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提升企業(yè)的精細化管理水平能夠幫助企業(yè)科學轉型，從粗獷式管理方式轉換為制度化、規(guī)范化、標準化、精細化、個性化管理方式。人力資源管理作為國有企業(yè)管理的重要職能部分，是一個貫穿企業(yè)管理全過程的體系，包括人才招聘、職教培訓、職工激勵機制、薪酬考核體系等模塊。本文通過分析國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀中存在的問題和不足，提出人力資源精細化管理的實施方法和途徑。依據(jù)國有企業(yè)精細化管理的工作標準和方向，結合企業(yè)的自身特點，以匹配企業(yè)的戰(zhàn)略目標為主線，通過在人力資源管理中融入精細化管理理念，實現(xiàn)人力資源管理精細化，提高人力資源管理效能，為國有企業(yè)高質量發(fā)展奠定良性循環(huán)和堅實的人才基礎。

一、國有企業(yè)人力資源精細化管理的建立背景

目前，國有企業(yè)人力資源管理的日常工作內容主要包括：人力資源規(guī)劃、人員招聘錄用、職工的培養(yǎng)和發(fā)展路徑、干部選拔任用、職教培訓、績效考核、薪酬福利、勞動關系管理、人才隊伍建設和激勵措施等。國有企業(yè)所承建的項目具有主體復雜、規(guī)模大、周期長、內容繁雜、涉及面廣等特點，人員分散在全國各地或境外，人力資源管理中所面臨的困難也隨之變大。首先，人力資源精細化管理應以發(fā)揮員工使用價值為目標，在企業(yè)制度化、規(guī)范化、標準化的基礎上，對人力資源管理工作內容、流程作出科學合理的優(yōu)化和細分。其次，依據(jù)相關法律法規(guī)、工程質量標準以及相關的施工技術要求，對人力資源精細化管理進行全面考慮，優(yōu)化隊伍配置。尤其體現(xiàn)在工程施工作業(yè)期間，組織職工從安全意識、專業(yè)技能以及責任心等多個層面進行綜合培訓。最后，對職工工作中表現(xiàn)出來的綜合素質進行全面監(jiān)督和考核，并建立完善的激勵、約束體系和職工晉升通道，將人力資源精細化管理形成一個完整的圓貫穿企業(yè)，保證企業(yè)的利潤最大化，所承攬項目工程優(yōu)質交付。

二、國有企業(yè)人力資源管理中存在的問題

自2015年國務院出臺《深化國有企業(yè)改革的指導意見》以來，國有企業(yè)不斷深化其企業(yè)管理機制，積極推進國有企業(yè)管理機制與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應。但在人力資源管理方面，國有企業(yè)仍處于行政性人事管理思維，尚未構建起與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的人力資源管理機制，導致國有企業(yè)內嵌計劃經濟時期人力資源管理模式，出現(xiàn)人力資源管理與企業(yè)管理體制機制矛盾與沖突問題，人力資源管理對國有企業(yè)業(yè)務的支撐作用不明顯，未能實現(xiàn)“人”與“事”的有機結合，突出體現(xiàn)為人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏人力資源數(shù)據(jù)分析管理、人力資源管理體系與企業(yè)發(fā)展不匹配、人才流失和培訓內容單一等問題。

1.人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。

在國有企業(yè)體制機制改革持續(xù)深化背景下，人力資源管理并未真正脫離于傳統(tǒng)的人事管理范疇，工作側重于人事工資管理、人員調轉、日常考勤、勞動合同簽訂等日常性事業(yè)中，雖然根據(jù)施工單位改革改制增加了新的工作內容，如績效考核等，但仍未擺脫傳統(tǒng)的人力資源管理體制，人力資源管理重心仍以事務性工作為主，并未立足于國有企業(yè)戰(zhàn)略目標制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，導致人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)生產經營戰(zhàn)略脫節(jié)，未能發(fā)揮人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標的支持作用。

2.缺乏人力資源數(shù)據(jù)分析管理。

真實、準確、客觀的人力資源分析數(shù)據(jù)是高效開展人力資源管理工作的前提。國有企業(yè)作為人力資源豐富的大型企業(yè)，人力資源管理層級達到3～4層，但人力資源基礎數(shù)據(jù)停留在節(jié)點性或臨時性報表階段，且各層級、條線數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析缺乏統(tǒng)一的規(guī)范，即使對人力資源基礎數(shù)據(jù)進行分析也是臨時性工作，缺乏系統(tǒng)性、規(guī)劃性，

3.人力資源管理體系與企業(yè)發(fā)展不匹配。

新時期背景下，隨著國有企業(yè)改制改革，對企業(yè)年度招聘員工數(shù)量和專業(yè)技術等方面提出了具體要求，但受企業(yè)管理理念和人力資源管理現(xiàn)狀所限，導致國有企業(yè)人力資源來源主要為大學畢業(yè)生和企業(yè)領導特批人員。在此模式下，國有企業(yè)人力資源培養(yǎng)僵化、單調問題較為突出，針對后備人才培養(yǎng)多為應急性、臨時性培養(yǎng)，缺乏系統(tǒng)性培養(yǎng)的前瞻性、計劃性，未能為企業(yè)發(fā)展提前培養(yǎng)各種緊缺人才，尤其是符合國有企業(yè)經營和項目管理的復合型人才。同時，在薪酬體系和績效考核體系設計方面，指標設置仍停留在定性分析層面，部分指標定義不清，薪酬等級劃分主要以職務層級為標準，缺乏同層級橫向對比，由此產生“吃大鍋飯”情況，未能充分調動企業(yè)員工積極性和主動性，更難以吸收、引進和留住人才。

4.培訓內容和形式開展單一。

目前國有企業(yè)開展的培訓多以內培和業(yè)務部門舉辦的短期培訓班形式為主，也只是著眼于當下崗位的需求，而不能形成貫穿職業(yè)生涯的培訓體系。而對于承攬的大型工程而言，建設隊伍分散在全國各地，人員構成身份復雜，施工工期不同步，單一、片面的培訓內容不能滿足人員復雜化的需求。尤其對于多數(shù)由技術崗轉為管理崗的骨干，沒有很好的過渡轉崗，缺乏行之有效的培訓方案，造成一些管理者會干卻不會帶隊伍。基層職工開展的培訓也缺乏針對性、主動性，培訓內容千篇一律，職工主動學習的氛圍未充分調動起來，將影響員工學習質量，產生心理疲勞，更不能通過培訓創(chuàng)效，企業(yè)培訓工作的開展價值也無法體現(xiàn)。

5.人力資源績效管理體系不完善。

雖然國有企業(yè)確立和完善了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，并在人力資源管理中實施績效考核體系，但在績效考核體系構建中基本照搬其他行業(yè)企業(yè)績效管理模式，未能充分結合國有企業(yè)項目化管理特點，導致員工、中層管理者對績效考核體系抵觸情緒較大，由此導致績效考核成果作為組織績效和崗位量測工具的作用弱化。例如，企業(yè)部門績效考核體系中未能充分結合項目管理內容特點，由于項目建設周期長，一般為1～5年，而績效考核則以年度為跨度，導致項目部績效考核缺乏合理評估依據(jù)。

三、國有企業(yè)人力資源精細化管理的途徑策略

在國有企業(yè)深化體制機制改革背景下，在人力資源管理中引入精細化管理理念，企業(yè)人力資源管理應以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，突出人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略的服務支撐作用，構建以崗位競爭力為導向的選人用人機制，通過完善企業(yè)培訓機制，為國有企業(yè)培養(yǎng)梯度合理的人才隊伍。

1.基于企業(yè)戰(zhàn)略的國有企業(yè)人力資源管理體系構建。

基于國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源管理部門應明確其職能定位和規(guī)劃理念，應對國有企業(yè)戰(zhàn)略形成清晰認識，并圍繞國有企業(yè)戰(zhàn)略目標開展人力資源管理工作。（1）從職能層面而言，人力資源作為企業(yè)中重要的職能部門之一，不僅應積極參與到企業(yè)戰(zhàn)略制定中，還應當將企業(yè)戰(zhàn)略貫徹落實到人力資源制度、計劃和執(zhí)行中，并承擔相應的人力資源咨詢和解答職能，發(fā)揮其職能中心作用。（2）從人力資源服務層面而言，人力資源部門作為企業(yè)中履行業(yè)務范圍最為廣泛的部門，承擔著為企業(yè)決策提供人力資源支持的任務，在職能范圍內對員工進行業(yè)務管理，包括勞動合同簽訂、續(xù)簽與解除和保險參保與終止等業(yè)務。同時，人力資源部門橫向跨部門提供人力資源培訓、薪酬調整、績效考評、崗位調整等業(yè)務協(xié)調。因此，人力資源部門應發(fā)揮其服務中心作用，做實做細日常性工作，維護和保障員工的切身利益，立足于企業(yè)和員工協(xié)同發(fā)展提供專業(yè)化人力資源服務。（3）從信息要素而言，人力資源部門掌握著國有企業(yè)最為關鍵的資源，即企業(yè)人力資源要素，人力資源應發(fā)揮其信息中心作用，通過深入挖掘企業(yè)人力資源數(shù)據(jù)，發(fā)揮人力資源數(shù)據(jù)對企業(yè)決策經營、業(yè)務開展、人才培養(yǎng)等方面的重要作用，有力推進和保障企業(yè)業(yè)務高效運行。（4）從戰(zhàn)略層面而言，人力資源部門應結合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分析企業(yè)人員數(shù)量、崗位類型、年齡結構、崗位配置、冗余情況等數(shù)據(jù)，結合國有企業(yè)招投標項目業(yè)務要求，對企業(yè)人員需求和配置情況進行預測，以此制定人員招聘、培訓、配置、職位調整規(guī)劃和建議，落實人力資源規(guī)劃控制與評價，為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供人力資源規(guī)劃支持。

2.基于平臺建設實現(xiàn)人力資源管理精細化。

基于人力資源信息系統(tǒng)建設，國有企業(yè)能夠實現(xiàn)人力資源管理精細化；基于人力資源信息系統(tǒng)建設，能夠實現(xiàn)人力資源信息收集、整理、儲存、查詢等服務，從而實現(xiàn)人力資源管理規(guī)范化、標準化建設。因此，國有企業(yè)必須重視人力資源信息系統(tǒng)建設，改善國有企業(yè)信息收集不及時、基礎數(shù)據(jù)收集不全面、缺乏系統(tǒng)性等問題。在人力資源信息系統(tǒng)建設中，國有企業(yè)應基于長期性、全局性、戰(zhàn)略性層面分析企業(yè)人力資源信息系統(tǒng)功能需求，調研國有企業(yè)管理者和人力資源管理部門、項目部等部門對人力資源數(shù)據(jù)需求，并遵循分階段、分步驟實施原則，分階段推進規(guī)劃人力資源信息系統(tǒng)建設，優(yōu)先實施人力資源信息系統(tǒng)需求最迫切的功能，并預留與ERP、OA等系統(tǒng)接口，以滿足人力資源信息系統(tǒng)與其他信息系統(tǒng)對接要求，實現(xiàn)國有企業(yè)人力資源數(shù)據(jù)與生產經營和項目管理工作集成，為項目管理、招聘與配置、培訓管理、績效考核、薪酬福利等人力資源工作提供平臺支撐。

3.基于精細化管理的人力資源培訓與開發(fā)。

基于精細化管理的人力資源培訓與開發(fā)，其實質是對人力資源的長期投資，即通過人力資源培訓與開發(fā)，為國有企業(yè)戰(zhàn)略目標提供堅實的人才基礎。基于精細化管理的人力資源培訓與開發(fā)，應包括計劃階段、實施階段、評估階段。計劃階段主要包括培訓組織分析、任務分析、個人分析，即對培訓對象、需求和現(xiàn)狀進行分析，確定培訓目標和培訓計劃；實施階段主要包括培訓方法確定和培訓實施，具體包括培訓材料、培訓地點、培訓預算、培訓講師等要素，實現(xiàn)培訓計劃落實為培訓實踐；培訓評估即對培訓成果進行數(shù)據(jù)收集、效果評估、投資收益分析，通過評估成果分析，防止員工培訓走形式。針對人力資源培訓方法單一問題，結合國有企業(yè)項目建設分散的特點，人力資源部門可選擇內部培訓、外部培訓方式，內部培訓可內聘講師在職能部門、項目組進行內部培訓，針對確實有外訓需求的培訓，可采用在線培訓學習或脫產、半脫產等形式開展培訓工作。

4.基于精細化管理的員工招聘與配置。

基于精細化管理的國有企業(yè)員工招聘與配置，應強化員工能力測評、能力勝任力模型在人力資源管理中的應用，將“能崗匹配”貫穿于員工招聘與配置全過程，最大限度實現(xiàn)人力、物力、財力最佳組合，充分開發(fā)和利用人力資源。在員工招聘方面，人力資源部門應秉承寧缺毋濫的招聘原則，公平公正開展招聘工作，通過與崗位需求部門總結歸納崗位技術要求，確保能力測評與員工招聘有機融合，實現(xiàn)員工招聘與用人部門崗位需求相適應。

5.基于精細化管理的績效考核體系構建。

績效考核體系建設是調動員工積極性、主動性的重要工作，通過對員工工作效能進行監(jiān)測、評估、反饋、督促，能夠整體提升員工隊伍工作效率，改善員工工作質量、效率低下等問題。針對人力資源績效考核管理中存在的問題，國有企業(yè)人力資源部門應圍繞績效考核內容、考核層級、考核維度和考核權重進行系統(tǒng)性建設。（1）考核內容方面，應包括“德、能、勤、績”和關鍵績效指標，重點考核職能部門組織績效和崗位職責完成情況，項目組考核以階段性施工進度、施工安全、施工成本和質量控制目標為考核依據(jù)；（2）考核層級設置為3類，包括企業(yè)總部職能部門管理者、項目經理和一般員工；（3）考核維度包括關鍵績效指標、重點工作落實情況、月工作記錄和總結等；（4）組織考核權重為企業(yè)正職和黨組織正職30%、分管領導30%、中層管理者30%和員工10%。

四、結語

將精細化理念融入國有企業(yè)人力資源管理，應實現(xiàn)人力資源管理細化、系統(tǒng)化，從人力資源管理體系建設、人力資源信息系統(tǒng)建設、員工招聘與配置、員工培訓和績效考核等方面全方位融入精細化管理理念，實現(xiàn)國有企業(yè)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相適應。

作者：孫卓林 單位：中國鐵建電氣化局集團第五工程有限公司