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一、薪酬體系制定的基本原則

企業(yè)的薪酬體系需要按照科學(xué)的程序進行設(shè)計，科學(xué)的薪酬設(shè)計體系是保證薪酬公平性的基礎(chǔ)。薪酬體系設(shè)計的科學(xué)性主要體現(xiàn)在薪酬體系設(shè)計與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合上，這樣可以使收入分配向?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展做出突出貢獻的員工傾斜，以達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

企業(yè)組織在設(shè)計薪酬體系時,一定要注意以下三點:

一是薪酬體系要以明確一致的原則作指導(dǎo),并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范作依據(jù)；

二是薪酬體系的制定要有民主性、參與性和透明性；

三是管理者要為員工創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件,并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機會均等上來。

另外，企業(yè)在制定薪酬體系的時候，通常存在以職位、能力或技能中的一項作為主要依據(jù)的現(xiàn)象。應(yīng)該根據(jù)員工的工作性質(zhì)來確定其薪酬設(shè)定的基本標(biāo)準(zhǔn)。對于生產(chǎn)、管理以及事務(wù)類員工的薪酬可以主要依據(jù)職位來制定；對于專業(yè)技術(shù)或研發(fā)類員工的薪酬依據(jù)員工的技能水平制定；而對企業(yè)的市場營銷人員則依據(jù)員工開拓市場的能力來制定薪酬。

二、薪酬管理內(nèi)容

第一，確定薪酬管理目標(biāo)。

根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，薪酬管理目標(biāo)具體地講包括以下三個方面:①建立穩(wěn)定的員工隊伍，吸引高素質(zhì)的人才；②激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效；③努力實現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)。

第二，選擇薪酬政策。

薪酬政策，就是企業(yè)管理者對企業(yè)薪酬管理運行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇與組合，是企業(yè)在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面：①企業(yè)薪酬成本投入政策；②根據(jù)企業(yè)的自身情況選擇企業(yè)合理的工資制度；③確定企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)以及工資水平。

第三，制定薪酬計劃。

薪酬計劃，就是企業(yè)預(yù)計要實施的員工薪酬支付水平、支付結(jié)構(gòu)及薪酬管理重點等內(nèi)容，是企業(yè)薪酬政策的具體化。企業(yè)在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則：①與企業(yè)目標(biāo)管理相協(xié)調(diào)的原則；②以增強企業(yè)競爭力為原則。第四，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。

薪酬結(jié)構(gòu)，就是企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成。薪酬結(jié)構(gòu)具體的講包括以下三個方面的內(nèi)容:①企業(yè)工資成本在不同員工之間的分配；②職務(wù)和崗位工資率的確定；③員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調(diào)整等。對薪酬結(jié)構(gòu)的確定和調(diào)整要堅持給予員工最大激勵的原則。

三、目前企業(yè)核心員工薪酬激勵現(xiàn)狀和問題

企業(yè)長足發(fā)展依靠的就是核心員工，對于核心員工的合理需求企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量滿足。但是通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，核心員工的流動率是相當(dāng)高的，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)與企業(yè)的薪酬激勵機制不合理是息息相關(guān)的。目前企業(yè)核心員工薪酬激勵現(xiàn)狀不容樂觀，問題層出不窮。

1、薪酬文化缺失、錯誤觀念橫行。現(xiàn)在的企業(yè)還沒有把薪酬當(dāng)作是一種文化來對待，即使有較少的企業(yè)意識到了薪酬文化的重要性，也只不過是在建設(shè)的初期。 “薪酬即工資”的觀念仍舊存在于很多人的大腦當(dāng)中，這種錯誤的觀念使得企業(yè)的管理者認(rèn)為付出多少勞動就應(yīng)該得到多少報酬，根本不顧及對員工的激勵。

2、薪酬結(jié)構(gòu)缺少激勵要素。大公司的薪酬結(jié)構(gòu)包括了基本工資、績效工資、福利、津貼和獎金等，在這樣的薪酬結(jié)構(gòu)中，固定薪酬占的比重較高，這與員工對企業(yè)所做的貢獻沒有特別大的聯(lián)系；浮動薪酬的比例又較小，它與員工的績效是直接相連的。所以現(xiàn)在企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)無疑會挫敗核心員工的工作積極性，影響核心員工價值的發(fā)揮。

3、缺乏長效激勵。核心員工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能顯示出來，由于企業(yè)缺乏長效激勵措施，導(dǎo)致了核心員工也只是注重眼前的利益，置企業(yè)長期發(fā)展于不顧。現(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵主要是依靠獎金和績效工資，較少使用資本要素、管理要素和技術(shù)要素等要素參與分配的方式。

4、績效考核不完善。薪酬激勵的基礎(chǔ)應(yīng)當(dāng)是績效考核，并根據(jù)考核結(jié)果進行薪酬分配。現(xiàn)在的管理者對績效管理理念認(rèn)識不夠，沒有制定切實可行的績效考核體系并積極實施。企業(yè)中的核心員工不僅包括銷售人員，還包括了高層管理者和高級技術(shù)人員等，這些人員的績效應(yīng)當(dāng)如何來考核才能體現(xiàn)其價值，體現(xiàn)公平性原則，企業(yè)卻考慮得很少。

5、忽視精神激勵。核心員工是企業(yè)的高薪人群，物質(zhì)激勵的效果已經(jīng)明顯下降，他們希望有更好的精神生活，這時候企業(yè)往往不能兼顧。管理者不能片面地理解薪酬的價值，其實它是一種強有力的精神激勵，其中涵蓋了職業(yè)規(guī)劃、未來的發(fā)展空間以及學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機會等等，將其好好利用，會收到雙方面激勵的效果。

這些問題的出現(xiàn)最主要的原因是錯誤的薪酬觀念的導(dǎo)向性。過去，管理者為激勵工作優(yōu)秀的員工而給予更多的晉升機會，而不管他的能力是否與崗位相匹配。這樣的激勵措施帶給核心員工一種信號――要想獲得更多的薪金報酬，唯有不斷地“往上爬”，而不管實際的績效，薪酬的激勵效果蕩然無存，而且給其他員工一種不平等的感覺。績效薪酬的分配過多地考慮年資和等級，這樣的做法肯定會打擊新員工的工作熱情，影響他們的工作效率。

四、企業(yè)核心員工薪酬激勵機制改善

企業(yè)核心員工的重要性已經(jīng)不言而喻，對他們的激勵影響著企業(yè)未來的發(fā)展，他們掌握著企業(yè)的關(guān)鍵技能，創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤，是企業(yè)不可或缺的人才，所以企業(yè)越來越重視他們的需求。

1、樹立正確的薪酬價值觀。企業(yè)文化是企業(yè)價值觀的重要體現(xiàn)，良好的企業(yè)文化為薪酬的合理運行提供了環(huán)境支持，建立一種以績效為導(dǎo)向的文化氛圍，使員工樹立一種與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一致的薪酬價值觀，只有這樣薪酬的激勵作用才會發(fā)揮效力。

2、采用動態(tài)的薪酬結(jié)構(gòu)。動態(tài)薪酬的實質(zhì)就是使員工的報酬與其貢獻率成正比，削減固定部分的比重，加大動態(tài)部分的報酬。這種動態(tài)薪酬是建立在完善的績效考核體系之上的，合理有效的績效可以為薪酬動態(tài)部分的確定提供有力的依據(jù)，而同級崗位之間則可以采用無等級的考核方法。

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一、薪酬管理的目的

薪酬的含義可以分為狹義和廣義，其中狹義薪酬指經(jīng)濟部分，比如員工拿到的工資、福利、獎金等；廣義薪酬既包括經(jīng)濟因素，也包括非經(jīng)濟報酬，即通過工作獲得內(nèi)在滿意度。而薪酬管理就是企業(yè)對創(chuàng)造價值進行分配的過程。薪酬管理不是獨立運行的，需要與人力資源管理系統(tǒng)等其他功能模塊緊密關(guān)聯(lián)，是一個系統(tǒng)化的概念。其目的在于：（1）通過將員工和公司的利益一致起來，使員工和公司的目標(biāo)統(tǒng)一，促使員工關(guān)注企業(yè)的未來；（2）將薪酬作為一種杠桿，激勵員工實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)；（3）通過對員工的公正匯報，提高員工滿意度；（4）通過薪酬牽引機制，塑造能力和業(yè)績導(dǎo)向型企業(yè)文化。企業(yè)價值鏈包括企業(yè)價值創(chuàng)造，價值評價和價值分配，因此薪酬管理體系是企業(yè)價值鏈中重要的一環(huán)。

二、薪酬管理體系的設(shè)計難點

1.員工對薪酬的極大關(guān)注和挑剔

企業(yè)的持久發(fā)展策略包括質(zhì)量銷售和售后服務(wù)等，這離不開員工共同的努力，只有員工把企業(yè)當(dāng)做自己的事業(yè)去經(jīng)營才能讓企業(yè)發(fā)展的更快更好。其中薪酬是員工賴以生存的基礎(chǔ)，因此員工會特別關(guān)心薪酬水平，一些員工還認(rèn)為薪酬代表老板對自身價值的衡量，員工對薪酬的關(guān)注度越高，越難以處理。同時，員工傾向于夸大自己的貢獻和價值，貶低他人的價值，因此要設(shè)計一套全體員工覺得公平的薪酬體系，難度極大。

2.不同的企業(yè)對薪酬提出不同的要求

當(dāng)前的市場經(jīng)濟背景下，企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計過程中一個十分嚴(yán)重的問題就是企業(yè)人力資源管理人員本身的綜合能力素養(yǎng)水平不高，對計算機技術(shù)、多媒體技術(shù)的使用水平不高，對企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r不夠了解，使企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計不夠完善。而薪酬管理體系的設(shè)計沒有放之四海而皆準(zhǔn)的模式，需要根據(jù)行業(yè)、公司的特點，公司不同的成長階段，甚至員工的心態(tài)，接受度等多種因素綜合考慮。因此，薪酬是動態(tài)調(diào)整的難題。

3.傳統(tǒng)體系設(shè)計效率低

當(dāng)前，很多企業(yè)的薪酬管理體系設(shè)計理念還比較陳舊，依舊以傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制為管理原則，導(dǎo)致（1）企業(yè)只能提供薪酬，卻不能起到激勵的作用；（2）不強調(diào)團隊合作；（3）不支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；（4）缺乏彈性，不能反映經(jīng)營成果；（5）缺乏以理論為支撐的系統(tǒng)性科學(xué)設(shè)計和個性化設(shè)計。這些問題導(dǎo)致企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計效率不高，甚至造成企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展出現(xiàn)倒退的現(xiàn)象。

三、企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計的原則

1.保證員工的滿意度

薪酬管理體系設(shè)計重要的出發(fā)點是保證員工的滿意度。企業(yè)的發(fā)展是給顧客提供好的產(chǎn)品和服務(wù)，這需要員工很好的工作，也就是員工要有滿意度。這來自于多個方面：工作的挑戰(zhàn)性和征服感，員工可以從工作本身獲得趣味；工作的趣味性，員工可以從工作中獲得意義和成就感，獲得能力的提升；稱職的領(lǐng)導(dǎo)與和諧的人際關(guān)系等。在薪酬管理體系設(shè)計中，首先保證薪酬至少應(yīng)該能夠支付員工的日常開支，薪酬制度應(yīng)該公平合理，能代表企業(yè)對員工能力和績效的認(rèn)同；其次員工有權(quán)利分享企業(yè)贏利，進而激勵員工的創(chuàng)造力；最后確保薪酬的配套應(yīng)該適合員工的需要，比如福利與需要相匹配。

2.薪酬設(shè)計不過于繁瑣

企業(yè)薪酬管理常見的誤區(qū)是，為了顯示薪酬設(shè)計更加合理，更加能夠反映員工的工作業(yè)績，將薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬體系定的非常復(fù)雜和繁瑣，但是過于復(fù)雜的薪酬管理與過于簡單的薪酬管理一樣會降低薪酬的機理作用。因此，薪酬設(shè)計復(fù)雜至少確保為員工可以理解，同時能夠促進員工積極性，提高績效，將薪酬整合于戰(zhàn)略的落地過程，上接企業(yè)需求，下接員工訴求。

3.薪酬設(shè)計技術(shù)精良

人力資源作為薪酬體系設(shè)計和維護的責(zé)任人，要牽頭負(fù)責(zé)設(shè)計精良的薪酬體系，這是薪酬管理的基礎(chǔ)，能為各級管理者的薪酬管理提供一個良好的平臺。薪酬體系不僅需要考慮薪酬本身的激勵性，還必須從戰(zhàn)略出發(fā)，需要與其他體系，如組織管理體系、績效管理體系等有機結(jié)合起來。從公司的角度看公司薪酬設(shè)計要實現(xiàn)的三個目的：提升業(yè)績；減少內(nèi)部矛盾；優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。從員工角度來說：公司薪酬設(shè)計能夠考慮員工的能力、貢獻和訴求，能夠充分體現(xiàn)員工的價值。

四、企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計構(gòu)建的策略

影響薪酬設(shè)計的外在因素有競爭性質(zhì)，勞動力市場的價格水平，國家法規(guī)；內(nèi)在因素包括企業(yè)的戰(zhàn)略與策略，高層管理者的管理觀念，工作的類別，投入產(chǎn)出的比率關(guān)系，企業(yè)支付能力等。要設(shè)計一套綜合的薪酬體系，要全面考慮勞動力市場，職位等級，員工能力及業(yè)績等諸多企業(yè)特點。

1.薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查是從勞動力市場獲取薪酬信息，渠道包括企業(yè)之間的相互調(diào)查，委托專業(yè)機構(gòu)進行調(diào)查，以及從公開的信息中了解。目的是明確工資在市場的位置，以及競爭力，成本支出等。如果企業(yè)工資水平高于勞動力市場平均工資水平，就說明存在薪酬外部不公平現(xiàn)象，成本過高；如果企業(yè)工資低于勞動力市場平均工資水平，就會造成員工流失。

2.內(nèi)部職位評價

職位評價解決的是企業(yè)內(nèi)部公平問題，通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部職位與職位之間的相對價值，為企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平提供調(diào)節(jié)的依據(jù)。通過對職位評價的結(jié)果對內(nèi)部職位相對重要性進行排序，是達(dá)到內(nèi)部外部公平的重要基礎(chǔ)。職位評級評估的是職位的重要性以及職位對于企業(yè)的價值，而不是個人的表現(xiàn)和能力一定要系統(tǒng)、客觀的進行職位評價。其作用是在企業(yè)內(nèi)部建立的連續(xù)性的等級，可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率發(fā)展，并且，職位評價為薪酬體系的建立提供參考依據(jù)，覺得職位在薪資等級中的位置，以此作為薪資發(fā)放的依據(jù)，讓員工尤其是各級管理者積極參與到職位評價工作中，容易讓員工對職位評價的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同。

3.繪制薪資曲線

薪酬曲線是各職位的市場和內(nèi)部崗位等級之間的關(guān)系曲線，根據(jù)薪酬設(shè)計原則，考慮到不同類型崗位的特點，形成市場薪資曲線，為不同類型的崗位設(shè)計不同的薪酬激勵模式，建立企業(yè)的分層分類薪酬體系。同時在市場薪資曲線基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的薪資政策和薪資定位，形成薪資政策曲線，表現(xiàn)在自己公司中崗位與薪酬的關(guān)系。

4.制定職位等級表

職位等級表作為薪酬公平的基礎(chǔ)，制定時首先確定職位評價的工具，選取參與職位評價的人員；其次選取參與評價的標(biāo)桿職位，進行正式的測評，對測評結(jié)果進行統(tǒng)計與修正，以企業(yè)評價的排序為主要依據(jù)得出標(biāo)桿職位等級表；對于沒有參與評價的職位，采取比較插孔入位方法，放入合適位置。最后形成職位等級表，能讓員工明確區(qū)分出職位等級，作為代替簡單的行政級別，同時對任職者和職位進行比較，讓員工充分了解自己所處的位置，確定職位的相對價值，幫助員工更好的規(guī)劃提升路徑。

5.轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計觀念

傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬管理體系包括計件工資制度；計時工資制度；職位工資制度和技能工資制度。在新的時代背景下，加強企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計模式創(chuàng)新，以綜合性薪酬設(shè)計制度來考慮，需要對傳統(tǒng)的管理理念進行改革，傾向于把多種制度結(jié)合起來，全面控制薪酬管理體系設(shè)計；統(tǒng)一傳統(tǒng)的薪酬制度，使薪酬管理體系設(shè)計中的各種信息都可以得到交換和利用，實現(xiàn)資源共享，最終促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。另外，在企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計過程中，還應(yīng)該設(shè)計獎金、長期激勵等方案，對員工的薪酬待遇進行科學(xué)合理的管理，不斷完善薪酬體系，提高員工的積極性。

五、結(jié)束語

現(xiàn)代企業(yè)的競爭，人才的競爭日趨激烈，在激烈的競爭中如何吸引人才，如何留住人才是企業(yè)面臨的重要問題。近年來，隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，落后的薪酬體系已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的桎梏，加強企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計成為當(dāng)前企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展過程中的一個重要方面。在企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計過程中還存在一些問題，如現(xiàn)有的制度嚴(yán)重滯后，管理模式不夠先進等，這些都會導(dǎo)致企業(yè)薪酬管理的開展受到一定阻礙，同時員工積極性降低、缺乏公平感，整體工資水平偏低是企業(yè)面臨的主要問題，不合理的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬浮動比例和調(diào)整時間，造成了薪酬的激勵作用不強，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。因此根據(jù)提高薪酬的目標(biāo)、原則和思路，對薪酬待遇體系進行重新設(shè)計，對薪酬待遇的核算方式進行一次深入改革。通過具體的崗位分析、崗位評價和薪酬的內(nèi)、外部調(diào)查后，不斷結(jié)合全新的經(jīng)濟形勢，采取正確的策略對企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計，為員工提供更好的福利待遇，促進企業(yè)經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

[1]張英宣，王家剛.戰(zhàn)略性薪酬管理體系設(shè)計探討[J].商場現(xiàn)代化，2006，（25）：236-237.

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一、基于績效的薪酬管理體系概論

在研究基于績效的薪酬管理體系之前，我們有必要明確什么是薪酬管理。管理學(xué)上將薪酬管理定義為組織的管理者對員工的薪酬的制定和調(diào)整的過程中，在這個過程中管理者對員工績效的形式、構(gòu)成結(jié)構(gòu)、等級、水平以及標(biāo)準(zhǔn)進行明確的規(guī)定。薪酬管理最終的目的是激勵企業(yè)的員工，使其積極的投入到企業(yè)的生產(chǎn)和運營中去，良好的薪酬管理體系應(yīng)該能夠吸引員工留在企業(yè)貢獻自己的才能，使得員工的工作方向和工作態(tài)度符合組織的期望和要求。薪酬管理是人力資源管理體系的一個重要內(nèi)容，影響著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)和員工的長遠(yuǎn)職業(yè)規(guī)劃。

接下來筆者對基于績效的薪酬管理體系進行研究和探討。基于績效的薪酬管理體系可以從其名稱中推測其含義，它是指在薪酬管理中以員工實際取得的勞動成果或者工作績效作為確定其薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一種薪酬管理方式。在形式上可以通過計件工資、獎金、提成和定額工資等多種方式表現(xiàn)。定額工資以員工確定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)是員工完成與勞動直接相關(guān)或者間接相關(guān)的定額的多少，定額工資規(guī)定了員工應(yīng)該完成的工作量的多少，在實際工作中可以以產(chǎn)量衡量定額也可以以工時衡量定額，定額工資的形式應(yīng)用范圍比較寬泛，幾乎所有的行業(yè)和工種都可以通過設(shè)置定額的方式來進行薪酬管理；提成是指管理者和領(lǐng)導(dǎo)者按照營業(yè)額、銷售額或者凈利潤的一定百分比對員工進行工資分配，提成也被稱作分成工資，企業(yè)或者組織可以按照全部的營業(yè)額或者凈利潤提成，也可以按照超過一定基礎(chǔ)的營業(yè)額或者凈利潤提成；獎金是指員工在完成企業(yè)要求的基本工作的基礎(chǔ)上，對員工的超額勞動或者超額貢獻進行報酬支付的一種薪酬管理方式，舉例來說，目前很多企業(yè)習(xí)慣用股份支付或者認(rèn)沽權(quán)證的方式獎勵員工長期為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不利工作，一般來說，企業(yè)會承諾以一個低于股票市價的價格將股票賣給企業(yè)的員工，而員工必須工作滿一定期限后才能獲得低價購買股票的資格，員工持股之后，自然希望自身所持的股票能夠不斷增值，這時候他們也就更加關(guān)心企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，也就更愿意努力工作、完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。

以上筆者討論了基于績效的薪酬管理的基本內(nèi)容，一個企業(yè)或者組織想要在內(nèi)部建立良性、有效的競爭機制，就要建立科學(xué)、合理的薪酬管理體系，使得員工的薪酬和企業(yè)取得的經(jīng)濟效益緊密相連，如此一來員工才會發(fā)揮自己最大的潛能和最大的努力去完成工作，在滿足自身物質(zhì)追求和精神滿足的同時實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和進步。

二、建立基于績效的薪酬管理體系

首先，企業(yè)建立的基于績效的薪酬管理體系應(yīng)該公正、公平，且能夠激發(fā)員工的競爭意識。良好的薪酬管理體系都是兼具公平性和競爭性的。從薪酬管理的公平性這個角度而言，企業(yè)應(yīng)該在合理確立員工級別的基礎(chǔ)上按照員工的工作績效或者對企業(yè)的貢獻進行報酬支付。在確立員工的級別時，企業(yè)應(yīng)該綜合考察員工的知識、技能、經(jīng)驗、經(jīng)營活動的范疇、決策承擔(dān)的責(zé)任。決策失誤帶來的后果、內(nèi)外部聯(lián)系、管理的人數(shù)和分析整理能力等等。傳統(tǒng)的高長型組織結(jié)構(gòu)員工級別設(shè)置較多，有的企業(yè)對員工級別的劃分達(dá)到幾十級，這容易導(dǎo)致組織效率的低下和員工工作態(tài)度的消極，這種組織結(jié)構(gòu)決策速度慢、決策成效差。過度細(xì)分級別還容易導(dǎo)致員工內(nèi)部惡性競爭嚴(yán)重，每一個員工都希望自己能夠升級，而員工級別太多導(dǎo)致員工升級緩慢，員工之間勾心斗角情況嚴(yán)重，這會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生極為不利的影響。從薪酬管理的競爭性這個角度而言，企業(yè)應(yīng)該注重每個崗位分配的員工應(yīng)該和崗位的職責(zé)想匹配，不同的公司對同一個崗位的崗位職責(zé)描述可能是不同的，企業(yè)應(yīng)該注意到這一點。

其次，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)工資形式的不同來制定不同的薪酬管理體系。筆者以定額工資為例說明，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)每個生產(chǎn)車間生產(chǎn)的產(chǎn)品的品種、生產(chǎn)能力、員工的能力和機器設(shè)備的機械化程度和折舊程度來確定每個車間的產(chǎn)量定額，并將產(chǎn)量定額劃分為高、中、低三檔，其中中檔和高檔之間的遞增比例應(yīng)該保持在百分之十到百分之十五之間；企業(yè)也可以確定企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)品比例或者合格品的比例來確定產(chǎn)品定額完成情況；另外，企業(yè)還應(yīng)該對設(shè)備故障、火災(zāi)事故、人員傷亡事故進行嚴(yán)格的控制和監(jiān)督，對企業(yè)的工藝安全和環(huán)境衛(wèi)生進行嚴(yán)格的把關(guān)和控制；最后，企業(yè)應(yīng)該確保員工無犯罪記錄，并保證員工的出勤率達(dá)到95%以上，使得企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能夠正常進行。每一個生產(chǎn)車間的員工股在完成低檔的工作定額之后，該車間的員工能夠拿到基本工資，如果該生產(chǎn)車間的員工不能夠完成低檔的工作定額，那么應(yīng)該按照未完成工作的比例扣罰員工的基本工資，但是最多的扣罰金額不應(yīng)超過員工基本工資的20%。對于員工獲得獎金，企業(yè)應(yīng)該按照每一個生產(chǎn)車間每一個月的超額情況，并結(jié)合員工的勞動強度和勞動條件確定員工的獎金額度。員工的薪酬和產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)量、合格品率和優(yōu)質(zhì)頻率來確定員工的基本工資和獎金額度。

最后，完整的薪酬管理體系應(yīng)該將福利、津貼、非物質(zhì)獎勵囊括到其中。企業(yè)的薪酬管理的過程中應(yīng)該將醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、人壽保險以及休假制度都包含進來。津貼和非現(xiàn)金獎勵可用來辯明重要的個人或團隊對一個項目的貢獻，或展示對公司價值和文化的強烈承諾。各種獎勵通常還包括特別餐會、活動門票、旅游、額外休假和輔助教育。所有這些都是旨在為員工更好的工作提供各種保障。

參考文獻：

[1]袁圣東 胡曉暉 李正偉：績效與薪酬管理[M].高等教育出版社，2007.

篇（4）

在以往比較傳統(tǒng)的企業(yè)員工薪酬的方案設(shè)計當(dāng)中，員工的薪酬主要是由自己工作的職位決定，職位所體現(xiàn)出來的價值對員工的自身的價值起著很大的作用，如果員工的薪酬增長，那么就要查看職位是否存在空缺。因為職位上的缺失，就不能真正的滿足員工的一些需求，由于企業(yè)很少考慮員工的實際情況和需求，這樣就會阻礙員工日后的發(fā)展，也就會給企業(yè)的發(fā)展帶來消極的影響。隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和改革，越來越多的企業(yè)在薪酬管理方面將注意力投入到了人的身上，摒棄了舊的員工薪酬管理理念，不僅讓員工在物質(zhì)方面滿意，而且還考慮了如何在工作中激勵員工努力工作，這樣就形成了一個良好的績效的薪酬管理體系，也能將績效的薪酬管理理念體現(xiàn)了出來。

一、績效的內(nèi)涵及與薪酬管理之間存在的關(guān)系

（一）績效的內(nèi)涵

績效是指工作人員將自己的工作任務(wù)完成所產(chǎn)生的工作效率。對于績效的內(nèi)涵，不同的研究者對其的理解都有所不同。針對一個企業(yè)來說，所謂的績效就是員工日常的工作質(zhì)量、工作量及工作的效率。然而對于企業(yè)的員工來說，績效就是對企業(yè)員工日常的工作情況進行考評，使員工的工作行為得到企業(yè)上級的認(rèn)可。員工的績效對企業(yè)整體的工作效率起著決定性作用，同時也能夠體現(xiàn)出員工自身的價值。所以，理解績效的基本內(nèi)涵，不僅對企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)員工自身的發(fā)展都有著重要的影響。

（二）薪酬、薪酬管理的內(nèi)涵

薪酬主要是指企業(yè)員工在企業(yè)中通過自己的工作而獲取一定的經(jīng)濟報酬及享受相應(yīng)的福利待遇。員工從企業(yè)中獲取的薪酬能夠給員工的生活帶來很大的幫助，進而滿足員工的日常生活需求。

薪酬管理主要是指由企業(yè)的管理人員對員工薪酬的發(fā)放負(fù)責(zé)，其主要的目的就是在市場競爭的過程中，是企業(yè)員工的薪酬能夠有一定的競爭力，這樣可以將很多人才吸引過來，同時，給予員工更多的關(guān)懷，讓他們在企業(yè)中能夠得到工作的滿足感，并激勵他們上進，通過建立激勵機制，對于優(yōu)秀的員工給予薪金獎勵，這樣才能將人才留住，進而降低企業(yè)人工的成本，使企業(yè)產(chǎn)品在市場競爭過程中擁有一席之地。

二、績效的薪酬管理體系構(gòu)建策略

隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，績效的薪酬管理對企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展有著巨大的影響，同時在人力資源管理中的分量也很重。作為企業(yè)考慮的因素有很多，不僅要為企業(yè)留住更多的有用人才，而且還要處理好企業(yè)和員工之間的關(guān)系，這樣才能真正的實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的公平性，才能促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，只有員工在薪酬方面得到了滿足，才能將績效的薪酬管理體系進一步完善。

（一）績效的薪酬管理體系建構(gòu)的條件

為了跟上社會發(fā)展的步伐，作為企業(yè)必須加快企業(yè)的改革力度，比如說在企業(yè)中建立健全完善的績效的薪酬管理體系。因為這種管理體系適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)發(fā)展需要，能夠使企業(yè)員工在市場競爭的過程中能夠擁有自己的薪金報酬，同時這種管理體系還要對員工的職位進行評估，也是就是讓每一位員工都能夠堅持自己的工作職責(zé)，做好自己分內(nèi)的事情，另外還要對企業(yè)的員工的工作表現(xiàn)進行定期的考核，通過績效來查看員工工作量，進而計算員工應(yīng)該獲得的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

（二）建立長期的績效考核制度

在企業(yè)中績效的薪酬管理體系是由三個部分組成的，其中主要包括企業(yè)員工在工作中的基本工資、績效工資和獎金。當(dāng)企業(yè)員工在接受考核前，需要明確的是考核的主要指標(biāo)，同時，還要保證考核的結(jié)果必須具備可操作性，這樣可以使績效的薪酬管理體系更加完善。

（三）員工績效考核的基本條件

員工績效考核需要滿足基本條件，也就是要熟悉員工所在的崗位和工作職責(zé)，同時各項工作還要進行專人管理和監(jiān)督以及對其工作流程和工作方法給予正確的指導(dǎo)，這樣才能更好的對員工工作進行考核。

（四）充分發(fā)揮績效的薪酬管理體系作用

績效的薪酬管理體系能夠?qū)⑵涔叫猿浞值陌l(fā)揮出來，為了讓員工感受到公平性，企業(yè)就必須考慮如何才能降低企業(yè)生產(chǎn)的勞動成本，并激勵員工熱愛工作，進而使企業(yè)獲取更多的利潤。但是在有些企業(yè)中也存在著一定的問題，例如，有的企業(yè)在給員工發(fā)放薪酬時，讓員工對自己的薪酬保密，不對他人說起，這樣就使得員工的薪酬不夠透明，在企業(yè)中員工會為此產(chǎn)生疑問，這樣就會產(chǎn)生消極的工作情緒，時常會認(rèn)為工作沒有積極性，沒有價值所在，于是企業(yè)員工的抱怨會越來越多，這樣企業(yè)就很難留住員工，而造成人才缺失的現(xiàn)象。因此，建立正確的績效薪酬管理體系對企業(yè)和員工自身來說至關(guān)重要。

三、結(jié)束語

綜上所述，現(xiàn)今社會不能缺少人力資源，因為人能夠創(chuàng)造出更多的實用價值，人的價值也往往體現(xiàn)在自己在工作中所獲得薪酬多少上。作為一個企業(yè)只有將績效和薪酬管理有效的結(jié)合在一起，才能將企業(yè)員工的工作熱情激發(fā)出來，才能招攬更多的人才，才能使企業(yè)更好更快的發(fā)展。

參考文獻：

[1]逯志輝.構(gòu)建基于績效的薪酬管理體系 [J].勞動保障世界（理論版），2011（03）.

[2]靳克存.基于績效的薪酬管理體系研究[J].山東師范大學(xué)，2012（06）.

篇（5）

現(xiàn)有的崗位薪酬是基于員工所從事的崗位來進行價值評價的，它根據(jù)員工所在崗位的工作職責(zé)、技能要求、資歷條件、工作環(huán)境、工作時間、工作量等因素綜合測定崗位的崗級，在每一個崗級中再設(shè)置固定的薪級，不同崗位的崗級、薪級就對應(yīng)不同的薪點值，通過這些就可以設(shè)定出各類崗位的崗位工資，績效工資也是同樣的計算方式，并按崗位工資的一定比例形成。隨著企業(yè)發(fā)展對人才需求的改變，技術(shù)革新帶來的智能自動化程度提高以及員工工作價值觀的變化，原來的崗位價值評估已不適用于現(xiàn)實的崗位價值。對于員工而言，已經(jīng)降低了應(yīng)有的公平體現(xiàn)和激勵作用。

（二）薪酬檔的設(shè)計未能體現(xiàn)合理差別

各個崗位的具體薪酬是通過該崗位所對應(yīng)的具體崗級、薪級來體現(xiàn)，而崗級、薪級是基于崗位價值評價并結(jié)合技能水平、企業(yè)工作年限等其他因素測定出來的，但在實際應(yīng)用中薪酬檔設(shè)置卻往往體現(xiàn)不出員工的報酬差距，只要是在同一崗位，大家拿到的薪酬沒有什么區(qū)別，導(dǎo)致了員工對自身職業(yè)技能的學(xué)習(xí)積極性不高，減少了在工作中的投入，降低了工作效率，不僅影響了自身的職業(yè)發(fā)展，也不利于企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。

（三）薪酬標(biāo)準(zhǔn)未針對不同崗位類別設(shè)置合理的薪酬水平

隨著企業(yè)高速發(fā)展對人才需求量的持續(xù)升高，尤其電力企業(yè)技術(shù)不斷更新?lián)Q代、管理日益精細(xì)，對于管理類崗位、核心技術(shù)崗位、專業(yè)技術(shù)崗位人員的要求也不斷提高，與之對應(yīng)的卻是這些重要崗位人才的薪酬相對于正常的市場價位偏低。目前供電企業(yè)實施的是統(tǒng)一的、無分別的薪酬體系下，所有崗位都被納入企業(yè)的單一薪酬計算標(biāo)準(zhǔn)，對這些重要崗位人才也是采用同樣的薪點制工資發(fā)放制度，使得他們的具體價值在薪酬方面得不到體現(xiàn)，這對于人才的儲備留用十分不利。過多地考慮內(nèi)部因素、忽視市場薪酬水平，容易使企業(yè)的薪酬水平失去一定的競爭優(yōu)勢，無法保證對重要崗位人才形成足夠的吸引力，導(dǎo)致企業(yè)人才流失，無法滿足重點崗位的人才需求。

二、薪酬管理體系改進的對策建議

（一）在統(tǒng)一薪酬體系內(nèi)，對不同崗位類別進行適度的調(diào)整

現(xiàn)有的薪酬管理體系是一個針對所有崗位的系統(tǒng)性、標(biāo)準(zhǔn)化體系，但由于崗位類別本身就存在較大的差異性，各類崗位體現(xiàn)的價值本身就存在較大的區(qū)別。因此應(yīng)該在統(tǒng)一的薪酬體系內(nèi)，對各類崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，才能更好地提高各類崗位員工對薪酬水平的認(rèn)可度和滿意度。對于普通生產(chǎn)崗位員工，因其工作崗位比較固定，人員流動性低，員工比較看重企業(yè)所給予的基本工資薪酬和福利，因此對他們的薪酬管理應(yīng)重點體現(xiàn)保障普通員工的基本工資和節(jié)假日、補充醫(yī)療等方面的福利。對于專業(yè)技術(shù)崗位員工，可以在崗位薪酬的基本體系中，加大對其個人提升綜合素質(zhì)、促進職業(yè)生涯發(fā)展的激勵，例如在獲得高學(xué)歷、高職稱后進行相應(yīng)的薪酬獎勵，在學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等方面提供費用支持，適當(dāng)?shù)剡M行崗位輪換，增加學(xué)習(xí)的空間和條件，并適當(dāng)提高其福利待遇水平。針對管理崗位、核心技術(shù)崗位員工，其對企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營方式起著十分重要的作用。因此，其薪酬水平、薪酬發(fā)放方式必須具備合理的競爭力，可以考慮在穩(wěn)定性發(fā)展前提下，采用長遠(yuǎn)發(fā)展為主、短期激勵為輔的薪酬政策，建立規(guī)范的遠(yuǎn)期激勵方式，加大管理崗位員工風(fēng)險收入的部分。

（二）加快薪酬管理體系的市場化改革，確立合理的薪酬水平

一是改革薪酬設(shè)計模式，確立市場化薪酬方向。企業(yè)的薪酬水平不僅要體現(xiàn)內(nèi)部公平，也要與當(dāng)前市場經(jīng)濟環(huán)境相適應(yīng)，體現(xiàn)有效的市場競爭力。因此，薪酬管理體系要在一些關(guān)鍵崗位的薪酬設(shè)計上緊跟市場價位，在崗級薪級設(shè)置、多樣化福利、遠(yuǎn)期激勵等方面探索適當(dāng)有效的方式，增加企業(yè)薪酬水平對外的競爭優(yōu)勢，才能更好地吸引人才、留住人才。二是調(diào)整薪酬設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，確立以人為本的設(shè)置方向。為使企業(yè)薪酬水平能夠適應(yīng)外部市場人才競爭和行業(yè)發(fā)展，應(yīng)該有計劃、定期地進行外部薪酬水平調(diào)查、內(nèi)部崗位價值評估、員工期望值調(diào)查等，并結(jié)合內(nèi)外因素，適時、適當(dāng)?shù)剡M行薪酬標(biāo)準(zhǔn)、崗級薪級設(shè)置、人工成本管控方式和重點等方面的調(diào)整。

（三）不斷創(chuàng)新福利體系，制定福利多元化政策

福利是薪酬的重要組成部分，其使用形式可以多樣化，可以為員工提供多個方面的生活保障，大大提高員工對企業(yè)的滿意度和向心力，為增強企業(yè)凝聚力和員工榮譽感起到相當(dāng)大的基礎(chǔ)性作用。因此，要不斷創(chuàng)新福利體系，改變以前單一的實物發(fā)放方式，實施福利多元化政策，可以在員工參與學(xué)歷教育、車補、醫(yī)療等符合國家政策和法律規(guī)定的各個方面，用靈活的方式來滿足員工的生活所需，提高他們的滿意度。

篇（6）

0引言

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。合理有效的薪酬體系不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動性，促進員工努力實現(xiàn)組織目標(biāo)，提高組織的效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且有競爭力的員隊伍，獲取提升并維持企業(yè)發(fā)展所必需的核心競爭優(yōu)勢。但是，我國企業(yè)面臨著諸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和結(jié)構(gòu)不合理、平均主義嚴(yán)重、薪酬體系缺乏競爭力、對戰(zhàn)略性員工激勵乏力、長期激勵不等問題。本文針對徐州礦務(wù)集團薪酬管理體系存在的問題，運用經(jīng)濟學(xué)與管理學(xué)的有關(guān)原理，結(jié)合其他企業(yè)薪酬管理的成功經(jīng)驗，進行合理的薪酬管理改革創(chuàng)新設(shè)計，以期待該企業(yè)薪酬管理進入良性循環(huán)。

1原薪酬體系存在的問題

原來的薪酬分配體制為：分公司、子公司處級領(lǐng)導(dǎo)干部實行年薪制，月度只發(fā)放基本工資，年底進行模糊獎勵；普通崗位人員實行固定崗薪制，員工崗薪基數(shù)一旦設(shè)定后往往不動，每月工資發(fā)放額隨生產(chǎn)經(jīng)營效益全員浮動。經(jīng)過幾年的運行，這種薪酬分配體制存在的最大問題是：員工崗薪同定，沒有與公司經(jīng)營績效直接掛鉤，薪酬起不到激勵作用；分公司、子公司處級領(lǐng)導(dǎo)干部實行年薪制，起不到當(dāng)期激勵作用；同時，由于年終獎勵缺乏客觀公正的評價標(biāo)準(zhǔn)，往往采取綜合平衡的方式發(fā)放，具有較大的人為性，挫傷了部分員工的積極性；隨著崗位及員丁個人素質(zhì)能力的變化，原設(shè)定崗薪基數(shù)的條件已發(fā)生改變時，固定不變的崗薪使員工產(chǎn)生不滿情緒，工作責(zé)任心降低；考核不到位，存在“大鍋飯”現(xiàn)象。

為解決以上存在的問題，必須對薪酬體系進行改革，建立一種與預(yù)算管理體系相適應(yīng)的、突出當(dāng)期激勵效果的浮動的薪酬體系。

2預(yù)算考核與薪酬制度的對接

預(yù)算考核與薪酬制度的對接，即從評價指標(biāo)和獎罰兩方面實現(xiàn)預(yù)算考核和薪酬制度的對接。

將預(yù)算考核指標(biāo)融人薪酬計量依據(jù)有兩個優(yōu)點：①預(yù)算考核指標(biāo)包含著公司整體發(fā)展戰(zhàn)略在不同層級的具體要求，包含著公司關(guān)鍵成功因素在各組織中的具體體現(xiàn)，將其融入薪酬制度，可以更好的實現(xiàn)薪酬激勵；②借助預(yù)算管理完備的運行系統(tǒng)，尤其是良好的信息反饋系統(tǒng)，有效的解決了薪酬制度實施中取數(shù)和計量難的問題。

但是實施指標(biāo)融合時應(yīng)該注意預(yù)算考核指標(biāo)不能完全取代薪酬中的評價指標(biāo)，因為薪酬面對的是個人，個人考核與組織考核雖密不可分，但并不能等同。另外，要加大薪酬構(gòu)成中浮動薪酬的比重，并將其與組織的預(yù)算考核結(jié)果掛鉤。

3浮動薪酬體系改進的原則

(1)目標(biāo)導(dǎo)向原則。通過設(shè)立責(zé)任目標(biāo)和責(zé)任目標(biāo)完成的評價辦法，引導(dǎo)和指導(dǎo)各管理層面的工作方向和管理行為，從而保持整體目標(biāo)的一致性和管理行為的協(xié)調(diào)性。

(2)動態(tài)管理、全額浮動原則。實行離崗則無，易崗則變，月度考核，全額浮動的運行機制。

(3)80：20原則。抓住關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵員工，工資分配向他們傾斜，充分調(diào)動他們的積極性和工作責(zé)任心。

(4)激勵為主原則口。通過制度設(shè)計，將激勵政策與責(zé)任目標(biāo)緊密聯(lián)系，激發(fā)責(zé)任人的積極性和創(chuàng)造性。

(5)分級管理原則。下級對直接上級負(fù)責(zé)，上級對直接下級實施預(yù)算考核與管理。

(6)綜合平衡原則。在考核管理方案中貫穿綜合平衡思想，保持短期經(jīng)營目標(biāo)與公司長遠(yuǎn)利益的平衡，培養(yǎng)公司的持續(xù)成長力。

(7)流程上的PDCA循環(huán)原則。通過對各管理層面的考核測量、反饋與溝通，最終達(dá)到工作上的改進與提高。

4薪酬體系改進方案

預(yù)算考核要求將戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算考核指標(biāo)融入薪酬計量。薪酬改進的整體思路是：提高當(dāng)期工資額度，減少年終獎勵比例；工資實行動態(tài)管理，與產(chǎn)量(銷量)及主要預(yù)算指標(biāo)掛鉤全額浮動；公司每月按各分公司(子公司)的工資總額實數(shù)發(fā)放，按“總量平衡、以豐補欠”的原則控制各分公司(子公司)年度工資總額、年底總體平衡。以下為具體方案。

4．1各分公司、子公司薪酬方案

公司遵循效益優(yōu)先、按勞分配的原則，實行工資總額控制。各分公司、子公司年度工資總額由經(jīng)營管理部根據(jù)其設(shè)定的預(yù)算指標(biāo)核定，月度續(xù)時進度、年終平衡。

各分公司、子公司年度工資總額：基本薪酬+浮動薪酬

4．1．1基本薪酬

正職領(lǐng)導(dǎo)干部基本薪酬=基薪n+基薪b基薪0計算辦法：按照各分公司、子公司制定預(yù)算目標(biāo)值中的財務(wù)指標(biāo)確定。

基薪b計算辦法：銷售收入以有現(xiàn)金凈流量為前提條件，占用資金按一年期貸款利息計算成本。

4．1．2浮動薪酬

浮動薪酬的考核指標(biāo)及考核辦法：按預(yù)算目標(biāo)值的對應(yīng)內(nèi)容進行獎、罰。

全部指標(biāo)累計考核得分以標(biāo)準(zhǔn)分為限，上限為120分，下限為80分。

4．1．3考核分級

年度浮動薪酬指標(biāo)考核結(jié)果分為A、B、C、D、E五個級別。每個級別的分值及區(qū)間為：E級80～86分；D級86(含86)～100分；C級l00(含100)108分；B級108(含108)一116分；A級ll6(含116)～120分。

4．1．4計算公式

當(dāng)考核結(jié)果為A級時：正職領(lǐng)導(dǎo)干部浮動薪酬=基薪×[1．5+0．5×(考核得分一A級起點分?jǐn)?shù))÷(A級封頂分?jǐn)?shù)一A級起點分?jǐn)?shù))]

當(dāng)考核結(jié)果為B級時：正職領(lǐng)導(dǎo)干部浮動薪酬=基薪×[1+0．5X(考核得分一B級起點分?jǐn)?shù))÷(A級起點分?jǐn)?shù)一B級起點分?jǐn)?shù))]

當(dāng)考核結(jié)果為C級時：正職領(lǐng)導(dǎo)干部浮動薪酬=基薪X[0．5+0．5×(考核得分一C級起點分?jǐn)?shù))÷(B級起點分?jǐn)?shù)一C級起點分?jǐn)?shù))]

當(dāng)考核結(jié)果為D級時：正職領(lǐng)導(dǎo)干部浮動薪酬=基薪×[0．5×(考核得分一D級起點分?jǐn)?shù))÷(C級起點分?jǐn)?shù)一D級起點分?jǐn)?shù))]

當(dāng)考核結(jié)果為E級時：正職領(lǐng)導(dǎo)干部浮動薪酬=0。

4．1．5考核說明

當(dāng)考核結(jié)果為A級時，浮動薪酬在1．5～2倍基薪之間；

當(dāng)考核結(jié)果為B級時，浮動薪酬在1．0～1．5倍基薪之間；

當(dāng)考核結(jié)果為C級時，浮動薪酬在0．5～1．0倍基薪之間；

當(dāng)考核結(jié)果為D級時，浮動薪酬在0～0．5倍基薪之間；

當(dāng)考核結(jié)果為E級時，浮動薪酬為0。

4．2員工薪酬方案

員工工資由年功工資、崗位工資、動態(tài)工資、加班工資四部分組成，其中年功工資、崗位工資、動態(tài)工資納入月度動態(tài)考核，加班工資按加班時間計算。其中：

年功工資=當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)+學(xué)歷工資+30元／a×工作年限(年資增量工資)

崗位工資=崗位工資基數(shù)×崗位系數(shù)

崗位工資基數(shù)由員工所在崗位性質(zhì)、工作量確定；崗位系數(shù)根據(jù)員工能力、敬業(yè)精神等情況，每季度通過員工評價方式調(diào)整。

動態(tài)工資：動態(tài)工資基數(shù)×動態(tài)系數(shù)

動態(tài)工資基數(shù)根據(jù)產(chǎn)量設(shè)定不同的等級，并隨當(dāng)月產(chǎn)量完成情況動態(tài)調(diào)整；動態(tài)系數(shù)按員工工作完成情況、處理問題效率與效果等情況確定，根據(jù)考核情況每季度調(diào)整一次。

考慮到員工個人浮動往往對部門和公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)沒有最直接的驅(qū)動力，而其履職表現(xiàn)卻對個人浮動的完成顯得尤為重要，因此，在員工個人的預(yù)算考核中，除了考核他們的個人浮動指標(biāo)外，再加入他們的個人綜合]二作表現(xiàn)考核將更為合理，采用的方法是：通過事先制定各崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)和各種違規(guī)行為扣罰標(biāo)準(zhǔn)，由班組織或工段管理人員按照標(biāo)準(zhǔn)每天對每位員工工作中存在的問題及時記錄，以“日清日考”的形式每天通報員工考核情況，月度扣減其個人綜合管理系數(shù)。

員工月度工資薪酬方案為：

月工資=(年功工資+崗位工資+動態(tài)工資)X部門浮動系數(shù)X(個人浮動系數(shù)X0．6+個人綜合管理系數(shù)×0．4)+加班工資

5與薪酬體系相應(yīng)管理體系

5．1建立管理組織機構(gòu)

公司需成立以人力資源部和公司管理部為日常管理機構(gòu)的薪酬管理小組，分別負(fù)責(zé)公司薪酬管理與預(yù)算考核；各分公司、子公司應(yīng)成立以工資部、經(jīng)營管理部為日常管理機構(gòu)的薪酬管理小組；各職能部門、處室成立以部門經(jīng)理為首的部門預(yù)算考核管理小組。主要職責(zé)為：制訂年度預(yù)算考核管理制度；指導(dǎo)下級部門開展部門(員工)預(yù)算考核編制工作；審議確定預(yù)算考核結(jié)果；監(jiān)控下級部門預(yù)算考核指導(dǎo)與反饋執(zhí)行隋況；協(xié)調(diào)有關(guān)預(yù)算考核事宜。

5．2建立管理運行規(guī)則

預(yù)算考核指導(dǎo)與反饋應(yīng)主要采用三種方式：日常指導(dǎo)與反饋，通過上級對下級部門(員工)日常工作的隨時檢查、了解與指導(dǎo)，掌握下級部門(員工)工作狀況，提出問題、指導(dǎo)改進；定期召開預(yù)算考核會議，公司及各分公司、子公司每月應(yīng)定期分級召開預(yù)算考核會，考核結(jié)果要以“考核通報”的形式向全體員工公布；考核反饋單，主要包括月度分析總結(jié)、行動計劃表及年度述職報告等。

5．3建立員工考核激勵機制

可建立“40+4”的培訓(xùn)制度，即每位員工每周工作40h必須參加1h培訓(xùn)，每月必須保證4h的培訓(xùn)時間；培訓(xùn)方式可選擇：制度學(xué)習(xí)與專業(yè)學(xué)習(xí)相結(jié)合、教師授課與員工自學(xué)相結(jié)合、理論學(xué)習(xí)與實踐學(xué)習(xí)相結(jié)合。

可建立“兩考一評”、“三評一考”制度，形成崗位技能等級升降競爭機制，促進員工技能水平、綜合素質(zhì)提高。“兩考一評”主要是指針對專業(yè)技術(shù)管理骨干、普通員工每季度組織一次全面的理論考試、實踐考核和民主評議考核。“三評一考”是指由各考核管理日常機構(gòu)每半年組織一次對各部門中層管理人員進行全面的自評、互評、民主評議和理論考核。“兩考一評”和“三評一考”結(jié)果要向全體員工公布，并作為員工崗位工資系數(shù)和動態(tài)工資系數(shù)調(diào)整的依據(jù)。

篇（7）

一、引言

醫(yī)院按照分類管理分為盈利性醫(yī)院和非盈利性醫(yī)院，現(xiàn)在醫(yī)療單位之間的競爭日趨激烈。然而，競爭歸根到底是人才的競爭，而科學(xué)合理的薪酬體系設(shè)計是醫(yī)院進行人力資源管理的重要內(nèi)容。濮陽市婦幼保健院是一所非盈利性醫(yī)院，發(fā)展速度快，效益好，在管理方面值得借鑒。下面以該單位薪酬管理的實際做法來探索我國非盈利性醫(yī)院薪酬管理體系設(shè)計問題。

二、濮陽市婦幼保健院的薪酬體系設(shè)計分析

1.薪酬體系設(shè)計原則

(1)公平原則。一是橫向公平，即薪酬設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、尺度一致；二是向臨床一線傾斜，向關(guān)鍵崗位傾斜，向高風(fēng)險、高技術(shù)、貢獻大的崗位人員傾斜。

(2)經(jīng)濟性原則。 一是隨著醫(yī)院發(fā)展，職工待遇不斷增加，同時也要保障醫(yī)院結(jié)余的增加，保持醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。二是薪酬設(shè)計充分體現(xiàn)國家（政府）、單位、個人三方面利益。

(3)激勵原則。一是加大對高層次人才的激勵機制，針對高層次人次，如學(xué)科帶頭人、技術(shù)拔尖人才，實行一人一策，除在薪酬上給予傾斜外，重視輔薪酬和非經(jīng)濟性薪酬的作用，如委以重任、住房補貼、提供進修學(xué)習(xí)機會等。二是堅持物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。

(4)以績效考核為基礎(chǔ)原則。根據(jù)不同崗位的責(zé)任、技術(shù)勞動的復(fù)雜和承擔(dān)風(fēng)險的程度、工作量大小等不同情況，將管理要素、技術(shù)要素、責(zé)任要素一并納入分配因素，逐步建立崗位績效工資體系，按崗定酬、崗薪一致、崗變薪變、績優(yōu)薪優(yōu)。薪酬制度改革與人事制度改革相結(jié)合，加強薪酬與績效的聯(lián)系，醫(yī)院的績效工資分配要體現(xiàn)競爭性、激勵性、經(jīng)濟性和合法性。

2.薪酬設(shè)計實施步驟

(1)實行人事制度改革。實行人事制度改革是實現(xiàn)績效考核、薪酬改革的必備條件，只有轉(zhuǎn)換單位用人機制，實現(xiàn)由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，才能真正調(diào)動各類人員的積極性、創(chuàng)造性，為此，濮陽市婦幼保健院在薪酬改革前期首先在全院推行了人事制度改革。

一是實行定員定崗。根據(jù)醫(yī)院的床位數(shù)、門診量、住院人次等數(shù)據(jù)，核定各科室的崗位及人員數(shù)，建立一套適合本醫(yī)院特點的組織體系和崗位設(shè)置，也就是說要堅持按需設(shè)崗、精簡高效。二是開展工作分析與工作評價。其中包括編寫崗位說明書、制定崗位規(guī)范等，對醫(yī)院內(nèi)各類崗位的勞動價值進行評價，做到崗位職責(zé)明確、任職條件清楚、權(quán)限使用清晰。三是推行中層干部競爭上崗。在濮陽市率先對全院所有科室正職、副職、護士長崗位進行公開競爭上崗，按照德才兼?zhèn)洹⒆⒅貙嵖儭⑷罕姽J(rèn)的原則，在競爭中制定了“四個不唯”的要求，即不唯學(xué)歷、不唯資歷、不唯職稱、不唯身份，只重實績，只要符合競聘的基本條件，即可報名參加競聘。通過競聘上崗，一批德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀干部脫穎而出，該院中層干部的年齡結(jié)構(gòu)、文化結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等都得到了進一步優(yōu)化。中層干部的平均年齡由43歲降到37歲，6名青年骨干通過競聘走上了中層崗位，3名副科級干部、2名護士長落聘。四是實行全員聘任。打破原身份，由中層及職工實行雙向選擇，競爭上崗，通過競聘，目前該院5名技術(shù)骨干享受到低職高聘的待遇，3名副高級職稱人員因達(dá)不到崗位要求而降為主治醫(yī)師使用，另有2名職工落聘。五是設(shè)定年度工作目標(biāo)，進行目標(biāo)管理。建立 “以目標(biāo)任務(wù)為導(dǎo)向、以科室分工為基礎(chǔ)、以業(yè)務(wù)工作為載體、以制度機制為保障、以考核獎懲為動力”的目標(biāo)管理機制，細(xì)化指標(biāo)，明確責(zé)任，規(guī)范管理，年初通過層層簽訂綜合目標(biāo)管理責(zé)任書、平安醫(yī)院建設(shè)目標(biāo)責(zé)任書等，形成“人人心中有目標(biāo)，個個肩上有責(zé)任”的管理機制，確保各項工作高效運行。

(2)制定完善的績效考核方案。科學(xué)的績效考核是對職工的工作質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益等進行科學(xué)的評估，為薪酬決策提供依據(jù)。該院制定了《濮陽市婦幼保健院績效考核標(biāo)準(zhǔn)》，成立了“績效考核委員會”，下設(shè)行政、醫(yī)療、護理、總務(wù)后勤、財務(wù)工作5個考評小組，按照百分制進行考核。在考核中，一是嚴(yán)格按照其工作質(zhì)量、工作效率、職業(yè)道德等進行綜合考核；二是分類別與分層次考核：醫(yī)院有醫(yī)、藥、護、技、管理等不同職稱類別，各個類別中又有高、中、低職稱之分，在績效考核中對不同類型和不同職級的人員制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法，合理地評價各類人才。

(3)績效工資分配。該院在進行績效工資分配時堅持按勞分配、優(yōu)勞優(yōu)酬、效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則，體現(xiàn)不同崗位服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟效率的差異性。實行院科兩級管理成本核算，以收支節(jié)余為基礎(chǔ)，結(jié)合績效考核結(jié)果，進行績效工資分配。

三、結(jié)語

非盈利性醫(yī)院薪酬設(shè)計是為了激發(fā)醫(yī)院發(fā)展的內(nèi)在活力，充分調(diào)動人的工作積極性和創(chuàng)造性，形成充滿活力、富有效率的發(fā)展局面。醫(yī)院在進行薪酬體系設(shè)計時既要考慮對外競爭性，又要照顧到內(nèi)在公平性。在進行薪酬大膽改革的同時，要與醫(yī)院實際情況和國家有關(guān)薪酬政策結(jié)合起來，正確處理醫(yī)院積累和消費的關(guān)系。只有解放思想，與時俱進，認(rèn)真落實醫(yī)院科學(xué)發(fā)展觀，才能保持醫(yī)院快速健康可持續(xù)發(fā)展，才能保證醫(yī)院薪酬設(shè)計的科學(xué)性和有效性。

篇（8）

1.基于績效薪酬管理體系

1.1薪酬的管理定義

薪酬管理的定義是指組織管理人員對員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬等級、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式等內(nèi)容進行相應(yīng)的調(diào)整與制定。其主要目的是吸引人才、激勵員工、留住人才，同時使員工和組織能夠保持共同的發(fā)展目標(biāo)。薪酬管理也是屬于人力資源管理的一部分，但對企業(yè)的生存和發(fā)展具有重要的意義。

1.2薪酬的管理體系

員工的工作績效或?qū)嶋H的勞動成果決定了員工的實際勞動報酬的一種薪酬管理形式，也就是基于績效的薪酬管理體系。當(dāng)然有關(guān)績效的薪酬還有很多的形式，一般常見的有獎金、提成工資、計件工資、定額工資等。

首先，獎金是由員工進行超額貢獻或超額勞動所獲得的相應(yīng)報酬，也是當(dāng)下企業(yè)經(jīng)常采用的一種工資形式，其中員工的持股計劃是企業(yè)用以鼓勵員工可以長期工作下去為目的一種獎勵形式。其次，提成工資也可以稱之為分成工資，主要按照對應(yīng)的比例從企業(yè)的純收入、銷售額中獲取一部分金額的工資形式。提成工資既可以按員工或企業(yè)的全部的純收入或營業(yè)額提成，也可以按員工或企業(yè)提供相應(yīng)的超考核基數(shù)來獲得提成。另外，定額工資主要由員工完成的與勞動相關(guān)的各種定額的數(shù)量來決定的一種薪酬形式。其中工時定額和產(chǎn)量定額是定額工資的基本形式，也反映出員工完成相應(yīng)的工作量，在企業(yè)中普遍采用定額工資這種形式。

2.建立基于績效薪酬的管理體系

2.1具有良好的競爭力與公平性

一個好的有關(guān)績效的薪酬管理體系首先對內(nèi)具有公平性，對外則具有競爭力。

第一，對內(nèi)具有公平性，不僅是按績效進行相應(yīng)付酬的確定，也是員工對應(yīng)級別的確定。在企業(yè)中進行職位分級時一定要考慮以下幾個因素，主要包括研究分析的能力、督導(dǎo)的責(zé)任、內(nèi)部聯(lián)系、活動范圍、經(jīng)驗、知識等。企業(yè)傳統(tǒng)模式中級別設(shè)置較多，因為級別太多，導(dǎo)致員工的工作效率較低，一份文件需要經(jīng)過多級人員的簽字。此外，這樣容易使得內(nèi)部員工競爭國語激烈，同時阻礙了企業(yè)的發(fā)展。其次，就對外的競爭而言，還應(yīng)當(dāng)注意崗位級別與薪酬相匹配，從而獲得更強的競爭力。

2.2薪酬的管理

薪酬是員工通過努力工作所獲得經(jīng)濟收入，是提高生活質(zhì)量、維持生活的基礎(chǔ)。而對于員工的薪酬管理，是要企業(yè)管理人員確定分配和調(diào)整整個企業(yè)員工報酬的發(fā)放水平、影響因素、支付標(biāo)準(zhǔn)，同時也包括工資整個主流價值的發(fā)展趨勢，員工不僅僅關(guān)注自身的利益，更加注重社會的公平。

2.3薪酬管理體系的完善

具有良好競爭力的綜合福利的管理體系，應(yīng)包括休假和假期、人壽保險、醫(yī)療保險制度，還要注重公司員工的救助和退休制度。用非現(xiàn)金獎勵和津貼等形式來表示個人或者團體對工作的貢獻程度，也是展示了員工對公司產(chǎn)生作用的價值大小。各種獎勵還應(yīng)包括教育培訓(xùn)、額外休假、旅游、活動門票、餐飲等，這些的獎勵主要是提供一個良好的工作環(huán)境，讓員工工作更加認(rèn)真，同時也提高了員工的積極性。

3.績效薪酬的構(gòu)件和應(yīng)用

3.1績效管理的循環(huán)

要想使績效能夠在薪酬制度中起到導(dǎo)向的作用，就要做好績效實時的考評工作，確保績效考評的準(zhǔn)確性和客觀性。對于踏實為企業(yè)工作的員工給予合理的報酬，還要做好差額等級的制度，來提高員工的積極性。

3.2對個別成員的平衡

在具有獨特企業(yè)文化的公司中，績效考核制度的實施可能會打擊員工的積極性，破壞良好的工作氛圍。企業(yè)可以通過以團體為單位進行薪酬的考核，進而彌補在管理體系中的缺陷，也能平衡各個成員間微妙關(guān)系。當(dāng)然這樣也容易導(dǎo)致優(yōu)秀員工的不滿，甚至導(dǎo)致他們離開公司，對企業(yè)造成一定的損失。因此，在進行績效的薪酬管理時，還需要重視團隊合作的優(yōu)秀員工，做好考核的獎勵補助，這樣平衡各個成員就顯得十分的重要。

3.3對員工進行培訓(xùn)

由于中國人在比較重視平均和中庸，員工容易害怕在團隊中受到別人的排斥，同時也害怕別人強過自己而被小看，員工普遍安于現(xiàn)狀不想拉開差距。因此，要想營造一個好的企業(yè)文化，就需要引進好的競爭機制，增強員工的競爭意識。另外，也要對員工進行企業(yè)培訓(xùn)，進而促使員工與企業(yè)同并進的意識。

3.4建立具有科學(xué)績效考核的指標(biāo)體系

企業(yè)可建立三層考核的指標(biāo)體系。首先，是對員工的個人的績效進行評估，根據(jù)不同任務(wù)、不同職責(zé)、不同崗位進行合理的考核。其次，對各個單位部門的整體績效考核，對每個團體的辦事效率、安全服務(wù)質(zhì)量、職能目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)等進行指標(biāo)的評估。第三，對直屬單位的工作進行評估，例如費用成本、企業(yè)形象效果、廠務(wù)公開、制度的完善等指標(biāo)進行相應(yīng)評估。因此盡量將各項工作進行細(xì)化、量化的考核，最終建立一個定量和定性、綜合和具體、微觀和宏觀的績效薪酬評估體系。

4.結(jié)語

在競爭日益激勵的當(dāng)代社會，人才是企業(yè)發(fā)展壯大的根本。而人力資源的價值大小主要體現(xiàn)在薪酬的多少，企業(yè)只有將薪酬管理體系和員工的績效有效的結(jié)合在一起，建立一個科學(xué)的基于績效的薪酬管理體系，才能充分的發(fā)揮出薪酬的激勵影響，促使員工可以長期的為企業(yè)發(fā)展而奮斗。相反，一個不完善的薪酬管理體系，容易造成人才的流失，從而阻礙企業(yè)良性的發(fā)展。建立一個好的績效考核體系，能夠?qū)ζ髽I(yè)可持續(xù)發(fā)展起到促進作用。

參考文獻：

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二、薪酬管理體系中存在的問題

1.福利模式過于單一。

隨著行業(yè)競爭的增強，煤炭企業(yè)員工不僅重視自己所得的物質(zhì)獎勵，還關(guān)注企業(yè)為員工制定的福利機制和未來發(fā)展平臺。然而，當(dāng)前多數(shù)煤炭企業(yè)潛存著不完善、不合理的福利制度，以及單一的福利模式，因此不能滿足多數(shù)員工的實際需求，這在很大程度上限制了員工工作的積極性，制約了煤炭企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.薪酬結(jié)構(gòu)不科學(xué)。

針對企業(yè)薪酬分配問題，煤炭企業(yè)員工常會出現(xiàn)如下心理狀態(tài)：平時工作認(rèn)真努力，獲得的業(yè)績也比其他人好，但是仍和他人獲得同樣的薪酬，這說明企業(yè)薪酬分配制度過于簡單，不能真實評價員工所做的貢獻。目前，煤炭企業(yè)多注重企業(yè)資本要素分配，而忽略了企業(yè)勞動要素、技術(shù)要素的重要性。當(dāng)前煤炭企業(yè)的薪酬水平普遍存在增長慢、水平低等問題，其主要原因如下：⑴薪酬結(jié)構(gòu)不科學(xué)，即不穩(wěn)定部分在企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)中占較大比例，薪酬結(jié)構(gòu)既缺乏科學(xué)、合理性，也缺乏分類的明確性；企業(yè)薪酬構(gòu)成中的技術(shù)管理及勞動操作人員的薪酬比例缺乏平衡性，管理技術(shù)人員和勞動操作人員的薪酬水平相差較大，制約了勞動操作人員的工作積極性。

3.未能認(rèn)真落實薪酬管理制度。

部分煤炭企業(yè)現(xiàn)有的薪酬管理制度很難發(fā)揮其應(yīng)有的效用，一方面是企業(yè)內(nèi)部人員輕視薪酬管理工作，另一方面是企業(yè)薪酬管理制度與企業(yè)實際相脫離，無法獲得員工認(rèn)可，所以在煤炭企業(yè)薪酬管理制度落實中，有關(guān)個人及單位喜歡使用原有的薪酬制度來降低企業(yè)損失，但是這也限制了企業(yè)薪酬管理制度本身的實際效用。

4.考評體系不科學(xué)。

多數(shù)煤炭企業(yè)并不熟悉煤炭考評體系，因而，很少有煤炭企業(yè)可以制定出完善的員工薪酬考評體系，雖然有些企業(yè)制定了薪酬考評體系，但是卻不重視該體系，限制該體系發(fā)揮應(yīng)有的作用。此外，企業(yè)人情因素也參與到了薪酬管理中，致使薪酬管理體系存在較大的隨意性，并欠缺科學(xué)合理的衡量標(biāo)準(zhǔn)，最終僅將考核停留在經(jīng)驗判斷基礎(chǔ)之上，無法真正使員工的貢獻與應(yīng)得薪酬相對應(yīng)。

三、薪酬管理體系革新意見

1.制定寬帶型薪酬制度。

煤炭企業(yè)沿用的傳統(tǒng)薪酬制度具有嚴(yán)格的等級制，很難實現(xiàn)內(nèi)部公平及激勵效用，它在某種程度上打擊了員工的積極性，難以促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。然而，寬帶型的煤炭企業(yè)薪酬管理制度可以打破原有的工資等級制的組織形式，有效引導(dǎo)企業(yè)員工關(guān)注企業(yè)為之提供的機會和平臺，促進企業(yè)員工全面提升自身素質(zhì)。

2.注重薪酬管理體系的績效性。

煤炭企業(yè)單純地給予員工工資，很難激發(fā)其工作熱情，因而煤炭企業(yè)需要在原有的薪酬制度中添加績效工資，以此激發(fā)員工工作潛能，為企業(yè)自身發(fā)展提供支持和動力。績效型的薪酬管理不僅是現(xiàn)代企業(yè)管理本單位薪酬管理的主方向，也是現(xiàn)代企業(yè)管理薪酬的重要標(biāo)志，將績效引入煤炭企業(yè)薪酬管理制度中，可以更好地提高企業(yè)團隊協(xié)作的效率，促進企業(yè)效益提升。

3.注重薪酬管理體系的全面性。

煤炭企業(yè)薪酬管理體系不僅包含貨幣形式的獎勵，還包括對企業(yè)員工精神上的獎勵，因而，煤炭企業(yè)薪酬管理體系不僅包含企業(yè)員工應(yīng)得的薪資標(biāo)準(zhǔn)、對內(nèi)部員工的表揚和肯定，還應(yīng)包含對員工創(chuàng)造良好工作氛圍、提升工作條件等內(nèi)容。

四、薪酬管理體系完善措施

1.樹立以人為本的理念。

煤炭企業(yè)應(yīng)樹立以人為本的理念，建立符合不同員工需求的薪酬管理體系，對于低工資群體，應(yīng)重視獎金獎勵；而對于較高收入水平群體，尤其是企業(yè)管理干部及知識分子，應(yīng)重視鼓勵創(chuàng)新、職稱授予、尊重人格、晉升職務(wù)等因素；對于在危險、惡劣環(huán)境中從事體力勞動的員工，應(yīng)注重增加員工的崗位津貼、改善工作條件、做好勞動保護等因素。

2.構(gòu)建科學(xué)考評體系。

煤炭企業(yè)應(yīng)構(gòu)建科學(xué)的薪資考評體系，借助科學(xué)合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建正常的企業(yè)增資體制：廣泛調(diào)查企業(yè)薪資，獲得有關(guān)信息和資料；合理評價崗位勞動，系統(tǒng)分析崗位勞動的四要素，嚴(yán)格區(qū)分勞動差異，全面施行薪酬考核；對煤炭企業(yè)員工的工資晉升條件、工資形式、工資標(biāo)準(zhǔn)及工資結(jié)構(gòu)進行科學(xué)合理的決策。煤炭企業(yè)在完善薪酬管理體系中，應(yīng)重點考慮內(nèi)部員工的社會物價指數(shù)、生活成本及后續(xù)發(fā)展中需要投入的成本，從而建立科學(xué)合理的企業(yè)薪酬管理體系，通過重視員工生活質(zhì)量來體現(xiàn)煤炭企業(yè)對內(nèi)部員工的人文關(guān)懷。

3.調(diào)整員工的工資待遇。

完善、實施煤炭企業(yè)薪酬制度的關(guān)鍵在于企業(yè)對員工勞動付出的重視及認(rèn)可，應(yīng)依據(jù)市場行情和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)?shù)靥岣吆驼{(diào)整薪資標(biāo)準(zhǔn)，以此提高員工勞動積極性，滿足員工心理預(yù)期。

4.改進、評價薪資管理制度。

市場上企業(yè)的薪資水平及企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)狀況始終處于變化狀態(tài)，煤炭企業(yè)也應(yīng)適時地改進和調(diào)整內(nèi)部薪酬管理制度，提高薪酬制度的合理性和科學(xué)性；因而，各大煤炭企業(yè)的內(nèi)部薪酬管理部門應(yīng)深入基層，認(rèn)真聽取一線員工對企業(yè)薪酬制度的建議，努力完善薪酬制度，從而使企業(yè)薪酬管理制度更符合實際情況，使薪酬管理體系為煤炭企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供重要力量。

篇（10）

隨著經(jīng)濟全球一體化的不斷深人，酒店業(yè)面臨著更加激烈的全球競爭，其中也包括人才方面的競爭。酒店業(yè)如何應(yīng)對這一挑戰(zhàn)是人力資源管理部門應(yīng)該思考的問題，薪酬管理又作為酒店人力資源管理中的核心內(nèi)容之一，成為高層管理者最關(guān)注的領(lǐng)域。無論是對于國外還是國內(nèi)酒店的員工來說，薪酬問題無疑都是最敏感的問題之一。薪酬管理體系受酒店內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的影響，對其進行改造，使之更具有挑戰(zhàn)性且成為酒店經(jīng)營成功的條件，而許多成功的酒店都與選擇其合理的薪酬政策以及管理機制有直接關(guān)系。筆者對福建地區(qū)部分酒店員工進行調(diào)查，讓酒店員工給本酒店的薪酬管理體系打分，總分為100分且分為五個等級從結(jié)果為:選擇80-89分占16.67%，打70-79分占61.11%，打60-69占11.11%，不及格占11.11%，從以上的數(shù)據(jù)可以看出，酒店員工對酒店薪酬體系的滿意程度。所以，為了使酒店更加具有競爭性，更加規(guī)范經(jīng)營管理，提高員工滿意度，對酒店薪酬管理體系中不合理的問題進行改造，并建立合理的薪酬管理體系是酒店業(yè)函待解決的問題。

一、酒店薪酬管理體系薪金結(jié)構(gòu)及福建酒店薪酬管理體系調(diào)查

(一)酒店采用的薪金結(jié)構(gòu)

根據(jù)現(xiàn)有酒店的發(fā)展情況，薪金結(jié)構(gòu)出現(xiàn)多種形式，其中主要有三種形式，分別為:結(jié)構(gòu)式薪金，崗位等級薪金和計件式薪金。以下將分別詳述，每個酒店可以根據(jù)部門具體情況選擇采用。

1.結(jié)構(gòu)式薪金模式

酒店現(xiàn)行采用結(jié)構(gòu)式薪金(又稱結(jié)構(gòu)式)主要由基礎(chǔ)工資，職務(wù)工資、效益工資、補貼工資(津貼)等部分組成。其中基礎(chǔ)工資又稱固定工資，效益工資又稱為浮動工資，有的以獎金形式表現(xiàn)。結(jié)構(gòu)式薪金模式操作較為簡單，具有簡明扼要的特點，常用于低星級、或中小型人事管理簡單的酒店企業(yè)。

2.崗位等級薪金模式

崗位等級薪金制度(又稱為崗位等級工資制)是按照各個不同的崗位和每一個崗位中不同等級而確定的薪金標(biāo)準(zhǔn)的薪金制度。酒店確定崗位等級薪金的指標(biāo)至少包括所任崗位的規(guī)模、職責(zé)范圍、工作復(fù)雜程度，人力資源市場價格四方面的內(nèi)容。

3.計件式薪金模式

計件式薪金(又稱計件工資)是根據(jù)員工所完成的工作(如酒店可以按客房出租率、餐廳營業(yè)額、商品銷售量等)的數(shù)量，質(zhì)量和所規(guī)定的計價單價核算(按每間客房、每桌宴會等)，而支付勞動報酬的一種報酬形式，其數(shù)額由工作標(biāo)準(zhǔn)和工作時間決定，體現(xiàn)了按勞分配原則。計件工資能反映出不同等級員工之間的勞動差異，又能反映出同一級員工之間的實際勞動差別。

4.薪金結(jié)構(gòu)差異選擇

薪金結(jié)構(gòu)差異是指酒店內(nèi)不同工作類型間的等級比較，酒店通過市場調(diào)查得到了一些酒店參考水平后劃分等級，確定等級差異和建立酒店的薪金體系。薪金結(jié)構(gòu)差異概括分為兩類:平坦形(FlatStructure)和高峭形(SteepStructure)。

平坦形的薪金結(jié)構(gòu)特點是薪金層數(shù)少于一些以平等為主的企業(yè)文化，但這一結(jié)構(gòu)對于員工晉升和接受培訓(xùn)等方面的激勵不大。如果一個酒店高級員工與低級員工薪酬差距不大，那么其薪金結(jié)構(gòu)的差異屬于平坦形。

高峭形的薪金結(jié)構(gòu)劃分了員工的薪金等級，其中的薪金等級可以繼續(xù)細(xì)分，高層管理與低層員工的薪酬一般相差較大，而員工薪金調(diào)整次數(shù)也必須較為頻繁。這一結(jié)構(gòu)同樣有優(yōu)缺點。優(yōu)點是提供了員工晉升和培訓(xùn)方面的動力，也減少了員工因激勵不足而流失的現(xiàn)象。

(二)調(diào)查結(jié)果

以福建地區(qū)部分酒店為對象，對酒店薪酬管理體系完整性進行了調(diào)查，如下表1.

從以上數(shù)據(jù)表明，大多數(shù)酒店從業(yè)人員對于企業(yè)薪酬體系滿意程度不高。

二、酒店薪酬管理體系存在問題

通過對酒店薪酬管理體系的調(diào)查以及與其他行業(yè)薪酬情況的對比，可以得出酒店薪酬管理體系存在以下問題。

(一)薪酬管理體系缺乏競爭力

1.工作時間長且勞動強度大

酒店業(yè)是屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，其服務(wù)產(chǎn)品大多數(shù)是由人來提供的，可以說大多數(shù)員工付出的要比其他行業(yè)員工多，其工作時間和勞動強度大，可見以下表2。

2.缺乏進行薪酬調(diào)查且平均工資水平低于其他行業(yè)

從調(diào)查資料顯示有83.33%的人員認(rèn)為酒店很少對其他企業(yè)進行薪酬調(diào)查。而酒店要吸引和保留企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才，了解其他行業(yè)或酒店工作支付工資水平是很重要的。較低的薪酬使酒店業(yè)薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取到優(yōu)秀人才，如果酒店員工長期處于勞動補償不足的狀態(tài)，就會產(chǎn)生不滿意情緒，從而影響酒店的經(jīng)營管理。

(二)薪酬結(jié)構(gòu)不合理

據(jù)調(diào)查總結(jié)，目前酒店行業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)沒有創(chuàng)新內(nèi)容，薪金結(jié)構(gòu)比較統(tǒng)一，主要問題有以下幾個方面。

1薪酬結(jié)構(gòu)單一

采用薪金模式主要由固定和可變兩部分構(gòu)成，固定薪酬主要是基本工資，可變薪酬由個人績效、同行價格等來定。在酒店中固定的比重非常大，有的甚至達(dá)到80%以上，易使員工產(chǎn)生慣性和惰性。可變薪酬比重過小，無法提高員工的積極性和創(chuàng)造性。所以酒店重新調(diào)整薪酬合理比例，既能給員工一種相對穩(wěn)定安全的感覺，又能激發(fā)員工的潛能和工作積極性。同時也是酒店薪酬管理應(yīng)解決的問題。

2.薪酬細(xì)化程度不合理

從調(diào)查結(jié)果可以看出，有45%酒店人員認(rèn)為有通過技能測試，資格考試調(diào)整員工職級，有55.56%設(shè)定各級別最高任職年薪。在這種情況下，酒店仍應(yīng)設(shè)計多元化、多層次、靈活的薪酬體系，從而適應(yīng)酒店發(fā)展的需要。另外，可以針對特殊專業(yè)人員設(shè)計專門薪酬結(jié)構(gòu)，如營銷人員，專業(yè)技術(shù)人員等。

3.體系缺乏激勵性

薪酬管理體系必須與激勵很好的結(jié)合起來，薪酬作為激勵員工的重要組成部分，酒店如果沒有充分利用薪酬的激勵性，使體系更加活躍，將可能使體系失去原來必須達(dá)到的目標(biāo)和發(fā)揮預(yù)期的作用。

三、酒店薪酬管理體系改造對策

(一)樹立全新酒店薪酬管理新理念

經(jīng)濟全球化在增加適應(yīng)性、創(chuàng)新性和競爭力方面對人力管理施加較大的壓力，對薪酬管理提出更高的要求。首先，對于酒店系統(tǒng)來說，進行薪酬管理體系改造過程中，一定要考慮以下一些問題:“本酒店希望通過體系改造將使體系發(fā)揮什么作用，我們將使薪酬管理達(dá)到什么目的。哪一種薪酬系統(tǒng)或管理方式有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。是否有效地傳遞本酒店的企業(yè)政策，企業(yè)文化，企業(yè)價值觀?”再次，組織必須對人力資源采取更嚴(yán)肅而慷慨的態(tài)度，對人力資本付出更大投資力度。把員工視為酒店資源，而非成本。重視人力資本作用，讓人力資本獲得對等的投資收益。

(二)制定明確的薪酬管理目標(biāo)

薪酬管理體系改造是為了達(dá)到薪酬管理目標(biāo)，而薪酬管理目標(biāo)是幫助酒店實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在進行薪酬系統(tǒng)具體設(shè)計前，酒店要根據(jù)自身的不同發(fā)展階段，結(jié)合薪酬相關(guān)政策和本身企業(yè)文化。從戰(zhàn)略層面進行分析和思考，才能保證以戰(zhàn)略目標(biāo)為中心來制定適應(yīng)酒店發(fā)展的薪酬管理目標(biāo)。管理者在設(shè)定薪酬管理目標(biāo)時，一般根據(jù)酒店戰(zhàn)略目標(biāo)或上一級部門目標(biāo)，圍繞本部門業(yè)務(wù)重點或部門職責(zé)，制定部門的工作目標(biāo)計劃，這樣才能保證薪酬管理目標(biāo)與酒店戰(zhàn)略目標(biāo)一致。

(三)以績效管理為依據(jù)且完善薪酬體系

績效薪酬制度是企業(yè)最適合運用的薪酬制度，績效薪酬制度是于員工的工作業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)來發(fā)放薪酬，它是通過薪酬與員工掛鉤，激勵員工提高工作績效，但這種薪酬制度至少基于兩個前提，一是薪酬在對員工的激勵過程中，仍起著不可替代的作用;二是員工相信主觀行為能夠有效改變績效，從歸因理論中可知道，自信的人往往將成功歸于自身努力等主觀因素，將失敗歸因于客觀因素的影響。而在高績效下可能更多地將成功歸因與自身的努力，在低績效下可能更多地將問題歸于績效標(biāo)準(zhǔn)，考核過程等客觀因素。這就要求酒店在考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計和實施過程中最大限度地得到員工認(rèn)可，體現(xiàn)其行為導(dǎo)向功能。

(四)使用個性化薪酬制度

1.針對組織內(nèi)不同類型員工，設(shè)計不同薪酬方案。

(1)對酒店經(jīng)營者實行年薪制度

可以將年薪制的利益激勵制度與股票期權(quán)、期股制的風(fēng)險控制機制結(jié)合，以風(fēng)險報酬為主，做到短期激勵與長期激勵相結(jié)合，從以下一個企業(yè)為例可看出員工企業(yè)利益緊緊相連。上海的“豐裕生煎”是經(jīng)營上海人最喜愛的家常小吃“豐裕生煎”饅頭點心店，現(xiàn)已轉(zhuǎn)制改名為“豐裕餐飲股份合作公司”,150名職工共同出資而成為公司股東。同時又是崗位上的職工、責(zé)任和風(fēng)險并存，公司整體經(jīng)濟效益好壞，直接影響到他們個人利益。公司通過此舉也匯攏了一大筆資金，增強了企業(yè)發(fā)展后勁。對酒店經(jīng)營者采取的激勵方案不一定只適用于這種類型人員，可以取部分激勵內(nèi)容作為其他人員獎勵方案。

(2)對科技人員，按科技成果實施獎勵

酒店的科技人員可以說為數(shù)不多，但是他們的貢獻是非同尋常的，因此，可以對科技人員實施如項目成果獎，科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)產(chǎn)生利潤后的提成獎等141。

(3)對營銷人員，實行業(yè)績工資制

營銷人員在酒店中的定義是較為廣泛的，有專門營銷，也有非專門營銷，只要是酒店員工都是一個營銷人員。這里主要指營銷部的營銷人員，可以實行業(yè)績工資制，將固定工資和業(yè)務(wù)提成結(jié)合，既定給予業(yè)務(wù)人員穩(wěn)定的生活保障，又調(diào)動他們積極性。

(4)對于大多數(shù)的普通員工，實行崗位工資制

大多數(shù)普通員工可以按照“固定+可變”，積極推行“崗位工資制”對于優(yōu)秀人才可以考慮較其他人員優(yōu)厚的報酬，如職權(quán)、期權(quán)等。

2.針對員工不同需求，設(shè)計自助式整體薪酬體系閻

針對員工不同需求，自助式整體薪酬體系，是指酒店在員工充分參與的基礎(chǔ)上，建立每位員工不同薪酬組織系統(tǒng)，并定期據(jù)員工興趣愛好和需要的變化，作出相應(yīng)的調(diào)整。這是一種交互式的管理模式，由企業(yè)和員工共同抉擇自己的薪酬組合。酒店可以在考慮自身歷史文化傳承、價值觀、經(jīng)濟實力和員工特色來設(shè)計，而不能簡單的“克隆”。它可以提供付諸實施的系統(tǒng)思維方式，還可以解決一些緊迫薪酬問題。

(五)尊重員工并與員工充分溝通

篇（11）

當(dāng)前，我國煤田地質(zhì)單位的薪酬管理體系存在許多弊端，其不僅影響了煤田地質(zhì)單位的管理和發(fā)展，也對國家煤田地質(zhì)單位的進步和創(chuàng)新產(chǎn)生了影響，建立更為完善的煤田地質(zhì)單位薪酬管理體系新模式迫在眉睫，實施更為科學(xué)、合理和可行的薪酬管理體系，對于煤田地質(zhì)單位員工的發(fā)展和工作都起到了至關(guān)重要的作用，因此，了解煤田地質(zhì)單位薪酬管理體系現(xiàn)狀，并根據(jù)具體情況作出正確措施，才能促進煤田地質(zhì)單位的有效發(fā)展。

一、煤田地質(zhì)單位薪酬管理體系的現(xiàn)狀

（一）薪酬制度的不完善。我國薪酬制度存在一定的不完善，缺少一定的激勵作用，在煤田地質(zhì)單位中，其中薪酬管理體系包括工資的分配制度，在煤田地質(zhì)單位中，獎金和福利多存在一定的平均分配主義，并不注重多勞多得、獎勤罰懶，傳統(tǒng)的考核模式實際并未和真正意義上的獎金和福利聯(lián)系在一起，實際上只是對煤田地質(zhì)單位人員的素質(zhì)水平的考核，并沒有實際意義，一些多勞動、多工作、多貢獻的員工沒有得到所對應(yīng)的獎勵，更多的是實施一定的平均主義，降低了員工的積極性，從而使員工形成長期的惰性，降低了工作效率，不利于煤田地質(zhì)單位整體工作效率的提高，同時，也使員工失去了對于煤田地質(zhì)單位的信心，缺少必定的安全感，對于煤田地質(zhì)單位的發(fā)展產(chǎn)生一定的影響。

（二）人才的大量流失。在煤田地質(zhì)單位中，工作人員的固定工資過低，然而其相應(yīng)的住房補貼、醫(yī)療保險等支出更多，在固定工資上，更多采取平均分配的原則，從而導(dǎo)致煤田地質(zhì)單位中人員的工資收入差距過小，支出多于收入，更多高級的部門和人員所獲得的收入高出其應(yīng)有的價值，導(dǎo)致在煤田地質(zhì)單位中，工作人員之間缺乏一定的競爭力和積極性，導(dǎo)致許多高級的人才流失，同時，對于煤田地質(zhì)單位的整體結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了影響，降低了員工之間的積極性和競爭性，導(dǎo)致煤田地質(zhì)單位內(nèi)部分配的失衡，同時也影響了外部分配機制缺乏一定的公平、公正，使更多的煤田地質(zhì)單位工作人員不能很有效的提高工作效率，更多的關(guān)注薪酬分配，對于工作效率和成果的提高產(chǎn)生了阻礙。

（三）分配制度的不合理。煤田地質(zhì)單位的分配制度不合理，比較單一，許多煤田地質(zhì)單位對于知識、資本、技術(shù)和勞動要素的重視程度并不夠，更多的注重員工的經(jīng)濟薪酬，并不注重員工的非經(jīng)濟薪酬的發(fā)展，并沒有為煤田地質(zhì)單位人員的工作進行一定的職業(yè)生涯規(guī)劃，同時并沒有進行一定專業(yè)、規(guī)范的人員培訓(xùn)，降低了煤田地質(zhì)單位對于員工的激勵效果，在員工的福利制度上，沒有充分考慮員工的取向，沒有從員工的實際需求出發(fā)解決問題，在員工的利益激勵體制方面仍存在許多問題，員工提高薪酬的方式較為單一，更多的只能通過權(quán)力導(dǎo)向的方式，阻礙了煤田地質(zhì)單位在薪酬管理體系的發(fā)展和進步。

（四）市場機制調(diào)節(jié)作用的不明顯。煤田地質(zhì)單位并沒有注重市場調(diào)節(jié)的作用，對于煤田地質(zhì)單位的薪酬體系并沒有進行一定的市場調(diào)查，所建立的薪酬自我約束體制并沒有依據(jù)于市場的薪酬水平和具體情況，同時，煤田地質(zhì)單位沒有對員工進行全面、仔細(xì)的調(diào)查，并不了解員工的具體情況，員工并沒有滿足其生活的最低保障，使煤田地質(zhì)單位員工缺乏一定的安全感，煤田地質(zhì)單位的薪酬管理體系缺乏一定的整體性，薪酬價值與市場價值并不一致，在薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平存在著許多的問題，煤田地質(zhì)單位還應(yīng)對薪酬管理體系進行不斷的改革和創(chuàng)新，建立更有效的薪酬管理體系模式，促進煤田地質(zhì)單位的有效發(fā)展。

二、煤田地質(zhì)單位薪酬管理體系新模式的措施

（一）實行績效年薪制度。煤田地質(zhì)單位的管理者應(yīng)實施一定的績效年薪制度，將薪酬與個人經(jīng)營管理的績效相聯(lián)系，將管理者的薪酬與其績效相聯(lián)系，增加了煤田地質(zhì)管理者和煤田地質(zhì)單位的聯(lián)系性，不僅提高了管理者的績效，同時也體現(xiàn)了按勞分配的原則，不僅對于煤田地質(zhì)資源進行了相關(guān)的保護，將權(quán)利和義務(wù)互相對等，同時又將收益和風(fēng)險相匹配，不僅提高管理者的積極性，同時也促進管理者進行不斷的創(chuàng)新提高煤田地質(zhì)單位的整體效果，促進了煤田地質(zhì)單位薪酬管理的發(fā)展。

（二）實行利潤分配制度。對于煤田地質(zhì)管理單位的中層管理人員，應(yīng)實施一定的利潤分配制度，將工作人員的工作效果和煤田地質(zhì)單位的工作目標(biāo)聯(lián)系在一起，同時將煤田地質(zhì)中層管理人員的薪酬收入與煤田地質(zhì)單位的經(jīng)營利潤相匹配，提高中層管理者的創(chuàng)造力，同時為煤田地質(zhì)單位貢獻更多的個人力量，同時，促進團隊合作，制定更有利于煤田地質(zhì)單位發(fā)展的相關(guān)計劃，建立更為完全的薪酬管理體系，同時，提高中層管理人員的個人成就感，提高管理人員對于工作的熱情和態(tài)度，保證煤田地質(zhì)單位的持續(xù)發(fā)展。

（三）員工收入與付出相一致，建立健全薪酬管理體系。煤田地質(zhì)工作人員是煤田地質(zhì)單位的主要人員，將工作人員的收入和其付出的勞動想聯(lián)系，保證工作人員的收入和付出相一致，保證按勞分配為原則，同時對于相關(guān)項目可進行一定的分成，對員工進行一定程度的激勵，建立健全員工激勵體制，提高員工工作的動力，將更多的利潤進行分成對員工進行激勵，考慮員工的實際情況，進行一定的市場調(diào)查，滿足員工對于薪酬的必要需求，同時建立健全薪酬管理體系，充分考慮員工，為員工著想，對員工的實際需求和實際情況進行一定的調(diào)查，創(chuàng)新薪酬管理體系，不斷總結(jié)經(jīng)驗，建立更適合煤田地質(zhì)單位自身發(fā)展的薪酬管理體系新模式。

（四）實行崗位績效工資制。在煤田地質(zhì)單位中，仍有一些不能量化的工作人員，切實保證工作人員的自身權(quán)益，需要煤田地質(zhì)單位根據(jù)具體情況實施崗位績效工資制，將不同崗位的工作職責(zé)和工作技能和相應(yīng)的薪酬目標(biāo)相聯(lián)系，一定程度上減少平均主義現(xiàn)象的出現(xiàn)，堅持依崗變薪的原則，根據(jù)工作人員的具體勞動付出和工作人員對于煤田地質(zhì)單位的貢獻確定工作人員的具體薪酬目標(biāo)，滿足工作人員對于薪酬的不同需求，同時提高員工之間的競爭性和積極性，使員工將注意力放在對于煤田地質(zhì)單位工作效率的目標(biāo)上，提高工作人員對于煤田地質(zhì)單位的信任程度，提高工作人員的安全感，從而提高員工的工作效率，提高煤田地質(zhì)單位整體的工作效率和工作效果，促進煤田地質(zhì)單位的薪酬管理體系新模式的全面發(fā)展，

總結(jié)：煤田地質(zhì)單位的薪酬管理體系新模式的不斷發(fā)展和進步，是煤田地質(zhì)單位發(fā)展的不竭動力，同時也是煤田地質(zhì)單位提高工作效率的重要管理體系，隨著薪酬管理體系的不斷改革，煤田地質(zhì)單位不斷調(diào)整薪酬管理體系，不斷吸取國內(nèi)外薪酬管理體系的經(jīng)驗，正確應(yīng)用薪酬管理體系的相關(guān)管理制度，創(chuàng)新薪酬管理體系新模式，為國家薪酬管理貢獻自身的一份力量，同時，也為新時代煤田地質(zhì)單位的經(jīng)濟效益的提高和整體單位的全面發(fā)展發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。