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中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-01

一、我國跨國經營現狀

1.我國跨國經營的特點

多元化的對外經營格局正在形成，目前，中國對外投資涉及貿易、生產加工、資源開發、交通運輸、承包工程、農業及農產品綜合開發、醫療衛生、旅游餐飲及咨詢服務等多個領域，投資重點正在逐步從港澳、北美地區，轉移到亞太、非洲、拉美等廣大發展中國家，多元化發展趨勢日益顯著；經營主體結構進一步優化，經過20多年的發展，中國對外投資主體已逐步從貿易公司為主向大中型生產企業為主轉變，生產企業對外投資所占比重不斷增大，貿易公司所占比重逐漸減少。特別是一批骨干企業積極開展跨國經營并取得了較好成效，已成為中國對外投資的主力軍。一些優勢企業已開始實施海外投資戰略，并初步形成了全球的生產銷售網絡，初具跨國公司的雛形；中國企業海外市場進入方式上偏重于新建的合資方式，中國企業海外拓展的方式主要為新建，這是因為相對資本運作，中國企業對生產經營的管理能力更有把握。而國外企業較多運用的收購兼并等資本運營手段雖然已經出現，但總體來看還較少被中國領先企業采用。

2.我國企業跨國經營的方式

國外生產，用國外品牌。這種方式難度最大。因為它要求企業具有比當地企業更強的競爭優勢。必須在價值增值鏈的不同環節上有過人之處，更具競爭性。同時，這種投資方式的挑戰性還在于作為一家外國企業，必須與當地的經營環境和文化高度融合。從跨國公司的經驗來看，以這種方式投資的成功案例不太多；國外生產，用中國自己的品牌。這種海外投資模式也具有相當的挑戰性；在中國生產，用國外的品牌。即通常說的“貼牌生產”（OEM）。貼牌生產對于那些后發展型跨國公司海外擴張的初期階段具有重要意義；在中國生產，用中國品牌。主要是以貿易的方式進行跨國經營。這種投資方式的難度在于如何拓展海外銷售渠道。

二、中國企業跨國經營面臨的機遇和挑戰

經濟全球經濟化浪潮推動著世界跨國公司的迅速發展，跨國公司不斷擴大海外投資，強強企業購并不斷，購并范圍涉及傳統的制造業、高新技術產業和競爭激烈的金融服務業等，有些購并甚至改變了整個行業的格局。國際跨國公司的迅猛發展；在一些產業中的壟斷作用不斷加強，為我國企業的對外投資，跨國經營帶來了極大的挑戰。

另一方面，目前國際形勢下，我國企業的跨國經營也具有一些有利因素。首先，進入90年代以來，發達國家開始了又一輪結構調整，勞動密集型產業繼續向資金技術密集型方向轉換，這便為我國企業發揮優勢、參與國際競爭、進行對外投資提供了機遇和可能；其次，亞洲金融危機導致東南亞和韓國等東亞國家資產大幅度貶值，這也給中國企業進一步對外投資、購買外國資產、進行跨國經營提供了一個千載難逢的大好時機。

由于亞洲金融危機的影響，我國出口遇到極大困難，再加上國內需求不足，使得我國經濟發展放緩，國有企業發展吃力。在這種國內形勢下，一方面效益較好的企業要為剩余資金尋找出路，在國內需求不旺的情況下，對外輸出資本是一條好的發展途徑；另一方面，外貿體制改革的深入，調整結構，增強國際競爭力，擴大對外開放水平也要求我國有一大批實力雄厚的跨國公司涌現，這就為我國企業的跨國經營提出了新的要求，必須加快企業跨國經營步伐。 另外，從可能性來看，首先，經過建國以來尤其是改革開放以來的建設，我國已奠定了一定的對外投資的物資基礎和技術基礎，具備了一定的國際競爭力；其次，中國企業進行跨國經營得到了政府的大力支持。

三、我國企業跨國經營戰略

1.加強宏觀管理，完善經濟政策

首先，應加快制訂和完善包括《中國企業海外投資法》、《境外合資經營企業法》在內的各種企業海外投資法規體系，進一步完善海外投資的各項宏觀管理政策，如審批制度、分配制度和人事制度等等；其次，雖然我國企業跨國經營的對口管理部門是外經貿部，但跨國經營不同程度地受國家發展計劃委員會、財政部、國家外匯管理局的影響，不利于統一管理，因此，應成立跨國經營的專門管理機構，以便協調管理，有效地支持跨國經濟的發展；再有，可設立全國性的對外投資信息咨詢機構，為國內企業的跨國經營管理提供有效的信息咨詢服務；最后，在稅收方面，在避免雙重征稅的前提下，通過提供必要的稅收優惠，鼓勵企業開展對外投資并用所得利潤進行再投資。

2.采取適當的扶持傾斜政策，重點扶持一批大企業集團開展跨國經營

首先，加速中國跨國公司的建設，授予大公司、大企業集團資金、資產、資源的經營自，包括外貿經營權、對外投資權、外事審批權、海外融資權等等；發揮其活力，增強其競爭力；其次，通過一系列的優惠政策和經營自的下放，積極推動和扶持具有比較優勢的、符合國家產業和整體利益的跨國經營；第三，在大企業內部，圍繞跨國經營活動的展開，逐步建立信息、技術、產業、資源開發中心及對外服務中心，以大產業經濟集團或大企業集團或綜合商社等形式進入國際市場。

3.加強跨國銀行和跨國公司的共同發展

加強中國銀行業的海外拓展是中國跨國公司進一步發展的重要課題。中國改革開放以來，中國銀行不僅立足于國內，同時積極向全球發展，其中以中國銀行的發展最為迅速。截止1997年底，中銀集團已在20多個國家和地區設立了500多家分支機構，海外員工近2萬人，海外資產總值1700多億美元，各項存款余額近千億美元，比1992年末增長80%，盈利水平則比1992年同期增長近一倍。我國銀行業的向外擴張，在國外設立分支機構，一方面可為國內企業提供準確、及時的國外信息；另一方面，對于一些金融業落后的發展中國家來說，我國銀行在那里設立分支機構可帶動我國企業到這些國家進行投資，從而促使我國企業海外投資的多元化發展。

參考文獻：

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中圖分類號：F8 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2013）01（a）-0-02

1 經濟全球化與跨國經營含義

（1）“經濟全球化”這個詞最早是由T?萊維于1985年提出的。國際貨幣基金組織在1997年發表的《世界經濟展望》中，曾對經濟全球化下過這樣的定義：“全球化是指跨國商品與服務交易及國際資本流動規模和形式的增加，以及技術的廣泛迅速傳播使世界各國經濟的相互依賴性增強。”經濟全球化這種超越國界的經濟活動，通過對外貿易、資本及人力資源流動、技術轉移等而形成的全球范圍的有機經濟整體。（2）企業跨國經營是指企業以國際需求為導向，通過對外直接投資，在國外建立子公司或分支機構，并以此為平臺在全球范圍內進行資源配置、產品生產和銷售、市場開發等一系列經營活動，從而充分利用國際資源，為企業贏得更大發展空間和收益。

2 經濟全球化對我國企業跨國經營的影響

2.1 經濟全球化對我國企業跨國經營的積極影響

（1）經濟全球化促進了跨國公司的發展。首先，經濟全球化現實了資源在全球范圍內的流動和優化配置，使各國企業能夠根據自身發展需要，有效利用國內外兩種資源創造了可能，因而為其跨國經營創造了條件。其次，經濟全球化使各國聯系日益密切，了解日益深入，溝通更加廣泛，為各國經濟的發展與融合構建了廣闊的平臺，使得各國間貿易政策、競爭規則出現趨同的傾向，貿易摩擦逐漸減少，為企業從事跨國經營創造了良好外部政策環境。（2）經濟全球化帶來了先進的企業文化和經營管理經驗。我國企業通過中外合資，中外合作等方式，借鑒，學習國外企業先進的人力資源管理及財務管理等，并結合自身情況進行創新，使企業的素質不斷提高。

2.2 經濟全球化對我國企業跨國經營的消極影響

經濟全球化是一把雙刃劍，它給我國改革開放帶來了上述積極作用的同時，但也在一定程度上阻礙我國產業發展升級、加速我國環境污染和資源耗竭，增加我國的金融風險和國外跨國公司制約我國經濟的可能性等的負面影響。

3 我國企業跨國經營的發展路徑

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中圖分類號：F746 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-00-01

我國中小企業近年來發展較快，為我國經濟的發展起到了良好的推動作用，隨著經濟全球化的發展，跨國出門，走向世界，從事跨國經營是中小企業發展到一定階段的客觀需要，是中小企業走向成熟的重要標志，也是中小企業發展的必由之路。通過跨國經營可以為企業尋求經營機會、保護和擴大原有市場、克服貿易壁壘、追求優惠政策、獲取技術，走國際化經營之路成為中小企業的戰略選擇。

一、中小企業跨國經營的主要優勢

首先，有一定的產權優勢。中小企業中的民營企業產權約束非常明確，因此在投資決策時會非常謹慎，成功的可能性也大一些；其次，有一定的技術優勢。雖然中小企業普遍缺乏足夠的財力從事研究與開發工作，但對事關自己生存與發展的技術，其創新熱情高。目前，已有部分中小企業在技術創新領域有所突破。而且，中小企業的技術創新是在小規模基礎上進行的，個性強，善于在大企業技術壟斷的夾縫中立足，成本低，把科技轉化為現實生產力所耗費的時間和經費也較少；再次，有一定的跨國經驗的積累。盡管中小企業多數規模小，管理水平也不高，但其中的一部分在服務國內市場的同時，已開始通過各種方式接觸國際經營。

二、中小企業跨國經營的不利因素

由于受自身人力、財力、物力條件的約束，對東道國的金融政策、外匯管制、稅法、勞工法律、資金管理等了解不全面，對有關經濟政策的變化反應不敏感，難以制定相應的防范對策，以減少和轉移風險帶來的損失；一旦風險來臨便無法應對，就難以在國際市場站穩腳跟。因此，中小企業在做出跨國經營決策之前要對東道國的政治、社會、經濟、文化、法律等宏觀投資環境進行國別比較，也要對兩國的比較生產成本、企業特有要素收益、出口銷售的額外成本、國外生產的額外管理與協調成本等微觀條件進行比較，按照跨國經營決策模型等科學方法做出決策，力求把安全度高、獲利大的國家和地區的項目確定為直接投資對象。

三、發展中小企業跨國貿易策略

1.加強法律的保護

在宏觀層次上，政府應提供盡可能多的支持和幫助，為中小企業營造寬松的外部環境。建立健全中小企業法律保護體系。至今為止，我國還沒有出臺一部確定中小企業地位、保護中小企業發展的法律法規，這應該引起有關部門的高度重視。首先，在立法方面，應盡快出臺較完整的保護中小企業的法律體系，以明確中小企業的責任權力，保護中小企業的合法權益；其次，管理機構應在中小企業逐步做到產權明晰、政企分開的基礎上，將有關部門涉及中小企業的管理職能進行歸并，成立具有綜合協調能力的中小企業管理局。

2.企業應不斷增強競爭力

保證跨國經營的持續性和成功性。要敢于進行制度創新和管理創新，中小企業跨國經營成功的一個前提就是進行治理機制改革，建立真正的現代企業制度，要完善企業科學管理機制，輔之以科學的管理手段，不僅要發揮制度的作用更要強調人的作用。完善企業的激勵和監督機制，增強員工的主人翁意識，提升企業的戰略管理、財務管理、質量管理、市場營銷等能力。與此同時，企業要有“打持久戰”的準備，因為國際經驗表明，從單一的依靠產品出口到成為世界著名跨國公司，需要幾十年甚至上百年的努力，因此中小企業在跨國經營的同時要樹立“長遠”的意識。

3.加強企業間的聯盟

樹立國際化經營理念，進行制度創新和管理創新。中小企業必須樹立國際化經營的理念，徹底改變落后的企業制度、傳統管理模式和低層次服務方式，建立既能適應本土文化和市場環境，又能與國際接軌的現代企業制度、管理模式和服務規范。實施戰略聯盟，打造企業旗艦。我國中小企業要在WTO的平臺上與跨國公司競爭，必須走強強聯合、戰略聯盟的道路。通過建立多種形式的企業戰略伙伴關系，擴大企業規模和市場規模，最終使企業資源得到優化配置。同時，戰略聯盟的建立，有利于企業資金的籌集，強化多角化經營，減少經營風險。

4.加強企業人才的培養

吸納更多的國際化經營人才。為了適應國際化競爭的需要，中小企業必須以人為本，進行組織制度、管理體制及用人機制等方面的改革和創新，注重培養和選拔熟悉技術、外語、經濟商務、涉外政策的復合型人才和具有國際貿易、國際金融、國際投資、高新科技、法律、財務會計等知識的專業人才，組建一支適合國際化經營的人才隊伍。

國際貿易發展的趨勢促進我國中小企業走向國際化，在全球經濟一體化的今天，中小企業必須要加強自身的實力，積極參與國際間的競爭，制定與自身相適應的跨國經營策略，才能使我國的中小企業在未來的國際經濟舞臺上扮演重要的角色，為我國對外貿易的發展起到推動的作用。

參考文獻：

[1] 孟凡祥，秦臻.對我國中小企業跨國經營中構建知名品牌的思考[J].改革與開放，2010（02）.

[2] 陳寧.中國中小企業跨國經營風險：新動向與防范路徑[J].對外經貿實務，2010（11）.

[3] 文磊，韓余凌，付金平.我國中小企業跨國經營的不足之處及對策[J].知識經濟，2011（03）.

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一、跨國企業“本土化經營”案例

美國迪斯尼公司在世界上可謂享譽盛名。然而，“迪斯尼樂園”的巴黎之戰卻慘遭“滑鐵盧”。耗資共44億美元的歐洲迪斯尼樂園負債累累，舉步維艱。原因雖然是多方面的，但公司在高層決策上對當地文化因素的忽略卻不可小視。

首先，公司未考慮到具有悠久歷史文化傳統的法國是否會像美國人、日本人一樣很容易接受迪斯尼的卡通人物形象，實際上，法國人認為迪斯尼樂園建立在家門口是對“歐洲文化的污染”；其次，公司內不準飲酒的規定也引起了午餐和晚餐都要喝酒的歐洲人的不滿；其三，迪斯尼的決策者們在游客數量上犯了不可思議的“教條主義”錯誤。根據美國的調查數據，在佛羅里達迪斯尼世界的游客通常要住上四天，所以他們保守估計歐洲的游客怎么也得住上兩天。可是精明的歐洲游客不愿意把更多的時間和金錢花在昂貴的商品和服務上，往往只在賓館住上一天，結果使賓館的住房率很快降到了50%；最后，公司還由于減少了公園低峰期的員工數量而違反了法國關于非彈性勞動時間的規定。而且，在管理上迪斯尼公司的一副“美國大叔”的傲慢態度，使當地雇員并未認同其企業文化，工作態度不佳、懈怠也就成了普遍現象。

戴維?A?利克斯認為：“凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果。”迪斯尼兵敗巴黎更是充分說明了這一點，因此，每一個走出國門的企業，一定要充分估計到國與國之間的文化差異，入境隨俗，這樣才能贏得當地消費者的喜愛，為企業在異鄉扎牢根基打好堅實的基礎。

二、中西文化差異對我國企業跨國經營的影響

隨著經濟全球化的迅猛發展，發展跨國經營，已成為我國企業搶灘國際市場，融入世界經濟一體化的共識。近年來，我國的跨國企業發展迅速，投資規模不斷擴大，投資區位多元化，投資方式也日趨多樣化。海爾、萬向、聯想、華為等知名集團企業率先走出國門，大力開拓國際市場，在海外的品牌影響日益擴大。但是，盡管我國在海外投資建立的企業發展勢頭十分迅猛，但由于我國企業國際化起步較晚，規模較小，管理機制不健全，目前的總體情況并不盡如人意。調查顯示，目前海外的中資企業55%發展較好；28%處于維持階段；另17%則陷入虧損或處于停業狀態。究其原因，主要是“本土化經營”不利，尤其是在和東道國的文化深入融合方面做的還遠遠不夠。關于中西文化差異對跨國經營的影響，具體體現如下：

1.在民族文化、風俗習慣方面的差異

中方文化重集體精神，但往往缺乏團隊精神，而西方文化更注重平等關系，注重團隊協作；中方文化民主意識不強，對個性尊重不夠，而西方文化強調尊重個人，鼓勵自我價值的實現；西方一般對工作時間有明確的法律規定，如果老板要員工延長工作時間，屬于違法，而我國的員工崇尚勤奮和奉獻，加班習以為常；東方文化習慣受到嚴格監督而西方文化對此卻十分反感。中西方文化這些差異和分歧，明顯地反映在跨國公司雙方員工的工作交往和日常溝通中，造成管理的低效率。

2.在經營管理方面的分歧

在管理模式上，西方以“法”為重心，特別注重法律、制度和條例，嚴格按規則辦事，而中方重“情”，重視人際關系，法律意識相對淡薄。在權力層次上，西方文化趨向于較少的權力層次，而中方文化趨向于多權力層次，故而在企業中難以形成平等、寬松的文化氛圍。在薪酬上，中方文化注重員工的資歷、學歷等硬性指標，但西方文化認為薪酬應和崗位、績效掛鉤。不同管理觀念上的沖突，不僅給企業管理制度的制定和執行帶來了矛盾和混亂，而且影響了經營者與當地員工之間的和諧關系，使企業缺乏凝聚力。

正是由于中西方文化之間存在著諸多矛盾沖突，使我國企業的跨國經營困難重重，因此，積極探索跨越文化障礙、實現有效管理的“本土化經營”策略是非常必要的。我國企業要在國際競爭中求生存、促發展，就要注意學習其他跨國公司在本土化經營中的成功經驗和失敗教訓，才能在國際競爭中不斷完善和發展。

三、我國跨國企業的“本土化經營”成功之路

“本土化”的實質是跨國公司將生產、營銷、管理、人事等經營諸方面全方位融入東道國經濟中的過程，也是著實承擔在東道國的公民責任，并將企業文化融入當地文化的過程。總結以上案例的經驗和教訓，并結合我國跨國企業本土化經營的實際，應主要從以下幾個方面來加強和完善本土化經營策略:

1.企業文化本土化

企業文化是企業的靈魂。企業文化是否合適，關系到企業能否融入當地社會的主流文化，關系到當地消費者對于該企業及產品是否認同的重要問題。據統計，國際間經濟合作的失敗，只有30％是由于技術、財務或戰略方面的原因造成的，而70％是由于跨文化沖突。可以說，跨國企業本土化經營的成敗取決于企業文化本土化的成功與否。

企業文化本土化不是拋棄原有文化重建新的文化，也不是將不同文化簡單疊加和拼湊，而是將其優秀部分融合和升華，建立起既有本企業特色，又符合當地文化習慣的新文化，是對不同文化的整合重塑。跨國企業應注重對公司內部各種文化的尊重和理解，找到不同文化的契合點，發揮各文化的優勢，在這個優勢融合的過程中，既不削足適履，又不故步自封，同時要善于創造和推進先進的、健康的文化理念，使企業成為當地主流文化的推進者。

2.人力資源本土化

人是文化的載體，要達到文化認同，核心問題就是人力資源本土化問題。管理以人為本，人力資源本土化，既可以加強對當地消費心理、消費習慣和情感需求的了解，有助于減少因文化差異所造成的經營管理上的矛盾和低效率，又能夠盡快適應當地的市場環境，增強企業在東道國的信任感和認同度，提高企業的國際化形象。

目前在中國的跨國公司，幾乎都是人力資源本土化的身體力行者。全球最大的零售商沃爾瑪在中國已基本實現了員工的本土化，其16000多員工中有99%來自當地，而所有的商店都由中方員工負責直接管理。而且，不僅在人員的聘用上本土化，跨國公司還通過并購、設立研發中心、管理學院或培訓中心等來加快人力資源本土化進程。

3.管理模式本土化

事實證明，在跨國經營中僅僅復制以前成功的經營思想、管理模式和規范標準是不可取的，本土化的實質就是在繼承的基礎上進行創新，這樣才能使復制得以延續。沃爾瑪前幾年在中國的失利就是前車之鑒，而家樂福由于比沃爾瑪更加中國化則明顯占了上風。比如，家樂福首先通過合資的方式進行“曲線救國”。其次，因地制宜的單店管理，針對不同地區的消費差異擴大各個門店的自，同時減少了倉儲和物流成本。再次，通過進場費、促銷費、店慶費等名目向上游供應商索取利潤。

4.營銷策略本土化

首先，跨國企業要在了解本土文化特征、消費心理、情感需求的基礎上，設計并提供適應于當地消費者偏好的產品和服務，才能適應市場需求，贏得顧客的青睞。其次，跨國公司的宣傳策略，要適合本土的審美觀、道德觀和傳統習慣，克服消費文化的隔閡，用符合東道國社會文化特性的方式介紹公司的品牌及產品，拉近與消費者的距離。廣告創意、品牌名稱要以本土民族心理為依托，以本土元素為媒介，富有本土的文化氣息，尋求消費者的認同。

而且，要被一個社會接受需要具有良好的企業形象和知名度，搭建本土化的公共關系，對立足長遠的企業而言不可或缺。一方面要加強與東道國政府和工會等的對話和溝通，爭取當地政府和工會組織的大力支持；一方面要使企業自身有利于社會，積極參與東道國的各項社會、文化、體育、教育等公益事業，努力爭取公眾的好感和信任，樹立優良的公眾形象。

總之，民族文化對跨國企業“本土化經營”的成敗影響深遠，我國企業的跨國“本土化經營”任重而道遠。希望我國的跨國企業在學習借鑒其它企業“本土化經營”的成功經驗的基礎上，結合企業自身特色，用高品質的產品和服務，全面提升本企業的核心競爭能力，推動企業的國際化發展步伐，這對我國民族經濟的發展具有重要意義。

參考文獻:

[1]趙春明:中國企業對外直接投資的現狀與發展前景[J].世界經濟，2004(3)

[2]張棟梁寧德煌:跨國公司本土化戰略及其對我國企業國際化經營的啟示[J].昆明理工大學學報(理工版),2003,8(28)

[3]萬君寶:民族文化與企業文化[M].南昌:江西人民出版社，2003

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但是在這時就會發生一種新的情況，那就是在跨國經營中這套經營管理定式是否能放之四海而皆準？

我們知道，實施跨國經營管理時，所在國的國情、市場屬性，目標顧客所處的環境是不同的。

這里面包括風俗習慣不同、各個國家的歷史不同導致的民族感情的不同、經濟發展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭構成等不同。

在合資企業內部也會經常出現由于雙方原有已經習慣的管理模式的慣性與新的管理模式的沖突，外資咨詢公司克隆國外經營管理模式引進所在國企業而造成的“水土不服”。

在獨立實施跨國經營的外企業也會出現在本國和其他國度屢試不爽的所謂“先進戰略拓展模式”在這個國度出現“非典”的癥狀等。

因此，實施應該跨國經營的企業應該明白，實行全球營銷，跨國經營企業面臨的是一個諸多差異之間進行生產經營活動的經營環境，企業經營環境的跨文化差異是企業跨文化管理的現實背景。

跨國經營企業所面臨的經營環境包括經濟環境、政治環境、法律環境、社會環境、文化環境等。其中文化因素對企業運行來說，其影響力是全方位的、全系統、全過程的。在跨國經營企業內部，東道國文化和所在國文化相互交叉結合，東道國和所在國之間以及來自不同國家的經理職員之間的文化傳統差距越大。

作為一家跨國經營的企業應該把這些跨國度、跨文化、跨環境等變異的因素考慮進來，充分的融合所在國的積極有效的管理思想，形成一套適用與所在國度的經營的模式，并且把它制定到“長期的戰略中去”。

可是非常遺憾的是，在本章中我們要說的恰恰是由于一些實施跨國經營企業在跨國經營管理中，因不切合所在國情、合作伙伴以及客戶“企情”的實際情況，而依托自己的慣性照搬所謂的“成熟、先進的經營管理模式”造成經營和服務失敗的案例。

在本書所描述的跨國公司因經營管理模式與所在國市場、合作企業、所服務客戶的沖突表現在這些具體的方面。

譬如受到所在國市場處于“市場饑餓”狀態下的高燒式“熱銷”的鼓勵，而愈加堅信自己的區域合資擴張戰略的有效性，從而進一步加快了擴張步伐，結果忽略了對市場的深度滲透，忽略了品牌的深度宣傳。結果使得自己旗下的幾乎所有品牌都被局限在了各個地域內，成了地地道道的地方品牌。

而其他的所在國本土品牌的崛起以中低端市場滲透為特色的本土日化企業的攻勢正好覆蓋了這家跨國公司賴以生存的局域市場，最終只得無奈的成為一個擁有跨國公司頭銜的尷尬的“地域品牌”。

這個案例表現的是跨國公司的慣性投資策略進入所在國市場現狀的“雷區” “觸電”的失敗根由。

再譬如自恃自己在世界同業中的技術實力和在本國和其他國度市場已經成功的經驗，認為自己可以包攬全部的配套業務，于是便依舊依循其一貫的經營模式克隆過來。

按照其解釋，作為一家跨國的大型電器公司，向來對自己自身具備的研發設計和生產能力極具信心，是以，自己全盤搞定是順理成章的舉措。

同時，從成本戰略上看，認為自己囊括了全部產業供應環節，就能夠有效的控制成本支出率，避免了與供應商翻來覆去的討價還價的過程，少了許多被人卡脖子的機會。

而且，自己囊括全部產業供應，即使在短期內出現成本赤字，也只是“肉爛了還在鍋里”，找平補齊的幾率也是很大的。

最重要的還是我們在法國、在荷蘭都是這樣，而且也很成功啊！

結果呢，倒霉就倒在這個“都很成功”上了。

由于并不是很清楚自己到底是什么角色，戰線拉的過長，從而使自己的運營周期延長，運營成本也升高。

結果呢，就突然遭遇價格戰，在這個國度，特別是在電器行業，價格是一個非常關鍵的競爭點，幾乎每一次競爭都是價格唱主角。在這種價格戰的背景下，居高不下的成本就使得其顯得尷尬不已，左沖右突窮于應付。然而銷量的急劇下降使得虧損的口子越來越大，于是最后終于難以為繼，而被迫賣掉了研發和生產單位以保住自己的在該國立足的位置。

究其根源呢，還是那個問題，克隆所謂的“成熟戰略”“一貫流程”惹的禍！于是順理成章的劃了一道“延長線”延伸過來，結果不幸進入沖突“雷區”導致失敗。

還譬如本書中的這家跨國咨詢公司，擁有在歐美很多國家的企業進行咨詢的經驗，在他們引以為傲的案例庫中儲存了眾多的成功案例。

于是在多次偶然就成了必然的經驗主義驅使下，他們將一套他們在歐美百貨零售業操作成功的管理系統原封不動的導入一家所在國度的大型百貨企業客戶的公司里。

結果是這套系統與客戶的經營管理架構個格格不入。

于是，客戶公司不得不聘請另一家公司對系統進行改造整合的，出于對這家世界知名咨詢公司的尊重，對此客戶并沒有太過激的言辭，只是曖昧的說，這套系統能做到高度集中管理，在總部控制方面具有很強的功能，但是國內百貨商場多為綜合性百貨，與國外專業化經營有所不同”。

其實言外之意已經很明顯：由于咨詢公司缺乏對所在國百貨業的深入了解。換句話說也就是咨詢公司對自己的客戶甚至自己所操作的項目缺乏足夠的認知，直接拿來在歐美的管理系統克隆過來，以至于造成與客戶的經營現狀格格不入的狀況。

同樣是這家咨詢公司，在為所在國的一家客戶進行管理咨詢中，稱自己的方案是可以“一步到位”的先進方案，而且也是有成功案例的，于是這套方案被引進了這家大型IT企業進行實施。

方案的核心是從個人權力式的管理方式向程序化管理方式轉變，但是在一味的克隆下，卻忽略了一個重要的問題點，那就是這家集團的管理人員不足，管理手段還相對滯后，沒有成熟的明確的企業文化和管理理念，由于從創業初期到現在的管理程式的慣性，使得集團的管理基本上還停留在“人說了算”也就是“人大于制度”的階段。

這種程式從高層到基層都是很明顯的，尤其是在一段時間的業績“責任制”的背景下，公司內部的小團體利益所構成的“精神壁壘”，（個人崇拜）比較嚴重，一個分公司（部門）的運作經常是“核心人物”一票定奪。

因此按照咨詢公司的要求，要該集團立即動手，馬上從個人權力式的管理方式向程序化管理方式轉變，這對于該集團來說，的確有難度太大。

5個月后，該集團難以繼續承受銷售下滑的壓力，被迫返回原有的管理、營銷體系，咨詢方案宣告失敗。

為了這次咨詢，該集團交足了學費，大量的應收賬款、物資、庫存的積壓，由于機構調整中的交接不清和混亂，形成了一筆筆在子公司與分公司之間說不清的爛賬，最后在整體上造成了高達1.3億元的虧損。

在本書中的另一個因克隆過去在別國實現了成功經營的經營管理模式導致失敗的案例的表現形式是這樣。

該公司在與所在國的一家大型電器企業合資后，在營銷管理上，依然照搬自己在發達國家的“成功”模式，但是這些模式很明顯的不適應所在國的國情，首先委托一家也不十分了解所在國市場的“國際廣告公司”統一制作廣告，而這家“國際廣告公司”不了解內地市場，廣告定位不準，力度不夠，使美國名牌并未得到消費者的認可。

另外，由于是“白色家電”第一品牌，故而一舉一動都要體現大公司的風度和氣派，一上來就建立一整套類似在美國本土的管理機構；在公司不景氣的情況下，對費用、成本也控制不嚴，僅美方四位管理人員一年的費用就達80萬美元。

而冰箱生產的化工原料執意從美國杜邦或GE公司進口，其成本高出1／3多；在管理方式上，中國企業對職工的管理靠監督，美國企業靠自覺，結果克隆的后果是監督機制不健全，約束不力，人心渙散，影響生產。

而且習慣于規范的美國人不知“三角債”是何物，結果售出商品不能及時回款，最高時客戶拖欠款高達六七千萬元，造成公司資金周轉不靈。

最后結果合資公司的虧損越來越明顯，經過風險評估后只得撤資。

這個案例是非常典型的不切合所在國實際的模式化經營管理策略克隆，結果進入“雷區”的失敗范例。

讓我們再來看另一家有同樣失敗經歷的跨國公司：

這家跨國公司的模式化經營管理策略核心是利用與投資國具有一定優勢的企業合資來作為登陸過渡島嶼，從而從容的培植自己的市場優勢，達到借勢切入投資國市場的目的。同時，以最快速度最大化的獲得合資公司的管理權，從生產、管理到銷售便全部是由美方掌管，不愿意合資伙伴插手公司的“內部事務”。

在合資后，以最快的速度建立自己的銷售渠道網絡以及相關的所有運營系統，避開合資方的銷售渠道，自建網絡，、使自己在技術和市場方面都占到足夠的優勢，不至于在今后的市場運作中被對方所掣肘。

結果呢，由于急于建設自己的銷售網絡體系，導致公司的管理成本直線上升，直至超過了合資企業本身的最大承受力。

同時立即進行合資公司管理層的“組閣”。采用美國本土規范的市場經濟下的團隊式管理、制度管理，直接從國外聘請職業經理人入主企業。由于這些經理人對中國國情和市場的不熟悉，使得他們也只得承襲在其他國家一貫的管理方法，結果許多無效的和錯位的管理經營策略造成了經營失敗。

根據其在本土和其他國家市場的一貫的項目審批流程，一項市場推進方案，必須先傳到香港分部，再傳到美國總部去審批，一個來回要拖兩三個月，等到方案批準，稍縱即逝的市場機會早已成為了昨日黃花。

一味克隆所謂“成熟的管理模式”再加上本身對所在國市場的游戲規則的不熟悉，結果投入了大筆的資金，最后反被所在國同行們后發先至，占據了市場的制高點。最后落的個黯然退出游戲的結局。

縱觀這家跨國公司克隆過來的經營管理模式可謂是“邏輯嚴密，絲絲入扣”不失為一套不錯的經營戰略方案，但是只可惜并不適用于所在國的合資企業，結果同樣逃脫不了“觸雷”的結局。

本書中的一家國際廣告行銷公司在為所在國本土的企業客戶服務中，也犯了與上述跨國公司同樣的毛病。

在這家跨國廣告集團的“品牌管理”的模式，以及他們為歐美的其他公司進行廣告行銷策劃和品牌管理策劃中，他們已經具有了一套“行之有效”的策劃模式。

于是，這家跨國公司在為所在國的一家企業進行產品上市和品牌塑造的策劃中，他們的一貫行銷模式開始啟動。

結果幾千萬的廣告投進去，市場的竟然沒有產生大的起色，在有些地區甚至不如從前。在不到半年時間里，密集的投放了約8000萬廣告（電視廣告和戶外廣告）。此時企業的財政方面出現了重大問題，它的資金鏈條再承受不住這樣大規模的投入了。

如果再撐下去，那就是要么舉債繼續干下去，直到油盡燈枯為止，要么立即停止一切投入。這家企業終于選擇了后者，停止了一切的廣告以及促銷活動宣告，當然也終止了與這家跨國廣告行銷公司的合作。

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0 引言

跨國公司管理課程是國際經濟與貿易專業的選修課之一，是一門包括多學科的綜合類課程，具有較強的應用性，課程的教學內容涵蓋了全球化浪潮下，跨國企業的組織管理、營銷管理、采購管理、財務管理、技術資源管理、文化管理等。該課程需要學生了解企業管理等相關知識，并以此為基礎結合跨國經營管理專業知識來提升理論聯系實際的能力。筆者在教學中發現，該課程的教學不能就理論而理論。單純的照本宣科不能引起學生的興趣，也發揮不了良好的效果。因此，在教學中需要引入案例教學法以調動學生的學習興趣，提高教學的效果。

1 《跨國公司經營與管理》教學中的問題

1.1 課堂上采用“填鴨式”教學，學生只能被動接受

在教學中，通常以教為主，學為輔。老師按照預定的教學目標授課，圍繞教材講授，授課缺乏機動靈活性，而學生也習慣了這種教學方式。另一方面，部分學生能夠認真聽課，跟著老師的思路走。還有部分學生面對不敢興趣的知識點時，容易溜號，使教學效果大打折扣。整體上學生是知識的被動接受者，沒有發揮主觀能動性。這和學生從小到大的教育方式相雷同，不利于培養學生獨立思考的能力。

1.2 現有教材注重理論學習，忽視案例相結合

一些教材只介紹理論，沒有相應的案例結合。例如在跨國公司理論這一章，有絕對優勢和比較優勢理論，產品生命周期理論，壟斷優勢理論和生產折中理論。一些教材沒有安排案例進行佐證。還有一些教材在一章內容之后附上與本章內容相關的案例。造成教材案例太少，或是案例較為簡單，難以滿足學生提高實際應用能力的需要。一些教材的案例過于陳舊，不能及時更新，缺乏跨國經營的熱點問題，不能引起學生的共鳴。

1.3 教學方法單一，缺乏相關企業實踐

現有教學集中在課堂上進行，沒有結合企業實踐活動。學生沒有在企業實習的經歷，不能身臨其境，許多問題沒有切身體會。學生在學習之余，缺乏企業實踐，如短期實習，企業參觀等活動。沒有將理論和實踐有效的結合，造成學習效果不顯著，學生為了拿學分和學位而學習。阻礙了學生創新性和獨立解決問題能力的提升。這樣可以激發學生學習的積極性，收到良好的教學效果。

2 改善“跨國公司經營”教學的建議

2.1 注重互動式教學，發揮學生的主觀能動性

注重在教學中形成學為主，教為輔。傳統的授課方式形成學生被動學習的習慣。老師應該改變教學方式并聽取學生的建議，增強與學生的互動交流。在了解學生知識結構和現狀的基礎上，引入啟發式教學，案例討論等方法培養學生主動學習和思考的習慣。根據每章節的主要內容，引導學生思考，幫助學生解決疑難問題。在講授知識點時，可以引用一些社會熱點、難點問題，啟發學生進行思考。比如講授跨國公司社會責任時，可以結合葛蘭素史克中國行賄，講述該事情的起因、經過結果，啟發學生思考，比如如果作為企業負責人，會如何處理該事件，啟發學生分析行賄對企業的危害和對跨國公司在華經營的啟示。最后教師對學生分析進行評價，指出其思路的正確與否。通過授課方法的改進，引導學生積極參與進來，活躍了課堂氣氛，同時使學生養成獨立思考的習慣，使學生由被動學習變成主動學習。

2.2 注重使用案例教學法

案例教學法是激發學生主觀能動性的重要手段。一方面，教師要通過網站和報紙，收集跨國公司經營的最新案例和熱點問題。在教學過程中將知識點和最新案例講解有效結合，通過啟發式提問，組織學生進行案例思考或者分組在課堂討論，注重培養學生實際能力。另一方面，在每一章授課前組織學生提前預習，教師提前把案例分析題目通知給學生，將學生進行適當分組，每個小組大概6人左右。讓學生自由組織并分配任務，例如有人收集資料，有人負責制作講稿，有人負責總結和提出建議，有人負責提出問題并給予回答。在課堂上各小組分別以發言的形式匯報研究主題并以PPT形式進行展示，其他同學可以隨時對其內容進行質疑和討論。老師負責最后的總結，要及時印證案例與所學知識，指出學生觀點的偏頗之處，對學生的思考進行積極肯定，并指出進一步改進的思路。重視每個學生的參與，給學生提供獨立思考，分析問題的機會，從而使學生真正掌握所學內容。在成績考核上平時成績和案例討論占到30%，將學生的平時表現和成績考核相結合。

2.3 注重鼓勵學生參與企業實習或實踐

學校應加大與企業聯系，為學生完成企業實踐提供良好的環境，實現學習與企業實踐相結合。在跨國經營的教學中，適當設置企業實踐的課時，通過參與企業實踐，使學生能夠身臨其境，深有體會。通過實習或實踐可以驗證所學理論的正確性，比如跨國經營投資理論包括壟斷優勢理論、內部化理論、邊際產業擴張理論、產品生命周期理論和生產折衷理論等。在實踐中驗證理論的正確性，還可根據企業實踐思考企業全球化之路。通過這些引導學生關注現實經濟，培養學生學習的興趣和思考能力。實踐方式可以多樣化靈活，例如參加企業實習、參觀企業、社會調查等。通過這些方式，提高學習興趣，鞏固所學知識，擴大視野。在實踐環節后要求每個學生遞交一份總結，教師根據實踐材料評分。在百分制標準上，實踐環節占20%。

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一、引言

當今世界，最深刻的變化之一就是金融全球化浪潮空前地席卷每一個角落，外國銀行的“引進來”和本國銀行的“走出去”共同構成了一幅銀行跨國經營的時代圖景。這些變化不僅給發達國家的匯豐、蘇格蘭、德意志等大型銀行開展業務創新和整合跨境資源帶來了難得機遇，也為韓國、新加坡、馬來西亞等新興工業化國家的優質銀行進軍高端市場和打造全能銀行創造了有利環境。然而，一個不爭的事實是，從1993年英國西敏寺銀行巨額海外虧空到1995年日本大和銀行紐約分行被勒令清盤，從1997年東南亞金融危機到2008年美國雷曼、美林、花旗相繼深陷窘境。近年來的國際經濟金融領域可謂險象環生、跌宕起伏。面對世界風云變幻，合理制定跨國經營的推進策略和目標模式，不斷拓展業務范圍和活動區域，著力完善內部控制制度和風險管理措施等，便成為擺在各國銀行高層以及金融監管當局面前一個不容回避的歷史命題。

二、簡要文獻述評

縱觀銀行跨國經營理論的演進軌跡，不同的學說流派見仁見智，這些理論突破既得益于現代經濟學本身不斷揚棄和革新所賦予的新方法、新工具，又是對特定歷史階段內國際經濟金融格局的自覺矯正。從國外研究來看，理論進展主要集中在3個方面：1銀行跨國經營原因分析。AJiber(1976)認為，不同國家之間存貸利差是導致銀行國際化的考量因素，而利差產生是緣于各個銀行在制造銀行產品過程中所具有的不同比較優勢。Berger(2000)提出，銀行選擇目標國家市場是基于較高的經濟增長和較低的本土銀行效率預期，多國分散投資可以降低同等收益率下的風險狀況。2銀行跨國經營方式分析。Wengel(1995)指出，現實中的跨國分行多由擁有雄厚實力的母國銀行創設，而控股子行則更多地出現在資本流動相對自由并且人均收入較高的國家。Miller和Parkhe(1998)研究發現，美國銀行在東道國所提供的服務水平依賴于其組織形式，總行、岸上分行(On-ShoreBranches)通常分布于發達國家，離岸分行(Off-ShoreBranches)則往往分布于發展中國家，輔之以地區分行以及其他專業化金融機構的相互配合。3銀行跨國經營影響因素分析。Cave和Mehra(1986)的研究表明，公司規模與并購投資具有正向關系，大型銀行更傾向于選擇跨國并購的進入方式。Gilbert和New-bery(1992)考察了市場集中度對組織決策的影響，認為在一個市場高度集中的行業中，通常采取并購而非新建的方式設立分支機構。

從國內研究來看，不少學者從跨國經營的戰略框架與配套措施(詹向陽、樊志剛、鄒新，2003；周迪菁，2005)，銀行國際化與FDI、國際貿易的相互關系(陳堅定，2002；王賽迪，2004；謝建敢，2007)，國有商業銀行戰略機遇與風險防范(周葉婷，2005；張榮峰、潘利，2006)，銀行跨國經營案例剖析與國別比較(朱海莎，2005；王吳，2006)等諸多視角展開研究。總體而言，國外現有的銀行跨國經營理論體系還比較松散，多是從歐美發達國家立場和移植跨國公司理論范式的角度來探討金融深化、銀行效率等問題，對轉型國家市場開放及制度變遷當中所涉及的政治經濟體制、歷史文化傳統、法律政策環境等變量的作用機理缺乏全面、透徹的解析。相形之下，國內學界的有關文獻雖日趨增多，但他們的研究還大都停留在概念介紹和形勢描述的階段，尚未結合中小股份制商業銀行從封閉經濟向開放經濟過渡的特殊環境與發展特點，從理論、戰略和舉措等方面形成系統的技術路線與研究脈絡。

三、中小股份制商業銀行跨國經營的動因

(一)跨國經營為中小股份制商業銀行分散經營風險提供了手段

2008年以來，針對國內外經濟金融運行中出現的新情況和新問題，中央政府密集地出臺了一系列宏觀調控政策，從年初制定的“防過熱、防通脹”首要任務，到中央經濟工作會議提出的“保增長、控通脹”目標，這一輪宏觀調控已經對銀行的業務發展產生了重大影響。當前，以美國次貸危機為誘因的全球金融風暴正在愈演愈烈，且其影響的深度和廣度還在不斷擴大，盡管我們毫不懷疑中國經濟的增長潛力，但是從減少中小股份制銀行利潤波動性角度出發，通過開展跨國經營，能夠有效擴充現有的業務構架與規模實力，對于實現質量、效益、風險的動態平衡，熨平國內外宏觀經濟變化對整個銀行運行的消極影響都是非常必要的。

(二)跨國經營為中小股份制商業銀行實現股東價值提供了平臺

在國際資本市場上，銀行股東要求的資本回報率在15％以上，這是一個通行的標準，作為上市銀行，如果不能為國內外股東創造長期穩定的投資回報，會承受來自員工、社會、機構投資者等的多重壓力，其業務發展所需的資本金補充也將難以籌集，盈利能力的穩步提升也將成為空中樓閣。換句話說，股改上市后，資本總量提高的中小股份制商業銀行如何花好這些錢，給股東帶來優異的報償，則是下一步發展必須破解的難題。因此，中小股份制商業銀行必須加快國際業務發展步伐，增加海外收入比重，實現利潤來源的多元化，確保銀行市值穩定增長和股東價值最大化。

(三)跨國經營為中小股份制商業銀行滿足客戶需求提供了空間

近年來，隨著國內企業競爭意識的不斷增強，眾多有遠見的優質企業正在踏出國門，尋求新的市場機會。同時，富裕起來的國內居民到海外旅行、居住、投資的需求也在不斷增加。根據聯合國貿易和發展會議的《世界投資報告》顯示，2006年中國海外投資流量突破了211億美元，占全球并購流量的2.7％，名列第13位。

(四)跨國經營為中小股份制商業銀行提高競爭能力提供了途徑

隨著經濟轉型的深入和銀行業的競爭加劇，中小股份制商業銀行業務拓展面臨前所未有的內外部壓力，國有商業銀行成功改制上市后，其發展一日千里，綜合競爭力得到進一步提升；而業務經驗豐富、資本實力雄厚、市場意識敏銳、創新理念先進的外資金融機構，更是加緊了對國內優質客戶和優秀人才的爭奪。為此，中小股份制商業銀行需要加快在全球的機構網絡配置，利用發達金融市場的“倒逼”機制學習國際先進銀行的風險評估辦法、產品開發模式和業務創新流程，不斷擴大在國際上的知名度和影響力，強化服務高端客戶、跨國公司和國際組織的技能水平，通過與國外戰略合作伙伴的“知識溢出”和“邊干邊學”效應，逐步提高經驗曲線和組織能力。

當然，跨國經營并不是一味迅速增強銀行整體實力和市場地位的萬能藥方。曾幾何時，日本銀行業在國際市場上呼風喚雨、所向披靡，但泡沫經濟的破滅徹底顛覆了“規模第一、大就是好”的不朽神話，日本銀行業國際化興衰的慘痛教訓，也值得中國銀行業界同仁們認真汲取和反思。

四、走具有中小股份制商業銀行特色的跨國經營道路

(一)樹立正確的經營理念

理念是企業的經營之“神”和精神支柱。分析國外先進銀行的成功經驗，不難發現，最關鍵的因素就是其長期堅持了比競爭對手更有價值的經營理念，使之成為指導銀行發展的靈魂。現代商業銀行的經營理念涵蓋范圍廣泛，比如資本理念、創新理念、質量理念、風險理念等，這些都是未來發展中所必須堅持的，但在跨國經營上最為突出的還是要堅持市值穩定增長、堅持核心競爭力培育的理念。目前，國內大部分中小股份制商業銀行都已經成為上市的公眾公司，市值的穩定增長是股東給予的根本任務，是資本市場和監管機構衡量銀行業績的根本標準，也是現代商業銀行發展的根本利益取向。以此為基礎，中小股份制商業銀行應在觀念上形成與核心競爭力培育相適應的跨國經營思維，更多地考慮自身的資源和能力，在自己擁有一定優勢的環節開展跨國經營活動，而不是簡單地考慮市場份額和短期利益，盲目地進入與核心優勢缺乏戰略關聯的業務領域。對與銀行長期發展戰略相沖突的多元化產業和不相關業務及時進行剝離，以突出主營業務優勢和特色業務優勢。

(二)采取漸進式的策略目標

比之于當代西方國家商業銀行，我國中小股份制商業銀行的跨國經營是在產權關系初步理順、法律法規較為欠缺以及經濟金融環境還不成熟的背景下進行的，故應采取漸進式的跨國經營策略和目標來實現。一是將跨國經營的著力點放在體制改革、流程再造和資源優化配置上，實現銀行業務結構、地區結構、客戶結構和產品結構的有序調整，為今后大規模國際化業務的穩步推進和良性循環蓄積強勁的勢能。二是加大金融產品創新的力度，經過科學的評價和規劃選擇時機，通過與境外證券、保險、基金等其他非銀行金融機構建立交叉銷售、戰略聯盟等形式來間接實現業務的綜合經營，優先發展貿易融資、電子商務、擔保、結算、匯兌等業務，逐步介入財務咨詢、個人理財、投資顧問、私人銀行等高端服務。同時，根據發展戰略要求，在控制風險的前提下，采取梯次推進、差異開發的擴展策略，在對象選擇上首先應著眼于加強與戰略投資者、國際大型金融機構的橫向聯合，在地域選擇上把與我國經濟交往密切、文化習俗相通、中資企業和富裕華僑集中的國家或地區作為國際化經營的前進基地，然后再逐步向美國、日本、歐洲等區域性或國際性金融中心輻射和轉移。

(三)借助井購重組的運作手段

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1、跨國經營發展總體態勢較好，跨國經營企業大大增加，但總體投資規模較小。2002年6月我國在境外累計設立非金融類企業6758家，協議投資總額為132億美元，中方投資額為88.8億美元；2003年6月我國累計在160多個國家和地區投資設立了7178家非金融類企業，協議投資總額147.9億美元，中方投資額近100億美元；累計在180多個國家和地區簽訂承包工程合同額約1232億美元，完成營業額879.2億美元。目前，從事跨國經營的中國企業已發展到3萬多家。

2、大企業在迅速成長，進入世界500強的企業數量不斷增加，但總體水平與發達國家仍相距甚遠。近年來，我國大企業數量不斷增加，1996年我國進入世界500強的企業只有3家，1999年增加到9家，2000年和2001年則發展到11家。但與世界發達國家相比，仍差距甚大。

二、我國企業跨國經營存在的問題

我國企業在實現國際化經營方面雖然取得了顯著的進展，但從總體上說，我國跨國經營還處在初級階段，主要是總體管理和資本運作問題。

（一）企業經營機制、管理模式存在缺陷。從企業跨國經營的微觀機制及管理模式上看，仍帶有較多行政色彩，許多海外投資項目是由國家計劃指令安排的，從而導致了政府部門過多的行政干涉，企業沒有經營自。管理上主要是沿襲國內先行體制的模式，不能完全適應跨國經營的國際慣例，企業難以對國際時常的變化作出及時有效的反應，缺乏主動性和靈活性。

（二）投資結構不合理，總體投資效益不高。投資結構不合理主要體現在兩方面：從地區分布上看，投資過分集中在發展中國家和地區；在產業結構上，偏重初級產品的產業，加工項目較多，高科技項目較少，且忽視生產資料投資，偏重消費品投資。

（三）企業海外融資和投資能力較低。一方面，國家對外匯匯出的限制及給海外企業貸款和融資額度不足，使企業缺乏足夠的資金用于投資和經營。另一方面，企業與金融業的融合進展不大，沒有金融業的支持和參與，企業海外貸款和項目擔保的風險較大，削弱了企業跨國融資和投資的能力。

（四）生產企業與外貿企業的矛盾。我國專業外貿公司雖已轉向企業化經營，但體制上仍具有國家進口貿易行政管理職能，而國際化經營需要以實業化為基礎；專業外貿公司因技術、資金、規模的限制，發展跨國經營力不從心，而大中型企業無法直接對國際市場，從事跨國經營缺乏經驗和信息，導致生產與市場脫節。這種工貿分家，各自出擊的現狀，造成跨國經營中的重復建廠，項目規模小，水平低，競爭能力差。

三、發展我國企業跨國經營戰略思考

1、改善企業機制和管理模式，使之成為具有國際競爭力的跨國公司。國際市場競爭千變萬化，充滿不確定性，因此決策管理機制非常重要。在決策管理機制方面，充分的信任授權和適當的管理控制是跨國企業治理結構中不可或缺的內容。江浙一帶的民營企業在產品出口的基礎上，嘗試跨國經營，很多在海外建立了穩固的據點，很大程度上是因為企業家身先士卒，掌握問題全面，決策實施迅速。但是，目前國有企業的管理體制很難做到對跨國經營企業進行合理的授權。一家最近在海外進行了大規模收購兼并的國有汽車廠商認為，雖然國內的有關部門對其收購兼并采取了專案處理，但是多個審批環節和漫長的審批過程不僅耗時耗力，會造成錯失時機，更關鍵的是，這些程序實質上不過是“免責程序”，起不到激勵企業家的作用，因為企業家不走這些程序會有麻煩，走了這些程序，就不用承擔相關決策的責任了。目前，世界跨國公司的研發機構又頻頻進入我國，這對我國的自主研發既是機會又是挑戰。因此，加強我國企業的研發機制建設，對于形成具有國際競爭力的跨國公司顯得尤其緊迫。

2、調整投資結構，實行多元化戰略。首先，實行投資區域多元化。我國的海外投資集中在港、澳、美、日等國家和地區，這幾年雖然對拉美、非洲等發展中國家的投資也在逐年增加，但總體上仍然偏少。一方面我國作為發展中國家，應把對發展中國家的直接投資放在我國跨國經營的重要位置上。因為同為發展中國家，我們能為這些國家提供適銷對路的產品和服務。其次，投資行業多元化。過去的投資主要集中在餐館、承包工程、金融保險及咨詢服務等服務行業，這幾年延伸到資源開發與加工業，今后還可以進一步擴展到高科技領域，如航天科技、核能、生物工程等領域。

3、發揮民營企業特有的優勢。目前，我國民營企業具有良好的成長性。改革開放以來，我國民營企業獲得了很大發展，已經成為我國社會主義經濟的重要組成部分。我國民營企業是市場經濟的產物，比國有企業具有更好的發展空間。我國民營企業是在社會主義市場體制下產生發展并壯大的，它的內部機制、經營方式完全按照市場經濟規律進行，與國有企業相比更具有市場競爭力。加入WTO以后，我國民營企業將擺脫不平等的待遇和“歧視”，與國有企業平等地參與國際市場的競爭。近年來，一大批民營企業迅速崛起，激起了跨國公司新的投資興趣，一些跨國公司敏感地意識到，與民營企業聯營是新的投資方向。這一戰略動向改變了中外合資的傳統路徑，為民營企業通過與外資合作，迅速壯大，實現跨國經營創造了條件，使一批民營企業走出了國門，跨國經營能力和水平也在不斷提高。

4、積極實行海外融資，提升中國跨國企業投資能力。經濟全球化的演進，極大地推動了國際金融資本的一體化。在這種大背景下，國際資本流向中國，我國的企業走向海外融資已是大勢所趨。今日中國正在展現其巨大的和史無前例的發展潛力，對資本的需求量無疑十分巨大，要為這樣的發展提供足夠的資本，僅有上海和深圳兩個證券市場，顯然不夠。因此，需要迅速拓寬融資渠道，從而保證企業的進一步發展。對于上述企業而言，海外的股票資本來源顯得極為重要。

目前，我國對外投資總量不大，發展卻很快，對外投資項目已遍及160多個國家和地區，主要集中在亞太、非洲和拉美等廣大發展中國家。近年來，我國一些企業在對外投資中獲得了成功。例如，我國家電巨頭海爾集團在歐美設立了分公司；高科技公司聯想集團不久前投入12億多美元，收購了國際商用機器公司的個人電腦業務。這樣的成功案例，要是沒有充足的資本做后盾是不可能實現跨國發展的。

5、政府應為我國跨國公司發展提供良好的外部環境

（1）政府有關部門應制定發展我國跨國公司的整體戰略，對跨國經營企業給予宏觀指導。

（2）用政策引導鼓勵企業自發地形成跨國企業集團，提高我國企業的國際競爭力。在企業集團組建上，政府應進行產業領域的宏觀指導和協調，鼓勵企業自發的并購擴張形成企業集團。

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近些年來，我國一些企業勇于參與國際競爭，代表性的如首鋼、海爾、聯想、TCL等，在國際化經營中邁出了可喜的一步，但經營業績總體上還不理想，一個重要原因是經營的盲目性、短視性，缺乏戰略規劃能力。面對外國跨國公司這樣強大的競爭對手，企業必須精心謀劃、運籌帷幄，找準跨國經營的切入點，集中優勢資源，進行戰略創新，這是跨國經營獲得成功的重要戰略要素。為此，我們要在經營的戰略觀念上不斷調整、更新，以適應新的國際競爭要求，提高國際化競爭水平。

一、以核心專長制勝

我國加入WTO后，外資進入的多是大專業公司，而我們多是經營分散的小企業。國外近些年來愈演愈烈的是專業化兼并，以此成為專業巨頭，而我國企業熱衷于戰線拉長的多樣化經營，搞企業動不動就是企業集團，缺乏專長，缺乏規模經濟。專業化和規模化是社會化大生產的客觀要求，世界 500 強企業大多數是先進行專業化和規模化，成功之后才發展多元化。在經濟全球化和我國加入 WTO 的背景下，國內企業將面臨更強大的競爭對手，必須集中力量在某一行業內實現專業化，做強、做精，再通過全球擴張，走向規模化和全球化。即便是采取多元化的企業，也必須是建立在核心能力基礎上的多元化。沒有主業的強大支撐，多元化的觸角延伸不會太長。越來越多企業的成功案例表明，企業核心能力是贏得國際競爭優勢的關鍵。事實證明，從專業化走向規模化和國際化是當代企業跨國經營的快捷方式。從經濟的角度看，企業大，也不一定就代表實力強。所謂強大，應該是先強后大，先實現專業化、規模化，在該領域做深做透，才能競爭力強，才有做大的基礎，格蘭仕、長虹等企業，都是先強后大，而不是先大后強。盲目擴張、盲目多元化，往往是企業失敗的原因。

二、發揮戰略要素的比較優勢

與外國跨國公司相比，中國的企業不論在技術裝備、科技水平、勞動生產率、產品質量還是運行機制、管理水平等方面，均有較大差距，在競爭中處于弱勢地位。如何在這種實力懸殊的情況下參與國際競爭，這是困擾中國企業的一大難題。而我國產業所具有的比較競爭優勢是國際化經營的基礎，如廣東格蘭仕企業（集團）公司在這一方面進行了有益的探索，通過發揮企業的比較優勢，開創了中國企業跨國經營的成功之路。我國的比較優勢可分為以下三方面：

（一）小規模制造和密集使用勞動的低成本的比較優勢

小企業具有規模小、項目小、勞動密集型技術容易上馬和轉產的相對優勢，如紡織、玩具、制傘、鞋帽等行業，更適合發展中國家投資環境的需要。我國跨國企業可以在利用廉價勞動力和豐富自然資源的基礎上，通過設備和技術輸出，建立小規模勞動密集型企業，使生產成本相對低廉，產品能以較低價格進入東道國市場，進而擴展到第三國市場和國際市場。這一優勢可以很好地與一些小規模市場有機地結合起來。小規模市場一般不能滿足大型跨國公司維持規模經濟的需要，因而也往往不被這類跨國公司所看中。小規模制造的優勢主要來自以下兩個方面：

1．小規模技術。根據威爾斯的小規模技術理論，小規模技術的主要優勢在于：①能吸引到更多的勞動力，使企業的勞動――資本比率大大低于跨國公司，這更適合發展中國家的就業政策，易受到發展中國家的歡迎。②能從事多品種、小批量的生產。當一些大型跨國公司制造少數幾個品種的產品，并力求通過產品標準化來降低成本的時候，小規模技術則可提供種類繁多的產品，滿足各個小規模市場的需要。③容易轉產。由于小規模技術所針對的市場小，提供這種技術的設備自動化程度低，通用性好，改過后就可開辟新的用途。

2．易于管理。低廉的管理費用是許多發展中國家跨國公司能在海外進行小批量、低成本生產的重要條件之一。這主要是因為一方面，這類跨國公司規模較小，管理人員較少，所以管理費用較低；另一方面，這類公司轉移的技術多是適用技術，不需派出專家和專門的技術管理人員進行控制，以防技術擴散或者外漏。而發達國家跨國公司為防止技術擴散或外漏，一般會派出專門的技術主管人員，這無形中增加了成本。

（二）成熟技術的比較優勢

盡管我國總體技術水平仍落后于發達國家，但經過幾十年的發展，已經形成了比較完整的工業體系，并具備了一定的優勢，可以通過對外直接投資加以利用。例如，就適用技術而言，我國擁有大量成熟的工業適用技術，這些技術十分適用于與我國經濟發展水平相似或落后的其它發展中國家。與這些國家相比，我國擁有許多己趨成熟和穩定的大量中間技術和加工制造業，如機電、輕紡、食品加工等，而這些發展中國家由于自身經濟發展水平低，國內市場狹小，接受技術的能力有限。相對于發達國家的先進技術，我國的成熟、適用性生產技術對他們更具吸引力，這使我國具有成熟生產技術比較優勢的企業發展境外直接投資存在巨大發展空間，他們所提供的中等技術設備也大受歡迎。

我國某些成熟技術對發達國家某些行業及企業來說，也具有相對優勢。尤其在某些高科技領域也取得相當的優勢，在航天、軟件開發、生物工程、超導技術等方面己趕上和超過世界領先水平，通過向發達國家直接投資，在內部轉化這種優勢，也成為我國企業跨國投資的戰略之一。

（三）傳統產品的比較優勢

我國很多傳統產品都具有鮮明的特色，特別是一些具有民族特色和風味的產品，為全世界廣大消費者所喜愛。這些傳統產品以其優良的質量和低廉的價格具有很強的競爭力，可以通過直接投資在國外發揮其優勢。我國的傳統產品大致可以分為兩類：①特殊的工藝技術，如精美的園林藝術、美味的中式菜肴等；②特殊的產品效用，如久負盛名的中藥醫療作用、氣功的強身健體功效等。我國人口眾多，華人遍布世界各地，他們雖然身處異鄉，但擁有相同的文化語言背景，互相之間容易溝通。依靠這種紐帶，在僑民集中的地區進行直接投資，生產傳統產品，是中國跨國公司發展直接投資的一種特有優勢。如福建是著名僑鄉，福建的跨國企業因其僑民關系能享受資金、技術和其它方面的特殊優惠，絕大多數福建海外企業是通過華僑牽線搭橋建立起來的。

三、以制度創新構筑發展平臺

現代企業的競爭也是企業制度間的競爭。企業制度先進與否，企業制度效率的高低，直接決定了企業能否在激烈的國際競爭中處于不敗之地。實踐證明：一些先鋒跨國經營企業無一例外地對原有企業制度進行了較為徹底的改革，實現了向現代企業制度的轉變。即對原有企業進行了產權改造，實現了產權清晰，責權明確，對企業產權關系實行了全面的重組和建設，這是其跨國經營成功的重要原因和制度保證。通過現代企業制度的建立，這些企業進行了脫胎換骨的改造，從而加快了跨國經營的步伐，為企業更快地走出國門、走向世界，奠定了一個堅實的制度平臺。

四、樹立新的生產經營觀

我國企業普遍表現為全方位國際化經營策略缺乏。在全球化背景下，需要確立大生產觀、大經濟觀、大管理觀，要把過去“資源――技術――市場”模式，即有什么資源生產什么產品轉變為“市場――技術――資源”模式，就是市場需要什么就生產什么，從占領市場向培育市場、掠奪資源到可持續發展、區域市場和國內市場向國際市場、商品市場觀向知識與人才市場觀轉化。建立基于網絡的信息存儲、傳輸和處理系統，將企業決策、控制和工藝流程推至現代信息技術的平臺。要具有適應、開發國際化背景下的市場能力，進入國際競爭的舞臺，培育在新環境下的新的競爭能力。開發國際市場，面對不同的文化、不同的思維、不同的營銷，應拋棄在本土形成的狹隘思想，立足國際、適應國際、從事跨國發展。在思想上重新認識，以新的思維去考慮企業面臨的新問題。要敢于吸收先進的國際管理經驗和管理思想，并結合自身特點的進行轉化，把握心態逐步學會調整以穩步提高自身能力。

篇（10）

一、連鎖企業跨國經營的動因分析

隨著經濟全球化的進程加快，向母國之外的國家和地區進行直接投資以開拓海外市場已成為大型跨國公司的主要經營特征之一。有資料表明，最近幾年跨國公司的國際化程度有了快速的提高，跨國公司的國際化比率基本上保持了與經濟全球化的同步調增長。同大多數行業一樣，盡管對于不同行業的連鎖企業而言其國際化程度會有所不同，但可以說，連鎖領域內的各個行業和各種業態的企業都在瘋狂地搶占國外市場。連鎖企業之所以考慮“國際化”問題，主要受以下因素影響：

(一)國內市場基本飽和，發展空間受到限制

對于一些發達國家的連鎖企業而言，由于國內人口增長緩慢，人口組成結構改變等原因，國內市場發展比較成熟，同一行業高度飽和，發展的機會明顯減少。例如，在美國，零售產業已經過剩，購物中心的面積自1987年之后的10年內已經翻了一番。如果以1987年的美元計算，20世紀90年代中期美國每平方英尺的生產率大約只有10年前的一半。在這些發達國家，一些大型連鎖企業已經在本國幾乎每一個可能的市場上設立了商店，如果它們要發展，就必須進軍以前“未知的”市場。當然，飽和度是一個相對的概念，全新的想法和形式是可以滲入看上去飽和程度最高的市場的。然而在日本和許多歐洲國家出臺了很多規定，例如開設大商店或收購他人商店都受到法規限制，新開商店不僅困難而且成本很高，得到經營許可也要花費很長時間，人為地增加了進入市場的難度。因此，國外市場尤其是快速發展中國家的市場，其吸引力要大得多。

(二)國外市場有比較誘人的發展前景

與國內市場高度飽和的情況相反，一些經濟快速發展中的國家，其產業結構正在發生重大調整，服務業正在以迅猛的勢頭飛速發展。這些國家市場競爭程度較弱，存在大量空白市場，加上人口增長較快，經濟增長帶來居民收入的不斷提高，對于消費品的需求量大幅提升，尤其是有能力購買高檔消費品的中產階級數量的增長，對投資者極具吸引力；同時，市場進入壁壘逐漸消除，投資環境逐漸改善，也成為跨國連鎖公司搶灘市場的重要原因。例如中國，連續多年經濟增長幅度超過8％，人口增長率也一直居于世界前列，并產生了一大批具有較強購買能力的中產階級，因而吸引了很多國家的跨國連鎖企業進入其中。根據Coopers和Lybrand的分析，他們在考慮了市場規模和相關風險之后，指出了門個最大的零售和服務市場并把他們分成四類，其中巴西、中國、俄羅斯和印度四個國家迅速擴大的中產階級期望購買消費品，蘊藏著令人激動的機會[1]

(三)連鎖企業本身內在的擴張沖動

連鎖企業的跨國經營不僅具有上述外在因素，還具有一定的內在因素。連鎖體系一旦成熟，本身便蘊藏著一種自我擴張的機制，即希望把成功的經營管理模式引向不同的地區，通過規模擴張實現資源有效整合并不斷提升自己的競爭力。這種擴張的沖動取決于該企業過硬的產品品牌，企業的核心技術和競爭優勢，以及成為國際企業的公司經營理念，甚至是管理層對國際化的態度和抱負等。當連鎖企業在國內市場中已經站穩了腳跟，自然而然地會希望把國內市場的成功經營模式引向國外。尤其是當國內市場飽和、國外市場有更好的發展機會、國際市場上消費趨同化、技術發展使連鎖企業有了更大的規模效應時，種種因素的綜合推動著連鎖企業在其成長的每一個階段都有可能走上國際化之路[2]。

(四)獲取更多的在不同市場的學習機會

通過在不同市場的實踐，連鎖企業還可以從跨國經營中學習到許多新的經營技巧，從而積累豐富的應對各種復雜環境的經驗，提高企業在市場上的競爭力。例如，跨國連鎖企業這些年從國外引進的一些先進的管理技巧有：巨型超級市場的運營(歐洲中部和泰國)、季節性促銷(歐洲中部)、新鮮食品的經營(韓國)、商場內面包店業務(歐洲中部)、開發簡單的自有品牌產品(泰國)[3]。可見，對于連鎖企業而言，跨國經營不僅僅是尋找更有利的機會、不斷實現規模擴大的問題，同時也是一個努力學習，不斷融合各國新思想、新方法、新模式，從而不斷提高企業競爭力的問題。資本的流向是單純的，知識的流動是復雜的，通過資本的輸出獲取知識的輸入，或許是連鎖企業跨國經營最根本的動力。

二、跨國連鎖企業的管理模式選擇

連鎖企業在跨國經營管理中，主要運用了兩種管理模式：全球化戰略和多國化戰略。

(一)全球化戰略

全球化戰略是指連鎖企業將母公司成功的經營模式移植到各國的分公司中，即在不同的國家復制同樣的商店，并讓所有商店采取一致的市場態度。麥當勞便是采用這一戰略而成功的典范，零售業中最典型的是專賣店，如意大利休閑服飾連鎖店貝納通在110個國家里有7000多家商店，全部實施標準化的管理，另外，其他一些零售商如IKEA、英國馬獅公司等也采用這一戰略。

采取全球化戰略的主要目的是降低經營成本。全球化意味著高度標準化，它要求采用同樣的產品系列以及同樣的定價、推廣和選址戰略。它的主要優勢有商品采購的規模經濟性以及商店設計與廣告復制的規模經濟性。標準化的理由是連鎖企業從事業務經營的所有市場需要相似的產品。盡管不同國家和地區人們的消費習慣、文化背景和生活方式有一定的差異，但采用這一戰略的連鎖企業忽略了這些差異，他們認為隨著通訊方式的改變、遍及世界的交通運輸與旅游催生丁全球化市場，世界范圍內的需求和期望不可避免地趨向一致，他們完全可以從全球的角度定義各個細分市場上的顧客，并為這些顧客提供標準化的產品和服務。當然，能根據東道國消費者的需求進行經營策略調整具有一定的優勢，但從財務成本以及管理時間和工作量角度看，為此必須做出的經營組合調整的代價可能過高。

上述觀點的基礎是假定各個市場(至少工業化國家)的口味和收入水平是趨同的，這意味著大多數商品和服務存在一個全球性市場。因此，為適應本地需要進行的調整要么獲益很少，要么根本不會獲得益處。同時，全球化節省的成本卻是非常巨大的。全球化戰略要求連鎖企業實施權力高度集中，所有涉及公司的決定包括商品范圍、商品銷售、服務水平等都由最高層做出，不鼓勵所屬商店的創新精神。各地的商店只需嚴格遵從總部制定的規章和程序，他們不會對整個公司的經營技巧有任何影響。這種管理模式盡管抑制了商店的積極性，也可能導致公司對當地市場的細微變化反應遲鈍而阻礙其跟上市場發展的趨勢，但由于可以重復使用一個已被證明行之有效的模式，因此，連鎖企業可以從標準化的經營活動諸如產品、銷售、商店管理、廣告和人員培訓的規模經濟中獲益，并可以非常迅速的擴張。

(二)多國化戰略

多國化戰略是指連鎖企業根據所在國的市場狀況在分公司中建立行之有效的不同于母公司經營模式的戰略。對于分散在各國的分公司，他們的基本經營理念和模式保持不變，但為適應每一個國家市場的特殊要求可以進行一些改變。如大型綜合超市的“一站式購物”在許多國家都落葉生根，但是產品種類和品牌卻根據每個國家顧客期望的不同而不同。

現代營銷理論為多國化戰略提供了較多支持。營銷學認為，企業應當以客戶為中心，貼近每個目標客戶群體(或細分市場)需要的營銷活動會取得較好的效果。這意味著在跨國經營環境下，由于不同國家的經濟、地理、人口和文化因素以及消費者的特點各不相同，消費者的期望與需要、支付能力、購物習慣和產品偏好也會存在差異，因此最好采用適應性的多國化戰略。

由于不同市場相差很大，在跨國經營中維持完全相同的經營模式有時很困難。例如，由于不同市場的勞動力成本、物業成本和物流配送成本不一致，以及對進口商品征收的關稅不同，市場競爭程度和當地消費者承受能力也有差別，跨國連鎖企業要維持基本一致的全球性價格是不可能的。但是，連鎖企業可以努力實現與其本國相似的定位，例如，Aldi等折扣商會努力使自己的價格比東道國的超市至少低20％～30％。此外，連鎖企業在不同市場的推廣策略和選址策略也會受到各種原因而難以保持一致，因此，多國化戰略的實施一方面是出于企業的無奈，另一方面也是企業主動適應不同的市場需求所作出的調整。多國化戰略的連鎖企業一般采用分權化管理，母公司做出主要的戰略決策，各分公司管理層有相當大的自主權，可以決定商店經營的組合策略，例如選擇產品的種類和供應商，根據當地競爭狀況設定邊際利潤，決定所提供服務的水平，決定廣告主題并選擇廣告媒體。這種經營的差異盡管不會使多國化連鎖企業從規模經濟中獲益太多，但卻使組織成員從全球各地學到了豐富的經驗，并培養鍛煉了一批國際零售管理人才。

盡管支持全球化和多國化戰略的理由都很充分，但對連鎖企業而言，選擇哪一種戰略意味著整個組織結構和經營理念的重心不同，而兩種戰略均有非常成功的案例。從目前連鎖企業跨國經營的實踐來看，一般而言，食品和服裝等消費者偏好差異大的產品(高級女式時裝除外)實行標準化的難度很大，奢侈品和時尚色彩濃厚的產品的客戶追求他們所代表的獨特價值，比較容易實施標準化。這些產品的消費者通常也是富裕、教育程度比較高而且見多識廣的人，因此或多或少地代表著具有趨同性的全球性群體。因此，專業零售商容易在全球化戰略上取得成功，而綜合零售商更偏向于選擇多國化戰略。

三、跨國連鎖企業管理模式的適應性調整

伴隨著連鎖企業跨國經營的巨大市場機遇，其經營風險也是巨大的。這些風險來源于以下幾方面：第一，國內和國外市場之間可能存在較大文化差異，導致消費趨勢難以完全趨同；第二，由于消費者偏好和渠道差異等多種因素，原先成功的管理模式可能不容易適應新的市場；第三，外國政府可能在一些領域設置限制，可能導致進入成本較高；第四，國外市場上消費者收入較低，無法支撐標準化運營的商店；第五，分銷系統和技術可能不發達(例如，道路差、缺少冰箱、郵政系統落后)帶來企業運作困難增大；第六，各國之間的連鎖經營形態可能差別較大，而國外消費者接受新的連鎖經營形態尚需要一段時間。

在連鎖企業國際化所面臨的種種風險當中，最為困難的要數經營理念對于特定的市場環境的適應問題了。零售業同其他行業比起來，更倚重公司與顧客的互動。同生產性行業比起來，零售業從來就不具備孤立存在的特性，不象工廠那樣可以在一個國家“單獨存在”卻滿足另一國家消費者的需求，它必須同自己所在的國家或社區融合起來才有可能獲得成功。因此，零售企業的經營理念必須適應不同消費者的語言和風俗習慣。而由于不同民族的文化差異、意識形態、宗教信仰、對于生活的態度、人文區別、歷史傳統等，都會給連鎖企業跨國擴張帶來意想不到的困難。文化差異不僅導致不同的客戶需求，也影響到管理風格以及與供應商從事交易的一般方式。例如，家樂福的大型超級市場經營理念在中國做得很成功，但在香港和日本卻一籌莫展。正是由于零售經營模式不一定放之四海而皆準，惟一的解決方式就是對經營管理模式進行適應性調整。

即使是采取全球化戰略的連鎖企業，也不可能全球高度標準化。肯德基在中國的“變臉”就說明了這一點。每天早上，肯德基向消費者提供有營養的中式早餐，銷售美國人聞所未聞的“香汁大蝦”，并出售王老吉涼茶。肯德基的這些變化并非意味著要打造“新式快餐”或者“中式快餐”，做完全的本土化，而是適應中國市場的需求，為中國而改變。“從我們到中國的第一天起，就覺得不能囫圇吞棗地把國外的經驗硬搬過來。”中國百勝餐飲集團總裁蘇敬軾說，“作為一個直接面對消費者的品牌，我們很早就認識到，全球經驗不是單純的一套方法，而是需要整合許多的個人經營，并結合當地市場的特點。”

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一、 后危機時代我國民營企業出口和對外直接投資情況分析

1. 我國民營企業出口出現回暖的態勢。2008年我國進出口總值已達5 360.4億美元，其中2008年我國民營企業出口3 807億美元，增長27.9%，由于金融危機的發生，增速比上年回落11.3個百分點，但比全國出口總體增速快10.7個百分點。2009年1月~10月，我國民營企業累計進出口4 013.1億美元，比去年同期下降10.8%，低于同期我國外貿總體降幅9.1個百分點。其中，我國民營企業出口額2 685.3億美元，下降15.3%，低于同期我國外貿出口降幅5.2個百分點。

2010年，我國民營企業出口總額達4 812.66億美元，2010年前三季度，以民營企業為主的其他企業在應對國際金融危機沖擊中表現出較強的活力和競爭力，出口增長43.7%，進口增長54.6%，分別占總額的30.3%和18.7%，比上年同期提高2.0和1.5個百分點。全國工商聯的2011年度《中國民營經濟發展形勢分析報告》顯示，2011年民營企業出口顯著增加，前11個月全國民營企業出口總額超過5 700億美元，同比增長33.3%，占全國出口總額的1/3。因此，目前我國民營企業的出口已出現回暖的態勢。

2. 后危機時代我國民營企業對外直接投資表現仍活躍。目前，我國政府對民營企業的對外投資是大力支持的，因此，民營企業境外投資的積極性日益提高，我國民營企業將以其明晰的產權、靈活的機制以及快速反應能力成為中國對外直接投資的主力軍。根據國家對民營企業500家國際化拓展情況分析數據顯示，2009年民營企業500家中已對外投資的有117家，占民營企業500家的23.4%，比2008年增加5家，民營企業海外擴張步伐加快。共擁有海外投資企業和項目481個，比2008年增長57.19%，累計海外投資額達到225 274萬美元，比2008年增長47.59%。2010年，中國境內投資者共對全球129個國家和地區的3 125家境外企業進行了直接投資。目前，雖然國有和國有控股企業在對外投資主體中仍占主導地位，但民營企業及其他所有制形式企業的對外投資增長速度逐步加快。從國別和地區分布情況來看，2010年，我國民營企業向海外拓展地區仍然以亞洲為主，其次選擇東盟十國、歐盟、北美等（見表1）。

二、 后危機時代我國民營企業國際化經營面臨的機遇與挑戰

1. 后危機時代我國民營企業國際化經營面臨的機遇。

（1）國際市場環境的變化有利于我國民營企業進行國際化經營。受金融危機的影響，以美國為代表的歐美國家為緩解本國企業的資金壓力降低了對外國企業的投資門檻要求，這對民營企業來說，無疑是一個參與國際合作的好機會。中國民營企業通過與國外先進技術合作，可以不斷地提升中國企業的制造能力和技術水平，也可以通過與國際知名品牌的合作，發揮中國民營企業的低成本優勢，擴大市場容量。

（2）中國政府給民營企業跨國經營提供了更多的支持。2009年3月，商務部了《境外投資管理辦法》，對中小企業的跨國經營進行了明確和規范。2010年5月，國家了《國務院關于鼓勵和引導民間投資健康發展的若干意見》，其中第10條內容是鼓勵和引導民營企業積極參與國際競爭。國家將支持民營企業在研發、生產、營銷等方面開展國際化經營，開發戰略資源。完善境外投資促進和保障體系，以上措施的出臺都將在經濟復蘇階段推動我國民營企業跨國經營的發展。

（3）后危機時代有利于我國民營企業實現轉型升級。金融危機爆發以來，轉型升級成為中國民營企業唯一出路的觀點日漸成為共識。在經受危機的過程中，有不少民營企業依靠轉型升級成功地突圍解困。目前民營企業普遍存在著產業轉型升級的要求。國際金融危機的發生使我國以生產勞動密集型為主、技術含量低的民營企業面臨巨大沖擊，但危機形成的“倒逼”機制、政府推動發展模式轉型的政策將為我國民營企業實現價值鏈高端化創造機會。

（4）后危機時代我國民營企業的國際化水平將進一步提升。金融危機引發了全球性產業調整和企業兼并重組的浪潮，為實力不斷提高的民營企業的國際化提供了機遇。吉利成功收購沃爾沃就是一個很好地例證，在金融危機下，美國汽車三巨頭均深陷困境，而中國汽車業蒸蒸日上，這就為國內汽車并購美國汽車提供了契機。可以說，吉利是認清了宏觀環境，準確地把握了外部機遇。

2. 后危機時代我國民營企業國際化經營面臨的挑戰。

（1）后危機時代我國民營企業出口壓力仍很大。自2008年下半年以來，金融危機引發的經濟危機逐漸在全球蔓延，大量員工失業或工資待遇下降，導致全球消費市場深陷低迷，外需下降直接導致我國民營企業出口下降。許多國外經銷商采取減少訂貨、減少庫存的策略，致使民營企業生產訂單銳減。以廣東省為例，2009年8月份以來全省民營企業訂單減少30%以上，據廣東省海關統計，2010年第一季度該省民營企業進出口貿易比去年同期增幅下降近6個百分點。由此可見，外部需求的下降將使我國民營企業的出口面臨壓力巨大。

（2）后危機時代我國民營企業遭遇貿易壁壘的可能性增大。目前，中國民營企業出口的絕大多數產品都是勞動密集型，技術含量較低，附加價值不高，缺少自主知識產權，沒有形成核心競爭力，隨著國際貿易保護主義抬頭和中國出口規模日益擴大，中國已進入貿易摩擦的高發期，例如，2010年，僅REACH和EUP這兩項技術壁壘就影響了浙江60%的出口企業，從紡織廠到玩具生產商，這意味著中國出口企業將迎來歐盟技術性貿易壁壘的密集期。由此可見，后危機時期我國民營企業跨國經營的道路將不會平坦。

（3）后危機時期我國民營企業缺乏融資渠道，籌資困難。受國際金融危機影響，目前全球流動性緊缺尚未有效緩解，金融機構紛紛控制信貸規模，各國貿易融資條件普遍惡化，國外經銷商和進口商資金壓力加大，采取了壓訂單、減庫存等方式規避風險。由于進口商貿易融資困難，出口企業收款延長，企業資金正常周轉受到嚴重影響。同時我國國內銀行為防范風險對出口企業慎貸、惜貸現象比較普遍，使民營企業的經營及生存壓力日益增大，發展潛力受到制約。

（4）后危機時期我國民營企業出口收匯風險加大。金融危機發生后，很多國家的企業出現經營狀況惡化，停產、破產的現象，因此，商業欺詐不斷增多。而我國民營企業海外經營的經驗缺乏，信用管理制度不健全，很容易遭受到商業欺詐的風險。目前，很多國外企業通過拖欠付款、退貨等方式向中國出口企業轉嫁金融危機的損失。據海關統計，2008年我國民營企業遭遇出口退運貨物5億美元，同比增長36.5%，占當年我國出口退運貨物總額的38.7%。2009年1月~2月，我國民營企業出口遭遇退運貨物1億美元，同比增長87.5%，占同期我國出口退運貨物總額的44.7%。由此可見，后金融危機時期，我國民營企業出口收匯風險很大。

（5）后危機時期我國民營企業跨國并購經營風險加大。跨國并購是企業快速發展的途徑，但并購戰略的選擇也為民營企業的跨國經營帶來了風險。很多并購企業因為整合能力差而以失敗而告終。據統計，全球跨國并購的成功率只有兩三成。美國學者布魯諾通過調查報告，分析了涉及全球數千起并購案例，其結果如下：17%的兼并能帶來實質性回報；33%的并購并未帶來任何收益；20%的并購造成了相當損失；30%的并購造成了嚴重的財產損失（見圖1）。

從目前的情況來看，被并購的企業大多是受經濟危機沖擊而出現經營不善、生存困難的企業，我國民營企業在并購后需要面臨產業對接、人員整合、文化整合等方面的嚴峻挑戰，而且我國民營企業自身存在一定的劣勢，如海外并購經驗欠缺、管理技能不足、資本實力較弱等，這些都將影響并購后企業的盈利情況。

三、 我國民營企業跨國經營的經濟效應分析

1. 我國民營企業跨國經營有利于提升企業競爭力。目前，我國民營企業仍存在技術和管理水平差的問題，因而導致競爭力不強。一些率先跨國發展的民營企業，將會因為在國外取得了新的市場空間、穩定的資源供給和新的技術信息，而大大增強自己的競爭力，通過跨國經營我國民營企業可以借鑒、引進國外的先進技術和管理經驗，將這些技術和管理經驗再轉回國內，就可以推動國內的行業技術水平、管理水平的提高，對國內競爭者而言也會產生帶動效應，因為這將迫使國內競爭者改進經營、加強研發、提高管理水平和產品質量。由此可見，民營企業的跨國經營不但有利于提升自身的競爭力，也會促進國內其他企業的發展。

2. 我國民營企業跨國經營有利于增加就業。2010年福布斯中國民營企業全球化論壇中提到民營經濟吸納的就業者已占全國新增就業人數的80%以上，成為社會就業的主渠道。我國民營企業不僅提供了75%的城鎮就業機會，更重視吸收了大量農村剩余勞動力。我國民營企業在進行國際化經營過程中，采取勞務出口、在國內興辦合資企業、境外辦企業等形式，增加了我國的就業。在此次金融危機發生后，許多民營企業堅持不裁員，并積極創造新的就業崗位，成為國民經濟一支重要的穩定力量。

3. 我國民營企業跨國經營有利于企業繞開國外貿易壁壘。全球金融危機發生后，各國經濟呈現減速態勢，由此催生新的貿易保護主義抬頭。民營企業進行國際化經營，通過對外直接投資的形式，可以幫助企業順利繞開貿易壁壘，并享受所在國有關投資的優惠政策；增加在發展中國家的投資也可以在一定程度上利用發達國家給與發展中國家的優惠待遇；同時，在海外建立營銷網絡，可及時了解當地市場信息、發展動向，從而發揮各種比較優勢，增強民營企業產品競爭力并最終擴大民營企業產品在國際市場中的占有率。

4. 民營企業跨國經營有利于企業培養國際化人才。擁有跨國經營人才是企業開展跨國經營的前提條件，也是企業持續發展的基礎。民營企業為在激烈的國際競爭中占有優勢，必然迫使自身加強對國際化人才的培養，它們將著力培養一批既懂外語，又懂法律，既善于管理，又通曉財務的高素質復合型人才，擔當公司海外經營的管理和業務骨干。對于高素質的復合型人才的培養可以通過對內部員工國外培訓、 高薪聘請國外專家、 吸收海外學子等多種渠道來完成，從而突破民營企業在國際化經營中的人才發展瓶頸。

四、 我國民營企業跨國并購的戰略研究

1. 政府應積極創造有助于民營企業國際化經營的外部環境。在宏觀管理上，政府應行使其規范引導、提供服務的職能，為民營企業創造較為寬松的環境。政府應減輕民營企業的稅負如：中介費、房產稅、土地使用稅等；進一步擴大民營企業進出口經營權；為民營企業提供完善的金融服務體系如：加強銀行系統對民營企業跨國經營的支持，拓寬國家進出口銀行對民營企業跨國經營服務的領域；同時也要廣泛開展對民營企業的信息、法律等方面的服務等。總之，政府要積極為民營企業跨國經營創造良好的宏觀環境，為民營企業更好地進行國際化經營創造必要條件。

2. 民營企業應認真研究，精心選擇國際化經營模式。我國民營企業的跨國經營模式的選擇應隨著跨國經營實踐的發展而不斷完善、調整，這是一個循序漸進的發展過程，我國民營企業可以學習華為公司的集群模式，以產業鏈為單位，上下游企業集群“走出去”，通過抱團合作方式，對國外專利、品牌、研發力量、渠道和原材料等進行參股或者收購；也可以借鑒海爾公司的漸進模式，分階段、分步驟地將企業的生產經營環節向目標市場拓展。總之，民營企業要 必須結合我國的國情，摸索出適合自身跨國經營的發展模式，減少金融危機對我國民營企業傳統跨國經營模式的沖擊。

3. 提升我國民營企業核心競爭力。過去我國的民營企業大多以貼牌加工為主，附加值低；企業創新能力弱，缺乏具有自主知識產權的核心技術和關鍵技術，導致在產品定價上沒有話語權，品牌建設上沒有專屬權，嚴重削弱了企業核心競爭力。我國的民營企業只有擁有了自己的核心產品和核心技術才能在激烈競爭的國際市場上占據一席之地。因此，我國的民營企業應不斷提高自主創新能力，從做產品提升為做標準，參與國際商業規則制定，從偏重規模擴張走向注重質量提升，實現粗放式的發展方式向集約式的發展方式轉變。從低層次參與國際分工的戰略走向高層次國際運營戰略，提升自身的核心競爭力，這樣即使在世界市場低迷期，我國民營企業的產品不會處于尷尬局面。

4. 我國民營企業應加強各種風險防范。此次金融危機的發生對全球的影響是多方面的，我國的民營企業一定要增強風險防范意識，制定并實施風險防范整體戰略，在對各種風險分析的基礎上，采取有效的管理方法，防范和控制風險帶來的損失。同時，民營企業應建立一套評價民營企業經營狀況的“企業經營預警指標體系”，以使企業更全面、更客觀地認識國際化經營中的風險。在后金融危機時期，民營企業特別要增強出口收匯風險防范意識，避免外匯損失。對于參與跨國并購的民營企業，應注意并購后整合中的風險防范，重視文化整合、人力整合、經營整合等，保證并購后整合的質量。

5. 我國民營企業應積極拓展新興國家市場。金融危機的發生，對歐美的沖擊最大。據統計，2009年1月~10月我國民營企業對歐美等金融危機重創地區出口降幅普遍較大，其中對歐盟出口539.9億美元，下降16.3%；對美國出口378.1億美元，下降 9.6%。對歐美市場的過度依賴必然使企業遭受巨大的損失。因此，我國民營企業應積極拓展美國、歐盟國家以外的市場，包括印度、巴西、阿根廷等國的新興市場出口，進一步降低出口地區的過度集中，促使出口地區結構多元化、合理化，構建我國民營企業出口穩定增長的基礎。

參考文獻：

1. 中國海關總署.金融危機影響下我國民營企業進出口現狀調研報告，2009,（12）.

2. 2010年中國企業對外投資現狀及意向調查報告顯示:中國企業對外投資呈現多元化.中國貿易報，2010,（12）.

3. 哈爾濱市人大常委會研究室關于國際金融危機對我國民營企業經營狀況影響的調查報告，2010，（7）.

4. 歐盟頻設技術性貿易壁壘：浙江實驗積極救贖“中國制造”.21世紀經濟報道，2009，（5）.