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篇（1）

中圖分類號：C93-0

前 言

薪酬管理，就是企業管理者對員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。薪酬是企業必須付出的人力成本，也是企業吸引和保留人才的重要手段之一。建立全新的、科學的、系統的薪酬管理體系，對于企業獲得生存和競爭優勢具有重要意義。但是當前在油田企業制度改革中，薪酬制度改革明顯落后于企業其他制度改革，從而存在著很多與企業制度不相適應的地方，制約了企業的發展。可見，建立與企業制度相適應的、合理而公正的薪酬分配制度，進一步發揮薪酬分配的激勵職能，使各個崗位上的員工都能盡職盡責地完成工作計劃及崗位職責中所規定的各項工作任務，也是當前油田企業面臨的一項緊迫任務。

一、企業薪酬管理狀況與問題

1、同工不同酬，不同工同酬的現象普遍存在

存在著同工不同酬，不同工同酬的現象，難以把薪酬同員工對企業的貢獻聯系起來，致使素質低的員工不愿離開，高素質的員工不安心工作，企業整體生產效率不高，薪酬在相當程度上已經失去了激勵作用。如果不能把薪酬與績效評價緊密聯系起來，就會使辛勤工作的員工無法獲得相應的報酬，從而降低他們工作的積極性，不利于企業的發展。

2、薪酬設計缺乏有效性

薪酬設計的有效性主要表現在兩個方面：一是對員工而言，是否有效、是否能起到調動員工積極性和創造性；二是從企業或組織的角度來看，薪酬制度的績效標準就是要以最小薪酬成本達到企業最大目標或企業的最大效益。當前，在企業的薪酬設計缺乏有效性，主要體現在以下兩個方面：第一，員工的積極性和創造性沒有得到有效的調動。第二，企業的工資成本還未真正市場化。一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。

3、存在思想誤區

國有企業雖然對計劃經濟下的工資制度進行了改革，也取得了一定的成效，但是當前企業在薪酬管理中仍然遺留有平均主義的思想，沒有真正樹立起按勞分配，爭先創優的競爭意識。主要表現在以下幾個方面：第一，工資分配上的存在著平均主義傾向。在企業技能工資的作用超過了崗位工資，形成事實上的工齡越久工資就越高，造成了低職高薪的不合理現象。第二，工資上漲存在同步性。不管企業效益如何，自己作的貢獻多少，工資獎金都是固定的收入，養成了員工的惰性思想。此外，在企業尚未認識到非物質報酬的重要性，對內在薪酬較為忽略，還存在著單純依靠工資等物質手段來進行薪酬管理，缺乏對多種手段的綜合運用，造成人才的浪費和企業的損失。

二、加強企業薪酬管理對策

1、充分重視薪酬激勵的重要作用

薪酬既不是單一的工作，也不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等，這些方面也應該很好地融入到薪酬體系中去。內在薪酬和外在薪酬制度應該完美結合，偏重任何一方都不利于企業的薪酬管理。

2、樹立科學的薪酬管理理念

建立科學有效的薪酬管理體系，必須有科學合理的薪酬管理理念。首先要樹立激勵性理念。薪酬管理要充分體現激勵性。其次，要樹立公平理念。薪酬的公平性分為內部公平和外部公平。薪酬分配要合理拉開差距，促進員工不斷培育，開發自己的能力，做到相對內部公平。此外，要使企業的薪酬水平相當于或略高于市場水平，以確保企業能吸引并留住所需的核心員工，具有外部競爭力。

3、提高企業薪酬的內外部競爭力

合理的薪酬制度不僅能留住員工而且能激勵員工的工作積極性和創新意識。第一，注重薪酬的內部公平性。在進行薪酬設計時，首先進行工作分析，編制崗位說明書，明確崗位的職責、工作關系、任職資格及考核標準。其次，進行崗位評價，合理確定企業內部各崗位的相對價值。最后，建立公平的級別體系。可以根據員工個人能力水平高低不同進入該薪酬等級的不同檔次，并可以根據績效考核結果逐年調整。第二，注重薪酬的外部公平性。企業在確定薪酬水平時，需要參考外部勞動力市場的工資水平。制定與企業戰略和組織架構相匹配的薪酬方案，激發員工的積極性和創造性，才能維持良好的發展勢頭。

4、把薪酬管理與績效管理緊密結合起來

為了把薪酬管理與績效管理緊密結合起來，企業要進行薪酬結構設計。薪酬結構設計的目的是要讓員工獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來。首先，建立合理的薪酬結構。其次，建立有效的績效評價體系。為正確評價員工的工作業績，企業還要建立一套有效的績效評估系統，針對不同崗位的性質特點、職責權限大小及承擔責任風險程度制定嚴格的考核標準，根據工作需要，定期或不定期對員工進行考評，并將考評結果與人員使用及薪酬掛鉤。根據考評結果確定員工應獲得的實際報酬，充分體現薪酬的客觀、公正，最大限度的發揮員工的工作積極性和創造性。

三、結束語

篇（2）

一、引言

薪酬是企業必須付出的人力成本，也是企業吸引和保留人才的重要手段之一。建立全新的、科學的，系統的薪酬管理體系，對于企業在知識經濟時代獲得生存和競爭優勢具有重要意義。但是當前在油田企業制度改革中，薪酬制度改革明顯落后于企業其他制度改革，從而存在著很多與企業制度不相適應的地方，制約了企業的發展。可見，建立與油田企業制度相適應的、合理而公正的薪酬分配制度，進一步發揮薪酬分配的激勵職能，使各個崗位上的員工都能盡職盡責地完成工作計劃及崗位職責中所規定的各項工作任務，也是當前油田企業面臨的一項緊迫任務。

二、油田企業薪酬管理中存在的問題

1，油田企業的薪酬管理中存在思想誤區

油田企業雖然已經對計劃經濟下的工資制度進行了改革，也取得了一定的成效，但是當前油田企業在薪酬管理中仍然遺留有平均主義的思想。沒有真正樹立起按勞分配。爭先創優的競爭意識。主要表現在以下幾個方面第一，工資分配上的存在著平均主義傾向。在油田企業技能工資的作用超過了崗位工資，形成事實上的工齡越久工資就越高，造成了低職高薪的不合理現象，起到了獎懶罰勤的負面作用。第二，工資上漲存在同步性。多年來計劃經濟體制下薪酬制度給大家形成了一個固定的思維模式，即漲工資齊步走。不管企業效益如何，自己作的貢獻多少，工資獎金都是固定的收入，造成了員工對企業一定程度上的依賴性，養成了員工的惰性思想。此外，在油田企業尚未認識到非物質報酬的重要性，對內在薪酬更是較為忽略，還存在著單純依靠工資等物質手段來進行薪酬管理，缺乏對多種手段的綜合運用，從而造成人才的浪費和企業的損失。

2，薪酬管理和績效評價聯系不緊密

目前在油田企業存在著同工不同酬不同工同酬的現象，難以把薪酬同員工對企業的貢獻聯系起來，致使素質低的員工不愿離開，高素質的員工不安心工作，企業整體生產效率不高，薪酬在相當程度上已經失去了激勵作用。由于薪酬管理不能與績效評價緊密聯系起來，從而不僅不能夠調動員工的積極性，甚至連企業急需的人才也留不住。低素質的員工在薪酬水平較高的前提下死死固守著這塊陣地，而高素質的員工、戰略性員工卻漸漸地對企業失去了興趣，造成了現有人才流失和企業招聘不到高素質的人才，從而使企業產生供血不足和失血過多的雙重壓力。如果不能把薪酬與績效評價緊密聯系起來，就會使辛勤工作的員工無法獲得相應的報酬，從而降低他們工作的積極性，不利于企業的發展。

3，薪酬設計缺乏有效性

薪酬設計的有效性主要表現在兩個方面：一是對員工而言，是否有效、是否能起到調動員工積極性和創造性二是從企業或組織的角度來看，薪酬制度的績效標準就是要以最小薪酬成本達到企業最大目標或企業的最大效益。當前，在油田企業的薪酬設計缺乏有效性，主要體現在以下兩個方面：第一，員工的積極性和創造性沒有得到有效的調動。在薪酬設計中存在著以品位而非職位分類，以資歷而非能力和績效為導向的現象，使員工的個人收入與貢獻大小和能力高低聯系不緊密，不同程度地存在平均主義，忽視了對有能力者和工作績效突出者的激勵。第二，企業的工資成本還未真正市場化。當前企業的工資水平方面存在“一高一低”的現象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。這種狀況對不利于油田企業是向企業最大目標或最大效益。

三、建立科學有效的薪酬管理體系的對策與建議

1，樹立科學的薪酬管理理念

建立科學有效的薪酬管理體系，必須有科學合理的薪酬管理理念。首先要樹立激勵性理念。薪酬管理要充分體現激勵性。要在企業內部各類、各級職務的薪酬水準上，適當拉開差距，真正體現按勞和按貢獻的分配原則，徹底屏棄平均主義的分配制度。其次，要樹立公平理念。薪酬的公平性分為內部公平和外部公平薪酬分配要合理拉開差距，將企業員工的工作能力和與工作能力相關的能力，知識與薪酬掛鉤，以促進員工不斷培育，開發自己的能力，做到相對內部公平。此外，要使企業的薪酬水平相當于或略高于市場水平，以確保企業能吸引并留住所需的核心員工，具有外部競爭力。最后，要樹立經濟合理理念。提高企業薪酬水準毋容置疑會提高企業的競爭力，但同時也會提高企業的人工成本，所以薪酬制度還要受企業的經濟性制約，在建立新型薪酬制度時要考慮人工成本在總成本中的比重，在法律允許的框架內，綜合運用內在薪酬和外在薪酬，充分發揮薪酬的激勵作用。

2，把薪酬管理與績效管理緊密結合起來

為了把薪酬管理與績效管理緊密結合起來，企業要進行薪酬結構設計。薪酬結構設計的目的是要讓員工獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作，提高工作業績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發揮薪酬的激勵作用。首先，建立合理的薪酬結構。一個合理薪酬結構應該是既有外在薪酬如基本薪資、津貼、加班補助、獎金以及利潤分享、股票認購權、保健計劃、非工作時間的給付等，又有內在薪酬如參與決策、承擔較大的責任、個人成長的機會以及較大的工作自由、活動的多元化、豐富化等等。其次建立有效的績效評價體系。為正確評價員工的工作業績，企業還要建立一套有效的績效評估系統，針對不同崗位的性質特點、職責權限大、及承擔責任風險程度制定嚴格的考核標準，根據工作需要，定期或不定期對員工進行考評，并將考評結果與人員使用及薪酬掛鉤。根據考評結果確定員工應獲得的實際報酬，以能力和績效為導向，充分體現薪酬的客觀、公正，最大限度的發揮員工的工作積極性和創造性。

3，提高油田企業薪酬的內外部競爭力

合理的薪酬制度不僅能留住員工而且能激勵員工的工作積極性和創新意識。國外一項調查表明，當薪酬制度不具有外部優勢時，人們往往傾向于辭掉工作。當內部無競爭優勢、產生不公平時，人們會傾向于留下來工作，但會減少他們的投入。所以，薪酬制度有效性要充分形成合理的內外競爭優勢，用合理的薪酬留住員工，且能激發工作士氣和創新精神。第一，注重薪酬的內部公平性。在進行薪酬設計時，首先進行工作分析，編制崗位說明書，明確崗位的職責、工作關系、任職資格及考核標準。其次，進行崗位評價，合理確定企業內部各崗位的相對價值，為進行薪酬調查建立統一的崗位標準，使不同崗位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。最后，建立公平的級別體系。為了反映在同一崗位級別上的員工在能力上的差別，可以根據員工個人能力水平高低不同進入該薪酬等級的不同檔次，并可以根據績效考核結果逐年調整。第二，注重薪酬的外部公平性。企業在確定薪酬水平時，需要參考外部勞動力市場的工資水平。

篇（3）

一、引言

薪酬是企業必須付出的人力成本，也是企業吸引和保留人才的重要手段之一。建立全新的、科學的、系統的薪酬管理體系，對于企業在知識經濟時代獲得生存和競爭優勢具有重要意義。但是當前在油田企業制度改革中，薪酬制度改革明顯落后于企業其他制度改革，從而存在著很多與企業制度不相適應的地方，制約了企業的發展。可見，建立與油田企業制度相適應的、合理而公正的薪酬分配制度，進一步發揮薪酬分配的激勵職能，使各個崗位上的員工都能盡職盡責地完成工作計劃及崗位職責中所規定的各項工作任務，也是當前油田企業面臨的一項緊迫任務。

二、油田企業薪酬管理中存在的問題

1.油田企業的薪酬管理中存在思想誤區

油田企業雖然已經對計劃經濟下的工資制度進行了改革，也取得了一定的成效，但是當前油田企業在薪酬管理中仍然遺留有平均主義的思想，沒有真正樹立起按勞分配，爭先創優的競爭意識。主要表現在以下幾個方面：第一，工資分配上的存在著平均主義傾向。在油田企業技能工資的作用超過了崗位工資，形成事實上的工齡越久工資就越高，造成了低職高薪的不合理現象，起到了獎懶罰勤的負面作用。第二，工資上漲存在同步性。多年來計劃經濟體制下薪酬制度給大家形成了一個固定的思維模式，即漲工資齊步走。不管企業效益如何，自己作的貢獻多少，工資獎金都是固定的收入，造成了員工對企業一定程度上的依賴性，養成了員工的惰性思想。此外，在油田企業尚未認識到非物質報酬的重要性，對內在薪酬更是較為忽略，還存在著單純依靠工資等物質手段來進行薪酬管理，缺乏對多種手段的綜合運用，從而造成人才的浪費和企業的損失。

2.薪酬管理和績效評價聯系不緊密

目前在油田企業存在著同工不同酬，不同工同酬的現象，難以把薪酬同員工對企業的貢獻聯系起來，致使素質低的員工不愿離開，高素質的員工不安心工作，企業整體生產效率不高，薪酬在相當程度上已經失去了激勵作用。由于薪酬管理不能與績效評價緊密聯系起來，從而不僅不能夠調動員工的積極性，甚至連企業急需的人才也留不住。低素質的員工在薪酬水平較高的前提下死死固守著這塊陣地，而高素質的員工、戰略性員工卻漸漸地對企業失去了興趣，造成了現有人才流失和企業招聘不到高素質的人才，從而使企業產生供血不足和失血過多的雙重壓力。如果不能把薪酬與績效評價緊密聯系起來，就會使辛勤工作的員工無法獲得相應的報酬，從而降低他們工作的積極性，不利于企業的發展。

3.薪酬設計缺乏有效性

薪酬設計的有效性主要表現在兩個方面：一是對員工而言，是否有效、是否能起到調動員工積極性和創造性；二是從企業或組織的角度來看，薪酬制度的績效標準就是要以最小薪酬成本達到企業最大目標或企業的最大效益。當前，在油田企業的薪酬設計缺乏有效性，主要體現在以下兩個方面：第一，員工的積極性和創造性沒有得到有效的調動。在薪酬設計中存在著以品位而非職位分類，以資歷而非能力和績效為導向的現象，使員工的個人收入與貢獻大小和能力高低聯系不緊密，不同程度地存在平均主義，忽視了對有能力者和工作績效突出者的激勵。第二，企業的工資成本還未真正市場化。當前企業的工資水平方面存在“一高一低”的現象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。這種狀況對不利于油田企業是向企業最大目標或最大效益。

三、建立科學有效的薪酬管理體系的對策與建議

1.樹立科學的薪酬管理理念

建立科學有效的薪酬管理體系，必須有科學合理的薪酬管理理念。首先要樹立激勵性理念。薪酬管理要充分體現激勵性。要在企業內部各類、各級職務的薪酬水準上，適當拉開差距，真正體現按勞和按貢獻的分配原則，徹底屏棄平均主義的分配制度。其次，要樹立公平理念。薪酬的公平性分為內部公平和外部公平。薪酬分配要合理拉開差距，將企業員工的工作能力和與工作能力相關的能力、知識與薪酬掛鉤，以促進員工不斷培育，開發自己的能力，做到相對內部公平。此外，要使企業的薪酬水平相當于或略高于市場水平，以確保企業能吸引并留住所需的核心員工，具有外部競爭力。最后，要樹立經濟合理理念。提高企業薪酬水準毋容置疑會提高企業的競爭力，但同時也會提高企業的人工成本，所以薪酬制度還要受企業的經濟性制約，在建立新型薪酬制度時要考慮人工成本在總成本中的比重，在法律允許的框架內，綜合運用內在薪酬和外在薪酬，充分發揮薪酬的激勵作用。

2.把薪酬管理與績效管理緊密結合起來

為了把薪酬管理與績效管理緊密結合起來，企業要進行薪酬結構設計。薪酬結構設計的目的是要讓員工獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發揮薪酬的激勵作用。首先，建立合理的薪酬結構。一個合理薪酬結構應該是既有外在薪酬如基本薪資、津貼、加班補助、獎金以及利潤分享、股票認購權、保健計劃、非工作時間的給付等，又有內在薪酬如參與決策、承擔較大的責任、個人成長的機會以及較大的工作自由、活動的多元化、豐富化等等。其次，建立有效的績效評價體系。為正確評價員工的工作業績，企業還要建立一套有效的績效評估系統，針對不同崗位的性質特點、職責權限大小及承擔責任風險程度制定嚴格的考核標準，根據工作需要，定期或不定期對員工進行考評，并將考評結果與人員使用及薪酬掛鉤。根據考評結果確定員工應獲得的實際報酬，以能力和績效為導向，充分體現薪酬的客觀、公正，最大限度的發揮員工的工作積極性和創造性。

3.提高油田企業薪酬的內外部競爭力

合理的薪酬制度不僅能留住員工而且能激勵員工的工作積極性和創新意識。國外一項調查表明，當薪酬制度不具有外部優勢時，人們往往傾向于辭掉工作。當內部無競爭優勢、產生不公平時，人們會傾向于留下來工作，但會減少他們的投入。所以，薪酬制度有效性要充分形成合理的內外競爭優勢，用合理的薪酬留住員工，且能激發工作士氣和創新精神。第一，注重薪酬的內部公平性。在進行薪酬設計時，首先進行工作分析，編制崗位說明書，明確崗位的職責、工作關系、任職資格及考核標準。其次，進行崗位評價，合理確定企業內部各崗位的相對價值，為進行薪酬調查建立統一的崗位標準，使不同崗位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。 最后，建立公平的級別體系。為了反映在同一崗位級別上的員工在能力上的差別，可以根據員工個人能力水平高低不同進入該薪酬等級的不同檔次，并可以根據績效考核結果逐年調整。第二，注重薪酬的外部公平性。企業在確定薪酬水平時,需要參考外部勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業的咨詢公司調查與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮本公司員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同崗位和級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、以及未來薪酬走勢分析等。根據市場調查和分析，可對原有薪酬制度進行調整，制定與企業戰略和組織架構相匹配的薪酬方案，激發員工的積極性和創造性，公司的發展才能保持外部競爭力，維持良好的發展勢頭。

四、結語

薪酬管理是油田企業獲得競爭優勢的重要手段之一。為此油田企業必須根據自身的實際設計合理的薪酬激勵制度，在充分體現激勵性、公平性和經濟性的基礎上，以能力和績效為導向，全面提高薪酬的內外部競爭力，充分發揮薪酬的激勵作用，促進企業的全面可持續發展。此外，油田企業在薪酬管理中還要注重對員工非物質因素的激勵，鼓勵員工參與決策，提高薪酬分配的公開性，為分配公平奠定良好基礎。

參考文獻:

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[2]戚明亮:構建激勵性薪酬體系的思考[J].山東勞動保障，2006,10:12～13

[3]華文健:從員工工作幸福指數看薪酬管理機制設計[J].商業時代，2006,28:54～55

[4]魏建新 王杰勇:河南油田:建立分類動態薪酬體系[J].中國勞動，2005,3:47～48

篇（4）

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 01. 030

[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）01- 0049- 02

企業運行的情況不僅與績效管理有關，還和薪酬體系的構建與完善直接聯系在一起。尤其是在當前社會人才競爭日趨激烈的情況下，人才的流動情況往往受企業與事業單位的績效考核以及薪酬制度影響，因此要加強企業的經營管理，為企業的發展儲備優秀的人才，就需要從企業發展的角度出發，綜合企業自身的特征，通過激勵等方式完善績效與薪酬體系之間的關系，發揮績效考評在提高員工工作積極性上的重要作用，并且設計出與之相適應的公平合理并且有彈性有競爭力的薪酬制度。

1 企業薪酬體系的現狀

人才的市場價格是影響人才流動的主要因素之一，因此企業的薪酬制度也在吸引人才和留住人才方面起著核心的作用。就目前薪酬制度的管理和發展來看，主要存在以下幾個問題：

（1）企業的經營戰略主要以提高經濟建設為主要目的，在企業的經營戰略中并沒有注意人力資源的培養以及人才的培養，在管理層上還缺乏階段性的人才培養目標，因此在制定企業的績效考核主要是以經營業績以及經濟發展的戰略目標為重點的，缺乏系統的規劃和整理，沒有將員工的績效與薪酬綜合考慮。

（2）企業的薪酬管理缺乏連貫性和戰略性，企業的薪酬管理大多是沿襲傳統，主要由人事管理部門負責，在企業有重大變革時并沒有做出及時調整，在管理上顯得相對混亂。

（3）是在員工的激勵上明顯力度不夠，員工的績效與個人工資水平的不相適應就讓員工對工作缺乏熱情和積極性。

2 構建績效管理體系

隨著市場經濟的發展以及人才市場競爭的日趨激烈，企業的經營管理者也逐漸意識到了員工素質和績效提高在企業發展中的重要作用。然而在構建績效管理的過程中難免面臨著許多難題和矛盾，這些矛盾主要集中體現在如何協調不同時期的績效的關系，主要是指短期、中期以及長期的績效關系的管理。除此之外還存在著平衡財務績效的問題，主要分為財務績效和非財務績效的平衡問題。具體來說，筆者認為應該從戰略績效、經營績效、部門績效以及員工績效4個方面來加強績效管理體系的建設。

①從戰略績效來看，主要是指以企業發展的長期績效為主要考察對象，主要是通過對企業的發展目標經營的綜合把握，平衡企業的發展與經營績效之間的矛盾；②經營績效更加注重企業企業發展的年度計劃目標以及年度發展計劃，通過優化企業內部的資源配置，將企業的經營目標與人才培養和人力資源的協調統一起來，實現戰略資源的優化以及經營的發展；③從部門績效來看，主要是按照企業內部不同的部門和職責，根據部門的績效進行考察制定工作目標；最后，員工績效主要是指從員工的角度出發，在考察員工個人業績以及職責執行情況的基礎上，通過激勵等手段，以績效考核將個人行動與企業整體發展結合起來。

3 基于績效的薪酬管理體系的構建

優秀的薪酬管理體系是推動企業發展的重要力量，一方面它能夠提高員工的工作積極性和熱情，另一方面能夠實現企業的科學規范管理。它能夠將企業發展的戰略目標與具體的行動計劃緊密地結合起來，進一步促進經營管理目標的實現。具體來說在進行薪酬管理體系建立的過程中需要充分解決好以下幾個問題：①要通過薪酬體系的利益動力機制與企業發展的長期、中期以及短期目標相適應；②要通過薪酬管理制度的規范來引導企業內部的發展戰略的實現和對員工行為的驅動，在員工與企業整體發展之間建立紐帶實現績效一致。基于績效管理，筆者認為需要通過崗位的工資體系、績效獎金體系、薪酬調整體系以及長期激勵體系來實現薪酬管理體系的構建。

3.1 完善崗位工資體系

薪酬管理的第一要務就是要明確工作崗位的工資體系。首先需要分析不同崗位的不同職責，區分在不同工作環境下的工作內容，以及不同崗位之間的區別和聯系。在崗位分析的前提下，對崗位的價值做出科學評價，并且以企業的薪酬等級體系為參照，確定崗位的薪酬。崗位的工資體系的確立是一個經驗總結和計劃完善的過程，對崗位的評級也是要從客觀具體工作情況來定的，不可單純依靠主觀判斷，尤其是在對崗位的操作難度的確定上要從認知、技能以及能力要求上綜合考慮，最終確立崗位的工資水平。在進行崗位工資水平的過程中，要使員工信服就需要營造出公平公開的評價氛圍，在透明化的崗位權責與工資績效水平考核過程中體現員工在企業發展中的重要作用。

3.2 績效獎金體系的構建

績效獎金是指對員工的工作態度以及工作能力和在工作中取得的工作業績和成果的肯定。績效獎金在提高員工的工作積極性以及增強企業歸屬感中發揮著尤其重要的作用。績效獎金體系的建立和構成包括了多個方面的內容，包括了對獎金的時間、獎金的層級以及獎金的模式的確定。針對基層員工，筆者認為應該主要以短期的業績和短期的成果為重要的考核內容，及時肯定員工的個人成就，一方面提高他們的工作積極性，另一方面以獎金激勵他們更好地開展工作，同時能夠起到穩定員工工作情緒和留住員工的作用。根據不同的獎金形式可以將績效獎金劃分為不同內容，績效獎金是在基本工資的基礎上基于績效的獎勵，不同崗位之間的差異主要是指績效獎金的增幅會因為績效的不同而有所變動，而績效獎金的增幅是與員工的績效評價等級相適應的，并且具有不同的獎金等級。績效獎金中還需要處理好團隊獎勵與個人績效獎勵之間的關系，因此需要結合團隊、部門以及整個企業的績效來確定個人績效的獎金。其中部門績效需要綜合考慮企業的效益，也就是說當企業的收益明顯下降時，會在一定程度上降低員工的獎金水平。

3.3 薪酬調整體系

薪酬調整體系是指企業員工的薪酬不是獨立調整的，而是與崗位工資水平以及業績評價體系和職工的任職資格等緊密聯系起來的，只有綜合了各部分因素才能實現工資調整的有效實施。比如企業內部的甲乙兩名員工，兩名員工的績效評級相同，但是兩人的崗位級別不同，如果甲的崗位比乙的崗位低，那么甲工資調薪幅度會明顯大于乙。這是因為乙的崗位工資在調薪前就明顯比甲要高，所以為了體現薪酬管理中的公平性，就應該加強對甲的績效的激勵，鼓勵基層員工更好地進行工作，尤其是更需要通過薪酬調整來鼓勵老員工的工作積極性，防止他們止步不前，安于現狀。就筆者所在的企業來看，本企業的薪酬制度主要是以工資發放和績效獎金以及節日獎金和其他獎金共同組成。這種薪酬體制在每個月都進行全員績效考核，主要體現到績效獎金分配上，這充分調動全廠人員的工作積極性，節日獎金又能在“以人為本”的理念上給廣大員工以關懷。為了進一步完善企業管理，筆者所在企業今年實施了一體化績效管理薪酬體系，該體系在原有薪酬制度的基礎上對于企業的工資總額預算管理，建立崗位能力業績為導向的差異化薪酬分配制度，提高員工素質，加強教育培訓都具有長足發展的重要意義。

3.4 長期激勵體系

薪酬管理中有一個重要內容便是提高員工的工作積極性，通過建立長期的激勵體系和激勵來強化員工對企業的歸屬感和信任感，一方面能夠引導他們不斷學習提升自我能力和競爭水平，另一方面又提高了他們參與企業發展以及在崗位上辛勤勞動的積極性。長期激勵體系的構建可以引入以員工的績效和能力的培訓為長期激勵體系，通過與經濟利益掛鉤來保障企業的長期績效和短期績效，同時做好企業的財務績效和非財務績效的平衡發展。長期的激勵體系中還包括了對員工個人能力的培訓，以企業的形式組織員工的職業培訓，幫助員工提高個人素質和職業能力，更好地適應崗位的需求，同時要注意與時俱進，與社會發展的需求相適應，提高個人綜合水平。關于激勵體系的建立，在企業內部實行年終業績考核以及年終獎勵的方式，一方面可以提高員工的工作積極性，起到良好的激勵效果，另一方面還有利于企業合理避稅，提高企業的經營管理效率。

綜上所述，企業的發展如果能夠將其戰略目標深入落實到每個部門和員工的工作計劃中，并且內化為他們的行動動力，被員工接受和認可。在企業薪酬管理的過程中需要結合其發展的經營策略，針對具體的市場情況以及內部機構設置情況，綜合考慮薪酬與其他部分的協調關系，綜合崗位工資體系以及薪酬調解體系以及績效獎金體系，多維度激勵員工參與工作的積極性。在崗位評價以及績效評價的過程中要充分考慮公平公正和公開。實現企業的戰略績效、經營績效、部門績效以及員工績效之間的有效銜接，從而保證企業戰略目標的有效分解，并且在內化企業發展目標的基礎上，培養員工的核心動力，以完善基于績效的薪酬管理，激勵員工工作動機的形成。通過建立外部競爭性與內部公平的薪酬體系，促進企業薪酬管理制度的公平、公正與公開。

主要參考文獻

[1]蔣永國.建立績效管理體系應處理好的幾個關系[J].中國企業家，2002（4）.

[2]馬謙.施工企業內部組織績效管理體系的建立[J].中國質量，2005（6）.

[3]雷玉霞.淺談建立科學高效的績效管理體系[J].科技創業月刊，2004（7）.

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首先從工作量效能內涵方面來看，工作量效能管理根本目的是運用各種科學倫理的手段、制度和載體，以增量與增效為兩大基本點，堅持激勵機制與約束機制并重，調動員工的積極性、主動性和創造性，不斷提高員工的效率和能力，改善醫療服務質量，保證醫院目標計劃的實現。考核的內容以工作質量為主，考核內容強調公益性、患者滿意度和工作效率，考核導向關注員工個體發展和價值，讓員工把主要精力投入到改善醫療服務質量上來，最終目標是實現多勞多得、優勞優得。

其次是工作量效能薪酬管理流程。工作量效能薪酬管理流程包括價值評價、動態定編定崗、薪酬預算管理、工作量積分、績效考核積分、績效核算、科室二次分配。以下從四方面做一簡要介紹。

第一是價值評價。工作量效能薪酬管理模式的前提條件是做好科室價值評價、崗位價值評價、醫療項目評價等。科室價值評價因素包括科室風險、科室責任、科室業務性質、病種風險、自身風險、業務量價值（包括門診人次、占床日、成本率等）、勞動強度等，評價和測算科室價值系數。崗位價值評價主要因素包括崗位責任、崗位知識技能、工作性質、工作環境、崗位風險等，作為崗位價值系數。醫療項目評價主要針對重要醫療技術服務技術風險和勞動當量。

動態定編定崗。按照醫院門診量和住院量，本著精簡高效、滿足需求為原則，結合醫院實際業務量的工作負荷的變化動態定編定崗，為薪酬預算提供參考依據。

薪酬預算管理。工作量效能薪酬管理模式，參考上一年實際薪酬，根據醫院計劃期工作計劃服務能力與服務量、床位情況、人事編制、崗位情況與醫院管控閾值以及上級文件確定總額標準，根據國家規定標準和地區薪酬水平及行業平均水平確定，合理預測全年工資總額預算。

結合門診業務量和出院工作量標化，合理劃分基礎工資和績效工資預算分配比例。一般情況下薪酬工資總額控制在總支出的一定比例范圍內，醫務人員的工資總額可以參照當地人均收入3倍左右為宜，基礎工資部分應占薪酬工資總額的50%？60%，績效工資部分應占薪酬工資總額的40%？50%。

醫生科室、護理單元、醫技科室、醫輔科室、行政科室、工勤科室，薪酬預算分配比例=（問卷調查結果系數×本序列人數×20%+科室價值評價系數×崗位價值評價系數×本序列人數×80%）/2

績效工資總額分為兩個部分。第一部分占40%，直接體現向臨床一線、關鍵崗位傾斜，實現激勵效果；第二部分占60%，作為科室綜合考核后二次分配基數。

效能積分法

一是工作量積分。工作量最具代表性的門診人次、出院患者數、手術例數、實際占用床日數等，按照工作量設置積分，根據上年實際完成工作量指標，確定績效工資預算分配額度，測算績效點值。這部分績效工資向個人傾斜，體現效率優先。

成本控制重點關注以患者費用控制為切入點，在患者費用可控的前提下，強化變動成本的控制，努力降低藥占比、衛生耗材比，切斷個人收入與業務收系，強化科室成本控制與核算，加強精細化管理水平，增加收入含金量。 成本控制績效工資向團隊傾斜，體現兼顧公平。

二是績效考核積分。日常管理缺陷績效考核，主要體現過程管理，各專業管理部門切實加強日常過程管理，推動管理者下基層，強化走動管理，及時發現缺陷和不足，樹立管理就是服務的思想，糾正管理部門把監督當成服務的錯誤工作方式，實行獎勵和扣分辦法，慎用百分制考核。

平衡積分卡關鍵績效指標（KPI）考核，主要體現的是向結果傾斜，與醫院戰略目標相結合，例如：業務量增長率、次均費用、藥占比、檢查收入比、平均住院日、抗菌素使用率、基藥使用率、患者滿意度等醫改目標關聯。根據不同崗位類別分別設定醫療服務、行政部門以及后勤服務的關鍵指標，績效考核結果以積分點數體現，其中應得績效積分點數是醫院根據崗位目標管理給不同的工作內容按照權重賦予相應的點值，即目標點數，是各崗位按照目標要求應達到的預定點數。經過考評，以實得點數占應得點數的百分比作為評價員工績效優劣和崗位勝任情況的判斷標準。

單項獎懲積分，在常規績效考核的基礎上，建立適當的單項獎懲措施，以調動職工的主觀能動性，進一步提升工作質量。單項獎懲倡導正向激勵為主，負向激勵為補。正向激勵主要側重獲得表彰、學術科研、新項目開展等采取加分，負激勵主要側重行風投訴、重患滿意度、組織紀律、醫保超標等采取扣分。

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一、績效考核在人力資源管理中的重要價值

1.激發員工潛能。世界上只有放錯位置的垃圾，沒有無用的資源，人亦是如此。一般來說，事業單位在招聘時都會選擇與事業單位核心價值觀相同的員工，這樣的員工的確能夠為事業單位發展創造價值，但是在最初的崗位上，有些人可能表現非常平庸，這并不意味著他沒有價值，只是說明其價值沒有得到體現。績效考核能夠正確評估一個人的能力及潛力，再綜合員工的興趣愛好、性格特征以及個人意向為依據，人力資源管理部門可以合理分配工作崗位，讓員工的長處得到發揮，幫助其找到一個合適的崗位，在自身主觀能動性的趨勢下，不斷進步成長，創造自身價值。2.激發員工工作熱情。績效考核制度非常準確地評估了一個人作出的貢獻，讓員工脫離群體庇護，產生個體差異，從而更加積極地工作②。一般來說，員工只要完成自己的本職工作，就沒有失業的風險，但是這種不思進取的思想，對于事業單位的發展是極為不利的，對于事業單位而言，不思進取，不與時俱進，其實就是在落后。員工長期從事同一項工作，難免產生懈怠、厭倦的心理，工作積極性不高，剛上班就想著下班，周末剛過完就等著下一個周末，這樣的思想會極大程度地降低工作效率和質量。績效考核制度的建立，激發了員工的工作熱情，能夠讓員工感受到一定的競爭壓力，明白自己只要更加努力地付出，就能夠得到物質上的獎勵，以及更快的晉升速度，從而更加積極地投入工作。3.全面提升人力資源管理水平。績效考核對于事業單位來說，是薪酬管理的依據，也是衡量一個員工是否有利于事業單位發展的標準。績效考核制度包括潛能測評、能力考核、業績考核、適用性考核及態度考核等多項內容，通過考核結果，人力資源管理部門可掌握員工的綜合素質水平，從而判斷員工能否勝任自己的本職工作，是否具有團隊協作精神，是否站在事業單位利益角度上思考并解決問題，從而進行崗位分配，并適度提拔人才。而員工通過績效考核結果，也能夠了解自己在上一工作階段的成果，享受付出得到認可的快樂，同時反思自己存在的不足，通過學習和培訓，通過更多地投入時間與精力，去成長，去提升，逐步實現自我價值。

二、績效考核制度的構建

1.確立多維績效管理流程。科學合理的績效管理流程，能夠在事業單位內部形成一個良性循環，事業單位可通過績效考核結果優化人力資源配置，而員工可根據考核結果明確自身優勢與不足，從而完善自身。在確立多維績效管理流程的過程中，人力資源管理部門應根據事業單位長期發展戰略，包括下一階段事業單位各個部門的發展目標、工作計劃、考核體系等，確立各個部門各個崗位各個階段應該創造的年度關鍵指標數，然后再制定績效考核計劃，完善工作過程中的績效跟蹤制度，以及事后的績效考核制度，構建績效考核反饋與輔導體系，充分體現績效考核在人力資源管理中的價值③。2.建立績效考核指標體系。部門績效考核指標主要有以下兩個部分組成：（1）關鍵業績指標。根據事業單位的年度工作計劃，以及各個部門在不同節點的工作計劃，每個崗位甚至每個員工都應該有自己的工作目標，準確評估員工在關鍵業績指標上的完成情況，并綜合其他工作指標的完成情況，評價個人績效。（2）內部管理項目。部門績效考核的重點在于其能否準確把握部門關鍵職能，把握部門工作核心，能否根據工作計劃統籌調配現有的人力物力資源，讓資源得到最大化利用，創造最大的工作效益。3.制定員工崗位工作標準。建立績效考核制度時，應該將績效的定義具體到崗位，讓員工明白，自己在這一崗位上的工作內容及工作標準，明白自己應該做什么，怎樣做④。清晰的崗位工作目標，準確的工作崗位職責界定，以及嚴謹的崗位質量標準，才能夠讓員工明晰自身工作考核指標，從而積極地投入工作。事業單位在聘用了新員工后，首先就應該向其闡述崗位的基本信息及協調關系，讓新員工認真閱讀崗位說明書，明確相關崗位的工作標準、薪酬管理制度，鼓勵員工通過自身努力來提升自己的薪酬。

三、事業單位人力資源管理中績效考核制度的應用

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首先，非常感謝公司給予我們這次展示自我的機會！公司實行公平、公正、公開地競爭上崗，是人事制度改革的重大舉措，也是加強人才隊伍建設的有益嘗試，我非常擁護、非常支持，也非常珍惜這次提高、鍛煉自己的機會。我此次競聘的是組織人事崗。下面，向各位領導和同事報告我的工作簡歷、自身優勢、任職思考，請大家指正。

一、工作簡歷

我叫張曉霞，黨員、研究生學歷，先后從事過一線操作工、勞資員、招聘專員、職稱評定、退管員，2018年11月進入公司薪酬社保崗工作，在這期間學習了很多，感謝公司能包容我的平庸，我也會加倍珍惜，用勤奮和努力來回報公司為我提供的平臺和機會。

二、我此次競聘的是房地產公司綜合辦公室組織人事崗，競聘組織人事崗的優勢：

1、具備該崗位應遵守的職業道德，能遵守企業的規章制度，忠于自己的企業，忠于自己的崗位、誠實守信、并具有一定的團隊精神和奉獻精神。

2、具有勝任該崗位應有的知識水平和專業技能。在大學和研究生學習中曾學過人力資源管理等專業課程，并參加了人力資源管理師的培訓，取得人力資源管理師和勞動關系協調師相關資格證書，能快速地將所學知識融入到實際工作當中，將理論與實際相結合，發揮出人力資源管理工作的效用。

3、具備勝任該崗位的工作能力。我在工作中會不斷地將所學化為實際行動，全力以赴，加強學習，不斷提升自我。不斷地汲取更多的知識，增長自己的見識，提高自身的工作能力，改進自己的工作水平。

如果此次競聘組織人事崗成功，我將從以下幾個方面開始展開工作：

一、加強對人力資源專業知識及房地產相關知識的學習，做到全面深入的掌握本職工作的專業知識，以便結合實際更好的開展工作。

二、以實踐帶學習全方位提高自己的工作能力。加強人力資源管理、薪酬管理、各項保險福利等方面的理論政策學習，工作方法的學習，在注重學習的同時也需要抓實踐，在實踐中利用所學知識，用知識指導實踐全方位的提高自己的工作能力和工作水平，進一步提高工作效率。

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2) 建立內部 人才 引進的激勵措施。

3) 根據市場拓展責任， 2007 年 1 月編制完成人員 招聘 計劃實施，通過 招聘會 ，網上招聘，員工推薦等途徑對缺崗人員實施部分招聘。積極鼓勵員工推薦優秀 人才 進入公司，每月將各門店 / 區域向公司推薦 人才 的情況予以公布。

4) 完成 2007 年應屆生招聘工作， 6 月中旬前往**農業學校、**農業學校等**院校就關于畢業生就業協議簽署，進入公司實習安排。

5) 加強門店的招聘，及時將招聘信息反饋給予公司人力資源部存檔備案。

6) 截止 6 月份實施員工招聘計劃為： 30 人。 年度計劃： 80 人。

7) **： 10 人，**： 5 人，**， 5 人，**： 10 人。

2. 考評管理 :

1) 建立考核評議相關工作的程序，并配合實施監督、檢查、考核。

2) 加強考核評議結果的溝通， 5 月底前建立員工考核評議溝通程序。

3) 員工滿意度調查，相應措施的落實。

3. 薪酬管理

對現執行的薪酬制度的實施情況進行調查，并提出完善方案

4. 培訓管理

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人是生產力中最活躍的要素，企業的生存與發展，關鍵是人力資源的開發和利用。薪酬是給勞動者勞動的報酬，是對企業員工所付出勞動力的各種形式的支付和回報，能夠極大地影響員工行為和工作績效。薪酬管理是一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的過程。優厚的薪酬福利待遇能夠吸引杰出的人才，科學有效的薪酬管理有助于提高企業薪酬福利的競爭性，為企業的長久發展做貢獻。

一、薪酬管理理論的歷史演進

1.經濟學領域的經典工資理論。

最早出現的薪酬理論是最低工資理論，由古典政治經濟學家配第和重農學派創始人魁奈提出，認為工資有一個自然的價值水平，即最低生活資料的價值。以斯密和李嘉圖為著名代表的古典政治經濟學家們基于勞動價值論，認為工資是由勞動者及其家屬所必需的最低生活費用決定，同時受勞動力市場供求關系的影響。

2.近代薪酬決定理論。

邊際生產力工資理論：由19世紀90年代美國著名經濟學家約翰•貝茨•克拉克等人提出，認為工資取決于勞動邊際生產率。就是說，雇主雇用的最后那個工人所增加的產量的價值等于該工人的工資。只有在工人所增加的產量等于付給他的工資時，雇主才既不增加也不減少工人。均衡價格工資理論：1890年英國新古典主義經濟學家馬歇爾在其名著《經濟學原理》中以均衡價格論為基礎，在完全競爭的勞動力市場假設前提下，從勞動要素的需求與供給兩方面來說明工資水平的市場決定機制。從勞動的需求方面看，工資取決于勞動的邊際生產力；從勞動的供給方面看，工資由勞動力的生產成本和閑暇的效用決定。勞資談判工資理論：以集體談判為背景而發展，集體談判工資學說認為，由于工會的作用，工資不再由勞動力市場供求關系來確定，而是由工會組織代表勞動者和資本家通過集體交涉的方式來確定。

3.現代薪酬理論。

人力資本理論：由舒爾茨提出，認為人力資本對經濟增長起著重要作用，人力資本投資必然影響到工資收入。人力資本投資包括教育(培訓)支出、保健支出、勞動力國內流動(移居)支出等多種形式，這些投資都希望未來獲得投資報酬。只有未來得到的工資現值等于或大于現在的教育投資等支出的現值，人們才愿意投資。效率工資理論：認為工人的生產率取決于工資率，以高于勞動力市場出清水平的工資，激勵工人努力工作，提高生產率，有效勞動的單位成本反而可能下降。所以，企業降低工資，不一定會增加利潤，提高工資也不一定會減少利潤。分享經濟理論：認為政府應當在整個國民經濟中推行利潤分享制，廢除傳統的固定薪酬制度。利潤分享制是把工人的薪酬與能夠恰當反映廠商經營的指數相聯系，如與工廠利潤掛鉤。由此相繼產生了現代利潤分享理論，雇員長期激勵政策、員工持股計劃等分配制度。

二、薪酬管理對企業發展起著積極的促進作用

薪酬問題是企業員工最關心，且與其自身利益最為緊密的問題，對于提升個人地位，改善生活質量，實現個人價值等方面均起著十分重要的作用。科學的薪酬管理是增強企業凝聚力和吸引力的源泉，在當今強調“以人為本”管理理念的時代，企業越來越重視人的因素。人力資源管理中薪酬管理具有非常重要的地位，對企業的發展有著積極的促進作用。

1.科學的薪酬管理可以有效發揮激勵機制，調動員工積極性，提高勞動效率。

薪酬是企業激勵員工最直接的方式，現代薪酬理論強調薪酬的激勵杠桿作用，通過改善薪酬福利待遇，物質報酬和精神獎勵相結合，以滿足員工多層次的需求。員工在各種需求的驅動下，工作積極性會被全面調動起來，通過自身高效的勞動，有助于提高薪酬水平，并可能獲得企業認可和肯定，使他們得到成就感、滿足感。有效發揮薪酬的激勵機制，促使員工努力工作，可大幅度提高工作效率，相對可能能夠一定程度的降低企業成本，進而提高企業產品競爭力。

2.科學的薪酬管理可以吸引優秀人才，提升企業行業地位。

企業的運營和發展離不開人，人力資源是企業最重要的財富，而優秀人才更是極為稀缺的資源。合理又科學的薪酬管理使得企業在招募人才過程中具有競爭優勢，間接展現企業實力，更能吸引優秀人才。通過對優秀人才資源配置的整合，充分發揮他們的功效，為企業創造價值，提升企業行業地位和競爭力。

3.科學的薪酬管理可以減少企業人員流失，保障企業穩定發展。

企業人員流動性過大，會使得企業付出較高的隱形成本。比如，招聘新人的成本，訓練新人對企業業務熟悉的成本，新人入職培訓成本，離職員工帶來在職員工的士氣低落的成本，離職員工帶走企業內部信息到競爭對手的成本等等，非常不利于企業的穩定發展。同時，企業員工流動性大，將會一定程度的增加勞動力市場中待業或失業人員數量，可能增加社會不穩定因素，不利于社會和諧，影響企業發展宏觀環境。健全的薪酬管理制度可以促進勞動關系和諧穩定，減少人員流失，保障企業穩定發展，有助于維護社會和諧。企業通過各崗位員工的工作運行著，不同的企業有著各種不同的崗位設置。薪酬管理涉及企業所有員工的切身利益，具有普遍性。然而，針對不同崗位的薪酬福利待遇應該具有一定的特殊性，這樣才能最大限度的發揮薪酬管理對企業發展的促進作用。財務工作崗位是所有企業都必不可少的，薪酬對財務人員，尤其是基層財務人員的激勵，能夠使之充分發揮財會作用和職能，對促進企業和社會經濟發展有重要意義。

三、企業基層財務人員的薪酬福利現狀

財務工作是企業實行科學管理，監督整個企業經濟活動的重要手段；財務信息是企業制定政策和計劃的主要依據。隨著企業改革的日益深入和現代企業制度的逐步完善，財務工作在企業管理中的作用已日益顯現。財務工作的任務，已從單純的信息咨詢、監督、服務等職能進一步向預測、監測和參與企業決策職能發展。財務部門掌握著企業最全面、最核心的內部信息，財務人員通過資金運營、稅務籌劃、成本控制、內部監督等方面創造的價值不可估量。企業的財務總監、經理、高級財務管理人員的薪酬通常比較可觀，然而基層財務人員這一群體的薪酬福利待遇并未受到相應的重視，薪資水平較低。基層財務人員主要指企業中的出納和會計人員，他們的工作幾乎占據企業財務基礎管理工作的全部。比如，日常資金支付、票據審核、會計核算、財務分析、財務憑證賬簿整理存檔、資產監督管理、稅務申報等等。這些基礎管理工作看似簡單瑣碎，但若沒有嚴格把控，對內將可能會造成企業資源浪費，影響管理層的決策，阻礙企業運營發展；對外則可能帶來審計和稅務風險。因此，激勵基層財務人員更好的完成工作，對于企業的發展有著至關重要的作用。當前企業對于基層財務人員的薪酬管理仍存在以下幾個問題：

1.薪酬標準單一，薪資水平低。

傳統觀念認為，基層財務人員的工作流程職責較標準化，對應的薪酬結構也相對固定單一。在一些國有等大型企業中，通常按照崗位和職稱給基層財務人員定薪，同崗位的員工，如會計核算員，其薪酬標準基本一致，而沒有考慮不同崗位具體的工作負荷和工作難度。而在民營等中小型企業中，基層財務人員似乎沒有“講價”的余地，薪水可能是由老板“拍腦袋”決定的。基層財務人員往往被認為僅是個記賬先生或者收銀的角色，其工作不直接為企業創造價值和利益，企業容易忽視財務基礎管理工作的重要性。在考慮節約人力成本的情況下，基層財務人員的薪酬福利水平通常較低，且很少有浮動，其難以享受到企業業績提升引致的薪資水平的提高。

2.薪酬福利與工作壓力不成正比。

財務工作涉及面廣、業務量大，企業運作的各個板塊都離不開財務部門。基層財務人員在完成資金支付，會計核算，納稅申報等工作的同時，還要負責對企業所有經濟活動的風險進行監督和控制，并從財務角度對經營情況進行分析。除了完成企業內部繁多的工作任務，還要配合外部機構對企業進行監督的工作，如大型國有企業的管理機構設置較復雜，其財務人員通常要應對集團公司、股份公司、審計局等各級別的多種審查工作。中小型企業則要應對政府機關、稅務和審計等的核查，薪酬水平的制定往往只考慮了企業內部工作的任務量。當出現財務人員流失時，由于不能得到立即補充，流失人員的工作將由剩余人員分擔，工作壓力持續增加，但薪資卻沒有相應提升。另外，帶薪年假福利很難在基層財務人員身上落實，企業是持續運營的，財務工作也就連續不斷。由每月日常資金核算工作的進行，至月末結賬工作，再到結賬后一系列財務報表和分析的出具，接著更新相關臺賬或統計表信息，整理憑證裝訂等等。再加上領導安排的其他臨時工作，以及配合其他部門的工作。這樣看來，基層財務人員似乎沒有多余的時間可以休假，否則將會影響工作進度。甚至由于上級對運營管理數據的緊迫需求，常常要靠月初月末大量的加班來完成，年假對于他們來講幾乎是無法實現了。而企業對年假的規定又可能設置時限，過期作廢，這讓基層財務人員根本無法享受此福利，工作壓力不減，而薪酬福利卻不能保障，壓力和薪酬福利不成正比，容易造成員工對企業的不滿意，直至離職。

3.績效考核流于形式，與薪酬管理脫鉤。

國有等大型企業一般都是一個年度或者半年進行一次績效考核，但是由于沒有有效的考評組織，大多時候只是財務人員簡單地進行自我工作鑒定，走一下形式，在缺乏量化指標的情況下，每個人只能憑直覺、印象和簡單的成績記錄對被考評者的工作情況做出評定，很容易造成考核結果的不公正甚至失誤。同時，績效考核結果與薪酬又沒有直接掛鉤，無法達到“多勞多得”、“獎優罰劣”的作用。而中小型民營企業里除了會出現同國有企業類似的問題，甚至可能都沒有對于財務人員的績效考核管理。

四、改善企業基層財務人員薪酬福利的建議

如果沒有出納的資金支付，企業的經濟交易無法完成；如果沒有會計的審核把控，企業的經濟業務運行將會雜亂無章；如果沒有會計的基礎核算，企業無法掌控自身的成本費用開支，更難以獲取經營的盈虧狀況，也就無法做出針對企業健康運營的正確決策。企業基層財務人員薪酬福利的改善有助于減少其的流失，降低人員流動性，對企業的穩步持久發展有重要意義。

1.調整薪酬結構，使基層財務人員的薪酬福利有所“浮動”。

薪酬結構可由基本工資、職稱技能補貼和績效獎金組成。前兩項為固定薪酬，績效獎金為浮動薪酬。基本工資根據不同崗位職責及工作量的大小設置不同等級；職稱技能補貼則由員工所考評的職稱等其他技能為依據，分別設置補貼額。一方面可以激勵基層財務人員不斷的學習進取，提高專業素質，另一方面也是對職稱技能較高者人力資本投資的回報。績效獎金則可以針對不同崗位制定不同的業績要求，如獎金與融資額或融資比例、節稅額、會計核算的準確率和及時性等指標掛鉤。甚至可以設定專項獎勵，對在投融資決策、成本控制、預算管理、稅務籌劃、內控監測等領域做出突出貢獻的員工給予嘉獎。另外，績效獎金中應包含一定比例的企業銷售業績或盈利的提成獎勵，因為企業業績的提升，必然要增加基層財務人員的工作量，只給銷售員以傭金或提成激勵，難免會導致基層財務人員心里不平衡而失去工作熱情。完善的薪酬結構，既能極大地調動財務人員的工作積極性，間接為企業創造價值，又能促進整個財務團隊業務能力的提升。結合企業的實際情況，參考員工具體需求，可以設立彈性的福利制度，讓員工自主選擇適合自己的福利方案。如果員工在特定的工作時間和薪酬范圍內，可以自己靈活得搭配組合福利項，那么在不同的時期，其當前最迫切的需求將能夠得到滿足，員工對企業的滿意度將大幅增加。比如，目前絕大多數財務工作已高度電子信息化，使得移動辦公成為可能，企業可設定部分在家辦公日的福利，只要員工能夠完成自己的工作任務即可。剛參加工作的員工對培訓和進修方面較為關注，企業可以給予他們報銷報考職稱專業考試費用的福利；年紀大的員工對醫療保險等方面比較關注，可以考慮增加他們這方面的福利，同時減少培訓或其他福利，以實現福利水平的總體提升及平衡。

2.減輕財務工作壓力，使財務管理人性化。

梳理各基層財務崗位工作內容，將其面臨的企業內外的工作狀況考慮周全，合理分工，避免各崗位工作負荷偏差過大，有失公平。改進工作方法，大力推行財務工作的信息化建設，將原本要花費大量人力物力完成的業務，通過信息化的手段加以簡化，用計算機運轉代替人工運轉，并能夠通過信息化平臺共享工作成果，以提高工作效率，減輕壓力。堅持“以人為本”的管理理念，財務管理也需要增添人性化色彩。如企業根據法定節假日的情況適當順延關賬和報表出具的時間，不僅能夠減少基層財務人員在假期內加班加點，而且可降低企業加班費和辦公用電等費用的支出。針對財務工作的特殊性，依企業實際業務需求，保留基層財務人員的帶薪年假不被無情作廢。讓員工感受到企業的特別關懷，增強對企業的歸屬感，激勵其做好企業基礎財務管理工作。

3.完善財務人員績效考核機制，使其發揮應有的作用。

首先，要加強基層財務崗位分析，制定崗位職責說明書，使得員工都能明確各自工作范圍，權責分明。其次，完善財務考核指標的設計，根據崗位職責說明書，編制關鍵工作任務明細表，制定與之相關的量化和非量化的考核指標，以及考核數據來源和評分標準。對于不同質和量的工作崗位設置不同的權重，使承擔任務重的崗位能更多的享受績效考核帶來的薪酬福利改善，增強考核的實際操作性。再次，加強日常溝通及考核結果的面談反饋。如每周例會制度，每位財務人員在周例會上匯報本周完成工作情況及下周工作計劃，使部門領導及各財務人員都能較清楚地了解到其他人員的工作情況，為考核提供參照。另外，需及時進行考核結果的反饋面談，可讓員工核對考評結論，了解上級對自己工作的評判，并為其指明努力方向，增強上下級之間的信任度。最后，落實績效考核結果的運用，考核者和被考核者雙方要共同研究考核結果，針對績效結果中的不足，查找原因，并在分析原因的同時，制定績效改進目標和個人發展計劃。考核結果要作為薪酬調整，崗位晉升等方面的主要參考依據。

五、結語

基層財務人員是企業員工的重要組成部分，在企業日常經營活動中扮演著重要角色。他們從資金支付、成本費用管控、資產監督管理、會計核算、稅務籌劃等方面，間接為企業的發展創造價值。如果忽視了他們的利益，導致這個群體享受不到企業發展所帶來的好處，那么企業很可能會孕育財務人事危機，可能無法持續穩定地經營。關注企業基層財務人員的薪酬福利狀況，建立適應這一群體的薪酬管理體系，改善基層財務人員福利狀況，激勵其提高財務管理水平，促進企業可持續性發展。

參考文獻：

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[5]趙曉麗.企業財務人員績效考核存在的問題及對策[J].經營管理者，2013，（6）：186.

篇（10）

按照經典的營銷理論，通常電子商務企業也可以套用典型的三種差異化戰略：首先是廉價型競爭策略，通過較低的價格吸引潛在顧客購買商品；其次是優質型競爭策略，通過提供優質的產品和服務吸引較高端客戶群消費；第三是創新競爭策略，推出市場上所沒有的創新型的服務、產品等體驗來吸引客戶。三種差異化戰略，對薪酬績效的管理提出了不同的側重和要求。

一、W電商公司的競爭策略

在目前激烈競爭的電子商務環境下中，W電商公司提出了一個明確的市場定位：“食品網購專家”，這一定位的內涵是：“專業、權威、快捷、放心”。通過此定位，我們能看出W電商公司主要是以產品和服務的高品質贏得消費者的喜愛，走的是優質型的差異化競爭策略。

二、差異化經營對人力資源工作的要求

在差異化競爭策略下，人力資源戰略如何有效地配合協同，甚至從人力資源的角度形成企業的競爭優勢，對我們當前的人力資源工作提出了挑戰。

在優質型的差異化競爭策略下，企業立足于銷售高品質的產品，提供其他電商企業所不能提供的優質服務。要做到這一點，快速發展的電商企業應注重管理規范化、流程再造、組織內部的協調等。同時，要求企業員工做到以下幾點：把企業的目標轉化為自身的目標，以客戶為導向，精益求精等。

這些對人力資源工作的要求是：在企業文化上，要打造和諧共贏的企業文化和氛圍，給員工歸屬感；招聘上注重內部招聘；注重培訓和學習型組織的打造；薪酬激勵以績效為導向，關注內部公平性；績效管理要以客戶為導向、體現差異化。

三、差異化對薪酬管理工作的要求、現行做法及后續改進

（一）差異化對薪酬管理工作的要求

在薪酬管理上，優質差異化經營的價值分配強調的是績效導向、對內公平。具體如下：

在薪酬策略上，可以采用追隨型策略；

相對更注重薪酬的對內公平性，避免薪酬的不和諧因素；

在薪酬理念上，注重薪酬的績效導向；

采用寬帶薪酬，為有能力高績效的員工確定薪酬“晉升”通道；

可采用多樣化的薪酬福利體系，通過長期激勵、福利等留人。

（二）W電商公司及其他電商公司在薪酬管理上的現行做法

W電商公司已經運營了幾年時間，在薪酬上已經有了一整套薪酬體系和薪酬制度。如：搭建了以3P1M理念為核心的崗位評價體系；采取寬帶薪酬；兼顧了內外公平性；為不同崗位員工設計不同的固浮比；注重績效導向薪酬等等。

但還有一些問題及不少改進空間：電商行業發展較快，薪酬數據與市場值對標不及時；薪酬的績效導向仍不夠明顯；在薪酬體系上，缺少電商行業普遍施行的長期激勵機制；福利體系不夠完善；物流薪酬體系有待完善等等。

這些問題的存在在一定程度上造成企業對員工的吸引力和向心力不足，不利于穩定流暢的內部管理，有悖于優質差異化戰略的管理內涵。

那么，讓我們來看看其他電商企業有哪些值得借鑒的做法：

1、1號店：客戶體驗與薪酬直接掛鉤：“為了讓企業的每個員工都意識到他們做的所有事情都直接地影響到顧客體驗，1號店把顧客體驗指標和薪資掛鉤，從而把“顧客體驗”具體化、可視化。把所有員工的薪資提升、獎金都和顧客體驗指標KPI掛鉤起來。”

2、卓越亞馬遜―長期激勵：“亞馬遜全球奉行“全員持股”的文化，無論是新老員工，每一位4級及以上的員工可享有限制性股票計劃，大約90%以上的員工都直接持有亞馬遜企業的股票。”[1號店和卓越亞馬遜的薪酬做法來自于網絡。]

（三）改進建議

基于差異化經營戰略對薪酬管理的要求，W電商公司的薪酬管理應在以下方面做改進：

1、全面構建和完善薪酬福利體系，包括以3P1M理念為核心的崗位評價體系，倉儲配送人員的計件薪酬體系，引入長期激勵機制、搭建福利體系等；

2、在薪酬結構上，根據崗位性質差異及同行做法，設計不同的薪酬結構。如，加大營銷相關部門的浮動薪酬比例，所有員工的年終獎金都與企業整體績效掛鉤等等；

3、注重戰略導向、績效導向，把公司戰略目標內化為員工的行動目標，并緊密與員工薪酬掛鉤。如倉儲基層員工進一步采取計件工資制，配送員的薪酬與客戶服務質量掛鉤等；

4、引入長期激勵機制，對中層管理以上人員、關鍵核心員工及優秀基層員工給予不同比例的股票期權，并把工作績效作為期權實現的條件，以達到激勵和保留優秀員工的目的；

5、建立系統的福利體系，設計多樣化的福利項目，員工可以在固定的額度內自主選擇組合。從福利的角度增強對員工的吸引力，增強內部認同和團隊凝聚力；

6、注重物質激勵外的精神激勵，如優秀員工、先進班組評比等。

四、對績效管理工作的要求、現行做法及后續改進

（一）差異化對績效管理工作的要求

優質差異化經營下的績效管理強調的是：

1、建立全方位、透明化的、有差異性的績效管理體系；

2、注重戰略導向，使個人的努力目標與企業的目標保持一致；

3、強調客戶導向，在任務分解及指標設置上，注重客戶滿意度指標；

4、要注意個人績效和團體績效的結合；

5、不僅關注企業經營業績，也關注員工績效能力的提升。

（二）W電商公司及其他電商公司在薪酬管理上的現行做法

W電商公司已經在全司范圍內全面推行績效管理。如有一套從管理者到基層操作人員的績效評價和管理體系；把企業的目標層層分解到員工；同時設置過程和結果指標；個人績效與部門績效及企業績效掛鉤；以員工業績為核心，同時關注員工的能力和態度指標等。

但也有不足：企業目標分解至基層員工的過程中，有失偏頗或宣貫不到位，員工對指標不理解；未能很好的灌輸客戶滿意度指標；對員工績效能力的提升關注不足；在整個績效管理體系中，仍比較注重評價，而對績效溝通、反饋和改進機制的管理不足。

讓我們看看其他電商企業的做法：

1號店―關注客戶體驗指標。“1號店一直把顧客體驗這個指標，和每一個員工、每一個崗位掛鉤起來。1號店將每一個崗位都全盤量化，盡其所能的力行顧客體驗理念，讓每一個消費者都能足不出戶，輕松購物。”[ 1號店關注客戶體驗指標的信息來源自網絡]

（三）改進建議

基于差異化經營戰略對績效管理的要求，個人認為應該在以下方面做出改進：

1、在進行績效分解時，堅持戰略導向，并要求每個部門負責人把企業戰略宣貫到位，使每一個員工都能明確企業的差異化經營戰略和目標；

2、在績效指標的設置上，著重關注客戶滿意度指標。如可以從客服中心了解客服的需求，進行分類，并把集中度高、影響重大的訴求轉化為量化指標對相應部門和崗位進行考核；

3、關注團隊績效，對管理者，要從平衡計分卡的四個維度綜合去考量，而不僅僅關注財務指標；對基層員工，則可以在年度指標中設置一部分的部門整體績效指標等等；

4、下達績效指標后，要求部門負責人必須與員工進行溝通，指導員工如何達成目標，應該做什么樣的工作計劃，過程中會遇到的困難，企業和部門會提供什么資源和協助等等；

5、在績效考核的整體環節中，關注績效反饋和溝通，如：要求所有負責人都必須及時對員工進行正式和非正式的績效面談，并留下書面的面談記錄，簽字后由人力資源部留存；

6、最后，要關注績效優劣的原因，并提出改進計劃，以促進績效的持續改善。

綜上，在競爭激烈的電子商務行業，只有差異化競爭才能生存，而差異化競爭戰略對人力資源管理提出了較高要求，尤其是薪酬和激勵。在薪酬管理上，必須緊盯市場，做好薪酬的市場定位，注重薪酬的高績效導向，同時通過長期激勵、福利和員工關懷等手段留住員工。在績效管理上，要注重績效體系的建設，從績效指標的分解到最終的反饋改進形成一個管理的閉環，要關注客戶指標、關注團隊指標，最終達到企業發展和個人成長的雙贏。

篇（11）

在建立現代煤炭企業制度中，如何把人力資源管理與開發工作放在企業管理的重要位置，對加快將國有大中型煤炭企業做大做強，有著特殊的作用。在未來發展中，這是一個機遇與挑戰并存的時代，“優勝劣汰，適者生存”必將成為我國煤炭行業發展的主旋律，而競爭的焦點則集中于“人”，對于當前煤炭企業來說“人”是發展之源，制勝之本。

任何一個組織機構的存在，都有它的目標，組織的目標是通過組織的各種活動來實現的，企業作為一個經濟組織，要實現自己的戰略目標，就必須保證組織機構的正常有效運轉。而組織機構制定和實施企業人力資源規劃，則是實現企業發展戰略目標的重要工具。新形勢下煤炭企業人力資源管理必須抓住機遇，加快人力資源體制改革，以科學編制企業人員計劃為前提，突出績效考核體系為基礎，建立健全員工培訓機制為重點，體現價值創造、改革薪酬體系。

一、科學編制企業員工計劃用好人才

按照精簡、高效、合理的原則，以規模、產量、效率為前提，搞好企業的編制及員工需求計劃，實行以效率定編制，以編制定崗位，以崗位定人員，做到一職多能，職能交叉，競爭上崗的配制機制。

目前，要繼續煤炭企業人事制度改革，優化人才結構，實行人才培養工程，必須緊緊抓住培訓、吸引和用好人才的三個環節。堅持人力資源開發直接為企業服務的新理念，改變過去把人才視為企業財產，重擁有而不重開發利用的做法。人力資源部門要根據煤炭人力資源開發利用的特點，充分考慮到智能專業、年齡、愛好合理配置人才，使之達到最佳組合狀態。要根據能位對應原理，按照由低到高的層次性配置模式，合理引進思想品質好、政治素質高、業務技能精的人才，包括大、中專畢業生和高素質的技術工人，并建立完善的企業內部人才流動機制，樹立進取、創新、向上的良好氛圍，對企業人才用其所長，避其所短，人盡其才，充分發揮管理（專業技術）人才和技術工人的專長。

二、突出績效考核體系注重實績

績效考核是用系統的方法、原理、評定、衡量員工的工作、行為和效率，是選人、用人和勞動報酬分配的基礎，是實現公開、公正、公平原則的基礎條件。很多煤炭企業對員工的績效考核，雖然進行了多次改革，但仍不系統、科學。從目前看，還不能完全客觀地反映員工的工作實績，為此，人力資源部門還必須對績效考核體系全面改進，真正使績效考核達到改善員工的工作表現，提高員工的滿意度和實現未來成就感的目的，還必須從以下幾個方面抓起：

第一，強化考核基礎工作，找準考核要素，突出考核重點。一是根據各類人員不同的崗位特點、編寫職位（崗位）職責和工作要素，明確工作要求，確定考核要點。二是以崗位工作計劃為重點，突出價值創造和崗位貢獻，突出以效益為中心的管理理念和企業文化。

第二，建立科學的評價標準和指標體系，合理確定崗位創新在評價指標體系中的比重。

第三，采用科學的評價方式，先進的考評手段，將崗位述職、員工評議同上級評價及人事部門考核結合起來，運用電子化手段，建立數學模型，進行量化分析，得出科學合理的評價結果。

三、建立建全培訓機制，提高員工素質

加強員工培訓，是開發人力資源的基本途徑，“培訓是回報企業最持久的特殊投資”。根據企業對人才的需求計劃，有針對性地建立全面的培訓機制，通過實施人才強企戰略，加強員工培訓、引進、吸引、留住人才，才能將企業做大做強。

第一，企業員工培訓必須搞好長期規劃與短期培訓工作安排，在事前要設置培訓目標，統一安排，采用分級培訓。事后要統一考核，效果評估，做到培訓與使用相結合。