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篇（1）

薪酬是企業(yè)對員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括實(shí)現(xiàn)的績效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)回報(bào)或答謝，薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。因此，如何適應(yīng)市場需要，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的、適合企業(yè)自身發(fā)展的薪酬管理制度與分配方案，以充分調(diào)動職工的工作積極性，最大限度地開發(fā)企業(yè)人力資源的潛能，便成為當(dāng)前的重要課題。

一、問題分析

一是由于傳統(tǒng)思想觀念的影響，平均分配主義還是主要傾向。公平付薪是薪酬理論爭論的一個(gè)焦點(diǎn)，合理而公平的勞動報(bào)酬可以充分調(diào)動大多數(shù)職工的積極興、避免勞資糾紛。但傳統(tǒng)觀念將公平的概念絕對化，將其等同于平均、同等。導(dǎo)致薪酬的分配沒有充分考慮工作崗位的差異性和員工對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，關(guān)鍵崗位、重要崗位與一般崗位的工資差距沒有拉開，其結(jié)果導(dǎo)致了內(nèi)部的不公平。

二是薪酬分配的方式比較單一。不能根據(jù)實(shí)際工作、人員差別和崗位特點(diǎn)分別實(shí)施不同類型的薪酬制度，薪酬分配與崗位、員工業(yè)績存在著脫節(jié)現(xiàn)象。

三是分配行為不規(guī)范。薪酬分配管理中自我約束能力不強(qiáng)，問題較多，如員工的工資結(jié)構(gòu)不合理、獎(jiǎng)金過低、在分配中管理者個(gè)人意識參與過多等等。

四是工作分析、職位評價(jià)工作薄弱，特別是在崗位的界定和評價(jià)方面存在誤區(qū)。作為基本薪酬的決定依據(jù)更多的是行政級別或人員類別，而不是真正意義上的經(jīng)過了分析和評價(jià)之后確定的崗位。如，中層管理人員都拿本相同的薪酬，理由是他們屬于同一類崗位，但事實(shí)上，不同部門的中層管理人員所承受的壓力以及對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)存在一定的差異，可以說他們是在同一個(gè)行政級別上，卻不能說他們屬于同一個(gè)等級的崗位。

五是技術(shù)骨干和重要崗位的薪酬與市場脫節(jié)，缺乏競爭力，造成管理骨干、技術(shù)骨干積極性不高，薪酬的激勵(lì)作用發(fā)揮不充分，員工滿意度不高。

二、對策探討

薪酬的作用就是要激勵(lì)員工充分發(fā)揮自身能力，但這些能力必須是所在崗位需要的知識和水平。因工作能力的不同而工作效果會有所不同，因此，勞動者得到的報(bào)酬也不應(yīng)相同。所以應(yīng)建立工作分析和職位評價(jià)制度，實(shí)行定員定編，根據(jù)員工工作能力和成果以及擔(dān)當(dāng)?shù)膷徫回?zé)任合理拉開分配差距，將報(bào)酬與貢獻(xiàn)掛鉤，使薪酬管理逐步擺脫經(jīng)驗(yàn)管理，邁上科學(xué)管理的臺階。

首先要在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層中統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認(rèn)識。不斷深化企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)改革，主動適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要，建立了與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的勞動分配機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行人事制度、用人制度、分配制度的改革，以此推動和深化企業(yè)內(nèi)部分配制度的改革。

二是加強(qiáng)工作分析和職位評價(jià)工作。通過工作分析有利于企業(yè)內(nèi)部的管理流程，合理界定部門與崗位的工作職責(zé)，同時(shí)針對具體崗位的任職資格、工作條件、權(quán)限以及任職者所應(yīng)具備的知識技能等要求的分析，從崗位本身明確了對組織發(fā)展的相對重要性及對其任職人的要求，在此基礎(chǔ)上實(shí)行崗位工資制，建立起以崗定薪、崗動薪動、一崗多薪的寬帶薪酬體系，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。

三是完善企業(yè)考核制度。薪酬制度的有效實(shí)施是以科學(xué)的考核制度為依托的。薪酬體系作為激勵(lì)機(jī)制的重要組成部分，但其本身只具有對人才的吸引和短期的激勵(lì)作用，只有將薪酬與企業(yè)績效管理有機(jī)結(jié)合，將員工個(gè)人的成長與企業(yè)發(fā)展相融合，才能激勵(lì)員工不斷提升自身的綜合素質(zhì)。

篇（2）

中圖分類號：D035.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-0-01

隨著國內(nèi)企業(yè)逐步與國際化接軌，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)家們越來越重視的一個(gè)問題。薪酬管理作為人力資源管理的核心工作內(nèi)容，更是作為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)重要管理手段。企業(yè)薪酬的有效管理對于企業(yè)內(nèi)部人力成本的合理控制、員工的滿意度以及企業(yè)內(nèi)部的管理都起到不可替代的重要作用。如果薪酬的設(shè)計(jì)不合理或者操作失誤，不僅會阻礙薪酬杠桿作用的發(fā)揮，嚴(yán)重者可造成企業(yè)人才的流失，影響企業(yè)的核心競爭力。

一、企業(yè)薪酬管理的本質(zhì)及意義

薪酬是員工因向其所在單位提供勞動或勞務(wù)而獲得的單位提供的酬勞或答謝。其實(shí)質(zhì)內(nèi)容就是一種公平的交易或交換關(guān)系，是員工在向單位讓渡其勞動或勞務(wù)的使用權(quán)后獲得的報(bào)酬。在這個(gè)交換的關(guān)系中，單位承擔(dān)的是勞動或者勞務(wù)出賣者的角色，而薪酬就是勞動或者勞務(wù)以價(jià)格體現(xiàn)的一種形式。

合理的薪酬管理可以協(xié)助員工達(dá)成協(xié)調(diào)工作與生活的目的。企業(yè)給員工提供一系列的福利可以幫助員工合理的分配自己工作之余的生活，有效的調(diào)節(jié)了工作和生活兩者之間的平衡。再者，合理的薪酬管理能有效的提高員工的生活質(zhì)量。企業(yè)提供給員工的福利通常是非現(xiàn)金的形式，這往往是提高員工生活質(zhì)量的關(guān)鍵。

二、企業(yè)薪酬管理中存在的問題

1.薪酬分配的平均主義

現(xiàn)階段，很多企業(yè)在薪酬管理中存在很嚴(yán)重的平均主義。此種現(xiàn)象在國有企業(yè)中尤為突出。國有企業(yè)中雖然平均的工資水平普遍高于市場水平，但是這種工資差距是非常合理的，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是，重要職位薪酬水平偏低；二是，高管薪酬與普通職工的收入差距較小。企業(yè)支付了較高的人力資源管理成本，但是員工的收入?yún)s不是非常滿意，從而直接導(dǎo)致的現(xiàn)象就是想分流的人分流不出去，而關(guān)鍵職位上出現(xiàn)大量的人員流失的情況，這對企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。

2.績效考核體系不完善

很多企業(yè)中因?yàn)榭冃Э己讼到y(tǒng)的不完善甚至落后導(dǎo)致激勵(lì)的功能不能良好的發(fā)揮。無論在考核內(nèi)容還是考核的方法上都比較落后，績效考核并沒有明顯的改變員工的工作態(tài)度。績效考核中暴露出的問題有：考核定位不明確、考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性等，諸如此類問題極大的挫傷了員工的工作積極性。

3.薪酬管理缺乏激勵(lì)性

企業(yè)內(nèi)員工認(rèn)為績效考核體系缺乏公允性，員工付出的勞動沒有得到應(yīng)有的回報(bào)，未能將員工的自身價(jià)值完整體現(xiàn)出。雖然對崗位進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，但是這不是問題的關(guān)鍵所在，應(yīng)從考核體系的不健全進(jìn)行分析，通過激勵(lì)性的考核制度增強(qiáng)員工的工作積極性。

4.按照行政級別劃分薪酬制度

目前，很多企業(yè)都存在這樣一種現(xiàn)狀，那就是按照行政級別來定薪，職務(wù)、學(xué)歷以及工齡直接影響薪酬。在這種單一的薪酬體制下，員工若想獲得高報(bào)酬，只能靠熬級別來獲得。此種制度因?yàn)樾匠甑姆峙錄]有與員工的工作能力以及對企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)進(jìn)行掛鉤，而且也忽略了崗位之間的差異，從而嚴(yán)重挫傷了一大部分員工的工作積極性。

三、制定薪酬管理對策

1.建立公平完善的薪酬績效考核體系

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的經(jīng)營決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息，建立科學(xué)、完善的績效考核體系，將員工個(gè)人的薪酬與其對企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值和貢獻(xiàn)直接掛鉤。企業(yè)通過對員工的績效進(jìn)行考核，使員工的晉升、降級都有了量化的考核依據(jù)，這樣員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績中，這樣才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。

2.設(shè)計(jì)動態(tài)的薪酬制度，創(chuàng)新薪酬管理戰(zhàn)略

通過設(shè)計(jì)動態(tài)的薪酬體制，使薪酬體系更具有靈活性。動態(tài)薪酬設(shè)計(jì)體系主要包括：崗位、市場、業(yè)績與能力，除了崗位之外，其余三者都是可變的。這樣員工的薪酬可以隨著業(yè)績貢獻(xiàn)、能力發(fā)展以及市場份額等進(jìn)行相應(yīng)的變化，企業(yè)必須要根據(jù)環(huán)境的變化對薪酬進(jìn)行探討是這一設(shè)計(jì)的關(guān)鍵所在。由于外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境和市場競爭變化越來越快，企業(yè)應(yīng)及時(shí)關(guān)注所在行業(yè)的薪酬變化情況，以及人才市場上的競爭者采取的薪酬競爭策略，以利于本企業(yè)采取相應(yīng)的薪酬應(yīng)對策略，以增強(qiáng)薪酬的動態(tài)適應(yīng)性。再者，員工的業(yè)績貢獻(xiàn)應(yīng)該在績效工資或業(yè)績獎(jiǎng)金中體現(xiàn)出而不是在薪酬的等級晉升中體現(xiàn)的，這種任職資格的認(rèn)證制度的公開和公平的特征，決定了薪酬在晉升方面的公平性。

3.制定合理的薪酬策略和原則

在企業(yè)的發(fā)展過程中，制定合理的薪酬策略和原則是十分重要的。企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)和正常首先應(yīng)該與組織的戰(zhàn)略發(fā)展以及中長期經(jīng)營目標(biāo)相一致，組織的戰(zhàn)略發(fā)展決定了要引進(jìn)優(yōu)秀人才，開發(fā)人力資源，因此薪酬政策必須要符合這一個(gè)根本的要求。

4.設(shè)計(jì)人性化的福利政策

面對激烈的人才競爭，企業(yè)可以為員工提供眾多選擇的、靈活的福利制度，員工可以根據(jù)自己的需要有限制的選擇一些福利項(xiàng)目。將選擇的主動權(quán)交給員工，會讓員工感覺到自己被企業(yè)尊重，從而激發(fā)出員工為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的潛能。從企業(yè)角度考慮，由于這種福利制度能提高員工的滿意度，也簡介的提高了企業(yè)的競爭力。

人力資源薪酬管理對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有著非常重要的意義，它是企業(yè)優(yōu)化企業(yè)人力資源配置、激勵(lì)職工的工作熱情和吸引優(yōu)秀人才非常有效的方法，也是企業(yè)進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃和科學(xué)決策的重要影響因素。

參考文獻(xiàn)：

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論文摘要：薪酬管理決定著單位人力資源的合理配置和工作效益的提高，是一個(gè)單位穩(wěn)定發(fā)展的必要管理手段。通過薪酬管理的方式和方法的統(tǒng)一與提高，可以有效地配置單位人力資源，使每個(gè)崗位、每個(gè)員工最大程度的發(fā)揮主觀能動性，促進(jìn)單位的和諧穩(wěn)定發(fā)展。

1 薪酬管理綜述

薪酬管理，就是單位管理者對本單位員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。現(xiàn)階段我國的薪酬制度主要有以下幾個(gè)方面：

一是全面薪酬制度：薪酬不是純粹的貨幣形式的報(bào)酬，它還包括精神方面的激勵(lì)。

二是寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)：寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)可以說是為配合組織扁平化而量身定做，這種薪酬結(jié)構(gòu)中工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉。

三是“以人為本”的薪酬管理方案：傳統(tǒng)的、以等價(jià)交換為核心的員工薪酬管理方案，正在被“以人為本”的人性化的、以對雇員的參與和潛能開發(fā)為目標(biāo)的管理方案所替代。筆者主要對此類薪酬管理制度和方式進(jìn)行探討。

四是特殊化薪酬管理制度：主要是單位針對特殊人元制定的非普遍意義的薪酬管理制度。

五是選擇性薪酬管理制度：即單位讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)根據(jù)個(gè)人的崗位和能力，選擇適合自己的薪酬方式的管理制度組合。

六是薪酬股權(quán)化管理制度：其目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。

七是團(tuán)隊(duì)化薪酬管理制度：以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)開展項(xiàng)目，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)協(xié)作的工作方式越來越流行，與之相適應(yīng)，應(yīng)該針對團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)專門的激勵(lì)方案和薪酬計(jì)劃。

2 建立“人性化”薪酬激勵(lì)管理制度，提高人力資源管理水平

一是合理借鑒國外薪酬管理先進(jìn)理論，使薪酬管理理論在我國得以運(yùn)用和發(fā)展。在薪酬管理領(lǐng)域中，往往實(shí)務(wù)推動理論不斷發(fā)展。西方國家的薪酬管理實(shí)踐比我國早，已比較成熟。因此，要解決我國經(jīng)濟(jì)改革中的激勵(lì)問題，就要不斷借鑒國外有關(guān)先進(jìn)理論。盡快把我國的實(shí)際與現(xiàn)代管理思想融合，運(yùn)用先進(jìn)的薪酬管理理念帶動整個(gè)人力資源管理模式的進(jìn)步和提高。

二是建立和完善高層管理人員的績效考核機(jī)制。目前我國各單位中，激勵(lì)不足是一個(gè)突出問題，并存在約束不力現(xiàn)象。要積極探索建立一套適合完善的績效考核機(jī)制，找到一種機(jī)制保證具有真正經(jīng)營才能的人占據(jù)經(jīng)營者崗位，使業(yè)績與薪酬相匹配。要建立完善的監(jiān)督制約機(jī)制以抑制經(jīng)營者的道德風(fēng)險(xiǎn)行為，以薪酬管理作為突破帶動人力資源管理，提高經(jīng)濟(jì)效率。 轉(zhuǎn)貼于

三是實(shí)行以人為本的管理制度，提高員工的主觀能動性。現(xiàn)代人力資源管理要以人為本的人性化、以對員工參與和潛能開發(fā)為目標(biāo)，建立相應(yīng)的薪酬管理制度。薪酬管理作為單位管理和人力資源開發(fā)的一個(gè)有機(jī)組成部分，作為一種激勵(lì)的辦法和手段，其基本思路是將工資計(jì)劃建立在薪酬、信任、縮減工資分類和基于業(yè)績的原則上，目的就是通過加大工資中的激勵(lì)成分，換取員工對單位的認(rèn)同感和敬業(yè)精神，從而充分發(fā)揮員工的主觀能動性。

（1）公平、競爭、激勵(lì)、經(jīng)濟(jì)、合法是員工和現(xiàn)代企業(yè)對薪酬體系的共同要求，也是最基本的要求，是企業(yè)薪酬得以運(yùn)行的保證。（2）把員工作為單位的主人翁，建立員工與單位同榮俱損的工資管理方案。員工與單位其實(shí)是一種共榮俱損的統(tǒng)一關(guān)系，只有單位穩(wěn)定和效益才能提供給員工更好的薪酬待遇和發(fā)展機(jī)會，員工的共同努力也才能使企業(yè)不斷發(fā)展。（3）建立技能和業(yè)績付酬機(jī)制。現(xiàn)代單位要求的不是單純的工作量，而是工作中真正有效的部分，是對員工實(shí)際能力的衡量和通過個(gè)人能力的發(fā)揮為單位帶來業(yè)績的多少。無論是員工體現(xiàn)價(jià)值還是單位要求都要通過技能與實(shí)際業(yè)績來體現(xiàn)，所以業(yè)績和技能應(yīng)該是唯一的標(biāo)準(zhǔn)。（4）加大員工薪酬方案中獎(jiǎng)勵(lì)和福利的比例。基本工資由于其具有一定的穩(wěn)定性，往往會成為員工理所當(dāng)然和習(xí)以為常的收入，這種習(xí)慣使得這部分工資欠缺競爭力，增加獎(jiǎng)勵(lì)和福利在整個(gè)薪酬中的比例，能有效彌補(bǔ)這方面的不足。（5）使員工的基本薪酬部分處于變動中，穩(wěn)定收入比重縮小，不穩(wěn)定收入加大。員工工資的浮動部分視其對單位效益貢獻(xiàn)而定。（6）加大專業(yè)人員、管理人員和領(lǐng)導(dǎo)者的工資收入的差距。（7）工資標(biāo)準(zhǔn)在某一工資類別的不同等級中差距拉大。特別是專業(yè)技術(shù)人員的工資等級間的差距更大，一般最高檔與最低檔相差一倍以上，范圍增大和薪級增多，讓每個(gè)員工都有廣泛的提薪空間。（8）職務(wù)和工資等級主要取決于本人的專業(yè)水平，隨著技能水平上升，職位和工資也上升，實(shí)際上是加大了工資中知識技能的含量，鼓勵(lì)員工提高自身技術(shù)能力。（9）將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合。

四是實(shí)行透明化薪酬管理制度，透明化是單位內(nèi)部公平性的體現(xiàn)，要充分發(fā)揮薪酬制度預(yù)想的激勵(lì)作用必須實(shí)行薪酬管理透明化。要在有形或無形中向員工傳達(dá)公司的薪酬制度是透明和公平的。每個(gè)有能力、要求上進(jìn)的員工都可以享受到應(yīng)有的薪酬，充分激勵(lì)每個(gè)員工的主觀能動性。透明化實(shí)際是建立在公平公正和公開的基礎(chǔ)上的，是對薪酬內(nèi)部公平性管理水平的挑戰(zhàn)，具體包括以下幾個(gè)做法：（1）讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時(shí)，除單位領(lǐng)導(dǎo)外，也應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表；（2）職務(wù)評價(jià)時(shí)，盡量采用簡單方法，使之容易理解；（3）文件詳細(xì)向員工說明工資的制定過程；（4）評定后制定的工資制度，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解；（5）讓員工了解自己并幫助其共同提高，獲取更高的報(bào)酬。

篇（4）

1引言

在當(dāng)下企業(yè)發(fā)展競爭如此激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)之間的競爭無異于是人才資源的搶奪。其中，人才的爭取最重要的一環(huán)就是企業(yè)的薪酬福利，一份令員工滿意的薪酬不僅可以提高員工工作的積極性，還能夠增加企業(yè)的產(chǎn)出效率和活力，從而成為我國國有企業(yè)強(qiáng)有力的競爭手段。因此，本文通過我國國有企業(yè)現(xiàn)有的薪酬管理制度體系來總結(jié)出一份更加完善的薪酬管理制度。

2薪酬及薪酬管理的概念

何為薪酬，顧名思義就是對企業(yè)內(nèi)員工無論是腦力勞動還是體力勞動所獲得的報(bào)酬。企業(yè)薪酬分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬2種薪酬模式。內(nèi)在薪酬是指企業(yè)員工在工作時(shí)所獲得的心理安慰、心理平衡、公共正義感。常見的內(nèi)在薪酬的形式有員工升職、委派重要部門、外出學(xué)習(xí)等。而所謂外在薪酬，就是我們常見的以貨幣為形式的薪酬。薪酬管理是企業(yè)整體人力資源管理體系的重要組成部分,薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計(jì)與薪酬日常管理2個(gè)方面。所謂薪酬體系設(shè)計(jì)，就是對于企業(yè)內(nèi)部員工為企業(yè)所創(chuàng)造的商業(yè)價(jià)值的評估體系。最常見的幾種形式為：貨幣獎(jiǎng)勵(lì)，也就是金錢上的獎(jiǎng)勵(lì)；可轉(zhuǎn)化為貨幣的其他形式上的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。而“體系”則代表著員工的獎(jiǎng)懲制度，通俗來講就是員工的薪酬是按照怎樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行支付的。所謂薪酬日常管理，就是企業(yè)的人力資源管理部門針對企業(yè)員工的日常表現(xiàn)、創(chuàng)造智力以及為公司所作的貢獻(xiàn)來進(jìn)行薪酬上的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。只有充分理解薪酬及薪酬管理的概念，人力資源部門才能夠更好地把握時(shí)機(jī)，充分地讓企業(yè)內(nèi)部的人才發(fā)揮出最大的潛能，為企業(yè)帶來更好的業(yè)績。

3我國國有企業(yè)薪酬管理存在的問題及原因分析

3.1我國國有企業(yè)薪酬管理存在的問題

3.1.1薪酬管理制度缺乏對內(nèi)公平性和對外競爭性一些經(jīng)營狀況及經(jīng)濟(jì)發(fā)展較為落后的國有企業(yè)薪酬管理沒有體現(xiàn)出“對內(nèi)的公平性和對外的競爭性”的原則，其薪酬管理制度既與企業(yè)的戰(zhàn)略脫鉤，又明顯與當(dāng)前的大環(huán)境不相符，在企業(yè)文化的塑造上也沒有發(fā)揮積極作用。其員工所得薪酬的高低在很大程度上依賴于企業(yè)員工在國有企業(yè)所工作的時(shí)間長短，并非員工所為公司創(chuàng)造出的勞動價(jià)值，導(dǎo)致員工缺乏歸屬感，不能有效地激發(fā)員工的工作積極性，最終導(dǎo)致那些滿腔熱血的新入職的員工抱負(fù)得不到施展，選擇離職，又由于薪酬管理制度缺乏外部競爭性，吸引不了人才，以至于那些本就發(fā)展得不好的國有企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境下奄奄一息。

3.1.2薪酬管理體制缺乏系統(tǒng)性的衡量體系對于一直處于發(fā)展頂峰的國有企業(yè)來說，其內(nèi)部人員體制龐大，人力資源部門不能夠?qū)衅髽I(yè)內(nèi)全部員工進(jìn)行系統(tǒng)性的統(tǒng)計(jì)，則會導(dǎo)致部分員工的薪酬差異較大，而且“定性多，定量少”的評判標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致部分考核指標(biāo)不能完全體現(xiàn)出員工對企業(yè)帶來的真正價(jià)值，并且會出現(xiàn)部分員工為公司所付出的勞動價(jià)值不能夠被領(lǐng)導(dǎo)所賞識，并給予充分的激勵(lì)，導(dǎo)致員工的心理落差和不平和心態(tài)。國有企業(yè)內(nèi)在薪酬的缺失，會導(dǎo)致有勞動價(jià)值的員工對國有企業(yè)的期望值降低，從而降低了自己的勞動效率，減少了國有企業(yè)的市場價(jià)值。

3.1.3國有企業(yè)薪酬管理體系冗余且復(fù)雜從整體的國有企業(yè)上來看，不論是發(fā)展較為緩慢的國有企業(yè)，還是市場份額占比較大的國有企業(yè)，其共同的問題就在于：企業(yè)內(nèi)員工的薪酬管理體系較為冗余，并且相對復(fù)雜。復(fù)雜的薪酬管理體系使得員工對自己本月所得的工資哪部分是獎(jiǎng)勵(lì)所得，哪部分是承接所得的概念較為模糊。員工無法真實(shí)了解自己工資數(shù)額上調(diào)或者是下降的原因，使得員工對自己的工作缺點(diǎn)較模糊，反而加大了心理的不平衡，導(dǎo)致了工作積極性的下降。

3.2我國國有企業(yè)薪酬管理存在問題的原因

針對薪酬管理體系不科學(xué)而產(chǎn)生的種種的問題，主要原因是國有企業(yè)在進(jìn)行薪酬分配時(shí)考慮的分配因素較為片面，沒有以“勞動價(jià)值”來衡量。例如，在舊思想中，員工的工作時(shí)間越長，則就會“被動”地認(rèn)為工作經(jīng)驗(yàn)越豐富。但是如今，在以計(jì)算機(jī)技術(shù)為發(fā)展背景的大環(huán)境下，企業(yè)的產(chǎn)出需要的不再僅僅是工作時(shí)長，而是員工的工作技能所能給企業(yè)帶來的效益。如果國有企業(yè)的人力部門單純地從工作時(shí)長來考慮員工的薪酬分配，則對于那些擁有高技術(shù)、高素質(zhì)的工作人員不公平。針對一些員工無法得到內(nèi)在薪酬而產(chǎn)生的問題，主要原因是國有企業(yè)的薪酬分配不科學(xué)、不完善。由于國有企業(yè)在制定薪酬管理制度時(shí)，沒有將員工的心理因素充分地考慮到薪酬分配中，從而導(dǎo)致員工為公司所創(chuàng)造的智力勞動價(jià)值沒有受到合理的獎(jiǎng)勵(lì)而使員工內(nèi)心不平衡，反而增加了員工之間的內(nèi)部矛盾。針對員工的薪酬上下浮動所產(chǎn)生的問題，主要是由于國有企業(yè)的人力資源管理部門對員工的業(yè)務(wù)不熟悉造成的。人力部門不能良好地掌握員工的動態(tài)信息，從而不能將員工遲到早退等與薪酬相關(guān)聯(lián)的動向詳細(xì)地總結(jié)到工資單上，導(dǎo)致企業(yè)員工對于薪酬的上調(diào)或者是下降的原因模糊不清，從而對自己的優(yōu)點(diǎn)或者缺點(diǎn)認(rèn)識不足。總而言之，出現(xiàn)我國國有企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)象的原因大體上可以分為3種：國有企業(yè)的薪酬管理制度分配因素較為片面、分配體系不太科學(xué)、獎(jiǎng)金支付方式不太合理。如果我國國有企業(yè)的管理人員能夠針對這3點(diǎn)問題將國有企業(yè)的薪酬管理體系進(jìn)行改革，那么便可以解決大部分的員工薪酬問題，也能夠進(jìn)一步推進(jìn)我國國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

4針對我國國有企業(yè)薪酬管理問題所提出的對策建議

4.1建立科學(xué)的薪酬管理體系

針對國有企業(yè)的薪酬管理制度分配因素較為片面的問題，國有企業(yè)應(yīng)該將員工的技術(shù)創(chuàng)造力和工作經(jīng)驗(yàn)等多方面的因素綜合起來考慮，并且針對不同部門、不同職業(yè)的員工，建立不同的薪酬管理體系。國有企業(yè)可以將薪酬考察的因素分配給不同比例的權(quán)重，然后經(jīng)過這些權(quán)重來計(jì)算所得出的薪酬，這樣既能夠考慮到員工的技術(shù)水平，促進(jìn)員工的技術(shù)學(xué)習(xí)，也能夠增強(qiáng)員工的創(chuàng)新意識。另外，國有企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)科學(xué)的薪酬管理體系，國有企業(yè)的人力部門可以根據(jù)不同崗位的特征來制定與崗位特征相符合的薪酬結(jié)構(gòu)。這樣能方便地反映不同職位的員工所貢獻(xiàn)的績效。

4.2建立全面的績效考核制

國有企業(yè)應(yīng)建立規(guī)范化的績效考核制度，彌補(bǔ)薪酬制度激勵(lì)功能不足的缺陷。例如，企業(yè)可以制定短期績效考核和年薪績效考核，在短期的工作時(shí)間內(nèi)，根據(jù)員工的績效來進(jìn)行排名，評出績效最優(yōu)的員工，并對此加以獎(jiǎng)勵(lì)。在進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的過程中，相關(guān)人員一定要記錄好員工在薪酬上的上調(diào)或下降的具體細(xì)節(jié)，以便后期核對管理工作的順利開展。另外，對于員工在工作當(dāng)中為公司所貢獻(xiàn)出的創(chuàng)造力以及智力勞動，公司可以對員工進(jìn)行一定的嘉獎(jiǎng)，也可以采用股票期權(quán)等長期激勵(lì)的方法來留住優(yōu)秀的人才，激勵(lì)國有企業(yè)的人才進(jìn)行創(chuàng)新的技能發(fā)展，更好地開拓國有企業(yè)的市場經(jīng)濟(jì)。

4.3設(shè)立完善的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

企業(yè)獎(jiǎng)金的設(shè)立對于員工工作的積極性有很大的幫助，因此，一個(gè)能夠走進(jìn)員工心里的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，能夠更好地幫助企業(yè)勞動力的產(chǎn)出。在薪酬獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，企業(yè)可以根據(jù)員工為公司創(chuàng)造的勞動力價(jià)值，選擇在節(jié)假日以非貨幣形式的獎(jiǎng)勵(lì)作為輸出，既肯定了該員工所對公司的付出，又體現(xiàn)出了企業(yè)的人文精神，“以人為主”的企業(yè)文化。綜上所述，只有國有企業(yè)認(rèn)識到薪酬管理中的不足，并且逐一地加以改善，建立一個(gè)科學(xué)完善的國有企業(yè)薪酬管理制度，這不僅能夠增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭力，并且能夠促進(jìn)企業(yè)在長期的發(fā)展過程中經(jīng)濟(jì)效益的增長。

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薪酬制度對于企業(yè)來說是一把“雙刃劍，，使用得當(dāng)能夠吸引、留住和激勵(lì)人才，使用不當(dāng)則可能給企業(yè)帶來生存的危機(jī)。建立科學(xué)的、系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng)，對于企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代獲得生存和竟?fàn)巸?yōu)勢具有重要意義。建立完善的企業(yè)薪酬制度，是當(dāng)前企業(yè)面臨的一項(xiàng)緊迫任務(wù)。一些國有企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)滑坡，員工失去下作熱情，人才外流.勞動爭議等問題突出，其主要原因之一是企業(yè)在薪酬管理方面存在不少間題，解決好這些間題是企業(yè)經(jīng)營管理中的重要課題。

1.薪酬管理含義及內(nèi)容

企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。傳統(tǒng)的薪酬管理僅具有物質(zhì)報(bào)酬分配的性質(zhì)，而對管理者的行為特征考慮較少。現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化，薪酬管理包括狹義和廣義兩種。按照傳統(tǒng)的類別劃分，工資、獎(jiǎng)金和福利等物質(zhì)報(bào)酬屬于狄義的薪酬概念;而崗位的多樣化、從事挑戰(zhàn)性的下作、取得成就、得到認(rèn)可、承擔(dān)責(zé)任、獲得新技能和事業(yè)發(fā)展的機(jī)會等則屬于廣義的薪酬概念。

企業(yè)薪酬管理主要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容:薪酬昔理的目標(biāo)，企業(yè)薪酬政策和薪酬結(jié)構(gòu)等。薪酬管理目標(biāo)根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略確定，具體包括三個(gè)方面:一是建立穩(wěn)定餓員工隊(duì)伍，吸引高素質(zhì)的人才;二是激發(fā)員工的工作激情，創(chuàng)造高績效;三是努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)。企業(yè)薪酬政策是企業(yè)管理者對企業(yè)薪酬管理運(yùn)行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇和組合，是企業(yè)在員工薪酬上所采取的方針政策。而薪酬結(jié)構(gòu)是企業(yè)員T之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成，主要包括;企業(yè)工資成本在不同員工之間的分配;職務(wù)和崗位工資率的確定;員工基本和浮動工資的比例及基本工資和獎(jiǎng)勵(lì)工資的調(diào)整等。

2.企業(yè)薪酬管理存在的問題

薪酬管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，良好的薪酬管理有助于企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)施。但是，一些國有企業(yè)的薪酬制度不能適應(yīng)形勢的發(fā)展，其存在的問題卞要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

2.1薪酬水平偏低

在市場經(jīng)濟(jì)和新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的人才竟?fàn)幨紫仁切匠甑母偁帯Ｐ匠晔菍θ瞬艃r(jià)值認(rèn)定的表征，體現(xiàn)某個(gè)人的能力和貢獻(xiàn)并得到社會承認(rèn)。而高付出低回報(bào)則抹殺人才價(jià)值.人才不可能聚集而只會流失。企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)自己所期望的日標(biāo)，主要取決于人才，人才的因素決定了企業(yè)在竟?fàn)幹械牧α俊Ｆ髽I(yè)如果是薪酬水平偏低，則必然是不可能引進(jìn)或留住人才。

2.2薪酬制度不完善

現(xiàn)在許多企業(yè)的考核體系還不健全，即只有在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機(jī)制，而且既有考核也是偏資歷而輕能力的工作業(yè)績。其次考核過程和機(jī)構(gòu)也沒有做到透明化.從而使得許多人員靠拉幫結(jié)派或者走關(guān)系上了較高的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，最為重要的一點(diǎn)是，考核結(jié)構(gòu)往往并沒有作為支付各種薪酬的有效參考依據(jù)。

2.3薪酬體系不健全

現(xiàn)有的薪酬體系主要是以崗位為基礎(chǔ)，沒有和能力及個(gè)人的業(yè)績連在一起，造成的結(jié)果是很多人為了獲得相對較高的收人，注意力放在如何謀取更高的職務(wù)上，從而使自己的工作精力分散。努力程度的高低并不影響去獲取較高的崗位和應(yīng)得利益，獎(jiǎng)金在很大程度上與級別和基本工資掛鉤，而并沒有和員工在某一時(shí)段的工作表現(xiàn)相聯(lián)系。

2.4薪酬的激勵(lì)作用難以發(fā)揮

崗位不同、甚至勞動量相差懸殊，可勞動報(bào)酬卻相同或相差無幾。平均主義和大鍋飯的現(xiàn)象仍然存在。現(xiàn)行的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)起點(diǎn)低.而絕對差額小。崗位之間的差距小，使得責(zé)任大、貢獻(xiàn)大的關(guān)鍵崗位不能多得，不利于關(guān)鍵崗位人才的確定。顯然.在其崗位的勞動量、責(zé)任、創(chuàng)造價(jià)值的大小等是有差別的，勞動報(bào)酬一個(gè)樣就失去了崗位薪酬的激勵(lì)作用。

3.解決薪酬管理問題的對策

3.1 國家政府給予支持

解決企業(yè)薪酬偏低問題可采取兩方面措施:一是短期內(nèi)由國家政府在薪酬成本、經(jīng)營環(huán)境等方面進(jìn)行支持;二是有效的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。但是，為了避免國有企業(yè)在激烈的市場競爭中遭淘汰政府部分應(yīng)在短期內(nèi)給予薪酬成本和經(jīng)營環(huán)境方面的支持。針對我國現(xiàn)階段閏有企業(yè)的中層管理人員薪酬水平低的狀況，政府可以分部門、分階段的給予企業(yè)短期資助，但同時(shí)應(yīng)要求所有的國有企業(yè)實(shí)行中上層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的竟聘上崗制度，因?yàn)檎o予薪酬支持必須要保證擔(dān)任重要職務(wù)的是一批德才兼?zhèn)涞娜藛T。讓這些具備真才實(shí)學(xué)的人來運(yùn)作企業(yè)，必然會使企業(yè)的效益有利于國有企業(yè)的市場制度，提高企業(yè)的總體效益，進(jìn)而會使企業(yè)的薪酬水平有較為顯著的提高。

3.2建立完善的薪酬管理制度

建立完善的薪酬管理制度，有利于企業(yè)各部門和崗位分清職責(zé)和權(quán)限，各種制度有章可循.獎(jiǎng)懲分明，消除以個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)好惡為準(zhǔn)而發(fā)生不透明、不公平、引發(fā)員T不滿的弊端。制定公開透明的業(yè)績評價(jià)制度，工作評價(jià)要科學(xué)合理，由此建立起來的報(bào)酬制度才能公平合理.有效調(diào)動員工的積極性.使薪酬的管理納人制度化、科學(xué)化、規(guī)范化管理的軌道。

3.3建立富有竟?fàn)幜Φ男匠牦w系

薪酬直接影響到企業(yè)在人才市場中的競爭力。只有具有競爭力的薪酬休系，企業(yè)才能吸引和留住發(fā)展所需要的各類優(yōu)秀人才。薪酬體系是否合理，體現(xiàn)在招聘和聘任中更為突出。合理的薪酬才能占有人才和擺脫優(yōu)秀人才“跳槽”而流失。企業(yè)要發(fā)展，就要建立一套適應(yīng)當(dāng)前人才市場競爭的薪酬體系。獎(jiǎng)金不再以學(xué)歷、工齡等資歷為主要參考依據(jù)，而主要應(yīng)根據(jù)承擔(dān)責(zé)任的大小、工作績效的表現(xiàn)來進(jìn)行支付。在福利方面拉開檔次，可以實(shí)行以點(diǎn)數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)的一攬子福利計(jì)劃，員工可以用其所獲點(diǎn)數(shù)來自由組合購買這些福利，從而真正的發(fā)揮出福利在激勵(lì)方面的作用。

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隨著中國市場化程度的提高，幾乎所有的行業(yè)都處于高強(qiáng)度競爭的狀態(tài)中。企業(yè)無論是應(yīng)對競爭，還是壯大發(fā)展，最終依靠的都是——人。因此，企業(yè)間人才的競爭也越來越成為焦點(diǎn)。企業(yè)家們比以往任何時(shí)候都關(guān)注人才竟?fàn)幹械囊活愱P(guān)鍵要素群——薪酬以及薪酬關(guān)聯(lián)因素。

國有經(jīng)濟(jì)是我國經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量，是現(xiàn)代化建設(shè)和人民政權(quán)的物質(zhì)基礎(chǔ);國有企業(yè)能否擁有較強(qiáng)的競爭力并取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)系到國家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)健康發(fā)展和社會的穩(wěn)定。建立合理的薪酬管理制度是每個(gè)企業(yè)需要解決的問題。近年來，隨著企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的逐步轉(zhuǎn)換和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，企業(yè)內(nèi)部的工資分配制度逐漸由政府行為轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的自身行為。因此，如何適應(yīng)市場需要，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的、適合企業(yè)自身發(fā)展的薪酬管理制度與分配方案，最大限度地開發(fā)企業(yè)人力資源的潛能，便成為每個(gè)國有企業(yè)當(dāng)前的重要課題。

1當(dāng)前國企薪酬制度及管理的主要問題

薪酬總額管理機(jī)制不合理，薪酬增長具有很強(qiáng)的剛性。尤其是基本薪酬，基本上是和工齡掛鉤，只能增、不能降，致使薪酬總額的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。

薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不合理。員工往往不清楚自己的薪酬包括哪幾部分，也不清楚各個(gè)部分相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，這就導(dǎo)致薪酬的各個(gè)部分不能充分、有效地對員工進(jìn)行激勵(lì)。

薪酬分配關(guān)系不合理。向一線苦、臟、累、險(xiǎn)崗位傾斜的同時(shí)，向技術(shù)崗位和重要管理崗位傾斜力度不夠(尤其是高層管理人員和核心技術(shù)人員的薪酬不能體現(xiàn)他們的價(jià)值)，難以把薪酬同員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)聯(lián)系起來。同時(shí)，同工不同酬，不同工同酬現(xiàn)象嚴(yán)重，致使素質(zhì)低的員工不愿離開，高素質(zhì)的員工不安心工作，企業(yè)整體生產(chǎn)效率不高。

薪酬作為勞動力價(jià)格，和勞動力市場平均水平有較大差異。從事簡單勞動的員工薪酬要比勞動力市場平均水平高，從事復(fù)雜勞動的員工薪酬要比勞動力市場平均水平低，企業(yè)內(nèi)部薪酬平均化傾向明顯。由此造成減員增效難度增大，企業(yè)想留的技術(shù)、營銷和管理人才留不住，企業(yè)冗員減不下來，出現(xiàn)了企業(yè)冗員多與結(jié)構(gòu)性短缺并存的局面。

2加強(qiáng)薪酬管理、較好的運(yùn)用薪酬制度.進(jìn)而提高企業(yè)競爭力

薪酬是驅(qū)動員工敬業(yè)和提升企業(yè)競爭力的最重要因素;薪酬管理已成為企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)性和關(guān)鍵性工作。薪酬管理對提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用，主要表現(xiàn)在以下幾方面。

增值功能。薪酬本身不直接帶來效益，但可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐，將薪酬交換勞動者的活勞動，勞動力和生產(chǎn)資料結(jié)合創(chuàng)造出企業(yè)財(cái)富和經(jīng)濟(jì)效益。這樣，薪酬就對企業(yè)具有增值功能。同時(shí)應(yīng)理順職工追求個(gè)人報(bào)酬最大化和企業(yè)迫求利潤最大化這一對立統(tǒng)一的關(guān)系。

激勵(lì)功能。管理者可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐，促進(jìn)員工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高，保護(hù)和激勵(lì)員工的工作積極性，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況確定工資占全部報(bào)酬的比例，一般而言，基本工資應(yīng)占全部報(bào)酬的40%一50%，如果基本工資偏低，對于員工利益會有損害，影響工作積極性，屬激勵(lì)性報(bào)酬的獎(jiǎng)金和股權(quán)部分要明確發(fā)放方式和標(biāo)淮，如果績效是由全體員工共同努力的結(jié)果，則可用股權(quán)及分紅的方式讓員工共享。

配置和協(xié)調(diào)功能。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能，合理配置和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人力資源和其他資源，并將企業(yè)目標(biāo)傳遞給員工，促使員工個(gè)人行為與組織行為相融合。

3國有企業(yè)薪酬管理的基本策略

薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)龐大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企業(yè)全體都參與的過程，是與其他人力資源管理部分緊密結(jié)合的過程。

3.1建立以崗位工資制為主的薪酬體系

所謂崗位工資制，是首先對崗位本身的價(jià)值做出客觀的評價(jià)，然后根據(jù)這種評估的結(jié)果賦予任職者與其崗位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠辍＝⒁詬徫还べY為主的薪酬體系主要通過以下步驟來完成。

第一步:工作分析。工作分析是薪酬管理的基礎(chǔ)。進(jìn)行工作分析必須以公司經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程為大前提，在流程分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確職位的職責(zé)、工作關(guān)系、任職資格及考核標(biāo)準(zhǔn)，最后形成崗位說明書。

第二步:崗位評價(jià)。崗位評價(jià)職位評估是一套“因素提取”并給予評分的崗位價(jià)值測量工具。它是在崗位分析的基礎(chǔ)上，對崗位本身所具有的特性進(jìn)行評價(jià)，以確定崗位相對價(jià)值的過程。

崗位評價(jià)重在解決企業(yè)內(nèi)部公平性問題。它有兩個(gè)目的，一是比較各個(gè)崗位相對價(jià)值的大小，得出崗位等級序列;崗位等級常常被企業(yè)作為劃分工資級別、福利標(biāo)準(zhǔn)、出差待遇、行政權(quán)限等的依據(jù)，甚至被作為內(nèi)部股權(quán)分配的依據(jù)，而崗位評估則是確定崗位等級的最佳手段。但國有企業(yè)僅僅依靠行政級別高低來劃分崗位等級，而不是依據(jù)崗位評估，這樣有失準(zhǔn)確和公平。

3.2提供有競爭力的薪酬

確定薪酬外部競爭性的過程其實(shí)就是給內(nèi)部崗位等級進(jìn)行定價(jià)的過程，這主要是通過把崗位的內(nèi)部價(jià)值與崗位的外部價(jià)值進(jìn)行的系統(tǒng)的比較來完成。現(xiàn)實(shí)情況下，國有企業(yè)面臨市場越來越激烈的競爭，可能會采取混和策略也就是以各類崗位的社會平均工資為基礎(chǔ)，對供過求的人員相應(yīng)降低工資水平;而對社會緊缺人才采取高于社會平均工資水平的政策，也就是說，在保持一般員工薪酬水平基本不變的情況下，國有企業(yè)可以想辦法使核心員工的薪酬水平也高于市場水平。

3 .3根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化建立企業(yè)的薪酬制度

篇（7）

現(xiàn)代人力資源理念與傳統(tǒng)觀念不同的是它認(rèn)為人力是一種資本，人力資源及其創(chuàng)造力是價(jià)值創(chuàng)造的泉源。隨著人力資源在企業(yè)成長中的作用習(xí)益突出，是否擁有高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，已成為企業(yè)是否能取得成功的關(guān)鍵。薪酬管理是人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，不僅涉及企業(yè)績效，而且與員工切身利益息息相關(guān)。合理有效的薪酬制度不僅能激發(fā)員工的積極性與主動性，促使員工努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，提高企業(yè)效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟(jì)下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且具有競爭力的員工隊(duì)伍。然而我國薪酬管理面臨以下困境。

(一)薪酬管理制度不夠規(guī)范、體系不夠完善，缺乏彈性

薪酬制度作為企業(yè)的一項(xiàng)基本制度，就像企業(yè)的一部法律，一旦制定就應(yīng)該在相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)，切實(shí)有效地加以執(zhí)行。但我國企業(yè)薪酬制薪酬體系不完善，很多企業(yè)還沒有形成科學(xué)規(guī)范的薪酬管理制度，員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定，員工的各種薪資性項(xiàng)目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的方法，另外很多公司缺乏應(yīng)有的福利。事實(shí)上一個(gè)好的薪酬結(jié)構(gòu)體系將有效地保證企業(yè)發(fā)展中的動態(tài)合理性，并促進(jìn)企業(yè)的競爭力與提升員工的成就感，能否在士氣上與員工的歸屬感上創(chuàng)造價(jià)值是一個(gè)好的薪酬體系的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

薪酬彈性主要指薪酬結(jié)構(gòu)中不同層次和不同崗位員工的薪資水平等級數(shù)量多少，在薪資體系中與員工績效掛鉤的項(xiàng)目多寡，其主要指標(biāo)表現(xiàn)為員工之間的薪資差距大小。現(xiàn)代薪資制度趨向于將員工的收入與個(gè)人績效相結(jié)合，發(fā)揮薪資的激勵(lì)效用。而我國薪資主要體現(xiàn)了其保健作用，員工的工作干好干壞都一樣，員工之間的薪資差距不大，導(dǎo)致員工不關(guān)心工作績效，員工抱著做完份內(nèi)的事情就了事的心態(tài)，工作缺乏積極性和創(chuàng)造性。

(二)薪酬對內(nèi)缺乏公平性，對外缺乏競爭力

我國人多數(shù)企業(yè)在薪資的分配主要以工齡、學(xué)歷、職稱、行政級別為依據(jù)，這種薪資分配形式忽視了對每個(gè)員工所做的差異性和員工對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)。難以體現(xiàn)員工能力高低的區(qū)別，造成了對員工工作價(jià)值的否定，挫傷了優(yōu)秀員工的積極性，從而造成企業(yè)對內(nèi)缺乏公平感。

同時(shí)，由于我國企業(yè)受規(guī)模的限制，企業(yè)又難以承受過高的薪資成本，整體薪資水平缺乏市場競爭力，加之薪資政策的不合理，不能根據(jù)人才市場稀缺程度和員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)來分配薪資成本，導(dǎo)致薪資對外缺乏競爭力，難以吸納和有效使用優(yōu)秀人才。

(三)薪酬缺乏透明性

目前，我國大多企業(yè)采取薪酬的保密制度，這種保守的薪酬秘密的做法固然可以給管理者在薪酬管理過程中帶來較大的自由度，避免企業(yè)內(nèi)部成員互相攀比、消除某種程度的不公平感和減少員工與企業(yè)、員工與員工之間的矛盾，但是這種保密的薪酬制度，不但直接割裂了薪酬與績效的聯(lián)系，弱化了薪酬的激勵(lì)作用；同時(shí)由于員工在能力方面，總是傾向于高估自己、低估他人，在薪酬上，低估自己，高估他人的心態(tài)也造成了企業(yè)員工之間互相猜疑，對管理層失去信任后果。

(四)薪酬管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性

薪酬管理作用于員工個(gè)人、工作團(tuán)體和企業(yè)整體，創(chuàng)造出與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的各種內(nèi)外部氛圍，從而有效地推動企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。薪酬管理必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方向、企業(yè)所處的發(fā)展階段相一致，體現(xiàn)和反映企業(yè)發(fā)展模式與趨勢。

因此薪酬管理，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來確定；薪酬體系，應(yīng)根據(jù)不同企業(yè)發(fā)展階段內(nèi)外部環(huán)境的變化來及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化，才能為企業(yè)發(fā)展提戰(zhàn)略理性、前瞻性和靈活性的支撐。而我國企業(yè)對整個(gè)薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考，不能將企業(yè)薪酬管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，未能發(fā)揮企業(yè)薪酬體系對與實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿作用。事實(shí)上，在我國許多企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略仍不夠明確，更談不上去思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

篇（8）

一、問題的提出

薪酬在我國通常被稱作工資，用以強(qiáng)調(diào)勞動力的價(jià)值。從工資制度的形式來看，我國目前的工資制度可以分為職務(wù)工資制、職能工資制和結(jié)構(gòu)工資制三種。大多數(shù)企業(yè)采用結(jié)構(gòu)工資制，其主要由基礎(chǔ)工資、工齡工資、技能工資、崗位工資及津貼、福利和獎(jiǎng)金等項(xiàng)目組成。從企業(yè)向員工提供的報(bào)酬形式上來看，我國企業(yè)薪酬又可以分為物質(zhì)薪酬(外在薪酬)和精神薪酬(內(nèi)在薪酬)，物質(zhì)薪酬是以貨幣形式提供，而精神薪酬是以非貨幣形式來表現(xiàn)，主要包括精神滿足、獎(jiǎng)勵(lì)和各種機(jī)會。目前，這兩方面的薪酬制度并沒有很好的結(jié)合起來，等于跋著腳走路，不利于企業(yè)業(yè)績的提升和企業(yè)文化建設(shè)。

現(xiàn)階段，薪酬制度滿意狀況在各類企業(yè)中的表現(xiàn)也不一樣。根據(jù)2004年國務(wù)院發(fā)展研究中心調(diào)查資料顯示，集體企業(yè)的滿意度最高，員工對企業(yè)薪酬回答基本滿意、很滿意或非常滿意的比例為82.1%，高出總體水平9.4個(gè)百分點(diǎn);國有企業(yè)和國有控股企業(yè)、私營企業(yè)的薪酬滿意度較低，它們回答不滿意或非常不滿意的比例分別是28,9%,28.5%。外資、港澳臺資企業(yè)薪酬的滿意度與其他性質(zhì)企業(yè)差別不明顯，回答基本滿意、很滿意或非常滿意的為73,9%，比總體水平僅高出1,3個(gè)百分點(diǎn)。對技術(shù)人員采取最多的薪酬形式是崗位工資(70%)、獎(jiǎng)金(55.3%)、各種津貼(48%)和職務(wù)工資(44.7%)，采取長期激勵(lì)和傭金的比例較低，分別為8%和巧5%。可見，我國薪酬制度設(shè)計(jì)仍有許多不盡人意的地方，只注重短期利益，缺乏長期激勵(lì)機(jī)制，不利于企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定及企業(yè)與員工的融合度，制約了企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。

科學(xué)合理地制定企業(yè)薪酬制度，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性因素之一。科學(xué)合理的薪酬制度不但能有效地激發(fā)員工的積極性，主動性，增強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)合作精神，使員工能夠自主地、不遺余力地為企業(yè)目標(biāo)奮斗，提高企業(yè)效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經(jīng)濟(jì)下吸引和留住一支高素質(zhì)、具有競爭力的員工隊(duì)伍，最終提高企業(yè)核心競爭力，為企業(yè)長期發(fā)展提供源源不斷的動力，研究我國企業(yè)薪酬管理制度具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、我闖企業(yè)薪刻管理制度的缺陷介析

〔一)忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”。

常見的關(guān)于人的需要滿足與激勵(lì)之間的關(guān)系研究表明，在人的諸多需求中，金錢只能滿足某些需求而不是全部需求，成就、權(quán)利或者自我實(shí)現(xiàn)屬于員工的精神需求，他們對激勵(lì)人的行為有很重要的作用，但卻不能通過物質(zhì)刺激得到滿足。對此，現(xiàn)代薪酬管中注意將培養(yǎng)雇員的忠誠和賦權(quán)作為重要手段之一，讓員工感到自己是企業(yè)的擁有者，從自身利益出發(fā)去關(guān)心企業(yè)的效益與發(fā)展。許多新的薪酬管理方式的出現(xiàn)，如間接薪酬和非貨幣工資份額增加、工資等級寬波段化、工資度量中突出技能和業(yè)績貢獻(xiàn)，以及讓員工參與工作評估和定價(jià)過程，都是這種努力的結(jié)果。然而，在我國企業(yè)薪酬管理制度設(shè)計(jì)中，大多數(shù)企業(yè)忽略或未注意到內(nèi)在薪酬的存在及對企業(yè)發(fā)展的重要作用。

內(nèi)在薪酬是員工從工作本身中得到的滿足，對員工的激勵(lì)作用不可小忽視。大多數(shù)企業(yè)內(nèi)在薪酬較低，主要表現(xiàn)在:①員工的工作大都不具有挑戰(zhàn)性，公司中除了部分掌握核心技術(shù)的戰(zhàn)略員工外，其他員工一般從事較為機(jī)械性的工作，往往很乏味;②員工接受培訓(xùn)的機(jī)會較少，公司在人力資本上的投人(主要是培訓(xùn)等)很少，沒有充分認(rèn)識到人力資本投資對企業(yè)發(fā)展的重要性;③員工發(fā)展的渠道不暢，導(dǎo)致有些員工對前途信心不足;④公司在尊重員工、服務(wù)員工上做得不夠，突出表現(xiàn)在企業(yè)對員工的日常生活、休假安排等方面考慮甚少。

由于上述原因，員工對企業(yè)的認(rèn)同性較差，缺乏責(zé)任感、成就感和歸屬感，影響了企業(yè)核心競爭力，很難避免員工流失，直接或間接地影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展目標(biāo)。

(二)對資本認(rèn)識不足，未將薪酬管理提高到“人力資本運(yùn)營”的戰(zhàn)略高度。

21世紀(jì)，知識已成為企業(yè)提高核心競爭力的主要?jiǎng)右颍鳛橹R主體的人力資源其地位和作用已逐漸超過物質(zhì)資源、金融資源而成為企業(yè)的核心資源。但是，企業(yè)關(guān)注的主要對象往往是少數(shù)中高級管理者，而忽視了大多數(shù)員工。根據(jù)2004年國務(wù)院發(fā)展研究中心中國企業(yè)人力資源管理發(fā)展報(bào)告結(jié)果顯示，我國多數(shù)企業(yè)人均月收入在800一1500元之間，所占比例為70.8%，這些低收入者連維持日常生活都很困難，如何讓這些員工有心思關(guān)注企業(yè)發(fā)展?企業(yè)的經(jīng)營績效也與其自身利益關(guān)聯(lián)度不大，他們只是被動地、機(jī)械地工作，使人力資源管理還處于低級化階段。

由于很多企業(yè)在薪酬管理方面沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”原則，導(dǎo)致高素質(zhì)員工為了達(dá)到自己的期望值，就不間斷地“跳槽”，從而制約了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，人力資本補(bǔ)償和激勵(lì)不足已成為企業(yè)用人失敗的普遍性問題。

按照現(xiàn)代人力資源管理要求，企業(yè)應(yīng)通過人力資本產(chǎn)權(quán)的個(gè)人自主性，來解決企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制問題。企業(yè)應(yīng)將員工作為企業(yè)的參與者和共同投資者，將薪酬管理納人人力資本運(yùn)營的高度，問題將會發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化。就其人力資本產(chǎn)權(quán)收益來說，其包含了對企業(yè)的剩余索取權(quán)、職權(quán)和晉升權(quán)等。員工如果享有剩余索取權(quán)，就能更有效地激勵(lì)人力資本所有者的警覺，使之盡可能地發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造企業(yè)的獲利機(jī)會，也會最大限度地減少企業(yè)的監(jiān)督成本，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的經(jīng)營目標(biāo)。對企業(yè)的剩余索取權(quán)可以通過年薪制和期權(quán)制兩種人力資本定價(jià)機(jī)制來體現(xiàn)。

真正意義上的年薪制是提高人力資本開發(fā)與使用的經(jīng)濟(jì)效率有效的途徑，它使人力資本具有參與分配的特權(quán)，它能滿足人力資本的報(bào)酬要求，實(shí)行充分的激勵(lì)，這種年薪制與企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)效益密切相關(guān)。

人力資本股份期權(quán)制的特點(diǎn)是人力資本產(chǎn)權(quán)所有者按約定價(jià)格購進(jìn)未來一定時(shí)期內(nèi)公司股份的權(quán)利。如此一來，人力資本產(chǎn)權(quán)所有者就會想方設(shè)法使企業(yè)增值，增值越大，賺得越多，股份期權(quán)恰恰迎合了人的本性，它的回報(bào)是“無限額”的。你想要多大的回報(bào)，就要付出多大努力。期權(quán)制度不僅把人力資本產(chǎn)權(quán)所有者的個(gè)人利益與企業(yè)的整體利益完全捆綁在一起，而且把人力資本與企業(yè)的未來發(fā)展直接聯(lián)系在一起，這是面向未來、面向發(fā)展的人力資本定價(jià)和報(bào)酬制度，但我國只有極少數(shù)企業(yè)引人了這種管理制度。

(三)將企業(yè)薪酬視為純支出，薪酬與企業(yè)績效關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)。

我國企業(yè)在薪酬管理的思想觀念中存在著一種錯(cuò)誤傾向，認(rèn)為增加廠房設(shè)備投資可以擴(kuò)充企業(yè)實(shí)力，這些財(cái)富可以永久性的屬于企業(yè)所有者所有;而企業(yè)支付的薪酬是企業(yè)的純支出，沒有留在企業(yè)中，屬于企業(yè)資源的流失，減少了企業(yè)所有者的利益。因此，企業(yè)在成本核算方面，總是千方百計(jì)地降低員工待遇條件，但對企業(yè)非人力資源的投資熱情很高;企業(yè)員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)也未隨著企業(yè)的業(yè)績變化而得到改善。這種短期行為，無異于殺雞取卵，斷絕了企業(yè)發(fā)展的源動力。

由于我國企業(yè)管理者缺乏對薪酬管理制度的正確認(rèn)識，制定員工薪酬時(shí)注重絕對數(shù)而忽視相對數(shù)，導(dǎo)致企業(yè)利潤率不斷提高，而員工薪酬增長率卻相對下降，形成了員工與企業(yè)發(fā)展兩分離現(xiàn)象。這樣很容易形成企業(yè)所有者、管理者與員工之間利益沖突和目標(biāo)的不一致，企業(yè)很難進(jìn)人良性發(fā)展軌道。當(dāng)矛盾難以協(xié)調(diào)時(shí)，往往導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失，職工隊(duì)伍的不穩(wěn)定。一方面加大了企業(yè)培訓(xùn)成本，另一方面新員工熟悉企業(yè)、掌握業(yè)務(wù)流程也需要一個(gè)磨合期，將對企業(yè)經(jīng)營效益產(chǎn)生很大的負(fù)面效應(yīng)，并可能形成不良的企業(yè)文化。因此，企業(yè)對薪酬管理制度設(shè)計(jì)必須突出員工薪酬與企業(yè)績效的正相關(guān)關(guān)系。

(四)現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導(dǎo)人不足。

傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬管理方式已經(jīng)不適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求，需要引人現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度。然而，我國企業(yè)在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)上的把握不足，對現(xiàn)金計(jì)劃薪酬體系設(shè)計(jì)不完善，缺乏員工多通道生涯發(fā)展的薪酬規(guī)劃。主要原因在于國有企業(yè)的所有權(quán)、管理權(quán)與剩余索取權(quán)不明晰，委托—鏈條過長，企業(yè)薪酬管理制度多帶有行政化色彩，使企業(yè)推行現(xiàn)代企業(yè)管理制度，引人現(xiàn)代薪酬管理制度難度較大;私有企業(yè)的家族式經(jīng)營模式絕對控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)，家族企業(yè)本應(yīng)從家族以外引進(jìn)高管人員和專業(yè)技術(shù)人員，使企業(yè)薪酬管理按照市場需求運(yùn)作。國有企業(yè)難以割舍的與政府之間的“臍帶”關(guān)系，家族企業(yè)天然的封閉特性，使他們本能地反對現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度。結(jié)果是企業(yè)員工薪酬缺乏激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)員工缺乏對企業(yè)管理的參與性，對企業(yè)發(fā)展意識淡漠，導(dǎo)致企業(yè)凝聚力下降，企業(yè)缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神。

三、企業(yè)薪刻管理制度優(yōu)化的路徑分析

(一)實(shí)行經(jīng)營者年薪報(bào)酬制度。

經(jīng)營者年薪制是指企業(yè)以年為度量單位確定經(jīng)營者的報(bào)酬，并以其經(jīng)營成果發(fā)放風(fēng)險(xiǎn)收人的工資制度。年薪制具體執(zhí)行方案有多種多樣，一般的做法是將經(jīng)營者的收入分為基本薪金和風(fēng)險(xiǎn)收入，基本薪金屬于固定收入，與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有直接關(guān)系;而風(fēng)險(xiǎn)收人屬于非固定收入，可塑性較大，主要視企業(yè)經(jīng)營業(yè)績情況而定，對企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)與約束較強(qiáng)。這一方案的設(shè)計(jì)關(guān)鍵在于基本薪金與風(fēng)險(xiǎn)收人的比例，固定的基本薪金收人不宜過高，否則，年薪制對企業(yè)經(jīng)營者失去約束力與激勵(lì)作用。風(fēng)險(xiǎn)收人與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績之間的換算系數(shù)設(shè)計(jì)也是一個(gè)難題，系數(shù)過高，增加了企業(yè)人力資源成本，影響了企業(yè)資金積累速度;系數(shù)過低，容易導(dǎo)致經(jīng)營者通過其他非正當(dāng)途徑謀求收入。企業(yè)如果加強(qiáng)監(jiān)督力度，一方面增加了監(jiān)督成本，另一方面經(jīng)營者從任何一個(gè)途徑都得不到預(yù)期收人時(shí)，往往會另謀職業(yè)。無論哪種選擇對企業(yè)來說，都是不利的。風(fēng)險(xiǎn)收人系數(shù)的確定可以參照成功企業(yè)的做法，結(jié)合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及收益比率，合理而又科學(xué)地制定風(fēng)險(xiǎn)收人系數(shù)。風(fēng)險(xiǎn)收人部分除了與當(dāng)年企業(yè)經(jīng)營績效掛鉤，也可以設(shè)計(jì)與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，使企業(yè)經(jīng)營者成為企業(yè)利益相關(guān)者和合伙人，關(guān)注企業(yè)經(jīng)營狀況，為企業(yè)發(fā)展不遺余力地努力工作。

企業(yè)推行年薪制，強(qiáng)化了對經(jīng)營者業(yè)績考核，調(diào)動了企業(yè)經(jīng)營者的積極性與創(chuàng)造性，增強(qiáng)了他們對企業(yè)盈虧的責(zé)任感，最重要的是企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)的貢獻(xiàn)得到肯定，增強(qiáng)了成就感，這又進(jìn)一步激勵(lì)經(jīng)營者對企業(yè)發(fā)展的責(zé)任感和努力工作，使其薪酬報(bào)酬與企業(yè)經(jīng)營績效形成良性互動，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地增長。

(二)推行股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制。

股票期權(quán)是以合同方式授予持有人在預(yù)定時(shí)間內(nèi)(有效期或行權(quán)期)按照約定的價(jià)格(行權(quán)價(jià))購買一定數(shù)量的公司股票的選擇權(quán)力。它的運(yùn)作機(jī)制為:提供期權(quán)一經(jīng)理人員努力工作，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化一股價(jià)上揚(yáng)一經(jīng)理人員行權(quán)一從市價(jià)與行權(quán)價(jià)差價(jià)中獲利。這樣，經(jīng)理人員的業(yè)績能夠通過股價(jià)充分反映出來，經(jīng)理人員越努力，公司股價(jià)越高，經(jīng)理人員能從股票期權(quán)中獲得更多的報(bào)酬。股票期權(quán)并不是股票，它有如下特征:股票期權(quán)是一種權(quán)力而非義務(wù)，股票期權(quán)只有在行權(quán)價(jià)低于行權(quán)時(shí)本公司股票的市場價(jià)時(shí)才有意義。一般認(rèn)為，經(jīng)營者股票期權(quán)具有激勵(lì)、吸引和留住經(jīng)營者三大功能。同時(shí)，推行企業(yè)員工持股計(jì)劃，使企業(yè)員工利益與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的市場表現(xiàn)緊密聯(lián)系在一起，促使員工被動、機(jī)械地工作變?yōu)楦臃e極主動地關(guān)心企業(yè)發(fā)展，激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情與責(zé)任感。

我國企業(yè)推行經(jīng)營者股票期權(quán)制，有利于減少企業(yè)成本，激勵(lì)經(jīng)營者的努力程度與創(chuàng)造力。企業(yè)經(jīng)營者只有不斷努力進(jìn)取，不斷改善企業(yè)經(jīng)營管理水平，不斷降低企業(yè)經(jīng)營成本，優(yōu)化資源配置，使企業(yè)經(jīng)營績效有良好表現(xiàn)，才能促使股票價(jià)格不斷上漲，他們所持有的股票價(jià)值才能得以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)實(shí)行股票期權(quán)制度對企業(yè)而言，有利于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，經(jīng)營者不在為了短期利益采取損害企業(yè)長期發(fā)展做法，經(jīng)營者只有在企業(yè)長期得到持續(xù)發(fā)展的情況下，他們的利益才能得到實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)經(jīng)營者關(guān)注的是企業(yè)長期利益的實(shí)現(xiàn)，使其個(gè)人利益與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)相一致。

(三)重視內(nèi)在薪酬。

篇（9）

一、問題的提出

薪酬在我國通常被稱作工資，用以強(qiáng)調(diào)勞動力的價(jià)值。從工資制度的形式來看，我國目前的工資制度可以分為職務(wù)工資制、職能工資制和結(jié)構(gòu)工資制三種。大多數(shù)企業(yè)采用結(jié)構(gòu)工資制，其主要由基礎(chǔ)工資、工齡工資、技能工資、崗位工資及津貼、福利和獎(jiǎng)金等項(xiàng)目組成。從企業(yè)向員工提供的報(bào)酬形式上來看，我國企業(yè)薪酬又可以分為物質(zhì)薪酬(外在薪酬)和精神薪酬(內(nèi)在薪酬)，物質(zhì)薪酬是以貨幣形式提供，而精神薪酬是以非貨幣形式來表現(xiàn)，主要包括精神滿足、獎(jiǎng)勵(lì)和各種機(jī)會。目前，這兩方面的薪酬制度并沒有很好的結(jié)合起來，等于跋著腳走路，不利于企業(yè)業(yè)績的提升和企業(yè)文化建設(shè)。

現(xiàn)階段，薪酬制度滿意狀況在各類企業(yè)中的表現(xiàn)也不一樣。根據(jù)2004年國務(wù)院發(fā)展研究中心調(diào)查資料顯示，集體企業(yè)的滿意度最高，員工對企業(yè)薪酬回答基本滿意、很滿意或非常滿意的比例為82.1%，高出總體水平9.4個(gè)百分點(diǎn);國有企業(yè)和國有控股企業(yè)、私營企業(yè)的薪酬滿意度較低，它們回答不滿意或非常不滿意的比例分別是28，9%，28.5%。外資、港澳臺資企業(yè)薪酬的滿意度與其他性質(zhì)企業(yè)差別不明顯，回答基本滿意、很滿意或非常滿意的為73，9%，比總體水平僅高出1，3個(gè)百分點(diǎn)。對技術(shù)人員采取最多的薪酬形式是崗位工資(70% )、獎(jiǎng)金(55.3% )、各種津貼(48% )和職務(wù)工資(44.7% )，采取長期激勵(lì)和傭金的比例較低，分別為8%和巧5%。可見，我國薪酬制度設(shè)計(jì)仍有許多不盡人意的地方，只注重短期利益，缺乏長期激勵(lì)機(jī)制，不利于企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定及企業(yè)與員工的融合度，制約了企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。

科學(xué)合理地制定企業(yè)薪酬制度，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性因素之一。科學(xué)合理的薪酬制度不但能有效地激發(fā)員工的積極性，主動性，增強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)合作精神，使員工能夠自主地、不遺余力地為企業(yè)目標(biāo)奮斗，提高企業(yè)效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經(jīng)濟(jì)下吸引和留住一支高素質(zhì)、具有競爭力的員工隊(duì)伍，最終提高企業(yè)核心競爭力，為企業(yè)長期發(fā)展提供源源不斷的動力，研究我國企業(yè)薪酬管理制度具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、我闖企業(yè)薪刻管理制度的缺陷介析

〔一)忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”。

常見的關(guān)于人的需要滿足與激勵(lì)之間的關(guān)系研究表明，在人的諸多需求中，金錢只能滿足某些需求而不是全部需求，成就、權(quán)利或者自我實(shí)現(xiàn)屬于員工的精神需求，他們對激勵(lì)人的行為有很重要的作用，但卻不能通過物質(zhì)刺激得到滿足。對此，現(xiàn)代薪酬管中注意將培養(yǎng)雇員的忠誠和賦權(quán)作為重要手段之一，讓員工感到自己是企業(yè)的擁有者，從自身利益出發(fā)去關(guān)心企業(yè)的效益與發(fā)展。許多新的薪酬管理方式的出現(xiàn)，如間接薪酬和非貨幣工資份額增加、工資等級寬波段化、工資度量中突出技能和業(yè)績貢獻(xiàn)，以及讓員工參與工作評估和定價(jià)過程，都是這種努力的結(jié)果。然而，在我國企業(yè)薪酬管理制度設(shè)計(jì)中，大多數(shù)企業(yè)忽略或未注意到內(nèi)在薪酬的存在及對企業(yè)發(fā)展的重要作用。

內(nèi)在薪酬是員工從工作本身中得到的滿足，對員工的激勵(lì)作用不可小忽視。大多數(shù)企業(yè)內(nèi)在薪酬較低，主要表現(xiàn)在:①員工的工作大都不具有挑戰(zhàn)性，公司中除了部分掌握核心技術(shù)的戰(zhàn)略員工外，其他員工一般從事較為機(jī)械性的工作，往往很乏味;②員工接受培訓(xùn)的機(jī)會較少，公司在人力資本上的投人(主要是培訓(xùn)等)很少，沒有充分認(rèn)識到人力資本投資對企業(yè)發(fā)展的重要性;③員工發(fā)展的渠道不暢，導(dǎo)致有些員工對前途信心不足;④公司在尊重員工、服務(wù)員工上做得不夠，突出表現(xiàn)在企業(yè)對員工的日常生活、休假安排等方面考慮甚少。

由于上述原因，員工對企業(yè)的認(rèn)同性較差，缺乏責(zé)任感、成就感和歸屬感，影響了企業(yè)核心競爭力，很難避免員工流失，直接或間接地影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展目標(biāo)。

(二)對資本認(rèn)識不足，未將薪酬管理提高到“人力資本運(yùn)營”的戰(zhàn)略高度。

21世紀(jì)，知識已成為企業(yè)提高核心競爭力的主要?jiǎng)右颍鳛橹R主體的人力資源其地位和作用已逐漸超過物質(zhì)資源、金融資源而成為企業(yè)的核心資源。但是，企業(yè)關(guān)注的主要對象往往是少數(shù)中高級管理者，而忽視了大多數(shù)員工。根據(jù)2004年國務(wù)院發(fā)展研究中心中國企業(yè)人力資源管理發(fā)展報(bào)告結(jié)果顯示，我國多數(shù)企業(yè)人均月收入在800一1500元之間，所占比例為70.8%，這些低收入者連維持日常生活都很困難，如何讓這些員工有心思關(guān)注企業(yè)發(fā)展?企業(yè)的經(jīng)營績效也與其自身利益關(guān)聯(lián)度不大，他們只是被動地、機(jī)械地工作，使人力資源管理還處于低級化階段。

由于很多企業(yè)在薪酬管理方面沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”原則，導(dǎo)致高素質(zhì)員工為了達(dá)到自己的期望值，就不間斷地“跳槽”，從而制約了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，人力資本補(bǔ)償和激勵(lì)不足已成為企業(yè)用人失敗的普遍性問題。

按照現(xiàn)代人力資源管理要求，企業(yè)應(yīng)通過人力資本產(chǎn)權(quán)的個(gè)人自主性，來解決企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制問題。企業(yè)應(yīng)將員工作為企業(yè)的參與者和共同投資者，將薪酬管理納人人力資本運(yùn)營的高度，問題將會發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化。就其人力資本產(chǎn)權(quán)收益來說，其包含了對企業(yè)的剩余索取權(quán)、職權(quán)和晉升權(quán)等。員工如果享有剩余索取權(quán)，就能更有效地激勵(lì)人力資本所有者的警覺，使之盡可能地發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造企業(yè)的獲利機(jī)會，也會最大限度地減少企業(yè)的監(jiān)督成本，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的經(jīng)營目標(biāo)。對企業(yè)的剩余索取權(quán)可以通過年薪制和期權(quán)制兩種人力資本定價(jià)機(jī)制來體現(xiàn)。

真正意義上的年薪制是提高人力資本開發(fā)與使用的經(jīng)濟(jì)效率有效的途徑，它使人力資本具有參與分配的特權(quán)，它能滿足人力資本的報(bào)酬要求，實(shí)行充分的激勵(lì)，這種年薪制與企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)效益密切相關(guān)。

人力資本股份期權(quán)制的特點(diǎn)是人力資本產(chǎn)權(quán)所有者按約定價(jià)格購進(jìn)未來一定時(shí)期內(nèi)公司股份的權(quán)利。如此一來，人力資本產(chǎn)權(quán)所有者就會想方設(shè)法使企業(yè)增值，增值越大，賺得越多，股份期權(quán)恰恰迎合了人的本性，它的回報(bào)是“無限額”的。你想要多大的回報(bào)，就要付出多大努力。期權(quán)制度不僅把人力資本產(chǎn)權(quán)所有者的個(gè)人利益與企業(yè)的整體利益完全捆綁在一起，而且把人力資本與企業(yè)的未來發(fā)展直接聯(lián)系在一起，這是面向未來、面向發(fā)展的人力資本定價(jià)和報(bào)酬制度，但我國只有極少數(shù)企業(yè)引人了這種管理制度。

(三)將企業(yè)薪酬視為純支出，薪酬與企業(yè)績效關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)。

我國企業(yè)在薪酬管理的思想觀念中存在著一種錯(cuò)誤傾向，認(rèn)為增加廠房設(shè)備投資可以擴(kuò)充企業(yè)實(shí)力，這些財(cái)富可以永久性的屬于企業(yè)所有者所有;而企業(yè)支付的薪酬是企業(yè)的純支出，沒有留在企業(yè)中，屬于企業(yè)資源的流失，減少了企業(yè)所有者的利益。因此，企業(yè)在成本核算方面，總是千方百計(jì)地降低員工待遇條件，但對企業(yè)非人力資源的投資熱情很高;企業(yè)員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)也未隨著企業(yè)的業(yè)績變化而得到改善。這種短期行為，無異于殺雞取卵，斷絕了企業(yè)發(fā)展的源動力。

由于我國企業(yè)管理者缺乏對薪酬管理制度的正確認(rèn)識，制定員工薪酬時(shí)注重絕對數(shù)而忽視相對數(shù)，導(dǎo)致企業(yè)利潤率不斷提高，而員工薪酬增長率卻相對下降，形成了員工與企業(yè)發(fā)展兩分離現(xiàn)象。這樣很容易形成企業(yè)所有者、管理者與員工之間利益沖突和目標(biāo)的不一致，企業(yè)很難進(jìn)人良性發(fā)展軌道。當(dāng)矛盾難以協(xié)調(diào)時(shí)，往往導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失，職工隊(duì)伍的不穩(wěn)定。一方面加大了企業(yè)培訓(xùn)成本，另一方面新員工熟悉企業(yè)、掌握業(yè)務(wù)流程也需要一個(gè)磨合期，將對企業(yè)經(jīng)營效益產(chǎn)生很大的負(fù)面效應(yīng)，并可能形成不良的企業(yè)文化。因此，企業(yè)對薪酬管理制度設(shè)計(jì)必須突出員工薪酬與企業(yè)績效的正相關(guān)關(guān)系。

(四)現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導(dǎo)人不足。

傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬管理方式已經(jīng)不適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求，需要引人現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度。然而，我國企業(yè)在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)上的把握不足，對現(xiàn)金計(jì)劃薪酬體系設(shè)計(jì)不完善，缺乏員工多通道生涯發(fā)展的薪酬規(guī)劃。主要原因在于國有企業(yè)的所有權(quán)、管理權(quán)與剩余索取權(quán)不明晰，委托—鏈條過長，企業(yè)薪酬管理制度多帶有行政化色彩，使企業(yè)推行現(xiàn)代企業(yè)管理制度，引人現(xiàn)代薪酬管理制度難度較大;私有企業(yè)的家族式經(jīng)營模式絕對控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)，家族企業(yè)本應(yīng)從家族以外引進(jìn)高管人員和專業(yè)技術(shù)人員，使企業(yè)薪酬管理按照市場需求運(yùn)作。國有企業(yè)難以割舍的與政府之間的“臍帶”關(guān)系，家族企業(yè)天然的封閉特性，使他們本能地反對現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度。結(jié)果是企業(yè)員工薪酬缺乏激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)員工缺乏對企業(yè)管理的參與性，對企業(yè)發(fā)展意識淡漠，導(dǎo)致企業(yè)凝聚力下降，企業(yè)缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神。

三、企業(yè)薪刻管理制度優(yōu)化的路徑分析

(一)實(shí)行經(jīng)營者年薪報(bào)酬制度。

經(jīng)營者年薪制是指企業(yè)以年為度量單位確定經(jīng)營者的報(bào)酬，并以其經(jīng)營成果發(fā)放風(fēng)險(xiǎn)收人的工資制度。年薪制具體執(zhí)行方案有多種多樣，一般的做法是將經(jīng)營者的收入分為基本薪金和風(fēng)險(xiǎn)收入，基本薪金屬于固定收入，與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有直接關(guān)系;而風(fēng)險(xiǎn)收人屬于非固定收入，可塑性較大，主要視企業(yè)經(jīng)營業(yè)績情況而定，對企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)與約束較強(qiáng)。這一方案的設(shè)計(jì)關(guān)鍵在于基本薪金與風(fēng)險(xiǎn)收人的比例，固定的基本薪金收人不宜過高，否則，年薪制對企業(yè)經(jīng)營者失去約束力與激勵(lì)作用。風(fēng)險(xiǎn)收人與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績之間的換算系數(shù)設(shè)計(jì)也是一個(gè)難題，系數(shù)過高，增加了企業(yè)人力資源成本，影響了企業(yè)資金積累速度;系數(shù)過低，容易導(dǎo)致經(jīng)營者通過其他非正當(dāng)途徑謀求收入。企業(yè)如果加強(qiáng)監(jiān)督力度，一方面增加了監(jiān)督成本，另一方面經(jīng)營者從任何一個(gè)途徑都得不到預(yù)期收人時(shí)，往往會另謀職業(yè)。無論哪種選擇對企業(yè)來說，都是不利的。風(fēng)險(xiǎn)收人系數(shù)的確定可以參照成功企業(yè)的做法，結(jié)合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及收益比率，合理而又科學(xué)地制定風(fēng)險(xiǎn)收人系數(shù)。風(fēng)險(xiǎn)收人部分除了與當(dāng)年企業(yè)經(jīng)營績效掛鉤，也可以設(shè)計(jì)與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，使企業(yè)經(jīng)營者成為企業(yè)利益相關(guān)者和合伙人，關(guān)注企業(yè)經(jīng)營狀況，為企業(yè)發(fā)展不遺余力地努力工作。

企業(yè)推行年薪制，強(qiáng)化了對經(jīng)營者業(yè)績考核，調(diào)動了企業(yè)經(jīng)營者的積極性與創(chuàng)造性，增強(qiáng)了他們對企業(yè)盈虧的責(zé)任感，最重要的是企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)的貢獻(xiàn)得到肯定，增強(qiáng)了成就感，這又進(jìn)一步激勵(lì)經(jīng)營者對企業(yè)發(fā)展的責(zé)任感和努力工作，使其薪酬報(bào)酬與企業(yè)經(jīng)營績效形成良性互動，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地增長。

(二)推行股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制。

股票期權(quán)是以合同方式授予持有人在預(yù)定時(shí)間內(nèi)(有效期或行權(quán)期)按照約定的價(jià)格(行權(quán)價(jià))購買一定數(shù)量的公司股票的選擇權(quán)力。它的運(yùn)作機(jī)制為:提供期權(quán)一經(jīng)理人員努力工作，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化一股價(jià)上揚(yáng)一經(jīng)理人員行權(quán)一從市價(jià)與行權(quán)價(jià)差價(jià)中獲利。這樣，經(jīng)理人員的業(yè)績能夠通過股價(jià)充分反映出來，經(jīng)理人員越努力，公司股價(jià)越高，經(jīng)理人員能從股票期權(quán)中獲得更多的報(bào)酬。股票期權(quán)并不是股票，它有如下特征:股票期權(quán)是一種權(quán)力而非義務(wù)，股票期權(quán)只有在行權(quán)價(jià)低于行權(quán)時(shí)本公司股票的市場價(jià)時(shí)才有意義。一般認(rèn)為，經(jīng)營者股票期權(quán)具有激勵(lì)、吸引和留住經(jīng)營者三大功能。同時(shí)，推行企業(yè)員工持股計(jì)劃，使企業(yè)員工利益與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的市場表現(xiàn)緊密聯(lián)系在一起，促使員工被動、機(jī)械地工作變?yōu)楦臃e極主動地關(guān)心企業(yè)發(fā)展，激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情與責(zé)任感。

我國企業(yè)推行經(jīng)營者股票期權(quán)制，有利于減少企業(yè)成本，激勵(lì)經(jīng)營者的努力程度與創(chuàng)造力。企業(yè)經(jīng)營者只有不斷努力進(jìn)取，不斷改善企業(yè)經(jīng)營管理水平，不斷降低企業(yè)經(jīng)營成本，優(yōu)化資源配置，使企業(yè)經(jīng)營績效有良好表現(xiàn)，才能促使股票價(jià)格不斷上漲，他們所持有的股票價(jià)值才能得以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)實(shí)行股票期權(quán)制度對企業(yè)而言，有利于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，經(jīng)營者不在為了短期利益采取損害企業(yè)長期發(fā)展做法，經(jīng)營者只有在企業(yè)長期得到持續(xù)發(fā)展的情況下，他們的利益才能得到實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)經(jīng)營者關(guān)注的是企業(yè)長期利益的實(shí)現(xiàn)，使其個(gè)人利益與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)相一致。

(三)重視內(nèi)在薪酬。

篇（10）

一、薪酬管理的含義與內(nèi)容

（一）薪酬管理的含義。

1.薪酬管理，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。

2.薪酬管理要為實(shí)現(xiàn)薪酬管理目標(biāo)服務(wù)，薪酬管理目標(biāo)是基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

（二） 薪酬管理的內(nèi)容。

1.薪酬體系設(shè)計(jì)

薪酬體系設(shè)計(jì)主要是薪酬水平設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)；薪酬日常管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)，這個(gè)循環(huán)可以稱之為薪酬成本管理循環(huán)。薪酬設(shè)計(jì)是薪酬管理最基礎(chǔ)的工作，如果薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成等方面有問題，企業(yè)薪酬管理不可能取得預(yù)定目標(biāo)。

2.薪酬日常管理

薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整工作是薪酬管理的重點(diǎn)工作，應(yīng)切實(shí)加強(qiáng)薪酬日常管理工作，以便實(shí)現(xiàn)薪酬管理的目標(biāo)。

3.薪酬管理目標(biāo)

薪酬要發(fā)揮應(yīng)有的作用，薪酬管理應(yīng)達(dá)到以下三個(gè)目標(biāo)，效率、公平、合法。達(dá)到效率和公平目標(biāo)，就能促使薪酬激勵(lì)作用的實(shí)現(xiàn)，而合法性是薪酬基本要求，因?yàn)楹戏ㄊ枪敬嬖诤桶l(fā)展的基礎(chǔ)。

效率目標(biāo)：效率目標(biāo)包括兩個(gè)層面，第一個(gè)層面站在產(chǎn)出角度來看，薪酬能給組織績效帶來最大價(jià)值，第二個(gè)層面是站在投入角度來看，實(shí)現(xiàn)薪酬成本控制。薪酬效率目標(biāo)的本質(zhì)是用適當(dāng)?shù)男匠瓿杀窘o組織帶來最大的價(jià)值。

公平目標(biāo)：公平目標(biāo)包括三個(gè)層次，分配公平、過程公平、機(jī)會公平。

合法目標(biāo)：合法目標(biāo)是企業(yè)薪酬管理的最基本前提，要求企業(yè)實(shí)施的薪酬制度符合國家、省區(qū)的法律法規(guī)、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險(xiǎn)福利、薪酬指導(dǎo)線制度等的要求規(guī)定。

（三）薪酬管理原則。

企業(yè)及人事管理在進(jìn)行薪酬管理時(shí)必須遵循一定的薪酬管理原則，做到公平，適度，平衡，刺激等原則，才能有效的激勵(lì)員工。

1.競爭性原則：整體收入水平位居市場行情中上游水平，具有較強(qiáng)的外部競爭力。

2.公平性原則：制定嚴(yán)密的薪資區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，并形成規(guī)范制度，避免人為因素主導(dǎo)薪資區(qū)分。

3.激勵(lì)性原則：依據(jù)崗位性質(zhì)合理調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，加大變動收入比例，提高薪酬制度的激勵(lì)效應(yīng)。

4.業(yè)績導(dǎo)向原則：員工收入水平要全面跟業(yè)績掛鉤，高低水平憑業(yè)績說話，嚴(yán)格執(zhí)行“按貢獻(xiàn)分配”。

5.充分差距原則：員工收入水平要全面拉開差距，對于不同重要性以及不同業(yè)績表現(xiàn)的員工要嚴(yán)格區(qū)分。

6.人性化原則：獎(jiǎng)金、福利等元素要充分考慮員工多元化需要，盡量避免一刀切，體現(xiàn)“以人為本”的特點(diǎn)。

7.動態(tài)性原則：公司整體薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬水平要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營效益、薪資市場行情、宏觀經(jīng)濟(jì)因素變化等因素適時(shí)調(diào)整，能動的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和企業(yè)人力資源開發(fā)的需要。

二、目前我國中小企業(yè)薪酬管理面臨的問題及原因分析

（一）企業(yè)的薪酬制度不符合企業(yè)的戰(zhàn)略需要。

企業(yè)薪酬戰(zhàn)略必須與總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，但我國很多中小企業(yè)往往是就薪酬論薪酬，并不用心研討什么樣的薪酬戰(zhàn)略最有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，應(yīng)該與怎樣的績效管理系統(tǒng)相配合來最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。導(dǎo)致員工把自己的努力和行為都集中到求生存、盼提薪的方向上去，而無法融入企業(yè)的共同價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。薪酬戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略脫節(jié)，結(jié)果耗費(fèi)了大量的人力、物力和財(cái)力而留人效果甚差， 且不能補(bǔ)充和增強(qiáng)其他人力資源子系統(tǒng)的作用，比如人員選拔、培訓(xùn)和績效考核等。

（二）企業(yè)的薪酬制度不完善。

我國的中小企業(yè)發(fā)展歷史較短，資金實(shí)力相對薄弱，抵御風(fēng)險(xiǎn)能力差，多處于資金積累的成長期，對員工的福利投入較少。對于《勞動法》規(guī)定的福利項(xiàng)目，部分中小企業(yè)沒有按照規(guī)定執(zhí)行。員工除了每月的工資，很難享受到社會要求的醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、帶薪休假、意外補(bǔ)償金、公積金等。即使有也缺項(xiàng)很多，也沒有結(jié)合員工的實(shí)際需求從激勵(lì)的角度去設(shè)計(jì)福利項(xiàng)目，福利體系很不健全。而且只要企業(yè)一不景氣，企業(yè)家們首先想到的就是削減或取消員工福利以降低成本，導(dǎo)致員工對此反應(yīng)很激烈。這是因?yàn)楦＠慌c工作績效掛鉤，所以福利就成為員工薪酬中的保障因素，在中小企業(yè)的穩(wěn)定和吸引人才方面起著非常重要的作用。

（三）市場定位偏低，缺乏市場競爭力

我國的改革開放，引進(jìn)了國外的先進(jìn)技術(shù)、國外的資金，為我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)揮了巨大的作用。對我國企業(yè)來說，這是個(gè)機(jī)會，同時(shí)也是挑戰(zhàn)，面臨著許多的問題，對人才的爭奪就是一個(gè)十分重要的方面。外企從國企高薪挖人已不是新聞，這對我國企業(yè)的發(fā)展造成很大的不利，我國中小企業(yè)薪酬水平偏低，則必然是不可能引進(jìn)或留住人才。

（四）薪酬管理制度混亂。

1.薪酬制度不規(guī)范、彈性差。很多中小企業(yè)沒有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度，員工的工資標(biāo)準(zhǔn)約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定，員工的各種工資性項(xiàng)目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收人。彈性差主要指薪酬結(jié)構(gòu)中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業(yè)效益掛鉤的項(xiàng)目較少，總體上表現(xiàn)出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現(xiàn)象。

2.薪酬方案沒有得到及時(shí)有效的調(diào)整。國內(nèi)很多中小型企業(yè)往往不夠重視調(diào)整和優(yōu)化工資體系工作，薪酬系統(tǒng)一旦確定后就長期執(zhí)行，結(jié)果使薪酬本身失去了應(yīng)有的激勵(lì)作用，或者是等到暴露出大量問題后不得不進(jìn)行調(diào)整。有的企業(yè)雖然及時(shí)調(diào)整了薪酬方案，但新的方案沒有在原來的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化，依然存在不科學(xué)的因素，有的甚至帶來新的矛盾。

3.忽視薪酬溝通環(huán)節(jié)。現(xiàn)在許多中小企業(yè)都采用薪酬保密制，提薪或獎(jiǎng)金發(fā)放不公開，使得員工很難判斷在報(bào)酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。人們既看不到別人的報(bào)酬，也不了解自己對公司的貢獻(xiàn)價(jià)格的傾向，自然會削弱這些制度的激勵(lì)和滿足功能。薪酬管理的一個(gè)重要原則是“薪酬就是溝通”，管理層只有與員工通過相互交流，開放相關(guān)的薪資信息，才能使報(bào)酬制度變得更加有效。

三、中小企業(yè)薪酬管理的對策

（一）結(jié)合企業(yè)的價(jià)值觀念和發(fā)展戰(zhàn)略制定薪酬管理體系。

薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來。此原則強(qiáng)調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵(lì)的同時(shí)，設(shè)計(jì)出有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬政策，以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）建立完善的薪酬管理制度。

建立完善的薪酬管理制度，有利于企業(yè)各部門和崗位分清職責(zé)和權(quán)限，各種制度有章可循.獎(jiǎng)懲分明，消除以個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)好惡為準(zhǔn)而發(fā)生不透明、不公平、引發(fā)員工不滿的弊端。制定公開透明的業(yè)績評價(jià)制度，工作評價(jià)要科學(xué)合理，由此建立起來的報(bào)酬制度才能公平合理.有效調(diào)動員工的積極性.使薪酬的管理納人制度化、科學(xué)化、規(guī)范化管理的軌道。

（三）重視薪酬的激勵(lì)作用。

在有限的薪酬體系下，中小企業(yè)要實(shí)現(xiàn)薪酬制度激勵(lì)效能最大化，使其既具有最佳的激勵(lì)效果，又有利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。而根據(jù)中小企業(yè)自身人力資源管理的特點(diǎn)，在薪酬總額不變的情況下，通過調(diào)整薪酬制度內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合理選擇計(jì)酬方式等措施改善中小企業(yè)薪酬制度，最大限度激勵(lì)員工工作熱情。

員工的需要是多層次的， 員工所希望獲得的除了物質(zhì)薪酬外， 還希望得到精神薪酬， 也就是基于工作任務(wù)本身的薪酬， 中小企業(yè)應(yīng)該在以下方面多給員工提供機(jī)會： 如多給員工分配具有挑戰(zhàn)性的工作， 以增強(qiáng)員工的責(zé)任感和成就感； 多給員工培訓(xùn)和進(jìn)修的機(jī)會， 讓員工感到企業(yè)對自己的重視等； 尤其是對于技術(shù)人員和管理人員，精神薪酬和員工的工作滿意度有相當(dāng)大的關(guān)系。針對這些需要設(shè)計(jì)出相應(yīng)的制度，從而保障員工精神薪酬的實(shí)現(xiàn)。在員工需求日趨復(fù)雜化的今天，中小企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該在重視物質(zhì)薪酬的同時(shí)，給予精神薪酬更多的關(guān)注，真正把人力資源作為企業(yè)的第一資源，吸引優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀員工，減少員工流失率。

（四）保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。

國內(nèi)中小型企業(yè)在開展薪酬管理工作時(shí)，應(yīng)保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要做的事情是正確評估每個(gè)崗位的價(jià)值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業(yè)在市場薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的實(shí)際情況進(jìn)行確定。同時(shí)員工個(gè)人的薪酬水平也應(yīng)有所變化起伏，這種變化的依據(jù)是一個(gè)考核周期內(nèi)員工的工作量多少、完成工作的質(zhì)量情況以及企業(yè)的經(jīng)營效益情況等。

（五）加強(qiáng)福利的多元化設(shè)計(jì)。

篇（11）

0引言

在當(dāng)今“人才時(shí)代”，企業(yè)員工素質(zhì)的差異在某種程度上導(dǎo)致了企業(yè)之間的差異。而薪酬是吸引外部人才和留住內(nèi)部人才最有力的工具。采用什么樣薪酬管理體系提高企業(yè)管理效率，是企業(yè)在激烈的市場競爭中必須面臨的緊迫問題。筆者試圖通過對一家房地產(chǎn)公司薪酬制度的個(gè)案研究來探視其中的內(nèi)在規(guī)律，提出合理的改進(jìn)建議，提升房地產(chǎn)界的薪酬管理制度。

1房地產(chǎn)公司薪酬管理的現(xiàn)狀分析

上海某房地產(chǎn)有限公司是一家實(shí)力雄厚、機(jī)制靈活，擁有現(xiàn)代經(jīng)營管理模式的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。在公司成立初期，薪酬對公司員工確實(shí)起到了激勵(lì)作用，但是隨著社會進(jìn)步，外部環(huán)境的變化，公司的薪酬管理制度也出現(xiàn)了一些弊端，原有的薪酬制度滿足不了日益增長的員工需要。如何改變弊端，提高員工的工作積極性，廣泛的吸引人才，提升公司核心競爭力等等，都是公司高層決策者必須面對的問題。

1.1公司薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)

（1)公司現(xiàn)行的工資制度比較適用和合理。由于公司現(xiàn)行的工資制度是房地產(chǎn)行業(yè)普遍采用和比較完善的工資管理及分配制度，具有一定的實(shí)用性。現(xiàn)行的工資管理辦法比較完善，能夠保證勞動工資管理工作有秩序地正常運(yùn)作，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常開展。

(2)津貼、福利的發(fā)放與管理嚴(yán)格遵照明確的規(guī)章制度。公司的規(guī)章制度明確規(guī)定公司各個(gè)級別所享受的各種津貼和福利。對公司員工的津貼和福利的評價(jià)在給予統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)的情況下給予一定的寬限度，即有利于保證公司員工的利益，同時(shí)又起到激勵(lì)和管理員工的作用。

(3)績效評估等各項(xiàng)工作，都能在具體部門的積極工作下有條不紊地進(jìn)行。公司在評價(jià)員工業(yè)績方面有多種靈活的方法。績效考核評估是由各部門的主管根據(jù)員工在當(dāng)前考勤期內(nèi)的表現(xiàn)來進(jìn)行評估，具有一定的專業(yè)性。

1. 2公司薪酬體系的缺陷

從上面的分析可以知道，公司現(xiàn)行工資制度是比較適用和合理的。但隨著公司的發(fā)展，行業(yè)競爭程度的不斷加強(qiáng)，通過和同行的幾家公司的薪酬體系的對比中，可以看出公司薪酬制度上就出現(xiàn)了明顯的不足，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

(1)對現(xiàn)代薪酬管理理念的認(rèn)識不足。在公司傳統(tǒng)的工資分配觀念中，分配給員工的物質(zhì)報(bào)酬體現(xiàn)了房地產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)，著重于員工群體的物質(zhì)報(bào)酬補(bǔ)償感及收人穩(wěn)定感，而對員工的行為特征考慮較少。但是對許多管理與技術(shù)人才來說，薪酬水平的高低并不是第一位的，起決定作用的是企業(yè)能否為其提供公平競爭、優(yōu)勝劣汰的事業(yè)發(fā)展空間。而在實(shí)際中，公司在用人機(jī)制上論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重，對人才的使用力度不夠。再加上公司的績效考評體系遠(yuǎn)未達(dá)到科學(xué)有效的程度，因此“干好干壞一個(gè)樣”的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，在缺乏公平感、成就感、被尊重感的情況下，人才的效用大打折扣。

(2)分配制度與勞動力市場價(jià)值脫節(jié)。公司在薪酬分配體系上存在的最大問題是薪酬分配體系與市場勞動力價(jià)位脫節(jié)，薪酬分配的激勵(lì)作用未得到充分發(fā)揮，影響了廣大員工的工作熱情與工作效率，從而影響著公司核心競爭力的提高。例如公司對銷售人員的工資分配制度存在著較大的問題。銷售人員是公司現(xiàn)有員工的主體，對銷售人員的工資分配制度是公司薪酬分配體系中十分重要的組成部分。但長期在分配體制上向中層職位傾斜，忽視了銷售職位的價(jià)值，忽視了對職位人員素質(zhì)要求的價(jià)值，違背了勞動力市場價(jià)值的規(guī)律，總體上激勵(lì)作用沒有體現(xiàn)出來。

(3)薪酬分配體系對員工的激勵(lì)作用弱化。在薪酬分配體系上流于形式化和程序化，在薪酬結(jié)構(gòu)中死的東西較多，活的東西較少。工資部分基本上與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、員工個(gè)人績效脫鉤，成為保健性因素。

(4)薪酬的競爭力不足。公司的整體薪酬水平在行業(yè)中屬于偏低水平。再由于公司前幾年業(yè)績上的一些間題，公司自2000年起沒有做過大的薪酬調(diào)整，而近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，行業(yè)薪酬水平增漲。因此員工對于現(xiàn)階段的薪酬體系表示出相當(dāng)?shù)牟粷M。

2公司薪酬制度存在問題的分析

（1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對薪酬的激勵(lì)作用的認(rèn)識滯后。在公司建立初期，管理層在制定薪酬規(guī)定時(shí)也考慮了薪酬的激勵(lì)作用，但由于剛開始公司的規(guī)模較小，存在著各種間題，特別是在經(jīng)濟(jì)上的問題，所以公司薪酬的激勵(lì)作用只能與當(dāng)時(shí)的環(huán)境相適應(yīng)。但是由于公司在接下來的幾年內(nèi)迅速發(fā)展，其經(jīng)濟(jì)實(shí)力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于從前，而薪酬制度也有一定程度上的改變，卻由于管理層對于激勵(lì)作用認(rèn)識的落后，并沒有在薪酬的獎(jiǎng)勵(lì)方面做改動，使員工工作熱情受到一定的打擊。

（2)員工薪酬的市場價(jià)值體現(xiàn)不足。薪酬的多少從一定程度上來說體現(xiàn)了員工的市場價(jià)值。因此，薪酬的高低就應(yīng)該與員工個(gè)人的市場價(jià)值相聯(lián)系，但是在現(xiàn)實(shí)情況下，員工的薪酬仍不可能完全體現(xiàn)員工的價(jià)值，只能是像價(jià)值規(guī)律那樣在理論價(jià)值的周圍浮動，這樣就會使得員工的個(gè)人選擇受其影響。公司中員工的薪酬?duì)顩r處于同時(shí)期同一部門之間的中下游，但是人員的實(shí)際的市場價(jià)值卻由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展等原因已高于從前，因此，對于員工來說，他們自己會進(jìn)行一定的縱向?qū)Ρ龋坏┌l(fā)現(xiàn)可以更好體現(xiàn)自己價(jià)值的機(jī)會就會離開原有的公司。

(3)“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略尚未得到真正體現(xiàn)。人才作為一種特殊的資源在現(xiàn)代社會的發(fā)展中起著關(guān)鍵作用。公司的管理層在公司建立時(shí)，同樣也考慮了“人才強(qiáng)企”的問題。在公司建立的初期，運(yùn)用現(xiàn)在的薪酬管理制度也吸引到了大批的人才。一旦人才的價(jià)值和他所得到的薪酬在一定程度上不能劃上等號的話，人才就會出現(xiàn)流失。而現(xiàn)階段，公司的薪酬制度還是按以前的方案來實(shí)行。因此在人才吸引和留住人才上不:具有與公司實(shí)力相應(yīng)的競爭力。公司根據(jù)市場變化進(jìn)行薪酬體系的調(diào)整已是勢在必行。

3構(gòu)建合理的薪酬體系

3. 1薪酬體系實(shí)施原則和措施的改進(jìn)

薪酬體系實(shí)施應(yīng)本著分析的原則，對每個(gè)員工的上崗素質(zhì)能力進(jìn)行評估，從學(xué)歷、司齡、勝任力等等方面來分析這樣的人群的分布范圍、所占比率以及可能帶來的負(fù)面影響。在實(shí)施的過程中應(yīng)結(jié)合當(dāng)前的市場因素，對每個(gè)職位都有相應(yīng)的職位說明書，職位的薪酬范圍。對于現(xiàn)階段超過任職能力要求的，但其工資實(shí)際收人偏低的員工，公司可考慮職位的晉升或者一次性支付一定的獎(jiǎng)金，但不提升其固定工資。

3. 2員工工作絞效考核辦法的改進(jìn)

員工的工作績效是確定員工工作能力及工作成果的最有力的數(shù)據(jù)。不同的工作業(yè)績決定了員工收人的不同，以及工作發(fā)展的不同。只有提供公開、公正、公平的績效考核制度，才能真正的體現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值。公司在進(jìn)行績效考核時(shí)因注意:

(1)提高績效考核的效度和信度。一個(gè)良好的績效考核體系應(yīng)滿足兩個(gè)條件，即有效性和可靠性。有效性是指在測度某一指標(biāo)時(shí)所能夠達(dá)到的準(zhǔn)確程度;可靠性是指其每次使用時(shí)能夠產(chǎn)生同一結(jié)果的程度。企業(yè)要參考現(xiàn)階段同行業(yè)的考核辦法，確定有效、可行的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在考核過程中，員工與評價(jià)結(jié)果之間的關(guān)系不能泄露。同時(shí)企業(yè)的管理者還要把握好績效評價(jià)的頻率，過多的考核，只會帶來相反的作用。在完成能效考核后，得出的績效評價(jià)不僅僅是對員工做出評價(jià)，更重要的是，因把業(yè)績評價(jià)與薪酬獎(jiǎng)罰制度結(jié)合，達(dá)到業(yè)績考核的最終目的。

(2)績效考核辦法。公司原先對員工的考評由所在部門主管、經(jīng)理考評，具有主觀性，缺乏公證性，所以公司在改進(jìn)薪酬管理時(shí)，也對績效考評進(jìn)行改進(jìn)。績效考評由人力資源部與各部門主管、經(jīng)理聯(lián)合考評。在考核前要以職務(wù)分析中的職務(wù)規(guī)范和職務(wù)說明為依據(jù)制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)。再與被考核者進(jìn)行溝通，以使標(biāo)準(zhǔn)能夠被共同認(rèn)同。在考核時(shí)，將員工實(shí)際工作績效與組織期望進(jìn)行對比和衡量，然后根據(jù)對比的結(jié)果來評定員工的工作績效。在考核完成后將考核的結(jié)果以報(bào)告形式回饋給被考核者。最后根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)以及任職能力評估結(jié)果，決定每位員工的具體工資。對于不符合工作要求的員工，可支付崗位工資的下限或低于下限的工資，對于表現(xiàn)良好及以上者，支付崗位標(biāo)準(zhǔn)工資或高于標(biāo)準(zhǔn)工資。

3. 3公司福利的改革

公司目前員工的福利主要由下述兩方面組成社會保障福利，即基本的養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金以及失業(yè)保險(xiǎn)，以及公司提供的商業(yè)保險(xiǎn)、福利購房組成。

在原來的員工收人體系中，福利只占其一小部分，并且公司提供的福利措施與同行其它公司并沒有什么區(qū)別，但其福利的幅度沒有同行的公司的寬松。在新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)中，公司可以加強(qiáng)福利激勵(lì)員工中的作用，把一些原來只是管理層可以享受的福利在一定范圍和程度上給予優(yōu)秀員工。同時(shí)對該類福利的發(fā)放也采取靈活的措施，強(qiáng)調(diào)人員的替換性，即該種福利的享受是在員工不斷努力工作的條件下得到的，若有更優(yōu)秀的員工，則該種福利給予更優(yōu)秀的員工。

4結(jié)束語

（1）企業(yè)薪酬管理必須堅(jiān)持以科學(xué)的薪酬管理理論為指導(dǎo)。企業(yè)的薪酬管理是和企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)的，沒有好的薪酬管理理論的指導(dǎo)，可能企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)可以順利的發(fā)展壯大。但是從長遠(yuǎn)的角度來說，那些只經(jīng)過簡單考慮就決定的薪酬管理模式是很難與企業(yè)的發(fā)展過程相適應(yīng)的，因此只有在科學(xué)的薪酬管理理論下進(jìn)行薪酬管理，才可能建立良好的薪酬管理體制，才能在企業(yè)的發(fā)展過程中不斷的科學(xué)的改進(jìn)薪酬體制，才能使企業(yè)發(fā)展更加順利。