緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇加強分包管理的建議范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

Abstract: This paper of construction project subcontract are comprehensively discussed, and then analyzes the present stage of China's sub-management of common problems and solutions, and finally the development of future architectural projects subcontracting management forecasts.

Keywords: project management; subcontracting system; contract

中圖分類號：C931.2文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

引言

自我國建筑業推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構型式。但是，這種理想的組織結構型式并沒有起到預期的理想效果。除少部分專業程度較高的分部、分項工程由專業分包企業完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。隨著市場開放性程度的提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規逐漸國際化，需要進一步規范和完善建筑業專業分包體系。

1 目前我國分包管理常見問題

1）分包商施工質量不佳。

分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符技術規程、規范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。

2）分包商現場管理人員和技術工人素質不高。

對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。

3）分包商工期拖延。

對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。

4）分包商只顧自身施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。

對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。

5）總包商逃避自身義務。

對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

2 對未來建筑工程項目分包管理的建議

1）建議總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

2）建議建立針對分包任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

3）建議提高合同管理的地位。簽訂合同具體操作來說：一般分包商簽訂合同，分包商須提供標書（Tender）,分包工程工程量清單（BOQ），總承包商可以邀請多個分包商進行報價，在認真對比各分包商報價，并且與主包標書中相應工程報價也進行對比之后，選定分包商議價使其降價，與其簽訂合同，合同金額包括主承包商的利潤，形成利潤的方面是：分包商報價與主承包商對業主報價之間的差價以及主承包商對分包商報價上浮一定比率后行成的管理費。合同文本由主包商提供。

4）建議明確總承包商和指定分包商施管理范圍。目前實行的分包管理因為是指定分包商是與總承包商簽訂分包合同，因而在合同關系和管理關系方面與一般分包商處于同等地位。建議在今后分包中一是提高指定分包商管理權力，將其管理工作納入主承包商的管理之中。二是在施工管理中需要注意的是：無論指定分包還是一般分包，工程分包不能解除主承包商任何責任與義務，無論是指定分包單位，還是其他分包單位的任何違約行為、安全事故或疏忽導致工程損害或給業主造成其他損失，主承包商應承擔連帶責任。

篇（2）

我國建筑業作為國民經濟支柱產業，又是勞動密集型產業，就業容量巨大。建筑勞務分包市場是建筑生產要素市場體系的重要組成部門，也是建筑業吸納農民工的主要市場。2001年建設部出臺的《建筑業企業資質管理規定》明確建筑業設置施工總承包、專業承包、勞務分包三個層次的結構體系。2004年以來建設部相繼出臺《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《關于建立和完善勞務分包制度發展建筑勞務企業的意見》等文件，鼓勵發展勞務分包企業發展，各地也相繼出臺了一系列規范勞務分包市場、促進勞務分包企業發展的政策措施，有效促進勞務分包市場發展。然而，由于市場監管機制缺乏，建筑生產流動大，以及行業從業人員整體素質較低、穩定性差、專業化水平不高等因素影響，建筑施工勞務分包管理依然存在較多問題。

一、勞務分包的基本概念

“勞務分包”最先由《建筑業企業資質管理規定》中提出，2001年頒布的《建筑業企業資質管理規定》及相關文件，設置了施工總承包、專業分包、勞務分包企業三個層次，從行業法規角度提出建筑勞務分包的概念，為勞務分包的合法性提供了法律依據，確認了勞務分包的法律地位。2004年10月25日最高院《工程案件司法解釋》）第七條明確規定:“具有勞務作業法定資質的承包人與總承包人、分包人簽訂的勞務分包合同，當事人以轉包建設工程違反法律規定為由請求確認無效的，不予支持”，進一步明確了勞務分包合同不屬違法轉包的法律性質。自2004年開始,建設部將完善勞務分包制度作為建筑業市場管理的重點之一，相繼制定出臺了《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《關于建立和完善勞務分包制度發展建筑勞務企業的意見》等文件，對于勞務分包概念，不同的文章對該定義雖其意思大同小異但仍存在某種差異，筆者比較認同最高人民法院民一庭編著的《建設工程施工合同司法解釋的理解與適用》中的勞務分包概念的詮釋：“勞務分包是指施工總承包企業或者專業承包企業即勞務作業發包人將其承包工程中的勞務作業發包給具有相應資質的勞務承包企業即勞務作業承包人完成的活動”。建設部《建筑業勞務分包企業資質標準》明確了勞務分包包括木工作業、砌筑作業、抹灰作業、石制作業、油漆作業、鋼筋作業、混凝土作業、腳手架搭設、模板作業、焊接作業工程作業等13種類別勞務作業范圍。

二、建筑施工勞務分包存在的問題

由于我國推行建筑施工勞務分包的時間較短，勞務分包市場尚處于培育和建立之中，業內各方認識不到位，仍存在著：一是市場監管機制不健全，“重總包、輕勞務”的觀念，忽視了對建筑勞務分包的政策宣傳、引導和研究，缺乏良好的發展環境。部分地區有形建筑市場服務范圍僅涵蓋建設工程承發包，尚未將勞務分包真正納入監管和服務范圍。加之，國家對勞務分包僅停留在企業資質管理層面，缺乏明確強制性的法規政策依據，缺乏足夠的市場監管制度，造成勞務分包市場的發展滯后；二是勞務分包活動偏失，建筑施工企業長期對“包工頭”隊伍存在較強的依附性，習慣讓不具備相應資質的“包工頭”隊伍或零散勞務班組承擔施工作業任務，擠占了大量的勞務分包資源和市場空間，制約勞務分包行業的發展。一些勞務分包公司為維持企業的發展，違規轉讓、出借資質證書或是以收取管理費的名義允許他人以本單位名義承攬工程，幫助總承包企業及“包工頭”逃避政府監管，使勞務分包活動嚴重偏失；三是勞務分包隊伍參差不齊，目前，組建勞務分包公司主要有兩種類型。第一種類型，是由原來大中型或國有施工企業投資組建的，這種類型公司的管理較為規范，管理制度健全，施工隊伍及人員穩定，施工能力和管理水平較高。第二種類型是依托“包工頭”等零散勞務隊伍組建而成的勞務公司，此類企業大多還保留“包工頭”式的管理模式，管理比較混亂，人員流動頻繁，從業人員專業素質較低。加上勞務分包企業抗風險能力差，勞務分包企業一旦出現經營虧損或在建筑施工中出現安全事故，法定代表人很容易逃匿，不利于維護施工企業、農民工的合法權益。

三、加強建筑施工勞務分包管理的重要性

加強建筑施工勞務分包管理是貫徹落實國務院 “要健全和規范建筑勞務分包市場，加快發展成建制的勞務企業，加強對企業用工行為的監督檢查”指示精神的有力舉措。加強勞務分包管理，有利于培育并形成一批合理流動、專業化運作、企業化管理的勞務分包企業，從而遏制轉包、掛靠、違法分包、“包工頭”式用工和零散用工的混亂現象，進一步提高建筑業整體素質，促進建筑業持續健康有序發展；加強建筑施工勞務分包管理也是提高工程質量和安全生產與維護農民工權益，維護社會穩定的需要。

四、強化建筑施工勞務分包管理的建議

（一）、加強勞務分包制度建設

制度建設是促進勞務分包市場發展的基礎。一是加強建筑勞務分包管理法規建設，準確界定建筑施工勞務分包與工程轉包、違法分包的區分，細化違法勞務分包、轉包的法律責任。二是研究出臺建筑施工勞務分包管理導則，明晰工程承包人和施工作業分包人的質量管理、安全生產、分包價款支付等方面權利和義務，指導規范勞務分包活動。三是完善勞務分包合同管理，在注重施工分包合同履約過程管理的同時，細化質量管理、安全生產、作業人員權益保障等相關內容。

（二）加強勞務分包市場監管

市場監管是促進勞務分包市場發展的有效手段。一是加強對勞務分包交易行為的監管，積極拓展現有建設工程交易中心的功能，把對勞務分包活動的監管和建設工程招投標活動的管理有機結合起來，形成包括勞務市場在內的融指導、監督、管理為一體的建筑業市場化管理體系。二是加強對勞務分包市場行為的監管，規范勞務分包行為，禁止“包工頭”承攬分包工程業務，提高勞務分包企業在建筑勞務分包市場中所占的比例。三是加強對勞務分包市場的監督檢查，經常性開展執法檢查，對總承包、專業承包企業直接雇用農民工、使用零散施工隊伍等違法違規行為予以查處。

（三）扶持勞務分包企業發展

篇（3）

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）12-0075-01

1.對項目總承包的概述

實踐表明，實施施工總承包管理的項目中，施工總承包單位是施工建設的主角，是“導航站”。業主、監理、設計、甲指分包、甲供材料、自有分包等，這些單位開展工作必須經由總包單位，總包單位有接受信息、評估信息、處理信息、反饋信息的權利，充分顯示總包的權威，發揮總包的作用。

實施施工總承包管理的優勢很大，總承包公司按照工程建設需要，加強內部專業施工力量的保障能力，確保總承包管理的有效運行，重點強化了一批技術含量大、有技術優勢和市場發展前景的專業公司。同時，對于一些專業難度大，技術要求復雜而又有市場前景的專業化施工領域，密切與國內外有實力的大公司合作，形成較高的技術和管理水平。

2.施工總承包管理的原則

一般來說，施工總承包商在總承包管理中，無論在選擇材料、選擇分包商，還是在施工管理過程中面對的各種問題，我們都將以業主方的利益，工程的利益為重，公正對待自身分包及業主方指定分包，抓主要矛盾，避輕就重，以確保整個工程在施工過程中能順利進行。對于任何一項工程，總承包管理中我們都將堅持科學的原則。在總承包管理中，所涉及的環節多、方面廣，相當一部分管理工作不能夠直接的預期結果。因此，只有以嚴謹的態度，借助科學、先進的方法、手段來進行管理協調，才能很好的實現管理目標，體現出管理的質量與水平。科學的方法可以充分發揮各方面的優勢，通過合理的調配組合避開與彌補各方不足，充分調動各方積極性、發揮各方的長處。對于整個工程的施工過程而言，總承包商將所有分包商納人其統一管理體系，整個工程，只有統一于總承包商的管理，才能更好地運轉，為工程優質、高速、安全、文明地完成創造良好的環境和條件。在總承包協調管理過程中，我們將發揮總包的權威性，采取各種措施有效地控制各分包商的施工進度、質量、安全，對分包商進行嚴格的控制以達到良好的效果。總承包商將配備有各種專業監督協調管理工程師，對分包商進行監督，深人現場進行施工過程的控制，結合合同條款的控制方式，最終確保控制原則得到深入的落實和執行。

3.施工總承包安全管理的建議與體會

3.1 總承包勞務分包合同的簽訂與實施：合同的安全

總包單位應與分包單位簽訂一份明確的分包合同或協議書。施工企業往往對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現分包合同中的工期、質量、安全、驗收結算、違約責任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行。特別應當指出，還有的分包合同中約定的變更調整、結算條款等嚴重不當。作為總承包單位，還應在分包合同或協議書中明確分包工程的范圍、價格及結算方式、質量技術要求、工期、雙方的責任和義務以及最終驗收的標準。

另外，在施工中勞務分包隊伍的管理上，應該嚴格認真做好幾項檢查工作，如：（1）對勞務分包隊伍的《施工組織設計或方案》進行審批。審批時應考慮勞務分包工程的施工組織設計或施工方案是否能滿足設計圖紙及圖紙會審要求和勞務分包合同要求，是否能滿足總承包單位的施工組織設計要求，是否能滿足法律法規和技術標準要求；若不能滿足，應向勞務分包單位提出，要求給予完善。（2）核查勞務分包隊伍的實際進場人員和小型施工設備，若發現有不一致的地方，總包單位現場管理人員應及時向分包單位提出。（3）對勞務分包工程的施工情況進行監督檢查。（4）對施工工序質量的監督檢查，在監督檢查過程中，若發現有不符合要求的地方，應進行整改，整改合格后才允許進入下一道工序。（5）現場施工人員的監督檢查，施工企業督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法總包單位的管理人員應對勞務分包工程施工中的現場施工人員進行不定期的檢查核實，特別是對要求持證上崗的人員。若發現有不符合要求的人員，應勒令勞務分包單位限期更換，并將過期的特殊工種操作證送年審，直到符合要求為止。（6）施工機械設備使用的監督檢查，施工企業的管理人員應對勞務分包工程施工中的施工機械設備使用進行不定期的檢查。（7）安全文明施工的檢查。安全檢查可按《建筑施工安全檢查標準》逐項評分，若發現有安全隱患，能馬上整改的，對整改情況進行驗證；不能馬上整改的，應發出《安全隱患整改通知單》限期整改。整改期限結束，檢查人員應對其進行復查，直到復查合格。

3.2 總承包勞務分包安全管理：人員的安全

篇（4）

目前對我國建筑業的工程分包行為而言，其分包的可以是專業的工程施工，也可以是勞務行為，同時根據目前我國現行的《建筑工程質量管理條例》以及《建筑法》相關規定，將工程分包行為活動確定為在建筑工程設計、投標招標、具體施工等階段過程中所進行的工程分包活動。從其法律規定中我們可以看出實踐中的工程分包行為在表現形式上比較多樣化，同時在形式上也比較復雜，需要對其進行較為系統和科學化的管理，因此淺談建筑工程管理中分包管理體系具有十分重要的現實意義。

1. 建筑工程中分包管理概述

從一般意義上來說，建筑工程中的發包人是直接從建設單位進行的工程任務承接的建筑企業，而分包人就是從發包人手中進行工程任務承接的勞務承包企業或者是專業承包企業，這兩者之間的市場地位是平等的。相關的工商行政管理機關以及建設行政主管部門不是分包市場的主體，而建設單位也不是，這些是都是市場管理中的主體，和市場主體之間是通過建設市場的管理活動而聯系在一起的。

建筑工程項目中對項目進行分工的主要原因首先在于技術上需求，由于在合同工程的總體范圍之內包含了的很多不同專業工程上的施工能力，但是對于承包商而言很難做到所有的施工能力都具備，因此需要通過工程分包的方式來實現對總承包商在技術、設備、資金以及人力等方面上的不足，而利用這種分包方可以實現呈報商在經營范圍上的擴大，從而便于承包商承接一些無法獨立承擔的項目；其次屬于經濟上的目的。由于總承包商獨立的承擔分項工程可能會承擔經濟虧本上風險，但是利用分包的方式可以讓一些報價較低但同時具備能力的分包商來實現對成本上的承擔，這樣總承包商可以實現對風險部分向分包建筑企業上的轉嫁，共擔風險，從而實現工程經濟效益上的提高；最后也是為了滿足業主的要求。在很多情況下都是業主要求對工程進行分包，主要包括兩個方面的原因：一方面是有些分項工程要求特殊技能和特殊專業，而業主往往只會對某些專業性較強的承包商有信心，因此往往會建議承包商將這些專業性的分項工程分包給自己信任的承包商，也就是說由業主來指定分包商；另一方面主要體現在某些國際大建筑工程中，一些國家出于對本國建筑企業的保護，規定當外國承包商實現工程承接之后必須要將其中一定數量的工程分包給本國的承包商，或者說總體承包商只能由本國的建筑商來承包，外國的承包商只能進行分包。而就以上兩種情況來說，都會對分包商的資質進行嚴格審查，同時也會提出較高要求，如果沒有得到業主的同意不能隨便進行分項工程上的分包。

2. 建筑工程管理中加強分包管理的意義所在

隨著目前我國社會經濟的不斷發展，實現建筑工程中的分包完善是市場經濟增長的重要突破口。為了更好的實現對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應，要求我國所有的建筑企業都能夠逐漸走向專業化的發展道路，同時建設企業實現分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業市場競爭力的重要表現。

一方面利用工程分包的方式可以幫助中小型建筑企業更快的步入專業化的發展的道路，在企業發展中由勞動密集型朝向管理密集型的方向實現轉換的同時增強企業的核心競爭力。企業在承包上如果想要實現施工承包向工程承包上的邁進，就必須注重對項目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產資源。而對于勞務隊伍以及專業的分包隊伍而言，必須要提高自身管理能力的同時培養出高素質高技能的專業技術人員，并注重科技含量較高的機械設備來提高施工能力上專業化.另一方面這種分包方式也有利于實現施工企業應變能力和效率上的提高。由于建筑工程項目一般工期都較長，其工程規模也較大，在實際施工過程中可能出現的不確定因素非常多。施工企業為了避免這種不確定因素對工程建設造成不良影響，其中一個重要手段就是要加強對分包工程的管理，而管理上的專業化和系統化也會在很大程度上提高了施工企業的施工效率以及對影響因素的應變能力。

3. 建筑工程管理的中分包管理體系的構建

3.1注重管理機制的完善以及管理體系的健全

企業需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業內部建立起相關的管理機構，在企業的職權管理體系中實現對協作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協助分包管理思路。同時在分包協作隊伍管理中對各自的工作責任進行細分，以及對相關人員職責和部門管理職能進行確定。此外在對分包協作隊伍一體化的構建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權益保障以及教育培訓等方面，這樣才能形成分包工程管理和協作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現分包管理在運行上的規范化。

3.2注重人才隊伍引進和市場準入

做好建筑企業法分包管理和協作隊伍管理的基礎就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質上實現資質達標、管理有素、經驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業化程度較高的工程項目，分包管理機構應該采取專業整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協作分包隊伍進行引進，必須要嚴格按照企業分包管理制度以及國家相關的政策法規來對工作程序進行規，從而實現對隊伍引進上的嚴格管理。

首先需要對審批程序進行嚴格執行，企業的分包管理機構需要根據具體生產進度要求來提出相應的分包立項申請，待企業審批通過之后，需要上交分包人資質、財務狀況、信用業績等方面的資料內容給監理和業主項目部來進行審核；其次需要對確定下來的招標程序實現嚴格執行。分包管理機構需要依據所立項的分包向合格的分包商進行招標，并組織成立招標評審委員會對分包商的技術方案以及報價進行評價，將各個分包商的報價作為重要但并不是是唯一的參考標準，同時還要對其人員狀況、設備配置情況，近三年施工質量安全情況、類似工程的施工經驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業領導審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場準入方面實現建筑工程管理中分包管理的系統性和科學性；三是嚴格執行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容明確規定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當的技術工人。

3.3強化施工管理和過程管控

分包管理工作是一項系統工程，引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質量、安全受控，維護民工正常的生產、生活秩序。同時需要建立起科學嚴謹的內控體系，加強過程控制，保證質量管理的持續改進。此外，分包建筑企業還需要成立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監控，從而加強對協作隊伍和民工的質量技術控制管理力度。

綜上所述，加強對建筑工程中的分包管理，是建筑企業自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。隨著目前市場經濟的不斷發展以及大量國外先進的建筑企業在我國建筑市場上的融入，以及國內所出現越來越多的新興建筑企業，這都必然會給建筑市場帶來更為激烈的市場競爭。我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業性和競爭力，才能更好的促進企業的發展，從而推動我國建筑市場的發展。

參考文獻：

[1]黃定軒，張浩.建筑核心能力的構建.建筑經濟，2009.

[2]李益琛，李書星.建設工程項目分包管理的現狀分析.中小企業管理與科技(下旬刊), 2009 (04) .

篇（5）

隨著科技的進步，各種高新技術不斷應用于建筑工程施工中，為了適應專業性較強的工程項目，保證工程質量，必須對工程項目進行分包管理，以順利完成工程任務。企業在工程項目分包程序中要加強管理，建立健全管理體系，針對分包管理中存在的問題要不斷探索更加完善的分包管理措施，以提高企業的綜合管理水平。

1 建筑施工項目中分包的含義和程序

建筑工程中的分包指的是總承包方將自己承包的工程的一部分發包給具有相應資質的第三方進行承包的行為。其中，將工程發包給第三方的施工企業為總承包方，承包施工工程的第三方為分包方，總承包方和分包方就分包工程對建設單位承擔連帶責任。

筑工程項目的分包程序包括工程項目策劃、建立健全的管理機構、嚴格落實各項規章制度、選擇合格的分包方、通過招標確定分包方、簽訂分包合同等，具體操作程序介紹如下：（一）工程項目策劃。工程項目策劃分為兩個階段，第一階段的主要任務是確定項目的管理模式、人員構成、設備配置等，第二階段的主要任務是項目部依照合同并根據企業實際對項目的實施與管理進行綜合策劃。（二）建立健全的管理機構。分包工作涉及的專業知識較多，綜合性較強，因此必須設立專門的管理機構對施工項目進行科學有效的管理。一般管理機構應設置項目經理、項目副經理、總工程師、總經濟師和相關職能負責人，由這些人共同構成合同管理小組來組織協調項目管理工作。另外，還要設置專門的合同管理人員負責日常工作。（三）嚴格落實各項規章制度。分包過程中要嚴格落實申報審批程序，防止違法分包或隨意分包現象；嚴格按照分包方資格審查的有關規定對分包方進行資格審查；嚴格落實分包合同的簽訂程序，保證合同質量。（四）選擇合格的分包方。選擇分包方時應從如下幾個方面進行考察：首先要嚴格審查分包方的資質證書、營業執照、法人證書等證件；其次要嚴格審查分包方的技術水平、人員配置、施工能力、資產狀況等，掌握分包方的施工實力；第三要實地考察分包方承包過的工程，掌握其施工質量、履約情況等，判斷其是否能夠分包本企業的工程；第四要考察分包方是否嚴格遵守國家相關的法律法規以及以往的業績情況。（五）通過招標確定分包方。分包方需購買項目招標書，并根據招標要求編寫投標書，項目部合同管理小組再按照《招投標法》的相關規定對分包方進行評標。（六）簽訂分包合同。項目部合同管理小組要編寫分包合同書，根據上級批示與中標方進行談判并簽署分包合同。

2 分包管理中存在的問題及解決辦法

當前我國建設項目施工中分包管理常見的問題有：分包方施工質量差，分包方的工作人員素質低，分包方延誤工期，分包方只注重自己的施工管理而忽視工程整體發展情況，總包商逃避自身義務。

針對上述問題，具體的解決辦法如下：在工程質量方面，要在合同中寫明施工材料的具體要求，加強材料監督與管理，同時要實行動態檢查，及時制定改進計劃；在工人素質方面，要對分包方的工人素質進行考察，督促分包方加大對工人的培訓力度；在延誤工期方面，總包商應加強施工進度監控，制定相應的獎罰措施以激勵分包方按期完工；在施工管理方面，總包商應引導分包方樹立項目整體性觀念，并在合同中明確規定分包方應承擔協調配合的義務；在逃避義務方面，分包方應該同總包商建立利益共同體的觀念，共同履行義務。

3 分包管理措施分析

分包管理在建設施工項目中有著至關重要的作用，企業如何管理好工程分包，關系著整個項目的完成質量，下面就對分包管理措施提出幾點建議。

3.1 建立健全管理體系

企業應建立健全管理體系，建立一支高效協調的管理隊伍，制定長期規劃，完善管理制度。劃分好部門職能，明確工作人員的職責，實行誰管理誰負責的原則，形成制度化、程序化管理，為機構協調合作與管理以及分包工程管理提供有力的制度保證。

3.2 嚴格執行分包方引進程序

要想做好分包管理工作，選擇合格的分包方是關鍵。一個合格的分包方必須具備如下條件：資質合格、實力雄厚、信譽度高、經驗豐富。為了保證工程質量，在選擇分包方時，必須嚴格按照國家有關法律法規規定的制度和程序，把好分包方引進的大門，嚴格篩選合格的分包方。

3.3 加強施工進度控制

項目部合同管理小組在編寫合同時，應充分考慮影響工期的各種因素，并結合業主對工期的要求，合理安排工期。分包方進入施工現場后，要及時制定施工進度計劃，經審查合格后嚴格按照計劃施工。分包方還要將審批合格的施工進度計劃細分，依次制定年、季、月、周施工進度計劃，方便分包方及時配置施工資源，以及方便總包方進行施工動態監督和檢查。為保證施工進度，項目部每天都要召開施工進度協調會，以檢查分包方的施工進度情況，并及時布置第二天的施工任務。

3.4 加強施工質量控制

分包方進點后，要制定質量計劃書并上報項目部審批。對于關鍵項目，質量計劃書中應詳細寫明具體的施工計劃方案和質量保證措施。每個項目開工前，分包方技術負責人都要向施工人員進行技術交底，具體包括施工方法、施工規范、設計要求、工藝措施和工藝標準等，讓每個施工人員都能夠掌握相關技術，達到工程質量要求。施工過程中，總承包方和分包方的技術管理人員應隨時到現場進行檢查監督，一旦發現問題要及時提出解決方案，糾正施工中的偏差。另外，總承包方和分包方要嚴格執行“三檢”制度，包括分包方完成施工任務后的自檢、分包方管理人員復檢、總承包方進行終檢，切實把好質量關，達到工程質量標準。

3.5 加強安全文明施工管理

項目部和分包方在簽署分包合同的同時，還要簽訂安全管理責任書，將項目部的安全管理風險轉移給分包方，讓其承擔一定的安全管理責任。為了樹立安全意識，在項目施工之前，項目部應敦促分包方對其管理的施工人員進行安全知識培訓，培訓結束要進行嚴格考試，考核結果需上報項目部，如果考核不合格，將予以辭退。

項目開工前，分包方應根據實際施工情況編寫安全防護措施，并上報項目部等待審核，經審批合格后下發給分包方。分包方安全負責人要根據安全防護措施的要求對施工人員進行安全交底，詳細介紹施工過程中存在的安全隱患，以及應對安全問題應才卻的防護措施，確保每個施工人員都能掌握安全常識，防止出現意外事故。

施工過程中，項目部安檢人員和分包方管理人員要堅守崗位，對施工現場進行監控，發現有違規操作行為要及時制止，并予以糾正。如果發現嚴重的安全隱患問題，可要求立即停工并進行整改，確保施工安全。另外，分包方應嚴格執行安全檢查制度、安全教育制度等安全管理制度，項目部則要及時對分包方的安全管理制度落實情況進行檢查，保證施工安全。

項目施工過程中，分包方還要做到文明施工。對于施工現場的垃圾、廢料等要及時清理，保證施工場地環境整潔。施工任務完成后，分包方還要做到工完場清，保證施工現場無雜物。

3.6 加強施工材料管理

施工材料的質量關系著整個工程項目的質量，所以要加強對施工材料的管理，確保工程質量的可靠性。為了保證施工材料的質量，一般由項目部采購主要材料和設備，由分包方采購輔材料。另外，還要建立相關的檢查制度，對于分包方采購的材料由項目部進行嚴格檢查，防止不合格材料流入施工現場，用于施工建設，破壞工程質量。

3.7 加強工程結算管理

簽訂分包合同后，分包方要向項目部繳納分包合同價10%的履約保證金。如果分包方不能繳納保證金，項目部應延期支付其工程進度款，并扣除履約保證金額，直到分包方完全履行合同規定之后再將履約保證金返還給分包方。分包工程必須在質量驗收合格之后才能進行結算，而且結算時要有項目部工程技術人員的審核和安全質量人員的簽字。結算人員根據項目部的審核和驗收簽字進行結算，財務人員根據結算及合同等向分包方支付工程款。項目部和業主結算結束后再進行分包工程結算，竣工結算時要扣押一定的質量保證金，以確保分包方的施工質量達到規定標準。

4 分包管理的發展趨勢

隨著我國建筑行業的競爭越來越激烈，分工更加細化和專業，分包管理也更加趨向專業化。從目前我國建筑施工項目中的分包管理發展勢頭來看，專業化將是分包管理的必然發展趨勢，具體表現在：

第一，分包管理更趨專業化。總包方的重心向管理方向轉移，而分包方的重心則向專業化施工轉移。因此，總包方更加依賴于分包方，很多細化的施工項目都需要專業化的分包方來承包。隨著分工細化帶來的激烈的市場競爭，促使分包方不斷提高自己的專業施工能力，有助于未來工程質量的提高。

第二，隨著分包的細化，總包也開始出現分化。針對施工任務，總包方和分包方經常會組織臨時團隊共同完成，使組織的建立更具靈活性，總分包方的組織界限也更趨于模糊，二者逐漸形成一種平等合作的關系。

第三，管理將更加規范。基于平等合作的關系以及嚴格的法制規范，合同管理的重要性逐漸提高。另外，項目信息溝通和工作程序也更加規范，各方都嚴格按照相關規定履行職責，不斷促進規范化管理。

第四，在總包方的授權下，分包方的權力范圍逐漸擴大。總包方更加關注對業主的服務質量，而分包方則不斷提高自我管理水平。隨著專業化程度的提高，企業之間的競爭越來越激烈，因此企業通過授權的方式縮小自己的規模，更加關注自身競爭力的提高，更多地利用專業化程度高的分包商來完成施工項目。

5 總結：

分包管理是提高工程質量的有效手段，加強建設施工項目中的分包管理，對于提高企業綜合管理水平、增強市場競爭力、提高建筑工程質量發揮著至關重要的作用。因此，在掌握分包管理工作中常見問題的同時，還要不斷探索加強分包管理的措施，包括建立健全管理體系、嚴格執行分包方引進程序、加強施工進度控制、加強施工質量控制、加強安全文明施工管理、加強施工材料管理、加強工程結算管理等等。通過完善建筑施工項目中的分包管理體系，不斷提高企業的專業性，推動我國建筑行業的發展。

參考文獻：

[1]李琳.淺析建筑工程項目分包管理[J].建筑市場與招標投標，2011，(05).

[2]陳建華.分包管理的要點把控[J].施工企業管理，2011，(10).

[3]侯紅波.探析建筑工程項目分承包管理方式[J].中國城市經濟，2011，(23).

[4]肖毓武.工程項目分包管理存在的常見問題及對策[J].中國招標，2011，(34).

[5]余愛妹.論建筑工程項目分承包管理方式[J].現代裝飾(理論)，2011，(06).

[6]朱柱新.論建筑工程施工中的分包管理[J].現代裝飾(理論)，2011，(05).

[7]余鴻鈞.項目工程分包管理實踐探討[J].經營管理者，2011，(14).

篇（6）

建筑工程分包是我國現階段工程總承包施工單位對一些特別是規模大、投資大、施工難、技術要求高的建造工程，大多數被采用的分承包最主要的方式。建設工程施工管理過程中涉及到的風險因素較多而至關重要的環節，工程管理是企業的重中之重，所以，為了進一步約束、完善、管理和規范建筑業專業的分包管理體系，須按照國家法律、法規及建設行政管理部門的相關規定和行業規范，嚴格按照分包的要求、種類、范圍、權限等進行工程分包，認真簽訂合同、嚴格履行合同條款，預防違法分包情況的發生，扎扎實實地落實、踐行建筑工程分包管理工作，為工程項目施工順利展開作堅實的鋪墊。

要做好建筑工程分包施工的管理工作，主要涉及以下三個方面：一是清楚當今建筑工程分包施工的管理工作狀況；二是結合實際做好管理及相應的對策和建議；三是持續改善管理工作。根據實際工作經驗提出加強設備檢修安全管理的一些建議，下面將會提到如何執行這些工作步驟。

一、當今建筑工程分包施工的管理工作狀況

建筑工程分承包合同的建立和簽訂。建筑工程分包合同的民事責任主要涉及到工程的工期、質量、造價、安全等方面，這里不去討論民事責任的具體內容，而討論民事責任關系問題。之所以談這個問題，是因為我國《合同法》和《建筑法》較之傳統民法理論有較大的突破，也是為了規避一些風險和對雙方的約束。工程承包合同，承包商簽訂合同的目的是為了獲得經濟利益，而要實現這一目的就必須按照合同的約定（主要是質量、工期等方面）向業主交付工程，即履行承包商的主要義務。

采用守舊的工程管理理論與方法，導致安全隱患；由于工程管理制度不規范、不完善、缺乏系統性管理體系，僅限于工程的局部或片面的管理，對工程安全管理也不重視，如工程機械、設備陳舊、異常、老化的現象日益急劇，工程機械、設備存在著極大的隱患，埋藏著引發安全事故的禍根。

分包商施工質量問題多而復雜；分包商材料方面質量問題，偷工減料、以次充好、魚目混珠；施工質量不符技術規程、規范、設計文件要求。分包商現場管理人員、技術人員功底不硬和技術工人素質不高，管理混亂，分包商只顧自身施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。

二、結合實際做好管理及相應的對策和建議

在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。如承包商的工程保修義務，保護工程周圍建筑物、古樹名木、文物古跡，控制施工所帶來的環境污染等；工程承包合同文件的范圍主要包括：中標通知書、合同書（通常包括協議條款、通用條款和專用條款）、投標文件、圖紙、技術規范以及承、發包雙方達成的有關工程承包的補充協議、會議紀要、備忘錄和施工現場簽證等。？

除合同書外，還有以下文件須高度重視，投標文件是建筑施工企業在中標前完成的，其法律性質屬于要約，只要招標人判定投標人中標，投標文件就成為工程承包合同的組成部分，對承、發包雙方即產生法律約束力。因此建筑施工企業必須重視投標文件的編制，要對投標文件進行全面細致的評審，避免因投標文件中存在疏漏、錯誤而給企業帶來損失。

合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。

補充協議、會議紀要、備忘錄和施工現場簽證是承、發包雙方在合同履行過程中為了對合同文件中的內容進行補充、修改而達成的補充性合同文件。在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。

三、持續改善管理工作和展望

牢固樹立質量第一的思想，堅持樣板引路，重點突出"精"和"細"，一是點點處處按規范、標準要求，多方消除質量通病；

"粗糧細做"，"細糧精做"，以高于國家標準為標準。既強調內部質量，更突出感觀效果，最終實現高檔次的質量等級。確保每道工序受控，建造業主滿意工程。

專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

管理需更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。

四、結語

通過以往的工程項目管理的經驗分析，可以看出，在熟悉和深入工程項目管理的有效實施后，我們也可以幫助建筑工程項目管理初入者熟悉和改善工作，但還需和各部門一起努力，維護穩定的筑工程項目管理狀況。不僅可以杜絕重大質量和安全事故的發生，而且使我們的工程技術管理更規范、更專業，從而實現可持續發展的自身價值。

篇（7）

當前國家電網公司對省級送變電企業的發展定位為“管理型、專業型、監理型”。管理型企業是指送變電企業在保持核心施工力量的基礎上，充分利用社會資源，加強現場管理統籌，健全安全和質量管理體系，強化施工總體策劃、管理銜接、施工技術措施制定等關鍵環節管控，主要采取工程分包的模式組織生產。目前省級送變電企業的定位，處于由傳統勞務施工型向管理型的過渡階段。其表現為自身施工能力不斷退化，分包所占工程比例和金額逐年增加，業務分包已成為省級送變電企業完成工程施工任務的最主要方式。如何落實“管理型”企業定位，確保基建安全穩定，就必須面對分包中存在的諸多問題。落實送變電企業“管理型”發展定位，就必然要加強對分包隊伍的控制和管理。如何在政策上引導送變電分包管理規范化，加強分包核心隊伍管控，已成為制約電網建設分包安全管理的關鍵因素之一。通過本課題的研究，在目前建筑行業、國家電網公司、省公司分包管理法規、制度基礎上，結合當前管理實際情況，提出與送變電公司相適應的分包管理制度、要求和建議，創新分包管理理念，提出分包管理能力提升的針對性措施，研究制定方案可行的管理辦法。

1當前電網建設分包管理現狀

國網湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開展為期一個月的分包專項檢查。檢查覆蓋2012年投產至目前在建全部110kV及以上項目186個，其中，直屬送變電施工企業承建項目及各地市公司屬施工企業承建項目檢查覆蓋率均達到100%。在此次項目檢查中發現，問題主要集中于以下方面：較早投運的工程多數不在當期合格分包商名冊內，少數工程存在分包商分包范圍不在公司當期的合格分包商名冊內。分包合同金額超過相應總承包金額的50%。分包合同結算金額超過合同金額，但超過金額結算手續完善。分包費用支付不規范，存在財務對個人進行付款情況。早期投運項目存在合同簽訂人為非獨立法人公司現象；現場分包人員管控不到位。綜合以上項目檢查發現問題，目前電網建設施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個方面：1）電網建設準入條件較高。符合資質條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級工程的分包資質要求較高，多數分包商難以達到資質要求。該問題造成分包商之間不能形成有序競爭，易產生分包商超資質、超能力承攬工程和資質掛靠等問題。2）分包準入管理仍存在較大薄弱環節，施工任務分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據調研數據，超越資質承攬分包業務的情況還普遍存在，說明在分包準入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進入電力建設市場。3）分包合同管理存在較大法律風險。部分施工單位風險防范意識不強，在授權委托書、企業公章、核心人員身份審核等環節把關不嚴，分包隊伍冒用資質、非法人簽訂合同等問題依然存在。4）與分包商資金往來不規范，部分資金往來憑證不齊全、不合規，造成審計時難以說清楚。個別單位建場費使用不規范，依托分包隊伍解決建場費現象時有發生。給送變電企業帶來較大的法律風險。5）部分分包企業壟斷分包市場，不少送變電公司對分包單位已形成依賴并存。部分分包企業已對分包市場形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項目組塔架線更為嚴重。6）送變電企業現場管控力度不夠。對分包隊伍的現場管控力度不夠，直接導致送變電企業對施工管理履職不到位，形成工程安全和質量隱患。并且國家新用工制度明確企業勞務派遣人數不得超過總人數的10%，必將進一步加劇現場監護人員流失，現場管理人員將進一步減少。

2電網建設分包管理對策分析

2.1上級對分包的相關政策要求及分包范圍的界定

《建筑法》等法律法規基于房屋建筑工程確定的主體結構工程在輸變電工程中沒有準確的定位與對應。2014年國網通用制度中的分包管理辦法（基建/3）181-2014號文中未對不允許分包的工程范圍進行界定。在現有技術條件下，線路的組塔工序，除鋼管塔等特殊塔型外，并無特殊施工工藝和高新技術含量，組塔的安全和質量依靠分包隊伍施工。目前許多送變電公司組塔施工合同是按勞務分包簽訂，但管理中基本是按專業分包控制，造成合同與管理兩層皮，存在法律風險。如果嚴格執行組塔專業勞務分包的規定，則會造成各送變電公司現場施工人員和管理人員成本的大幅上升。鑒于以上因素，建議進一步重新界定主體工程的范圍，將線路組塔工程和變電站的構支架工程不作為工程的主體，將專業分包和勞務分包的范圍進行重新界定，使各送變電公司在分包模式的選擇上更加靈活。

2.2分包隊伍的準入條件分析

目前220kV及以上工程能達到其準入條件的分包商較少。按照《建筑業企業資質等級標準》勞務分包企業資質標準，缺乏變電安裝、調試、組塔、放線等配套的勞務資質類別，而送變電由于專業的特殊性，本身確需一些勞務作業外包，以補充自身勞力的不足。隨著特高壓項目建設的提速，現有合格分包商已不能滿足電網建設需求，而培育一個合格分包隊伍所需周期較長，可適當考慮降低資質要求，以吸引更多分包商參與電網建設，加強市場競爭，以控制大型分包商的發展規模，并可避免資質掛靠。

2.3分包任務的分配模式

通過調研，目前各輸變電企業在分包任務分配時，存在分包商使用集中、合格分包商名冊總體應用率低、部分專業的分包商趨緊等問題，甚至有部分分包企業壟斷分包市場的趨勢，不少送變電公司對個別分包單位已形成依賴。破解分包任務分配不合理問題，一方面送變電企業自身應構建施工能力評估體系，將核心分包隊伍數量、資質、一線施工管理人員實際能力等作為關鍵性的指標，對各個分包隊伍進行評價，并將評價結果作為工程施工任務分配的重要依據。另一方面在國網層面建立公司統一的分包資訊平臺并建立檔案信息，對于分包商的資質、業績、承攬能力、當前合同數量和合同額等各項指標進行公開，并及時更新，使系統內施工企業可隨時了解分包隊伍的動態，為各送變電企業分包商選擇提供有力的依據。

2.4骨干分包隊伍培育

送變電企業應制定分包管理長期規劃，培育骨干隊伍，掌控分包隊伍的核心資源。在加強對分包隊伍安全、質量管理和技術指導的基礎上，著力培育穩定、可靠、誠信互動的分包隊伍管理模式。建立相對靈活的價格控制機制，根據工程建設要求的不同，在適度范圍內“優質優價”。加強文化建設和人文關懷，不定期的組織交流、安全文明施工主題教育活動，增強分包隊伍的價值認同，增強其安全意識。通過有效的激勵手段引導優秀核心分包隊伍在追求自身利益最大化的同時，加強規范管理，使各種零散的資源能夠有序流動、有效整合，從而提高抗風險能力。

2.5加強分包現場同進同出管理

進一步落實分包管理主體責任，強化施工企業本部、分公司與項目部的管理協同，將分包隊伍納入本單位一體化管理。施工項目部加強分包作業計劃管控。加強分包隊伍作業人員入場考試和登記，施工項目部依據分包人員類別對新進場的分包人員進行通用性考試及專業性考試。加強“胸卡證”管理，為全體分包人員辦理帶有項目名稱、班組、姓名、照片、工種及編號等基本信息的“胸卡證”。規范現場分包作業人員穿戴標識，分包隊伍管理人員、特殊工種及一般勞務人員應按照《國家電網公司輸變電安全文明施工標準化管理辦法》中個人穿戴防護用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加強筋上用不同顏色加以區分。明確分包作業人員配置，依照施工作業票嚴格核查進場分包商的管理人員及特殊工種配置情況。固化三個項目部同進同出管理要求，施工項目部開具安全施工作業票時，必須明確詳細作業起止時間，并嚴禁分包隊伍提前進入施工現場開始作業。

3預期目標和效果

1）嚴格把控分包準入關口，杜絕不合格隊伍參與電網建設。利用公同平臺的分包單位法人、資質、資信、賬號等信息，核對分包商授權書和相關文件，防止資質冒用和掛靠，確保分包合法合規。利用共享的分包隊伍信息，加強對擬選用分包單位是否發生安全事故以及是否發生惡意欺詐、資質掛靠等違規行為的審核，防范劣質分包隊伍進入現場。2）加強送變電企業和分包隊伍良性互動，滿足電網建設任務和實際需求。規范遵守公司規章制度要求的骨干分包隊伍簽訂意向性協議，形成相互之間的戰略合作伙伴關系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程風險共擔的管理模式。對了解不夠充分的分包隊伍，依照公正原則擇優選用，加強相互間的合作了解，通過工程鍛煉，加速“優勝劣汰”的過程，沉淀出一批施工能力強的分包隊伍納入骨干分包隊伍名單。通過形成分包隊伍梯次，促進施工企業和分包隊伍的良性互動。3）加強分包合同等關鍵環節管控，確保分包依法合規。消除分包合同非法人簽訂、資金往來不規范等現象，固化分包合同范本，依據最新管理要求修編通用條款，妥善處理分包結算爭議。明確分包工程結算的爭議解決方式，通過協商、仲裁等正常途徑解決，確保各方利益不造成不必要的損失。4）加強分包隊伍現場管控，杜絕分包安全事故。全面落實“同進同出”管理措施，消除不合格分包人員進場作業和分包隊伍自行作業現象。對變電工程施工現場應實行封閉式管理，分包人員出入施工區域可通過考勤設備刷卡考勤；對線路工程施工現場應對每日分包人員出勤情況進行記錄存檔，全面掌握施工現場分包人員基本情況、出勤情況、進出現場時間等信息，準確把握分包作業人員的作業狀態，防止分包作業脫離管控范圍。

篇（8）

工程分包的產生是計劃經濟向市場經濟過渡的產物，是社會分工專業化的必然結果，符合現代化生產的發展趨勢，也符合市場經濟要求，在國外工程管理中也普遍存在。中國《招標投標法》、《建設工程質量管理條例》、《公路建設市場管理辦法》、《公路建設監督管理辦 法》等法律、法規和部門規章等都對工程分包做出了相應的規定，但由于種種原因，公路工程施工中的違法分包現象仍然屢禁不止。本文分析了我國公路工程分包管理中存在的幾個常見問題，并提出了相關建議。

一、公路工程分包管理存在的主要問題

1、企業對分包戰略認識不足。目前，我國公路建設工程的分包戰略還僅僅局限在以技術、資源和利益為目標的戰術層面，局限于增加公司的利潤等短期發展目標。而國外發達國家已經將其提升到重要戰略高度，認為分包是公司發展的一大戰略，利用分包戰略，可以使企業集中發展其優勢部分，利用其在行業價值鏈上的核心優勢，獲得整合整個行業資源的能力，同時可以進一步鞏固和發展公司在公路工程項目建設中的核心競爭能力。

2、分包招標方式的公開性不足。一是局限于公司以往的合格分包商，對外分包招標的開放性不足，專業分包隊伍資源利用受到局限，不利于公司未來專業分包伙伴體系的發展和精化。二是在項目切塊上，優先考慮內部分包，對建立公司自有施工隊伍的競爭意識、市場競爭能力不夠。三是參與競標的公司不多，項目在分包商的選擇余地不大。

3、分包項目審計力度不足。目前，企業對分包項目審計重視不夠。公路工程建設企業除對分包合同、分包項目金額有一定的審計規定外，對項目的其他地方均未將審計監管的職能進行合理利用，尤其是施工階段的審計活動更是遠遠不足。

4、對施工建設中的分包商的激勵機制有待改進。在公路工程施工建設中，企業對分包商的激勵主要是依據合同規定，合同之外的物質和精神上的激勵都比較少。而分包商作為工程施工的執行者，直接決定了工程質量的高低。公路工程的質量隱蔽處非常多，所涉及到的內容也非常廣，僅僅依靠施工中監督和驗收等，許多問題都不可能發現，所以，對分包商的激勵是非常重要的。

5、工程建設材料的質量保障有待加強。我國公路工程建設中，對外分包多采用包工包料的方式，公路工程建設企業在原材料的控制上是不夠的。雖然，項目部對進場原料都進行了驗收，但由于驗收人員在材料知識和市場信息上的局限性，合同對材料規定的模糊性，分包商在材料質量方面以次充好，施工質量不符合技術規范的現象仍然存在。

6、分包商項目整體觀念還有待加強。有的分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體的系統性。分包商只關注自身分塊項目的建設，對其他施工隊伍的損失不作為，甚至是為了自身利益損害他人利益，從而給整體項目造成較大的損害。

二、公路工程分包管理問題的主要對策

1、重新審視分包在企業中的地位，將其提升到企業戰略。公路工程建設公司對分包戰略的認識普遍不足，還僅僅局限在以技術、資源和利益為目標的戰術層面。公路工程建設單個項目之間分包完全是割裂的，僅僅考慮公司在單個項目上的利益，從而無法從公司長遠戰略目標出發來建立企業的分包戰略，進而通過發展企業的分包戰略來強化企業的核心競爭優勢。只有結合行業情況，確立自身的發展戰略，才能在項目分包時確立長遠的觀念，以全局的觀念來確定項目分包切塊情況，確定企業在工程建設行業的發展方向，確定企業在行業價值鏈上的核心地位。

2、分包人應具備相應的資質。承擔專業工程分包的專業分包人，必須具有與分包工程相適應的專業承包資質及施工能力，建設單位不得提出過高的要求。專業工程中的專業為資質管理部門所的專業資質序列中的相應專業。對于目前不在專業資質序列之中的分包專業可以通過對現有的資質作進一步細化明確來解決。

3、規范工程分包、勞務分包、聘用勞務的合同形式和內容，加強資金監控。按照國家相關規定，制訂相關的示范文本，明確約定工程價款或勞務費的結算方式以及保證按期支付的相應措施，確保工程款、勞務費按合同支付。同時嚴格控制分包價格，防止層層盤剝。分包價格及其構成以及支付方式等由合同雙方白行協商確定，但一般應不低于承包合同單價的80％(招標文件規定的稅費除外)，并且不得低于工程成本價，勞務工資不得低于國家規定的當地最低工資標準。此外，還應加強對分包資金撥付環節的監控。業主和監理單位應加強對分包工程款支付情況的監管，要求承包人按照工程進度或實際支出支付工程款，業主也可以依據分包合同直接支付分包工程款。

4、層層簽訂并落實質量責任制。承包人對施工質量負責，并對專業分包的質量負連帶責任。承包人必須建立統一的項目管理機構、統一的工地試驗室和統一的材料供應體系，全面負責施工質量控制。項目負責人、技術負責人、測量負責人、試驗負責人、安全負責人以及財務負責人等主要管理人員必須是本單位的正式人員。工程分包單位應按照要求設置相應的機構和人員，滿足工程需要，并接受承包人工地試驗室統一的施工質量檢測。勞務人員必須編入施工單位內部，統一安排施工作業。施工單位要按照質量責任制和自檢體系的要求，簽訂質量責任書，層層分解質量責任，責任到人。

篇（9）

中圖分類號：TU71文獻標識碼： A 文章編號：

1 概述

我國對項目管理方面的研究和實踐起步較晚，在傳統的工程項目管理中，施工單位作為承包商的作用就是進行單一的工程施工建設。20世紀90年代初期，我國引入FIDIC（合同條款），使我國企業對國際承包管理的通用作法有了一些了解并進行了一系列改革，在工程實踐上取得了良好的效果。隨著我國加入WTO，為了盡快適應國際承包市場的需要，與國際先進的管理模式相接軌，不同形式的總承包項目管理越來越多的得到了采用。目前，總承包項目管理可概括分為三種形式：施工總承包項目管理、工程總承包項目管理、項目總承包項目管理。

1.1 施工總承包項目管理

這是只在工程施工階段對業主負責的項目管理，包括土建施工、設備安裝、裝飾裝修、園林綠化等等。總承包管理的組織結構包括施工總包單位、專業分包單位和勞務分包單位，總包對分包實行統一指揮、協調、管理和監督，分包單位按照分包合同的約定對總包單位負責。

1.2 工程總承包項目管理

工程總承包項目管理是對施工總承包項目管理的進步，管理范圍從“施工”擴大到“工程”，增加的內容就是“施工圖設計”。設計單位所做的工程設計只做到初步設計或擴大初步設計，而總包施工單位依據初步設計進行詳細的施工圖設計，是“設計—施工”一體化的項目管理模式。

1.3 項目總承包項目管理

項目總承包項目管理是對工程總承包的進一步擴展，在這種模式下，業主僅需對工程管理的關鍵問題進行決策，其余項目管理工作都由項目管理公司執行。

2 施工總承包管理模式的現狀分析及存在的問題

對于該模式，業主只選擇一個施工總承包商，總承包商可在業主同意的前提下，將專業工程和部分分項工程發包給分包商。施工總包商向業主承擔整個工程的施工責任，并接受監理工程師的監督、管理。分包商對總包商負責，并接受總包商的監督，與業主沒有直接的合同關系。筆者所在單位是一家由大型國有施工企業剛剛改制而成的股份制有限公司，對于目前所承接的工程，正在實行施工總承包管理，理論結合實踐，對該模式存在的問題分析如下：

2.1 總包單位內部組織管理機構存在弊端

目前，建筑工程總承包企業往往實行“集團公司—分公司—項目部—作業隊”的四級管理模式，管理機構龐雜，管理層次重復，管理職能交叉，項目經理部作為工程的直接管理者，相對“固化”，責、權、利關系不明確，嚴重制約了施工項目管理工作的規范運做。本該屬于項目部的各項職權經過公司、分公司的層層“過濾”，到項目經理部已所剩無幾，致使項目經理及其他項目部管理人員難以放開手腳，開展正常的工程管理；項目成本管理的滯后，極易造成項目的“前盈后虧”或“明盈暗虧”，從而最終導致企業整體虧損；績效考核工作的缺位或不到位，造成“干好干壞一個樣”的大鍋飯現象，項目部管理人員缺乏責任感和危機感，工作能動性差，這些因素都將導致總包管理工作的效率低下，達不到預期的效益。

2.2 對總包管理模式的認識不清

許多人對總承包管理的概念模糊不清，誤解較多。認為總承包管理就是施工費再加一筆管理費，是加大了管理費的“扒皮式”承包方式，是“皮包公司”承包行為。“小業主、大監理、總承包”理念未得到根本性的理解和貫徹。

2.3 監理、設計單位介入深度不夠

國內現行的施工總承包管理模式中，監理單位大多局限于施工階段的質量監督管理，而對項目成功甚為重要的決策階段、設計階段幾乎沒有涉及，可能導致因業主的決策失誤而造成資金浪費；設計單位對項目的服務范圍過于狹窄，一般不介入項目的施工階段，從而造成設計與施工嚴重脫節，設計變更多，增加項目的投資。

2.4 業主存在不規范行為

由于業主建設目的、籌資方式的不同，對有關法律法規理解不同，導致有些業主為避開其限制，把大工程進行肢解、切塊和分段招標，出現了壓價承包、墊資承包、隨意分包、拖欠工程款乃至索要回扣等現象，很不利于總承包管理工作的有效開展。

2.5 缺乏高層次管理人才

復合型人才缺乏，管理人員素質不高，單純的土建專業人才多，而掌握新技術、懂外語、知法律和善管理的復合型人才則嚴重缺乏，管理人員整體素質有待提高。

2.6 現行法律、法規對總承包模式的推動力不足

由于我國社會主義市場經濟脫胎于計劃經濟，加之總承包主導地位不明確，導致傳統管理模式依然占絕對比重。在有關建筑法律框架體系中，僅《建筑法》提及“提倡對建筑工程實行總承包”，但因其剛性不足和可操作性不強難以落實；之后出臺的《招標投標法》，對“應當由一個承包單位完成的建筑工程”的說法，缺乏明確解釋與界定。客觀上由于法律的推動力不足使得該承包模式難以在我國迅速成為工程發包的主流模式。

3 對施工總承包模式的優化探討和合理化建議

3.1 總包企業可以實行“直屬項目經理部”模式以提高工作效率

直屬項目經理部的項目經理由總公司（集團公司）直接選派或競爭上崗，由總公司下達“項目目標管理責任書”，項目部在總公司授權范圍內，對所承接項目的成本核算、財務管理以及工程質量、安全、文明施工等負全部責任，并行使以下職權：

（1）人事管理自：項目部有權自主配備管理班子，項目經理可以在公司內部選聘各類技術人員，并簽定聘用協議，項目經理有權對項目成員的工作情況進行考核、獎懲。

（2）作業隊伍選擇權：項目部承接工程后，可在公司內部的勞務市場擇優選擇作業隊伍，簽定協議，進場施工，對不能滿足項目要求的，項目部有權依據有關約定予以清退。

（3）項目經營自：在公司授權范圍內，項目部有權與業主及有關單位部門洽商施工合同及工程索賠等相關事宜；項目部擁有承建項目的施工生產指揮權、技術質量管理權、施工進度控制權、建筑材料采購權以及項目成本核算權等權利；項目部有權決定完成各項承包指標后，剩余利潤的分配和本項目成員的薪酬及獎勵辦法。

只有項目部擁有相應的自，才可以靈活的協調各方關系，進行總包的項目管理，同時也調動起管理人員的工作積極性，團結一致，把工作做好，達到理想的效益。

3.2 明確施工總承包管理機制和管理責任

以合同為依據，明確總分包的責、權、利。總包對業主負總責，分包對總包負責；總包對分包實行統一指揮、協調、計劃、管理和監督。對于總包，除要做好分包和監理協調外，還要做好四方面的協調工作，即社會及周邊環境的協調、設計與現場施工的協調、設備采購的協調和其它職能的協調。只有理順總包、分包、監理和業主四者關系并清晰各自的責、權、利，才能真正樹立“小業主、大監理、總承包”的管理理念。分包單位則要根據分包合同規定，派駐分包項目經理和勞務作業隊，接受總承包項目管理部的計劃、組織和協調。總包單位主要負責施工現場管理、合同、造價、索賠、計量、信息和聯系材料供應等工作，全權處理與業主的經濟關系，為分包單位提供高效、高質量的服務，并對業主全面負責，配合并接受監理工程師的監督及對分包單位進行質量、安全、文明、進度等方面的控制。

3.3 加大監理單位、設計單位的服務范圍

由業主派出代表與業主委托的工程監理單位派出監理（咨詢）工程師組成工程項目部，負責項目全過程的宏觀控制，主要發揮其在項目決策階段的作用，以避免單純由業主決策而造成的失誤；加大監理單位對項目設計階段的介入深度，業主可以委托監理單位對設計進行全過程控制，以防止設計單位的不規范行為；拓寬設計單位對項目的服務范圍，通過在施工現場派駐設計代表來承擔部分施工監理工作，并根據施工的具體實施情況對設計做出及時的優化，減少不必要的設計變更。

3.4 健全相關的法律、法規，約束和規范業主行為

目前建筑市場“無法可依、有法不依、執法不嚴”的現象仍然存在，因此必須健全相關的法律、法規，做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。同時要充分發揮和運用法律手段，確保項目從前期策劃、勘察設計、工程施工到竣工驗收等全過程能夠納入法制軌道；要通過對現行法律、法規的充實與修改，把工程總承包發包模式用法律形式固定下來，規定凡符合工程總承包標準與規模的項目，一般不得平行發包或化整為零，否則視為違法。建筑行業應加快制定規范業主行為的制度，逐步根治目前業主壓價承包、墊資承包、隨意分包、索要回扣、拖欠工程款等幾種難于克服的頑癥。目前存在的問題主要有二點：

（1）業主責任問題。由于所有權和機制上的各種原因，業主真正關心的或在決策時實際考慮的，往往不是項目的最終效益，而是上級的意志、自己的政績和利益等，這樣做的直接后果是浪費和腐敗，間接后果是項目效益降低，造成大量無效投資，根本原因是項目法人責任制沒有落到實處。

（2）業主素質問題。業主作為項目的投資主體，在實施過程中有最大的決策權，決策正確與否取決于其素質。作為業主應具備必要的項目管理知識，了解四大控制，懂得項目費用不一定越低越好，進度不一定越快越好，質量不一定越高越好，應用最終創造效益來衡量和決定項目合理費用、合理周期和合理質量。當業主盲目拍板一個不合理的費用、不合理的周期或不合理的質量標準時，往往會適得其反。業主的項目管理涉及到項目管理模式的選擇、設計和承包商的選擇、項目的協調和控制、項目的合同管理等諸多方面。業主既不要過多干預專業化公司的管理行為，也不能放棄對項目的監督和控制。

3.5 培養復合型人才

當前，總承包管理作為一種科學先進的管理模式，還有待不斷總結和提高。要提高我國建設項目管理水平，首先要充分學習、研究國際先進的總承包管理經驗，結合中國國情，不斷的實踐創新；其次要從三個層次來培養復合型人才：政府重點培養建筑公共管理C—MPA人才；企業重點培養建筑工商管理C—MBA人才；項目部重點培養項目管理C—MPM人才。國家應盡快制定相應的政策制度，大量培養既具備堅實專業知識水平，又具備很強專業法律知識、外語應用水平和豐富實踐經驗的復合型技術管理人才。

3.6 增強配套協作能力，提升總承包管理水平

施工企業要加強總承包能力，必須調整經營結構，深化管理體制改革，增強整體實力，提升對大型和特色工程的總承包水平。在加強總承包能力同時，要重視向多元化發展，根據市場需要，積極向主業的兩頭延伸，積極發展設計、監理、地基、鋼結構制作與安裝等專業化配套能力；組建裝飾、智能化、物資、機械租賃公司，使這些專業公司成為主業的依托，形成與主業相配套的產業結構，提高資質等級，與總承包資質相配套。各專業公司要在市場競爭中不斷提高素質，使之成為實施工程總承包的堅實基礎。

3.7 積累經驗，向工程總承包項目管理和項目總承包項目管理過渡

在工程的施工總承包管理中，要積極主動地為業主開展工程建設全過程服務，使業主相信自己的管理實力和綜合配套能力。在管理過程中，要加強對工程的全方位管理，把總承包商的責任落實分解到各個分包商的工作計劃和實施環節中，做到統籌考慮、精心組織、周密安排、規范施工。要組織精干高效的項目班子，充分利用公司整體的管理水平和技術優勢，關鍵時刻，能抽調精兵強將，調動總公司的人力、物力、財力和機械，確保各關鍵工序目標的實現，充分體現整體實力。通過實施施工總承包，積累經驗，積極努力地向工程總承包項目管理和項目總承包項目管理過渡，即從立項、征地、地質勘察、方案設計、施工圖設計、土建施工、設備采購安裝，到聯動調試，最終交鑰匙移交運行，實現全過程總承包管理。

4 結束語

項目總承包管理在我國實行已近20年，極大地促進了建筑業管理體制的改革和施工企業管理水平的提高；單一的施工項目管理向總承包項目管理的提升，必將為中國建筑業加快國際化進程，在國際承包市場發揮更大的競爭力而做出新的貢獻。實行總承包管理是當前國內大中型建筑施工企業立足、發展、實現國際化的必經之路。

參考文獻

[1]《項目總承包模式》孫繼德土木工程學報，2003.

篇（10）

中圖分類號：P624.8 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2013）01-0010-03

一、專業管理的目標描述

1.專業管理的理念或策略

隨著經濟高速健康發展，國家電力能源需求日益提高，電網架構不斷完善，電力建設投資逐年增加，輸變電工程建設規模越來越大，電力施工企業承擔的施工任務日益繁重。由于市場經濟條件下的基建行業施工任務的不確定性，施工企業規模、人員擴展受到制約，加上電力施工技術的專業性和特殊性，在當前電網建設高峰時期，為了順利完成施工任務，在國家及國網公司允許的框架內，施工企業對部分工程進行專業分包和勞務分包。而如何規范工程分包、科學實施分包管理，特別是分包安全管理，從而實現項目工程安全、優質、按期完成，是我們不斷努力和追求的目標和方向。

2.專業管理的范圍和目標

2.1分包安全管理的范圍

分包管理涉及公司投資（含委托管理）的110千伏及以上輸變電工程施工，包含了工程建設中施工承包商將其承包工程中的專業工程或者勞務作業發包給其他具有相應資質等級施工企業完成的專業分包和勞務分包。

2.2分包安全管理的目標

通過梳理管理流程，創新各種管理手段，深入貫徹“安全第一，預防為主，綜合治理”的安全生產方針，進一步落實國家安全生產有關法律法規和國網公司相關規定在工程項目分包管理中的應用，依法規范公司建設工程施工分包安全管理，建立分包安全管理長效機制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。

3.專業管理的指標體系及目標值

3.1分包安全管理的指標體系

分包安全管理的指標體系符合《國家電網公司基建安全管理規定》中對工程項目安全目標的規定，即：

3.1.1 不發生人身死亡事故

3.1.2不發生基建原因引起的一般電網及設備事故。

3.1.3不發生有人員責任的一般火災事故。

3.1.4不發生一般環境污染事件。

3.1.5不發生本企業有責任的重大交通事故。

3.1.6不發生基建原因引起、對公司造成影響的安全事件。

3.2 分包安全管理體系的目標值

二、專業管理的主要做法

1.專業管理工作的流程圖

分包安全管理流程圖見下表

2.主要流程說明

2.1分包安全管理流程說明

2.1.1開工前由由施工承包商向監理單位提出擬分包內容和類別的分包計劃書面申請，經監理單位審核同意后，報建設單位審批備案。

2.1.2施工承包商根據工程項目分包計劃，通過招標等方式在合格分包商名冊中選取擬用分包商，報監理審查，建設管理單位批準。

2.1.3 確定分包單位，簽訂分包合同。

2.1.4 監理單位監督施工單位組織分包商員工定期體檢、安全教育培訓、機械器具進場檢驗、監督安全作業行為。

2.1.5 監理單位審查并備案施工中采取的施工方案、安全技術措施、安全作業票，監督安全技術交底等。

2.1.6 分級開展安全業績評價。

2.1.7 省公司基建部對分包安全管理評價結果進行備案并總結改進各單位管理過程。

2.2 創新手段加強分包安全管理

2.2.1 強化制度建設，完善管理體系

制度建設是加強現場管理的源頭，嚴格執行上級關于分包的各類規章制度，不走樣，不打折扣。

2.2.2加強分包商資質審查，嚴把入場關

嚴格開展分包商準入前的資質審查工作，在年度省公司組織的資信評價審查時，除要求各分包商提供國網公司要求的八項資質審查內容外，還增加了以下審查內容。一是增加授權視頻資料，要求各授權委托人提供該單位法人代表授權時的視頻資料，避免授權委托人通過造假等手段偽造授權委托書，而授權公司不知情的情況。二是增加社保證明和勞動合同關系證明，要求各分包單位授權委托人、項目負責人、技術負責人、質量管理人員和安全管理人員必須提供在該單位不低于一年的社保證明和勞動合同關系證明，避免掛靠、借用資質情況。三是增加分包單位賬戶信息，要求施工單位對分包單位撥付工程費用時，需將工程款匯入分包單位公司賬戶，禁止對個人付款。

2.2.3 動態掌握人員信息，確保人證相符

為全面掌握施工現場分包人員基本情況、出勤情況和進出場時間，要求所有工程現場分包人員建立信息卡，涵蓋個人照片、身份證號碼、血型、工種等基本信息和保險信息等內容，只需持有讀卡設備，包括智能手機、PDA等具有二維碼掃描器功能即能對當日進場作業人員進行身份核查。按照國網公司要求對變電站工程現場實行封閉式管理，在施工區域進出口安裝打卡機，對每天進場作業的所有分包人員進行打卡考勤管理。對現場勞務人員證照不齊、作業人員非分包單位職工、作業人員變更不規范的情況，不僅對施工項目部進行考核，對監理項目部連帶考核。

2.2.4 利用全程視頻攝像，威懾違章行為

以視頻監控手段加強現場安全管理。嚴格執行《關于應用視頻設備加強施工現場安全管理的通知》，要求公司系統110千伏及以上變電站新建、改擴建工程，220千伏及以上線路工程所有耐張塔、轉角塔、牽張場、以及重要交叉跨越區段等區域的作業現場，施工、監理單位必須全過程全方位視頻攝像。建管單位每月初審視頻監控資料，發現違章行為按照相關管理規定對違章單位下發處罰通知單，違章單位繳納罰款，并對違章人員進行考核，將處罰情況報建管單位實行閉環管理。省公司每月從建管單位隨機調取當月視頻數據進行抽查，匯編違章視頻短片，在基建月度例會和安全質量分析會上進行通報。

2.2.5 開展短訓班，創新培訓方式

針對個別施工、分包單位自身培訓效果不突出的問題，開展短訓班培訓方式。凡是在檢查中發現違章行為的、安全文明施工達不到標準的、數碼照片拍攝不滿足文件要求的施工現場，全工地停工培訓2～3天，工程業主項目經理、安全專責，總監理工程師、安全監理工程師，施工項目經理、項目總工、安全專責，分包商現場負責人、安全負責人均到省公司指定地點參加短期培訓，先用一到兩天的時間，集中自學相關規程規范和管理要求，學習后在安全題庫中隨機抽題閉卷考試，考試合格后回工地復工，考試不合格繼續自學再考試，直到合格。現場作業人員在工地開展自學直至復工。

2.2.6 建立分包隊伍評價考核激勵機制

要求各施工承包商對分包隊伍的工作業績實行動態考核、常態管理。對所有分包商實行綜合排名，鼓勵施工單位優先錄取排名靠前分包隊伍。對業績突出、管理優良的分包隊伍，對獲得國家、行業、國網公司優質工程項目分包單位，除了物質和榮譽獎勵外，建議施工承包商列為核心分包隊伍，在招投標中進行加分。

3.確保流程正常運行的人力資源保證

根據分包安全管理特點，為確保流程正常運行，實行省公司、建設管理單位和三個項目部分級管理模式。

3.1 省公司基建部質量安全處負責分包安全管理的歸口管理，配備安全管理專職人員。

3.2 建設管理單位分為省經研院項目管理中心和地市公司基建部（項目管理中心）。省經研院項目管理中心設置質量安全部，負責全面落實建管項目的分包安全管理有關要求，配備安全管理專職人員。地市公司基建部（項目管理中心）負責全面落實地市公司建管項目的分包安全管理有關要求，配備安全管理專職人員。

3.3 工程業主項目部設置項目經理和安全管理專職人員，負責審批施工承包商申報的工程項目分包計劃及分包申請，嚴格控制施工承包商的分包工程范圍；嚴格審查分包商資質和業績；對工程項目分包情況進行備案，定期分析上報工程分包管理信息；定期組織開展工程項目分包管理檢查；監督檢查施工承包商對其分包商的安全管理；負責對工程項目各參建單位分包管理的考核評價。

3.4 工程監理項目設置總監理工程師和安全監理工程師，負責審查工程項目分包計劃申請；報送工程項目分包情況并備案；審查分包資質、業績并進行入場驗證；通過文件審查、安全檢查簽證、旁站和巡視等監理手段，實施分包安全監理；動態核查進場分包商的人員配備、施工機具配備、技術管理等施工能力，發現問題及時提出整改要求并實施閉環管理。

3.5 工程施工項目部設置項目監理和安全管理專職人員，負責對分包工程的施工全過程進行有效控制，確保分包安全處于受控狀態。

3.6 分包單位設置現場負責人和安全管理人員，負責按照施工承包商要求安全、規范開展分包作業，管理自身作業人員，接受工程承包人及有關部門的管理、監督和檢查。

4.保證流程正常運行的專業管理績效考核與控制

4.1為強化分包安全管理的有效執行，實現分包安全管理的目標值，建立、健全基建分包安全管理制度標準有效實施的績效管理評價體系和考核辦法，公司采取分級考核模式。省公司對建設管理單位通過綜合評價進行考核；建設管理單位對監理單位、施工單位按照合同條款進行考核；施工單位對分包單位按照合同條款進行考核。建管對監理和施工，施工對分包單位均應按照合同簽訂時的《安全保證金扣款標準》進行經濟處罰。

4.2 專業管理信息支持系統

以基建管控系統為信息支撐，及時收集匯總分包管理信息，有效推進績效考核與控制。

4.3 主要管理制度和標準

《國家電網公司基建安全管理規定》

《國家電網公司建設工程施工分包安全管理規定》

《國家電網公司進一步加強施工分包安全管理的重點措施》

《國家電網公司關于進一步規范和加強電網建設施工分包隊伍選擇與管理工作的通知》

《國家電網公司輸變電工程安全文明施工標準》

《國家電網公司標準化工作手冊》

《四川省電力公司輸變電工程勞務分包商資信管理辦法》

《四川省電力公司工程施工分包安全管理規定（試行）》

《四川省電力公司工程施工勞務分包合同范本》

三、評估與改進

1.專業管理的評估方法

1.1 工程項目分包安全管理評價按照《國家電網公司電網建設工程安全管理評價辦法》中涉及分包安全管理的評價檢查表，對業主、監理和施工項目部分包安全管理情況分別進行評價。

1.2 對分包商的年度評價按照《四川省電力公司輸變電工程勞務分包商資信管理辦法》，從工程安全、環境保護 ，工程質量，工程進度，資源配置，企業資信狀況，教育培訓，合同履約綜合評價等方面對所有參與工程建設的分包商進行評價。

2.專業管理存在的問題

2.1各級管理人員配置不足，素質參差不齊，人員流動性也較大，對各項管理制度理解不深，執行上存在偏差。

2.2 個別施工單位對分包安全管理仍然不到位，重視度、關注度不夠。

2.3 分包單位安全基礎薄弱，投入不足，安全風險較高。

2.4 分包作業人員更換頻繁，流動性較大，分包單位常根據工程緊張程度頻繁調度施工人員，給及時準確掌握分包商人員動態和對分包商人員安全教育培訓帶來一定困難。

3.今后的改進方向或對策

3.1 持續加強對各級管理人員的培訓，盡快適應掌握管理手段的變化。

3.2 繼續加大考核力度，進一步規范分包作業行為。

3.3 督促分包單位規范用工管理行為，加大對現場安全設施、施工機具的投入。

3.4 繼續鼓勵施工承包商培養、建立核心分包商。

參考文獻

篇（11）

安全工作在任何工程中應放在首要地位，公路施工而言更是如此，只有在安全的環境下，才能保證工程的穩定進行，一旦安全方面出現問題，其它工作都失去了意義。人是工程的主體，所以說人的安全更是工程的中心，公路施工屬于安全事故多發的行業，做好安全管理工作是基礎，管理人員要吸收教訓，在安全工作中采取完善的措施，切實保證施工安全，下面進行問題的具體分析。

1、公路施工安全管理概述

公路施工工程一般比較復雜，施工周期長，施工范圍比較廣，在不同地區環境不同，易受周圍環境的影響，環境因素的多變性又為整個施工的安全問題帶來了隱患。同時施工過程中用到的施工機械類型多且復雜，機械的操作難度大，具有一定的危險性。公路施工的這些特點決定著安全管理工作的難度很大。在公路施工安全管理方面，我國的研究處于初級階段，一方面是我國的國情決定的，另一方面也和我國的科技發展水平相關，這也就意味著安全施工管理上會出現一定問題，需要不斷完善。公路施工安全管理主要包括事故預防與事故處理兩方面，其中事故預防是主要內容，事故預防工作包含的內容范圍很廣，從施工計劃安排到施工進行以及施工完成后的質量檢測，都需要進行事故預防的安全管理，可見安全管理工作的復雜性和困難性。

2、公路施工安全管理工作中存在的問題

隨著我國對公路施工安全問題重視程度不斷提升，我國在安全管理中的研究力度不斷加大，取得了一定成績，但是卻仍存在一些問題。

2.1安全管理體系不完善

根據我國的各種法律制度制定的安全標準體系仍處于建設時期，各項功能沒有完善，安全管理方面的具體內容得不到細化，體系的操作性以及安全管理措施得不到提升，起到的效果不明顯，這種管理體系在工程中缺乏實際應用。同時在安全技術上沒有實行規范化管理，各個施工單位按照本單位的安全標準進行，導致安全管理工作的監督檢查難度大，相關的監管部門在工作中缺乏一個標準進行管理，效率低，很難正常發揮出應有的效果。

2.2安全管理工作的重視程度不夠

缺乏對安全管理工作的重視主要表現在兩方面，一方面是企業員工的安全意識上，安全管理工作的核心是安全，工作人員正確理解工作的核心才能將工作做好，目前的情況分析，安全管理工作人員對安全工作的理解停留在表面上，形式化現象嚴重，造成工作態度不積極，沒有將安全放在首位。同時現場施工人員的自身素質較低，往往沒有經過專業的安全方面的培訓，在施工過程中缺乏安全意識，不懂得去保護自己，導致其在工作過程中存在著嚴重的安全隱患。另一方面則是在經費的投入上，包括設備投入和技術投入，安全管理設備是安全管理的有效保障，設備的缺乏和落后很難滿足目前施工中的安全管理要求，同時安全技術研究方面資金緊張，導致新技術很難應用到實際安全管理中去，阻礙安全管理工作的發展。

2.3安全管理形式有待改進

在公路施工中，安全管理的形式仍以分包管理為主，不同的團隊負責一段趨于的安全管理工作，這種管理存在很大的問題，首先是團隊之間的協調性差，要知道公路施工是一個整體性工程，各個區域之間聯系緊密，這種分割性的管理，很難做到整體性，導致配合中出現問題，從而互相推卸責任，導致安全隱患嚴重。其次在安全管理能力上存在差異，不同管理單位有不同的思想和技術，在標準上很難做到統一，同時分包單位的專業能力參差不齊，很多單位缺乏專業的安全管理人員進行技術上的指導。

3、有效促進公路施工安全管理的措施

3.1完善安全管理工作體系

一個完善的管理體系是提升的基礎，要明確安全管理體系的核心思想，制定相應的管理制度，在制度上進行約束，進行標準化的同意管理，善于借鑒其它行業以及國外安全管理中的經驗，結合公路施工的具體情況進行創新，要知道創新的重要性，勇于并善于創新，同時在監管上，要形成一個科學有效的監管體系，切實保證安全管理體系的落實，不斷完善安全管理體系。

3.2加大安全管理的重視力度

施工單位對安全管理的重視程度是提升安全管理的關鍵，要保證員工思想上重視，不僅包括安全管理人員，還要包括施工人員，定期對其進行思想教育和宣傳，對施工員工要加強培訓，使其具備在工作中保護自我的能力。改變安全形式化的現象，加強監督檢查力度，定期對施工現場、設備進行安全維修，切實保證其安全性。加大對設備和技術的資金投入，不斷引進先進的設備和工藝，降低施工危險系數，從根本上保證施工安全。

3.3轉變安全管理模式

隨著對安全的要求不同，安全管理的形式也需要進行不斷調整，傳統的分包管理形式已經滿足不了現代工程對施工的安全要求，應該予以淘汰，我們要學會創新，在新理念的指導下，找到新的管理方式，例如采取分級分包形式，在傳統分包管理的基礎上進行改進，和傳統分包管理不同的是，分級分包管理的單位是一個，單位分成不同的小組進行區域劃分，這樣就能改變傳統分包管理的一些弊病。

4、總結

施工安全管理是任何一個工程的重要內容，公路施工也不例外，我們要明確安全管理的要義，緊抓安全管理的核心思想，把握目前安全管理工作中存在的問題，在具體的施工中加大對安全管理的重視，采取一定的措施避免，同時要善于創新，不斷吸收總結經驗教訓，從而完善安全管理中的漏洞，促進公路施工安全管理水平的提升。

參考文獻

[1]楊楓.公路施工安全管理工作中存在的問題分析及對策[J].建筑安全,2012,01:24-27+31.