緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇獨立核算的經營模式范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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孟晨（1990-），男，山東淄博人，德州學院工商管理專業2012級本科生。研究方向：企業經營管理。（指導教師：于志毅）

中小企業在發展管理工作中常常會遇到一個問題，生產成本和費用越來越高，銷售額度越來越少，效益低下，人才漸漸流失。對此，企業管理者應根據企業自身狀況引進新的經營模式——阿米巴經營。本文從以下方面對如何將阿米巴經營的理論應用于中小企業在發展管理過程中進行了探討。

一、阿米巴經營模式在我國應用的背景

2008年美國次貸危機之后，我國中小企業經濟開始回落、漸漸變冷。一方面，國外市場的需求量降低導致產品難以出口，從而使得中小企業激烈爭搶國內市場；另一方面，通貨膨脹、人民幣貶值，對外升值，企業整體經營成本上升。在過去的30年里，我國大多企業的管理理念、工具、方法是來自西方，但在實踐中卻顯得水土不服，沒有從根本上解決公司發展所存在的問題。并且企業中的主力軍，慢慢成為了80、90這代年輕人。這一代的年輕人有非常強的獨立性和自我主義，使企業在解決組織統一性和員工個性化的矛盾上更加困難。當今，雖然有很多中小企業家的事業比較成功，經濟上也特別富裕，但是一談到企業未來的發展卻顯得一無所知，他們也開始著眼于新的思想和經營模式。而以稻盛和夫為代表的來自日本的經營體系，被認為更加符中國人的經營思想，雙方迅速產生共鳴，一拍即合。稻盛和夫的經營理念為我國中小企業家提供了解決問題的方向和近乎標準的答案。

二、阿米巴經營概況

“阿米巴”（Amoeba）是單細胞動物的一類。多生活在水中。身體形狀常變化，靠偽足運動或捕食。多為寄生性，有的可導致阿米巴病。又叫變形蟲。變形蟲能夠隨外界環境變化而不斷自我調整去適應環境。稻盛和夫推行的“阿米巴經營”是一套組織管理機制，它將公司組織分為一個個的“阿米巴”小集體。

阿米巴經營是一種能充分調動全體成員積極主動性、充分形成集體合力的經營體制，它把組織細分成一個個強健的獨立組成單位，通過對每個單位進行獨立核算，把企業每一個組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分。同時也在所有單元之間建立起良好的協作機制以解決沖突、形成互補，進而形成公司整體的強大競爭力。

三、阿米巴在我國中小企業中產生的效應

阿米巴經營通過把大集體劃分為小集體，采取小集體的獨立核算，通過“一手抓理念，一手抓算盤”的量化賦予經營權，將經營權賦予基層員工，著重培養職工的經營能力和營運思想，改變集中化企業模式，而讓員工作為公司主人，管理自己的公司。一覽英才網便將旗下的不同行業的招聘網站和不同地區的招聘網站劃分為一個個獨立的單元，然后分配任命不同的阿米巴領導來對整個獨立團隊的營運負責，專門負責一個行業或一個區域。每一個阿米巴不僅要對其財務指標負責，還要對其他的指標負責，他們的財務指標的十六字方針也值得思考：量入為出，零基預算，獨立核算，分灶吃飯。是一個典型的阿米巴經營模式的企業。正因為阿米巴經營模式的運營，才使得一覽英才網營運連續多年取得了輝煌的成就，在網絡招聘的歷史上記下了華麗的一筆。

其實阿米巴所解決的問題也是所有企業都想要解決的——主人翁意識。也就是希望各級別員工萬眾一心，心系企業。采用阿米巴經營模式的主要原因很明顯，近年來，雖然企業規模不斷擴大、產品種類逐漸增多，但是產品效益的高低，哪一類產品有虧損，依然是一個很模糊的問題。總體來說，阿米巴經營主要有三個目的：第一，“確立與市場掛鉤的單元核算制度”，簡單理解為“追求銷售額最大化和費用最小化”，并且每一個部門、每一道工序，都要自己制定預算，降低成本，增加銷售收入。各個部門之間可以進行物質交流和技術交換，這種交換是以價格作為媒介的。由此，企業內部就能夠迅速共享外部市場信息，有助于培養每個單元的市場意識。第二，“培養具有經營者意識的人才”。由于“阿米巴”采用獨立核算，所以單位領導很容易掌握本單位的工作進展，財務情況等。就算是沒有什么管理經驗和專業知識的人，也能很好的了解到發生了什么，運作好本部門。如此一來，“阿米巴”的負責人就由被動的工作轉變為主動的為本單位創造利潤。這樣就培養了一批為了給成員支付報酬而無論如何也要保持“阿米巴”盈利，具備經營意識的人才。這樣一來，打工者們就會從作為員工的“被動”立場轉換為作為領導的“主動”立場。第三，“實現全體員工共同參與經營”。每一個企業中都會有雇主和打工者，這就是勞資關系。一般來講這兩種關系是對立的，因為其本身的利益是對立的。老板只會考慮自己的利益而不會站在員工的立場去保護他們的權益，而員工也不會替老板承擔公司營運的風險與痛苦。這種對立關系肯定會使公司管理很多地方出現紕漏，加大公司不必要的財務支出。這樣一來，解決勞資對立關系事關重大，稻盛和夫認為：“如果經營者尊重工人的立場和權利，讓工人與經營者一樣具有為公司整體作貢獻的想法，那么勞資對立就會自然而然地消失。”企業所有者鼓勵全體員工為公的發展出謀劃策，制定統一目標，共同參與經營，成為企業的領導者，讓他們深刻的體驗到努力工作所帶來的成就感和自豪感，從而實現全體經營。

稻盛和夫強調，阿米巴經營成功與否，基于其劃分是否合理。那么究竟該如何將企業組織劃分為一個一個的阿米巴呢？它應該符合三個條件：第一，必須要有對企業經營目標進行測量的“系統量化工具”，也就是說，要能夠準確地掌握阿米巴的收支狀況。為了劃分后的阿米巴能夠成為獨立核算組織，需要“有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的費用”。第二，“最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業務的單位”；當他們靠自己努力完成工作任務，就可以感受到類似獨立事業體的成就感，從而推動這個公司的發展。第三，與公司的整體目標、方針能夠保持一致，而不能有所違背。而且還有非常重要的一點，就是必須要根據市場變化和競爭對手的動態，時刻調整組織，建立符合當時情況的最優化組織。

篇（2）

一、企業自辦經營

這種情況下職工食堂一般都作為企業的一個非獨立核算單位，食堂收支統一納入企業會計核算。對于這種經營模式，目前一種很普遍的觀點認為，企業自辦食堂為職工提供就餐服務，無論是否對職工收取費用，它的職能都不同于企業的制造與管理部門，而是與企業的醫務室、職工浴室、理發室、幼兒園、托兒所一樣，同為企業福利部門，因此食堂發生的相關費用，都應該由“職工福利費”支付，即會計上不應作為企業的費用；

稅法上，食堂工作人員作為福利部門的職工，不得列入企業所得稅計稅工資人數，食堂發生的相關費用也不得在稅前扣除。這種觀點看起來很有道理，但其實不論是《企業會計制度》還是稅法，都沒有職工食堂費用必須從“職工福利費”支付的要求。

會計上，根據《企業會計制度》，“職工福利費”主要是用于職工醫療保險等醫療費用、職工生活困難補助、職工浴室、理發室、幼兒園、托兒所人員工資等；稅法上，國稅發[2000]84號文《企業所得稅稅前扣除辦法》明確要求從職工福利費列支而不得在稅前扣除的也只有職工生活困難補助、探親路費及醫務室、職工浴室、理發室、幼兒園，托兒所人員工資。

從上述規定我們可以看到，認為職工食堂費用應從“職工福利費”支出的觀點，無論在會計制度還是稅法上，都是沒有依據的。從職能上分析，職工食堂與醫務室、職工浴室、理發室、幼兒園、托兒所等福利部門也是有區別的。作為遠離城區的企業，它開辦職工食堂，主要是為企業正常的生產經營提供有力的保障，而上述其他部門的服務則完全是為職工提供的一種福利。因此，筆者認為，職工食堂發生的費用，包括食堂人員工資，購買糧食、蔬菜等費用，會計上應該從“管理費用”列支，納稅時也可以在稅前扣除。

職工食堂向職工提供的餐飲服務是否涉及營業稅呢？食堂作為一個非獨立核算部門，多數情況下只為企業職工提供餐飲服務，無論是否向職工收取費用，都不屬于以營利為目的的經營活動，而是一種企業內部提供的勞務。根據財稅[2001]160號文《關于明確〈中華人民共和國營業稅暫行條例實施細則〉第十一條有關問題的通知》，企業內部非獨立核算單位相互提供的勞務，不構成營業稅納稅義務。即使向職工收取餐費，也僅是作為收回購買糧食、蔬菜等的部分成本，會計上不應確認為收入，而應沖減“管理費用”。當然此時如有對外提供服務的，這樣的服務就是具有營利性質的經濟活動了，應與對內提供的服務分別核算，并向地稅部門申請代開“餐飲業”發票，會計上計入“其他業務收入”，同時繳納營業稅，并計入企業應納稅所得繳納企業所得稅。

企業自辦的食堂，有的作為自主經營、自負盈虧、獨立核算的單位。這種情況下食堂應該單獨建賬，獨立納稅，而其向原企業提供的服務，也不再是內部非獨立核算單位提供的勞務了，其收取的費用，無論是由職工自行支付還是由原企業支付，都應該納稅。

所以從納稅成本角度考慮，將食堂作為獨立核算單位一般情況下不可取。但有的企業為了提升職工食堂服務檔次和服務質量，提高食堂工作人員積極性，客觀上又需要成立獨立核算的單位。

為了解決這種矛盾，企業可以根據《財政部、國家稅務總局關于下崗失業人員再就業有關稅收政策問題的通知》（財稅[2005]186號）和《國家稅務總局、勞動和社會保障部關于下崗失業人員再就業有關稅收政策具體實施意見的通知》（國稅發[2006]8號）等關于促進下崗人員再就業的稅收優惠政策，通過主輔分離和輔業改制，安置原企業一定數量的富余人員，成立產權清晰、產權主體逐漸多元化的獨立核算單位，經有關部門認定和審核，可在三年內兔征企業所得稅，并通過吸納一定數量的下崗人員，享受三年內定額減免營業稅及相關附加稅費等優惠政策。

二、食堂對外承包經營

食堂對外承包經營，首先要考慮的是企業收取的承包費是否納稅的問題。企業收取的承包費應計入應納稅所得額繳納企業所得稅這是無疑的，那么營業稅呢？曾有這樣一個稅收籌劃案例：某企業將食堂對外承包經營，為使收取的承包費不交營業稅，經某稅務師事務所籌劃，建議承包人不領取營業執照。其籌劃依據是《關于出租不動產取得固定收入征收營業稅問題的通知》（國稅函[2001]78號）文。根據該文件，企業將資產承包給內部職工或其他人經營，只提供門面等而不提品、資金，并收取固定的管理費等，如果承包者領取了營業執照，屬于從事租賃業務取得的收入，應按“服務業――租賃”繳納營業稅，而不領取營業執照，則屬于內部分配行為，不用繳納營業稅。

但是，這種政策后來又有了更進一步的規定。根據《關于營業稅若干問題的通知》（財稅[2003]16號）文，企業將資產出租并收取承租費，是否屬于內部分配行為而不繳納營業稅，必須看是否符合以下三個條件，即：

1、承包方以出包方名義對外經營，由出包方承擔相應法律責任；

2、承包方的經營收支全部納入出包方的財務核算；

3、出包方與承包方利益分配以出包方的利潤為基礎。

根據后法優于前法的原則，判斷企業收取的承包費是否應繳納營業稅，關鍵要看是否符合財稅[2003]16號文的三個條件，而不是看承包者是否領取營業執照。按照上述方案，盡管承包方不領取營業執照，如果承包方的經營收支末納入出包方會計核算，出包方不但不能免交收取承包費的營業稅，并且對承包方包括稅收在內的債務還要承擔連帶清償責任，可見風險是很大的，因而上述籌劃方案其實是不可取的。

其次需要考慮的是食堂承包后納稅義務人的確定問題。需要明確的是，職工食堂無論是否承包，都涉及到營業稅和所得稅，差別只在于納稅義務人可能會不同。承包前，主要視食堂是否為獨立核算單位，而分別以企業或食堂自身為納稅義務人；承包后，根據《稅收征管法實施細則》規定，如承包人或承租人有獨立的生產經營權，在財務上獨立核算，并定期向出包人上繳承包費或租金的，承包人應就其生產經營收入和所得納稅。

也就是說，如果承包人末辦理營業執照，且其經營收支納入企業或食堂的會計核算，則納稅義務人的確定與食堂承包前相同，其對內、外提供的服務取得的收入是否征收營業稅也與承包前的確認原則一樣；如果承包人辦理了營業執照，有獨立的生產經營權，財務上獨立核算，則以承包人為納稅義務人，其對內、外提供服務取得的收入應一并繳納營業稅。這里還有一種特殊情況，一般來說，所謂以承包人為納稅義務人，并不是說以承包人個人為納稅義務人，而是以其舉辦的實體即食堂為納稅義務人，個人一般只就工資薪金所得繳納個人所得稅。但如果個人承包后，末改變食堂性質，也末辦理營業執照，同時企業也不向該個人收取承包費，而只是定期向其支付一定的類似工資性質的費用，且該個人是企業職工，與企業具有雇傭關系，那么支付給個人的費用作為個人非獨立性勞務所得，屬于工資薪金性質，個人只繳納個人所得稅；如果該個人與企業不具有雇傭性質，則其取得的所得就屬于個人獨立性勞務所得，這時個人應就其所得繳納營業稅和個人所得稅，同時企業也不能以工資單作為支付個人費用的原始憑證，而必須以個人在地稅部門申請代開的發票作為支付費用的原始憑證。

這里出包方還需要注意的是，即使是在以承包方為納稅義務人的情況下，出包方也應在出租之日起30日內將承包人的有關情況向稅務部門報告，否則根據《稅收征管法實施細則》的規定，出包方對承包方的納稅義務要承擔連帶責任。

三、食堂采購中入帳票據的考慮

食堂采購具有特殊性，具體包括采購對象和采購地點的特殊性。其特殊性源自我國目前農貿市場管理上的操作方法和國民的稅法意識。目前的農貿市場稅費管理，以代征員的授權執法為主，稅源征收手段以定額繳納為主，雖然也設有代開票的機構，但是實際操作性不強。

篇（3）

隨著國家加大對國內基礎設施的建設投入，以及一帶一路的合作發展和倡議，企業集團不斷的發展和壯大，出現以下共性問題：其一，財務數據不能及時反饋以滿足各類需求。集團化經營過程中，由于管理機構層次多，導致財務報告級次多，流程長、速度慢，不能及時、準確、完整的反饋相應的財務動態信息以提供有力決策支持和滿足各類部門、機構的需求。其二，企業集團資源整合價值低。企業集團各類機構往往不僅出現大而全、小而全且資源分散和閑置的問題，甚至存在成員企業各自為戰的現象。由于無法形成集中管控、資源共享，內部資源利用效率普遍低下，甚至出現管理失控的現象，現有的管理體制難以為企業集團帶來經營效率和經營效益。其三，管理成本居高不下。企業集團子、分公司、以及獨立核算單位的過于分散，并且各類核算單位配備相同的或者相似的管理職能機構，結果造成企業集團的管理層級越來越復雜，越來越臃腫，造成企業集團管理成本大幅上升。

2 企業集團實施財務共享中心可行性

企業集團實施財務共享中心具有如下可行性基礎條件：其一，擁有良好的集中管控制度基礎。企業集團自從引用并實施法人管項目模式以來，通過人、財、物等資源有效的集中管控，各項集中管控制度為企業集團實施財務共享中心奠定了良好的基礎。其二，降本增效需求。通過財務共享中心建設，可以減少管理層級，消除機構臃腫，相應的減低管理成本，提升管控和決策支持;降低人力資源成本，提人力資源價值;促進財務人員轉型，增加財務共享中心附加值;通過整合各類軟件系統(成本系統、資金系統、財務核算系統、報表系統，快報系統等)，提升運營效率和服務水平。其三，現有可借鑒的經驗。

國內外大型企業，比如管理結構集中、分散點的終端核算簡單的陽光保險、中興通訊、金蝶集團、四川長虹、中國國旅等企業成功實施財務共享中心，并不斷走向成熟和完善，發揮作用日漸明顯，為企業集團建立財務共享中心提供了可借鑒的寶貴經驗。國內同類行業如終端核算復雜的中國鐵建等企業實施了財務共享中心，施工類企業集團應借鑒其優勢，規避其實施過程中出現的問題。如：中交二航局由于原有的組織結構運行成本增加、管控難度加大，經過多年的摸索，實施了會計與財務平行的財務共享模式，極大地提高了其運行效率和經濟效益，根據該公司歷年數據統計，原來超長業務(處理時間超過三天以上的業務)一般都控制在1%的水平線上，實施共享中心后由2013 年21%下降并穩定在1%左右。

另外，根據其歷史數據統計，該單位過去獨立核算單位總計有700 多個，每個獨立核算單位配備會計主管和出納，財務人員大概有800 人，目前建立財務共享中心并實施扁平化管理后，設置資金結算、材料核算、費用核算、船機核算、收入核算、稅務核算、報表等崗位，集中辦公，財務人員總計大概有500 多人，將近減少財務人員約300 人左右，極大地降低了人力資源成本和辦公成本，極大地提高了經濟效益。

3 財務共享中心建設

財務共享中心的構建不能脫離原有的財務核算和財務管理體系，組織結構的設計應該由現有的直線型組織結構向扁平式組織結構轉變。借助相應的信息化技術促使信息流、資金流、實物流管控一體化;在實施財務共享中心過程中確保三流有機融合，是財務共享中心高效運行的前提。持和滿足各類部門機構的需求。

3.1 建設目標降本增效，這是建立財務共享中心最基本的目標;提高財務信息質量，財務共享中心核算具有一定的標準化、流程化操作模式，各崗位財務人員具有一定的獨立性，各司其職，保證了財務信息準確、及時、可靠;加強資金集中管控，確保資金安全，提高資金使用效率;整合各類信息系統(核算系統、資金系統、成本系統、預算系統、工程管理系統等各類信息系統)并提高各部門之間協同效益和運作效率，通過財務人員轉型，相應的增加財務共享中心附加值。

3.2 共享中心組織結構設計財務共享中心的建設，應以企業集團經營戰略和財務戰略為設計依據，根據對共享中心的定位確定未來設計方向。根據會計的反饋與監督兩大基本職能，企業集團財務共享中心的設計應以財務核算為基礎，并為財務管理提供相應的服務，逐步將財務管理和會計核算職能適當分離。

企業集團根據自身的需要，財務共享中心下可以設立資產費用、收入成本、總帳報表、資金結算、票據歸檔、設備租賃、薪酬核算、綜合管理、債權債務、項目管理等部門。資產費用科收入成本科總賬報表科資金結算科票據歸檔科設備租賃科薪酬核算科財務部財務共享中心財務管理部門綜合管理科3.3 財務共享中心地點選址由于企業集團施工地點分散于全國各地和國內外，財務共享中心地址的設置不可能具有唯一性和不變性，可根據業務需要和成本效益原則，在不同的業務地點設立多個財務共享中心，也可以根據不同的片區設立財務共享中心，在后期隨著業務規模和項目的變動需要，財務共享中心的選址做出相應的調整。

4 企業集團財務人員轉型及增加財務共享中心附加值

篇（4）

談到“阿米巴模式”就不得不提到日本的“四圣”之一稻盛和夫先生，他27歲創業，40年間先后創建了京瓷和KDDI兩家世界500強企業，在經營京瓷與KDDI的過程中創建了“阿米巴模式”。京瓷從一家街道小作坊起步化一路成長為世界級的大企業，并保持了近50年從未虧損，利潤率不低于10%的驕人紀錄。稻盛和夫將京瓷和KDDI的成功歸功于“基于精細化獨立核算的阿米巴經營”。

2010年稻盛和夫先生接受日本首相的邀請拯救日航，他將“阿米巴模式”導入日航，僅一年的時間使重病纏身的日航扭虧為盈，為此國內又掀起一股學習“阿米巴模式”的狂潮，眾多的管理咨詢公司也打著能為企業成功導入“阿米巴模式”的旗號，但是“阿米巴模式”真的適合中國企業嗎？

一、什么是阿米巴模式

“阿米巴”又稱變形蟲，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特點就是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷的進行自我調整來適應所面臨的生存環境。稻盛和夫先生推行的“阿米巴模式”是一套組織管理機制，他將公司組織分為一個個的“阿米巴”小集體，每個“阿米巴”只負責一道工序，都是一個獨立的利潤中心，經營計劃、實績管理、勞務管理等所有經營上的事務都由他們自行運作。即每個“阿米巴”都集生產、會計、經營于一體。

基于“阿米巴模式”的概念，我們可以總結“阿米巴模式”的特點如下：

1、它明確了內部阿米巴組織之間的交易關系、合作關系

在阿米巴經營中，各阿米巴之間通過相互的協商談判訂立買賣交易協議。這樣就明確了內部阿米巴組織之間的交易關系，使得阿米巴組織之間建立了客戶與供應商之間的關系。如果“賣方”阿米巴組織沒有達到“買方”阿米巴組織的要求，那么“買方”阿米巴組織有權選擇外部供應商進行采購，以降低自己所在的阿米巴組織的經營成本。這使得每一個“賣方”阿米巴組織都要關注“買方”阿米巴組織的需求，從而提供更好的產品或服務，以及關注提升自身的單位時間核算，以便相對于外部供應商來說，能夠保持自身的價格優勢[1]。

2、使得員工擁有參與經營的能力和條件，實現全員參與的經營

“阿米巴”經營中每個小組都實行單位小時附加值核算制，用來考核每個“阿米巴”員工每小時產生的附加價值，這被稱為“阿米巴”經營的核心。具體的核算方法如下：單位小時附加價值=（銷售額-經費）/總工作時間，其中經費不包括人工費用，總工作時間中包含加班的時間。通過這樣的核算方式使不懂得會計知識的員工也可以輕松核算從而使得每個員工可以衡量自己創造的價值和自己對公司的勞動貢獻。單位時間核算制度的實施，改變了原來的只有決策層才能夠經營企業的局面。它將經營的指標設計成每一位員工都可以掌握的形式，在賦予員工決策權力的同時，賦予他們相應的能力，真正實現全員參與的經營。

3、“阿米巴”所具備的隨意組合和拆解的功能增強了組織的彈性

阿米巴經營是在生產過程中將整個組織根據產品類別和工序不同劃分為很多生產小組，它們是公司的基層組織，最小的生產單位。而各個“阿米巴”小組之間能夠隨意分拆與組合，大小、組合可以隨時變化，如果一道工序的工作量增多了，“阿米巴”小組的人數就隨之增加。如果產品的種類、工序發生了變化，“阿米巴”小組就隨之重新排列組合，沒有固定的人數、組合。這樣就能讓公司對市場的變化做出迅捷反應[2]。

二、阿米巴模式的實施條件

稻盛和夫先生在他的著作《稻盛和夫的實學》中提出了“七項原則”作為阿米巴經營模式的基礎，分別是：現金流經營原則、一一對應原則、筋肉堅實經營原則、雙重確認原則、核算效益原則、透明經營原則。對這“七條原則”進行分析總結可以將阿米巴經營模式的實施條件概括為以下幾點：

1、實行高度透明的經營

實行高度透明的經營是阿米巴經營的一個重要基礎條件。如果希望每一個員工都能夠參與決策，就需要讓他們清楚地知道每一個經營環節的財務數據（沒有透明的只有員工薪酬）。每一個阿米巴組織的領導者，在每一個工作日都會及時總結當天的單位時間核算。稻盛和夫先生稱這種高度透明的經營為“玻璃般透明的經營”。

2、充分授權的管理模式

阿米巴經營是一種高度授權的經營模式，授權的基礎需要企業的領導者甄選出有意愿和有能力的阿米巴組織領導者。同時，充分信任這些阿米巴組織的領導者，并給予他們經營這個阿米巴組織所需要的權力，使他們變成一個個小創業者，從而負責任地經營管理好這個阿米巴組織。

3、“哲學共有”的企業文化

所謂“哲學共有”是指各個“阿米巴”之間、每位員工在為自己和自己所在的“阿米巴”的業績考慮時若缺乏為別人、為別的“阿米巴”以及為企業整體利益著想的“利他之心”，阿米巴的經營將難以推行。也就是說在實施阿米巴經營時，需要協調利己和利他、協調部門利益和整體利益的辯證關系。

三、阿米巴經營對國內企業經營的啟示

阿米巴經營模式是一種非常成功的經營模式，但在國內企業中的應用還存在的諸多的困難，例如，國內企業的基礎管理水平低、與阿米巴經營的文化存在差異、基層的放權不易進行等。這些困難的存在提醒企業的管理層切勿急功近利，而應對阿米巴經營模式進行理性的分析，取其精華探索適合中國企業的管理模式。對于以上對阿米巴經營模式和國內企業的狀況的分析，筆者認為國內企業的管理者應注意以下幾點：

1、切不可照搬阿米巴模式

阿米巴經營對企業的基礎管理水平要求很高。將高度復雜、環環相扣的企業制造部門劃分為一個個獨立核算的“阿米巴”本身就要求制造部門乃至整個企業的組織結構非常成熟，內部各單位可以重新拆裝而不影響整體的運行狀況[3]。國內企業的基礎管理水平與京瓷有著很大的差距，企業管理者的經驗、能力，特別是在“經營哲學”上與稻盛和夫先生存在很大的差距，故照搬阿米巴模式只會適得其反。對于國內的企業而言應當借鑒阿米巴經營模式的管理思路。

2、管理者要重視一線現場，對制造現場加強管理

國內很多企業采用“成本+利潤=售價”的方式來進行產品定價，這種定價的方式會導致產品售價高于競爭對手，從而使企業喪失競爭力。阿米巴經營模式中采用的是倒逼的機制，利用“市場可接受的的價格—利潤=成本”來進行產品定價，對制造部門的成本加強控制，產品的價格是市場可以接受的價格，且通過對制造部門成本的控制實現了企業所期望獲得的利潤。

3、依據員工的積極性、主動性進行“PDCA”循環提高企業的執行力

京瓷公司的經驗表明，企業規模成長到一定程度，執行計劃、達成經營目標就必須依靠PDCA循環。而這個循環過程要想持續不中斷，就離不開員工的積極性、主動性。因此“讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現全員參與經營”就成為采用“阿米巴經營”的目標[5]。

參考文獻：

[1]張星.淺談阿米巴經營模式的優點及實施條件[J].企業研究，2012（22）：73.

[2]關曉云.京瓷公司“阿米巴”經營分[J].Scientific Research，2011，1342.

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[中圖分類號]F59

[文獻標識碼]A

1 研究背景與目的

1975年之前的中國旅行社行業主要服務于外交事業，改革開放后才真正開始市場化進程。分析國務院頒布的有關旅行社管理的條例可以看出，旅行社業逐步由政府主導向市場化轉變。1985年，國務院頒布的《旅行社管理暫行條例》，在第6條中按業務范圍，將旅行社劃分一類、二類、三類旅行社；1996年，國務院頒布的《旅行社管理條例》將旅行社劃分為國際旅行社和國內旅行社，實現由一類、二類、三類旅行社的“三分法”向國際旅行社、國內旅行社的“二分法”轉變。這種轉變說明政府逐漸放開對旅行社的控制，但并沒有完全發揮出市場競爭機制的作用，實現資源的有效配置，反而出現因“制度性機會主義”帶來的旅行社之間的寡頭壟斷經營、尋租行為和不正當競爭等。因此，2009年5月出臺的《旅行社條例》，在第2條中取消了旅行社的分類。雖然取消旅行社的分類意味著市場全面放開，進入完全市場競爭時期，但是旅行社仍然需要界定清楚類型、邊界及經營范圍。一直以來，學術界對于旅行社的分類傾向于采取以歐美國家為代表的垂直分工體系，即將旅行社劃分為：旅游經營商、批發商和零售商3類。

姚延波在運用新制度經濟學理論探討我國旅行社行業分類制度形成和變遷的原因時指出，我國旅行社行業分工制度應當以漸進的方式由水平分工體系向垂直分工體系過渡。隨后，張凌云對其結論提出質疑，認為有效率的分工只能在市場機制作用下形成，在交易成本的制約下，旅行社作為追求利潤最大化的企業會自發地達成合理的垂直或水平分工。李天元和王娟在分析歐美旅行社業分工體系形成背景的基礎上，從市場營銷學的角度對當前我國旅行社業分工體系的現實問題進行了探討。他們指出，在我國當前條件下，旅行社業零售商的生存條件尚不具備，垂直分工體系的構想仍難以實現。從以上的文獻可以看出，學術界爭論的焦點在于：姚延波認為國家制度的漸進式推進使旅行社分工向歐美垂直分工體系發展，而張凌云、李天元和王娟則認為垂直分工體系其實是市場機制的產物，有效率的分工只能在市場機制的作用下形成自然的分工體系。李天元和王娟進一步認為，當時（即2001年）中國的市場規模和信息技術的發展還不足以支撐垂直分工體系的形成。

如今，對旅行社垂直分工體系的爭論（例如上文提及的文獻）已經過去十余年。在這十余年間，中國旅行社行業的發展日新月異。2009年，新出臺的《旅行社條例》取消了旅行社分類制度，開啟全面市場化運作。這本身就證明張凌云，李天元和王娟的觀點是正確的；而姚延波所認為的由國家層面強制性、漸進式推進旅行社向垂直分工體系發展已然不太可能。那么，在當前市場機制作用下，旅游業蓬勃發展，信息技術也在發生巨大的變化，旅行社的分工體系究竟展現出一幅怎樣的景象呢？旅行社行業的發展是否已經自發形成了張凌云所認為的垂直或者水平分工體系呢？當前的旅游市場規模和信息技術的進步是否能支撐李天元和王娟所認為的垂直分工體系的形成呢？

基于以上基本問題，本研究認為，雖然在國家層面的政策法規中取消了旅行社分類，但從行業發展和學術研究的角度，仍然十分有必要尋找出一種分類方法對旅行社進行分類。因此，本研究的目的是要探究目前旅行社的分工體系，探索旅行社的分類方法，并據此對旅行社進行分類，以期為旅行社行業的發展與相應的學術研究拋磚引玉。

2 研究過程與方法

2.1 方法論基礎

扎根理論源于社會學家巴尼·格拉澤（BarneyGlaser）和安瑟倫·施特勞斯（Anselm Strauss）的研究，是指對來自觀察資料的模式、主題和一般分類進行分析，然后再進行理論建構的一種研究方法論（研究進路）。本研究采用扎根理論來搜集和分析資料，是因為雖然國內學術界一直有對旅行社分類制度和分工體系的研究，但現有文獻絕大多數是基于制度層面的分類方法或基于國外引入的分工體系概念來展開研究的。目前的狀況是，政府法規取消了分類制度后，旅行社該如何分類？旅行社目前到底是什么樣的分工體系？這些都需要從旅行社發展的產業實踐中去尋找分類方法。因此，本研究使用扎根理論，嘗試從實踐中抽絲撥繭，以借此發展概念和分析框架。

2.2 研究方法

深度質性訪談特別適合基于扎根理論的研究。和一個已有相關經驗的受訪者進行深度訪談，能對一個具體問題產生深入的探究。基于扎根理論研究的基本過程如下：通過深度訪談收集訪談資料，并將數據進行質性編碼，也就是對數據內容進行選擇、區別和分類。質性編碼把數據分解為片段，用簡明的術語對其進行命名。編碼采用的是逐行編碼的形式，對于有著豐富細節、與基本經驗問題或過程有關的數據來說，逐行編碼會發揮特別好的作用。同時，在編碼的過程別注重把訪談對象的一些獨特的詞語作為原生代碼（in vivo codes）來使用。采用抽樣和分析交互進行的辦法，資料的收集和分析同時進行，直到發展出的概念和假設多次得到資料的支持，達到理論飽和為止。

2.3 分析單位

社會科學研究需要清楚地界定分析單位（unitsof analysis），即界定研究什么或研究誰。目前，文獻中涉及旅行社分類的研究，多以旅行社為分析單位，且多基于政府政策框定的分類體系，如1986～1996年間有關旅行社的文獻多以一類、二類、三類旅行社（“三分法”）為分析單位；1996～2009年間有關旅行社的文獻多以國際旅行社、國內旅行社（“二分法”）為分析單位；2009年以來，在新的《旅行社條例》取消旅行社分類后，國內有些學術研究則以百強旅行社排名為分類標準。

筆者發現，如果研究繼續沿用以單個旅行社為分析單位的進路，容易出現區位謬誤（ecologicalfallacy），即假定以區位（指個體大的群體、集合或體系）為分析單位的研究結果也可以在區位的個體中獲得證實。實際上，單個旅行社內部還有更小一級的分析單位，即部門（門市）。一個業務比較齊全的旅行社一般內設以下部門：市場部、計劃部、外聯部、接待部、計調部、后勤部門（人事部、財務部）。同時，有許多旅行社將某業務部門承包給個人，由承包者逐年向旅行社交納一筆承包費用；旅行社允許該部門以旅行社的名義獨立開展業務經營活動。盡管這種部門在法律上看還不是一個獨立的企業，沒有自己獨立的企業名稱，但實際上它是在以一個獨立企業的身份開展經營活動。

中國當前旅行社業的實踐表明，旅行社包含各種各樣的部門（門市），并且旅行社某些承包給個人經營的部門與旅行社并無差異。因此，將以由多個不同部門（門市）組成的旅行社為分析單位的研究結果，運用于旅行社所包含的各個部門（門市）的做法，實際上就是以假定的區位（上一層的旅行社）為分析單位得到的研究結果，在區位的個體（部門或者門市）中獲得證實，這容易造成區位謬誤。為避免區位謬誤，本研究不以單個旅行社為分析單位，而是將旅行社解構，以旅行社的各個部門（門市）作為分析單位進行研究，但只限于研究直接創造經濟利潤的部門（門市），而不包括后勤部門（如財務部、人事部）。

2.4 概念界定

（1）直營、加盟與承包。與大型連鎖零售業類似，旅行社行業的直營是指旅行社自設的銷售網點出售旅游產品給旅游者的直接銷售管理模式；這種模式是由總部直接投資、經營和管理各分支部門（門市）。加盟不是由旅行社總部直接進行投資、經營和管理，而是由擁有品牌、技術和管理經驗的旅行社，系統地指導和傳授給加盟部門（門市）各項經營技術和管理模式，收取一定比例的加盟權利金和管理指導費；在品牌使用、經營范圍和管理模式等方面必需遵守總部的基本管理原則。承包是指旅行社作為發包人，將業務經營權全部或者部分出售給承包人，依據一定的承包合同轉嫁風險，分享經營利潤，收取承包管理費的行為。對于部門（門市）承包者而言，他們擁有比直營或加盟的部門（門市）管理者更大的權力，包括獨立的財務管理權，除了承包人違反合同規定的條例外，一般發包人不再擁有干涉承包人經營活動的權力。

（2）旅游批發商、零售商和商。旅游批發商是指主要負責設計和生產旅游產品，一般不面向公眾直接出售旅游產品的部門（門市）。旅游零售商不直接設計和生產旅游產品，而是直接面對旅游者出售產品的部門（門市），數量眾多，遍布大街小巷。商是指專門訂房、訂車、訂票、代辦業務的服務商。

（3）直客與同行。直客是指旅游者直接通過旅行社的前臺接待或業務員進行的旅游業務。同行是旅游者經由零售商轉給下一級批發商的旅游業務。

（4）旅游產品。國家旅游局2009年5月頒布的《旅行社條例實施細則》第2條規定，旅行社經營的業務包括為旅游者安排交通、住宿、餐飲、觀光游覽、休閑度假、導游領隊服務、旅游咨詢與活動設計服務；接受旅游者委托代訂交通客票、住宿、代辦出入境簽證手續；受機關、事業單位和社會團體的委托，為其差旅、考察、會議、展覽等公務活動，代辦交通、住宿、餐飲、會務等事務；受企業委托，為其各類商務活動、獎勵旅游等代辦交通、住宿、餐飲、會務、觀光游覽、休閑度假等事務；及其他旅游服務。因此，本研究界定旅行社提供的旅游產品包括包價（半包價）旅游線路產品、代辦業務產品（代訂火車票、飛機票、景區門票等；代訂房、代訂車、代辦簽證等）、會議會展獎勵旅游產品等。

2.5 案例地選擇

為充分了解中國當前旅行社行業發展的現狀，探求符合實踐的分類體系，筆者于2011年4月至2012年11月間對廣東省和江西省共24家旅行社的34位中高層管理者進行了深度訪談。在訪談對象的選擇上采取便利抽樣和滾雪球抽樣相結合的方法。37人次的深度訪談，時間累計超過31小時，整理出的錄音文字稿約36萬字。本研究運用NVivo7.0定性分析軟件對訪談錄音的文字資料進行整理和文本分析。

為了解全國旅行社的行業發展現狀，本研究選擇廣東和江西兩個省份的旅行社中高層管理者進行深度訪談。案例地的選取出于以下原因：其一，廣東和江西兩省旅行社行業發展的差距較大，屬于連續統（continuum）的兩端。廣東是全國旅行社行業發展最發達的省份之一，2011年國家旅游局公布的全國百強旅行社排名中，廣東上榜的旅行社有18家，位居全國首位，屬于行業發展第一梯隊（連續統的頂端）。江西省則是旅行社規模和經營水平相對較低的內陸省份之一，2011年度國家旅游局公布的全國百強旅行社排名中，江西只有2家旅行社進入全國百強名單，屬于第二梯隊（連續統的中端）。江西省旅行社行業的發展并非全國最弱，從連續統的角度看，它似乎不是最優的案例選擇（因為它并不處于連續統的終端），但是從案例典型性上看，江西省旅行社行業的發展演變可以很好地反映旅行社的發展歷程，這是連續統最底端的西部地區所不具備的案例特性。其二，廣東是全國重要的旅游客源地，旅行社業務多以組團為主；江西則是一個旅游資源豐富的省份，是全國重要的旅游目的地，旅行社的業務則多以接待為主。兩個案例地比較好地代表了不同類型的旅行社。因此，本研究選擇廣東省和江西省為案例地，能反映出中國大部分旅行社的發展路徑，比較好地代表了不同經濟地域的旅行社。再有，出于研究條件的現實考慮，筆者在這兩個地區的研究可進入性較好，能夠訪談到較多旅行社的中高層管理者。

2.6 要素提取

為了探究目前旅行社的分工體系，探索旅行社的分類方法，并據此對旅行社進行分類。本研究對所收集到的訪談資料進行編碼整理，編碼過程如表1所示。

3 研究發現

3.1 AFPC分類法

根據訪談資料的編碼整理以及要素提取，本研究以部門（門市）為分析單位提取出4類要素，構建APFC分類法。4類要素分別是：

（1）加盟（alliance）：非加盟A1，加盟A2

（2）財務（fifiance）：統一核算F1，獨立核算F2

（3）產品（product）：多產品P1，單產品P2

（4）客戶（customer）：直客C1，同行C2

根據APFC分類法，理論上存在16種類型的旅行社部門（門市），如表2所示。

3.2 基于AFPC分類法的旅行社經營模式分類

基于AFPC分類法，本研究將旅行社的經營模式劃分為以下6種類型：

（1）直營模式。如GZL國際旅行社在廣東省擁有多家直營門市，并有統一的財務核算中心，旗下擁有如票務部、電子商務部、亞太部等多個部門，實行統一的財務核算。分析其各個部門的特點后發現，以該旅行社為代表的直營模式的核心特點是：非加盟、統一核算、多產品經營、以直客為主。

（2）加盟模式。如廣東BZ國際旅行社采取多種創新的手段，研發設計出一套網上系統，可以讓全國加盟的分公司和加盟門市在同一個系統內，實現財務統一核算。分析其各個部門的特點發現，以該旅行社為代表的加盟模式的核心特點是：加盟、統一核算、多產品經營；加盟形式既有門市收直客，也有部門服務于同行。

（3）傳統模式。傳統模式是指傳統意義上的、獨立注冊名稱的小微旅行社。傳統模式的小微旅行社發展出3種不同的形態：其一，發展成為專線旅游產品的零售商；其二，發展成為專門為中高端客戶服務的客戶導向型旅行社；其三，發展成為專營某一種或者多種旅游產品的批發商。傳統模式的核心特點是：非加盟、獨立核算、多產品或單一產品經營、直客和同行兼有。這類傳統模式的非加盟小微旅行社遍布全國各地，其實質等同于品牌大旅行社的某些部門（門市）。

（4）承包模式。如江西NC國際旅行社的各個門市或部門，實行獨立核算，自負盈虧，需要向總部交納一定的管理費用，其部門（市門）的運作除了沒有對外的財稅發票合同權之外，其他各項業務均與獨立注冊名稱的傳統模式小微旅行社無差別。承包模式的核心特點是：加盟、獨立核算、多產品經營；承包商既有門市收直客，也有部門服務同行。

（5）混合模式。混合模式的典型代表有江西NT國際旅行社，在該旅行社的火車票網點上就有直營網點和加盟網點。此外，ZL國際旅行社是大型品牌旅行社，其在江西的子公司旗下加盟的各部門和門市，既有直營的部門（門市），又有承包的部門（門市），既存在統一核算，又存在獨立經營的部門（門市），因此屬于混合模式。混合模式的核心特點是至少混合了兩種旅行社的經營模式。

（6）單一模式。2009年出臺的《旅行社條例》規定，旅行社是指從事招徠、組織、接待旅游者等活動，為旅游者提供相關旅游服務，開展國內旅游業務、入境旅游業務或者出境旅游業務的企業法人。在AFPC分類法中，還存在一種特殊形式的部門（門市），如藝龍訂房中心、神州租車公司等直接為旅游者提供單一旅游產品并獨立核算的非加盟機構，這類組織是否屬于旅行社的范圍，還需要職能部門對其進行界定。目前，本研究在調研的過程中還沒有發現這一類專門為旅游者提供單一旅游產品的旅行社。未來是否會發現專門為直客（非同行）提供單一品種旅游產品的旅行社，目前的經驗研究尚無肯定答復，筆者也將給予持續關注。

4 結論

篇（6）

稻盛和夫創業開始，技術和市場一把抓，這和許多初創小公司的老板是一樣的。公司到了一百多人時，這樣的方式就不行了，要想讓每一個部門長如同老板一樣有責任心、有動力、有能力和決斷力去經營部門，從理論和實踐上都是不可能的。

于是稻盛和夫想出了一個阿米巴的經營模式。從直觀上看，這就是一個企業經營單位獨立核算的模式，之前許多企業都有類似的方法，但稻盛和夫的方法有什么別致之處？稻盛和夫的方式是將核算單元直接設到車間、到班組，到最基本的經營小單元，差不多十幾個人就可以成為一個阿米巴（單元）。這里面包含經營的資產、日常耗費，每一個阿米巴都要問自己：我們的人均附加價值是多少（輸出產品的價值扣除人工工資以外的所有成本和費用的數字，除以為這個阿米巴工作的人）。

注意到這里比較關鍵的問題是：如何進行各個阿米巴之間的轉移定價，大致可以采用銷售產品定價的逆推法，對生產環節中各個階段的阿米巴，用平均毛利率法進行定價。

其他服務于主生產過程，如工程部門的阿米巴計算有兩種方式，對于建設類的項目，可以視作是公司買單下的固定資產建設，在成本基礎上根據人工投入進行相應的費率計算，按時完成則獲得了平均生產率，提前或落后就是一個人均生產率，這里形成的固定資產則作為生產部門使用資產的折舊依據。對于維護類服務，需要生產部門和工程部門的代維協議，對維護質量、維護成本、維護及時性提出相關的約定，由生產部門買單，折算到生產過程的成本中。這種方式，可以有效推進工程部門的建設責任性，也有效解決了內部部門之間日常維護的扯皮和低效。

許多做獨立核算部門的企業也有類似的算法，但為什么效果根本就不同呢？因為有一點是不一樣的，就是這種計算并不是財務部門算出來給公司運作部門。許多公司的財務部門結賬、算賬、出報表，可能每一個月需要好幾天，差不多到了下個月的第七、八天能出上個月的部門級別的報表就相當不錯了。

在阿米巴系統中，至少要求每周末結束日時，差不多兩三個小時之內就完成各個單位的阿米巴計算（包括本周的實際數據，以及下周的預測數據），這要求平時的管理精準到相當程度，這樣的計算對部門長的運作才是有現實的意義。這是一個阿米巴在運作中最大的不同。

在這個特點的基礎上，部門必須在每周進行評點和分析自己的勞動生產附加價值，提高有效工作效率，完成符合質量的產品生產。可以看到，這時候小顆粒的阿米巴（十幾人的團隊）可以讓每一個人的效率都發動起來，進行有效改善。這和許多公司核算單元動輒幾百人是不同的。

篇（7）

現階段，加大管理會計構建力度已經成為企業管理工作中的主要內容，在管理中發揮著重要作用。管理會計是從財務會計中分離出來的，能夠給企業改善經營管理、提高經濟效益、提供精準決策支持的一門會計分支。為了讓企業在充滿競爭的市場中長遠發展，需要把阿米巴經營模式融合到企業管理會計工作中，優化管理會計工作形式，和阿米巴經營模式融合于一體，從而將阿米巴經營模式的自身作用全面發揮。下面，本文將進一步對基于阿米巴經營模式的管理會計創新進行闡述和分析。

一、阿米巴經營模式的基本概述

“阿米巴”(Amoeba)，在拉丁語中是單個原生體的意思，其能夠隨外界環境的變化而不斷自我調整適應，具有極強的生存能力，是地球上最古老，最具生命力和延續性的生物體。阿米巴經營模式由日本經營大師稻盛和夫創立，由于其經營思想基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，所管理的企業一直保持著高收益和持續發展，經營方式與“阿米巴”的群體行為方式非常類似，因而得名“阿米巴經營”。上世紀八十年代后引入中國，在獲得一定成果之后，開始在各個領域中全面應用和推廣。阿米巴經營模式并非由某些部門和員工來落實，而是需要企業全部員工都參與到其中，在這種模式的作用下，把企業劃分為多個細微的組織，給各個組織構建完善的業績機制，同時定期將其公開，以此把企業和所有員工關聯于一體，實現共同運營。阿米巴經營模式主要是鑒于管理會計機制的基礎上構建的一項運營管理方式，把企業劃分為多個阿米巴運營組織，并且保證每個組織都具備一定的獨立性和專業性[1]。除此之外，阿米巴經營模式考核的主體為企業管理人員以及基礎員工，側重探究考核對象的附加值情況，以此來激發企業員工的工作積極性。

二、阿米巴經營模式運用到管理會計中的作用

(一)提升企業競爭優勢

隨著市場競爭的逐漸加劇，企業在一定程度上已無法迎合市場環境變化及需求。在沒有運用阿米巴經營模式的過程中，企業決策一般受到運營狀況的影響，存在諸多薄弱環節以及空白點。然而，阿米巴經營模式通常是由企業管理人員進行引導，有關工作人員來實施操作。由此可知，阿米巴經營模式能夠有效提升市場的關聯性和吻合性，可以讓企業迎合外界環境的改變，在市場競爭中占據一定地位。

(二)優化企業內部合作關系

企業內部各個阿米巴組織之間有著密切的聯系，協商談判以及交易等內容都是阿米巴組織經濟關系的主要方式。從組織雙方關系角度來說，法律層級上主要把合同形式當作主要方式，能夠進一步優化客戶和供應廠商之間的位置。阿米巴組織主要包含了兩個主體，一個是買方，另一個是賣方，如果買方對賣方有一定的意見，需要選擇其他迎合自身需求的供應廠商，從而極大限度地減少阿米巴組織運營成本[2]。因此，全部的阿米巴組織為了在外部供應廠商中占據一定位置，需要在提高產品自身服務質量的同時，完善溝通體系，營造良好的市場形象。

三、基于阿米巴經營模式的管理會計創新措施

(一)以效益組織為管理會計的基礎

把企業劃分為多個效益組織已經成為實現管理會計創新的主要方式。在劃分企業效益組織的過程中，需要對創造附加價值進行評估，針對企業產品某一項生產流程來說，其原材料來源，不但能夠應用外部采購方式，同時還能應用上一環節中的生產產品，這樣能夠把上個流程和本流程中兩個阿米巴都納入到市場體系中，實現和市場的融合[3]。效益組織的主要作用就是創造更多的附加價值，把效益組織中生產和市場環境進行融合，傳遞市場訊息，為企業順利運營發展提供條件，采用多種效益組織的方式減少風險出現，以此來推動企業健康發展。

(二)建立簡化指標考核激勵效益組織利潤增長

效益組織運營標準在于創造更多的附加價值，在企業實現管理會計創新的過程中，需要構建一套完善的管理標準，也就是“營銷額最優化、經濟投放最低化”。在此原則的作用下，效益組織需要借助管理方式來實現營銷額最優化，達到經濟投放最低化的效果，將原始的經費與銷售額成正比理念進行突破。假設在效益組織營銷額上升的過程中，其成本也會隨之升高，效益部門需要采用一系列方式，盡量減少成本投放，在營銷提升和成本減少的同時，起到附加價值創新的效果。

(三)資本成本的責任中心

首先，明確各個職責部門的權限。職責部門主要指企業不僅掌握一定的權限，同時還要行使對應的經濟職責。成本部門、效益部門和投資部門等都是職責部門中不可或缺的一部分。通常情況下，職責部門劃分通常把研發部門、營銷部分劃分到成本部門以及效益部門中。在一般企業中，設計以及規劃工作作為研發部門的主要內容，讓研發成本遠遠高于該部門的承擔能力。另外，部分研發部門針對產品功能的研發提出了嚴格的要求，這和企業建立的營造條件相背離。企業營銷部門沒有給予生產部門生產能力的高度注重，在這種形式的作用下，研發部門和生產部門將會出現失衡現象。其次，優化成本核算。將阿米巴經營模式運用到管理會計工作中，需要對管理會計加以修整，但是因為不具備長遠發展戰略標準，導致部分企業成本管理理念不合理，成本管理范圍較廣，其中涉及了直接成本、效益成本以及不可控成本等。

(四)以單位時間核算促進利潤中心效率提升

在效益增長的條件下，提高效益是管理會計主要實施的標準。把單位時間核算效益當作主體，能夠有效防止員工多、加班多等因素導致的對效益審批不均衡現象。要想實現管理會計的創新，需要合理劃分效益組織，讓全面效益核算基礎相吻合，從而在效益組織績效中實現考核，融合新型的核算理念，把效益放置在統一表上，這樣能夠第一時間對企業運營狀況有所了解，優化時間價值，采用統一標準來掌握企業運營狀況。采用公布各個效益組織的效益核算結果的方式，讓效益組織及時明確自身存在的不足，同時有針對性采取相應的優化措施，以此來迎合各個環節需求，朝著企業發展標準的趨勢進步，實現企業長遠發展。

(五)規范企業的經營管理行為

第一，企業管理工作人員需要對企業內部會計核算以及報表數據有所認識，在實現阿米巴核算公平性和精準性的同時，讓企業員工能夠全面了解阿米巴運營數據核算結果。企業管理工作人員需要明確自身職責，并且和其他部門保持長遠的合作關系，以此來落實企業長遠發展標準。第二，購銷作為物資在阿米巴之間流轉的主要方式，同時也預示著一個阿米巴和另一個阿米巴之間的關系[4]。根據企業運營標準以及營銷給客戶提供的最低價格來明確購銷半成本的價格。客戶作為阿米巴經營管理的主體，借助內部訂單形式來實現資金流動，從而在優化環節中由營銷部門來實現傭金的獲取和支出。

四、結束語

總而言之，隨著社會經濟的快速發展，阿米巴經營模式開始全面運用到企業管理會計中，其不但能夠提升企業整體經濟效益，同時還能給企業創造更好的社會效益。所以，在緊跟時展步伐的同時，還要實現基于阿米巴經營模式的管理會計創新，梳理阿米巴經營模式和管理會計之間的關系，讓兩者進行緊密融合，以此來實現企業運營工作的全面落實。并且，企業員工還要提高自身專業素養，自主的參與到阿米巴經營模式構建工作中，在參考西方國家成功經驗的同時，結合企業自身管理需求，完善管理會計模式，從而落實企業戰略發展標準。

參考文獻：

[1]王凌.基于阿米巴經營模式的管理會計創新研究[J].財經界(學術版)，2017，(03)：99-100.

[2]邱鴻飛.基于阿米巴經營模式的管理會計創新[J].中國國際財經(中英文)，2017，(06)：74-75.

篇（8）

一、物本管理會計與人本管理會計

企業的本質決定管理會計的性質。傳統管理會計一般基于假設――企業屬于股東，企業的目標是股東利益最大化。實際上上述假設對于所有權與經營權分離的現代企業未必適用。

在現代企業主要資源中，資本的重要性相對下降，而人和知識的重要性相對上升。雖然股東提供的資本對于企業的經營活動不可或缺，而資本本身卻不能創造新的附加價值，通過經營活動創造附加價值的主體是經營者和企業員工。目前的管理會計是基于“以資為本”原理，將傳統主流的管理會計稱為物本管理會計。提倡基于以人為本原理的管理會計，稱為人本管理會計。

物本管理會計。

傳統主流的管理會計（即物本管理會計）以實現股東價值最大化為目的，對企業組織實施管理控制的會計方法。其基本理念是以“物”為中心，認為物質資源起了關鍵作用。物本管理會計與大規模、標準化生產的工業經濟相適應，但在知識經濟環境下不適應。

人本管理會計。

人本管理會計是以實現企業附加價值最大化為目的，對企業組織實施管理控制的會計方法。它是與知識經濟相適應，以促進人的知識和智慧更好地被使用或激發為目標的價值創造與管理控制的系統。人本管理會計的特點：

（1）人本管理會計以“人”為中心，關注“價值”的增值，聚焦價值，講究適度成本；而傳統管理會計以“物”為中心，聚焦成本，關注降低成本。

（2）人本管理會計將人作為第一資本，人是價值創造的源泉，將人與價值結合起來進行管理；而傳統管理會計認為物力資本為第一資本。

（3）人本管理會計追求轉移價值的最小化和附加價值的最大化，而傳統管理會計追求的是利潤最大化和物質與人工成本最小化。

物本管理會計與人本管理會計的比較。

（1）企業目標不同。物本管理會計以股東價值最大化為企業目標；而人本管理會計以企業附加價值最大化為目標。

（2）企業歸屬不同。物本管理會計認為企業是股東的；而人本管理會計認為企業是人的，即員工當家作主。

（3）企業成果分配不同。物本管理會計認為經營者和員工按合同取酬，剩余利潤歸股東；而人本管理會計認為所有人共同享有企業附加值，不僅僅是股東，全體員工、經營者、股東都共同享有。

（4）利益相關者關系不同。物本管理會計認為由于存在委托關系，因此，股東、經營者、員工的利益不一致；而人本管理會計認為所有人的利益一致，因此，股東、經營者、員工的利益一致。

（5）企業管理方式不同。物本管理會計認為股東委托經營者，經營者指揮并監督員工工作。而人本管理會計認為所有人共同參與，經營者和員工共同參加管理，全體員工高度參與。

二、阿米巴經營模式本質特征是人本管理會計

阿米巴經營是在市場經濟條件下，通過調動全體員工的積極性和創造性，高質量、高效率地管理企業的經營管理模式。其主要特征是：以經營哲學為行動指南；將企業組織細分為獨立核算的小團體；用管理會計（單位時間核算）手段，確保實現各個部分目標，從而實現企業整體目標。

阿米巴經營是以人為本的經營管理模式，阿米巴經營的管理會計手法是以人為本的管理會計模式，與現有的其他管理會計模式有根本不同，稱為人本管理會計。

（1）從企業目標分析。阿米巴經營模式追求企業附加價值最大化，以單位時間創造的附加價值，作為衡量員工為企業所作貢獻的重要指標。阿米巴經營模式的每個環節、每道工序都實行市場化核算。

（2）從企業歸屬分析。阿米巴經營模式的基礎是“敬天愛人”“仁愛立司”，即員工與領導之間、員工與員工之間高度信任，員工高度參與。

（3）從成果分配分析。阿米巴經營模式使用單位時間價值核算并衡量員工的業績。單位時間價值數額表示在單位時間內創造多少附加價值，可以讓員工直觀地了解自己每個工時所創造的附加價值，員工、經營者、股東共同享有企業附加價值。

（4）從利益者相關關系分析。在阿米巴經營模式下，組織被劃分成許多小單位，因此，同其他相關部門的合作顯得尤為重要。由于員工、經營者、股東共同享有企業附加價值，因此，員工、經營者、股東的利益一致。

（5）從企業管理方式分析：阿米巴模式可以激發全體員工的工作熱情和智慧，實現全員參與經營。高度透明的經營，阿米巴成員對自己阿米巴的收入、成本、總工時可以“爛熟于心”，促使經營透明化、規范化。培養管理者，阿米巴模式中的阿米巴負責人和成員得到相應授權，以團隊為單位開展自主經營，不斷改善績效，培養一代工商精英。因此，阿米巴經營模式使得經營者和員工共同參加管理，員工高度參與。

由此可見，阿米巴經營模式的本質是人本管理會計，阿米巴經營模式是保障企業組織可持續發展的有效管理手法。

三、阿米巴及人本管理會計的啟示

阿米巴經營模式、人本管理會計為中國企業，特別是國有企業提供了可供借鑒的、有效的管理模式，在推進過程中有以下啟示。

（1）不能生搬硬套舶來品，而應根據中國國情使阿米巴經營模式、人本管理會計落地生根發芽。根據在寶鋼金屬的阿米巴經營模式創新實踐得到以下經驗：一是落地，即在吸收“阿米巴貢獻公式”及“經營哲學”的基礎上，使阿米巴經營模式落地；二是生根，要抓住“劃分阿米巴、定價、核算表格”三個關鍵環節，使阿米巴結合中國實情，本地初始化；三是發芽，通過對阿米巴經營模式創新，使其本土化，適應本企業。寶鋼全面在阿米巴經營模式引入四個方面的創新：在國企引入阿米巴經營模式，點燃激情；引入標準成本分析思路；實現阿米巴經營模式信息化建設；整合運用阿米巴、標準成本、KPI管理、價值樹等管理會計工具。

（2）適合的企業文化基礎，是成功導入阿米巴經營模式的重要前提。阿米巴經營模式的基礎是“敬天愛人”“仁愛立司”的經營哲學，即全體員工高度信任和自主參與，這與寶鋼金屬“勇于負責、變革創新、誠信協同、創造價值”的企業精神高度契合。如果沒有這種“先利他、再利我”的企業文化作支撐，很難取得成功。阿米巴經營模式與寶鋼金屬倡導的價值管理有共同理念：一切以數據說話，使創造價值成為員工的共同目標。

篇（9）

企業的本質決定管理會計的性質。傳統管理會計一般基于假設——企業屬于股東，企業的目標是股東利益最大化。實際上上述假設對于所有權與經營權分離的現代企業未必適用。在現代企業主要資源中，資本的重要性相對下降，而人和知識的重要性相對上升。雖然股東提供的資本對于企業的經營活動不可或缺，而資本本身卻不能創造新的附加價值，通過經營活動創造附加價值的主體是經營者和企業員工。目前的管理會計是基于“以資為本”原理，將傳統主流的管理會計稱為物本管理會計。提倡基于以人為本原理的管理會計，稱為人本管理會計。物本管理會計。傳統主流的管理會計（即物本管理會計）以實現股東價值最大化為目的，對企業組織實施管理控制的會計方法。其基本理念是以“物”為中心，認為物質資源起了關鍵作用。物本管理會計與大規模、標準化生產的工業經濟相適應，但在知識經濟環境下不適應。人本管理會計。人本管理會計是以實現企業附加價值最大化為目的，對企業組織實施管理控制的會計方法。它是與知識經濟相適應，以促進人的知識和智慧更好地被使用或激發為目標的價值創造與管理控制的系統。人本管理會計的特點：（1）人本管理會計以“人”為中心，關注“價值”的增值，聚焦價值，講究適度成本；而傳統管理會計以“物”為中心，聚焦成本，關注降低成本。（2）人本管理會計將人作為第一資本，人是價值創造的源泉，將人與價值結合起來進行管理；而傳統管理會計認為物力資本為第一資本。（3）人本管理會計追求轉移價值的最小化和附加價值的最大化，而傳統管理會計追求的是利潤最大化和物質與人工成本最小化。物本管理會計與人本管理會計的比較。（1）企業目標不同。物本管理會計以股東價值最大化為企業目標；而人本管理會計以企業附加價值最大化為目標。（2）企業歸屬不同。物本管理會計認為企業是股東的；而人本管理會計認為企業是人的，即員工當家作主。（3）企業成果分配不同。物本管理會計認為經營者和員工按合同取酬，剩余利潤歸股東；而人本管理會計認為所有人共同享有企業附加值，不僅僅是股東，全體員工、經營者、股東都共同享有。（4）利益相關者關系不同。物本管理會計認為由于存在委托關系，因此，股東、經營者、員工的利益不一致；而人本管理會計認為所有人的利益一致，因此，股東、經營者、員工的利益一致。（5）企業管理方式不同。物本管理會計認為股東委托經營者，經營者指揮并監督員工工作。而人本管理會計認為所有人共同參與，經營者和員工共同參加管理，全體員工高度參與。

二、阿米巴經營模式本質特征是人本管理會計

阿米巴經營是在市場經濟條件下，通過調動全體員工的積極性和創造性，高質量、高效率地管理企業的經營管理模式。其主要特征是：以經營哲學為行動指南；將企業組織細分為獨立核算的小團體；用管理會計（單位時間核算）手段，確保實現各個部分目標，從而實現企業整體目標。阿米巴經營是以人為本的經營管理模式，阿米巴經營的管理會計手法是以人為本的管理會計模式，與現有的其他管理會計模式有根本不同，稱為人本管理會計。（1）從企業目標分析。阿米巴經營模式追求企業附加價值最大化，以單位時間創造的附加價值，作為衡量員工為企業所作貢獻的重要指標。阿米巴經營模式的每個環節、每道工序都實行市場化核算。（2）從企業歸屬分析。阿米巴經營模式的基礎是“敬天愛人”“仁愛立司”，即員工與領導之間、員工與員工之間高度信任，員工高度參與。（3）從成果分配分析。阿米巴經營模式使用單位時間價值核算并衡量員工的業績。單位時間價值數額表示在單位時間內創造多少附加價值，可以讓員工直觀地了解自己每個工時所創造的附加價值，員工、經營者、股東共同享有企業附加價值。（4）從利益者相關關系分析。在阿米巴經營模式下，組織被劃分成許多小單位，因此，同其他相關部門的合作顯得尤為重要。由于員工、經營者、股東共同享有企業附加價值，因此，員工、經營者、股東的利益一致。（5）從企業管理方式分析：阿米巴模式可以激發全體員工的工作熱情和智慧，實現全員參與經營。高度透明的經營，阿米巴成員對自己阿米巴的收入、成本、總工時可以“爛熟于心”，促使經營透明化、規范化。培養管理者，阿米巴模式中的阿米巴負責人和成員得到相應授權，以團隊為單位開展自主經營，不斷改善績效，培養一代工商精英。因此，阿米巴經營模式使得經營者和員工共同參加管理，員工高度參與。由此可見，阿米巴經營模式的本質是人本管理會計，阿米巴經營模式是保障企業組織可持續發展的有效管理手法。

篇（10）

在如今的社會形勢下，軍工企業作為一個經濟組織獨立的系統，其主要遵循自主經營、自負盈虧的模式，它隸屬于生產經營實體與競爭實體，每一個軍工企業都注重自身經濟利益的提高，怎樣才能實現減輕稅負的目標，這也是中國許多軍工企業急需解決的任務，由此稅收籌劃推行成為一種必然，并且其成為軍工企業決策中不可或缺的一部分。我們經常提及的稅務籌劃主要是在遵守國家稅收法規的基礎上，納稅人結合經濟業務的實際屬性，與之相關的稅種，相符的稅率，實施系統把握，進而達到所繳納的稅額最少，此項財務活動被稱為稅務籌劃，它的實施推動了納稅人軍工企業實現價值最大化。中國目前所使用的稅法制度均是1994 年工商稅制改革下提出的，在實際應用中得到了不斷的完善，將其合理的劃分為七大類別，其稅種稅法體系共計23個。增值稅隸屬于流轉稅的一個分支，其主要形式是將貨物或勞務在流轉期間的增值額看作對象課征。中國目前增值稅法之中的所有稅收政策都給稅務籌劃的實施創造了一定的條件。

1國有軍工企業增值稅納稅籌劃當前的形勢

（1）子公司設置的偏多，使得納稅的主體過多。不少的國有軍工企業為追求經營的多元化，下面都會設置不少大大小小的子公司，同時把母公司的主營業務下轉移到下面的子公司之中，因為納稅主體數量的加大，這樣各項流轉稅、所得稅就會增多，如此一來，公司下的所有子公司的盈虧就會不協調，這樣就使得納稅支出增大。

（2）業務鏈冗長 ，這樣納稅的環節就會加大。國有軍工企業之中的經營決策與業務的調整，都會因為管理的需要，對生產部門業務進行合理的輔助，這樣他們就不得不獨立出來，這樣就使得納稅的環節增大，這對于一個母公司來講，效益在本質上不增，相反會成為企業的負擔，會使得固定資產的原值和折舊便得困難。

（3）資源不科學的整合，使得納稅行為增多。國有軍工企業下面的不少子公司同業經營現象極為常見，這樣同業競爭的影響下，內部不必要的消耗就會增多，比方說：子公司間的場地、資產、資質會互相的租用，這樣租入的一方就出現了成本，租出一方得到了收入，同時也就需要承擔一定的納稅義務。

2促進軍工軍工企業增值稅稅務籌劃工作更好開展的方案

2.1根絕貨幣時間價值進行合理的稅務籌劃

現代軍工企業財務管理之中的基礎觀念其中有一個就是貨幣時間價值。從軍工企業納稅籌劃方面來分析，使納稅實施合法的遞延，可使得軍工企業運營資金增加，資金得到了優化，資金的時間價值就會提升。

軍工企業在銷售貨物，或是創造應稅勞務的時候，其結算模式的選取很重要，通常使用沒有收到貨款就不出具發票的模式，這樣納稅就可以實現合法的遞延。比方說：貨品發出去之后，貨款回來的不及時，這樣就看成是委托代銷商品處理，等待貨款收回之后，才可以開發票納稅;盡可能在銷售貨品的時候不使用托收承付和委托收款結算模式，這樣可避免墊付稅款現象出現，最好使用支票、銀行本票、匯兌結算等模式進行銷售貨物;貨款沒有及時收到的時候，可以使用賒銷，或是分期付款結算模式，以免出現墊付稅款現象。軍工企業在購進貨品的時候，最好使用商業匯票的模式進行貨款支付，不建議使用現金，或是銀行存款支付。與此同時，要督促供貨方早日提供增值稅專用發票，并及時認證、申報，將進項稅額進行抵銷。此外，軍工企業可經過合并等模式，遞延銷項稅額計算繳納時間，這樣稅款資金的時間價值就會提高。

2.2進項稅額的稅務籌劃

要結合購貨途徑的不同實施稅務籌劃。軍工企業在購買貨品的時候，或是購買原材料時，可結合納稅人處購貨的不同對原材料成本和可抵扣進項稅額進實施籌劃，這樣會促進軍工企業稅后利潤有效的提高。對一般納稅人來說，購貨對象體現在以下三方面：第一方面，在一般納稅人哪里購買貨品;第二方面，在主管稅務機構代開專用發票的小規模納稅人那里購買貨物;第三方面，在不可請主管稅務機構代開專用發票的小規模納稅那里購買貨物。假如一般納稅人的銷售價格和小規模納稅人的銷售價格一樣，這時我們可優先選擇一般納稅人那里購買貨品，因為這樣抵扣的稅額比較大。然而假如小規模納稅人的銷售價格低于一般納稅人的銷售價格，這樣軍工企業可通過計算進行科學的選取。通常選取的標準是比較購貨后稅后收益的大小。

2.3實施分類核算聯營兼營，合理的運用優惠政策

中國的國有生產型的軍工企業，不少都屬于跨行業經營，不但與增值稅息息相關，還關系到營業稅，然而，如果經營業務比較單一，這樣又牽連到許多不同稅率的產品。要想使得稅負降低，軍工企業就要根據相關政策法規，實施獨立核算，將銷售收入根據應稅、免稅、減稅等進行核算，同時要根據貨品稅率的不同，實施獨立核算。

案例：某國有這樣一家軍工企業，其主要經營模式是生產產品，其中包含軍用產品、其他產品，根據調查統計，這家企業在2014年11月份的銷售收入為400萬元，購買原材料價款是90萬元，進項稅額是為30萬元，并且無上期留抵稅額。

方法1：根據銷售額實施分開核算，在這里面，軍工產品占據70%的比例，其他產品占據30%的比例，此時，對于不得抵扣的進項稅額的劃分就不是很準確。因所以，本期應納增值稅額是：400×30%×17%-（30-30×70%）=11.40萬元.

方法2：沒有把銷售額進行分開核算，軍工企業本期所繳的增值稅額是：400×17%-30=38萬元。

綜上所述兩種納稅核算方法結果的對比我們得出，分別核算繳納要低于不分別核算少繳納額為26.6萬元。

總體來說，對于增值稅稅務籌劃的合理開展，有助于軍工企業利潤的增加。然而，在稅收籌劃期間要把握好稅法政策，對于稅法的變化要時時關注，仔細分析，不要局限于基本稅法的規定。

參考文獻：

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為適應現代化發展需要，積極探索和推進醫院后勤服務社會化改革，降低后勤服務成本，提高服務效率和服務質量，建立適應市場經濟和現代化醫療保健中心總體發展要求的新型后勤服務體系，山東省聊城市人民醫院成立了管理和服務分離，自主經營獨立核算自負盈虧的經營實體。

醫院的各項改革措施都與后勤工作有關，醫院的分類管理與醫院資產評估、財務核算有關，醫院藥品收支兩條線、藥品集中招標采購也與后勤管理有關，后勤服務社會化更是與后勤部門關系密切，醫院人事制度改革首當其沖的是醫院的管理部門和后勤部門，完善財政補償政策、財稅政策等也屬于后勤管理的范疇，因此，該院在后勤部門第一階段社會化改革的基礎上，對后勤部門重新進行組合，按照合同推進、分步實施、整體分離的指導思想，積極穩妥地推進改革，達到精簡機構、加強管理、強化服務、創新經營、降低成本、提高效率、規范運行的目的。

1在管理體制上

1．1成立了后勤服務部，后勤服務部實行主任負責制，主任競聘上崗，醫院將物業的配套設施管理、維修保養、保潔服務、物資供應、綠化經營、托兒所、洗滌中心、物資配送等后勤服務項目交給后勤服務部經營。后勤服務部設獨立賬戶，按企業模式經營運作。

1．2醫院成立后勤服務管理委員會，由院長、分管院長分別擔任主任、副主任，由總務處、招標辦、紀委、醫務科、護理部、門診辦、經營辦、財務科、審計科等科室負責人組成，對服務部提供的服務、商品質量、價格等進行全面監督和考核。

1．3明確資產所有權與經營權。醫院將原用于后勤服務的固定資產實行所有權與經營權分離，明確醫院后勤部享有國有資產的使用權，明確后勤資產保值責任，在服務部運作前期，醫院將一些必要設備以零租賃價租賃給后勤服務部使用。

1．4后勤服務部經院長授權后有內部人事管理權、分配權、資產使用權。服務部實行單獨核算、自收自支、自主經營、自負盈虧、企業化管理的經營模式，通過市場化運作形成規模經營以達到提高服務質量，降低服務成本，提高服務效益的目的，使醫院滿意、職工滿意、社會滿意。

1．5后勤服務部職工工資制度按企業模式進行改革，實行老人老辦法，新人新辦法。原屬醫院事業編制，由服務部托管的后勤人員實行老辦法檔案工資，社會保險費和住房公積金，仍與在職職工同等對待，并按有關政策與醫院在編職工同步進行檔案工資的調整，到退休年齡后由醫院按在編職工的有關規定辦理退休手續，計發退休金。新進人員實行新辦法，勞動報酬、養老、醫療保險等按企業有關規定實施。公司與職工建立規范的勞動聘用關系，職工競聘上崗，以崗定責，以責定薪。

1．6隨著經營規模的不斷擴大，服務部各項工作需要招收季節工、合同工等工作人員時，服務部有權聘任，其待遇由服務部酌定，醫院不予承擔。

2在機構設置上

后勤服務部下設辦公室等部門，各部門實行主任領導下的部門經理負責制，部門經理由服務部主任聘任，并簽訂目標責任合同書。

3后勤服務部的中心職能

3．1全面負責后勤服務部的業務經營與管理工作，立足醫院，面向社會，為醫院的醫療、教學、科研、行政、職工及住院提供優質、高效的后勤服務。

3．2對倉庫物資、固定資產采購供應工作仍按照醫院招標采購辦法執行。經醫院有關領導審批后，后勤服務部將采購項目報到招標辦公室，由招標辦、審計科、紀委、財務科、使用科室、后勤服務部參加招標；零星物品經招標辦由后勤服務部實行雙人采購制，既保證了物品的質量，又理順了關系。

3．3負責醫院固定資產的管理工作，對醫院固定資產統籌、調度、合理使用等，定期進行盤點、清查，保證醫院財產的安全和完整，并嚴格執行資產處置和報廢制度。

3．4負責承擔醫院工程改造及維修工作，不斷提高信譽、服務質量、服務效率，并同時做好各類設施的保養工作，確保醫院醫療秩序正常。

3．5立足于醫院服務，面向社會，積極拓展市場，對外經營創收，根據各中心特點有計劃、有目標地進行社會化經營，逐步形成自我發展、收支平衡的良好狀況。

3．6負責建立和實行與市場化模式相適應的人事管理制度和勞動分配制度，定崗定責，競爭上崗，崗位實行績效管理。

3．7建立健全各類規章制度，規范作業流程，實行崗位描述，定期考核，加強質量與安全教育。

3．8按醫院要求，負責所管轄各中心任務的制定及考核，實行簽訂分類經營協議，并根據協議對職工進行獎懲，調整分工，確保醫院綠化、美化，機械運行符合醫院要求。

3．9負責后勤服務部所有財務收支的管理，制定后勤服務部財務收支規定。

3．10參與后勤服務項目和生產產品的價格核算，其價格保持適度利潤，保證后勤服務部可持續發展。

4經營核算

4．1服務及產品價格

4．1．1后勤服務部所提供的服務、產品及半產品的價格，由醫院經濟管理辦公室會同有關職能業務科室制定，后勤服務部參與，對內服務主要考慮成本和適度利潤，對外服務要加上稅費和管理成本。醫院積極鼓勵后勤服務部對外服務。

4．1．2后勤服務部所提供的服務的價格在醫院招標辦公室統。一談判價格的基礎上，另加適度利潤后確定。后勤服務部的開支主要含后勤服務部管理費用、人員經費、倉儲費用和正常消耗等。

4．2收支核算

4．2．1后勤服務部收入是指各班組向醫院提供有償服務所取：得的簽字(科室負責人)收入，并根據經營管理辦公室審核列支后，醫院財務科每日據實核算劃撥。