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進入競爭激烈的知識經濟時代，僅靠勞動力、資本、原料和能源的經營管理，已經不能滿足企業改革發展的需要，高級人才和員工的整體素質對企業的生存發展的決定性作用比以往任何時候都更加深刻地表現出來，人力資源管理在企業的經營發展中的主導地位日益凸顯。目前，在大多數的國有企業中，還采用傳統的人事管理模式。傳統的人事管理最大的特點是穩定性極高，一個人一旦被安置在一個工作單位或崗位上工作，常常一干就是一輩子。隨著市場經濟的發展，這種靜態管理遠遠滿足不了企業生存和發展的需要。因此，確立先進的人力資源管理理念，建立新的人力資源管理制度，才能使企業吸納、留住和用好人才，促進企業穩定、可持續性地又好又快發展。

一、國有企業人力資源管理現狀

目前我國大部分企業，尤其是國有大中型企業的人力資源管理還處在“希望嘗試卻不知所措”的特殊境況。長期的計劃經濟體制帶來的觀念束縛，和其他種種文化、社會原因，使得國有企業人力資源方面存在很多突出的問題，這些問題很可能直接影響到了國有企業的競爭力，使國有企業在“人才核心”競爭中，喪失優勢。

1、當前國有企業的經營管理人員仍是行政委派。大多數由行政任命的企業經營者與企業利益不緊密相關，缺乏把企業辦好的最基本的利益沖動。缺乏職業經營者的理性，對改善企業經營的理念、措施被動接受，行動遲緩。人才錯位現象嚴重，由于“官本位”的影響，一方面工人、技術人員被人看不起，另一方面將大量有技術專長而不具管理才能的人選拔到管理崗位，造成人才的倒掛。

2、當前國企的人事管理的精力主要在于考勤、檔案、合同管理等，缺乏系統的人力資源管理與開發體系，屬于服務性而不是開發性。

3、缺乏對人力資源的戰略規劃。企業發展規劃基本不考慮人力資源的發展問題認為企業所需人力資源隨時可以從人力資源市場獲取，殊不知這種短視行為造成企業需用人時卻無可用之人。

4、國有企業管理人員、員工待遇不和其貢獻掛鉤，國企內部工資待遇大多不能拉開差距，趨向平均化，與外資、合資、私營企業的人員相比明顯感受到不公正。

5、國有企業只重視用人，缺乏培養、開發人才意識，人力資本投入幅度小。

6、缺乏有效的激勵機制。不公平、不公開、不合理的物質分配嚴重挫傷了企業一線人才的積極性，使人才失去奮斗目標。

二、當前國有企業人力資源管理亟待解決的問題

1、體制上的問題：從勞動人事管理體制到人力資源管理體制的轉變

這幾年來，盡管很多企業開始意識到，人是企業中最活躍、最具能動性、最可增值的要素，人力資源是最有潛力的資源。且在這一管理思想的指導下，眾多的國有企業紛紛摘下“人事部”的牌子，易之以“人力資源部”。但事實上，國有企業的人力資源管理狀況并不樂觀，新部門的職能同原來的人事部相比并沒有太大改變。所謂的人力資源管理只不過是人事管理的一種時尚提法而已，人力資源管理并沒有發揮其應有的作用，管理體制還沒有徹底轉變，實質上仍是行政管理體制，而不是經營體制，具體表現在：

（1）用人制度僵化、缺乏競爭機制。現行國有企業用人制度缺乏競爭性、公開性、公平性。人員的聘用仍是通過主管提名、人事部門考察、組織討論的方式決定。公開選拔、競爭上崗的方式還沒有進一步推行。員工與企業簽訂勞動合同后，只要沒有違反公司規章制度，都會按時享受相應待遇。同時人員配置機制不規范，因人設崗現象嚴重，因事配人還不能徹底落實，工作職位與個人能力上的能級對應原則沒有充分體現。造成人才缺乏與人才浪費并存，人才閑置與用人不當并存。

（2）分配制度缺乏新的突破，動力機制與約束機制沒有完善。分配制度還沒有真正成為經營管理的推動力，生產經營效益與分配水平沒有取得良好的相互作用效果，分配制度創新難度大，分配制度改革滯后于經營內外環境變化。

2、管理上的問題：人力資源部如何成為經營戰略上的合作伙伴

（1）人力資源部在經營戰略實施中具有舉足輕重的地位，應納入經營決策層，但現實中卻普遍充當執行、參謀的角色，只是著眼于當前的業務管理，僅是在企業“需要”時發揮作用，如補充人員、平時發放工資、培訓職工、解決勞資糾紛等，沒有上升到企業經營戰略上的全局考慮。

（2）缺乏可行的人力資源管理發展戰略。經營戰略中比較重視產品開發、質量保證、成本降低、市場占有等方面，但忽視人力資源方面的內容，如人力資源規劃、開發培訓、員工發展等。

（3）人力資源管理與企業文化的合力沒有自發形成。員工的個人價值體現在人力資源管理體系之中，而企業價值、經營理念則體現在企業文化，這兩者如何相融合，共同形成企業發展的合力、推動力，是當前一個薄弱環節。因為人力資源管理體系中的各部分(如績效評估、人員提拔、薪酬等)與個人價值更相關，只有當個人價值轉化為企業價值，人力資源管理才能與企業文化形成合力發揮更明顯更直接的導向作用、凝聚作用、激勵作用，共同實現經營戰略目標。

3、策略上的問題：缺乏科學、合理、有效、可行的員工績效評估體系。

習慣沿用傳統的、經驗判斷為主體的績效評估手段，評估因素單一，理論上成熟的評估體系在國有企業的實施時間不長，缺乏可借鑒的經驗；在挖掘員工潛能、幫助員工發展方面體現不足，員工大多是被動地參與；評估結果與薪酬、晉升不直接掛鉤，還有很多人為因素起作用。

4、人力資源重組與結構調整上的問題：成員增效與機構人員重組優化。

這兩項工作觸及利益格局的調整，涉及面廣、政策性強，其艱巨性、復雜性、敏感性十分突出。

5、人力資源信息化管理手段上的問題：面臨網絡信息化的挑戰與國有企業信息化水平的制約。

三、國有企業人力資源管理對策

1、創新企業人力資源管理理念

一是要確立從管理人到開發人的理念。樹立“堅持以人為本，注重潛能開發，講求投入產出，進入決策過程”的現代人力資源開發意識，積極倡導面向國內外的人才市場引才借智，強調以人為本、因人擇事，始終堅持把對人的開發放在第一位，使每一個人的創造才能得到盡情的施展。二是確立從管理人到服務人的理念，逐步實現由傳統的單一管理向多元化、多層次、全方位的服務性轉變。三是確立從行為管理到心理管理的理念，要善于運用心理學和行為科學的方法，研究員工的心理現象，了解員工的心理需求，把握員工的心理規律。四是確立從事本管理到人本管理的理念，強調以人為中心，促進兩個發展相統一，即既要促進經濟社會的健康持續發展，又要促進人自身的全面發展。五是確立堅持兩元目標的理念，即提高人的智力和激發員工的活力。

2、建立與現代企業制度相適應的人力資源管理體制

制度因素是影響人力資源管理方式和水平最為重要的因素，建立與現代企業制度相適應的人力資源管理體制，要做大量的實際工作，主要包括用人制度、分配制度兩大方面，重點解決“管理人員能上能下，員工收入能多能少，人員能進能出”的問題。

（1）對高層經營管理人員實行績效年薪制，根據職責、風險、經營業績大小確定薪酬水平，合理拉開與一般員工的薪酬差距，建立符合國有企業實際的招聘、使用、晉升、獎勵、培訓、分配制度。

（2）建立動態的用人制度。對關鍵性管理、技術崗位和急需、短缺人才實行市場導向型的薪酬制度，薪酬標準與市場價位接軌，避免人才外流。

（3）健全“以人為本”的薪酬激勵制度，建立“效率優先、兼顧公平”的分配制度。對普通員工實行技能導向型和工作導向型的崗位工資制度，做到以崗定薪，崗變薪變。

（4）實行資本、技術要素參與分配，探索管理者期股、員工持股、技術入股的新辦法，以穩住優秀人才和技術骨干。

3、強化人力資源管理部門在經營戰略上的職能作用

（1）把人力資源管理部門提升到經營戰略的決策部門，而不僅僅是執行部門。高層管理者應當在職能范圍適當授權、放權。

（2）加大人力資源投資，注重培育“學習型組織”。以戰略的眼光去看待在吸引人才、培養人才方面的投入，健全職工教育培訓組織，完善“培養、使用、待遇一體化”的新機制，加強員工的繼續教育、終身教育。

（3）重建人力資源管理人員自身的知識體系。必須具備現代化的管理科學、行為科學等方面的知識，必須熟悉國家有關法律法規，了解企業經營的內外環境及本企業生產流程、發展方向，掌握全體員工的個人基本信息。

4、建立與健全科學、客觀、合理、有效的員工績效評估體系

（1）先進行全面的工作分析、崗位分析，在此基礎上制訂績效評估標準，評估的因素要比較全面、合理。

（2）人員分類考評。除制訂通用的考核標準外，還應根據人員的崗位、職責的不同，分別按高層管理人員、普通管理人員、生產性人員和非生產性人員分別制訂評估細則，可實行自我評估、下屬評估與上司評估、專項評估相結合的辦法。

（3）指標定量化，并以實際工作結果為依據，既評定工作的數量，又評定工作的質量；既考評個人業績，又重視考評團隊業績，使個人業績與團隊業績保持一致；既注重絕對標準，又注重相對標準。

（4）建立反饋制度，減少評估誤差，并根據實際條件的變化而提出評估方案的改進，以保持其長效性。

5、建立和應用CIMS系統，提升人力資源管理信息化整體水平

建立和應用CIMS系統，將企業內外部有關人力資源的信息集成為一個信息庫，可以方便和加強管理者對這些信息的管理。企業內部信息包括在職人才信息、離職人才信息、人才儲備信息、人才工作動態跟蹤信息等。通過這些信息，企業可以隨時了解人才離職率變動情況以及離職原因，從而有針對性地及早采取相應措施。

6、加強企業員工素質教育，強化自我激勵機制

（1）完善競爭機制。當今，不少國有企業不斷倡導員工的競爭意識，但效果總是不盡如人意，最關鍵的是因為沒有把每個員工置于崗位工作壓力中，沒有使他們感到生存危機。如果對每個崗位規定了具體的工作標準，并建立嚴格的績效考核機制，對不能勝任工作者實行淘汰管理，那么，每個員工就會自覺、自動地去提高自身素質。

（2）完善需求機制。也就是依據企業自身發展需要如企業組織結構及戰略目標；管理者對員工的工作績效要求；員工的自我評價等進行有計劃、有針對性地員工培訓教育，并在企業內部營造“學習型企業”和“學習型員工”的良好氛圍。

（3）完善成果轉化機制。在企業所實施的每項員工培訓教育中，必須通過考核并與員工的獎酬、晉升等有機結合，使“要我學”變為“我要學”。

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中圖分類號：TD327.3 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）44-0134-01

在市場經濟不斷發展的情況下，人力資源的管理在企業中占據著重要的地位，隨著社會的發展，我國的經濟呈現出了高速發展的態勢，同時隨著市場經濟體制的改革，使得我國經濟市場呈現出空前的繁榮景象。這樣的經濟形勢下，進一步做好我國國有企業人力資源管理工作，完善我國國有企業人力資源的管理制度，儼然是重中之重。因此為了提高國有企業的核心競爭力，國有企業必須要改變傳統的人才體系，建立起合理有效的符合企業發展現狀的人力資源管理體系。

1 我國國有企業人力資源管理的狀況

1.1人力資源管理意識薄弱，管理重視程度不夠

國有企業近年來的人力資源管理進行了很多次的改革，但成果不是很大，還處在傳統的人事管理階段，沒有形成真正意義上的人力資源管理意識。現在，大多數國有企業把生產、市場等工作作為企業的重點，從而就會忽略人力資源管理的重要。人力資源管理部門在一定程度上只具有后勤部門的性質，沒有將其作用充分的發揮，更沒有認識到人力資源的管理工作是和企業的生產息息相關的，從而影響企業的發展。

1.2沒有重視人力資源的招聘和選拔的工作

在國有企業中人力資源招聘是一個起始點，企業若能夠招聘到高素質的人才，對企業的生產效率會有很大的提高。但現今我國國有企業的勞動者存在的普遍問題是文化水平、技能技巧較低、員工在思想上沒有危機感、工作效率低等一系列問題。這樣的現狀并不適應市場經濟發展的需求，因此，企業的長期發展壯大還有待于挖掘和發現新型的高素質人才。

1.3人力資源的管理方法不當，技術不夠完善

國有企業的管理理念比較陳舊，在管理過程中缺乏對員工的有效的績效考核機制，在實際考核中隨意性比較大，使得考核工作失去了它本身的嚴肅性和有效性，導致人力資源管理的職能不能得到有效發揮。并且激勵機制也不夠完善，使得員工在工作中沒有發揮高效的工作效率，生產效率低，從而也影響了整個企業的生產效率。

2 人力資源的管理策略

2.1健全人力資源管理體系

制度已經成為了影響人力資源的水平的重要因素。很多企業已建立了現代化的管理制度，但是管理的方式還是以前的模式。因此，國有企業應該改變傳統的以人為成本的觀念，要切實的做到以人為中心，從而推動企業的發展，科學的培養員工的素質，發掘其才能，提高員工的工作業績與效率。這種以人為本的工作理念，能夠有效的調動員工工作的積極性。其次，要建立符合企業實際的使用，晉升，嘉獎，分配等制度，做到公平的分配，對高層管理人員實行年薪制度，根據具體的個人貢獻進行加獎，對技術型人才也要采取相應的制度，避免企業人才的流失。

2.2加強對員工的培訓，對人員實行合理的配置

國有企業需要加大培訓力度，營造企業的文化氛圍，最大限度的挖掘員工的潛能。除此之外，需要根據企業本身的實際狀況對不同的員工實行優化配置。一方面在企業中實行公開的招聘制度，按市場經濟的要求來選拔員工，對其進行優勝劣汰，把本公司需要的人才留下，減少人員過多現象。另一方面，在安排工作時應當依據每個人的不同特點，讓其才能得到充分的發揮，提高企業的整體生產效率。另外，企業對于員工的定期培訓也是必不可少的一項環節。國企的人力資源部門可以將選拔之后的人才送往高校進行相關的學習或者技術培訓；也可以在企業內部進行定期的培訓，增強員工的凝聚力和團結意識，這樣才有助于企業的長期發展。

2.3建設企業文化

現代的國企往往做容易忽略的就是企業文化，一個企業的蓬勃發展與好的企業員工是分不開的，而企業文化反過來也能夠引導員工工作方向，端正員工的工作態度。當今社會提倡的是“以人為本”的企業文化，強調以人為中心，進而來實行企業的整個運作管理，充分調動員工的積極性，主動性和創造性。由此可見，企業文化是一種力量，具有凝聚力、導向力、約束力。它的最終目標是創造一個積極向上的氛圍，這是企業的核心所在。每個企業都應該擁有自己的企業文化，并且要有特色，符合自身的發展狀況和未來的發展目標，這樣才能使企業擁有鮮活的血液。

2.4制定企業人力資源管理戰略，提高人力資源管理的地位

人力資源的管理者需要根據企業的發展，認真分析企業發展的現狀，從而

將有價值的信息提供給企業的管理者，管理者根據分析判斷，來制定企業發展的具體方案，從而增強企業的發展水平。其次，企業需要適當地修改當前的管理模式，根據市場的發展需要，將人力資源管理切實的放入企業的發展中來，兩者得到真正的結合，這樣才會使企業的宏偉目標得以實現。

總結

總之，在當前的市場經濟下，國有企業是我國國民經濟的重要組成部分，對國家的經濟發展有一定的影響作用。自改革開放以來，國有企業得以新生，力量不斷壯大，也有很大的發展潛力，但是國有企業目前存在著人力資源管理機制不健全這一問題，因此企業的發展還需要有合理的人力資源管理，企業需要把人力資源作為重點。從戰略角度出發，形成完善的人力資源配置與機制，加大投入人力資源，人力資源的管理涉及到企業的生存和發展，因此，企業管理部門需要在思想和行動上采取相對應的措施，做好人力資源的管理工作。

參考文獻

[1]鄭美玲.淺談我國人力資源開發.科技情報開發與經濟，2007，3

[2]朱國文.國有企業戰略人力資源管理模式研究 [J].哈爾濱工程學，2012（09）

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加強人力資源開發與管理，不僅是全面踐行科學發展觀，發展社會主義市場經濟的需要，而且是國家、民族、企業長期興旺發達的重要保證。加快國有企業人力資源管理的發展步伐，把握國際人力資源管理的發展趨勢，解決國有企業人力資源管理中存在的問題，推動國有企業全面、協調、可持續發展，增強綜合國力，具有重要的現實意義和深遠的戰略意義。。

一、加強國有企業人力資源管理的必要性

（一）加強國有企業人力資源管理是實踐科學發展觀的必然要求

科學發展觀的核心是以人為本，加強國有企業人力資源管理是堅持以人為本的重要舉措。隨著政治經濟體制改革的深化，人力資源管理是國有企業發展的動力源泉， 是國有企業發展戰略的內在要求，是國有企業可持續發展的根本保障，因而必須在人力資源管理上深入踐行科學發展觀。

（二）加強國有企業人力資源管理是企業戰略管理的動力源泉

企業人力資源管理是戰略管理的重要內容，處于戰略管理的首要位置， “人是一切企業競爭、發展的控制因素”，隨著企業對人力資源的利用和開發，人力資源管理逐漸被納入到企業發展戰略規劃中，成為企業謀求發展壯大的核心因素，也是企業在市場競爭中立于不敗的重要因素。

（三）加強國有企業人力資源管理是國際人力資源管理的迫切要求

國有企業的人力資源管理工作就必須面對全球化。一方面是要立足本國、本地區、本單位實際，借鑒、吸取國內外先進的人力資源管理理論，加強國有企業人力資源管理研究與實踐，另一方面要加強對國際人力資源管理理論與實踐的研究，企業的國際化經營意味著必須追求戰略一體化與市場活動當地化的統一。

二、國有企業人力資源管理存在的問題及原因分析

（一）存在問題

1.國有企業管理機制的約束。（1）激勵機制不完善，挫傷了員工的積極性。（2）人才選拔機制不靈活，能上能下能進能出的渠道尚不暢通。（3）員工培訓機制不健全，無法滿足現代企業人力資源培訓與開發的需要。

2.國有企業人力資源管理機構設置不合理。雖然有很多國有企業已設置了“人力資源部”，但基本上是“換湯不換藥”。尤其是組織人事部門管干部，人力資源部門管員工，格格不入，各自為政，最為突出。

3.國有企業人力資源管理缺乏科學的技術手段，很難將先進的人力資源管理思想轉化為適合國有企業特點的可操作的制度、措施的技術手段。

4.國有企業人力資源管理復合型人才匱乏。（1）國有企業人力資源管理機構專業人才不足（2）國有企業各級管理人員對人力資源管理認識不到位。（3）國有企業員工整體素質制約著人力資源管理的進程。

5.國有企業人力資源管理部門與各職能部門發展不協調、不均衡。人力資源部門與其他部門之間的矛盾和沖突卻極為普遍，價值沖突、目標沖突、利益沖突、權力沖突、職能沖突較為突出。

（二）原因分析

1.管理機制上。國有企業決策層受固有管理機制、管理經驗、管理思想的影響，對人力資源管理的內涵和外延認識不足，沒有把人力資源管理放到企業戰略發展的高度去認知去考察。

2.在人力資源管理機構設置上，組織人事部門管干部，人力資源部門管員工，兩個部門兩條線，兩個機構兩系統，資源重疊浪費，源于決策層深化企業機構改革的廣度和決心。

3.在人力資源管理技術手段上，一是企業決策層認識不到位，資金、技術、設備引進和創新投入不足。二是人力資源管理部門學習新技術、掌握新手段、轉換與創新、提請新規劃等被動遲緩。

4.在人力資源管理專業人才上，即沒有很好的全面宣傳教育，又沒有系統的全員規劃培訓，這與企業決策層和人力資源主管的工作思路及管理方法密切相關。

5.在人力資源管理與各職能、綜合部門協調上，本位、權位主義比較嚴重，重于管理，輕視于服務，造成與各職能、綜合部門發展不協調、不均衡，不能形成部門間的親和力、凝聚力、統御力。

三、國有企業加強人力資源管理的對策

（一）進一步加強國有企業管理機制建設

1.建立有效的人力資源管理機制，實現人力資源的市場化配置。必須對原有的人事管理體制進行改革，構建人才選聘、使用、晉升、培育、考核以及職業生涯規劃等一系列綜合開發與管理的人力資源管理體系，激活企業內部人力資本有序流動，實現人力資源的優化組合。

2.建立保障企業發展的人力資源開發利用機制，營造拴心留人的環境。建立“識兵、選兵、育人、強兵、用兵”的人力資源開發機制，積極營造拴心留人的環境，在開發利用機制上，關鍵是有機的組合，將個人發展與企業發展緊密融合起來。

3.優化人力資源的激勵機制，實現人才與企業的有機融合。一是建立完善的考核機制，二是培育企業文化，增強團隊凝聚力，三是強化民主管理，充分發揮職工群眾的聰明才智，使仁者現仁，智者見智。。四是把人性化管理融入到每一管理過程，激勵全體員工的參與。

（二）進一步加強國有企業人力資源管理機構建設

1.機構設置。人力資源管理部門是一種具有組織職能的部門，可以三種方式進行人力資源部門的設置，一是按職能設置人力資源組織；二是按流程設置人力資源組織；三是按咨詢服務為主設置人力資源組織。

2.人員配備。可根據企業大小和實際需要，設置人力資源部部長一名，副部長1—2名，下設各職能科室，科長一名和科員1—3名。亦可根據實際情況需要，增設業務科室，配備人員。還應充分考慮國有企業所處的行業特點、業務水平、行政環境等因素。

3.技術手段。人力資源的技術系統主要應包括：選人用人技術、考評技術、薪酬設計技術、人力資源開發技術。企業可在方式方法上力求多種多樣，并探索出有效的技術組合，使企業的可持續發展后勁不斷增強。

（三）進一步強化全員職業培訓

1.人力資源管理人員培訓。既要加強本行業專業知識的培訓，又要加強財務知識、法律知識以及國家政策法規的培訓等；既要學習國內外先進的人力資源管理經驗和管理模式，又要學習先進的管理藝術與方法；既要注重內部培訓，又要結合外援培訓；努力提高溝通協調和應變能力，進一步增強自身綜合素質。

2.各級管理人員培訓。對企業各級管理人員的培訓，可采取聘請專家講座、在職函授、脫產進修、與高等院校聯合辦學、辦企業、定期考核評估等多種方式進行，進一步提高各級管理人員政治思想素質、業務技能、管理水平。

3.全體員工培訓。有針對性的對員工多角度、多層次地進行培訓，大力鼓勵員工在職學習，如黨校教育、成人函授、高等自考、脫產進修等，擴大到知識更新、管理藝術、個人發展，提升培訓的內涵和效果。

（四）進一步加強人力資源管理部門與各職能部門的協調發展

1.人力資源管理與各職能部門的協調發展。我國大多數國有企業尚未將人力資源管理內化為自主全面協調服務，應密切與企業財務管理、生產管理、市場營銷、技術創新等職能部門間協同合作，實現人力資源組織間的信息溝通，進一步加強和改進人力資源管理工作，避免、消除與各職能部門管理因職責和權力等不同而帶來的沖突。

2.人力資源管理與企業綜合管理各方面的協調發展。人力資源存在于企業綜合管理的各個方面、各個崗位，諸如國有企業戰略管理、危機管理、國際化管理、企業文化等，必須實現人力資源管理與企業綜合管理的和諧發展、協調發展，要建立一整套實現人力資源和企業戰略匹配的戰略規劃。

四、結論

人力資源是最核心的資源，人力資源被提升到了企業戰略發展以及中華民族偉大復興的高度。。充分認識加強國有企業人力資源管理的必要性，深入分析研究國有企業人力資源管理存在的問題，探索國有企業人力資源管理的有效途徑，對于提高國有企業核心競爭力，提高國有企業經濟效益，發展社會主義市場經濟，建設人力資源強國，勢在必行，任重而道遠。

參考文獻

【1】李幼芬等主編，《世界政治經濟與國際關系》，高等教育出版社，1993年版。

【2】湯英牛、耿國妹著，《治國論》，中國文聯出版公司，1999年版。

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1國有企業人力資源激勵機制的作用

（1）激勵機制能夠有效提高員工的素質。

激勵是指通過給員工設定適當的目標，從而使員工在工作中能夠通過自己的努力達到預定目標要求的一個過程。在實際的工作過程中，通過激勵機制，員工可以更加清楚的認識到自己工作中的不足，從而針對自己的不足，進行有針對性的學習，這樣員工的綜合素質就會得到很大程度的提升，進而能夠為企業發展奠定良好的人力資源基礎，這對企業的長遠發展是百利而無一害的。

（2）激勵機制可以有效激發員工的潛能。

在當今競爭日益激烈的社會中，企業要想取得長遠發展，在激烈的市場競爭中立足，就要注重人力資源的培養，通過在發展中不斷提升人力資源的素質，進而提高自己在競爭中的實力。基于此，企業要做到盡最大限度的去激勵員工，要調動他們的工作積極性，使他們能夠以最飽滿的熱情投入到工作中去，不斷挖掘員工身上的潛能，對于一些優秀的表現突出的員工，要予以表揚，從而激發員工之間的良性競爭，這樣就能夠調動員工的積極性，讓他們自己愿意去工作，而不是為了工作而工作。員工的潛能得到充分的發揮，這樣對企業的可持續發展具有重要的推動作用。

（3）激勵機制可以有效的增強組織凝聚力。

俗話說的好，團結就是力量，企業要想持續發展，就要有一個良好的組織凝聚力，它是企業發展的基礎。在國有企業發展過程中，要對員工進行不斷地激勵，使他們能夠清楚的認識到企業的發展。與此同時，一個良好的激勵機制還可以促進員工之間相互競爭，從而形成一種團結協作、積極進取的工作氛圍，這樣就會不斷增強企業的凝聚力，對提高企業的市場競爭力具有極其重要的作用。

2國有企業人力資源管理激勵機制存在的問題

（1）國有企業人力資源管理激勵機制尚不健全。

國有企業人力資源管理激勵機制中的問題主要表現在：第一，國有企業人力資源管理機制中，尚存在著一些傳統的管理觀念，缺乏合理、公開的績效考核機制；第二，在國有企業中，員工缺乏對自身專業學習提升的意識，企業對員工的繼續學習也沒有足夠的重視，這樣一來，員工的專業素質和專業技能得不到提高，就會在一定程度上影響企業效益和長遠發展；第三，在國企中，科學的企業文化沒有能夠滲入到企業中去，企業對員工的號召力和凝聚力還不夠。

（2）國有企業現有的人力資源管理激勵機制缺乏創新。

我國的國有企業激勵機制與外企公司相比，尚處于起步的階段，企業的管理層對員工的激勵機制的認識也不夠，還是習慣性的采取集權管理的模式，按照等級關系來進行管理，這就大大的挫傷了員工的工作積極性，從而影響了企業的發展。此外，國企現行的職工薪酬結構也不合理，傳統的“大鍋飯”政策，導致了平均主義現象比較嚴重，職工薪酬缺乏崗位差異，使得職工對產品質量提升、工作方式創新等缺乏主動性，按部就班的敷衍工作，導致企業效益不佳。

3對國有企業人力資源管理激勵機制的建議

（1）建立健全合理的薪酬機制。

每一位員工都希望自己的付出能夠得到足夠的回報，所以公平合理的薪酬制度對企業員工來說是一個巨大的激勵。在實際工作中，企業要做到對同一地區同一工種采用基本一致的薪酬政策，確保薪酬的公平性。對于國有企業的管理者來說，要學會能夠在新的形勢下，創新管理觀念，要把薪資和市場經濟的要求緊密的聯系在一起，根據市場經濟的要求來對工資結構進行合理的調整，實行“多勞多得，優勞多得”的薪資理念，這樣一來就能夠充分調動起員工的積極性，從而保證企業經濟效益得到最大化。

（2）構建績效激勵機制。

進行績效激勵的主要方式有以下幾種：①物質激勵。根據斯金納提出的強化理論，物質激勵是一種強化的激勵手段，目的在于對員工的一些行為給予肯定。所以，企業對員工的物質激勵應該因人而異，根據他們的實際工作予以不同的激勵，比如：加薪、紅利、獎金、獎品等，采取不同方式的激勵機制，可以更好的調動員工的熱情，提高他們的工作積極性。②培訓激勵。企業給予員工培訓及發展的機會，可以有利于員工的職業發展。國有企業的管理者要引導員工正確對待企業給予他們的培訓，使他們能夠認識到對員工的培訓也是企業給予員工的一種回報，只有員工正確的認識到培訓的真實意義，企業才能達到培訓的最終目的。③榮譽激勵。對于一些在工作中表現很優秀的員工，企業要賦予這些員工榮譽稱號，這樣可以充分的激發他們的自豪感和責任感，這種激勵方式可以很好的調動員工的工作積極性。④職業生涯發展激勵。國有企業在員工職業生涯規劃方面就目前來說還是比較薄弱的，因此，在今后的工作中，企業的管理者要為員工合理的規劃他們的職業生涯，為他們提供更多晉升的機會，這樣不但能夠提高員工對企業的忠誠度，還可以激發他們的內在潛力，使他們能夠更加熱情的投入到工作中去。長久下去，對企業的發展具有一定的促進作用。

結語

總之，人力資源是企業的能動性資源，它對于一個企業的發展來說起著至關重要的作用。在今后的發展中，國有企業必須要結合自身發展實際，對員工實行合理的激勵機制，這樣可以有效的提高員工的工作熱情，讓他們能夠全身心的投入到工作中，員工的工作積極性得到了提高，將會更加有利于企業的可持續發展。

參考文獻

[1]徐波.針對企業人力資源管理的激勵機制應用研究[J].中國商貿，2011（12）.

篇（5）

隨著改革的深化,國有企業人力資源管理、開發與使用有了很大的發展,企業在人事、用工和分配制度上較傳統的勞動人事管理有明顯改善,但與市場經濟的要求仍有較大的差距。因此,我們有必要總結經驗、吸收教訓,尋求我國國有企業人力資源管理與開發的方式和途徑。

(一)對人力資源的認識不足

真正的人力資源部門應是一種服務和部門,為企業的各個職能部門服務:提供人員信息、績效評估標準、組織和實施培訓等。但原有國有企業人事行政部門卻是一種權力型部門,將企業員工看作一種管理對象,并不是把人力資源當作資源去開發利用。在新舊體制處于交替,并行的過渡時期,舊體制所執行的一些管理方法和機制尚未完全退出,新的用人制度和體制尚未建立或初步建立有待鞏固和完善。

(二)人力資源強度低、投入不足

目前,我國國有企業人力資源投資與輸入大幅度下降,甚至大多數虧損企業已基本停止了人力資源的投資。并且長期以來,忽視人力資源的開發和利用,根本談不上建立有效的人力資源投資制度,人力資源的早期培訓不足,中后期的追加投資基本放棄,虧損企業則更是談不上人力資源投資。

(三)國有企業人力資源流失嚴重,特別是高級人才資源流失嚴重

由于人事制度和勞動工資制度的改革,使得國有企業在人才競爭市場上處于被動的困境。從人才來源來說,大、中專的流向多元化,國有企業不再是畢業生唯一的選擇,甚至也不再是他們首選的去向。而目前,“三資”企業由于有各種優越工作環境和較高的工資待遇等原因,吸引了大量來自國有企業的高級技術、管理人員和技工。

(四)缺少一定數量的產業后備軍和一個完備的人力資源市場

從動態的角度來理解人力資源的獲得就是要有一個與產業結構調整、技術不斷進步相適應的勞動后備軍市場和企業家市場。我國目前存在相當數量的閑置勞動力,表面上看起來是許多人找不到工作,人力資源供大于求,而實際上這批勞動力當中的很大一部分人,他們的知識結構不合理,缺少技術進步和產業結構調整所需要是技能,這種勞動力供應和需求之間的結構失衡,從根本上制約著國有企業人力資源的獲得,也使國有企業在產業擴張與收縮的動態調整中缺少應有的彈性。

(五)國有企業人力資源使用上存在“高”與“低消費”現象

“高消費”是指企業用人的標準超過工作分析的要求,例如招碩士生去做高中生能干的工作。“低消費”是指企業用人達不到工作崗位的要求。造成“高消費”的原因是企業用人盲目攀比,以高學歷人才為榮或為了達到上級設定的人才比例結構,而不考慮企業的實際用人需求。造成“低消費”的原因是,有的企業一味追求低成本,待遇上留不住合適的人才。

二、對策與建議

由上可見,開發和利用人力資源已成為我國國有企業的一項迫切任務,國有企業人力資源與企業效益之間有直接關系,而目前我國國企正處于發展的暫時低谷,而國企人力資源管理與開發水平低,沒有充分發揮出我國人力資源的優勢,因而,從解決以上問題為出發點,綜合筆者個人學習所得,本文提出以下建議:

(一)確立“以人為本”的經濟管理觀念

人力資源管理是企業管理的關鍵。任何一個企業的經濟活動,都取決于人、財、物、信息等等。其中,人是第一要素,其他要素均受制于人,都由人操縱,只有通過人的運用才能創造價值,產生利潤。所以,人力資源是企業之本,人力資源管理是企業管理的核心,是企業諸項管理中的關鍵。

(二)建立和健全一套人力資源的挑選、培訓、業績評價和資酬激勵體系

嚴格來講,我國國有企業中的絕大部分,至少在目前還不具備這樣一套系統,也就談不上真正意義上的人力資源管理。例如,企業最迫切需要什么樣的人力資源?根據什么來進行資酬激勵?所有這些問題都離不開這幾個細分功能的發揮。又如,人們已經越來越多地認識到員工培訓的重要意義(新產品、新工藝、新技術的不斷增加使得培訓成為競爭的一種基本武器;沒有培訓就不可能成功地獲得新技術并加以運用;恰當的培訓所增加的價值和缺少培訓所導致的損失是如此之大,使人們不敢忽視培訓的作用等等),但又擔心勞動力的跨企業轉移使得經過培訓的員工很快地把他們獲得的新技能用于為本企業的競爭對手服務,因此,不少企業在培訓的投入上始終心存顧慮,畏首畏尾,這就要求有一個比較完備的培訓規劃和約束機制,來保證“誰從培訓中獲得利益就由誰來支付為此而產生的費用”。人力資源管理必須和企業的基本戰略目標相一致,而建立和健全人力資源的挑選、評價和資酬體系,正是為了從系統的角度保證人力資源的功能發揮,來支持企業戰略目標的實現。

(三)企業內部引入競爭機制和風險機制

篇（6）

    一、國有企業存在的各種問題

    (一)先進的科學管理理念和傳統觀念的沖突

    1.企業領導者方面

    企業經營者與企業利益不緊密相關,缺乏把企業辦好的最基本的利益沖動。大多數經營者由行政任命,缺乏職業經營者的理性,對改善企業經營的理念、措施被動接受,行動遲緩。如大多數國營企業尚沒有成立真正意義上的人力資源部門,管理理念停留在傳統的人事管理的階段上。傳統的人事管理制度已制約了國有企業的深化改革。由于企業經營的內、外部環境所迫,由人事管理向人力資源管理轉變已成為國季淦業改革進一步深化過程中的必修之課。

    2.企業員工方面

    企業員工方面則是多年的傳統設計、工藝生產和管理觀念使他們形成習慣性思維和守舊思想,對于新的科學的管理觀念很難接受,因此很多先進的科學管理模式在短期很難推廣,往往因欲速求成產生很多相反結果。如近年來一些國有企業為了提高科學管理、注入新鮮血液,聘用了很多“海歸”高級管理人才,但是其結果少則幾個月,多則一兩年,都灰溜溜地走了,其中不乏在國外名企工作過的高級管理人才。是這些人才無能嗎?當然不是,是因為沒有施展才能的平臺,所以很難有所作為。因此科學理念的引進需要長期人力資源管理平臺的搭建。

    (二)企業行為政府化,潛意識中政治氣氛濃厚,重“名”而不重“實”

    這種行為在國有企業較為嚴重,如管理者的考核任命強調政治表現,但有些業務骨干卻因為不善拉關系而受到冷遇,“又紅又專”的標準最后往往變成“紅而不專”。

    (三)領導更換頻繁,導致企業行為明顯短期化,只重眼前利益

    國企領導較少考慮到戰略、文化層次,即使制定了戰略目標,也不能保證它在下一任內的延續性,相應地企業更缺乏支持戰略實現的長期人力資源規劃。還有就是只想到自己這一任的利益,根本不把企業長遠利益考慮在內。

    (四)缺乏一個現代化的人力資源管理機構

    許多國有企業已將原來的人事處、人事科更名為人力資源部,其中部分企業已經逐步認識到人力資源管理在企業經營活動中所創造的價值,但是相當一部分企業只是形式上的改動,換湯不換藥,與原來無實質性的差異,從用工制度、人事制度、分配制度到企業經營者的任用制度基本沿用傳統的方法。對人力資源管理的引進,又較普遍地模仿西方經驗,只是簡單地嫁接一些技術工具和工作程序,忽視或沒有意識到與民族文化、行業特征及企業具體情況的結合。

    (五)人力資源投資嚴重不足,員工素質難以適應市場經濟要求

    由于國有企業在我國存在的時間較長,各種觀念還沒有把人力資源投資納入在內,對員工的投資就更談不上,這樣就導致了企業員工的素質難以適應市場經濟的發展要求。還有就是企業缺乏對員工進行崗位培訓和崗位教育,沒有從長遠的角度為企業培養人才,儲備人才,沒有意識到人力資源投資其實是企業一項長期而有效的投資,只是考慮到了企業眼前的效益。

    (六)激勵機制不完善,職工積極性難以調動

    國有企業包袱沉重,矛盾重重。員工工作消極,工作缺乏主動性;合作能力差,缺乏團隊協作精神;時間觀念差,紀律松散;工作責任心不強,員工間、部門間扯皮現象嚴重等等。許多問題不是一時采取某個措施能解決。因此許多企業領導也無可奈何,進行管理制度創新熱情不足。為保證能計劃、有效地完成流程,合理的控制成本、費用,最大限度地發揮企業的人力、物力價值,達到企業年度戰略目標,國有企業必須建立科學、合理的績效管理制度和高效、實用的員工激勵措施。

    (七)企業文化建設范圍狹窄,內容陳舊,對員工的凝聚力微弱

    多數企業對企業文化的理解還很膚淺,也沒有明確的價值觀。由傳統的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象,不能吸引企業外部的優秀人才。

    (八)領導者本身的素質和管理水平也亟待提高

    二、市場經濟條件下的改革方案

    (一)現代市場競爭也就是人的競爭,人力資源管理在現代企業中扮演著越來越重要的角色。國外企業普遍認識到企業人力資源部門對組織整體效率和獲利能力能起到重要的影響力,積極致力于對企業人力資源管理體系的完善。但是,十幾年的企業改革并沒有使我國國有企業擺脫傳統計劃經濟體制形成的人事管理體系。企業人事部門仍然是一個非生產性的行政職能部門,難以形成和維系高素質的職工隊伍。一方面,傳統的人事管理缺乏科學性和前瞻性,無法有效提高職工素質,從而提高企業生產力;另一方面,傳統的人事管理無力保留住優秀的人才,導致國有企業人才流失嚴重。因此,大力加強國有企業人力資源管理體系建設,提高人力資源素質,是當前國企改革,特別是現代企業制度建設的一項重要工作。

    (二)發展是硬道理,沒有科學管理理念肯定不行,那么如何引進呢?人力資源管理不是人力資源部一個部門的事情,它是全體員工共同的管理。它需要公司高層的大力支持,中層的參與,基層的廣大認同。首先說服并得到高層得到支持,然后定期的反復向基層宣貫、培訓,得到廣大認同,打好一定的平臺,最后通過中層參與,分階段漸進式實施。同時通過反復調研、調整達到預期要求。就像“華為的冬天”一文說過技術的引進需要經過先僵化再優化再固化的長期過程,同樣科學的管理理念的引進更需要這樣一個長期的發展過程。

    (三)建設現代企業制度改革不僅是制度創新,同時也包括組織建設。人力資源管理是現代企業管理的有機組成部分。建立科學的人力資源管理體系是現代企業制度改革的內在要求。從過去行政性人事管理向現代企業人力資源轉變,需要在觀念、體制、組織上對政府機構和企業進行改革。建立國有企業的人力資源管理體系,首先需要改變傳統計劃經濟體制下的人事管理觀念。在越來越激烈的市場競爭中,企業間的差異已逐漸由物質資本差異性轉變為人力資源差異性。

    可以說,人力資源管理是現代市場競爭的必然結果。但是,國有企業人事管理部門的運作并不以市場競爭為導向,管理被動且缺乏目的性。轉變傳統人事管理觀念,要求企業人事管理以企業發展目標為指導,認識到人力資源管理是企業成敗的重要影響因素,樹立人事管理的市場觀,使人事管理部門有目的地、主動地和有效地完成各項管理職能,從而實現企業戰略。

    (四)建立國有企業的人力資源管理體系,要求政企分開,實現勞動力的自由流動。勞動力的自由流動是人力資源管理體系得以運行的條件,企業只有在較完善的勞動力市場上才能自由地找到所需要的職工,各種人才也才能自由地選擇合適的企業。同時,勞動力的自由流動也給企業和職工以壓力,促使企業不斷優化其人力資源管理體系以保留住優秀的人才,使企業職工不斷努力提高自身素質以適應企業的要求。雖然國有企業在用工用人制度上已有部分自主權,但人事管理上仍然政企不分,國有企業人事部門既對企業負責,又對政府勞動人事部門負責,職工存在就業剛性,嚴重阻礙了勞動力的自由流動。因此,必須徹底改革國有企業人事管理制度,實現政企分開和勞動力的自由流動,完善勞動力市場,使企業面向市場,根據企業經營需要對人力資源進行自主管理。轉變政府勞動人事部門職能,積極幫助企業人力資源管理體系的建設。在實現政企分開以后,政府勞動人事部門的職能也應發生相應的變化,從過去直接參與企業人事管理轉變為為企業的人力資源管理提供各種服務。

    (五)由于人力資源管理體系是國有企業面臨的嶄新課題,政府部門可以利用專家和信息優勢,廣泛吸取國外先進企業人力資源管理體系的優點,結合中國國情,建立我國自己科學的人力資源管理體系模式并向企業介紹和推廣。同時,政府勞動人事部門還可為國有企業在建立人力資源管理體系過程中提供專家服務和專業人員培訓,人員選拔能力測試題庫建設等技術服務。加強國有企業人力資源管理的組織建設,健全人力資源管理功能。

篇（7）

國有企業從傳統人事管理向現代人力資源管理轉變過程中，為適應國際化、市場化激烈競爭的需要，人力資源管理的方法、手段、工具亟需改進，如何對人力資源管理的效果進行評估是企業面臨的重要課題之一。現有的人力資源利潤中心、人力資源指數問卷調查等人力資源管理評估方法均需企業擁有完善的信息系統和長期歷史數據為基礎，而大多數企業的基礎數據相對分散，且大部分指標無法量化。筆者結合在國有企業工作的一些體會，采取定性與定量相結合的方式，通過設計指標集，采用德爾菲法對國有企業人力資源管理工作進行評估，比較并得出企業人力資源管理與目標指標的偏差，從而為企業改進人力資源管理提供了一個方法。

一、人力資源管理評估問題的提出

一段時期以來，國有企業紛紛將人事勞資部門更名為人力資源部，由于國有企業受傳統計劃經濟影響較深，沒有真正形成職工能進能出、工資能升能降、干部能上能下的用工機制。國有企業在進人時有充分的用工自，但大量非在崗人員由于職工觀念等原因不能通過正常渠道向社會分流。國有企業在歷次工資調整時存在的“大鍋飯”傾向，導致中高級人才收入普遍低于市場同類人員水平，部分普通員工收入卻高于市場同類人員收入水平的薪酬“倒掛”現象，績效考核結果沒有真正成為員工收入分配的依據。國有企業人才隊伍選拔范圍較窄、流動性不夠、結構不夠優化，業績考核缺乏科學性，員工崗位管理呈現“上山容易下山難”。由于現代人力資源管理沒有明確具體的工作標準，同時因為缺乏合適的企業人力資源管理狀況的定量評估工具，企業較難客觀評價本單位人力資源管理存在的主要問題，改進措施不夠明確具體，現代人力資源管理推進速度與實際效果不盡人意，與實際需求相比較尚有較大差距，在一定程度上影響了員工的工作積極性，影響了企業組織的整體績效。

為適應現代人力資源管理工作的需要，加快國有企業從傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的步伐，查找企業人力資源管理存在的主要問題，制訂針對性較強、具有較好操作性的改進措施，本文對國有企業人力資源管理工作所涵蓋的主要內容、關鍵節點及具體要求進行了研究，通過設置指標集對企業人力資源管理進行綜合評估。

二、建立人力資源管理評估模型

人力資源管理評估模型由兩部分組成：①制訂人力資源管理評估標準，包括一級指標集、二級指標集，二級指標影響因素集等；②建立人力資源管理評估模型，包括二級指標權重設計、計算公式確定等。

1．確定評估的一級指標、二級指標、影響因素和審查資料，制訂人力資源管理評估標準

一級指標是對人力資源管理工作涵蓋范圍進行劃分，可根據企業戰略目標選擇較為側重的方面，對與企業戰略目標關聯度大的配以較大的權重，對關聯度較小的權重可配小一些。二級指標應充分反映人力資源管理工作的主要內容，也要多考慮容易量化或定性評估的方面，二級指標數量可根據企業工作主要目標和實際情況確定，如基礎工作較好的企業二級指標數量可多一些，快速發展型的單位可多一些中長期指標。影響因素應充分反映該二級指標可能出現的各種情況，且應簡明扼要，能定量的盡可能采用定量標準，不能定量盡可能使用文字進行描述，以便于評估實施。審查資料是單位在評估時應提供的規章制度、基礎臺賬等，要與評價影響因素結合緊密，做到能為評委提供真實、易于判斷識別的基礎資料，從而有利于全面、公正評估人力資源管理對組織績效的貢獻和人力資源管理職能具體落實情況。

2．根據指標集和權重集建立人力資源管理評估模型

根據人力資源管理職能覆蓋范圍，將人力資源管理職能劃分為人力資源計劃、制度建設、基礎管理、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理、招聘與配置、工作分析和福利管理等十項一級指標，每項一級指標依據主要工作內容劃分若干二級指標 (membra)，并對每項二級指標結合企業的管理目標確定權重Wi（weight）。組織若干名評估專家對每項二級指標進行評估，根據專家對人力資源管理業務的熟悉程度合理確定每位評估專家的評估系數Cj (coeffiCjent)。每位評估專家根據對單位該二級指標的實際完成情況確定評估值Aij,各位評估專家的評估系數Cj乘以評估值Aij累加后得出該二級指標的加權平均分Ki, 加權平均分Ki乘以二級指標權重Wi為該二級指標評估分Mi（assessment of membra），各二級指標評估分累加后即為人力資源管理評估分T（assessment oftotal）。計算公式分別為：

每個二級指標專家評估加權平均分（以40個二級指標、8名專家為例）：

K1=C1A11+C2A12+…+CjA1j+…+C8A18

Ki=C1Ai1+C2Ai2+…+CjAij+…+C8Ai8

（i表示第1～40個二級指標，j表示第1～8位評估專家）

各二級指標評估分：Mi=Ki×Wi

人力資源管理評估分： T=∑（M）

二、人力資源評估模型的具體應用

企業在組織實施人力資源管理評估時，為減少、修正評估人員的主觀影響，應選擇多名有經驗的專家或管理人員，按照對企業了解的職能實際完成情況逐項判斷，對每個二級指標的實際完成情況按影響因素給出評估系數。企業還可根據專家對業務的熟悉程度給予不同的權重系數，對評估系數進行再次修正，以進一步提高評估的效果，減少對評估結果的負面干擾。企業評估小組將人力資源管理評估結果與人力資源管理評估目標進行比較，發現人力資源管理評估指標的偏差，從而為企業改進人力資源管理提供了較為準確具體改進意見。

企業成立評估小組負責開展人力資源管理評估工作，在企業內部和外部選擇8名人力資源管理領域的專家成立一個評估小組，選擇評估專家時要考慮具有較強的代表性，如高層管理人員、人力資源經理、外部專家和被評估單位員工各占一定比例，以利于評估時充分考慮不同層面的意見，合理利用評估中的政治因素，減少評估中易出現的高估和低估所帶來的負面影響。

評估小組按照人力資源管理各項職能的重要程度確定各職能的權重分Wi，根據企業人力資源管理現狀，將人力資源管理職能劃分為人力資源計劃、制度建設、基礎管理、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理、招聘與配置、工作分析和福利管理等十項一級指標，然后再細分為四十個二級指標。如人力資源計劃再劃分為制訂人力資源戰略、年度計劃制訂及執行、組織機構調整、人力資源戰略動態管理四個二級指標，其職能權重分Wi分別是50分、40分、30分、20分，其它各二級指標也按此思路設置職能權重分，四十個二級指標權重分合計為1000分。

評估小組協商確定評估指標的具體項目及評估標準，對每一項二級指標所包含的內容及具體評估標準進行充分討論并訂正，使該標準具有較高的一致度、再測信度和良好的聚合效度、區分效度，以保證所有專家能從同一角度去理解各項職能所包含內容及評估標準。由于人力資源管理工作流程的關鍵指標不是很清晰，指標設計的界定比較困難，且大部分指標無法量化，給評估帶來較大難度，因此，對每二級指標完成情況采用定性方式進行評估，根據二級指標實際完成情況設置七檔評估值Aij，分別為1、0.9、0.8、0.7、0.6、0.3、0，各二級指標實際完成情況及評估值對應情況見圖一。

圖一各二級指標實際完成情況及評估值對應表

評估專家根據對被評估單位的了解情況填寫評估意見表。由被評估單位按各二級指標實際完成情況分類進行匯報，并提供相應資料。評估專家對擬了解的情況進行詢問，并審查企業提供的基礎臺帳、文件資料和相關報表，評估專家了解充分且完備的信息后，在相對獨立的空間，采用背靠背、互不通氣的方式對各二級指標實際完成情況進行逐項評估，評估意見表見圖二。

圖二評估專家評估意見表

評估小組根據聘請的評估專家對人力資源管理熟悉程度和權威性確定專家評估系數Cj，8位評估專家的評估值之和為100%，如考慮到聘請的外部專家理論水平較高、分管領導熟悉企業生產經營情況，可適度增加外部專家和分管領導的評估系數Cj。收集各位評估專家的評審意見后，根據評估標準及評估值（圖一）轉換為評估專家對每二級指標的評估值Aij，每二級指標評估專家的評估系數Cj乘以評估值Aij即為加權平均分Ki,加權平均分Ki乘以職能權重因素Wi并累加得出人力資源管理評估總分T，人力資源管理評估總分匯總方法見圖三。

圖三 人力資源管理評估總分匯總表

評估小組將評審意見匯總后反饋給專家組各位成員，要求各位專家參考匯總意見進行第二輪評估，第二輪評估時允許專家修改三分之一的項目評估值，然后收集、匯總并反饋，根據評估的實際情況可將此過程重復數次，直到專家的意見比較趨同時，才得出人力資源評估總分，確定最終評估結果。由評估小組提出人力資源管理評估綜合意見，指出該企業人力資源做得好的方面和不足的方面，好的做法可作為經驗交流給其它單位，對不足的方面限期進行改進，促進企業人力資源管理效益的提高，尤其是增強對組織目標實現的貢獻。

三、結語

通過設置一級指標和二級指標集，采用“德爾菲法”建立人力資源評估模型，對企業人力資源管理現狀進行全面、規范的評價，具有較強的人力資源管理導向作用，可在一定范圍內進行推廣和應用。人力資源管理評估的最終目標是引導企業查找不足、及時整改、促進績效、提升管理，因此，評估指標不宜過多，避免為了完成次要指標而忽視了主要指標，評估次數不宜過于頻繁，以免造成評估成本過高，建議一年開展一次。考慮到各位人力資源管理評估專家對每個企業的實際情況了解程度有較大差異，建議先由被評估企業自評并匯報，然后由專家提問并抽查相關資料后開始評估。鑒于人力資源管理評估的復雜性和過程的多變性，建議反饋意見具有較強針對性，好的經驗要盡快在其它單位推廣，對不足的方面盡可能采用定量或具體事件進行描述，以利于促進被評估單位及時改進。評估指標體系應保持一定的穩定性，但指標權重在不同時期可根據企業主要工作目標進行調整。企業人力資源管理評估是人力資源管理領域的前沿問題，諸多主客觀因素的制約使該項研究較為復雜，尤其是指標的設計、定性定量指標的賦值等問題，還需從理論和實踐上進行更深入的研究。

參考文獻

[1]教育部高等教育司編：《高職高專院校人才培養工作水平評估》，北京：人民郵電出版社，2004.6.

篇（8）

人力資源管理是企業的一項基本管理職能，是為實現企業向社會提供所需產品與服務，并使企業在市場競爭中得以生存和發展服務的。當今社會，科技日新月異，經濟發展突飛猛進，現代知識推動了人力資源的重組，21世紀的人力資源管理已成為現代管理的核心。本人認為，現實的市場環境對國有企業人力資源管理提出了新的挑戰，企業要生存和發展，就必須加強人力資源的開發與利用。

一、建立戰略人力資源管理體系

由于建立人力資源管理職能體系的內容比較廣，所以在人力資源管理過程中需要不斷進行管理創新和拓展人力資源管理的職能。根據我國企業的現狀，建議加強兩個方面的職能建設。

1.人力資源規劃

人力資源規劃就是為了滿足企業對人力資源的需求，根據企業的發展戰略和經營目標，分析企業人力資源的內外部的機遇與威脅，制定相應的人力資源管理的政策和措施。在人力資源管理職能中，人力資源規劃職能是最具有戰略性和應變性的職能，它是企業人力資源管理各職能的聯系紐帶。要做好人力資源規劃，就先要了解企業的戰略決策，經營環境和企業內部人力資源的狀況，因為企業不同階段的發展對人力資源的配置會有不同的要求。因此，人力資源管理部門要在調查研究的基礎上，對企業人力資源需求與供給的數量、質量、層次結構進行分析和預測，據此制訂人力資源管理與開發的總體計劃和分階段、分部門的配置方案，并認真實施，最后對人力資源計劃的執行過程進行考核評價，確保企業整體目標的實現。

2.招聘與選拔

企業在招聘人才對其進行在面試時，要看應聘者是否與職位相匹配，更要特別注重應聘者的價值觀念是否符合企業的核心價值觀、企業對應聘者的發展期望是否可以提供等因素，確保招聘的人選能長期為企業所用，避免人才的流失，造成員工的不穩定性，給公司帶來巨大的損失。傳統的人事管理只關心應聘者的條件是否與職位相匹配，或者只起到用人部門負責人與應聘者之間溝通、橋梁的作用而已。沒有重視人才對企業的長遠發展的重要性。

二、樹立人力資源管理新理念

人力資源是企業發展壯大的重要資源，因此要更新用人觀念。人才是企業的第一資源，優先投入人力資本，人與企業共同發展，重視引才借智的理念。企業必須把穩定的人力資源的開發與管理放到首要的戰略位置，以人的能力、特長、興趣、心理狀態等綜合情況來科學地安排人的工作，并且要充分考慮員工的成長和價值，建立有效的激勵機制，使員工在工作中能夠主動而充分的發揮積極性和創造性，從而提高工作效率，促進企業效益的提高。要轉變傳統的人事管理，把握現代人力資源的管理，還要靠一批能把理論與實踐相結合的人力資源管理的人才來完成，人力資源管理者身負企業選才、育才、用才的重任，其自身必須具有較高的素質，才能勝任工作，因此，抓好人力資源管理干部隊伍的建設是搞好人力資源管理與開發工作的前提。

三、搞好教育培訓，提高隊伍素質

隨著社會的進步，經濟的發展，市場對企業人才的整體素質的要求越來越高了，因此，加強人才的培訓力度將成為國有企業獲得高質量人力資源的重要手段，人力資源在企業的所有資源中是增值潛力量大、最具有投資價值的資源，而員工培訓是企業所有投資中風險最小、收益最大的戰略性投資。

企業把職工的教育培訓作為一個而系統工程，是適應企業的長期發展所需，這就要建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓網絡。首先，企業要從戰略高度認識員工培訓的重大意義，員工培訓是企業的一項最重要的戰略投資，有利于企業的快速發展，為企業帶來較大的利益；其次，講求實際的培訓理念。國有企業對員工的培訓，要充分采用現代培訓方式，廣泛使用實際案例，并與當前實際業務相結合；再次，抓員工的素質培訓。員工培訓分三個層次進行：知識培訓、素質培訓以及技能培訓。國有企業對員工進行知識和技能培訓的同時，要采取積極有效的培訓措施使員工的綜合素質得到提高，培養員工的正確價值觀、企業理念、良好的習慣、積極的態度以及較高的目標，只有這樣才能更好地對員工進行引導和管理。

四、塑造企業文化，凝聚團隊力量

在社會主義市場經濟條件下，企業文化是由企業自身的歷史傳統、行業特點、人員素質、發展水平和所處社會環境決定的。它既包括以提高企業家和管理者水平為目的的經營文化、制度文化和管理文化，也包括以提高員工思想道德水準為目的的精神、教育、娛樂文化，能夠長期推動企業的發展壯大。先進的企業文化是對員工最好的精神激勵，它是企業的靈魂所在。企業文化的中心是“以人為本”的人本文化，把人作為整個組織中最寶貴的資源和財富，最大限度地尊重人、關心人、凝聚人、依靠人、培養人和造就人，使組織和成員成為真正的命運共同體和利益共同體。在實踐工作中，需要抓好幾個方面的工作；一是重視人性特征，要重視職工的尊嚴、感情、情緒、價值、需求和思想，改善員工的工作與生活條件，激發員工的內在潛力。二是加強情感激勵。情感激勵就是以個人與個人或組織與個人之間的感情聯系作為激勵的手段,通過調節人的情緒系統,實現激勵的目的，對于激發員工積極性具有重要意義。三是培育企業精神。企業精神是在長期的生產經營實踐中所形成的員工群眾的工作態度、心理定式、價值取向和思想境界，是企業經營宗旨、價值準則、管理信條和企業哲學的綜合體現，反映了全體員工的共同追求和奮斗目標。

總而言之，國有企業人力資源管理遇到的各種新情況都是歷史發展的必然。但是，只要我們堅持用發展的眼光看問題，真正樹立“以人為本”的人力資源管理理念,根據企業具體環境用先進的人力資源開發與管理方法建立科學、理性的制度系統，就能從根本上形成吸引人才、凝聚人才、培養人才的企業氛圍，順利完成企業的生產、經營和管理等各項活動，從而推動企業整體實力和經濟效益的提高。

參考文獻：

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人力資源是企業的第一資源，擁有人才優勢，才能擁有競爭優勢。近幾年來，國有企業大量高素質人才流動到了私營企業，形成了單方向的人才流動即人力資本的流失，給企業帶來了巨大的損失，制約了國有企業的發展。

一、國有企業人力資源管理存在的問題

1.“人才短缺”和“人員富余”問題并存

國有企業每年都要到高校招聘畢業生充實自己的人力資源隊伍，但很多引進人才到了企業后一般呆兩三年后就會離開國有企業另謀生路，國有企業成了其他類型企業的“人才實習工廠”。造成的局面是每年都在招人，但每年都缺人。

另一方面,國有企業也存在著大量的閑散人員，有些甚至已經在其他企業上班了卻還在國企掛名領錢，“把國企這個鐵飯碗保住”。這些閑散人員不僅不能為企業創造效益，每年還要給負擔大量的社保費用，使企業背上了沉重的包袱。

2.激勵機制的不靈活或失效，挫傷了人力資本的積極性

激勵不足是目前國有企業中存在的最大問題。國有企業在工資、薪金等貨幣性物質激勵方面較私營企業仍有很大差距，而且沒有科學的設計好薪酬結構，并有效地和員工績效掛鉤。另外，福利待遇有些也一年不如一年。激勵不足帶來了一系列嚴重后果，諸如人員外流、企業員工出勤不出力導致企業效率低下等。

企業中的獎懲不分明，也導致員工認為干多干少一個樣，干好干壞一個樣，這就大大挫傷了人員的積極性和主動性，使得員工帶著情緒干活，造成了企業效率的低下。

3.人力資本投資不足

企業的管理人員缺乏人力資本的投資意識，只看重眼前利益，不舍得投資，怕“為別人做嫁衣”，不敢輕易投資培訓。有些企業，由于培訓制度不健全，使得渴望利用學習新知識、新技術的培訓機會增長才干的員工得不到培訓機會，而有關系和處于一定職位的人員卻秘密搶占這種機會，成了培訓專業戶。而有些培訓卻是流于形式，當問題出現時才“頭痛治頭，腳痛治腳”。培訓方式的呆板、內容枯燥，考核脫離實際，不僅無助于員工的進步，反而造成了員工對培訓產生反感，得不到應有的培訓效果。

4.人才選拔機制不健全

在國有企業選人、用人的過程中存在著一定程度的灰色現象,直接影響到了企業人力資源的質量。國有企業現在雖然大部分都已完成了改制,建立了現代企業制度，但也有相當一部分改制企業實際上是“換湯不換藥”,一些陋習依然存在，沒有實行真正意義上的競爭上崗。人際關系復雜，形成了非正式組織類型中的小團體、小圈子及利益分割，排擠優秀人才，導致人才的流失。在職務升遷、職稱評聘等方面，不是公開、公平、公正地進行，而是存在著“資歷”和關系的要求，論資排輩現象嚴重。由于國企用人制度上的弊端，使得一些學有所成的人無用武之地，人才進行閑置。二、解決國有企業人力資源管理問題的對策

1.樹立“以人為本”的觀念

樹立起對人力資源的科學認識，是尊重人才和高效發揮人才作用的必要前提和重要保證。在國有企業的管理中應樹立“以人為本”的觀念，提倡以人為本的管理方式。視人力資源為企業的寶貴財富，重視人力資源的培養開發、潛力挖掘；尊重、信任員工，通過人力資源管理來協調企業績效與員工滿意度的關系；讓員工參與管理決策、參與利潤分享，將企業的長期規劃和員工的長遠發展相結合。貫徹“以人為本”的思想，把管理定位于服務，給每個員工充分發展的空間。

2.正確解決國有企業人才選用問題

國有企業應該改變用人權力高度集中弊端，廢止“暗箱操作”,促進選人用人的公開化、民主化。采用優勝劣汰的競爭機制，公平有效的競爭上崗制度，讓員工充分發揮其積極性和主動性。這樣,不僅能使優秀人才脫穎而出，而且堵住了任人唯親的門徑。變“相馬制”為“賽馬制”,讓優秀人才有用武之地，讓他們在適合的崗位上得到發展，從而給企業創造更好的效益。

3.加強員工培訓工作

培訓可以充分發揮和利用其人力資源的潛能，更大程度地實現其自身價值，提高其工作滿意度，增強對企業的歸屬感，減少人員的離職，促進企業的穩定。另外，有效的培訓可以減少事故，降低成本，提高工作效率和經濟效益，從而增強企業的市場競爭能力。所以，企業應對培訓需求進行調查分析，根據實際情況建立起自己的培訓體系。制定合理的培訓計劃，有效的實施培訓。把培訓考核結果與培訓人員的晉升、提拔、上崗等工作聯系起來，真正體現培訓的目的和效果。

4.健全和完善國有企業的激勵機制

激勵是調動企業員工為實現組織目標而共同努力的主要動力。一個有成效的管理者，應善于對員工進行激勵，使他們積極主動地完成自己的工作任務。所以，應根據員工的不同需要、思想覺悟以及價值觀、奮斗目標采取不同的激勵方式和手段。此外，國有企業不僅要運用物質利益來激勵員工，更要運用精神激勵的方式來激發員工的進取心、責任感和創新精神。讓員工參與企業的目標管理，鼓勵員工提出改進工作的合理化建議，給員工自身進步和發展的機會。

三、結語

現代企業的競爭，實際上就是人才的競爭。所以，國有企業想要在激烈的市場競爭中取得可持續發展，就應該有效解決好人力資源管理中所存在的問題，不斷提高人力資源的管理水平。

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1.2激勵機制的不靈活或失效，挫傷了人力資本的積極性激勵不足是目前國有企業中存在的最大問題。國有企業在工資、薪金等貨幣性物質激勵方面較私營企業仍有很大差距，而且沒有科學的設計好薪酬結構，并有效地和員工績效掛鉤。另外，福利待遇有些也一年不如一年。激勵不足帶來了一系列嚴重后果，諸如人員外流、企業員工出勤不出力導致企業效率低下等。

企業中的獎懲不分明，也導致員工認為干多干少一個樣，干好干壞一個樣，這就大大挫傷了人員的積極性和主動性，使得員工帶著情緒干活，造成了企業效率的低下。

1.3競爭、考核、監督措施難落實國有企業經營者由企業上級主管部門任命，自然其考核工作也主要由上級主管部門進行。這種考核制度，其考核的標準偏重于政治素質、忽視經營素質的要求，其考核的時間跨度長，往往起不到必要的及時的監督作用，績效考核系統的欠缺，使考核本身缺乏科學依據，自然也不能為人才競爭與淘汰、激勵等起到前提基礎作用，當然也談不上對人力資源的開發管理起到促進作用。

1.4選拔機制有欠缺有一個好的領導是國有企業解困與發展的前提條件，特別是在目前國有企業存在制度方面缺陷的情況下。如果有一個素質高、能力強、懂市場、想干事業的企業經營者，可以彌補企業制度上的缺陷，使企業在現行體制下得到生存與發展的空間。反之，如果企業沒有一個好的領頭人，企業也就死氣沉沉、困難重重。按照《公司法》規定，企業高層管理者應該由企業董事會選擇，但現在大部分國有企業和國家控股公司，仍然沿用計劃經濟體制下的企業干部管理辦法，企業經營者由上級組織部門任命。上級組織部門的用人標準與市場經濟中企業的用人標準在許多方面有差異，這種用人機制對企業高層管理者的行為要求也不同于市場經濟下企業發展的要求。而高層管理者的選拔必然影響到企業人力資源的選拔任用、績效考核、激勵約束上來。

1.5缺乏急需的人才在人力資源被高度重視的知識經濟時代，作為國有企業來說，制度的變革導致以往吸引人才的環境喪失。越是急需越是缺乏，在國有企業中由于觀念及制度的落后，導致人才流失嚴重。企業發展急需的經營者、科技人才，甚至是骨干技術工人都嚴重缺乏，而另外一些崗位又普遍存在冗員，這使得人才強企的戰略難以落實。

2完善國有企業人力資源管理的對策

2.1建立健全科學的績效考核體系如前所述，績效考核是人力資源管理的核心職能之一，為各項人事決策提供客觀依據。只有對員工的績效進行公平、公正的鑒定和評價，才能認定員工的業績貢獻，改善員工的工作方法，激發員工的創新精神，開發員工的潛在能力，最終實現企業的整體目標。而績效考核體系則是為實現這一目的而將考評主體、考評對象、考評要素、考評標準、考評辦法、考評程序等要素組成的一個互相聯系的整體。成功的績效考核體系必須有效度、有信度，并具備敏感性、可接受性和使用性。

2.2強化薪酬體系的公平與合理薪酬是對員工工作的一種認可，它將組織目標和個人的追求和期望聯系了起來。國有企業要想使薪酬系統更為有效，必須注意四個方面的問題：足以滿足基本需要；與外部勞動市場比較是公平的；在組織內部是公平的；對組織中每一名成員的待遇考慮其個人需要。因此，我們在決定薪酬體系構成時要掌握四個原則：基本生活需要應有足夠的體現；薪酬各組成部分必須與員工相應部分的勞動數量和質量對等；對應于生活勞動部分的薪酬應占主要比重；薪酬所有組成部分均應與效率、質量等經濟指標相聯系。薪酬的公平對國有企業有著非常重要的價值，它可以改變員工對工作的投入程度，可以改變員工對于自身投入的知覺，如果該環境總是使人感到受到了不公平對待，最激烈的解決方法就是離開那個環境。對于國有企業，薪酬除了要確保員工的工作安定，保證勞動力的再生產，更要能有助于提高員工的能力。

2.3完善企業經營者選拔、管理機制經營者是企業決策者、領導者和指揮者，是企業的靈魂，是企業發展的帶頭人，因此也是我國經濟社會發展的重要力量。成長在我國轉軌時期這一特殊環境中的企業經營者，比市場經濟國家的企業經營者壓力更大、負擔更重，尤其是國有企業的經營者擔負著企業解困和發展的兩副重擔，他們要付出超出常人數倍的精力，承擔以往無法想象的責任和風險。因此，政府應切實認識國有企業經營者的重要性，建立起培養、選拔和使用企業經營者的機制，給予他們合理的報酬、發揮的空間，讓企業家經營企業，而不要政企不分、官企不分。

對企業經營者的選拔、管理，要有市場參與的因素，而不能沿用以往上級主管部門行政認定的方法。政府可以按市場經濟的要求選派代表參與國有企業的人才選拔、培育和使用，將組織部門對他們政治素質的考察與董事會對他們工作能力和工作業績的考核結合起來，取消企業干部的行政級別，徹底打破“官本位”，改變企業經營者的上級任命制為從企業家市場上公開招聘與挑選，再用健全的考核、激勵、約束機制來推動經營者的管理行為。具體可以通過公開考核招聘、制定經營者薪酬激勵制度、健全企業經營者約束機制等方式。

2.4建立科技人才開發體系對于國有企業人力資源方面存在的問題，從國有企業的現狀來看，整體人才結構不合理，嚴重缺乏兩類人：一是企業經營者，一是科技人才。對于企業經營者，前文已專門探討了他們的選拔、管理機制。對于科技人才，我們知道尤其是高科技人才是當今企業人力資源中的關鍵力量，企業的興衰與企業是否擁有一批科技人才，是否能發揮科技人才的作用，有著直接的關聯性。現在科學技術的發展速度日益加快，新技術不斷涌現，市場競爭優勢更加依賴于企業的創新能力，企業經營也更為需要綜合型的、既有經營管理能力又有技術創新能力的人才。因此，科技人才隊伍的建設、科技人才的開發也就成了國有經濟發展的關鍵工作。政府不僅要重視企業的經營者，同樣要重視企業的科技人才。通過機制的創新，最大限度地激發和調動科技人才進行技術開發與創新，并將其轉化為現實生產力的主觀能動性。只有建立和完善了科技人才的使用和激勵機制，才能最大限度地調動科技人才進行科技開發和創新的主觀能動性，才能形成與國有經濟發展戰略相適應的人才開發機制。

現代企業的競爭，實際上就是人才的競爭。所以，國有企業想要在激烈的市場競爭中取得可持續發展，就應該有效解決好人力資源管理中所存在的問題，不斷提高人力資源的管理水平。

參考文獻:

[1]余凱成，程文文，陳維政.人力資源管理[M].大連：大連理工大學出版社.2006.

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中圖分類號：C962文獻標識碼： A 文章編號：

企業的競爭，歸根結底是人才的競爭，企業的興衰成敗,在很大程度上取決于其對人力資源進行的開發與管理。科學的人力資源管理對培養和造就人才以及實現員工價值具有重要的影響。作為中國國民經濟支柱的國有企業要提升自己的核心競爭力，實現可持續發展，必須重視和解決國企人力資源管理所面臨的諸多問題，不斷深入探討和研究現代國企人力資源管理的有效途徑和對策，這對國有企業現代企業制度建設具有重要指導作用和現實意義。

一、中國國有企業人力資源管理現狀

隨著人力資源管理理論的發展，國家在人才規劃、人才開發、人才培養方面出臺一系列戰略決策，進一步提升了人力資源管理的戰略定位，國有企業在人力資源開發與管理方面也取得了一定的成績。但是，從總體來看，中國現有的人才總量、結構和素質還不能適應經濟社會發展的需要，特別是現代化建設急需的高層次、高技能和復合型人才，市場配置人才資源的基礎性作用發揮的還不夠，人才流動的體制尚未完全消除，人盡其才的用人機制有待完善。

二、國企人力資源管理中需要注意的問題

三、加強國企人力資源管理的基本對策

人力資源是現代企業中最寶貴、最重要的資源，是推動國民經濟發展的第一要素。因此，探討國企人力資源管理的新策略，進一步發揮人力資源管理在現代企業建設中的作用，這對于國企的可持續發展和核心競爭力建設具有重要的現實作用和指導意義。

第一，堅持以人為本，強化人本管理。實施“人本管理”是現代企業制度的內在要求。然而在市場經濟條件下，國企以建立現代企業制度作為改革目標，勢必要求社會化的管理，即人人參與管理。盡管現代企業管理理論學派各自研究的出發點不同，表述問題的角度不同，但它們的理論核心卻是相同的：即強調以“人”為中心的管理。國企要全面提高企業的經濟效益和社會效益，提高企業的市場競爭能力，必須調動各方面的積極因素，發掘每位員工的潛能。

第二，做好人力資源規劃，加強對企業人力資源的整合。人力資源規劃作為人力資源管理最為基礎的一項活動，它具有的目的和功能不僅是達到人員供給的平衡，它還包括使企業的成員能夠人盡其才。要做好人力資源規劃，首先要進行人力資源需求預測，預測內容包括達到企業所需的人力資源數量和類別，分析內外部勞動力市場。通過預測和分析，企業可制定一連串相互整合的人力資源規劃方案，以平衡人力資源供給與需求。需要說明的是，企業制定出人力資源管理戰略和規劃并不表示人力資源管理者可以高枕無憂。人力資源戰略需要一系列活動來推行，人力資源規劃需要一系列活動來實施。因此，需要建立起科學、有效、健全的人力資源管理機制。