緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇績效考核的思考范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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1、以企業整體戰略目標為導向

首先,要建立“服務”的觀念。企業中的任何一項舉措都必須服務于企業、造福于員工、服從于企業的整體戰略目標而無一例外。其次,有效的績效考核是以目標為導向,就其目標而言是配合企業的目標而制定的,其所采用的資料應該是一般例行行業中可以得到的,而并非特殊準備的。

2、目標的設定應具有戰略性、規劃性、可操作性。

其一,人力資源工作是企業的一項戰略性工作,那么,我們首先就應該在思想意識上提升到戰略的高度。績效考核也是一樣,在目標設定的過程中,要站在公司整體戰略的高度上,不可只計較“一城一池”的得失。

其二,工作要有規劃性,在目標的設定上也是同樣。例如一個剛剛進行績效的企業,那么績效考核工作大體上可分為三個階段,第一階段,導入階段;第二階段,發展階段;第三階段,完善階段。導入階段,其目的多在于讓員工了解、認識績效。推進階段,其目的多在于讓績效促進增效。發展階段,其目的則多在于讓績效形成“規則”和“文化”。由此可見,由于目的不同,其目標也必然不同。

其三,首先,績效考核目標必須是具體和可量化的,這樣就使得目標清晰可見、有據可依。其次,績效考核的目標必須是可以達到的。例如績效考核項目應是在部門或員工個人的控制范圍內,而且可以通過部門或個人的努力來達成的。綜合以上兩點就是指績效目標的可操作性。

二、考核必須可以滿足各個層次的需求

要充分地意識到,考核并不是單獨地滿足某一層面的需求,而是服務于企業中的全體層面。而就企業的高、中、基三個層面而言,其所關注點可以用一個“利”字來代表。也就是說考核給他們帶來了怎樣的“利”。

1、高層之利――效益。

高層是企業中的決策層。企業是一個經濟載體,所以說企業最關注的就是“效益”。作為績效考核是與企業的直接效益緊密相連的。要想首先得到高層的支持,那么就要具有一定的高度,讓企業看到其所產生的直接利益。

2、中層之利――管理。

中層是企業中的管理層。作為企業中承上啟下的管理層,其所最看中的是你將給他的管理帶來怎樣的便利。而企業的任何一項管理實施的成敗關鍵則在于中層。那么,考核指標的設定就必須結合日常管理的內容,讓中層體會到績效為其日常管理帶來的便利。

3、基層之利――實惠

基層是企業中的操作層。作為基層,在企業的營運中產生直接收益。既然與利益相關聯,那么對于利益的增與減反應也就最為直接。在考核過程中,重點是要激發其能動性。如果尺度過低,基層是可得到實惠但企業就要受損失;如果尺度過高,基層根本沒有可能達到,沒有實惠而只有損失,則會出現一種消極抵觸的狀況。那么,也就是說尺度一定要設定在員工可達到范圍內。

三、考核標準的同一性

1、尺度統一

有效的績效考核的實質就是要尋找“一把尺子”,正確地使用這把尺子,就需要高、中、基三個層面:手中所持、眼中所見、心中所用的都必須是“同一把尺子”。而正是尺度的統一,才使得評測員工具有準確性和說服力,反之就會因尺度的不一致而導致判斷上的偏差,而正是這種偏差恰恰導致了很多績效考核“負作用”的產生。

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目前，在面臨新的會計制度的要求下，醫院預算考核制度存在著方方面面的問題，不僅缺少了績效信息，而且沒有相應的有效激勵機制以及責任機制，未能真正發揮預算定量配給資源的作用。因此，醫院必須完善其預算績效管理。

一、醫院預算績效考核制度的現存問題

（一）不夠重視預算的管理

目前，我國醫療機構在預算方面其基礎工作薄弱，缺乏一定的職工預算意識，預算績效考核沒有發揮出真正的實際作用，降低了預算配置資源的功能與效率，預算工作依然需要不斷努力地完善。實際上預算只是形同虛設的一個存在，其過程過度形式化，上報資料是預算的主要目的，如此一來，預算就沒有發揮其對經營管理中的預期作用。同時，職工個體也缺乏預算的觀念，沒有預算的意識。

（二）績效信息缺乏全面性與客觀性

現今，醫院的績效考核系統沒有把醫院的戰略計劃作為基礎，忽略了長期的目標，只重視短期的情況，導致醫院的長期發展戰略和短期的績效考核不一致。同時，很多醫療機構尚未改變傳統的核算標準，沒有制定新的績效考核指標，更多的指標是以過去的活動和歷史的記錄數據為基礎，缺乏長期性、科學性、客觀性、實際性、全面性。

（三）激勵機制沒有起到應有的作用

在實際的操作過程中，績效考核制度的條例并未得到職工的一致認同與接受，其認為績效考核結果與績效獎金存在不合理之處。績效考核與醫院各個科室的績效獎金核算結果息息相關，與醫院工作人員的切身利益息息相關，毫無疑問也就與其積極息相關。

二、完善醫院績效考核制度的建議

（一）建立健全的預算管理和編制機構

一方面，健全的預算管理機構具有保證控制好預算管理的作用，預算管理的決策機構可以負責指導、審核、平衡以及制定預算方案，并且同時對執行過程進行監督和考核。另一方面，健全高效的預算編制機構是預算編制的基本需求，可以設立財務科，同時設立其他各個職能科室作為輔部門，組成一個整體系統。各個科室以總做數量與質量的形式分開負責分配，根據預算管理委員會的目標與要求，負責所屬科室上報經費符合目標需要。而財務科則統一負責編制預算的標準與政策，綜合編制預算。除此之外，注重培養各級預算人才可以為做好預算，提供先決條件，對此部門內部應當致力于經濟責任人與財會工作人員的培訓工作。

（二）注重預算執行過程的控制

預算工作具有一定的財務規范作用，其中包括預算執行由始至終的控制與分析。在預算之中對定額消耗額度有所限定，而超額部分必須經過審核以及申報，可以體現出預算的權威性與靈活性。

（三）健全預算監督與考評制度

全面預算指標應當與課時目標責任制度相結合，可以從以下幾點進行改革，包括：

健全預算監督制度。為了避免預算執行的隨意性，必須定期檢查執行的進度，及時糾正執行中的差錯，并適時想上級領導通報執行的考核結果;設置合理的績效考核指標。重視服務的質量與數量，重視崗位的職責與績效，這是預算績效管理制度的重心所在。在預算績效考評的過程中，醫院應當明確責任，分析風險與影響因素，增加職工的責任感，促進管理層與職工共同按照計劃完成任務。對財務績效考核目標進行合理的設置，為醫院財務會計績效的考核提供可參考的標準線。通過財務目標的合理設置，加強對醫院財務成本的考核，確?？冃Э己说馁|量。財務績效考核的指標包括醫院的總效益、人均效益、科室總效益等等，以此作為財務績效考核目標的標準;確立合理科學有效的分配制度。根據員工的工作量，根據效益進行評價，這是科學的績效分配制度。在操作的過程中，可以把考核和獎金進行掛鉤，使預算執行控制的結果體現于成本控制結果，落實評價與考核預算的獎懲措施。

（四）促進成本控制和醫院績效考核制度的融合

要實現成本控制與醫院績效的融合，必須把成本控制納入醫院績效考核的項目之一，充分發揮成本控制與管理的職能，減低成本，提高經濟效益，在保障醫院醫療服務質量的基礎上，最大程度地降低成本。把財務效益與醫院績效考核進行結合，有效地遏制浪費資源現象的發生，通過有效的成本控制，提高醫院的競爭優勢，推動醫院的長遠發展。

（五）對績效考核體系進行健全和完善

要實現醫院績效考核制度和財務會計的相結合，必須對財務績效考核體系進行健全和完善。把所有科室的財務目標放進績效考核中，對成本數據和收入數據進行收集，并且通過會計損益表反映出各個科室的收入和成本明細情況，讓各個科室的工作人員對自己科室和其他科室的財務達標狀況進行了解，促進財務績效考核制度的有效落實。

三、結束語

綜上所述，醫院應當更加注重績效考核和完善分配制度，在各自崗位責任和績效的基礎上貫徹服務質量第一的預算管理理念。當今的醫院越來越趨于管理的科學化，為了適應新時代的要求，必須改變舊的管理理念，以新的管理思維提高醫院的服務水平。

參考文獻：

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關鍵詞：

高校輔導員；績效考核體系；360度考核法；關鍵績效指標

一、高校輔導員績效考核存在的主要問題

1.重責任輕權利的考核方式在一切圍繞著績效考核開展工作的環境下，考核部門主要以此加強對高校輔導員隊伍的管理，強調高校輔導員的工作內容與擔當的責任。這樣嚴格的管理引發了管理者與基層輔導員之間的矛盾，主要原因在于缺乏嚴格管理的基礎，無法給輔導員提供合理的薪酬待遇和發展平臺。

2.重結果輕過程的考核方式在一般的量化考核中，規定的量化可比性指標只能是數量上的考察，而無法做到質量上的考察。目前，多數高校在輔導員考核時往往先下發通知，提供考核表格或者考核佐證，而輔導員往往就簡單地認為這種績效考核是填些表格和數值。雙方也常常覺得考核只是工作任務，這樣就會導致多數考核缺乏事后的總結，只關注考核結果，不注重考核過程及考核結果的運用。

3.重管理輕引導的考核方式績效考核體系包含著體現輔導員工作的可以量化的一級指標、二級指標，輔導員有時為了考核而考核，為了得到好的分數、拿到優秀，工作的開展圍繞考核指標進行，這樣的考核方式引導輔導員只去管那些需要考察的顯性工作，而對于考核中不涉及的隱性工作就不去做或很少去做，或者是疲于應付繁雜的顯性工作，沒有時間和精力做更多隱性的但是對大學生成長有重要影響的工作。

4.重視全面忽視重點的方式現在的輔導員考核中普遍存在著過分追求全面指標的現象，這樣做的結果可能會導致部分指標被舍棄或者權重被降低，而這些被舍棄的或者被降低權重的指標可能恰好是關鍵績效點。事實上，輔導員的工作中充滿了諸多職責不確定的因素，導致工作難以量化考核，而且缺乏考核的必要依據和標準，無法考察出輔導員工作的實際績效。

5.重短期輕長期的考核方式有些高校過度重視考核輔導員工作的量化標準，一味地強調量化的作用，而能量化的指標往往是可視的、顯性的，輔導員在這樣的考核方式下，愿意把更多的時間和精力投入到這樣的考核內容中，圍繞指標開展工作，力求達到立竿見影的效果，不斷地為達到這樣的效果而沾沾自喜，不愿意也沒有時間更多地關注學生的長遠發展。

6.重共性核標準的考核模式輔導員在年齡、性別、性格、學識、閱歷等方面均有不同，也有面對學生不同專業、不同年級、不同人數的工作量的不同?，F在的量化管理考核工作在輔導員這些工作量的差別上，沒有考慮到或者很難得到體現，勢必會挫傷輔導員工作的積極性。另外，統一的量化標準評價在實際操作上是非常容易且可行的，但是忽視了輔導員的個性化工作，他們的創新工作得不到展現以及組織的認可，使得輔導員被動地接受工作，輔導員開拓創新的工作積極性得到了壓抑。

二、改進高校輔導員績效考核的主要策略

1.使用360度績效考核法對輔導員的基礎工作進行定性評價對輔導員日常工作的考核應具體實行“一看三聽”的多維評價機制，即每月查看輔導員的《工作記錄本》（包含學期工作計劃、每周工作計劃、學期工作總結、每周工作總結、聽課記錄表、宿舍檢查詳細單、談心談話記錄表、聯系家長記錄表、班會記錄表、班委會記錄本、填寫好學生生涯規劃手冊等內容），了解其工作狀態。同時，定期召開學生、教師座談會，向學生、教師代表以及院系領導了解輔導員的工作情況?？己藢嵭袑W生代表測評、同事測評、考核領導小組測評、自我評價的全面考核辦法。學生代表由考核小組抽取，主要從輔導員所帶的學生中隨機抽取產生，要求普通學生代表和學生干部代表各占一半；同事測評則要召開本系全體輔導員會議，在評議會議上，輔導員首先進行學期工作述職，再由同事填寫測評表對其工作進行評議；由系主管學生工作書記、副主任、系主任及各教研室主任組成考核領導小組進行測評的是考核領導小組測評。各考核主體圍繞輔導員職業道德、工作能力、工作態度、工作業績四個方面對輔導員進行考核評價。也可以通過問卷評議的方式，通過學生評議、個人自評、輔導員互評、職能部門評議和領導評議進行綜合評價，考察輔導員是否自覺加強政治理論學習，不斷提高業務能力；是否努力鉆研思想政治工作的方式和方法，積極探索學生的思想活動規律，提高工作水平。對輔導員工作的定性考核，為輔導員工作更加細致地開展進行了指引，引導輔導員在工作中更加側重于學生思想政治教育、專業學習輔導、心理咨詢輔導、生涯指導、學術科研指導、班級的管理與學生干部的培養等方面，進而達到學生的自我管理、自我服務。

2.使用關鍵績效指標考核法對輔導員工作實績進行定量評價工作實績考核主要根據不同的年級制定不同的考核指標進行考核。對工作實績的考核即工作完成情況的考核，主要采取定量的辦法進行。建立輔導員崗位說明書，圍繞崗位說明書內容逐一細化成若干項目與考核指標，同時針對不同年級工作的不同特點，細化指標考核。比如，大一輔導員工作側重于新生的入學教育、大學適應性引導與班集體建設，通過這些工作為大一學生奠定四年的牢固性基礎；大二輔導員工作圍繞著學風建設、班風建設狠下功夫，繼續加強對學生的引導，避免大二學生在經歷大一嚴格的管理后而放松對自我的要求；大三輔導員工作側重對學生的生涯規劃，考慮就業的方向以及對考研學生的動員與管理；大四輔導員工作側重于研究生報考和復習指導以及畢業生就業指導工作等。

3.優化績效考核體系的實施過程要做好考核之前的相關準備工作，包括工作量的統計分析、考核前培訓、認真學習考核辦法并提出建議、學生處及時統計相關意見。學生處根據學期工作目標、計劃制定指標體系，并在學生處、輔導員雙方討論、反饋的過程中不斷地認證并最終確定。實施績效考核，輔導員要提交本學期的工作詳細記錄本，由黨總支書記組織成立系輔導員考核小組，對輔導員進行上級、同事、學生、自我的測評工作。學生處對輔導員進行工作績效考核工作，并根據系提交的基礎工作考核情況進行成績匯總，對結果進行公示；學生處將考核結果形成分析報告反饋給各系，由各系黨總支書記掌握第一手資料，并在一周內與輔導員進行反饋面談。學生處在年底時綜合兩個學期的考核情況，召開學校輔導員工作總結表彰大會，優秀輔導員做工作經驗交流。學生處將考核結果匯總人事處登記備案，作為今后輔導員晉升、薪酬管理等人事決策的依據。

4.充分運用好考核結果學校依據考核結果，把輔導員定格為優秀、良好、合格、不合格。對于“優秀”的輔導員要進行年度表彰，對于“不合格”的輔導員要給予批評指正，對于“良好”、“合格”的輔導員也要在共同分析的基礎上，指出新的工作目標，鼓勵其不斷提高工作績效。此外，要將高校輔導員績效考核結果與輔導員的職稱評定、崗位聘任、職務晉升、薪酬獎懲、資證培訓結合起來，有效運用考評結果。與切身利益相關的結果運用才能使考核真正起到作用，才能不斷促進學生工作隊伍的制度化、專業化建設。

參考文獻：

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績效考核是績效管理中的重要一環，也是一種有效的企業管理手段。采用科學的方法正確評價企業內部各部門和員工的工作績效，以求達到激勵員工、增強企業活力和競爭力、提高企業經濟效益的目的。但是目前許多企業對績效考核工作認識上存在不少誤區，在執行上也不夠徹底，導致績效考核工作成效不明顯。針對此問題，本文從福州榕福集團物業分公司近年來開展的績效考核工作進行分析，探索適合國有中小型企業績效考核工作的途徑。

1企業概況及近年開展績效管理工作分析

榕福集團物業分公司目前經營的租賃網點，原屬市蔬菜公司、食品公司的銷售網點、辦公場所、住宅、加工場所等物業資產，這些網點總數達196個，面積約5.96萬平方米，網點分布廣，有的地處邊遠。如何維護這部分國有資產安全，使之權益不受侵犯，并通過資產的租賃經營，盤活國有資產，確保資產保值、增值，最大限度地提高資產的使用價值，是企業要實現的目標。

近年來分公司不斷探索企業管理上的創新，通過定崗、定責；構建三級管理模式；開展績效管理、加強績效考核等措施來完善企業內部管理，主要做法有以下幾個方面：

1.1 確定各職能科室和業務部門的崗位職責。分公司下設企劃科、財務科、黨群科、辦公室等4個科室及3個業務部，并根據國家對國有企業有關政策要求、集團公司下達的任務以及經營租賃資產的工作特點，制定各科室、業務部和每一個工作崗位的職責。

1.2 構建三級管理框架。分公司對各科室、業務部以及科室對各業務部的管理為第一級；業務部對物業管理人員和租賃戶的管理為第二級；物業管理人員對物業資產和租賃戶的管理為第三級。

第一級管理：分公司有關領導對各科室履行職責情況進行監督檢查，并通過組織有關科室對租賃網點進行抽查，發現問題對相關業務部發出整改通知書，要求業務部組織力量整改，有關科室予以配合，整改情況向分公司匯報。第二級管理：業務部通過了解租賃市場租金動態，做好到期網點的招租、續租工作，并對租賃戶履行合同情況進行檢查，發現不足，發出整改通知書，并跟蹤整改情況；對物管員的管理是通過每周以“指令卡”的形式將有關任務和要求下達給各物管員，并通過定期對租賃網點的檢查，監督物管員履行職責和工作的落實情況，有關評價記錄在“指令卡”上。第三級管理：物管員按照職責和業務部下達“指令卡”要求，按時收取租金、水電費等，并對租賃網點進行現場管理，要將網點存在問題、安全、計生隱患及時在“現場管理登記卡”記錄，并及時向業務部匯報，同時向租戶發出整改通知書，督促租戶整改到位。

1.3 實施企業內部績效考核。企業內部績效考核對部門實行半年度考核和年度考核,對中層干部實行年度考核。企業針對不同部門和分公司中層干部分別制定目標考核表，按照設定的考核內容和考核標準進行考核。對科室和業務部的一般工作人員和物業管理員尚未制訂具體考核標準，主要按照崗位職責和相關獎懲制度進行規范管理。

2企業績效考核工作的重點和方法

企業組織實施績效考核的重點是針對部門（職能科室和業務部）和中層干部。由企劃科按照各部門和中層干部的職責，制定相應的考核標準，考核標準經過充分討論和修改，最后由企業領導批準執行。

部門考核的方式是采取部門間的互評，考核的主要內容是部門的工作質量、工作能力和工作態度?？荚u周期是每半年組織一次。采取分散評價方式，即由考評者對其他部門做出評價，匯總考評者對各指標評分的平均值作為指標的最終得分，然后綜合考慮各指標權重得到最后的評價分值。開展部門間的考評有利于促進部門間的合作和溝通，有利于工作流程的連結。

對中層干部的考核，雖然是每年只進行一次，但企業比較重視，占用了較多的時間和人力。主要是由考評者對被考評的中層干部進行評議打分，考核內容依據中層干部的崗位職責，并從“德、能、勤、績”四個方面進行考核。由于中層干部屬于企業核心員工，他們掌握企業核心業務，控制關鍵資源，加強對中層干部的考核工作，有利于激勵他們在企業中發揮帶動作用，對企業經營目標的實現和經營管理的順利進行將產生重要的影響。

3當前企業績效考核工作存在的問題

分公司績效考核工作已經實踐多年，對規范企業運作，發揮中層干部的作用，促進企業增效發揮了較好的作用。但通過績效考核對提高員工積極性，改善企業管理的作用不明顯，績效考核實施過程還存在不足，歸納起來有以下幾點：

3.1 考核目的不明確。主要是對績效考核工作的重要性認識不足，認為考核結果僅與部門和職工的年終獎金有關，不了解績效考核作為一種有效的企業管理手段，是改善企業經營管理的重要途徑之一，在評價與激勵員工，增強企業活力和競爭力，促進企業發展和提高企業市場地位等方面，發揮著至關重要的作用?？冃Э己俗罱K主要目的是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業績效的目的。3.2 考核受主觀因素影響?，F行的考核方法不夠科學，考核中經常是通過對被考核者的評議和打分，在很大的程度上靠的是評議人和考核者的個人印象和主觀判斷進行評分，難免受個人喜好因素影響，一定程度上影響了考核的結果。

3.3 員工參與程度不夠?？冃Э己斯ぷ髦校瑑H為數不多職工代表參加對企業部門及其負責人進行評議，而職工本身不是績效考核的對象，使績效考核工作達不到激勵員工、增強企業活力的目的。

3.4 績效考核與日常管理工作還存在脫節。企業日常管理還不能嚴格按照規定的工作規范和工作程序開展，而且有關科室和部門以及被考核者平時工作的成效、存在的不足，沒有詳細的記錄或記錄不全，以致在績效考核時，對照考核標準來評分就比較盲目。另外考核周期也不夠合理，對任務績效的指標，要縮短考核周期。

3.5 對考核結果不夠重視?？己私Y束后，沒有進行有效的反饋，對中層干部考核結果缺乏公開?？己藢ο髮己诉^程及考評者的評語不甚了解，更不曉得如何改進工作?？己说慕Y果不能得到充分利用，也難以有效地與薪酬掛鉤，耗費了大量的精力，結果不了了之。

4對改進績效考核工作的思考

4.1 提高全體員工對績效考核目的性的認識。要充分認識到，績效考核做得好，可以從多方面促進企業健康發展，提高經濟效益；反之企業管理就會出現偏差，不利于企業發展。 企業管理層更要明白，績效考核是提升企業管理水平、降低成本、提高效益的中心工作之一。

4.2 考核指標體系必須統一、有效。有效的考核標準是根據工作來制訂的。在正確制訂各部門和崗位工作職責的基礎上，制訂出工作標準，而且所訂立的標準應該是明確且可衡量的。員工應參與制定他們自己的績效考核標準，有員工自己參與的績效標準不僅會訂得恰當，而且員工也會努力去達到標準。在選擇績效考核的指標時，應盡可能將指標進行量化。

以制訂員工績效考核指標為例，要同時考慮任務績效指標和周邊績效指標。任務績效指標的制訂主要是依據企業年度總目標以及分解到各工作崗位的目標任務、各崗位的工作內容、性質來確定各項考核要素，再綜合考慮每一崗位所要承擔的責任，最終確定考核指標和權重。任務績效指標主要以工作質量、工作數量和工作進度為衡量標準，考核周期不能太長，以一個月為宜。所謂周邊績效指標，主要與員工個人素質和品格有關，衡量的是員工表現出來的工作熱情； 能否幫助別人以及與他人合作工作的表現；能否嚴格遵守企業規章制度，能否履行、支持和維護企業的目標等，綜合考慮這幾方面因素，制訂出周邊績效考核指標和權重，考核周期可以是半年或一年。

4.3 重視考核過程中的溝通和考核結果的反饋。績效考核過程中要重視與被考核者的溝通，了解被考核者對所擔負工作的想法，有利于進一步改進企業的工作；績效結果的反饋及運用也離不開主管和員工之間的溝通。通過績效溝通和反饋，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自身有待改進的方面。4.4 正確利用考核的結果。考核結果的應用必須引起足夠的重視。一是用績效考核的結果指導部門和員工工作的改進；二是通過績效考核的結果公平地顯示部門和員工對企業做出貢獻的大小；三是根據績效考核的結果決定相應的人動，使員工能夠從事更適合自己的職位。總之，考核的結果可以直接影響到薪酬調整及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意程度和成就感，最終達到企業和個人發展的雙贏。

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中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）41-0178-01

1、前言

績效考核已成為國內企業中流行的現代企業管理工具，企業的整體營運績效，除與公司戰略策略之規劃、目標的設定不可分外，更具體的表現是與員工個人的工作績效息息相關。因此，通過對員工工作績效良莠的評價，并保持對員工的有效回饋，企業就能激發每位員工的工作熱情和創新精神，推動員工的能力發展與潛能開發，最終實現員工自我發展和企業的持續發展。但實際工作中暴露出的較多問題也同樣值得我們思考。原有的激勵機制已不適應企業的發展，新的績效考核工作更應該實實在在的為企業和員工服務。

2、對績效考核的認識

績效考評簡稱考績，就是對員工的工作現狀和結果進行考查、測定和評估，即對工作行為和結果測量的過程，也就是根據員工的職務說明，應用過去制定的標準來比較和評價員工一段確定期限內對企業貢獻的一個過程?？冃Ч芾砭褪菍⒖冃Э荚u作為一個系統，在這個系統中，績效考評不僅包含應用某種方法考評員工工作績效這一核心過程，而且將企業文化、企業戰略以及人力資源政策對績效考評的影響作用納入，同時把考績結果反饋這一孤立的環節與員工培訓甚至人力資源開發緊密地聯系起來。

3、如何做好企業的績效考核工作

3.1 有效落實績效考核

實施績效考核不是一蹴而就的，必須要建立一套有效的績效考核體系。因此，堅持全面的、系統的與辨證的觀念，切實把讓績效考核落到實處，應成為企業開展績效考核工作的基點。

考核思想深入全員工（這里既有作為被考核者的員工更有作為考核者的主管）心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。

績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則

“和稀泥”式的每人都好。考核不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創造的傳導和放大機制。

3.2 提高員工對績效考核工作的認識

績效是相對于一個人的工作而言的，考核是為評價提供事實依

據，只有基于客觀的考核基礎上的評價，才是公平合理的。

績效考核是一柄“雙刃劍”，考核實行得好，能解決很多實際問題，考核實行的不好，副作用是很多。所以對績效考核一定要有客觀的認識，績效考核不能淪為為了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發員工發展并整合為公司成長，那我們考核的結果可想而知。

因此，尤其要提升擔當考核者的主管們的意識和素質能力，真正使他們在公司管理的各個層次發揮牽引力。

3.3 制定切實可行的考核標準

考評方案是實施績效考評的可操作方案。設計考評方案時要在把握企業實際情況的基礎上應用績效考核理論和方法進行精心設計。一個良好的考績方案應包括以下內容：1）定義考核內容。2）選擇考核方法。3）確定考評者。4）指定考評程序。5）確定考評周期。

許多企業，尤其是一些工程技術人員以及管理人員的考核工作一直是我們考核工作的難點，因為他們的工作與生產工人、操作人員相比具有復雜性、創造性，在考核實施過程中對考核指標的把握上有一定的難度。因此，企業應通過用調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。

4、績效考核在企業經營中的激勵作用

4.1物質獎勵和精神獎勵相結合。物質獎勵和精神獎勵是激勵因素的兩個不同方面，在調動員工積極性時，必須注意物質獎勵和精神獎勵相結合?，F代管理的實踐證明，單純的物質獎勵和精神獎勵的激勵效果是有限的。在先階段，物質獎勵確實是引發工作動機的重要因素，在某種條件下，工資、獎金的厚薄足以決定工作效率，但它不是萬能的、絕對的，不是在任何時候都有效的。精神激勵不僅能滿足員工精神的和社會的需要，而且具有教育性，并能調解節物質需要，保持物質獎勵的增力作用，防止由于長期的物質刺激而走上歧途。但是，又不能只搞精神刺激，不給員工一點物質實惠，長期沒有物質獎勵的支持，精神激勵的效果必將減弱。因此，只有把物質獎勵和精神獎勵結合起來，才能真正吸引并調動廣大員工的積極性。

4.2當前利益和長遠利益相結合。企業發展有近期目標和長遠目標，員工利益有當前利益和長遠利益。在調動員工積極性時，既要注意照顧員工的當前利益，使他們得到應得到的實惠，又要注意克服只顧當前利益，而忽視企業長遠利益的傾向。當前利益與長遠利益是辯證統一的，二者必須兼顧。充分滿足員工的當前需要，有助于調動員工積極性，有利于提高企業的生產效率。

5、績效考核工作的改進與完善

在實際工作中績效考核暴露出較多的問題，主要有：沒有從分配上真正落實鼓勵創新、鼓勵貢獻的管理意圖；沒有反饋，害怕沖突；考核過程缺乏員工的全體參與，不夠透明、公正；考核結束后缺乏績效改進方案，對員工的職業生涯規劃不詳盡；績效考核結果的應用形式單一，不是獎勵（金錢），就是末位調整（罰款）。

績效改進是績效管理過程中的一個重要環節。它是通過找出組織或員工工作績效中的不足和差距，制定并實施有針對性的改進計劃和策略來提高員工競爭優勢的過程。在績效改進的過程中，傾聽具有消除矛盾，減緩沖突的作用。每個員工在繁忙的工作壓力和社會、家庭的精神壓力中，經常會遇到許多不如意的事情，這些不如意的事情容易導致精神郁抑，導致對周圍和環境的不滿，這些積累的不滿需要發泄。另外，溝通是內部協調的重要方法?？冃贤☉摮掷m不斷適應環境變化的需要，實施變更目標和工作任務，從而保證工作過程是動態的、柔性的和敏感的。

6、結語

總之，績效考核對大多數企業來說是一項新鮮事物，在我礦實施也時間不長，在實施過程中碰到這樣或是那樣的問題是必不可免的，但我們可以對其逐步修改、使之逐漸完善，更有效地與我們的工作實際相結合，最大限度地發揮績效考核效能。通過對員工的能力發揮度、業績貢獻度等的把握，并保持對員工的有效回饋，從而達成薪資水平、升遷、加薪、人力配置、教育培訓等方面的決策。通過對員工工作績效良莠的評價，就能激發起每位員工的工作熱情和創新精神，推動員工的能力發展與潛能開發，形成一支高效率的工作團隊，實現管理者和被管理者的共同成長，最終促成員工個人自我實現和企業的基業常青。

參考資料

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1.薪酬激勵與績效考核概述

1.1 薪酬管理

薪酬管理是一個單位的管理層對員工進行的薪酬方面的規定以及調整，包括薪酬方式、薪酬水平、薪酬構成和薪酬標準等方面，薪酬管理可以更好的幫助單位提升效益，激發員工的積極性和創造力。

1.2 績效考核

績效考核作為一種員工評估制度，是為了評定員工的工作行為和工作效果的，即通過科學且合理的方法來評定企業員工是否履行了職務所規定的職責，是一種有效的管理其工作業績的方法。1989年Beatty提出的理論里認為員工績效考核機制需要包含以下四個方面：一是要關注企業員工個人要為組織貢獻什么價值以及如何做出貢獻；二是績效考核需要與技能相聯系，作為組織要充分的建立起能增加利益的技能；三是不管是財務還是非財務的績效薪酬都是需要的，同時薪酬體系要在系統中有所反映；四是要堅持并且強化持續反饋，贊揚和薪酬一樣是績效激勵的一種。

1.3 二者的相關性

首先是績效考核和薪酬管理之間的關系。薪酬管理作為績效考核管理的重要部分，績效考核管理可以看作是更深層次的薪酬管理。薪酬管理制度關系著單位的基本分配制度，只有做好了薪酬管理工作才能更好地發揮其激勵作用，保障績效考核管理的推行，確保深層次的經濟分配。同時要想做好薪酬激勵機制，確?？冃Э己斯芾砜梢酝茝V的更加深入和順利，就要保證薪酬管理機制更加的公平和有競爭性，對外有競爭力但是對內要公平并且可以充分的激勵員工積極性和主動性，這樣可以更好的幫助員工向著企業發展的方向努力，讓員工可以和單位共同成長。管理層也應該意識到：作為主要的激勵手段，要充分地運用薪酬激勵使其發揮作用，保證企業和員工可以“雙贏”，公正、客觀的為每一位給企業做出了貢獻的員工給予回報，這樣一方面可以讓員工獲得經濟以及心理上的滿足，還可以幫助單位更好的發展。想要達到這種最佳結果，就需要保證薪酬管理體系的公平和競爭性，同時保證績效考核標準客觀公正。

其次是薪酬管理機制和激勵之間的關系。薪酬對于人力資本的努力程度具有著重要的影響，并且也是衡量人力資本能力如何的重要標志，人力資本薪酬情況是受到兩方面的影響的，從內部來說是治理結構，從外部來說是市場競爭。人力資本的努力程度以及人力資本自身的能力共同決定了人力資本的管理行為。只有不斷的將薪酬機制進行優化改善，才能將人力資本水平最大化，提高績效。

2.績效考核與薪酬制度的相關建議

2.1 正確地薪酬定位

單位在確定工資水平之前應該要充分的考慮勞動力市場工資水平情況，在薪酬調查時最好選取和自己有競爭關系的單位或者同行業的其他單位來進行比較，薪酬調查的數據包含的數據眾多，包括不同薪酬的結構對比、不同職位的薪酬數據、獎金、各種福利狀況、長期激勵措施、未來薪酬走勢等，在對這些數據進行了調查過后再來結合單位內部的情況，比如盈利能力、人員素質以及支付能力等來制定薪酬。

2.2 量化考核指標與定性考核指標的結合

如果在定量業績考核以及薪酬制度時僅僅對易量化指標，那無疑是存在明顯的缺陷的，但是也有優點就是便于操作，由于一些重要的定性指標很難定量化，所以沒有納入業績考核體系中來，所以員工的實際表現與考核結果并不是完全符合的。對此，必須將量化考核指標與定性考核指標結合起來，譬如：我單位對職工的中心績效考核體系主要突出德、能、勤、績四方面的考核，重點考核工作實績。具體內容包括：職業道德、工作能力、工作態度和工作績效。以崗位職責、工作任務、工作效率、工作業績、實際貢獻度等為標準，將考核結果分為：優秀、合格、基本合格和不合格四個等次。每位員工每月根據其德、能、勤、績四個方面的綜合評分，連同任務貢獻度得分的總和，確定其月度考核等次。

2.3 考核過程與結果的公開化，鼓勵員工參與

作為人力資源管理的核心方式，單位必須注重薪酬激勵機制，可以用特定的方式將人力資源薪酬激勵機制公開化和透明化，通過公告欄或者其他方式將員工考核的過程以及結果，還有具體的薪酬激勵的標準以及方式也予以公示，這樣可以實現其公開透明化，更好地讓員工信服；另一方面單位可以安排專人集中的收集員工對于工作考核和薪酬激勵的意見和建議，并予以集中答復解決，幫助人力資源薪酬激勵更加科學、合理和公開。

2.4 建立科學合理多元化的薪酬體系

首先可以實行工資崗位制，例如崗位等級工資、崗位效益工資等，在實行崗位工資制的基礎上還可以考慮崗位的特殊性來分類管理，不同的工資結構和工資形式采用不同的手段進行調控，這樣可以更好地調動起不同崗位員工在工作上的積極性。其次是實行績效工資制度，績效工資以結果作為最終考核標準，強調用目標作為主要的評價依據，將員工工資調整和個人、部門以至于整個單位的效益以及收系起來，績效工資對于業績優異和業績較差的員工具有收入調節功能，可以通過影響員工的心理行為來對員工進行刺激，從而激發其潛能。最后是混合工資制，結合不同能力工資和崗位工資的優點來科學的分類不同的工作人員，讓薪酬的靈活性更強，同時由于各個工資單元可以對應體現勞動結構的不同形態，所以更好地反映了按勞動、按技術、按崗位分配的原則，積極的推動了職工的積極性，促進了單位整體效益的提高。

2.5 建立靈活的薪酬激勵機制

靈活的薪酬激勵機制的優點是可以充分的體現出員工的個人價值以及對其崗位的重要性和對企業的貢獻，讓獎金的高低不再和職位高低相綁定；同時單位也可以靈活的依據經營狀況、員工的業績和工作態度來隨時調整獎勵標準，讓員工深刻地意識到，自己獎金的高低和工資的收入是與自身的表現以及單位經營情況成正比的，這種危機感也會更好的促使員工努力投入工作。

2.6 加快推進分類改革，完善薪酬管理

一是要做到和事業單位的相關改革制度配套進行，比如人事制度改革和分類改革，加快了事業單位的相關聘用制改革、分類改革和崗位設置方面的步伐，可以更好的為工資制度的革新以及其發揮良好的效果打好堅定的基礎；二是按照分類管理的要求來對事業單位的工資總量進行加強和改革；三是給予事業單位更高的自主分配權，改變工資的管理方式。政府行政部門想要更好的管理事業單位的工資，需要將微觀管理變為宏觀管理，將按人頭數進行的管理變為總量管理，將過程的管理變為目標的管理。所以事業單位在對內部分配方案進行制定的時候，要遵循和諧發展和效率有效的原則，兼顧公平合理，從而建立起更為自主、靈活且形式多樣的分配激勵機制。（作者單位：江蘇省有色金屬華東地質勘查局地質信息中心）

參考文獻：

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[2] 王永愛.現代醫院績效考核與薪酬系統建設[J]. 新經濟，2014，08：109-110.

篇（7）

公路養護部門屬于事業單位，伴隨著國企業改革、人事管理機制改革等各方面舉措的實施，目前已經形成了向人力資源管理的轉化；另一方面，隨著這種革新之力的推動，也出現了與之匹配的績效考核制度，實質上在國企改革之后，能夠清晰的認識到在各項制度上的創新旨在“按勞取酬”，這種靠才能與勞動獲得相應報酬的基本思路有力的體現了公平性、公正性與科學性；因此，應該對公路養護部門實行績效考核的實際情況加以討論與評估，對其中可能存在的問題加以分析，并找到具體的解決方法，以此來完善績效考核。

一、概述

《華亭公路管理段績效工資考核分配實施細則》的制定以科學發展觀為指導，以構建責任明確、目標量化、分級負責、分層考核、獎優罰劣的績效考核分配激勵機制和科學規范的績效考核評價體系，不斷完善事業單位績效工資總量調控管理，搞活內部分配，激發廣大干部職工工作的主動性、積極性和創造性，逐步提升工作業績，促進公路養護事業科學發展為出發點和落腳點。其實施原則堅持多勞多得、效率優先、獎優罰劣、獎勤罰懶得原則；堅持公平公正、民主公開的原則；堅持分級負責，分類考核的原則。并在績效考核時間、績效工資兌現方式方面都做了具體的規定，比如，對機關管理人員通過德、能、勤、績、廉五個方面進行績效考核，在公路段對養管站的考核，也設有相應的分值與專項，具體包括養護生產、上路標準、基層管理、精神文明風貌等，還有養管站對養路工方面的考核。通過對以上細則的認真學習與分析，本文結合實際管理經驗，對實際的績效考核現狀及相關問題加以討論。

二、績效考核及其現狀

績效考核能夠使公路養護部門的工作得到量化處理，能夠起到實際的管理與考核目標，改善原有的工作效率；另一方面，它是推動管理工作的一個重要環節或組成部分，同時也具有相應的激勵作用、管理控制功能。

從目前來看，公路養護部門在績效考核方面積累了一定經驗，取得了初步成效，但實質上還存在一些問題，比如，在概念方面的混淆，將績效考核、績效管理理解為同一的東西；再如，在實踐考核時，卻總是流于形式，不顧及真正的考核成果與效果，反而起到了為考核而考核的錯誤傾向；還有就是在考核標準方面，由于公路養護過程中，牽涉到鏟草、路容路貌整理等項目，實施量化比較困難，雖然設定了諸多考核標準，然而實際的執行中，很難做到合理化，使有的職工將其理解為“難為人”、“變相扣工資”、“其中有貓膩”，甚至還有人拿此開玩笑。

三、加強績效考核的建議

（一）科學樹立績效管理理念

首先，需要認識到績效管理的價值，并理解考核方法的正確應用；因為在長期的無績效管理狀況下，已經形成了某種復雜的關系及認知態度，因此，為了扭轉思想上的觀念，需要進行一系列的理念宣傳，并將績效管理的目標、途徑、效果、職工所獲利益等進行清晰的講解；另一方面，需要防備填表游戲的出現，真正做好表格的科學設計與分職評估，并通過增加復核責任制來加以約束；另外，這種數量化的管理方式，往往會造成職工、管理者之間的矛盾，所以，需要合理安排，不至于使其影響到工作熱情，并在整個管理理念的傳播中，提升所有人員的綜合素質，形成一種新型的管理制度與實踐方法，使工作真正成為有效，使勞動成果真正得到報償。

（二）創新公路養護績效管理文化

首先，績效標準已經設定，也有了相應的程序設置與制度規定；所以，易于執行；但是根據現實的情況而言，在這方面，還需要通過一種具有導向性的文化來實現引導，漸漸使所有人員形成自覺、自愿的去實踐績效考核，完成管理與工作任務；其次，這就要求在績效管理方面，按照系統論的思維，從文化、核心理念、運作模式、工作氛圍等全面考慮，構建起一種新的具有中國特色的“公路文化”；第三，應該把崗位與個人發展相結合，讓榮譽與實際獎勵相結合，讓公路文化與所有工作人員的情感相結合，創造讓人驕傲的“中國公路文化”下的和諧氛圍等。

（三）完善純凈考核機制

以目前的情況來看，需要從公平性、客觀性的角度，嚴格按照所設定的標準，使績效考核與日常管理融合為一體，真正做到日常中有考核，考核很平常；另一方面，在考核過程中，需要對相關的指標有一個客觀的設定，防止個人的主觀性意見影響到評估與考核的公平性，從而導致各種矛盾發生；需要注意的是，考核過程中應該增加人文關懷，從而通過這種人性化的考核過程，化解嚴格的標準所帶來的諸多不快。

（四）建立合理的反饋機制

為了解決考核結果與薪酬待遇間的公正關系，減少各種矛盾的發生與升級，就需要在管理層、職工層之間建立一種上下互通的反饋機制；一方面可以減少誤會，弄清楚其中的原因所在；另一方面，也需要明白職工的意向與不滿意的地方，從而互相理解，在溝通與了解中實現和諧化的發展路線；并根據時時動態的協商而修改相關制度條例或調整標準等。

（五）有效發揮激勵因素

首先，獎勵要及時有效，說到做到，并且將榮譽與實物獎勵結合起來，使職工感受到努力勞動的成果的豐厚；另一方面，需要通過考核機制將個人的發展與其貫穿起來，讓個體的價值得到體現，使其能夠在單位發展的同時，得到成長；從而構建出績效文化，使其以職工的根本利益作為核心，形成單位――職工――績效考核間的和諧。

三、結束語

總之，通過上面的分析可以看出，績效考核對于公路養護部門至關重要，起到了提速增效的作用，提高了工作效率；但由于這種績效考核所列舉的項目太多，真正的嚴格執行起來往往又會與單位發展中的“以人為本”的原則有所沖突，所以，為了更好的將績效考核制度完善化、有效化的利用，就需要做到對人性化的考慮，營造適當的寬松環境，而且在獎勵制度方面，需要有人文關懷，并將個人的發展與單位的發展聯系起來，使其共同得到成長與壯大。

參考文獻

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[4]田晉躍，程振東，江瑞齡等.高速公路養護作業交通沖突模型[J].江蘇大學學報（自然科學版），2013（1）.

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（一）績效文化的內涵

績效文化是指企業基于長遠發展方向和企業愿景，通過對企業戰略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效要素的整合，以及績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業所倡導的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優秀企業文化。具體表現為組織的簡約、流程的暢通、工藝的改進、工作的熟練和員工的職業化等。

（二）績效文化的作用

績效文化對企業競爭力進行了定義：企業競爭力=企業資源通過科學的管理方法按照企業戰略的要求達成績效。在這個定義中，戰略所強調的是企業如何獲取和分配它的有限資源的行為和計劃，績效就是達成企業戰略的過程和結果。在這樣一個戰略實現的過程中，企業五大資源中的物質資源、基礎設施、知識資源和資本資源都是顯性資源，是無生命易控的，而只有人力資源是必須通過個體主觀能動性的發揮，才能使其隱性資源轉化為顯性資本，并且其它四種資源也必須通過人力資源對它們的有效使用才能使資源轉化為財富，而正是績效文化影響著企業中每個人的行為，使個體的行為最終調整到與企業戰略方向一致，通過激勵使每個人都發揮潛能。GE公司有名的“活力曲線”1使GE公司始終充滿活力，她的創始人杰克.韋爾奇說：“我們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了10年時間在我們企業中建立起了一種績效文化。”可見，在競爭激烈的市場中，績效文化的重要性，它最重要的作用就是使企業始終保持持續的績效改進和提升。

二、推行績效文化的難點

某國有企業經過多年的實踐探索，企業的績效考核已從最初的簡單工作標準考核，發展到現階段構建起起了相對完善的績效考核體系，但在績效文化的推行上還存在著一定的難度，主要表現在以下幾個方面：

1、思想觀念較為傳統，缺乏危機感，對于績效考核的目的認識需要一個過程。在企業中，一些陳舊的觀念和傳統的做法還沒有完全破除，員工相對于競爭性很強的企業來說壓力相對較小，缺乏危機感，工作和生活較為穩定。對于績效考核的目的還簡單停留在單純意義的“扣錢”上，對于績效考核的真正目的還需要有一個認識接受過程。

2、一種文化氛圍的根深蒂固，一時難以改變。企業在專賣體制的影響較為根深蒂固，過分注重“穩定、平衡”，以至企業在管理的過程中往往存在“老好人”的現象，在而這種“穩定”和“平衡”的氣氛與績效考核實施所倡導的以高績效文化激勵是相矛盾的。

3、績效考核被認為是某一個部門的工作，各級管理者沒有在績效考核中承擔起相應的責任。在2010年7月6日由企業針對中層以上管理人員就《部門績效管理辦法》運行狀況調查問卷中，“您認同‘部門績效管理完全是綜合管理部門的事情’這一說法嗎？”的問題匯總中只有33%的被調查者選擇了“非常不認同”。

績效考核既然是作為一種管理的發放和手段，那么真正的主角只能是考核者和被考核者，考核的歸口管理部門在績效考核中只能是組織、支持、服務和指導的作用。

三、績效文化培育的方法和建議

企業目前處于產品轉型期的調整適應，同時面臨著“十二五”戰略規劃的起步和易地技改項目所帶來的發展契機，需要有一套適用的企業績效文化建設模型和方案，把“責任和激情”的企業文化主題深入開展，打造一支高績效團隊。

1、樹立正確的績效觀念?？冃幕鳛橐环N管理思想，可以通過文化的形成來形成追求優異績效的核心價值觀，通過績效文化來約束員工的行為，通過績效導向的組織氛圍，讓組織了解自己在哪些方面還有待提高，同時，通過績效考核使工作中一些低效率的行為暴露出來，同時還可以強化正確行為。

2、完善績效考核管理體系，保障績效考核的有效和可靠。衡量一個績效考核體系的標準就是“有效”和“可靠”。要建立有效的查找問題的機制和持續改進的機制。首先，要建立健全考核指標體系，明確各機構職能和責任人，制定行動計劃，使每一個組織、每一個崗位都明白自己的責任是什么，怎么干，怎么干能干好；二是要以爭先創優為主線，對各流程進行梳理，達到一環扣一環，環環相扣，相互服務、相互監督，促使各部門業績全面提升的目的；三是要完善自我評估機制。自我評估是被評估者按照預先設定的績效目標對自己工作及目標指標完成情況進行評估，是績效考核體系的有機組成部分，旨在通過自我評估對自己的工作進行診斷、總結、檢查和評估，激勵自己不斷改進工作方法，提升能力素養，提高工作效率；四是完善持續改進機制，通過PDCA、對標等管理思想的導入，對發現的問題和差距進行改進，同時把這種持續改進的思想作為一種機制進行固化以達到長效發展。

3、堅持“五個結合”，營造員工與企業共同發展的氛圍。一是企業經營目標和員工目標相結合。通過績效文化的帶動使員工目標與組織目標的一致，營造一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制；二是“硬考核”與“軟文化”相結合。在確定績效目標時要經過科學的測算，既要符合被考核者的既得利益，使其具有一定的激勵作用，又要與企業的發展目標保持一致，發揮出“硬考核”在企業價值觀形成過程中的導向作用，使績效理念、績效精神融入績效管理的全過程；三是管理者與被考核者相結合。要建立完善的溝通平臺機制，對實現績效目標的過程中出現的困難和問題及時加以解決，并對如何成功地達到目標并取得優異績效給予必要的指導和支持；四是過程管理與結果導向相結合。好結果靠好過程。在績效考核的過程中要嚴格執行考核體系所設定的目標、避免和消除各種人為因素的影響。強化細節管理。同時，堅持結果導向，用數據說話，按業績考核；五是物質激勵與精神激勵相結合。要充分結合評比表彰的榮譽激勵和晉級加薪的物質激勵，調動積極性和創造性，實現價值的最大化。

4、重視績效考核中的互動反饋，確?？冃幕纳?。績效考核既是一種管理手段，考核的目的就不應終止于考核結果，它是新的績效考核的開始。有效的互動反饋不僅使考核雙方切實掌握目標實習中的進展情況，更重要的通過交流與溝通，對出現的問題進行持續溝通的過程，也是績效考核是否有生命力的關鍵。企業應把持續不斷的溝通作為一個恒久不變的原則，從設定績效目標的溝通、績效輔導的溝通到績效評價的溝通，以保證績效考核的合理性和實用性。

5、加強宣傳培訓，增強員工對績效文化的認同。高績效文化的建立不是通過幾次發動，通過一年或兩、三年的實踐就能夠形成的，而必須通過持久的不懈努力，通過大量的溝通、宣傳和培訓，通過在實踐中加深員工的認識逐步構建而成。因此，企業必須建立順暢的溝通渠道，利用企業的內刊、網站、會議、宣傳欄等形式加強宣傳培訓，通過各種場合和機會宣傳績效文化，營造良好的績效文化氛圍。

隨著公司績效考核體系的不斷完善和企業文化建設的不斷發展，企業文化理念體系正逐漸深入到每位員工的思想中，通過這種理念的滲透，使得高績效文化融入日常的生產經營活動中去，通過對于績效文化的認識和理解的加強，建立企業自己的績效文化體系，推動企業的不斷持續發展。

注釋：

①“活力曲線”亦稱 末位淘汰法則、10%淘汰率法則），指通過競爭淘汰來發揮人的極限能力，由 GE公司前CEO杰克·韋爾奇提出，其實質就是“末位淘汰”。韋爾奇所推崇的“活力曲線”，被認為是給GE帶來無限活力的法寶之一。

參考文獻：

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關鍵詞 ：編輯 績效考核 經濟效益 社會效益 品牌

編輯部門作為出版社的核心業務部門，其績效考核事關全局，在當前傳統出版面臨較大經濟壓力的情況下，如何留住優秀的編輯，如何提高編輯的工作積極性，如何構建科學有效的績效考核體系，將成為出版社發展的關鍵。筆者根據自己的從業經歷，對編輯部門的考核原則、考核方案的設計，以及當前考核中存在的問題進行分析，以期能豐富相關的理論研究成果。

一、編輯部門的考核原則

1.效益是主要考核目標

出版產業作為文化產業，效益通常包括社會效益和經濟效益，這也是它與其他經濟產業明顯的不同之處。出版所追求的是社會效益和經濟效益統一，經濟效益應自覺服從社會效益。這是因為，精神產品具有不同于物質產品的特殊屬性，它的價值實現形式主要表現在社會效益上。因此，在對編輯部門進行考核時，務必要對這兩個效益目標進行合理的評估。

第一，社會效益考核。有些圖書直接創造的經濟效益可能不大，甚至是賠錢項目，但它們在學術、文化或藝術上的創新價值或積累價值卻難以估計，對推動社會生產力的發展和社會全面進步的作用很大。而且此類圖書對于出版社的品牌價值的提升往往具有很大的作用，有助于提高其社會影響力和知名度。正是基于以上原因，出版社通常會把此類圖書作為重點圖書對待。

目前，上海市新聞出版局已經連續十多年對上海的出版社進行社會效益評估，根據公開的信息，參加2013年度社會效益評估的全市出版社共計37家，評估得分90分以上的22家（其中上海世紀出版集團14家，大學出版社7家，社會出版社1家）。名列出版社社會效益評估前三位的是：上海古籍出版社、上海科學技術出版社、復旦大學出版社。

在對編輯部門考核時，可以參考同類評估數據。例如，對于獲得國家級、省部級、行業內獎項的圖書按不同權重，視同取得了一定的經濟效益，并對獲獎圖書的策劃編輯、責任編輯給予一定的獎勵。

第二，經濟效益考核。根據《2013年新聞出版產業分析報告》的數據顯示，2013年，全國共出版圖書44.4萬種，較2012年增加3.0萬種，增長7.4%（其中，新版圖書25.6萬種，增加1.4萬種，增長5.8%）；總印數83.1億冊（張），增加3.9億冊（張），增長4.9%；圖書出版實現營業收入770.8億元，增加47.3億元，增長6.5%；利潤總額118.6億元，增加3.4億元，增長2.9%；總體經濟規模綜合評價由第五位升至第四位?？梢姡挥袆撛斐隼麧?，整個行業才能具備發展的動力。

但是，對經濟效益進行考核的同時，也要考慮其社會影響。當前，絕大部分出版社已經轉為企業，于是很多人便認為，企業強調經濟效益、追求利潤最大化是天經地義的。這種逐利心理會導致個別編輯唯利是圖，出版一些格調不高甚至有違社會倫理價值的圖書。因此，對于此類圖書，即便是取得了很好的經濟效益，但是要按照其所造成的社會負面影響的程度給予一定的折減甚至處罰。

2.保證薪酬的內部公平性和外部競爭性

薪酬的內部公平指的是薪酬分配的合理與平等。必須指出，薪酬公平并不是薪酬分配結果的均等，而是分配機會、分配過程和分配規則的公平。對每個員工來說，參與收入分配的機會均等、公平競爭，而實際分配的結果必然是不均等的。傳統的“大鍋飯”式的平均主義薪酬分配，沒有體現出各種不同工作的不同價值含量，也沒有體現各員工不同的個人勞動生產率，恰恰是不公平的表現。

對于編輯部門來說，內部的公平性主要是根據每位編輯的工作對企業整體目標實現的相對貢獻大小來支付薪酬，要實現這一目標，至少要做到以下三點：

第一，要在部門內部建立起全員一致的薪酬公平觀念，避免員工因為彼此標準不同而產生不公感。例如對于策劃編輯、文字編輯的工資標準要有合理的差距，而這種差距可以讓編輯在部門內部自然流動，例如，剛參加工作的編輯可以從文字編輯做起，經過幾年鍛煉完全可以做策劃編輯，當然，以前的策劃編輯也可以回到文字編輯崗位。

第二，堅持同工同酬的原則，以合理價值體現員工的主觀能動性和勞動多樣性。例如，出版社要給策劃編輯和文字編輯確定基本的工作量。超額完成的應給予獎勵，未完成工作任務的給予處罰。

第三，建立有效的監督機制，保證考核的公平合理。對于編輯的考核應該是多方面的，例如，不僅要考核編輯創造的經濟效益，還要考核其社會效益，以及編校質量。出版社應該成立專門的編輯考核小組，小組成員可以由分管社領導和業務較強的資深編輯組成?？己私Y果則應該定期公布，同時建立相應的申訴機制，如果考核過程中出現錯誤，應該及時糾正。

薪酬的外部競爭性，是指編輯部門在設計薪酬時要充分考慮同行業薪酬市場的薪酬水平以及競爭對手的薪酬水平，保證企業自身薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，從而可以吸引對于企業發展具有關鍵作用的優秀人才，也能夠留住自己的員工。

二、考核方案的設計

盡管各出版社編輯部門的設置不盡相同且各有特色，但是考慮到績效考核具有導向性，績效考核方案的設計首先應公平公正、科學合理，只有這樣才能激發編輯的積極性、創造性，提升工作效率和效益。

出版社在設計編輯部門績效考核方案時，要盡可能提煉編輯部門中不同崗位工作的共性，使考核結果具有可比性和說服力，發揮考核的導向作用。編輯績效考核可以從定性和定量兩個方面進行。

1.定性考核

主要是考核編輯的工作態度、職業道德修養等。一般在員工手冊中都有所規定，在員工入職后的培訓中，應該將相關規章制度傳達下去。

2.定量考核

這是編輯考核的重點，側重對編輯工作數量和質量的考查。對于工作數量，可以明確編輯審讀加工等級，確定分類審讀加工量化的標準，并以此核算等級評分指數，建立科學合理的編輯審讀加工等級評分體系，同時計量編輯發稿數量。例如，對于同樣字數的圖書，對本版書和外版書的工作量考核上應該有所不同，考慮到外版書需要對照原文，因此在計算工作量時應該乘上一個大于1的系數。

對于工作質量的考核將更為復雜，主要包括對書稿加工質量、圖書的經濟效益與社會效益的考核。首先，社內應該建立圖書質量保證體系，對圖書在出版前和出版后進行質量監督。出版前的環節主要是對于三審、三校要嚴格把關，出版后則是定期抽查社內圖書，對于差錯率超過萬分之一的圖書的相關責任人應該通報批評或給予一定的經濟處罰。其次，從發貨碼洋、市場占有率和凈利潤等方面綜合考慮圖書的經濟效益。再次，對于具有較大社會效益的圖書，如學術書、古籍整理類的圖書，應該著重考核其社會效益已經對出版社品牌建設的貢獻率。最后，應該考核圖書的重印率和重印數量。這樣可以鼓勵編輯做一些長銷書，而不僅僅追求眼前利潤跟風出書，從而把品牌質量也納入到編輯績效考核中來。

三、當前編輯部門考核存在的主要問題

目前，出版社的薪酬基本從以前由職務和職稱決定的事業單位工資制度轉變為由基本薪酬和績效相結合。這在一定程度上調動了編輯的工作積極性和創造性，提高了編輯的工作質量和效率。然而，現行編輯績效考核體系也存在一些不容忽視的問題。

1.考核制度不健全

績效考核的最終目的是通過獎勵與懲罰，最大限度地調動編輯的工作積極性和創造性，提高編輯工作績效，實現出版社的發展目標?？己酥皇鞘侄尾皇悄康?。但是許多出版社實施績效考核時并未真正認識到這一點。有的是為了考核而考核，甚至把它作為一種強制的“壓迫式”的管理方式。這勢必帶來一系列問題，如考核標準設計不合理、考核過程流于形式等。

2.考核指標不科學、合理

因為圖書不同于其他的商品，這直接導致了編輯績效考核指標設置的復雜性。如果關鍵指標設置的太多，將直接加大考核的計算難度和評估難度，并會降低考核效率。例如，對編輯的編校質量、審稿字數、工作效率、選題通過數量等都作出明確規定，看似管理嚴格規范，實際上目前整個出版業信息系統還不健全的情況下，根本無法完全支持高度量化的考核方法，導致編輯工作的價值取向向商品價值傾斜。

3.過于強調成本考核

出版社一般都將圖書成本考核納入編輯績效考核之中，并將圖書的利潤與編輯收入直接掛鉤。這在某種程度上可以節約成本，實現利潤最大化。但是過度的成本考核，將導致編輯一味追求降低成本，可能使圖書印制質量下降，甚至會使出版社品牌價值降低。從長遠來說，過度的考核成本得不償失。

四、對于編輯部門考核的建議

編輯部門績效考核要以發展為目的，績效考核體系的建立要圍繞出版社的發展戰略，有利于出版社的長期可持續發展?？己艘局_、公平、公正的原則，要以編輯為核心，尊重編輯的工作。

第一，考核指標的設計要建立在對編輯工作的分析的基礎之上，參照編輯崗位說明書來制定，關鍵指標的設置要少而精。要德、能、勤、績并舉?！暗隆笔侵腹ぷ鲬B度、職業道德等；“能”是指知識總量、業務水平、政治素養等；“勤”是指出勤率等；“績”是指工作的完成質量、經濟效益、社會效益等。

第二，完善薪酬正常調整機制。首先，建立編輯薪酬正常增長機制，實現其薪酬水平與社會物價的同步增長，這是調動編輯工作積極性的必要條件，也是構建和諧勞動關系的重要因素。其次，出版社要嚴格執行相關制度，避免流于形式。

綜上所述，出版企業核心競爭力更多體現在人才、創新能力和品牌上，是非常典型的人力資源和資金密集型企業。因此，編輯績效考核要以評估編輯績效、反饋績效考核結果、分析績效差距、實現編輯績效提升，進而提高出版社管理水平和業績為核心目標。只有建立了卓有成效的薪酬制度，才能激發編輯的工作熱情和創造能力。

參考文獻

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[2]李小艷.關于國有出版社轉企后薪酬制度改革的思考[J].中小企業管理與科技(下旬刊),2014(9)

[3]高鵬.關于出版社薪酬制度改革的思考[J].現代出版,2015(1)

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日本醫院主要從兩個方面對護士長進行考評，一是一些定量的數值目標，主要是由統計部門、信息中心、財務部門等負責提供信息；二是360°多方面(上級、下級、同級、合作科室等)的考評，主觀能動性是其評價的核心，以目標為導向大致可以分為5個層次，6個方面。

日本大醫院對其員工的能力水平的評價標準從高到低分為5個層次即從“表現超出期望”到“不稱職”。最高層次：工作能力超出工作需求，表現杰出。較高層次：工作表現充分滿足工作需求，起到崗位中的模范作用。中間層次：工作表現完全滿足工作需要。一般層次：其能力能完成大多數工作任務。最低層次：其能力不能完成工作任務。

日本醫院護士長的崗位職責主要分為6個方面，即護理實踐標準、資源管理、財務管理、質量改進、緊急情況管理、健康促進及教育，其分值基本均等。

⑴第一職責是護理實踐標準的制定與維持，即對護理實踐水平保持，改進和發展的能力，其中也包括了對?？萍膊〉淖o理處理能力。

⑵第二個職責是包括醫療服務物資管理和人力資源管理在內的所有資源管理。這方面以將人力資源作為一種戰略資產，建立一個嚴密的組織，以實現組織目標位最高標準和最終方向。

⑶第三個職責就是財務管理。

⑷第四個職責就是質量改進。目前，我國護士長在繼續醫學教育方面多數是應付，盡管已經成立了相關的考試機構，在考試方面不晚上，多數是敷衍了事，走過場，護士長根本學不到新的知識，有的護士長利用自己的權利讓手下的護士給自己答卷，并且現在繼續醫學考試都是網上答卷，讓很多人鉆了空子，達不到應有的效果。而日本在這方面是認真的，有嚴密的考試機構，足以督促護士長加倍學習新年知識，引領行業的發展，成為管理專家和咨詢者的能力。

⑸第五個職責是應急管理：護士長要明確患者疾病的發生、發展和轉歸規律，能夠及時應對患者可能出現的狀況。

⑹第六個職責是健康促進與教育。這要求護士長在健康教育和宣傳活動中起到計劃，執行和協調的作用，并監督其他護理人員的健康計劃的實施情況和健康教育的效果。

對比與分析

日本與中國護士長在管理和培訓方面的差異我國也有很多對護士長的考核指標體系的研究，我國對護士長的選拔以臨床專家、護理權威為主，重點看其豐富的臨床經驗和處理人際關系的能力。與國內類似點是，日本的護士長也是從高年資?？谱o士中選拔的，高年資護士成才可分三條路徑：臨床護理專家、臨床教育專家、行政護士長。

護士長工作內容的比較：在我國，多數醫院的護士長是按照醫囑機械的工作，而且以被動應付的內容為主，對其考核的重點也大都是執行能力的考核。管理層也沒有把績效考核的結果運用于組織人力資源管理的其他方面如選拔、聘任、晉升、配置、培訓等［3］。而日本醫院護士長要求具有獨立策劃能力，在護理管理上有較強的預見性，能夠正確掌握患者的變化和可能出現的情況，并能有相應的對策，具有隨機應變的能力和大膽開拓的創新精神。

現也有部分醫院采用360考核方法如趙立成等360反饋法應用于績效考核中，具體采用上級(護理部主任)、同級(其他護士長)、下級(本科室護士)及與科主任實施多視角考評，其中考評權重相等［4］。日本醫院對護士長考核一方面由各輔助部門以數字說話。

總之，我國在護理人力資源管理方面仍有一些欠缺，但護理管理方面仍向著人性化，科學化，信息化的方向發展和提升［5］。由于護理工作領域的不斷擴大，護士長的工作范圍也相應擴展，因此，能夠全面反映各個科室護理管理效能的各項關鍵指標也需要不斷改進，同時隨著醫院的不斷發展對考評的內容和標準也應作出相應的調整，考評過程也應持續改進［6～7］。

綜上所述，對護士長的績效考核，可增強護士長的工作責任心和危機感，提高護士長競爭意識，引導護士長把握管理方向，提高護士長的綜合管理能力。日本醫院對護士長的培養方式及考核指標體系有值得國內醫院學習和借鑒的地方。

參考文獻

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2 耿榮娟,陳莉,張俠.護士長多維度量化考核指標的設計與應用［J］.護理管理雜志,2009,9(4):55-56.

3 徐小婷,張洪.護士長績效考核現狀分析及考核［J］當代護士,2010,中旬刊(學術版):106-107.省略parative Risk Assessment Collaborating Group.Selected major risk factors and global and regional burden of disease.Lancet,2002,360:1347-1360.

篇（11）

隨著我國有色金屬行業的快速發展，國家礦業權市場的逐步建立和不斷完善，地質勘查工作已由原國家單一投資的公益性地質勘查占主導地位逐步向市場經濟體制下的商業化地質勘查方向發展。與公益性地質勘查是由國家出資具有公益性質、勘查成果歸國家所有不同，商業性地質勘查完全市場化，以營利為目的，成果歸投資者所有的一種地質勘查活動，具有市場化運作、高風險性等特點。

隨著我國商業化地質勘查市場的興起，國有地勘企業成為我國商業化地質勘查市場的重要組成部分，是企業內部組建成立的從事地質找礦、勘查的專業化單位，不同于國家地質隊，主要還是以營利為目的的商業化地質勘查，一般圍繞企業自有礦山從事找礦、勘查、生產探礦等基礎地質工作。這類企業收入來源主要是來自于企業自有礦山，工作范圍主要也是在自有礦山內部和周邊。這類企業的生產經營方式、管理模式完成是企業化模式，法人單位以營利為目的。為實現企業利潤最大化，通過績效考核是達到管理優化的最好途徑。

一、績效考核的意義

績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。

據有關數據顯示，至1988年，美國已有94%的組織實施了績效考核。在我國，財政部、國家經貿委、人事部、國家計委于1999年6月聯合頒布企業效績評價體系，提出企業開展效績評價的戰略部署，標志著我國進入了以績效評價為核心的績效管理工作的初步探索性階段。據國務院發展研究中心企業研究所2004年的調查報告顯示，我國已有72.2%的企業建立了定期人員績效考核制度。

二、國有地勘企業員工績效考核存在的問題

1、績效考核的重點是目標的完成而不是完成目標的過程

績效包含行為和結果兩個方面的范疇，行為是達到績效結果的條件之一。行為由從事工作的人表現出來，將工作任務付諸實施，即“績效指行為和結果。行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，并且能與結果分開進行判斷”。

目前傳統地勘企業員工績效考核方式還是以目標管理為主，主要圍繞為實現某個目標而進行的績效管理，重點放在目標的完成上而不是過程上，這是對績效考核認識上的錯誤。

2、績效考核確定目標難，量化指標較少

國有地勘企業由于找礦、勘查的周期性較長，為完成一個勘查項目需要1年以上，甚至3―5年時間，找礦、勘查的成果才能體現出來，造成制定員工績效考核目標時很難把握，所以在績效考核目標的制定、分解方面，就需要制定一個長期目標和年度目標。

目前傳統地勘企業員工績效考核主要是考核員工“德、能、勤、績”方面，這樣的指標設計很抽象，且所有考核對象適用一張考核表，考核表內容過于粗獷、單一，沒有結合不同的崗位性質，提出適當的指標設計，因此，員工績效考核過于形式主義，沒有切實體現員工績效考核主要是考核“績、效”，究其原因主要是企業在制定考核指標時，出于考慮企業穩定、上下級關系等原因，不愿意將指標量化或者不愿意將指標量化太細。

3、績效考核對象具有特殊性，考核過程很難監督到位

國有地勘企業員工主要從事找礦、勘查等工作，這些人員主要是技術型人才，在承擔技術性工作的同時，還會承擔部分管理工作，且大部分受過本科以上的專業教育，具有一定專業技術水平和較高的獨立思考能力，工作的主動性較強，不愿意受制于人。技術型人才從事的工作具有一定的創造性和不可復制性，通常是團隊合作完成，這樣對于整個考核過程很難進行較好的監督、檢查，對其成果也很難直接測量和評估。

目前傳統地勘企業員工績效考核對象主要是以單位、科室或某個工程項目分類進行考核，沒有把績效考核對象的工作性質、工作特點納入到其中，如：管理型員工、技術型員工和生產性員工的分類。

4、績效考核周期制定的不夠合理

在員工績效考核周期上，應根據自身企業生產經營特點、工作性質，按照半年度、季度或月度為一個考核周期。

在周期制定上有些企業為應付檢查，按半年作為一個考核期，甚至是按年度作為一個考核期，由于時間較長，考核小組僅憑一般印象進行打分，這樣無法發現考核對象的問題，不能及時進行糾正，達不到績效考核的作用。

而有些企業按月度進行考核，對于一些員工人數不多、管理和技術型員工為主的地勘企業，就顯得過于頻繁，不能在短期內較好地反映員工的工作成果，使考核結果偏離實際情況，也導致企業把很多時間、精力都放在績效考核上，影響員工自身的工作。

5、績效考核結果同化

在國有企業內部由于計劃經濟時代的“大鍋飯”思想還是較嚴重，導致績效考核結果同化，今年你評優，明年他評優，結果企業花了大量人力、物力進行員工績效考核，卻沒有得到激勵效果。

三、國有地勘企業員工績效考核的建議

績效考核工作是一個系統工程，通常包括績效目標的確立、績效考核標準的制定、績效考核方法的選擇、績效考核的實施、績效考核結果的回饋和績效考核結果的運用等6個方面。這些方面是相互作用、相互影響的，只有做好了各個方面的工作，才能保證績效考核作為一個系統發揮出它應有的作用。根據國有地勘企業自身的特點，提出以下幾點建議。

1、應建立完整的目標考核體系

績效考核是企業績效管理中的一個重要環節，要從單一目標轉向到多元化發展，要從傳統的以薪酬、職稱聘任、職務晉升等為目的的考核，轉向到以確定員工職業生涯、改善員工工作表現、實現組織發展目標為目的的考核，達到企業和員工發展的“雙贏”結果。

要把員工績效考核從以前的把重點放在目標上，類似于經濟責任制考核，切切實實轉化到重點考核目標完成的過程而不是目標完成的結果。

2、績效考核方法的選擇

績效考核的方法有很多，比如：一是工作標準法，優點在于參照標準明確，易于作出評價結果;二是排序法，其優點在于簡便易行，避免了趨中誤差;三是硬性分布法，這種方法的優點是避免了大鍋飯;四是關鍵事件法，優點在于比較客觀;五是目標管理法，其基本特點是考核者和被考核者一起制定工作目標，指導和協助其完成目標，并不斷修正目標，這使考核者和被考核者的關系從單純監督與被監督轉變為顧問和促進者，促進了工作目標和績效目標的實現;六是360度考核法，其特點是評價維度多元化，適用于企業中層以上的人員或骨干員工，缺點是考核工作量較大，考核周期難以選擇。

根據地勘企業實際情況，可以采用目標管理法和360度考核法相結合的方法，因為地勘企業大部分被考核者都是技術型和管理型員工，被考核者自身具有一定文化修養，對自己的工作目標、工作內容有一定的理性認識和獨特見解，采用這種方法使考核者與被考核者之間相互作用，發揮被考核者的積極性和主動參與性，不斷促進績效考核的優化和改進。

3、績效考核結果的反饋

在現有的地勘企業中對員工績效結果的反饋不重視，只是簡單地公布績效考核結果。實際上，績效考核結果的回饋應把握5項原則：具體原則、互動原則、對事不對人原則、正面引導原則、建設性反饋原則。要指出員工發生的錯誤，提出改進意見，而不是指責和批評;要針對不同類型的員工，采用不同溝通方式進行溝通;要做好面談的準備工作，選擇合適的環境和時間進行面談;面談中要使用比較客觀的資料作為依據，加以引導，避免對立和沖突等等。

4、績效考核結果的運用

在現有的國有地勘企業中績效考核結果的運用僅僅是與工資、資金掛鉤。要把考核結果運用發揮好，不僅是將考核結果簡單地與工資、獎金聯系在一起，而是要作出綜合性地研究分析，發現問題進行針對性地解決。如果是主觀態度不端正，可以通過激勵、懲罰的方法，改變員工態度;如果是員工的能力不足，可以通過學習、培訓的方式，不斷提高員工的專業水平和經驗;針對績效考核結果，如果發現員工不能勝任原崗位工作，就要查明原因并果斷調整到合適的崗位中。

5、績效考核周期的選擇和考核小組成員的組成

根據國有地勘企業的工作特點，主要是技術型人才，員工經常在野外作業，選擇季度作為考核周期比較合適。

為解決績效考核過程中涉及到地質專業問題，在績效考核小組中應加入地質專業人員，在績效考核過程中針對地質專業性問題提出比較客觀的評價。

為實現員工績效考核過程公平、公正，績效考核小組中應加入民主評議人員，以避免績效考核小組成員在考核時出現根據個人好惡進行主觀判斷的現象，對整個考核過程起到民主監督作用，以保證員工績效考核的公平性和公正性。

四、結語

國有地勘企業員工績效考核的問題在我國國有企業員工績效考核中都比較普遍，切實做好員工績效考核重點在于要避免形式主義，結合國有企業特定環境和工作性質，充分運用績效管理的科學方法，充分發揮出員工績效考核的作用，促進企業戰略目標的完成，提升企業的核心競爭力。

【參考文獻】

[1] 趙景華：人力資源管理[M].濟南：山東人民出版社，2002.