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基金項目：2011年江蘇省教育廳青藍工程基金資助

一、新形勢下房地產企業面臨的多重風險

隨著近年來房地產經濟的發展，當前的房地產企業面臨的風險已經發生了變化。房地產企業具有項目開發周期長、政策影響大、業務涉及范圍廣、組織結構多樣化和業務流程柔性大等特點。

目前，我國房地產企業實際面臨的風險包括：宏觀經濟波動性風險、金融政策風險、土地政策風險、稅收政策風險、建筑材料供給價格風險、購買能力風險、行業競爭風險等。而目前影響我國房地產企業的眾多風險因素在新形勢下最終加劇了房地產企業的總風險。

(一)外部風險

1、政策性風險

在房地產投資過程中，國家政策（如政府的土地供給政策、地價政策、稅費政策、住房政策、價格政策、金融政策、環境保護政策等）變化給房地產開發商帶來不同形式的經濟損失或機會從而給房地產投資者帶來風險。

2、市場供求風險

由于房地產投資回收期長，房地產商品市場的供求調整比較遲鈍。當房地產市場需求不足時，房地產商品持有者往往不愿意在較低價格售出或租出它們。房地產定價和買賣并不公開進行，這就使得房地產商品的市場機制作用缺失，房地產商品交易的價格并不能反映其實際價值，也不能調節房地產市供求到均衡的狀態。按照國際通行慣例，商品房空置率在5％至10％之間為合理區，說明商品房供求平衡；空置率在10％至20％之問為危險區，房地產商要采取一定措施，加大商品房銷售力度；空置率在20％以上則為商品房重積壓區，如果不能采取有效措施，將直接影響國民經濟的正常運行。當然房地產市場供求也取決于購買者的心理預期和有效購買能力。

3、金融風險

房地產對資金額的要求很高，這是因為土地的獲取、工程施工到房屋銷售環節等，耗資都是非常巨大的。在中國，房地產業資金籌措主要依靠銀行，這就使得銀行要承受大量的金融風險。主要指包括銀行貸款政策變動風險、信用風險等。銀行貸款政策的變動，如信貸額度大小、信用條件松緊、信貸政策傾向性的變動都將直接影響企業的資金流管理。隨著目前國家一系列緊縮政策的出臺，國內房地產企業開發“門檻”提高、銀行貸款難度加大，對整個房地產市場產生很大的影響，房地產企業都會因此面臨賺取利潤的機會或虧損的風險。

(二)內部風險

內部風險是由于企業自身因素影響而使房地產投資不能達到預期收益的風險。如房地產管理者個人知識結構欠缺、對房地產投資和開發理論和基本知識缺乏全面了解，實踐經驗不足，而帶來的主觀上預測錯誤或管理不善造成的資本流失。房地產企業所面臨的主要內部風險是經營管理風險，主要表現在以下幾方面：

1、投資決策風險

由于房地產開發涉及的資本金金額大、開發周期長，通過決策所導致的結果來驗證當初決策正確與否具有滯后性，因此在開發過程中對各開發環節所做的決策風險性極高。

2、項目管理風險

是指由于房地產企業或投資者由于對房地產企業管理不善而造成損失的風險。所謂管理不善主要包括：決策者不能勝任房地產企業經營管理工作；企業員工缺乏專業技能不能適應所在崗位；未處理好各種合同關系；違章或違法等。

3、財務風險

通常投資負債比率越大，財務風險就越高。如項目不能產生足夠的現金流以按月或按年償還債務本息的風險，或房地產商不能從資金市場或其他機構獲得投資所需資金，出現資金鏈緊繃甚至斷裂的風險。

房地產企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法即應當進行全面風險管理。

二、房地產企業風險管理現狀

(一)房地產企業對房地產市場價格認識不足，不能及時、冷靜地預測房地產的潛在風險

縱觀國際上歷次與房地產有關的危機，都具有房地產價格嚴重偏離其內在價值等共同特征。當房地產價格增長速度無法通過各地居民收入上升、城市人口增長等社會經濟基礎因素來解釋，也并非由房產出租收益作支撐，那么房價上漲的趨勢是不具有可持續性的。如果房地產商不能冷靜預測這種潛在風險、及時調整房價促進銷售和調整土地儲備量，而是一味跟風逐利，就容易導致企業的資金鏈斷裂乃至房地產危機的爆發。

(二)缺乏風險管理組織機構

目前許多房地產企業的風險管理實施，都是由董事長或總經理臨時就企業運作過程中的某項活動的風險控制管理活動授權給某部門或人員，這種缺乏固定風險管理組織機構的情形必然導致企業的風險管理實施范圍受到局限，風險管理意識不能成為一種企業文化深入到各個方面，風險管理經驗、資料無法積累和傳遞。

(三)缺乏對宏觀經濟變化、國家和地方政策、法規的研讀

房地產業是國家重要的產業鏈之一，受全國乃至世界的宏觀經濟環境影響較大。國家的土地供給政策、地價政策、稅費政策等，均會對房地產投資者收益目標的實現產生巨大的影響，給房地產商也會帶來風險。房地產企業如不能及時識別和控制宏觀經濟形勢及政策法規變化所帶來的風險，必將給企業帶來諸多困境，甚至威脅企業的生存。

(四)風險管理非系統性

目前我國房地產企業雖然積極引入風險管理辦法，如建立內部控制制度，獨立開展內部審計工作等，但是風險管理仍然沒有系統化，主要表現在：未建立有效的風險管理組織保證；風險管理內容主要集中在財務、工程施工的某些方面，涵蓋面較窄，而風險是在企業決策、生產、銷售、財務服務等各個環節都可能產生的，因此必然存在著風險管理漏洞；風險控制方法單一或缺乏靈活性。

三、房地產企業基于風險管控的業務流程優化

風險無處不在，企業要生存，要發展，風險管理是必需的，也是必然的；在對待風險進行管理時應把握關鍵控制點這是風險管理的積極態度，風險管理的目標是不出現系統性偏差；最終風險管理需要必須的手段，內控體系建立與不斷完善是風險防范的有效手段。房地產企業如何系統地防范和管理風險？房地產企業要將風險管理要融入業務管理之中，思考設計管理――管什么? 現場管理――管什么？成本管理――管什么？識別風險并設計控制風險的方法，其核心是將預計到的未來事項的負面影響控制在最低程度。

(一)房地產企業業務流程的內容分析

房地產企業業務流程到底有哪些。這個問題至今還沒有權威的說法，或許就根本沒有現成的答案，原因很簡單，沒有兩家完全一樣的房地產企業，企業不同，架構不同，業務流程就可能不一樣，但是房地產企業的核心業務流程卻是相近的。主要是買地――建房――賣房，因此，我們可以把這些主營業務不斷細分，把房地產企業業務流程劃分為核心流程和支持流程。核心流程是指房地產企業那些特別重要的流程，決定著企業的獨特性或競爭能力的流程。如投資決策分析流程、開發建設流程、營銷服務流程及物業管理流程等，其他流程是對經營提供基本支持所需要的，稱為支持流程，如采購、融資及人力資源管理等流程。

目前大多數房地產企業還沒有真正實現以企業各種流程作為基本的控制單元。企業架構僅僅反映出企業組織形式，它不能體現出企業內部業務工作的流動情況以及顧客(市場)在組織中的核心地位。一個科學合理的房地產企業流程應該表達出企業各種主要流程的運作及相互作用方式。

房地產企業前期要進行充分的市場調查，投資分析。必要時引進外包公司進行前期策劃，招商、營銷進行市場論證，技術管理部進行工程論證，財務部門進行投資預算論證，最終確定項目的可行性，進行項目立項。

在建房過程中要加強項目管理平臺的建設。包括建設過程中的成本管理；對外包公司和供應商的資質審查和管理。

在售房過程中要加強客戶關系管理平臺的建設。包括策劃、營銷和招商的運作管理；客戶的信息管理，加強對客戶的服務意識，提高滿意度。

加強對財務的管理。包括應付/實付、應收/實收、現金流的管理。

在整個經營管理過程中全面加強對風險的管理。包括法務管理和審計管理。

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(二)房地產企業業務流程優化的目標

房地產企業業務流程優化的目標是各部門在調整后的組織結構框架下能迅速開展工作；公司能夠建立起核心管理團隊；充分考慮公司各個部門的接口； 在業務開發全程貫穿客戶的需求，明確業務定位； 加強各個部門在前期規劃設計環節的作用； 有效銜接規劃設計環節與施工建造環節以及銷售、招商、物業等環節； 有效的管理規劃設計、監理、招商等外包環節； 部門之間責權清晰，迅速明確問題的責任人使得問題得到高效解決；激勵員工要有主動性和敢于承擔責任。

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(三)房地產項目各階段流程改進優化的控制點

1、市場策劃階段

市場策劃階段是整個項目開發的最關鍵階段，很大程度決定了項目的成功與否。前期的要進行充分的市場調查，投資分析。必要時引進外包公司進行前期策劃，招商、營銷進行市場論證，房屋建設團隊進行工程論證，財務部門進行投資預算論證，最終確定項目的可行性，進行項目立項。結合各部門對投資進行的評估意見，集團高層再進行最終的投資決策，這樣可以大大降低風險。

2、方案設計階段

在與設計單位簽訂合同前要先組織內部各相關部門進行討論，明確提出具體的設計要求，并提前考慮后續的裝修設計方案。

3、項目施工階段

在項目施工階段要加強現場管理和協調能力，包含有《招投標流程》、《設計變更流程》、《甲供材料采購流程》、《甲定乙供材料采購流程》、《工程質量管理制度》、《物業接管驗收流程》。

4、銷售、招商與服務階段

企劃部是銜接營銷招商與施工環節協同配合的關鍵；本階段流程優化有《策劃管理流程》。全面提高客戶的滿意度，建立良好的信譽和口碑；本階段流程優化包含：《銷售管理流程》、《招商管理流程》、《租金收繳流程》、《退鋪管理流程》等。

5、全程風險管理過程

風險控制是實現全程項目管理的關鍵；為了使決策更加充分科學，有效降低風險，所有招投標項目要在項目開始前三個月開始立項。本過程流程優化包含有《合同管理流程》、《付款控制流程》。立項申請到合同審批之間要留有比較充足的時間（比較重大事件至少要提前三個月）來分析論證，如果出現人為因素導致的很緊急而沒有時間進行充分論證的合同簽訂，經辦人及其部門領導將要承擔為此風險帶來的損失。

房地產企業經營管理者必須注意優化企業業務流程，提高企業財務風險評估系統運作效率。面對各種可能引起的多種風險因素，房地產企業經營管理者應該通過精簡各種環節，建設和優化企業業務流程，提高資金流動效率。

參考文獻:

[1]王愛敏,張惠玲.企業業務流程優化方案研究――以A公司核心業務流程方案設計為例[J].中國商貿.2011

[2]楊磊.試論加強房地產企業內部控制的對策[J].科技信息.2010

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一、風險管理與內部控制

風險是對企業目標實現產生影響的事項發生的不確定性，危險和機會并存，是一個全面的概念。風險控制，就是企業根據風險應對策略確保全面風險管理目標得以實現所采取的，針對企業在實現其既定目標過程中可能遭遇到的風險而制定和實施的，保證風險應對方案或風險管理策略得到正確執行的相關措施。

全面風險管理對企業的重要性是毋庸置疑的，其關系到企業戰略目標的實現，關系到企業持續、健康、穩定發展。企業實施全面風險管理主要是來自外部的壓力和內部的需要，長遠來看，起決定性作用的是內部需要。

在風險管理方面，我國一些企業已經進行了積極的探索和實踐，取得了初步成效。對如何控制和管理風險已經由起初的認識風險、重視風險管理逐步轉入到如何建立全面風險管理體系。企業不可能一直處于無風險的環境中，因而要采取有效措施控制風險以求得生存與發展。風險管理和內控機制建設的融合是一個必然的趨勢，我國現行的內控體系逐步地向全面風險管理體系升級和完善也是一個必然的趨勢。

二、ERP環境下的采購業務流程

ERP管理系統的實施在很大程度上改變了企業的業務流程，使企業不再圍繞某一業務功能或者職能部門運行。一個完整的ERP系統亦即是人力資源、財務、銷售、制作、分銷以及供應鏈管理等的集成，實現了跨職能部門業務處理。

ERP管理系統的采購系統實際是由采購管理和應付賬款兩個子系統構成的，同時，采購作業與存貨管理也有著密切的關系，可以說，企業采購業務的成本在很大程度上取決于存貨管理的質量。圖1為采購系統與其他相關子系統的數據關系。

無論對工業企業還是商業企業，采購環節都是企業價值實現的開始，采購成本的高低對企業最終的利潤有直接影響。因而采購子系統是ERP的重要組成部分之一，在保障信息正常流動、降低成本、提高資金利用率以及提升企業經濟效益方面起著極其重要的作用。在ERP中，采購管理子系統的業務流程是從生產部門的物資需要出發、對企業的物資采購活動進行規劃的一系列活動，圖2即為ERP下采購/付款業務的一般流程。

ERP環境下的采購業務流程首先是根據采購計劃提出請購，經審核后，按照ERP系統設定的請購價格錄入請購單并生成采購訂單，之后根據訂單內容對供應商發來的貨物進行數量上的點收和質量上的驗收。驗收合格后的物資入庫，反之進行退貨處理。流程的具體描述為：

（一）請購

首先由倉庫管理部門提出訂貨要求，然后根據其要求編制請購單，再對請購單進行審批。審批過程是對該筆請購交易的認可過程，也是對該筆請購交易的控制過程。為了驗證該業務中庫存商品的種類、規格的正確性以及請購商品數量的可接受性，ERP系統通常設有庫存管理模塊，對庫存商品進行管理和控制。

（二）編制采購訂單

采購部門在收到請購單后，對經過審批的請購單發出采購訂單。對每張采購訂單采購部門應確定最佳供應來源。對大額、重要采購項目應采用競價方式確定供應商，以保證供貨的質量、及時性和成本的低廉。

（三）驗收商品

驗收部門代表企業接收供應商發運來的商品，應當逐一比較所收商品與采購訂單的要求是否相符，并編制收貨報告。

（四）儲存已驗收的商品

單獨設立存放商品的存儲區，確保實物資產的安全與完整。在ERP系統中預設定期盤點提醒模塊，同時，應由不同的部門來履行對已經到期商品的盤點工作。

（五）對采購發票的處理

通過采購入庫單與采購發票的比較，把采購入庫業務與采購發票業務聯系在一起，也把物流與資金流聯系在一起，即“采購結算”。

（六）對付款業務的處理

通過采購發票與付款單的核銷，更新與供應商的往來賬，同時把采購發票業務與采購付款業務聯系在一起，生成記賬憑證轉總賬系統。

三、風險管理視角下的ERP采購流程主要風險及其控制措施

采購與付款業務對實現財務會計報告真實可靠和資產安全完整性有重要影響，對其進行風險控制至關重要。這需要企業管理層把風險控制作為全面風險管理的一個重要環節，針對企業在采購與付款循環中可能遇到的風險而制定相關措施并加以可靠實施，保證風險應對方案或風險管理策略得到正確執行。由于風險分為可控風險與非可控風險，因而企業應當（也只能）對可控風險采取適當的具有針對性的措施控制，確保將剩余風險控制在可接受水平之內。以下主要從采購業務流程風險和采購技術架構風險兩方面來進行分析。

（一）采購業務流程方面的風險

基于ERP中的采購流程，不同環節主要有如下幾種風險：

1.訂購物資過程中的風險。例如前期研究、信息的反饋、資金供應等會影響采購計劃。在此情況下，企業可采取如下控制措施：

（1）作為經濟訂貨量（EOQ）等傳統系統的補充，利用信息技術建立存貨水平檢測系統來監控存貨水平。對大宗采購必須做各種采購數量對成本影響的成本分析。

（2）貨物訂購不正常或者超過一定金額時需要說明理由。為避免員工出于個人利益而訂購物資，可授權簽字或加強審批，并可要求詳細說明訂購該物資的目的。

2.選擇了并不適當的供應商的風險。此時企業可采取的措施如下：

（1）建立并強化利益沖突政策，明確利益沖突行為以及參與這些行為的后果。實際上，我國很多大型企業已經通過實踐并在此環節建立了較好的規范制度。

（2）建立供應商可信度及產品質量標準。企業首先應對供貨商的生產能力水平、產品質量、可用性、按期交貨率等建立評價指標，然后利用采購管理系統中的歷史數據選擇最佳評價方法，最后結合上兩步中的供應商評價指標和評價方法選擇確定最佳供應商。在實踐中，有部分企業為自己建立了“首選供應商名單”以供選擇。

（3）可以與選定的供應商建立戰略聯盟，例如企業可以選擇信譽好、安全可靠的物流承運人建立戰略合作關系，從而達到降低成本的效果。

（4）及時更新供應商信息。供應商管理是供應鏈采購管理中一個相當重要的環節。企業應當對包括供貨范圍、供貨能力、供貨質量以及與本企業合作的歷史記錄在內的供應商的各種信息及時更新。

3.存貨管理的風險。這種風險包括驗收商品時驗收了未訂購或者不合格的物資或者存貨被偷竊、毀損等。此時可采用的風險控制措施包括：

（1）嚴格對比收貨單與已審批的采購訂單。文檔匹配是一項基本而重要的內部控制措施，例如應當嚴格比對已收到的貨物是否有對應的采購訂單。

（2）確認收貨前要仔細檢查，驗收人員要明確掌握可接受的質量標準，必要時抽取樣本來驗證商品是否滿足標準。

（3）為采購的商品購買保險。這是對萬一發生損害的物資所做的財物補償。

（4）對存貨和授權、保管與使用功能進行分離。職責分離是重要的內部控制程序，資產的實物保管、使用授權、日常記錄工作應當分離。

（5）建立內部審計部門。SOX法案對公司中建立內部審計的重要性有詳細說明。

（6）利用先進的信息技術管理存貨。例如使用存貨條形碼技術或者為存貨建立射頻識別（RFID）標簽，現在的“物聯網”技術就在很大程度上依賴于RFID的應用，其通過RFID標簽、射頻掃描儀等設備分類遙感從而獲取數據。在這種技術下，企業可以全程追蹤存貨從收貨部門到倉庫的全部過程。

（7）規范存貨編碼。存貨編碼是ERP信息標準化和規范化的基礎，是保證系統有條不紊運行的首要條件。在ERP物流系統中，所有存貨信息的交流和傳遞都是通過對存貨的編碼來實現的，尤其體現在計算機識別和檢索存貨的首要途徑就是存貨的編碼。

4.付款審批的風險。在此環節企業可采取如下風險控制措施：

（1）在簽發支票前應當嚴格核對相關文檔（包括采購訂單、收貨單以及發票）。當三種單據俱全并各自匹配時，表明采購訂單上的貨物已收到，此時可按發票顯示金額付款。

（2）合理確認付款期限以獲得折扣。企業可以利用軟件等信息技術合理規劃，在現金折扣期滿前付款。

（3）通過網上銀行進行支付。實際上在線支付不僅使付款流程更有效率，它更是對付款實施的強大的內部控制。

（二）采購技術架構方面的風險

ERP系統的使用涉及到整個企業的全部業務流程，高度集成的功能和系統使用戶無論在企業的哪個角落都能獲得訪問系統并有可能控制或改變賬套的業務參數。其網絡應用結構可以便捷地實現各個不同業務模塊之間的信息的即時傳遞，可以使企業的內控體系實時反映運營狀況。但是，顯然ERP下采購環節的高度集成性和分布式的系統技術結構同樣會為企業帶來風險，主要體現為以下幾種：

1.ERP系統下的采購功能模塊使得任何一點出現問題都會影響到其他模塊的正常運行

此外，ERP系統還應具有擴展功能設計。由于企業所屬行業不同、規模不同、生產過程不同、自身的供應鏈不同，所以實際選用的ERP系統并不相同。而且各個企業對ERP的應用程度也不相同，直接影響到供應鏈采購管理方式和所構建的ERP系統功能。因此要實現ERP系統的供應鏈采購管理，首先要分析企業采購管理的信息化進程，尤其是對ERP系統功能及其應用現狀做詳細了解，才能找到最佳的ERP系統的供應鏈采購管理方式、數據庫結構和操作功能的切入點，以保證最后設計出實用有效的ERP系統功能。

2.復雜的ERP系統使得采購系統控制和審計人員必須具有相應的專業知識，造成采購系統審計難度加大

綜上所述，不同的企業因其性質不同、業務規模不同而具有不同的風險。企業管理層應當界定風險控制的內容或要素，并針對不同風險制定應對策略。風險管理過程只有在將風險意識、風險計量以及風險控制戰略全面整合起來時才能有效。本文所提到的供應鏈的采購環節，其風險控制的影響將體現在生產過程、模式識別、質量控制、風險分析等環節中，對企業整個生產流程意義深遠。因此，企業應當在全面風險管理的視角下，樹立風險意識，選擇合適的應對策略和采取正確的應對措施。

【參考文獻】

[1] 常靜.ERP環境下的采購流程與應付賬款的核算及控制——基于A企業集團實施ERP的思考[J].西安財經學院學報，2006（4）：69-72.

[2] 王振武.基于ERP環境的采購業務流程控制[J].財務與會計，2007（11）：53-54.

[3] 孫月紅.探析企業實施ERP項目成敗的因由[J].黑龍江科技信息，2009（5）：71.

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1概述

我們可以將合同管理劃分為四個階段：合同準備階段，包括合同的前期調研、初步確定準合同對象、談判、擬訂合同文本、審核等程序；合同簽署階段，包括正式簽署合同、將合同分送相關部門等程序；合同履行階段，包括合同履行、變更或轉讓、終止、處理糾紛等程序；合同履行后管理階段，包括合同歸檔保管、執行情況評價等程序。

2合同管理流程中的風險分析及控制手段

合同管理風險包含在整個合同管理流程的各個階段當中，所以分析合同管理風險，可以從合同管理流程入手。我們將合同風險分為合同準備階段的風險、合同簽署階段的風險、合同履行階段的風險和合同履行后管理階段的風險。

2.1合同準備階段的風險

合同準備階段的風險是指在合同準備過程中存在不當行為的風險，包括合同盡職調查風險、談判風險、合同文本風險、審核風險等。

合同調查風險是指在合同調查過程中對被調查對象做出不當評價的風險。這種風險主要體現在對被調查對象的主體資格、資質、資信情況及履約能力給予不當評價的風險。要控制這類風險，主要是提高合同管理員的專業素質和責任心，在充分收集相關證據的基礎上做出恰當的判斷，如調查是否已辦理油田準入證；調查合同相對人的主體資格等，重要交易合同和訴訟、擔保等或有事項，環境保護、稅務、勞動關系狀況；建立合同對象的信用檔案等。

合同談判風險主要表現為：對合同標的、產品和服務的數量、產品或服務的質量或技術標準、價款或酬金的確定方式與支付方式、履約期限和地點及方式、違約責任的主要類型及其承擔方式、爭議的解決方法和地點等涉及合同內容和條款的核心部分，乃至關鍵細節等的忽略或做出了不當的讓步，可能導致企業權益受損的風險；對可能存在的不符合國家產業政策和法律法規要求之事項的忽略。控制合同談判風險的主要方法是組建素質結構合理的談判小組，如要求談判小組中應當有談判經驗豐富的技術、財會、審計、法律等方面的人員參與談判，必要時還應當聘請外部專家參與合同的相關工作；在談判過程中，談判小組及時總結談判過程中的得失，研究確定下一步談判的策略等，充分發揮團隊的智慧；在整個過程中，強調并做好保密工作。

合同文本風險是指合同內容和條款不當的風險。這種風險主要表現為：合同內容和條款可能存在的不合理、不嚴密、不完整、不明確或表述不當，可能導致重大誤解；合同內容違反國家法律法規或國家產業政策等。控制這類風險的主要方法是嚴格執行合同審核制度。

合同審核風險是指在合同審核過程中沒有發現或糾正合同不當內容和條款的風險。這種風險主要表現為：合同審核人員因專業素質或工作態度的原因未能發現合同文本中的內容和條款不當的風險；雖然發現了問題但未提出恰當的修訂意見的風險；合同起草人員沒有充分考慮合同審核人員提出的改進意見或建議，導致合同中的不當內容和條款未被糾正等。控制此類風險的主要方法是提高合同審核人員的專業素質；劃分合同起草人員和審核人員的責任；制定合同審核操作指南；建立合同審核工作底稿；實施合同管理責任追究制度等。

2.2合同簽署階段的風險

合同簽署階段的風險是指在合同簽署階段存在不當行為的風險，主要包括合同正式簽署風險等。

合同正式簽署風險是指正式簽署合同過程中存在不當行為的風險。這種風險主要表現為：合同印章管理不當，為不符合管理程序的合同加蓋了合同印章；簽署后的合同被篡改等。

采油院合同專用章實行集中管理，由合同管理部門統一保管與使用。建立合同專用章使用登記臺賬，如實記錄登記蓋章時間、合同名稱、對方名稱、標的額、經辦人、蓋章人等內容。合同必須由雙方當事人當面簽訂；采取恰當措施，防止已簽署的合同被篡改，如在合同各頁碼之間加蓋騎縫章、使用防偽印記、使用紙質合同書、加蓋騎縫章，防止對方單方面改動合同文書等。

2.3合同履行階段的風險

合同履行階段的風險是指在合同履行階段中存在不當行為的風險，包括合同履行過程中的風險、合同變更或轉讓風險、合同終止風險、合同糾紛處理不當的風險等。

合同履行過程中的風險是指在合同履行過程中存在的風險，主要表現為違約風險，即本企業或對方沒有恰當地履行合同中約定的義務。控制違約風險的主要方法是：簽約前認真調查對方的履約能力和商業信譽等情況，盡量只與具有良好履約能力和商業信譽的單位簽訂合同；在合同中明確規定違約責任；要求對方為履行合同提供相應的擔保措施；對合同履行過程進行監督，一旦發現對方有違約的可能或違約行為，則采取相應措施將合同損失降到最低等。

采油院加強監督檢查和驗收結算環節，監督檢查環節包括合同管理部門對將要到期的合同督促經辦單位按期履行，對部分不能按期履行的合同查清原因，進行整改。在驗收結算環節方面，合同履行完畢，經辦單位及時驗收，對復雜合同和重大的合同組織有關部門參加驗收，經辦單位持合同履行結算報告單到合同部門簽署意見后再到財務部門辦理結算。

合同終結風險是指在辦理合同終止手續過程中存在不當行為的風險。這種風險主要表現為：未達到終止條件的合同終止；合同終止未辦理相關的手續等。控制此類風險的主要方法是：明確規定合同終止的條件以及應當辦理的相關手續；指定專人對合同終止手續進行復核等。

合同糾紛處理不當的風險是指在處理合同糾紛過程中存在不當行為的風險。這種風險主要包括：未及時向相關領導報告合同糾紛和擬采取的對策；未及時采取有效措施防止糾紛的擴大和發展；未與對方有效協商合同糾紛解決辦法，或合同糾紛解決辦法未得到授權批準；未收集充分的對方違約行為的證據，導致本企業在糾紛處置過程中處于舉證不力的地位；未按照合同約定追究對方的違約責任等。控制此類風險的主要方法是明確規定合同糾紛的處置辦法；明確各類人員在合同糾紛處置中的責任等。采油院2012年全年在合同管理中未發生一起法律糾紛案件。

2.4合同履行后管理階段的風險

合同履行后管理階段的風險即在合同履行完畢或終止后管理過程中存在的風險，包括合同歸檔保管的風險、執行情況評價的風險等。

合同歸檔保管的風險是指在合同歸檔保管過程中存在的風險。這種風險主要包括合同丟失或泄密；合同被濫用等。控制此類風險的主要方法是明確規定合同管理人員的職責；實施合同管理的責任追究制度；對合同保管情況實施定期和不定期的檢查等。

采油院經營管理部通過生產經營監督系統建立合同管理臺賬，充分利用信息化手段，定期對合同進行統計、分類和歸檔，詳細登記合同的訂立、履行和變更等情況，實行合同的全過程閉環管理。并向法

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（上接第74頁）

律事務處定期報送合同統計分析情況，做到信息準確，內容完整。

3 結論

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集團總部通常具有兩個職能―

司令部：圍繞集團戰略目標，總部還肩負培育和鞏固競爭優勢，為新業務創造新能力的職能，控制各項戰略資源，敦促下屬單位執行總部決策。必要時，總部還需要親自推動關鍵項目；對下屬單位的執行情況和單位負責人的盡職情況進行績效考評；

服務部：這要求總部利用協同效應整合下屬單位的價值鏈，搭建統一的人力資源平臺。在信息整合方面充分挖掘信息資源的內在潛力，分享可供借鑒的管理方法、經驗和案例；通過品牌組合管理來提升整體的品牌資產、創建品牌優勢；

對于大型集團型企業而言，無論是管控的職能還是服務的職能，都需要信息化進行支撐。職能管控信息化建設應該按照GRC（管控、風險、監督）的方法論進行構建。以外部監管要求為參照，以戰略為目標，以績效為導向，以流程為基礎，風險驅動、合規遵從。

下面通過兩個案例，我們來分析結合GRC體系思路的職能管控的信息化之路。

案例一：多元化經營的集團型企業在戰略管控和運營管控上的舉措

該集團型企業采用多元化經營，涉足多個行業領域，已建立起雄厚的產業基礎，產業地位和發展能力提升很快。集團核心業務涉足十幾個多元化業務，并在幾個行業中成為行業的領先者。該企業的集團化管控，主要是依托于全集團統一的綜合管控平臺，從上到下進行貫通，實現了如下目標―

固化企業制度流程，搭建流程體系

實現流程的一體化、標準化，落實業務規范管控

搭建知識分享體系，推動知識分享

宣貫流程管理理念，構建流程管理文化

雖然整體的目標是一致的，但是集團總部，各利潤中心/業務中心有著不同管控需求：

集團總部對下屬利潤中心/業務中心采取戰略管控，所以在職能管控上更多地體現為指令的上傳下達，包含公文管理、三重一大管理以及核心的管控流程。有的管控要求僅僅落實到利潤中心/業務中心，有的管控要求需要落實到業務單元，實現“橫到邊，縱到底”。

各利潤中心/業務中心對下屬業務單元采用的是運營管控，除了行政指令的互通，還需要與利潤中心/業務中心業務特色相關的流程的管控，例如地產業務板塊，其運營管控流程包括采購請款流程，合同評審流程、資金調度流程等。

通過綜合管理平臺的搭建，在GRC體系架構下實現了如下成果：

戰略支撐：通過信息系統形成對集團化管控的洞察能力，實現了戰略到執行的關聯，通過流程管控落地；

業務合規：通過信息化手段形成完整的行業化管理和業務規范模板，并在流程體系中固化，規則清晰；

風險管理：信息化支持精益管理水平的不斷提升，形成風險管理的集團化視圖，有效控制風險；

績效清晰：通過信息化手段貫徹管控體系，業務和管理數據真實、透明；用數據作分析、做決策，無論是過程績效還是結果績效都可觀、可控；

流程中心：通過建立上下貫穿，橫向協同的流程體系信息化落地，真正能將企業的職能管控訴求落到實處；

案例總結：

該企業的集團總部采取的戰略管控，聚焦在相關行政指令的上傳下達上，流程管控信息化的建設的范圍不宜擴大，其重點是需要統一標準、統一模板，控制到位，對于重要的管控點，需要貫穿到底；

對于下屬利潤中心/業務中心，具有板塊和行業屬性，管控粒度需要進一步細化，不僅僅是辦公職能的管控，還會涉及到項目、投資、采購、銷售等運營層面的職能管控，信息化建設范圍將覆蓋更多的管理職能，同時需要對照企業的戰略、制度、風險以及內控要求。

案例二：單一產業的集團型企業在運營管控上的舉措

該企業是單一產業的集團化企業，是對主營產品的采購、運輸、儲存、檢測、銷售、等為一體供應商。發展目標是：發揮核心業務企業的網絡、技術和服務優勢，不斷鞏固、擴大市場份額，繼續做優做強核心業務，不斷提高集團公司資本運營和抗御風險的能力。

該企業面臨的問題是：由于是單一產業，所以每一個職能部門基本都有垂直管控的需求，而且由于下屬單位業務類似，所以不存在太多的個性化。

1、面向財務管理職能的全集團資金費用垂直管控

首先以財務管控舉例，集團總部的財務管控需要解決的問題是：資金支付的端到端管控。通過集成全面預算管理、資金管理、ERP以及信息平臺等應用系統，實現資金支付申請、資金支付審批、費用預算控制、資金支付和財務處理的集團資金支付管理全過程電子化，完成集團資金支付業務流程閉環管理。

第一步：業務梳理。橫向梳理相關職能，縱向梳理各層級單位。包含如下內容：

集團審批流程和權限節點分析與規劃；

集團支付明細項目分析與規劃；

各類支付審批表單分析與初步設計；

費用預算控制策略與預算系統集成分析；

費用預算控制策略與ERP系統集成分析；

財務記賬與ERP（財務模塊）集成分析；

支付系統與資金系統集成分析；

稅金支付、發票校驗與稅務系統集成分析。

第二步：總體設計和實施。集團從上到下統一思想：全面實現端到端的管控，資金支付從創建到支付整個鏈條在集團上下都是統一的，不存在其它的系統入口，更不存在線下單據。

2、面向法務管理職能的全集團合同法務垂直管控

在合同簽訂前，交易對家信息統一梳理和管理，對交易記錄和履約評價、黑名單/灰名單、糾紛爭議提醒、關聯方等進行數據管理和提醒。建立合同范本的上報、維護、使用的管理閉環。對于合同的分類，從集團總部到下屬單位進行統一的搜集和梳理，形成了17個一級類別，73個二級類別，170個三級類別，并將一致屬性和差異屬性進行標注和管理。

在合同簽訂中，對公司的合同審批流程進行了規范化管理，包括公司內部審批、上報上級單位審批以及上報上級單位審核。并對打印、簽字、用印、簽署進行關鍵控制點的管控。

整個全生命周期過程中，對全集團的合同風險管控體現在如下幾個方面：

1）交易對家的風險控制：

黑名單：禁止與之簽約；例外情況下簽約，需經嚴格的審批；.被確認為黑名單后，管理范圍外的其他單位查詢和使用時可收到黑名單的提示。

灰名單：；合同管理過程進行風險提示

發生糾紛爭議的對家：合同管理過程進行風險提示；

2）前置事項的風險控制：合同訂立前置的事項審批控制

3）合同履行的風險控制

計劃到期提前提醒

超期提醒

人工提醒：履行異常的合同，有管理權限的部門可做相應的風險提醒

案例總結：

集團型企業的每一個職能管控都可以建立獨立的管控體系，按照GRC的體系架構進行搭建：在企業的核心戰略指導下，以流程為核心，控制資金、法律等風險，滿足企業的內控要求，并將全面預算管理、合同法務管理等績效指標清晰展示。

篇（5）

對于供電企業來說，電費風險的控制尤為重要，它直接關系著整個企業的生存和發展。隨著市場經濟的迅猛發展，電費業務量逐年增加，這給電費風險問題的管理帶來了一定難度，需要我們不斷完善電費風險管控體系，建立符合企業實際情況的管理模式，解決企業中存在的資金管理問題，確保電費管理有條不紊的進行。本文首先對電費風險問題及電費管控體系進行闡述，然后探討電費管控體系的設計與實現。

1 電費風險管控系統評價流程與功能架構

1.1 電費風險的評價流程

對于電費風險管理來說，正確的進行風險識別是一大前提，在電費風險問題中，主要的風險識別方法包括數據分析、檢查表及流程圖等方法。其中數據分析法，主要是對電費業務中記錄的相關信息數據進行分析，找出不當的支票數據，分析出業務中存在的倒賬、應收問題等。而檢查表法則是利用風險檢查表的建立來以表審核，這種檢查方法主要在企業內部執行，除了部門自身檢查外，還要加強部門之間的互相監督，正確的識別相關風險。對于流程圖法，指的是運用流程圖來分析各個環節的風險因素，判斷所用環節的漏洞，找出風險的來源。

1.2 電費風險管控系統

電費風險管理控制系統是供電企業利用信息網絡技術對電費業務進行管控的有效手段，它主要是通過將業務內容進行管控，利用電費營銷的信息數據來完成業務管理。通過該系統，可以及時了解電價調整信息，同時也為企業提供了科學的數據決策依據，確保了電費管控質量。系統功能架構設計如圖1所示。

2 探討電費風險管控系統的設計方案

電費風險管控系統的軟件設計，采用2臺HP ProLiant DL388p服務器，windows server 2008系統為服務器平臺，.net framework 4為運行框架，數據庫采用sql server 2008 R2，以C/S架構模式進行開發。根據企業實際情況，建立有效的電費風險控制體系，通過建立電費風險管控體系，實現電費過程的實時控制，促進供電企業的自動化管理，具體業務流程如圖2所示。

2.1 現場抄表工作流程

抄表工作執行前，需要提前做好月抄表計劃，然后交由相關部門審核，確認后抄表人員按照規定進行現場抄表工作。抄表過程中，需使用指定的抄表器，提高自動化抄表管控力度，并做好數據信息的整體工作，確保數據無誤。

2.2 抄表復核工作流程

抄表復核人員需要對原始抄表數據進行審核，審核通過則進行發行流程，如果在審核過程中發現數據信息存在不符，則根據錯誤問題交由抄表人員核對，直至審核通過。

2.3 電費審核發行工作流程

抄表審核成功后，需要進行電費審核發行流程，交由核算人員對抄表數據再次審核確認，如果存在異常情況則交給相關部門處理，確認無誤后進行電費催收。

2.4 電費催收及收費工作流程

進入電費催收階段后，抄表人員要按照規定填寫《發單記錄》，然后交給用戶簽字確認。在發行約一周的時間，需要做好現場催收及電話催收工作，超過一周的要及時了解用戶情況，按規定做出相應的處理。在電費收費過程中，收費人員要做好費用繳納記錄，填寫《清點記錄表》，并交給指定的人員簽字確認。為了避免收費風險，一定要禁止電費走收，加強預收管理，杜絕一張支票交多戶電費的問題發生。

3 總結

完善電費風險管控體系的建設是防范風險問題的重要舉措，以往單一的電費風險管控模式具有一定的滯后性，由于電費風險受到了電費安全風險、業擴管理風險、自動化系統風險難等因素的影響，其控制難度逐漸提高。要確保供電企業的電費風險管控質量，我們要加強用電資質的檢查力度、仔細審核用電項目細節，還要按照相關法律法規進行電價調整，對用戶采取正確的催繳手段，確保用戶及時繳納電費。

參考文獻

[1]勾艷云.電費風險管控系統的構建與實施[J].東北電力技術，2013（07）.

[2]劉玉文.縣供電企業電費風險管控措施探究[J].農村電工，2012（12）.

[3]吳思泉.全過程管理在基層電力營銷管理中的應用[J].經營管理者，2014（36）.

作者簡介

篇（6）

1 概述

供電企業生產作業具有作業環境復雜，作業現場點多、面廣，高空作業、交叉作業、焊接作業等高危作業頻繁，作業任務量大、繁重等特點，因此在生產作業過程中存在較多人的不安全行為、物的不安全狀態和環境的不安全因素。而這些危險因素一旦暴露在具體的生產活動中就形成了風險，一旦風險失控就可能導致安全事故的發生，造成人身傷亡。2007年以來，國家電網公司相繼推出頒布《安全風險管理體系實施指導意見》和《供電企業安全風險管理工作推進方案》，希望通過風險辨識、風險評估、風險控制、風險預警等手段，指導作業人員的現場作業，推動安全生產從“事中監督”向“事前管理”轉變，避免由于設備、環境及違章所引發的人身安全事故。

2 供電企業風險管控具體執行過程的問題

供電企業在具體執行過程存在以下問題：

（1）安全風險管理辨識不規范、流程不清晰、動態控制手段缺乏等問題，難以將風險辨識、風險評估、風險控制、風險預警融入到安全生產的各個環節中，風險管控成果難以應用到現場作業。（2）風險辨識、風險評估缺乏可量化、科學的標準，風險辨識、風險評估的準確性和科學性存在不足。（3）風險辨識、風險評估難以充分利用生產計劃、設備臺帳、缺陷等安全生產運行數據及人員安全信息，實現智能化風險管控。（4）風險管控牽涉到眾多流程、眾多部門及安全生產中的各個環節，工作量大，難以跟蹤和統計分析。

3 供電企業風險管控方法具體方案

主要包括多維風險評估標準和一鍵向導式智能風險評估模型、實時風險事件庫和PR評估模型、作業班組風險匹配控制模型和智能化支持模塊。

進一步地，所述的多維風險評估標準模型和一鍵向導式智能風險評估模型是基于電網、設備、作業特點、作業環境、人員因素、現場風險源等維度，建立可量化的多維風險評估標準模型，編制了完善的《電網運行風險評估標準》、《變電檢修作業風險評估標準》、《倒閘操作風險評估標準》、《輸電線路作業風險評估標準》、《配電檢修作業風險評估標準》、《電纜線路作業風險評估標準》，并基于包括生產計劃、設備臺帳、設備缺陷、風險事件在內的安全生產運行數據和典型作業評估庫，實現一鍵向導式智能風險評估，并結合風險評估過程，實現控制措施卡智能動態生成。

進一步地，所述的實時風險事件庫和PR評估模型，實現設備、環境風險事件庫的實時動態管理，并基于PR評估模型，實現動態風險的科學準確辨識，進而形成全面、完善的風險辨識范本。

進一步地，所述的作業班組風險匹配控制模型和智能化支持模塊，包括作業項目風險等級與作業班組人員素質、生產裝備、施工能力匹配控制模型，編制了可量化的各專業《作業班組風險匹配標準》，并結合安全人員信息庫、生產裝備庫，為作業班組風險匹配控制提供智能化輔助支持。

基于現場作業風險管控流程實現全員、全過程、全專業、多維的現場作業全景風險管控體系，具體體現在以下幾方面：

（1）全員：現場作業風險管控流程在流程環節設置上，涵蓋參與作業項目的所有相關部門和人員，包括地市供電企業、縣級供電企業、管理部門、生產班組等。

（2）全專業：現場作業風險管控流程在流程環節設置上，涵蓋參與作業項目的所有專業，包括變電檢修、輸電檢修、配電運檢、變電運行、電網調度等，并且在風險辨識、風險評估、作業班組風險匹配控制、風險控制各個階段結合各專業的特點建立針對性的模型和智能化輔助支持。

（3）全過程：現場作業風險管控流程實現與安全生產過程的緊密結合，實現作業前風險辨識、風險評估、、作業班組風險匹配控制，作業過程中風險控制和作業后總結和反饋的全過程風險管控。

（4）多維：本發明平臺建立了多維的風險評估和作業班組風險匹配模型，實現更為科學、準確的風險管控。

4 應用意義

提供一個實現供電企業現場作業全員、全過程、全專業、多維的風險管控智能化平臺，實現全員（地市供電企業、縣級供電企業、管理部門、生產班組）、全過程（作業前、作業中、作業后）、全專業（變電檢修、輸電檢修、配電運檢、變電運行、電網調度）、多維（電網、設備、作業特點、作業環境、人員因素、現場風險源等）的現場作業風險管控，真正將風險管控融合到實際的安全生產，為國家電網公司《安全風險管理體系實施指導意見》的貫徹找到切實的落腳點。

建立完善的風險辨識和風險評估模型，實現智能化風險辨識和風險評估，提高風險辨識和風險評估的科學性和準確性。

建立作業項目風險等級與作業班組人員素質、生產裝備、施工能力匹配控制，發現班組的薄弱環節，并進行改進，實現對生產風險的事前監測、事中監控和事后監察，使生產管控更加規范和精細化，有效防范安全生產風險。

5 結束語

一個實現供電企業現場作業全員、全過程、全專業、多維的風險管控方法，基于電網、設備、作業特點、作業環境、人員因素、現場風險源等多維度實現一鍵向導式智能風險評估，實現智能動態控制卡生成，實現設備、環境風險事件庫的實時動態庫管理，基于PR評估模型實現動態風險的辨識并形成全面、完善的風險辨識范本數據庫，實現作業班組風險智能化匹配控制，從而為國家電網公司《安全風險管理體系實施指導意見》的落實提供新的手段和技術平臺。

參考文獻

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企業要提升財務風險管控效果，首先應確定“財務管理是企業管理的核心”的管理思想，并從財務基礎管理、ERP管理系統、風險產生源頭、業務過程管控、強化財務監督等各方面開展系統化工作，全面有效地防控財務風險。

一、強化財務基礎管理，夯實財務風險管控基礎

ERP管理的廣泛使用在形成高效率業務集成的同時，也使得企業往往忽視了財務職能在企業管控中所發揮的效能和作用，弱化了財務部門在風險管控過程中的地位，忽略了財務基礎管理的重要性。我國財政部于1996年了《會計基礎工作規范》，對企業會計業務處理予以規范，明確了企業財務機構職能和會計業務程序。

根據《會計基礎工作規范》的規定，企業會計業務嚴謹的程序為：提交業務憑證審核業務憑證編制記賬憑證審核記賬憑證記錄賬簿稽查會計科目編制會計報表編制財務報告。從上述程序中，我們不難看出，“兩審一查”（即審核業務憑證、審核記賬憑證、稽查會計科目）是財務報告信息質量的根本保證。但是，在實行ERP管理后，企業通常過于依賴信息集成，而將會計業務處理程序簡化為：提交業務憑證生成記賬憑證系統自動記賬自動生成報表編制財務報告。由此可見，簡化的會計業務流程雖然大大提高了財務部門的工作效率，卻忽視了“兩審一查”的財務信息質量保證的關鍵環節，相應增加了財務操作風險。

產生這種結果的原因主要有兩種情況，一是ERP管理系統未合理設置財務會計崗位，以致財務機構人員無法履行職能；二是財務機構人員管理意識淡薄，未認真履行財務職能。因此，企業實行ERP管理，仍然首先要從財務基礎管理抓起，提高管理意識，細化工作職責，規范工作程序，明確工作標準，強化基礎管理，夯實財務風險管理基石。

二、優化與再造管理流程，提高ERP管理效果

流程是ERP管理的靈魂，ERP管理思想的科學性很大程度上取決于ERP管理流程的嚴謹性。在我國，先有ERP管理的盛行，然后才從西方國家引進了先進的流程再造和流程管理理論，而在西方國家正好相反，他們在為提高工作效率而實行管理模式變革時，以更為先進的流程管理替代了效率低下的職能制管理，進而通過IT技術應用來實現ERP管理，從而提高工作效率。我國這種流程管理理論相對ERP管理實踐的滯后性實際上限制了ERP管理的進一步發展和推廣。

企業實行ERP管理時，是以流程管理為主導還是以IT技術為主方向，曾一度讓眾多企業難以取舍。但是，哈默教授在《哈佛商業評論》中明確指出，在沒有將流程理順的條件下應用IT技術，就是將企業引入歧途。由此可見，論證和優化流程應是企業實施ERP管理前的必要步驟，是提升ERP管理效果和減少成本投入的必要措施。

在流程優化過程中，重點是分析確認重要關鍵控制環節或節點。企業要充分運用精細化流程管理思想：抓住業務管理核心，管好財務風險管理關鍵環節，密切監控易錯環節，放松一般次要環節，簡化忽略無關緊要環節。具體來說就是：舍棄冗余無用環節，以提高流程運行效率；強化財務風險管理關鍵環節，以提升流程控制效果；構建兼具控制與效率的流程管理體系，以提升ERP管理效果并有效防控財務風險。

三、提升財務管理標準，提高流程運行質量

ERP管理效果需要嚴謹的流程體系來保證，而流程體系運行效果則需要高規格的流程管理標準來保障，尤其是流程關鍵控制環節或節點的控制標準越高，流程的運行質量就越好，ERP管控效果就越高。在這個流程管理標準中，既要包括業務管理標準，又要包括財務管理標準。

有效控制ERP管理過程中的財務風險，就需要企業為流程體系配置較高的財務管理標準，將國家財經法律法規、企業內部控制制度、企業財務管理制度等規定有效地融合到流程管理標準中，并在流程運行過程中執行到位，這樣才能有效地控制和降低財務風險。在實際工作中，企業應對流程體系的各個關鍵控制環節或控制節點制定細化和具體化的管理標準，提高流程體系控制效能，把各項財務工作做精、做細、做活、做實，將財務風險降低到最低限度。

四、前移財務管控關口，有效控制財務風險源頭

任何事物都具有兩面性，有其有利的一面，必然存在其不利的一面。我們要一分為二地看待問題、分析問題，既要承認它的優點，又要客觀地接受其缺點。在實際工作中，需要充分發揮它的優勢，有效地控制風險。

實行ERP管理，實現了財務與業務的有效集成目標，同時也因高度集成弱化了過程性管控，掩蓋和加大了企業風險，包括財務風險。同時，由于ERP管理內在邏輯性很強，受業務源頭牽制，如果在源頭出現問題，則后續一系列連貫動作包括業務流、信息流、資金流的集成結果都有可能出現問題，并被ERP系統所掩藏。因而，將財務管控關口前移到業務最前端，從風險源頭實施有效管控，將成為財務風險管控工作的重中之重。

在實際工作中，企業應將財務風險管控關口前移到業務計劃、預算以及業務發起等源頭，通過審查業務計劃和預算的合理性和科學性，提高各項經濟活動的客觀性和有效性，以及對業務發起的真實性進行把控，從源頭落實財務管控職能，降低財務風險。

五、落實會計監督職能，確保業務執行合法、合規

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中圖分類號：TP311 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2012）12（c）-0110-02

長期以來，電力企業始終堅持“安全第一、預防為主、綜合治理”的方針，著力提升安全生產管理水平，安全生產總體平穩。但是，在安全稽查過程中發現的屢禁不止的違章行為表明，在“電網、作業、班組”三方面仍然存在較多安全風險隱患，安全生產管理仍然存在不少薄弱環節，離標準化、精益化的要求還有不小的差距，安全發展的基礎仍然不夠扎實。具體體現在以下方面。

（1）生產計劃主要通過生產MIS進行管理，存在工作量大、臨時變動大，未能與安全風險管控有效結合，計劃的剛性管理欠缺。

（2）未建立統一的評估標準，評估人的主觀影響較大，到崗到位計劃，只能根據工作量的大小來判斷，依據較單一，同時也不能進行全面統計分析。

（3）近年來，隨著經濟發展勢頭迅猛，作業現場點多面廣，檢修技改任務繁重。然而，保證體系和監督體系的人員不可能對全部現場進行督導和檢查，作業現場的危險點預控措施落實情況不能很好的得到監控。

（4）班組安全生產的基礎較薄弱，用工機制較多，人員安全意識、技能水平參差不齊，作業違章難以根除。班組安全生產承載力的分析，僅停留于某個周期內是否存在違章、是否受到過處分和班組的安全活動開展情況上，不能充分發現班組安全生產管理和過程中存在的危險因素。

為解決上述問題，上虞市供電局建立了基于PMS的作業項目安全生產風險管控系統，該系統建立了完善的風險評估庫，評估人只要通過選擇評估要素進行評估，評估分和風險等級由系統自動生成。系統在對風險評估過程進行規范的同時，還通過對班組的安全承載能力分析實現了檢修計劃的閉環管理，相關的風險管控措施被嚴格地規范在業務流程中，極大地提高了檢修計劃管理的效率和水平，以管理創新推動了安全生產水平的提升。

1 系統功能

1.1 風險評估庫

風險評估庫包括電網風險評估庫、變電檢修風險評估庫、線路檢修風險評估庫、操作風險評估庫、班組風險評估庫等。每個風險評估庫包括評價因素、評估項目、評估要素三個層次，風險評估庫的設置遵循最大風險法則。風險等級用星級表示，從一星到五星，以分值衡量，星級越高，風險越大。在系統中，可對各風險評估庫的星級評定標準進行管理，同時也可設置各個星級的同進同出、到崗到位的管理要求，以便在生成風險評估報告時，根據評估的星級生成同進同出、到崗到位的要求。對評估項目，可設置相關信息供風險評估時參考，可顯示的信息包括設備臺帳信息、缺陷和隱患、檢修相關信息等。對評估要素，可設置自動判斷的條件，這些條件來源于設備臺帳、缺陷、隱患和檢修相關信息，在進行風險評估時，系統將對評估要素進行自動判斷。電網風險評估庫內容如（表1）所示。

1.2 作業項目風險評估

在進行作業項目風險評估之前，生產班組需要進行作業項目三維風險辨識。為提高生產班組作業風險辨識的針對性，系統在生產班組進行作業項目三維風險辨識前，提供以下輔助：（1）根據作業設備從設備環境風險庫中搜索與該作業相關的風險事件。（2）根據作業班組從班組風險庫中搜索相關班組及人員素質風險。（3）根據作業內容從風險辨識范本庫中搜索相關的風險辨識范本。（4）班組可根據類別等關鍵字搜索風險事件、班組風險、風險辨識范本。

班組導出打印所有相關的作業風險，進行現場踏勘，對風險事件、班組風險、風險辨識范本中的內容進行確認并評估風險等級。對于風險事件，其風險等級直接來自作業安全庫LEC評估的結果，對于班組及人員素質風險和根據風險辨識范本辨識的動態風險，生產班組需要進行PR評估。工區或班組基于作業項目風險評估標準進行評估，對每項評估項目進行打分或者選擇評估選項，系統自動根據評分規則計算作業項目的評估分和風險等級。同時，系統為作業項目風險評估提供以下支持：（1）基于作業項目風險評估標準庫中的評估判據，對評估項目的得分進行自動計算或自動選擇評估選項，如自動查找與作業項目相關的風險事件并計算得分，并且在此基礎上，評估人可對風險事件庫進行搜索，選擇相關的風險事件，系統根據計分規則計算得分。（2）顯示關聯信息供評估人參考，如設備臺帳、檢修計劃、班組及人員等相關信息。（3）系統根據評估結果自動生成風險評估報告，生產控制措施卡，指導作業班組的現場作業，現場作業完成后必須將安全措施執行情況反饋到系統中，完成閉環。

風險評估界面如圖1所示。

1.3 安全承載能力分析

系統基于作業班組及人員安全承載能力評估標準和評估流程，實現作業班組、班組人員安全承載能力評估的閉環管理，同時實現作業班組、人員安全承載能力可量化的指標，為作業項目風險評估、安全承載能力分析和生成控制措施卡提供輔助支持。

安全承載能力分析界面如圖2所示：

1.4 查詢統計

通過系統，各部門可方便地對風險事件、班組風險、風險評估標準、風險辨識范本、作業項目風險評估、風險預警進行查詢。同時，系統基于多維在線分析技術，實現對風險事件、班組風險、作業項目風險的全面統計分析，統計分析結果以表格、圖表等形式展現。

2 系統實現

2.1 系統架構

本系統基于J2EE技術架構，用戶無需安裝客戶端即可使用系統的所有功能，在極大程度上降低了系統的維護和管理成本。

系統實現了組件化設計理念，采用瀏覽器+中間件+應用服務器+數據庫服務器的多層結構，顯示邏輯、業務處理邏輯和數據訪問邏輯分開，擁有完備的安全控制結構和通用的數據訪問結構，運行穩定，性能較高，易于維護并具有良好的可擴展性和安全性。

2.2 流程引擎

為保證系統流程穩定、高效的流轉，本系統實現了符合WFMC標準的通用工作流平臺，實現所有業務流程的定義、驅動、監控的集中管理：（1）流程引擎支持圖形化實現復雜業務邏輯，提供圖形化流程組織結構，支持各種角色、關系、相對關系等功能，具有良好的易用性和擴展性；（2）系統管理器提供各種異常管理功能，比如重新激活停滯流程，重新指派，提供各種協同功能，支持流程動態功能，比如客戶端支持指派、重新提交流程等：（3）工作流平臺提供多層次的流程監控功能，流程參與人員、管理員可以圖形化的形式直觀地監控流程的狀態和進度。（4）管理員可方便對地流程異常進行監控、干預。（5）高度可擴展及集成能力，支持圖形化配置即可集成各種應用系統，支持包括客戶端定制、表單定制、集成第三方系統等接口，流程規則、表單、步驟條件等均可調用XML、Web services等。

3 系統應用情況

經過1年的研究和開發，作業項目安全風險管控系統在2012年10月開始在上虞市供電局上線運行，同時根據用戶的需求，系統功能不斷得到改善和加強。通過本系統的實施和應用，上虞市供電局建立了完善的風險評估庫和風險事件庫，提高了風險評估的科學性、客觀性；系統結合PMS生產計劃，實現生產任務和班組人員安全承載能力的匹配和優化；構建了完善的風險管控體系，實現與電力企業安全管理相關制度的充分結合，充分發揮風險評估結果對安全生產管理和現場作業的指導作用。

4 結語

綜上所述，上虞市供電局作業項目安全風險管控系統是一個全面、綜合的作業項目安全風險評估和風險管控信息化解決方案，不僅為電網風險評估、作業風險評估、班組安全承載能力分析提供全面的智能化、信息化支持，實現科學、實時、準確的安全風險評估，同時PMS生產計劃與安全風險管控有效結合，不斷夯實了安全生產基礎，提升了安全生產管理水平，真正實現了安全生產的可控、能控、在控。

參考文獻

[1] 國家電網公司.供電企業安全風險評估規范[M].北京：中國電力出版社，2008.

篇（9）

企業集團是指企業為了適應市場經營環境的變化，根據企業發展戰略布署，組建的以母子公司為主體，以資產、產品、技術等為紐帶，通過投資及經營協作等多種方式，由眾多具有相對獨立性的企業法人共同組成的經濟聯合體。

隨著企業集團的形成和發展，如何建立科學、合理、可行的集團管控運行框架，已成為各大企業集團迫切需要解決的問題。發揮集團總部的職能，對下屬企業進行有效管理，協調、高效運營內外部資源，從而實現企業集團的戰略規劃，是集團管控建設的核心目標。

雖然對集團管控的模式存在多種不同觀點，但“集團管控三分法”仍然具有非常重要的實戰價值。集團管控三分法按集團總部的集、分權程度不同，將集團管控模式分為 “運營管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”三種。

而在上述三種管控模式中，“戰略管控型”是統分結合型的集團管控模式，一方面，它要求下屬企業遵從集團的整體發展戰略，并從人力資源、財務管理、資金資產等方面進行控制；另一方面，對于符合集團發展戰略的具體運營不作過多控制。“戰略管控型”在集團管控模式中具備代表性意義。

一、集團財務管控的內容與重大意義

在“戰略管控型”集團管控模式下，財務管控是實現集團管控最主要的手段，涵蓋了豐富的內容，主要包括：財務制度與流程建設、預算管理、資金管理、資產管理、投融資管理、財務風險管理等內容。

建立高效的集團財務管控體系，對企業集團的發展具有重要的意義。尤其在“戰略管控型”集團管控模式下，由于采用該管控模式的企業集團，一般在業務的多元化和經營管理的專業化方面程度較高，集團總部較難對下屬企業的經營管理活動進行全方位的監督管理，而主要通過戰略、人力資源、財務等職能部門的管理，來支撐集團總部對下屬企業的管控，此時，集團財務管控更加意義重大。主要表現在以下幾個方面：

1.通過財務管控，建立對下屬企業經營管理活動的動態的監督管理體系，確保集團總部對下屬企業的經營管理活動的信息、成果以及風險的掌握，避免下屬企業成為集團中經營管理的盲區，打破集團內部可能存在的“暗箱”操作，為集團統一管理提供了基礎，有利于集團的規范經營。

2.可以深入了解下屬企業的經營管理活動，為集團總部掌握下屬企業的業務發展方向和發展戰略提供了基礎，確保下屬企業的發展戰略符合集團總體的發展戰略，避免下屬企業的發展戰略失控。

3.動態掌握下屬企業的資源配置和利用程度，可以靈活調劑集團內部的各種資源，發揮企業集團的規模效應和協同效應，降低經營成本，提高了內部資源的利用率。

4.可以進一步掌握下屬企業可能存在的經營風險因素，有利于集團整體的風險管理，提高集團應對風險的反應速度，控制經營風險，提升集團整體的抗風險能力。

5.可以建立起下屬企業的各類經營信息的數據庫，為集團內部的績效考核、薪酬管理、崗位責任評價等等提供了基礎。

總之，建立集團財務管控體系，有利于強化集團的競爭能力，有利于集團在快速變化的市場環境下采取更加靈活、高效的應對措施，從而在激烈的市場競爭中獲取競爭優勢。

二、集團財務管控體系的建立

如何建立起符合自身經營管理需要的財務管控體系，是一項具有挑戰性的工作。本文認為，在“戰略管控型”管控模式下，集團財務管控體系應該圍繞財務管控的具體內容來建設，如此，既能夠保證整體管控框架明確、條理清晰，也可以避免陷入到集團財務管理紛繁復雜的具體工作中去，同時也便于理解和掌握，有利于財務管控體系在管理實踐中的推行、實施。因此，我們將從六個方面闡述如何構建集團的財務管控體系。

1.財務制度與流程建設

集團財務制度與流程建設的核心，就是建立統一的會計核算制度、會計操作制度、財務管理制度以及會計信息報告制度，梳理財務管理的操作流程、審批流程。

通過建立統一的會計核算制度，使會計核算工作業務內容完整、科目使用規范、核算口徑一致，為管理層提供真實、準確、及時、完整的會計信息，提高了會計核算的質量與效率；會計操作制度的建立，有利于各類會計活動的操作規范化，有利于防錯查弊、規范管理；財務管理制度的建立，給下屬企業的財務管理活動提供了制度依據，有利于做好各項財務管理工作；而財務管理流程的建立和優化，一方面有利于提高工作效率，厘清崗位職責，提升風險控制能力，另一方面，通過嚴密的流程設置，進一步確保會計信息的真實、準確、完整。

2.預算管理

預算管理是加強集團財務管控的重要手段之一。預算管理的關鍵是將企業戰略、預算管理與年度經營計劃結合起來。

實行預算管理，不僅可以提高集團經營管理活動的計劃性，提升工作效率，優化資源配置，而且有利于明確集團總部與下屬企業各自的責權利，有利于企業集團戰略目標的實現。

3.資金管理

企業集團資金管理的重點，在于實行集團內部資金的集中統一管理。企業集團對資金進行集中統一管理的模式，運用較多的有“統收統支、撥付備用金、結算中心、內部銀行、財務公司”等幾種。

在“戰略管控型”集團管控模式下，“內部銀行”的資金管理模式具有較廣泛的適用性。具體來說，就是將集團內部的資金結算、下屬企業超過限額的資金支付、下屬企業的銀行開戶、下屬企業的資金收入以及下屬企業間的資金調劑等事項由集團總部統一辦理和審批。

下屬企業主要負責資金日常管理、制定資金內部管理制度、制訂資金收支計劃、組織資金收支平衡、開展資金收支業務的核算工作等；同時，為保證下屬企業經營的靈活性和零星開支的需要，集團總部應該給予下屬企業一定限額以內的資金支付權。

4.資產管理

企業集團資產管理的核心工作，主要有以下幾方面：

(1)應制訂重大資產的購置、處置管理制度和審批流程，明確集團總部和下屬企業重大資產的購置、處置的審批權限。

(2)應統一制訂明確的資產管理制度，建立資產管理原則，健全資產管理責任制，規范資產管理的要求，明確資產的購置、保管、使用、處置等環節的管理職責，建立資產出入庫、盤點、授權審批、賬齡分析等內控制度，加強資產的保管和維護，實現資產運行的安全、高效。

(3)落實資產定期盤點制度，對盤點中出現的差異應進行調查，對盤虧資產應分析原因、查明責任、完善相關制度。

(4)應強化財產保險意識，落實相關資產的投保工作。

5.投融資管理

企業集團的投融資管理分為投資管理和融資管理，而融資管理又可分為日常經營融資管理和項目融資管理。

在“戰略管控型”集團管控模式下，集團總部在投資管理與項目融資管理方面，應采取集權模式，即投資決策權、項目融資決策權由集團總部擁有，下屬企業在上述兩方面不擁有決策權力。而集團財務部門在上述兩方面工作中，應主要承擔財務專業方面的管控職責，協助集團總部的投資管理部門落實相關工作。

而日常經營融資方面，應由集團總部制訂統一的管理制度和審批流程，由下屬企業財務部門根據相關制度和流程，經集團總部審批后，具體負責本企業的日常融資工作。

6.財務風險管理

企業集團由于經營規模、業務的復雜性均超出一般的單體企業，財務風險管理是集團財務管控的重要內容之一。

集團財務風險管理的重點，在于集團上下均樹立風險意識，進行深入的風險點分析，針對風險控制點，建立有效的風險管理系統，通過風險預警、風險識別、風險評估、風險報告等措施，對財務風險和經營風險進行全面防范和控制。

企業集團需要重點關注的財務風險包括：籌資風險、投資風險、信用風險、合同風險、匯率風險等。

三、集團財務管控實施的環境因素

在企業集團內部建立集團財務管控體系，是一項系統工程，對企業的影響巨大，如果企業集團不具備一定的實施環境，很難成功建立起集團化的財務管控體系。管控體系的實施，應具備以下幾方面的條件：

1.財務部門有一批具備較高專業能力的財務人員，同時要加強財務人員的專業培訓，讓集團財務管控的理念深入人心，從而貫徹到日常的財務管理工作中去。

2.企業集團要擁有較完善的財務信息系統。通過財務信息系統，在集團總部與下屬企業之間實現信息共享，集團總部可以有效實現對下屬企業的信息控制，利用信息化手段實行財務的集中管理，從而為集團財務管控的實施奠定了必要的基礎。

3.企業集團財務部門應建立有科學、合理、高效的績效考核與激勵機制，充分調動財務人員的工作積極性，從人力資源管理上為集團財務管控的實施提供保障。

隨著經濟全球化的深入演進，市場競爭越發激烈。企業集團作為全球化經濟環境下的市場競爭主體，在現代經濟中的重要地位不言而喻。從企業集團的管理實踐來看，我國企業集團的集團化管理水平相對較低，加強集團化建設任重而道遠。

參考資料：

[1]史習民:《全面預算管理》，立信會計出版社 ，2004年1月.

篇（10）

作者簡介：戴禮良（1963-），男，安徽淮北人，安徽省電力公司淮北供電公司，工程師；葛成龍（1976-），男，安徽淮北人，安徽省電力公司淮北供電公司，政工師。（安徽 淮北 235000）

中圖分類號：F272.93 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）29-0158-02

為持續深化廉政風險管理工作，淮北萬里電力發展有限公司（以下簡稱“發展公司”）黨總支從2011年起，以轉變意識為先導，采用科學的評估方法，持續改進監控手段，強化崗位風險預控能力，初步形成了以“崗位為點、流程為線、制度為面、責任環繞”的立體廉政風險防控體系，為企業平安和諧發展提供有力保障，有效提升了發展公司廉政風險管控水平。

一、以關鍵崗位管控為核心的廉政風險立體預防體系建設背景

1.依法治企，廉潔從業的迫切需要

上級對依法從嚴治企的要求越來越嚴格，制度越來越規范，發展公司必須要探索適合自身實際、符合上級精神的廉政風險防范體系。

2.公司樹立形象的迫切需要

隨著三集五大的結束，作為集體企業，從名稱“發展公司”就能夠感覺到，相關業務都是圍繞公司的業務開展的，其工作人員的形象，代表了公司的形象，所以公司黨風廉政建設需要發展公司建立以關鍵崗位管控為核心的廉政風險立體預防體系。

3.關愛員工的迫切需要

對員工的關愛，不僅僅要建立在口頭上，更重要的是要在制度上體現，讓員工實現干事干凈，就需要建立以關鍵崗位管控為核心的廉政風險立體預防體系，通過體系確保員工的經濟平安。

二、以關鍵崗位管控為核心的廉政風險立體預防體系建設的內涵和特征

1.內涵

以轉變意識為先導，采用科學的評估方法，持續改進監控手段，強化崗位風險預控能力，初步形成了以“崗位為點、流程為線、制度為面、責任環繞”的立體廉政風險防控體系，為企業平安和諧發展提供有力保障，有效提升了發展公司廉政風險管控水平。

2.特征

特征一：點上用力，便于操作。“崗位為點、流程為線、制度為面、責任環繞”，從崗位的點上，逐步突破，形成由易到難，由點到面、到立體的格局，便于具體操作。

特征二：建立立體管理思想，夯實企業管理基礎。以關鍵崗位管控為核心的廉政風險立體預防體系擺脫了過去廉政教育重教育、偏上層的局面，避免造成對人不對事的局面，通過對崗位的廉政管控，實現了對崗不對人，更利于企業和諧管理。

特征三：建立關鍵崗位廉潔從業風險信息庫，提升企業管理水平。通過建立風險信息庫，為以后的工作做了良好的鋪墊，逐步規范了各個崗位的工作職責，促進了企業規范管理，對不利于風險防控的同崗位業務，可以在以后的工作中進行調整，形成內部的制約體系。

特征三：理清一種關系，就是流程比制度更重要。在反腐倡廉工作中，往往只注重制定如何處罰腐敗行為的制度規章，而忽視探索防范腐敗發生的流程。其實，流程比制度更重要。制度是針對把事情做錯如何處罰（結果），而流程是指導和保證監督如何把事情做對（過程）。沒有好的過程就沒有好結果。制度是一種約束行為方式的抽象行政手段，相當于修筑堤壩；而程序是一種辦事邏輯指導的具體技術手段，相當于疏理河道。

特征四：健全一套機制，實現業務聯控。要保證各層面長治久安，必須有長效機制作保障，將反腐倡廉融入日常管理和常態運作之中，讓人在這種機制下不能干壞事，即使有那種“賊”心，也沒那種機會。通過運用系統的觀念，建立系統的監控體系，實現了業務的聯動，為考評員工提供了依據，促進了企業管理水平的提升。

三、以關鍵崗位管控為核心的廉政風險立體預防體系建設的主要做法

1.融入企業廉潔文化建設，不斷提升員工廉潔從業風險意識

將廉潔從業風險管理意識的培育融入企業文化建設，多措并舉，常抓不懈，積極倡導“依法治企、廉潔從業”、“風險無處不在、風險無時不在、崗位風險管理責任重大”等觀念，將立體風險管控融入員工的日常行為和具體工作過程中。

一是開展多層面培育廉潔意識。公司層面領導班子向員工公布風險承諾，身體力行推動風險管理；各部門制定風險規約和梳理崗位風險，制定預防措施；開展“廉潔文化進崗位”活動，組織崗位風險大討論，撰寫“依法治企、廉潔從業”聽后感；編寫關鍵崗位廉潔風險說明書，發放廉潔風險提示卡、告知書等，黨政主要負責人親自上講臺講黨史上廉課，組織員工到“清風苑”參觀學習，面對面算帳守廉等舉措，培育廉潔意識。

二是引導關鍵崗位員工轉變意識。如在現場風險評估診斷活動中，邀請關鍵崗位員工參加，采取推進式討論的方式，啟發和引導關鍵崗位員工正確認識崗位廉政風險防控工作，主動參與到風險辨識、分析和預控工作中，避免了風險管理“空談”現象，相關意識也得到了潛移默化的灌輸。

2.完善組織體系，打通便于關鍵崗位員工參與風險管理的信息溝通渠道

在原有風險管理組織體系框架基礎上，進一步明晰各單位的崗位風險監控職責，強化關鍵崗位風險的管控，初步建立了縱向貫通、橫向集成的廉政風險管理組織體系。聘請關鍵崗位業務骨干組建了風險評估專家組和聯絡員，形成遍及發展公司各領域的風險管理網絡。在風險辨識、分析和評估以及風險解決方案的制定中，關鍵崗位員工發揮了積極的作用，初步實現了風險管理和業務工作有機融合開展，為公司廉政風險管理的深入開展奠定了堅實的基礎。

3.科學風險評估，有的放矢開展崗位廉政風險防控

一是采取分層、立體的全面風險評估模式，實行崗位動態自評、單位綜合評估、發展公司風險評估組現場診斷和指導相結合。基層單位認真執行風險報告制度，開展動態風險自評，及時上報風險變化情況報告30余次；堅持每半年一次全面評估；定期組織專家現場診斷評估，累計開展活動11次。

二是以崗位為點、流程為線，全面開展基于崗位和流程的風險辨識、分析和評價工作。組織關鍵崗位人員深入細致梳理業務流程，認真辨識業務流程、管理環節中潛在的風險因素，逐步完善崗位廉政風險清單和關鍵控制環節目錄。先后完成崗位風險梳理分析，開展了重點業務流程的風險分析評估，初步形成關鍵性監控指標。對照標準，發展公司排查出崗位廉政風險8個，其中重大崗位風險1個，分別為重大決策風險類別的投資風險和改制風險，崗位風險類別的履職風險和商業賄賂風險，業務廉政風險類別的從業人員責任意識風險，違法違紀風險類別的廢舊物資處理和干私活風險，行風建設風險類別的業擴工程風險，從業人員責任意識風險由于發生可能性大被排查為重大風險。逐步健全完善廉政風險防控機制。修訂了《關于貫徹落實“三重一大”集體決策制度的實施意見》、《電力安裝工程分包隊伍管理辦法》、《萬里電力規劃設計院獎勵管理辦法》等制度，初步形成廉政風險立體預防體系。

三是算清崗位廉政風險賬。從自律和履職方面，從“兩個維度、五個方面”入手，挖掘管理漏洞和薄弱環節，強化評估結果應用，給相關崗位人員算清經濟賬，算明親情帳，算透人生帳。通過評估風險等級和分布，確定需要重點關注和解決的主要風險，分系統召開風險防范和控制分析會11次，制定了《電力安裝工程分包隊伍管理辦法》，控制了工程發包中的廉政風險。此外，工程公司實行了“黨風、廉政從業風險告知制”，對工程廢舊電纜回收從源頭管控，有效防控了廉政風險。

4.完善關鍵崗位廉潔從業風險信息管理，為風險預防控制提供信息保障

一是在深入開展風險評估的基礎上，逐步積累完善風險信息庫。建立統一的廉潔從業風險分類框架，繼而對風險逐步細分，明晰完善風險分布、風險描述和預防控制措施等，不斷將風險識別、評估、處理等過程經驗進行知識累積，為風險管理有效持續推進奠定信息基礎。

二是在公司風險信息完善的基礎上，將關鍵崗位風險和防范控制措施，通過編制崗位風險說明書、廉潔守則和廉潔從業承諾等形式加以固化，明晰了關鍵崗位人員的風險預防控制職責，充分發揮風險信息對關鍵崗位日常風險防控的提示提醒和指導作用。

5.強化內部控制改進和日常風險監控，持續改進關鍵崗位風險預防控制能力

一是采取自上而下模式，分系統逐級進行風險處置，以規范管理為主要手段強化關鍵崗位風險的內部控制改進。如在工程施工管理中，主要針對“工程發包、工程材料發放”等關鍵崗位風險，對照公司《關于“干私活”的處理規定》，修訂完善崗位工作標準和制度，有效降低了施工和管理人員的崗位風險。

二是以“一崗雙責”為抓手，督促業務部門和單位切實履行風險監控職責，確保風險控制措施的有效執行。針對目前無法通過信息系統實現有效控制的業務環節，通過指標監控、過程抽查以及考核等措施強化風險監控。

三是將制度建設作為風險預控的根本措施，堅持實施規章制度全周期管理，強化系統風險防范能力。實行業務部門與監督部門審查會簽機制、制度執行督察機制和制度評估改進機制，將風險防控要求融入管理制度，嵌入管理流程，優化制度設計，強化制度執行，在推進規章制度體系質量持續改進的同時，系統提高公司整體風險防范能力。公司正在逐步完善的經營結算統一平臺，就可以有效規避崗位風險。

篇（11）

中圖分類號：F530文獻標識碼： A

一、前沿

供電公司基于PMS的作業項目安全風險管控系統改進了以往以計劃為主要流程的風險管控模式，去掉了復雜的計劃管理步驟，直接以PMS作業項目為導向，以風險管理為基點，將安全生產管理關口前移，實現對電網和作業風險初評、評定、復評和后評估全面的信息化支持。系統基于風險評估數據庫，為科學、準確、有效的風險評估提供輔助，并基于風險評估結果實現更具針對性的風險管控，相關的風險管控措施被嚴格地規范在業務流程中，執行的過程可控、在控、能控，為電力企業安全生產風險管控提供了一種新模式和思路，全面推進了安全生產標準化和精益化，切實提升了企業安全發展、科學發展的水平。

二、安全生產風險具體體現

（1）生產計劃主要通過生產MIS進行管理，存在工作量大、臨時變動大，未能與安全風險管控有效結合，計劃的剛性管理欠缺。

（2）未建立統一的評估標準，評估人的主觀影響較大，到崗到位計劃，只能根據工作量的大小來判斷，依據較單一，同時也不能進行全面統計分析。

（3）近年來，隨著經濟發展勢頭迅猛，作業現場點多面廣，檢修技改任務繁重。然而，保證體系和監督體系的人員不可能對全部現場進行督導和檢查，作業現場的危險點預控措施落實情況不能很好的得到監控。

（4）班組安全生產的基礎較薄弱，用工機制較多，人員安全意識、技能水平參差不齊，作業違章難以根除。班組安全生產承載力的分析，僅停留于某個周期內是否存在違章、是否受到過處分和班組的安全活動開展情況上，不能充分發現班組安全生產管理和過程中存在的危險因素。

為解決上述問題，供電公司建立了基于PMS的作業項目安全生產風險管控系統，該系統建立了完善的風險評估庫，評估人只要通過選擇評估要素進行評估，評估分和風險等級由系統自動生成。系統在對風險評估過程進行規范的同時，還通過對班組的安全承載能力分析實現了檢修計劃的閉環管理，相關的風險管控措施被嚴格地規范在業務流程中，極大地提高了檢修計劃管理的效率和水平，以管理創新推動了安全生產水平的提升。

三、 系統功能

1.1 風險評估庫

風險評估庫包括電網風險評估庫、變電檢修風險評估庫、線路檢修風險評估庫、操作風險評估庫、班組風險評估庫等。每個風險評估庫包括評價因素、評估項目、評估要素三個層次，風險評估庫的設置遵循最大風險法則。風險等級用星級表示，從一星到五星，以分值衡量，星級越高，風險越大。在系統中，可對各風險評估庫的星級評定標準進行管理，同時也可設置各個星級的同進同出、到崗到位的管理要求，以便在生成風險評估報告時，根據評估的星級生成同進同出、到崗到位的要求。對評估項目，可設置相關信息供風險評估時參考，可顯示的信息包括設備臺帳信息、缺陷和隱患、檢修相關信息等。對評估要素，可設置自動判斷的條件，這些條件來源于設備臺帳、缺陷、隱患和檢修相關信息，在進行風險評估時，系統將對評估要素進行自動判斷。

1.2 作業項目風險評估

在進行作業項目風險評估之前，生產班組需要進行作業項目三維風險辨識。為提高生產班組作業風險辨識的針對性，系統在生產班組進行作業項目三維風險辨識前，提供以下輔助：（1）根據作業設備從設備環境風險庫中搜索與該作業相關的風險事件。（2）根據作業班組從班組風險庫中搜索相關班組及人員素質風險。（3）根據作業內容從風險辨識范本庫中搜索相關的風險辨識范本。（4）班組可根據類別等關鍵字搜索風險事件、班組風險、風險辨識范本。

班組導出打印所有相關的作業風險，進行現場踏勘，對風險事件、班組風險、風險辨識范本中的內容進行確認并評估風險等級。對于風險事件，其風險等級直接來自作業安全庫LEC評估的結果，對于班組及人員素質風險和根據風險辨識范本辨識的動態風險，生產班組需要進行PR評估。工區或班組基于作業項目風險評估標準進行評估，對每項評估項目進行打分或者選擇評估選項，系統自動根據評分規則計算作業項目的評估分和風險等級。同時，系統為作業項目風險評估提供以下支持：（1）基于作業項目風險評估標準庫中的評估判據，對評估項目的得分進行自動計算或自動選擇評估選項，如自動查找與作業項目相關的風險事件并計算得分，并且在此基礎上，評估人可對風險事件庫進行搜索，選擇相關的風險事件，系統根據計分規則計算得分。（2）顯示關聯信息供評估人參考，如設備臺帳、檢修計劃、班組及人員等相關信息。（3）系統根據評估結果自動生成風險評估報告，生產控制措施卡，指導作業班組的現場作業，現場作業完成后必須將安全措施執行情況反饋到系統中，完成閉環。

1.3 安全承載能力分析

系統基于作業班組及人員安全承載能力評估標準和評估流程，實現作業班組、班組人員安全承載能力評估的閉環管理，同時實現作業班組、人員安全承載能力可量化的指標，為作業項目風險評估、安全承載能力分析和生成控制措施卡提供輔助支持。

1.4 查詢統計

通過系統，各部門可方便地對風險事件、班組風險、風險評估標準、風險辨識范本、作業項目風險評估、風險預警進行查詢。同時，系統基于多維在線分析技術，實現對風險事件、班組風險、作業項目風險的全面統計分析。

2、系統呈現

2.1 系統架構

本系統基于J2EE技術架構，用戶無需安裝客戶端即可使用系統的所有功能，在極大程度上降低了系統的維護和管理成本。

系統實現了組件化設計理念，采用瀏覽器+中間件+應用服務器+數據庫服務器的多層結構，顯示邏輯、業務處理邏輯和數據訪問邏輯分開，擁有完備的安全控制結構和通用的數據訪問結構，運行穩定，性能較高，易于維護并具有良好的可擴展性和安全性。

2.2 流程引擎

為保證系統流程穩定、高效的流轉，本系統實現了符合WFMC標準的通用工作流平臺，實現所有業務流程的定義、驅動、監控的集中管理：（1）流程引擎支持圖形化實現復雜業務邏輯，提供圖形化流程組織結構，支持各種角色、關系、相對關系等功能，具有良好的易用性和擴展性；（2）系統管理器提供各種異常管理功能，比如重新激活停滯流程，重新指派，提供各種協同功能，支持流程動態功能，比如客戶端支持指派、重新提交流程等：（3）工作流平臺提供多層次的流程監控功能，流程參與人員、管理員可以圖形化的形式直觀地監控流程的狀態和進度。（4）管理員可方便對地流程異常進行監控、干預。（5）高度可擴展及集成能力，支持圖形化配置即可集成各種應用系統，支持包括客戶端定制、表單定制、集成第三方系統等接口，流程規則、表單、步驟條件等均可調用XML、Web services等。

四、結語

綜上所述，作業項目安全風險管控系統是一個全面、綜合的作業項目安全風險評估和風險管控信息化解決方案，不僅為電網風險評估、作業風險評估、班組安全承載能力分析提供全面的智能化、信息化支持，實現科學、實時、準確的安全風險評估，同時PMS生產計劃與安全風險管控有效結合，不斷夯實了安全生產基礎，提升了安全生產管理水平，真正實現了安全生產的可控、能控、在控。

參考文獻