緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇庫存管理范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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科學技術的發展為藥品庫存管理帶來了更加便利有效的管理方式——藥品銷售管理軟件。目前的皮膚病醫院使用的藥品銷售管理軟件種類繁多,但都具備以下功能：①藥品進貨量與銷貨量詳細數據的輸入與保存。②每種藥品剩余庫存的自動生成。③每種藥品最低庫存限度的數據輸入與保存。④低于最低庫存限度藥品名單的自動生成。⑤篩選某一時期某種藥品的銷售總量。

2.藥品日銷量的確定

皮膚病醫院確定藥品日銷量時,一般是按照過去1~2個星期內的平均值。利用管理軟件的篩選功能,將選擇的一段時間輸入軟件中,利用其自動生成的銷售總量除以日期間隔。確定藥品日銷售量是對藥品進行分類以及購買量和最低限度計算的依據。

3.藥品購買量的確定

由藥品日銷量的大小及藥品自身的價值可以對所有藥品進行分類：第一類：日銷量大、價值較低,比較常見的消耗型藥品,包括葡萄糖注射液、維生素C片等；第二類：中等銷量、價值較低,屬于必備藥品,包括慶大霉素注射劑、賽庚啶片等；第三類：銷量十分小、價值不高已進入淘汰階段的藥品以及價值昂貴的藥品,包括谷維素片、人血白蛋白等。通過分析得出三種藥品的最低庫存量,以此為依據計算購買量。

二、皮膚病防治所藥品庫存工作流程

皮膚病醫院進行藥品庫存管理,其日常工作流程如下所述：由庫存管理工作人員對購進藥品進行分類,并通過藥品庫存管理軟件計算得出每種藥品的日銷售量、最低庫存以及基本庫存,做好這些以后,每日按照以下工作步驟開展工作：打開藥品庫存管理系統,保證系統不存在故障,可以正常運行；調出庫存量低于藥品最低庫存的藥品清單,計算出清單上各藥品所需購買的量額；設計和擬定藥品購買申請表,并上遞至領導部門等待審批；審批通過后由相關人員進行藥品采購。需要注意的是,藥品的銷量并不是一成不變,所以各種藥品的日銷售量、最低庫存以及基本庫存的數據要保證至少3個月重新計算一次。

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Web的庫存管理結構體系主要有兩種，其一就是庫存管理系統體系。針對庫存管理體系可以為企業提高市場上競爭力，保證數據運行的效率，降低企業生產成本，完善庫存管理。庫存管理系統主要是利用技術的支持，互通信息以及數據交流，不斷提高企業的經濟效益。庫存管理系統體系是三層結構體系，主要分為數據訪問層、業務邏輯層以及表示層等。它們有著各自不同的作用，發揮著其各自獨有的功能。例如：數據訪問層可以對數據庫的相關數據進行修改、查詢等多項操作，更好地為企業資源管理者提供可靠的數據，便捷了企業對信息數據資源的需求。

2、庫存管理技術體系

庫存管理技術體系是Web的庫存管理結構體系的另外一分支。庫存管理技術體系基于軟件平臺的支持，通過互相傳遞數據為主，為使用庫存管理技術的用戶提供了有效地程序幫助。庫存管理技術體系來自于美國，它是一個為公共服務的數據平臺，并對數據庫存短缺問題給予提醒，使企業依據庫存的具體情況，給予合理的分析、預算，在一定程度上控制物料和貨源供應數量。庫存管理技術體系，為企業的各個部門提供了必要的貨物信息統計，有利于企業及時掌握物料的銷售量問題。

二、基于Web的庫存管理系統的設計

1、庫存管理信息設計

Web的庫存管理系統的設計最主要的是庫存管理信息設計。它主要反映了貨物的出庫數量、價格、供應商、產品的庫存、是否為主健等有關的信息情況。Web的庫存管理系統設計的另外一方面，對顧客相關地址、電話、傳真等具體的記載表格。而且還有對倉庫信息表的設計，主要關于倉庫位置碼、倉庫名稱、負責人、電話等內容，Web的庫存管理系統的設計，把信息更加直觀化了，方便了企業的信息資源管理。

2、庫存管理模塊設計

庫存管理模塊設計主要分為基本模塊和擴展模塊兩個方面。基本模塊在設計時應該注意庫存基本操作、數據基本管理、統計報表、信息查詢等相關內容。合理的記錄入、出庫管理、退貨管理，對當日出售的產品及時統計，在數據庫中查詢相關信息，并進行核對工作，提高企業對商品的系統管理。擴展模塊在設計中，主要關注的問題是用戶信息、系統資源管理、物料的多層次化管理、企業特殊需求等，這些都是設計的要點。庫存管理模塊設計，有利于完善企業的合理化和正規化的管理。

3、庫存管理操作設計

庫存管理操作設計主要是對出、入庫界面、轉倉界面合理的設計。在點擊入庫界面中就會出現要出售的物品版面和其相關的內容等，在出庫界面中就會呈現已經出售出去的有關物品的一系列情況，轉倉界面主要設計是企業對物料庫位的正常轉移等，同時應該設計用戶的出庫產品、物料數量、客戶、物料編碼、物料名稱、物料單價等。庫存管理操作設計以方便企業管理者使用，一目了然的完美界面是Web的庫存管理操作設計的主要目的，庫存管理操作有利于企業內部系統的資源管理。

三、基于Web的庫存管理體系應用

1、報表統計

企業對庫存數據的追蹤通過系統的查詢和報表來體現。通過對DataGrid數據顯示控件編程中隱藏顯示，DataGridcolumns來對數據字段的進行設置。在DataGrid-ColumnCollection提供了增加一個DataGrigColumn對象和刪除一個已經存在的DataGrigColumn對象的方法。我們可以通過DataGrid的Visible屬性用來顯示或者隱藏一個列，這樣就實現了報表動態的顯示數據字段。報表統計有利于更好顯示一個月、一個季度、一年的全部銷售情況，有利于企業的統計工作的實施。

2、物料編碼規定

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一、引言

隨著市場經濟的迅速發展，商場越辦越多，競爭越來越激烈，商場管理中的優化問題倍受業界人士關注。庫存管理是商場管理的一個重要環節。商品庫存不足會發生缺貨現象，失去銷售機會而減少利潤；庫存過多，如果一時銷售不出就會造成商品積壓，除了占用流動資金以外，有的商品可能過期變質，造成浪費甚至污染。因此，優化庫存結構，不僅可以節省庫存開支、減少損耗和不必要的浪費甚至污染，還能充分發揮資金和庫存物資的效用。本文將根據存貯論、統計學、規劃論等優化方法探討商場庫存管理中的優化問題。

二、庫存管理中的優化模型

關于庫存問題，有一系列的存貯模型。確定性模型分為不允許缺貨和允許缺貨兩類，其中每一類又可根據商品生產時間的長短分為兩種情況。隨機性模型分為需求是隨機離散的和需求是連續的兩大類。下面介紹幾個常用的優化模型：

1.一般定期盤點庫存模型

假設商場每個周期對某商品的需求量為r，且符合離散的隨機需求，需求的分布律為P(r)；假設商場庫存水平只有通過定期盤點才能知道，且進貨的延遲時間t為常數。

設商品每個周期的開始階段應準備的庫存量為S（即商場要求的的最大庫存水平）；在一個周期中，缺貨一件商品的損失為k，存儲一件商品的費用為h；每次盤點查得的商品庫存量為Yi，該周期實際訂貨量為。則總費用的期望值為：

對總費用在N上求最小值，得到臨界值公式：

通過計算滿足上式的最小的S值，得到所要求的最佳庫存補足水平，從而求出各個周期的最佳訂貨量。

2.有庫存警戒線和庫存限制的定期盤點庫存模型

有庫存警戒線（訂貨點）和庫存限制的定期盤點庫存模型，也稱(s,S)型存儲策略模型。即假定商品有一個庫存警戒線s和一個庫存限制S，隔一定時間檢查一次庫存情況，如果貯存量不小于則不訂貨；如果貯存量小于s則要訂貨，將庫存量補足到S。

假設在一個存儲階段中，商品單價為k，單位商品存儲費用為k1，一次訂貨費用為k2，缺貨損失為k3;一個存儲階段中商品的需求量ri是離散隨機變量，其可能的取值是，其分布律為P(ri)。設每個階段初商品庫存量為I，則當I≥s時，不訂貨，此時，商品的存儲費用為，缺貨損失為，總費用期望值為：

當I＜s時需要訂貨，訂貨量為S-I，總費用期望值為：

對總費用在N上求最小值，得到臨界值公式：

其中為臨界值（嚴格小于1）。取滿足最小的Si作為S＊，從而得到本階段的最佳訂貨量為。

3.有庫容限制的庫存模型

這里，庫容限制和前面提到的庫存限制有本質區別。庫容限制是指倉庫的容量有限，商品的庫存量受到倉庫容量的嚴格限制。有庫容限制的庫存問題，是指在若干個經營周期內，確定每一個周期的進貨量和銷售量，使總收入最多的問題。

假設倉庫的最大容量為A，初始存貨量為I，計劃周期為m個，第i個周期內銷售一個單位商品的利潤為ai，而訂購一個單位商品的費用為。用分別表示第i個周期的進貨量和銷售量，則該問題可歸納為如下線性規劃模型：

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供應鏈整體運作成本的最小化是供應鏈成本控制的最終目標。鑒于供應鏈庫存成本占供應鏈總成本的比例多達30％。有效地管理供應鏈中節點企業的庫存具有非常重要的意義。因此計劃和協調管理供應鏈中的庫存就成為最小化庫存成本的重要手段。

一、現有供應鏈中庫存管理的四種橫式

根據供應鏈中庫存管理主體及內涵的不同，主要存在以下四種模式：

(一)傳統庫存管理模式

在這種庫存管理模式下，供應鏈上各節點企業的庫存管理是割裂的、各自為政的。供應鏈上的每一個節點，企業都擁有自己的庫存并各自管理自有庫存，都有自己的庫存控制策略和庫存管理模式，而且相互封閉。供應鏈中傳統庫存管理模式是基于交易層次之上的由訂單驅動的靜態單級管理庫存的方式。各個節點企業確定庫存持有量的依據僅僅是其下游企業的訂貨單，各個企業之間并無溝通協調機制，僅根據訂單來決策庫存的持有量，信息的獲取渠道狹小且不充分。各個節點企業都為實現本企業庫存管理最優而努力，因此很容易產生牛鞭效應，使需求變異擴大，造成企業成本的增加。

(二)供應商管理庫存模式

供應商管理庫存模式是一種供應商和其下游節點企業之間在充分溝通協調的基礎上具有合作性的庫存管理策略。首先供應鏈上各節點企業要達成一個共同的協議框架，這個協議框架對合作雙方來說庫存管理成本都是最低的，在這個協議下將庫存的管理權和控制權交給供應商。這個共同協議是雙方合作的基礎，而變化的內外部環境會導致共同協議出現這樣或那樣的不足和問題，因此這個共同協議要被經常監督和修正，以使它不斷適應新的變化的環境。共同協議的執行要被嚴格的監督，再完善科學的協議沒有認真的執行，雙方的合作都將無法進行下去。供應商管理庫存模式是一種決策模式，其基礎是整條供應鏈協商合作，最終目標是合作雙方都獲得最低庫存管理成本。供應商管理庫存模式是一種戰略貿易伙伴之間的合作性策略，是一種庫存決策模式。

(三)聯合庫存管理模式

聯合庫存管理模式是一種在供應商管理庫存模式的基礎上發展而來的新型庫存管理模式，它改變了供應商庫存管瑾模式下供應商握有庫存管理權的情況，平衡了上游企業和下游企業的權利責任，共擔了風險。聯合庫存管理模式體現了戰略供應商聯盟的新型企業合作關系，強調了供應鏈企業之間雙方的互利合作關系。

聯合庫存管理強調的是供應鏈中各個節點企業同時參與，共同制定庫存計劃和策略，使供應鏈中的每個庫存管理者都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈各個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致。從而消除需求變異放大現象。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果。庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協調中心。

(四)協同式供應鏈庫存管理模式

協同式供應鏈庫存管理模式是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，建立在聯合庫存管理模式和供應商管理庫存模式的最佳分級實踐基礎之上，同時拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。它應用一系列處理過程和技術模型，覆蓋整個供應鏈合作過程，通過共同管理業務過程和共享信息來改善分銷商和供應商的伙伴關系，提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、降低庫存和提高客戶滿意度的目的。協同式供應鏈庫存管理模式的最大優勢是能及、時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使分銷商和供應商都做好充分的準備，贏得主動。協同式供應鏈庫存管理模式采取了多贏的原則，始終從全局的觀點出發，制定統一的管理目標以及實施方案，以庫存管理為核心。兼顧供應鏈上其它方面的管理。因此，協同式供應鏈庫存管理模式更有利于實現伙伴間更廣泛深入的合作，幫助制定面向客戶的合作框架，基于銷售報告的生產計劃。進而消除供應鏈過程約束等。

二、四種庫存管理模式的比較分析

供應鏈下的企業庫存管理完全不同于傳統的庫存管理，它不是簡單的預測需求與補給需求，而是要通過庫存管理使用戶獲得優質的服務，使企業的利潤優化，庫存管理的目標發生了巨大的改變。企業通過供應鏈庫存管理所要實現的目標主要包括采用多種指標評價庫存策略、不同變化所產生的準確效果；決定庫存量時對供應鏈上不同節點企業各方面的影響：在充分了解庫存狀態的前提下確定適當的服務水平。通過對客戶、生產、運輸等資源的平衡利用，企業對供應鏈中不確定性產生的缺貨、延遲等風險進行有效的識別、緩解與控制。

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血液是臨床醫療單位工作順利開展的基本保證，而血液庫存管理直接影響到在臨床血液供應的水平，加強血液庫存管理對提高血液的質量、輸血安全以及臨床供血具有十分重要的意義。因此，中心血站要以自身實際為依據，對血液庫存管理及其相關因素進行有效探討，要為血液庫存管理工作的開展提供參考依據。

1血液庫存管理特點分析

首先，血液運作的成本及風險較高。血液成分保存與其他物品保存不同，血液成分的運輸過程、加工方法以及貯存條件等也和其他物品不同[1]。例如，全血、懸浮去白細胞紅細胞要在2～60℃的冰箱中進行保存，血小板要在20～240℃環境中進行震蕩保存，且保存期只有5天。冰凍血漿、冷沉淀凝血因子要在-200℃的低溫冰箱保存，血液的保存需要適合的儲存空間，同時還需要配套的處理系統及采血系統和儲存血液的冷鏈監控系統等。此外，血液采集、血液加工、血液貯存以及血液運輸過程中還容易出現血袋離心破壞、溶血、血液過期、職業暴露等問題，從而增加血液運作的風險及成本。其次，血液采集具有不確定性。通常情況下，中心血站都是以臨床用血需求、未來幾天的用血情況預測以及血液庫存情況為依據進行血液的采集，但因為獻血人群具有多樣性，且因獻血時間、地點、天氣以及血性差異等因素的巨大影響，采血量、血型的種類也具有較強的隨機性，因此血液采集具有不確定性，并影響到血液的庫存管理[2]。再次，血液的需求具有不確定性。各個血型在相關人群中具有不同的分布比例，且醫院中需要輸血的患者對血液的血型也具有不同的需求，由于淡季和旺季的用血量不同，加上血液某個時間的偏型等情況，因此各個臨床醫院對中心血站提出的定血計劃中血液的數量、類型及品種等也具有不確定性，這些因素的存在就使得中心血站的血液采集和供應出現不確定性。

2血液庫存管理與其相關因素分析

2.1采血及供血能力

采血及供血是中心血站進行血液庫存管理基本出發點及最終目的，同時，采血及供血能力還是血液庫存管理的重要影響因素。

（1）獻血宣傳的力度。獻血宣傳的力度會影響到獻血者的獻血積極性，從而影響到中心血站的采血能力及供血能力，最終對中心血站的血液庫存管理受到影響[3]。因此，要提高中心血站的血液庫存管理質量，就要加強獻血宣傳的力度，并因地制宜的開展采血及供血工作，才能為血液庫存管理提供前提保障。

（2）血液供需間的差距。近年來，雖然獻血人數逐漸增長，但是獻血人數增長的實際情況仍舊難以較好的滿足臨床用血的需求，使得血液供需間的差距被日漸拉大，從而影響到血液庫存管理的進行，血液供需關系也日漸成為中心血站血液庫存管理的重要矛盾之一，最終制約了血液庫存管理整體水平的提高[4]。為提升血液中心的采血及供血能力，減輕獻血宣傳的力度、血液供需間的差距等因素對中心血站血液庫存管理的不利影響，中心血站要通過為獻血者提供更優質的服務、團體獻血以及互助獻血等措施來提高自身的采血及供血能力，實現對血液庫存的有效管理。

2.2臨床用血需求

臨床用血需求是影響中心血站血液庫存管理的重要因素，同時也是血液庫存管理的基本目的。因此，中心血站應對臨床用血需求給予高度重視，并對臨床用血需求給予全面考慮，以為中心血站血液庫存管理提供有效的參考依據。在實際工作中，臨床用血需求量的大小、用血需求的類型等都是血液庫存管理過程中要充分考慮的問題。最近幾年，由于醫療保險的報銷比例逐漸提升，在短期內使得臨床用血的需求量大幅度增加，這對中心血站的血液庫存管理是一個較大的挑戰，因此血液中心只有對臨床用血需求給予重點關注，才能達到血液庫存管理的目的，盡可能的滿足臨床用血的需求。

2.3血液的庫存計劃

中心血站在進行血液庫存管理的時候，血液的庫存計劃是影響血液庫存管理的主要因素。用血需求的變化、庫存的承受能力等是血液庫存計劃的重要影響因素，因此在血液庫存管理過程中要對其給予重點關注。

（1）用血需求的變化。用血需求的變化受到特殊病例、氣候以及血液偏型的影響。在血液庫存管理中，血液偏型是其最重要的影響因素，同時還是臨床醫療供血中較為常見的現象，近年來，血液偏型的周期開始逐漸延長，通常為3～5月，個別地區甚至常年偏型；特殊病例的用血需求對血液庫存管理產生著十分重要的影響[5]。比如說燒傷患者，燒傷患者對血漿的需求量比較大，在幾天之中就會消耗大量的血漿，重大燒傷患者在在第一期的治療就需要10000～15000mL血漿，還有意外事故的大出血患者的急救用血等，這樣也會對血液庫存的短期管理產生影響；氣候因素也會對中心血站的采血工作產生直接影響，因此中心血站在制定庫存計劃的時候要設置提前量。

（2）庫存的承受能力。庫存的承受能力是血液庫存管理的重要影響因素之一，血液中心只有對其給予重點考慮，才能提高血液庫存管理的質量水平。

3結語

總之，血液庫存管理是醫療工作得以順利進行的基本保障，中心血站只有加強血液庫存管理。才能較好的保證血液的需求。同時，因為血液庫存管理還受到采血及供血能力、臨床用血需求、血液的庫存計劃以及應急事件處理狀況等諸多因素的影響，所以中心血站還要對血液庫存管理的相關管理因素進行有效分析，才能全面提升血液庫存管理的總體質量，有效滿足臨床用血需求。

參考文獻

[1]敖常青,劉保霞,吳瑞霞.血液庫存管理及相關因素分析[J].中國實用醫藥,2014,9(31):264-265.

[2]袁海濤,穆培棟.四號定位管理方法在血液庫存管理中的應用[J].中國衛生質量管理,2013,20(4):91-92.

[3]王莉.血液庫存管理信息化問題的思考[J].檢驗醫學與臨床,2012,9(8):1010-1011.

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中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A 文章編號：

前言：

所謂庫存，是指企業在生產經營活動中各個倉庫所儲存的原材料、供應品、所需零件以及成品、半成品等物資，是各種物質資源的總和。庫存是企業實現正常運轉的必備條件，在一個企業的生產和經營活動中，庫存不僅能夠使其產品的供應與需求保持在平衡狀態，也能預防需求的不穩定性及訂貨周期的不確定性。所謂庫存控制，是指企業在訂貨時間和訂貨數量得到確認的基礎上，將生產經營過程中的費用減少到最低，從而將企業的經濟效益提高到最大化。在保證供需平衡的前提下將企業的生產成本降到最低是庫存管理的主要宗旨和最終目標，其中庫存控制是其核心問題。

一、庫存控制的重要性為了取得最大的經濟效益，有效利用每一筆投資基金，企業對庫存控制越來越關注。庫存是一個企業實現正常生產經營活動的必備條件，但是它占用著經營管理者的投資基金。因此，合理有效的庫存管理是提高企業經濟效益的一個關鍵因素。企業的投資者們會將庫存的資金占有量減少到最低，在不影響正常的生產經營活動的情況下，實現企業經濟效益的最大化。更有甚者提議使用零庫存，如何實現兩頭平衡庫存以及最小化庫存資金占有量是企業管理層，尤其是負責采購供應鏈的管理層必不可少的功課。隨著采購供應鏈的發展，庫存管理面臨著更為艱巨的任務，企業必須要在最短的時間內以最低的存貨和最快的速度來回應客戶的需求。然而，在實際工作中，計劃人員與庫存管理人員面臨的卻是更為復雜的情況。庫存問題的解決需要多個部門之間的相互配合與相互協調。如今，產品種類繁多，使用周期縮短，客戶需求不斷變化，庫存成本及其周轉費用成為管理者越來越關注的問題。如何構建一個反應迅敏的庫存管理體系已成為企業關注的焦點二、庫存的種類

從庫存控制與計劃的角度，庫存又分為安全庫存（safety stock）、緩沖庫存（buffer stock）、周轉庫存（running stock）、在途庫存 (in-transit)、在單庫存（onorder）、呆滯庫存（E& O ，aging inventory）、隔離庫存（M RBstock）等等。這個就比較復雜：

1、安全庫存是為了“安全”而建立的“額外庫存”，是超出正常需求的庫存；

2、緩沖庫存一般是為了應對需求波動而建立的庫存，它不是額外的，是一個以時間換空間的概念；從 TO C（約束理論）角度，緩沖庫存也被定義為為了緩沖 bottleneck（瓶頸工序）而提前建立的庫存 - 都叫緩沖庫存，但其意義不同，計算方法也不同。

3、周轉庫存則被認為是為了滿足“正常需求”而需要補充的庫存，如訂貨點法，假設你的訂貨點是 100，在手 50，每次補貨一個 EO Q （經濟采購批量）或者按照M AX（最高庫存）- 在手補貨，這些都是周轉庫存；或者按照 M RP 訂貨，按照那個所謂的 net requirem ent （凈需求）補進的庫存，都是周轉庫存。

4、在途庫存則是已經供應商已經發貨，但客戶還沒有收到的庫存。

5、在單庫存就是 PO 已經發出，但供應商還沒有出貨的庫存。

6、呆滯庫存則分為庫齡庫存（長期不用的，aging，不同的公司定義不同）及可能沒有多少需求的庫存。

三、庫存控制的難點分析

受到多重因素的影響，客戶對某種產品的需求量具有很大的不確定性。比如某種產品的突然熱銷就會造成該產品需求的激增，庫存控制也會因此受到影響。受到諸如通訊、差旅等人為因素或其他自然因素的影響，訂貨周期具有不確定性，從而影響庫存控制。運輸的通暢與否也會對庫存控制產生一定的影響。資金短缺或者運轉不靈也會制約庫存控制策略的實施。庫存控制需要具備一定的管理水平。如果管理不到位，庫存控制也無法實現。企業用于生產的原材料庫存受到不同因素的影響，具有很大的不確定性，從而也影響了企業產品的交付日期，甚至會影響整個企業的正常運轉。在控制中，只憑借往年經驗進行管理，采用統一模式的庫存方法，沒有對存貨進行重點與非重點的區分。在庫存控制活動中，有些需求可以預測，而有些則不能，庫存控制策略就是要反應供求關系中存在的不確定性。如果企業的庫存控制策略完善，便可以通過存貨種類的不同及其各自的提前期來滿足預期之外的客戶需求庫存控制策略單一，缺少科學的預測方法，那么該企業只能通過累積安全庫存量來應對需求的不確定性。因此，采購人員在采購過程中只能憑借以往經驗、訂單需求等相關因素來確認所需物資，而沒有科學的預測方法和技術先進的數據分析系統作為指導，也沒有實地的市場需求調研，這就很容易形成積壓庫存。

四、 庫存控制方法分析

庫存控制的方法，很多人就會想到傳統的補貨方法，如訂貨點法（ROP）、看板、JIT、VMI、MRP等，還有關于所謂經濟采購批量（EOQ）、CPFR（聯合計劃、預測與庫存補充）等。其實這些方法都是很傳統的做法，簡單的理解，幾種傳統補貨方法的特點如下：MRP –推式（PUSH)補貨，基于預測，預測不準確，容易產生災難性后果；，但目前大多數制造業在用；KANBAN/JIT -僅適用于短距離、需求穩定的情況；特殊行業，如汽車等則是應用比較多；ROP -庫存很高，需求波動大的情況下，非常容易出現短缺、停產，適用于低值品補貨；VMI –基于預測，不適合需求波動較大，價值較高的物料，容易產生呆滯；CPFR在現實中很難行得通，很大程度上只是個思想那么，現實生活中，到底應該怎樣去控制庫存呢？要搞清楚這個問題，我們應該先搞清楚三個基本概念，三個不同的東西：庫存計劃（inventoryplanning）庫存補充 (inventoryreplenishment)庫存控制(inventorycontrol)庫存計劃是指，根據未來的銷售預測、企業經營現金流情況，并參考歷史數據等，計算我們“應該持有的庫存量”，或者，庫存周轉率應該做到多少；庫存補充（方法）則主要是我們上面提到的幾種方法，當然還有IRS（intelligent replenishmentsystem）智能補貨、DDMRP（demand driven materials requirementplanning）等新興方法，但這些都屬于庫存補充的范疇，也就是一些補貨方法，而并非庫存控制本身。庫存控制就是通過庫存計劃，設定庫存控制目標，運用相關的庫存補充方法，優化整個需求與供應鏈管理流程與組織架構，充分利用ERP等現代IT工具，從而優化整個需求與供應鏈合作伙伴的庫存結構，最終要實現的根本目的就是，在保證給客戶及時交付的基礎上，盡可能地降低庫存，減少呆滯，提高庫存周轉率，從而提高企業的現金流周轉。如果說，庫存計劃、庫存補充僅僅是財務與計劃部門的事情，那么，我們可以說，庫存控制則是整個需求與供應鏈管理（包括計劃、采購、物流、ERP等）組織乃至整個公司、整個供需鏈條所有合作伙伴的事情。僅僅明白幾種庫存補充方法是不能解決庫存控制問題的，從上面分析的幾種常用的庫存補充方法的特點，大家可以看得出，這些方法要么就是各有各自的缺陷或者適用范圍，要么就是僅僅考慮了“自己”企業的需求，而沒有從整個供需鏈條角度考慮問題，而這恰恰是庫存控制要解決的問題。

結束語

庫存進行合理化控制的必要條件，要充分從庫控制與庫存計劃出發，提高管理水平。還要轉變思想，不斷學習西方企業的先進管理經驗，并將他們的管理方法應用到庫存管理中。

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供應鏈庫存管理是以控制庫存為目的的方法、手段、技術和操作過程的集合，是對企業的庫存進行計劃、協調和控制的工作。因而管理整個供應鏈庫存依舊是供應鏈的一個關鍵競爭因素。然而，供應鏈庫存管理是當今供應鏈中最薄弱的環節，面臨著諸多挑戰。

一、供應鏈與庫存管理

庫存管理是供應鏈管理的重要內容之一，它是以控制庫存為目的的方法、手段、技術和操作過程的集合，是對企業的庫存進行計劃、協調和控制的工作。

供應鏈管理下的庫存管理的目標服從于整條供應鏈的目標，通過對整條供應鏈上的庫存進行計劃、組織、控制和協調，將各階段庫存控制在最小限度，從而削減庫存管理成本，減少資源閑置與浪費，使供應鏈上的整體庫存降至最低。與傳統庫存管理相比，供應鏈管理下的庫存管理不再是作為維持生產和銷售的措施，而是作為一種供應鏈的平衡機制。通過供應鏈管理，消除企業管理中的薄弱環節，實現供應鏈的總體平衡。

二、供應鏈上庫存管理的問題

1.信息化程度不夠，信息流受阻

供應鏈庫存管理強調協作和信息共享，供應鏈各節點企業之間的需求預測、庫存狀態、生產計劃等都是供應鏈庫存管理的重要數據。企業要對客戶需求作出快速有效的反應，必須實時準確傳遞分布在供應鏈各節點企業的信息。目前，許多企業的信息傳遞系統尚未建立，供應商了解到的客戶需求信息常常是延遲的或不準確的信息，因此，會給短期生產計劃的實施帶來困難。所以，如何有效傳遞供應鏈庫存管理信息是提高供應鏈庫存管理績效有待解決的問題。

2.外部環境的不確定性

庫存控制受到許多不確定性因素的影響，如訂貨提前期、貨物運輸狀況、原材料的質量、生產過程的時間需求變化等。為了減少不確定性對庫存控制的影響，必須了解不確定性的來源和影響程度。但很多公司并沒有認真研究和跟蹤其不確定性的來源和影響，造成有的物品庫存不足，而有的物品庫存積壓的現象。同時，企業的計劃無法顧及那些無法預知的因素，如：市場變化而引起的需求波動.供應商的意外變故導致的缺貨，以及企業內突發事件引起的生產中斷等這些不確定因素才是形成庫存的主要原因。如何研究和追蹤這種不確定性的變化是對供應鏈庫存管理的又一挑戰。

3.缺乏有效的績效考核機制

績效評價一直被看作是企業計劃與控制的有機組成部分.盡管近年來對供應鏈管理績教評價的研究有了一定進展，但仍存在很多問題，而對供應鏈庫存管理績效評價更顯不足。有些企業采用庫存周轉率作為供應鏈庫存管理的績效評價指標，而沒有考慮對用戶的反應時間與服務水平.常常忽視一些其他服務指標，如總訂貨周轉時間、平均回頭訂貨、平均延遲時間、提前延遲交貨時間等；有的企業采用訂貨滿足率評價指標，但它不能評價訂貨的延遲水平。如兩家同樣只有90%的訂貨滿足率的供應鏈，在如何迅速補給余下的10%訂貨要求方面差別是很大的。此外，由于供應鏈各成員企業以及企業內部各部門都有各自不同的目標，不僅庫存管理績效評價尺度不同，而且使用的指標缺乏整體考慮。因此，如何構建科學的供應鏈庫存管理績效評價指標系并得以貫徹實施是對供應鏈庫存管理的又一挑戰。

三、供應鏈上庫存管理的方法

1.引進信息管理系統，提高信息化程度

通過加大信息技術基礎設施建設，運用計算機、網絡通信和ERP系統等信息技術，加快信息傳遞，可以實現供應鏈中庫存信息即時共享。通過安裝供應鏈信息技術系統，企業可以隨時進行數據的收集和處理，并根據系統的建議進行生產。相關數據分析表明：信息技術系統的使用可使公司庫存減少五成。比如說，通過對原材料和產成品在流動過程中的每一環節進行即時地跟蹤記錄，以便最終用戶與設計、采購、生產和銷售等上游節點運營環節之間實現盡可能快速和直接的溝通，準確預測并快速判斷用戶需求，實現供需平衡，避免壓貨或缺貨的大量出現。另外，庫存量、需求預測、生產計劃等信息的收集和處理、加工和傳遞，能有效降低庫存成本，對于供應鏈庫存管理具有重要的意義。通過建立先進的網絡技術平臺和完整的客戶數據庫，使得客戶的需求能第一時間反饋到供應鏈中，便于及時響應。借助供應鏈信息技術系統，節點企業之間的信息交流與溝通更加便捷。不僅可以提高信息共享的程度，也可使節點企業之間的聯系更加緊密，迅速應對各種不確定性，使整條供應鏈庫存管理更加精確、可行，達到各成員企業間信息溝通完全，并能隨時向供應鏈反饋信息，協調調度供應鏈庫存。

2.提高預測能力

避免重復處理供應鏈上有關數據的一個補救方法是使上游企業可以獲得下游企業的需求信息。信息共享是解決“牛鞭效應”的最有效手段。另一種方法是繞過稀有企業來獲得有關信息。例如，直銷方式繞過傳統的分銷渠道，直接面向消費者銷售，這樣就可以了解其產品的需求模式。由于批量訂購會產生“牛鞭效應”，因此企業應調整其訂購策略，實行小批量、多次訂購的采購或供應模式。具體措施包括：混載運輸、利用第三方物流提供商等。

促銷或單純以銷量評價銷售人員業績的做法都將引起提前購買，進而造成未來購買量的下降，或者由于大量訂單取消，導致生產安排混亂。控制由于提前購買而引起的“牛鞭效應”的最好方法是減少對經銷商的折扣頻率和幅度。

當面臨供應不足時，供應商可以根據顧客以前的銷售記錄來進行限額供應，而不是根據訂購的數量，這樣就可以防止顧客為了獲得更多的供應而夸大訂購量。在供不應求時，客戶對制造商的供應情況缺乏信息，博弈行為就很容易出現。與顧客共享生產能力和庫存狀況的有關信息能減輕顧客的憂慮，從而減少它們參與博弈。

由于供應鏈各環節的成員會從保證服務的角度來設置庫存，這種累積造成供應鏈中庫存量的劇增，進而導致庫存對市場波動的反應速度減緩。通過上下游企業共享倉庫，減少整個供應鏈庫存，再結合信息的共享，就能有效地減少需求波動的影響。

3.建立合理的績效考核機制

績效考核機制是供應鏈管理研究的重要內容，同時也可以看作企業計劃與控制的有機組成部分。建立供應鏈管理庫存績效評估機制可以準確衡量節點企業庫存績效與整條供應鏈管理庫存的績效，它是合理分配供應鏈利益的標尺。同時也能對供應鏈管理的實施進行嚴格的核算和評估，從而指導管理者進行有效的決策。總的來說，全面、科學地分析和評價供應鏈管理庫存績效已成為當前一項重要的管理工作。在物流節點企業管理庫存過程中，盡可能地調動員工的主動性和積極性，建立相應的獎懲制度，為供應鏈庫存管理的不斷優化提供激勵機制和持久動力，激勵節點企業都要創造高水平的庫存管理績效。此外，在供應鏈庫存管理中，一方面要求在存儲過程中涉及的供應鏈內節點企業之間的合作，另一方面還需要與該供應鏈外的同類企業間以及全社會的合作，實現經濟效益與社會效益的“共贏”。

供應鏈庫庫存管理能調節供求差異，保證生產、經營活動的正常需要；縮短訂貨提前期，加快市場反應速度以及減少不確定性的影響。因此，怎樣合理發展供應鏈庫存管理是物流管理的重中之重。在供應鏈范圍內進行庫存管理，采納具有創新思想的管理方法（如VMI等），克服傳統庫存管理的局限性，不僅能降低本企業的庫存水平，還能降低其他合作伙伴的庫存水平，從而使整個供應鏈的庫存水平最低，物流成本最低，增強企業的競爭力。

參考文獻：

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[2]王成恩.供應鏈中物流及信息流管理[M].東北財經大學出版社，2000（4）.

[3]甘泉.供應鏈中庫存管理存在的問題及對策分析[J].技術與市場，2009（8）.

篇（8）

一、零庫存管理的實質與發展

1.零庫存管理的實質

零存貨是適時生產制對存貨管理的基本要求。主要是為了消除產品制造周期中可能存在的“停工待料”或“有料待工”等浪費現象。一般意義上，零庫存并不是等于不要存貨量和沒有存貨量。零庫存，是指物料(包括原材料、半成品和產成品等)在供、產、銷等一個或多個生產經營環節中，不以倉庫存儲的形式存在，而是以降低庫存水平，提高客戶滿意度為前提，使物料處于周轉的庫存管理方法。它并不是指物料的絕對庫存量為零，而是運用一定的存貨控制方法，以實現庫存量的最小化。因此“零庫存”管理的實質是以倉庫儲存形式的某些種物品數量為“零”，即不保存經常性庫存，它是在物資有充分社會儲備保證的前提下，所采取的一種特殊供給方式。

2.零庫存管理的發展

零庫存產生于19世紀后半期，是起源于日本的先進的管理理念。在大市場環境變化的要求下，日本豐田汽車公司實施了全新的生產模式——JIT，降低了庫存，提高了生產效率，使得當時的豐田公司成為零庫存管理理念的最大受益者，此后，該理念更是被日本眾多的企業廣泛采納和運用。不僅僅是在日本，零庫存管理理念在世界各地都得到了廣泛應用。例如：Dell計算機公司運用直銷模式，使供應商商直接與客戶聯系，將產品銷售給客戶，從而保持庫存量為零；沃爾瑪超市結合自身需要對零庫存理念進行創新，使之具有更加豐富的內涵，獲得了巨大成功；在我國，海爾公司借助先進的信息技術，發動了一場管理革命，按訂單來組織生產，通過整合全球供應鏈資源和用戶資源，逐步向“零庫存、零營運資本和(與用戶)零距離”的終極目標邁進。

二、零庫存管理的實施條件

1.企業與供應商之間的關系

為了實現“零庫存”，企業需要建立一條完整有效的供應鏈，該供應鏈的核心應是聯系緊密、協同發展、渠道暢通，使企業得以有效運作。企業應與供應商建立長期友好的戰略伙伴關系，保證對產品的及時供應，并且加強與客戶的聯系以盡可能實現零庫存的要求。

2.對產品質量的把關

零庫存管理還要求企業對供應商的產品質量有足夠了解，企業需要挑選出產品質量過硬且信譽良好的供應商與之合作，在某些由供應商直接與客戶聯系的交易中，可以在一定程度上減少中間環節的成本，保證客戶滿意度。

3.適用零庫存管理的產品

并非所有的產品都適合采用零庫存管理方法。有些產品需要留有充足的庫存以滿足銷售需求，并且這些產品的價格隨存放時間的延續并不會有太大波動。但有些產品，例如:手機、電腦等電子產品更新換代較快，生命周期較短，價格變化也較快，就不適宜有太多庫存量，時間越長降價幅度越大。

4.內外部信息化程度和管理水平較高的企業環境

零存貨管理的實現需要企業各個部門對信息及時反應，迅速做出應對。如以銷定產需要企業對產品銷量進行準確把握，反映到其他部門，各部門及時得到信息，相互溝通整合，才有可能在零庫存的情況下完成產品銷售。并且零庫存面臨著許多風險，這就要求企業在事前對可能發生的風險進行預測評估，及時控制，并將信息傳遞到企業內部各相關部門，使之做好充分的準備應對風險。這些都對企業的管理環境、信息水平有較高要求。

5.市場條件的穩定

零庫存管理需要在穩定的市場條件下才得以有效實施。

三、零庫存管理的風險

零庫存管理雖然在一方面降低了各種成本，但同時它的實施還面臨著許多風險。

1.供應商帶來的風險

企業零庫存管理的重要條件是與供應商保持長期的合作關系。當企業實行零庫存后，一旦供應商不能及時供應所需產品，承諾交付客戶的產品無法及時到位，致使客戶滿意度下降，影響企業信譽。

2.產品質量的風險

一個產品完整的流程是從原材料采購、產品生產、產品銷售、物流配送直到送到客戶手中。中間的環節復雜且瑣碎，任何一個環節出現差錯都會使產品出現問題，導致客戶滿意度下降，影響企業形象，并且退回的產品使庫存量增加，增加成本支出。

3.難以應付突發因素的風險

零庫存在正常的市場條件下得以正常運轉，一旦有突發事件導致產品需求激增，企業卻因零庫存無法滿足需求，錯失商機。

四、零庫存管理的對企業的影響

1.降低了儲存成本和其他相關成本

當企業留有存貨時，需要支付一部分的儲存成本，如倉儲費用，并且還要支付存貨卸載、搬運以及相關工作人員的工資等費用，實行零存貨后，這部分開支得以減少甚至避免。

2.減少庫存積壓避免損失

市場需求變化莫測，產品需求的突然變化會導致庫存積壓。積壓的存貨可能會低價賣出，也可能由于賣不出去導致儲存成本的上升，給企業帶來損失。而實行零庫存的企業由于沒有實際庫存，即使產品需求變化也不會遭受過大的損失。

3.減少資金占用加快資金周轉

為實行零庫存的企業，需將一部分分資金用于購買產品，支付相關費用。實行零庫存后，企業可將原本用于購買存貨、儲存存貨等耗用的資金用于其他方面的投資，減少了資金的占用，也避免了機會成本的發生。

五、結語

零庫存管理方法作為一種先進的管理理念值得企業學習借鑒。通過“零庫存”降低成本、加快資金周轉、提高企業的管理水平有利于企業的進步和發展。但是企業不能盲目的運用零庫存管理方法，仍應根據自身發展現狀，實事求是，努力提高自身發展水平，提高員工素質水平，學習借鑒零庫存理念中的優秀部分并加以完善，最終達到企業目標。

參考文獻：

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中圖分類號：TU-23 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）19-0076-01

一、庫存管理的意義

（一）庫存控制的作用

在保證企業生產、經營需求的前提下，使庫存量經常保持在合理的水平上；掌握庫存量動態，適時、適量提出訂貨，避免超儲或缺貨；減少庫存空間占用，降低庫存總費用；控制庫存資金占用，加速資金周轉。

（二）庫存的合理控制

庫存量過大所產生的問題：增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產品成本；占用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負擔，又會影響資金的時間價值和機會收益；造成產成品和原材料的有形損耗和無形損耗；造成企業資源的大量閑置，影響其合理配置和優化；掩蓋了企業生產、經營全過程的各種矛盾和問題，不利于企業提高管理水平。

庫存量過小所產生的問題：造成服務水平的下降，影響銷售利潤和企業信譽；造成生產系統原材料或其他物料供應不足，影響生產過程的正常進行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數增加，使訂貨（生產）成本提高；影響生產過程的均衡性和裝配時的成套性。

二、庫存管理的模式

根據供應鏈中的庫存管理主體及內涵的不同，主要存在以下四種模式。

（一）傳統庫存管理模式

各節點企業的庫存管理是各自為政的，物流渠道中的每一個部門都各自管理自有庫存，都有自己的庫存控制策略而且相互封閉。供應鏈中傳統庫存管理模式是基于交易層次之上的由訂單驅動的靜態單級管理庫存的方式。

（二）聯合庫存管理（Joint Managed Inventory，JMI）模式

JMI模式是一種基于協調中心的庫存管理模式，更多地體現了供應鏈節點企業之間的協作關系，能夠有效解決供應鏈中的“Bullwhip”效應，提高供應鏈同步化程度。這種模式下強調供應鏈節點企業同時參與、共同制定庫存計劃，從而使供應鏈管理過程中的每個庫存管理者都能從相互的協調性來考慮問題，保證供應鏈相鄰兩節點之間的庫存管理實體對需求預測水平的高度一致，從而消除需求變異放大。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運營過程，而是供需的連接紐帶和協調中心。

（三）供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI）模式

VMI模式是一種戰略貿易伙伴之間的合作性策略，是一種庫存決策模式。它以系統的、集成的思想管理庫存，使供應鏈系統能夠同步化運行。在這種庫存控制策略下，允許上游組織對下游組織的庫存策略、訂貨策略進行計劃與管理，在一個共同的框架協議下以雙方都獲得最低成本為目標，由供應商來管理庫存，由供應商分銷商或批發商行使庫存決策的權力，并通過對該框架協議經常性的監督和修正使庫存管理得到持續的改進。

（四）協同式供應鏈庫存管理（Collaborative Planning Forecasting&Replenishment，CPFR）模式

CPFR是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，建立在JMI和VMI的最佳分級實踐基礎上，同時拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。它應用一系列處理過程和技術模型，覆蓋整個供應鏈合作過程，通過共同管理業務過程和共享信息來改善分銷商和供應商的伙伴關系，提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、降低庫存和提高客戶滿意度的目的。CPFR的最大優勢是能及時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使分銷商和供應商都做好充分的準備，贏得主動。CPFR采取了多贏的原則，始終從全局的觀點出發，制定統一的管理目標以及實施方案，以庫存管理為核心，兼顧供應鏈上其他方面的管理。因此，CPFR更有利于實現伙伴間更廣泛深入的合作，幫助制定面向客戶的合作框架，基于銷售報告的生產計劃，進而消除供應鏈過程約束等。

三、庫存管理的措施及其建議

（一）正確確定庫存物料：

一般來說，企業的庫存管理模式可以分為拉動式（反應式）和推動式（計劃是），前者是基于需求（生產或客戶的訂單），僅在需要時才生產或采購的庫存管理模式， JIT 和看板管理系統就是屬于這種方式。

推動式的庫存管理模式企業基于預測和需求計劃，預先準備一定量的原材料或者產成品，以滿足隨時發生的生產或客戶訂單的交貨需求。

在實際的管理工作中， 除了根據企業的產品特性，確定正確的庫存管理模式外，更重要的是對所確定的庫存產品不能一視同仁，而是要區別對待，分類管理，也就是通常所講的 ABC 分類法。 ABC 分類法是將庫存按占用資金的大小和銷售額的比例進行分類，占銷售額的比例大的物料歸入的 A 類，比例稍低的歸入 B 類，最低的物料歸入 C 類。這種分類的目的主要是為了通過對重點的物料的嚴格控制，在整體提高企業交貨水平的基礎之上，降低企業的庫存水平，同時又適當照顧一般的物料。通過對不同的庫存物料進行分類管理，可以大大降低企業的整體庫存水平，從而降低庫存的成本。

（二）減少不可用庫存：

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l.供應鏈管理與VMI供應鏈管理的發展為VMI創造了發展的環境。VMI應用供應鏈的能力管理庫存，集成供應與需求，規劃整個供應鏈的庫存配置過程，實現供應鏈的有效運作和管理，從整體上優化供應鏈。

2.準時制和零庫存與VMI

準時制支持VMI，具體表現在生產、物流配送、銷售環節上。準時制生產將生產環節中的在制品和半成品降到最低，減少在制品和半成品庫存占用資金。準時制配送在物流和運輸中做到一體化協同運作，減少中間倉儲和搬運等環節，將物流成本控制在最低水平。準時制銷售按“真實的”訂單生產“，消滅”成品庫存，或銷售預測準確，降低成品因市場變化和產品升級換代產生的降價風險，降低庫存管理成本。VMI所謂的零庫存，是指原材料、半成品和產成品等在采購、生產、銷售、配送等環節中，不以倉庫存儲的形式存在，而均是處于周轉的狀態。VMI是供應鏈環境下實現“零庫存”的一種手段，在某種意義上VMI確實實現了“零庫存”，VMI的需求方實現了“零庫存”。

3.信息技術與VMI

信息技術（InformationTechnology，IT）指各種以計算機為基礎的工具，用來加工信息，并支持組織對信息的需求和信息處理的任務。VMI中零售商的店鋪空間安排、商品貨架布置等決策由零售商主導，而商品庫存決策主導權由供應商把握，供應商基于零售商銷售庫存等信息，判斷零售商庫存是否需要補充。

（二）供應商管理庫存與傳統庫存管理的比較

傳統庫存管理（RetailerManagementInventory，RMI）是指零售商依據顧客需求預測和庫存管理需要，使用獨立需求庫存控制訂貨點技術向供應商發出采購訂單，供應商根據訂單將產品配送到零售商倉庫中，并依據零售商歷史訂單制定需求計劃和生產計劃。而VMI是供應商管理零售商庫存，依據客戶信息、銷售信息、庫存信息進行庫存補充，傳統庫存管理中各節點企業對庫存管理各自為政，易引起高庫存。VMI與傳統庫存管理除了在工作原理、供應鏈簡單模型、信息流與物流有不同之外，在庫存管理思想、庫存決策權、需求預測信息來源、補貨驅動模式、庫存風險承擔、延遲策略等方面也存在差異。

二、供應商管理庫存的實施

企業成功實施供應商管理庫存必須滿足信息技術平臺的支撐、雙方相互合作、相互信任等基本條件。企業有積極性實施供應商管理庫存，其實質是企業實施供應商管理庫存比未實施供應商管理庫存花費的成本小或獲得的收益大。

（一）資產專用性與供應商管理庫存實施的關系

資產專用性是指投資專門化的一種特有交易關系的程度。VMI模式是一種具有階梯層次性的公司間的管理監控結構，在一定的資產專用范圍（AL至AH）內，VMI模式與短期的純市場交易模式和企業內部交易模式相比，提供了較低的治理成本。

（二）交易頻率與供應商管理庫存實施的關系

交易頻率是指在既定交易安排程序上的交易量。VMI的實施需要技術與人力的投資，當交易不頻繁時，機會主義的損失可能比實施VMI的損失更小，采用純市場交易模式為宜；當交易更頻繁時，企業內部交易的成本可能比實施VMI的成本更小，采用企業內部交易模式為宜；當交易較頻繁時，不合作導致的潛在損失可能超過VMI運作的間接成本，VMI模式成為較佳的選擇。在一定的交易頻率范圍（FL至FH）內，VMI模式與純市場交易模式和企業內部交易模式相比，提供了較低的治理成本。

（三）不確定性與供應商管理庫存實施的關系

不確定性是指不可能預測到的相關意外事件發生的狀況，包括行為不確定性和環境不確定性。組織流、信息流、物流的不暢導致VMI不確定性增加，不確定性主要表現為企業之間銜接的不確定性和運作過程的不確定性；供應商供貨不及時、生產系統的不可靠、機器的故障、計劃的執行偏差、資金周轉不靈、預測的不準確、購買力的波動等不確定性導致VMI不確定性增加；訂貨提前期、貨物運輸狀況、原材料的質量、生產過程的時間、運輸時間、需求的變化等不確定性導致VMI不確定性增加；供應商與零售商之間的緊密聯系和長期承諾，潛在地增加了意外事件下運作的僵化與成本，導致VMI不確定性增加。在一定的不確定范圍（UL至UH）內，VMI模式與純市場交易模式和企業內部交易模式相比，提供較低的治理成本。

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［關鍵詞］ 庫存； 庫存管理； 企業

庫存就是存儲的一系列物料，其作為企業生產和銷售的物資保障服務環節，在企業的經營過程中占有重要地位。但庫存具有兩面性：一方面保障了供應鏈的正常運行；另一方面卻又占用了大量資金，增加了供應鏈成本。

一般情況下，存貨持有成本每年約占整個商品價值的20％，舉例來說，如果把價值500元的食品儲藏在冰箱里，那么存儲一年大約花費100元。這也是各個企業花費巨大精力進行庫存管理工作的原因。近些年，隨著電子商務中物流技術的不斷發展，庫存管理已日趨信息化、網絡化和高度集成化。

一、相關概念

庫存管理（Inventory Management）是在企業內涉及庫存決策的一切職能，即根據外界對庫存的要求、企業訂購的特點，預測、計劃和執行一種補充庫存的行為，并對這種行為進行控制。庫存管理的主要功能是記錄入庫、出庫、盤點等庫存詳細信息。幫助用戶清楚地統一管理庫存的每一次出庫入庫及盤點情況，提高庫存管理效率。

庫存管理是連接采購管理、生產管理和銷售管理的橋梁，即根據供應和需求規律確定生產和流通過程中經濟合理的物資存儲量的管理工作。庫存管理應起緩沖作用，使物流均衡通暢，既保證正常生產和供應，又能合理壓縮庫存資金，以得到較好的經濟效果。

二、庫存管理的主要形式

庫存管理具有多種形式：

1． 委托保管方式。接受用戶的委托，由受托方代存代管所有權屬于用戶的貨物。即把所有權屬于用戶的貨物存放在專業化程度比較高的倉庫中，由后者用戶保管和發送貨物，用戶則按照一定的標準向受托方支付服務費，從而在一定范圍內實現零庫存和無庫存式生產。

2． 協作分包方式。主要用于制造企業，這種形式可以通過若干企業的柔性生產準時供應，使主企業的供應庫存為零，同時主企業的集中銷售庫存使若干分包勞務及銷售企業的銷售庫存為零。

3． 輪動方式。也稱同步方式，是在對系統進行周密設計前提下，使各個環節速率完全協調的一種零庫存、零儲備形式。這種方式是在傳送帶式生產基礎上，進行更大規模延伸形成的一種使生產與材料供應同步進行，通過傳送系統供應從而實現零庫存的形式。

4． 準時生產方式和看板方式。準時生產方式不是采用類似傳送帶的輪動系統，而是“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”，從而實現零庫存。這是在日本豐田公司生產方式的基礎上發展起來的一種先進的管理模式，是一種旨在消除一切無效勞動、實現企業資源優化配置、全面提高企業經濟效益的管理模式。

準時生產方式中有一種簡單有效的方式——看板方式，也稱“卡片”制度，是在企業的各工序之間，或在企業之間，或在生產企業與供應商之間，采用固定格式的卡片為憑證，由某一環節根據自己的節奏，逆著生產流程方向，向上一個環節指定供應，從而協調關系，做到準時同步。

5． 按訂單生產方式。即企業的一切生產活動都是按訂單來進行的，倉庫不再是傳統意義上的儲存物資的倉庫，而是物資流通過程中的一個“樞紐”，是物流作業中的一個站點。物是按訂單信息要求而流動的，因此從根本上消除了呆滯物資，從而也就消滅了“庫存”。由日本索尼公司首先采用。

6． 無庫存儲備。國家戰略儲備的物資，是非常重要的物資，因為其在關鍵時刻可以發揮巨大的作用，所以幾乎所有國家都要有各種名義的戰略儲備。由于戰略儲備的重要性，一般這種儲備都保存在條件良好的倉庫中，以防止其損失，延長其保存年限。無庫存的儲備，是仍然保持儲備，但不采取庫存形式，以此達到零庫存。

7． 配送方式。企業通過建立完善的物流體系，及時地將按照訂單生產出來的物品配送到用戶手中，在此過程中通過物品的在途運輸和流通加工，減少庫存。

三、企業庫存管理存在的問題

現階段，企業在庫存管理過程中存在諸多問題，主要有以下幾點：

1． 管理不善。企業內部缺乏一整套有關庫存管理的規章制度，并缺少有效的監督機制，來保障庫存管理的順利執行。

2． 標識不清。由于相同物品放在多個倉庫，相同的物品采用不同的碼標，可能造成大部分物資長期存儲，其中部分物資甚至變質、失效，或者部分物品重復采購，給物資采購工作和倉儲管理帶來極大困難。

3． 核算不實，成本費用增加。有些企業的會計核算起不到監督作用，賬目與實際嚴重不符；有的企業對新稅制下庫存的核算缺乏認識和了解，在購進環節不按規定取得增值稅專用發票，增加自身稅負。

4． 產品滯銷，效益低下。由于企業虧損，致使大量產品滯銷。

四、加強庫存管理對策

市場需求日益多樣化和個性化，產品更新換代的周期越來越短，這就要求制造業企業必須改變庫存管理現狀。針對企業庫存管理中存在的諸多問題，本文提出以下一些對策：

1． 企業要對庫存進行系統分析。通過判斷并掌握庫存的適當數量、調整庫存與客戶訂單以及向外批購的關系，來分析影響庫存管理的各控制要素的結構，以利于庫存結構的改善。

2． 企業要建立適合自身發展需要的計算機庫存管理系統，以便可以實時、動態了解企業的庫存信息，提高庫存運營效率。按統一的會計制度規定進行核算，對庫存的核算應及時、準確和完整。

3． 企業應建立科學高效的庫存管理制度，并隨著企業的發展不斷完善。一般來講，企業的存貨品種多且功能各異。無論從能力還是經濟角度，企業均不可能也沒有必要對所有存貨不分巨細地管理。分類管理正是基于這一考慮而提出的，其目的在于使企業分清主次，突出重點，以提高存貨資金管理的整體效果。

4． 企業要進行庫存規劃，控制庫存水平，降低資金占用，使庫存效益和成本達到最優。做好庫存規劃，首先應制定經濟訂貨規劃，確定好經濟訂貨批量和再訂貨點，及時補貨，避免缺貨。其次，要確定庫存資金的占用額。

5． 企業要完善內部控制，確保其行之有效。即做好崗位分工控制；取得、驗收與入庫的控制；倉儲與保管控制；監督與檢查。

6． 企業應合理整合內部物流資源，如倉儲資源、人力資源、信息資源、管理資源、運輸資源等，并充分利用第三方物流。

7． 企業應力爭實現零庫存管理。零庫存是指物料在采購、生產、銷售、配送等一個或幾個經營環節中，不以倉庫存儲的形式存在，而均是處于周轉的狀態。它并不是指以倉庫儲存形式的某種或某些物品的儲存數量真正為零，而是通過實施特定的庫存控制策略，實現庫存量的最小化。

8． 提高庫存管理人員素質，是搞好庫存管理的關鍵。庫存管理人員要加強政治學習、業務學習。企業要加強對庫存管理人員的管理，建章立制，使大家有章可循。

五、結束語

總之，庫存管理不是簡單地減少在部件、原材料和供給方面的資金投入，而是要在對未來所需部件和非計劃維修需求進行正確的預測之后，做出合理的庫存規劃。通過加強企業庫存管理工作，不但體現企業的綜合管理實力，有效地保證企業生產經營活動的連續正常進行，而且必將對企業發展壯大起到重要的推動作用。

主要參考文獻