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篇（1）

二、地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)管理存在的問題

財(cái)務(wù)部門是地產(chǎn)公司中的核心部門，主要負(fù)責(zé)執(zhí)行和制定公司財(cái)務(wù)預(yù)算，是整個(gè)公司的重心。也正是因?yàn)槿绱耍挥胸?cái)務(wù)部門的管理得當(dāng)，才能有效地減少公司危機(jī)，減少公司內(nèi)的矛盾，增強(qiáng)公司整體的凝聚力，從根本上解決其他部門遇到的問題，推動(dòng)公司的和諧穩(wěn)定發(fā)展，為公司獲取更大的利益。第一，房地產(chǎn)公司是盈利性企業(yè)，一切活動(dòng)都以利益最大化為目的，然而在資源十分有限的條件下，為達(dá)到利益的最大化，公司往往會(huì)把重點(diǎn)放在產(chǎn)品營(yíng)銷上，認(rèn)為只有業(yè)績(jī)的提高才能為公司獲取最大的利益。實(shí)則不然，公司在把重點(diǎn)放在業(yè)績(jī)上的同時(shí)也忽略了另一重要內(nèi)容即公司內(nèi)部管理。當(dāng)公司內(nèi)部治理被削弱后，會(huì)計(jì)不能被用于主動(dòng)參與公司的決策，這就有極大可能性造成公司決策不科學(xué)，嚴(yán)重阻礙公司發(fā)展，甚至威脅到公司的生存。第二，在不完善、不科學(xué)的財(cái)務(wù)管理體制下，多數(shù)房地產(chǎn)公司的會(huì)計(jì)核算不符合標(biāo)準(zhǔn)，出現(xiàn)了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)處理混亂。如在會(huì)計(jì)憑證登記時(shí)填寫不按規(guī)范，有涂改挖補(bǔ)的現(xiàn)象。在會(huì)計(jì)賬本設(shè)置方面，它作為會(huì)計(jì)核算的重要內(nèi)容，然而經(jīng)常出現(xiàn)不按照記賬方式和賬本格式記賬等問題，多數(shù)房地產(chǎn)公司又盲目自信而沒有制定一套科學(xué)的體系，致使賬本不能用于全面的系統(tǒng)記錄，更不能直觀的反應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，給賬目的核算及查賬工作增添了較多的困難，降低了工作效率，甚至使會(huì)計(jì)工作與公司其它正常工作產(chǎn)生嚴(yán)重的分離，阻礙了公司高層的重要決策，滯緩公司向前發(fā)展。

三、如何做好財(cái)務(wù)預(yù)算的方法

財(cái)務(wù)預(yù)算是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，財(cái)務(wù)預(yù)算是反映公司在預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)的狀況和經(jīng)營(yíng)成果，財(cái)務(wù)預(yù)算為公司明確奮斗目標(biāo)，為公司發(fā)展提供動(dòng)力，在財(cái)務(wù)預(yù)算中重點(diǎn)抓住預(yù)算的執(zhí)行與控制這兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以保障財(cái)務(wù)預(yù)算管理的有效展開。首先，公司經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)就是各項(xiàng)業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)預(yù)算為每項(xiàng)業(yè)務(wù)前期必須開展的，對(duì)此公司要嚴(yán)格把關(guān)，要求其必須按規(guī)定的程序進(jìn)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的預(yù)算。事物是逐漸發(fā)展的，公司經(jīng)營(yíng)更是如此，公司在做本年度財(cái)務(wù)預(yù)算前應(yīng)該對(duì)上一年財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，是什么原因造成了預(yù)算執(zhí)行力度低，在以往的財(cái)務(wù)預(yù)算中又有哪些地方可以改進(jìn)和借鑒。綜合國(guó)家政策和相關(guān)文件，保障財(cái)務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性。一切從基礎(chǔ)開始，只有打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，才能獲取最終的利益，對(duì)不符合預(yù)算審批程序的支出項(xiàng)拒絕處理，規(guī)范預(yù)算申報(bào)行為，杜絕資金的不合理利用。保障預(yù)算的科學(xué)性和可操作性，避免經(jīng)營(yíng)結(jié)果與預(yù)算差距大。只有這樣不斷積累經(jīng)驗(yàn)，公司才能在未來的財(cái)務(wù)預(yù)算中不斷進(jìn)步。其次，在業(yè)務(wù)開展過程中，公司應(yīng)組建監(jiān)督小組，深入各基層部門，對(duì)其項(xiàng)目預(yù)先的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督，嚴(yán)防腐敗。這里需要注意的是要嚴(yán)格控制項(xiàng)目實(shí)施過程中現(xiàn)金的流動(dòng)去向，實(shí)時(shí)把控，規(guī)范現(xiàn)金的支出程序。由于市場(chǎng)價(jià)格具有不確定性，所以在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)矛盾為正常現(xiàn)象，財(cái)務(wù)部要及時(shí)了解實(shí)際信息，對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行深入分析，財(cái)務(wù)上下協(xié)商的辦法，用實(shí)際數(shù)據(jù)來說服對(duì)方。對(duì)出現(xiàn)變動(dòng)的部分進(jìn)行重新審批和調(diào)整，以保證整個(gè)項(xiàng)目的正常開展。預(yù)算完成的好壞也直接影響員工的薪酬、晉升等，所以在預(yù)算執(zhí)行過程中經(jīng)常會(huì)發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，對(duì)此公司要積極協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系。在財(cái)務(wù)預(yù)算的過程中公司還應(yīng)該根據(jù)經(jīng)銷商的數(shù)量的多少、國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等要素選擇正確的計(jì)算方法，正確方法的選擇直接關(guān)系到財(cái)務(wù)預(yù)算的政務(wù)正確性。然后，在項(xiàng)目結(jié)束后要對(duì)整體項(xiàng)目進(jìn)行分析，對(duì)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行階段所產(chǎn)生沒有預(yù)想到的問題的原因進(jìn)行深度剖析，對(duì)無預(yù)算、超預(yù)算和便宜預(yù)算的情況要查明其原因并提出有效的參考意見及解決措施，還必須深入各職能部門對(duì)影響財(cái)務(wù)預(yù)算完成程度的諸多因素進(jìn)行歸類分析，對(duì)各職能部門生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的薄弱環(huán)節(jié)提出解決措施，改進(jìn)工作，處理好各部門之間的關(guān)系，提高公司經(jīng)濟(jì)效益。項(xiàng)目實(shí)行后期，我們更需要注意的還有如何加快回款的問題，我們可以從分銷商入手，選擇比較有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分銷商進(jìn)行助銷活動(dòng)加快項(xiàng)目后期的回款情況，是企業(yè)的資金順利流轉(zhuǎn)。在年度總結(jié)時(shí)，結(jié)合年度財(cái)務(wù)預(yù)算的審批情況對(duì)本年度財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行綜合分析，抓住主要問題，突出重點(diǎn)，提出觀點(diǎn)，積極為公司發(fā)展建言獻(xiàn)策。

篇（2）

5.李雪玉. 全國(guó)統(tǒng)一碳市2016年試運(yùn)行局部省市先入場(chǎng)[N].21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道，2014-09-21.

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篇（3）

中圖分類號(hào)：F275.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）08-0-01

一、集團(tuán)公司資金管理目前存在的問題

（一）不重視資金預(yù)算管理，風(fēng)險(xiǎn)較大

雖然目前許多的集團(tuán)公司已建立了全面預(yù)算制度，但較多企業(yè)的預(yù)算編制側(cè)重于對(duì)經(jīng)營(yíng)成果的預(yù)測(cè)和估計(jì)，對(duì)現(xiàn)金流量預(yù)算編制情況普遍較差，對(duì)集團(tuán)公司未來一段時(shí)間內(nèi)總體現(xiàn)金的收支情況和持有量缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，從而容易導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡，支付能力不足。

（二）資金分散管理，使用效率不高

集團(tuán)公司下屬控股或全資子公司普遍存在資金分散管理的問題。一是子公司開設(shè)多個(gè)銀行賬戶，資金管理分散；二是集團(tuán)公司對(duì)子公司資金管理缺乏統(tǒng)一的管理模式，管理形式松散，導(dǎo)致各子公司之間的流動(dòng)資金處于分散狀態(tài)，既不利于集團(tuán)公司進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，又導(dǎo)致子公司之間內(nèi)部資金不能相互補(bǔ)充、相互調(diào)劑，導(dǎo)致集團(tuán)公司整體銀行貸款及財(cái)務(wù)費(fèi)用水平居高不下。

（三）資金監(jiān)管不力，存在安全性風(fēng)險(xiǎn)

目前集團(tuán)公司對(duì)資金的監(jiān)管普遍存在問題。一是集團(tuán)公司缺乏資金管理相關(guān)制度文件對(duì)子公司資金實(shí)施有效的監(jiān)控，未建立和完善資金支付審批流程管理，導(dǎo)致子公司資金使用具有較大隨意性，而集團(tuán)公司無法對(duì)下屬公司資金運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)督和控制，存在較大風(fēng)險(xiǎn)；二是子公司經(jīng)營(yíng)者和財(cái)務(wù)人員對(duì)現(xiàn)金存放、網(wǎng)銀支付以及資金管理漏洞等方面缺少資金安全意識(shí)教育。三是對(duì)公司資金的回收能力、轉(zhuǎn)流能力以及變現(xiàn)能力缺少實(shí)時(shí)監(jiān)控，未建立資金成本意識(shí)。

二、集團(tuán)公司加強(qiáng)資金管理的必要性

（一）提高集團(tuán)公司對(duì)資金的監(jiān)管力。集團(tuán)公司下屬子公司層級(jí)較大，各子公司企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)存在不同程度的差異，通過集團(tuán)公司加強(qiáng)資金集中管理，實(shí)時(shí)掌握子公司資金存量和流量，監(jiān)控經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的大額資金支付，既有利于保障資金安全，防范風(fēng)險(xiǎn)；又有利于集團(tuán)內(nèi)部形成統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，樹立資金成本意識(shí)。

（二）提高資金利用效率，降低經(jīng)營(yíng)成本。集團(tuán)公司下屬子公司經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)不同，對(duì)資金需求程序也不同，在經(jīng)營(yíng)過程中，時(shí)常出現(xiàn)部分子公司資金短缺而向銀行借貸，同時(shí)部分子公司卻有大量資金閑置。通過集團(tuán)公司加強(qiáng)資金集中管理，使內(nèi)部資金在短缺公司與結(jié)余公司之間進(jìn)行合理調(diào)配，既有利于盤活下屬企業(yè)閑置資金，又有利于降低集團(tuán)公司整體經(jīng)營(yíng)成本。

三、改進(jìn)集團(tuán)公司資金管理的建議

（一）統(tǒng)一思想，建立資金集中管理制度

集團(tuán)公司與下屬子公司之間要統(tǒng)一思想，正確理解和推動(dòng)資金管理工作上來，充分認(rèn)識(shí)集團(tuán)公司資金集中能發(fā)揮資金聚集的優(yōu)勢(shì)，提高資金的使用效率，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在充分認(rèn)識(shí)重要性和必要性的基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司建立和完善與改革發(fā)展目標(biāo)相一致的資金管理制度，對(duì)子公司資金進(jìn)行統(tǒng)一的管理和控制，通過制度的建立和執(zhí)行來約束經(jīng)營(yíng)行為，管控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，有力的保證資金的安全、科學(xué)、高效使用。

（二）預(yù)算管理，設(shè)立資金收支計(jì)劃

集團(tuán)層面將預(yù)期未來收益、投資計(jì)劃、支付計(jì)劃等，以數(shù)量化形式加以表達(dá)，建立現(xiàn)金流量預(yù)算體系，預(yù)測(cè)未來現(xiàn)金收支的狀況，以周、月、季、半年及一年為期，建立滾動(dòng)式現(xiàn)金流量預(yù)算，把握集團(tuán)整體貨幣資金最佳持有量，避免資金的閑置和短缺。

集團(tuán)要求分、子公司、職能部門根據(jù)公司整體預(yù)算編制年度資金計(jì)劃；每月按上、中、下旬編制劃入劃出用款計(jì)劃。集團(tuán)通過匯總資金計(jì)劃，了解分、子公司用款情況，同時(shí)也能預(yù)測(cè)集團(tuán)未來一段時(shí)間的資金余缺狀況，提前做好資金安排和調(diào)度，再區(qū)分資金用途，按照輕重緩急，采取不同的控制和管理手段，進(jìn)行籌資方案或投資方案設(shè)計(jì)調(diào)度和使用資金。

（三）創(chuàng)新管理，推行資金集中管理模式

統(tǒng)一銀行賬戶管理。集團(tuán)應(yīng)對(duì)下屬公司的原有銀行賬戶進(jìn)行清理，所有銀行賬戶由集團(tuán)進(jìn)行集中管理，下屬分、子公司如無特殊情況外，一般僅保留基本賬戶和納稅專戶。由集團(tuán)根據(jù)總體籌資戰(zhàn)略需要，綜合考慮金融機(jī)構(gòu)實(shí)力和服務(wù)水平，選定的合作銀行開戶，開通網(wǎng)上銀行，納入資金集中管理平臺(tái)。

集中回款管理。由集團(tuán)根據(jù)下屬企業(yè)收入、支出情況核定一定數(shù)額的營(yíng)運(yùn)資金，超出定額部分，由銀行定期自動(dòng)從下屬企業(yè)銀行賬戶中劃入集團(tuán)母公司賬戶。如果企業(yè)發(fā)生對(duì)外支付的金額超出核定的營(yíng)運(yùn)資金，分子公司可向集團(tuán)提出資金下?lián)苌暾?qǐng)，經(jīng)集團(tuán)審批后劃入企業(yè)賬戶后對(duì)外支付。通過對(duì)集團(tuán)下屬企業(yè)的大額資金的實(shí)時(shí)監(jiān)控，有效地控制企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)。

建立“資金池”，成立結(jié)算中心。在各分子公司推行“網(wǎng)上銀行”，統(tǒng)籌調(diào)度資金，在集團(tuán)內(nèi)部建立“資金池”、成立內(nèi)部結(jié)算中心、形成資金集中管理模式。

內(nèi)部結(jié)算中心定位于非獨(dú)立核算、非盈利主體。其主要職責(zé)集銀行金融管理和集團(tuán)資金管理于一身，對(duì)外具有金融管理職能，積極拓寬融資渠道，提高集團(tuán)融資規(guī)模，保障集團(tuán)整體發(fā)展對(duì)資金的需求；對(duì)內(nèi)具有資金管理職能，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資金的歸集、調(diào)撥、籌資、投資等，如：制定資金集中管理的工作流程，負(fù)責(zé)下屬公司資金集中和撥付等結(jié)算工作，監(jiān)控集團(tuán)下屬企業(yè)的資金流動(dòng)情況，審查、匯總集團(tuán)下屬資金收支預(yù)算，預(yù)測(cè)資金需求，保持資金供需平衡等。通過對(duì)資金的統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)度，實(shí)現(xiàn)資金合理搭配，防止資金沉淀，加速資金周轉(zhuǎn)，為集團(tuán)下屬各公司正常運(yùn)營(yíng)提供資金保障。

（四）加強(qiáng)監(jiān)管，實(shí)行資金日常風(fēng)險(xiǎn)管理

加強(qiáng)資金日常管控也是資金管理重要一環(huán)。本文所指的資金日常管理包括三個(gè)方面：

篇（4）

1.預(yù)算編制組織流程。成立預(yù)算管理委員會(huì)，成員包括總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、牧業(yè)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、信息總監(jiān)、行政總監(jiān)和執(zhí)行秘書等八人；公司預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)董事會(huì)制定的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，確定本年度預(yù)算的重大前提條件，并編制預(yù)算樣本格式下發(fā)各部門；銷售部根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)和公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定年度銷售計(jì)劃；牧業(yè)部根據(jù)牛群存欄情況和育種情況制定年度原奶產(chǎn)量計(jì)劃；公司預(yù)算委員會(huì)審查銷售計(jì)劃與原奶產(chǎn)量計(jì)劃后，審議通過或退回修改；各部門根據(jù)預(yù)算委員會(huì)審議通過的銷售計(jì)劃和原奶產(chǎn)量計(jì)劃，編制本部門預(yù)算；財(cái)務(wù)部審查、平衡各單位提交的業(yè)務(wù)預(yù)算，匯總出公司的總預(yù)算；預(yù)算管理委員會(huì)審議財(cái)務(wù)部提交的公司總預(yù)算，同意提交董事會(huì)批準(zhǔn)或退回修改；董事會(huì)審議通過或退回修改年度總預(yù)算；批準(zhǔn)后的全面預(yù)算下達(dá)給公司各部門執(zhí)行，做到預(yù)算指標(biāo)層層分解，全面落實(shí)。

2.全面預(yù)算編制業(yè)務(wù)流程。每年10月-12月為下一年度預(yù)算制備期。10月末，預(yù)算委員會(huì)將公司董事會(huì)審批的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解，下達(dá)給銷售部、牧業(yè)部、生產(chǎn)部和其他各管理部門。銷售預(yù)算制定，銷售部根據(jù)經(jīng)預(yù)算委員會(huì)審批的總銷售計(jì)劃和目標(biāo)市場(chǎng)份額，制定銷售品種數(shù)量、價(jià)格策略、銷售渠道比重和銷售費(fèi)用預(yù)算；并在11月20日前將銷售計(jì)劃提交給生產(chǎn)部門；11月30日前將銷售費(fèi)用預(yù)算和應(yīng)收賬款賬齡計(jì)劃提交財(cái)務(wù)部；牧業(yè)預(yù)算制定，牧業(yè)部根據(jù)經(jīng)預(yù)算委員會(huì)審批的總飼養(yǎng)計(jì)劃，首先制定四個(gè)牧場(chǎng)的分別飼養(yǎng)計(jì)劃，并制定畜牧飼喂計(jì)劃；并在11月20日前將下一年度原奶產(chǎn)量計(jì)劃提交給生產(chǎn)部門；在11月30日前將牧業(yè)部采購(gòu)預(yù)算、應(yīng)付款賬期計(jì)劃、畜牧飼喂計(jì)劃提交財(cái)務(wù)部；生產(chǎn)預(yù)算制定，生產(chǎn)部根據(jù)銷售部提供的銷售計(jì)劃和牧業(yè)部提供的原奶產(chǎn)量計(jì)劃，制定產(chǎn)品生產(chǎn)成本、包材采購(gòu)、制造費(fèi)用預(yù)算；并在11月30日將采購(gòu)預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算，提交財(cái)務(wù)部；行政部、物流部、信息部等管理部門在11月20日前將本部門下一年度的費(fèi)用預(yù)算提交財(cái)務(wù)部；財(cái)務(wù)部匯總上述預(yù)算與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，在12月10日前制備財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算和預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表，并提交董事會(huì)審核；董事會(huì)不通過，則返回到相應(yīng)的部門重新制備；董事會(huì)審核通過則執(zhí)行。

二、公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行與監(jiān)控優(yōu)化策略

1. 預(yù)算執(zhí)行的原則。一是嚴(yán)格按照年度預(yù)算和分解到月度的預(yù)算內(nèi)容執(zhí)行；二是有預(yù)算不代表一定要執(zhí)行，預(yù)算金額不一定是執(zhí)行金額；三是無預(yù)算的項(xiàng)目原則上不執(zhí)行；四是對(duì)于特殊情況確需增加的項(xiàng)目要嚴(yán)格按照《公司預(yù)算外支出審批流程》執(zhí)行。銷售部執(zhí)行銷售預(yù)算，包括銷售計(jì)劃預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算和應(yīng)收賬款預(yù)算，由財(cái)務(wù)部監(jiān)控銷售計(jì)劃完成率、銷售費(fèi)用率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率指標(biāo)。生產(chǎn)部執(zhí)行生產(chǎn)成本預(yù)算，包括原材料耗用計(jì)劃、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算，由品控部監(jiān)控原材料耗用、產(chǎn)出率指標(biāo)；人力資源部監(jiān)控人工率，財(cái)務(wù)部監(jiān)控銷售毛利率。牧場(chǎng)執(zhí)行牧業(yè)預(yù)算，包括原奶產(chǎn)量計(jì)劃、飼喂計(jì)劃，牧業(yè)部監(jiān)控原奶產(chǎn)量計(jì)劃完成率、成母牛單產(chǎn)指標(biāo)、繁殖率指標(biāo)，財(cái)務(wù)部監(jiān)控原奶成本單價(jià)指標(biāo)。物裝部執(zhí)行采購(gòu)預(yù)算，包括采購(gòu)計(jì)劃預(yù)算，財(cái)務(wù)部監(jiān)控采購(gòu)計(jì)劃完成率，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)。每月月末的固定日為預(yù)算報(bào)告日，財(cái)務(wù)部匯總品控部、人力資源部、牧業(yè)部提供預(yù)算指標(biāo)完成情況，向董事會(huì)報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況，并組織召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)，就每個(gè)指標(biāo)的差異分析討論其原因，并對(duì)未完成指標(biāo)進(jìn)行預(yù)警。

2.單項(xiàng)指標(biāo)預(yù)警。對(duì)以下指標(biāo)的當(dāng)期單項(xiàng)指標(biāo)值超過年度目標(biāo)值的則進(jìn)行預(yù)警：產(chǎn)成品資金占用、生產(chǎn)資金占用額、內(nèi)部質(zhì)量損失額、外部質(zhì)量損失額、采購(gòu)資金占用、索賠凈損失額、資產(chǎn)負(fù)債率。對(duì)以下指標(biāo)的當(dāng)期單項(xiàng)指標(biāo)值低于年度目標(biāo)值的則進(jìn)行預(yù)警：貨款回收率、凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)。對(duì)以下指標(biāo)的當(dāng)期單項(xiàng)指標(biāo)值低于月度預(yù)算值的則進(jìn)行預(yù)警：銷售收入、凈利潤(rùn)。對(duì)以下指標(biāo)的當(dāng)期單項(xiàng)指標(biāo)值超過月度預(yù)算值的則進(jìn)行預(yù)警：銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用。對(duì)以下指標(biāo)的當(dāng)期累計(jì)單項(xiàng)指標(biāo)值低于年度目標(biāo)值進(jìn)度的則進(jìn)行預(yù)警：其他業(yè)務(wù)收入、利潤(rùn)、采購(gòu)降成本、質(zhì)量降成本、制造降成本、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量、管理降成本、消耗物質(zhì)降低率。

3.成本費(fèi)用指標(biāo)預(yù)警。部門費(fèi)用指標(biāo)的當(dāng)月值超過預(yù)算值的則進(jìn)行預(yù)警，同時(shí)沖減次月費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)。生產(chǎn)制造部成本費(fèi)用指標(biāo)的當(dāng)月值超過預(yù)算值的則進(jìn)行預(yù)警，同時(shí)沖減次月成本費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)。

4.發(fā)現(xiàn)差異的處理辦法。內(nèi)部可控因素引起的不利預(yù)算差異，由對(duì)應(yīng)的部門調(diào)整其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，采取措施消除差異產(chǎn)生的原因，并盡可能在后續(xù)月度消化已形成的預(yù)算差異。結(jié)合公司為消除不利差異所做的調(diào)整，由財(cái)務(wù)部對(duì)初始編定的后續(xù)各期預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，以保證在完成年度預(yù)算目標(biāo)下，月度預(yù)算能及時(shí)反映經(jīng)營(yíng)活動(dòng)變化。

三、公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理的考核評(píng)估優(yōu)化策略

篇（5）

中圖分類號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

隨著WTO的加入，中國(guó)越來越經(jīng)濟(jì)開放，特別是一二線內(nèi)地城市及沿海沿邊城市。

招商引資的擴(kuò)大，為經(jīng)濟(jì)突飛猛進(jìn)的發(fā)展帶來機(jī)遇和契機(jī)。不少的跨國(guó)大企業(yè)紛紛駐足中國(guó)，它們通過直接投資，設(shè)立并支配國(guó)外分支機(jī)構(gòu)和子公司，憑借雄厚的資本和先進(jìn)的技術(shù)，按“全球戰(zhàn)略”在世界范圍內(nèi)從事國(guó)際生產(chǎn)、銷售或其它經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，獲取高額利潤(rùn)。這些經(jīng)濟(jì)全球化的產(chǎn)物和推動(dòng)者，在中國(guó)等跨國(guó)區(qū)域進(jìn)行發(fā)展時(shí)，都會(huì)面臨本土化經(jīng)營(yíng)的問題，像韓國(guó)三星、日本亞馬達(dá)、法國(guó)家樂福、英國(guó)TESCO等。

作為公司管理層，除了生產(chǎn)性優(yōu)勢(shì)外的企業(yè)，為了生存和發(fā)展，大多數(shù)都會(huì)進(jìn)行本土化的銳意改革，包括更換總經(jīng)理、變更企業(yè)組織構(gòu)成、變更管理方式和權(quán)限等等，進(jìn)行改革的企業(yè)很多，成功與失敗各占不小比例。成功的企業(yè)如伊藤洋華堂，建立了品牌認(rèn)可度極高的7-11連鎖，失敗的企業(yè)日本亞馬達(dá)等。同樣的日企，同樣的實(shí)力雄厚投資集團(tuán)，最終的經(jīng)營(yíng)結(jié)果卻大不相同。這里面，除了本土化企業(yè)所處的行業(yè)不同外，更深入的原因在于，是否真正抓住了企業(yè)本土化的精髓和本質(zhì)。

縱觀那些成功改革的企業(yè)，都是經(jīng)過了縝密的調(diào)研，建立了一套行之有效的管理及市場(chǎng)開發(fā)體系。而那些本土化不成功的企業(yè)，表面上也是進(jìn)行了一系列改革，但最終卻不得要領(lǐng)，導(dǎo)致失敗。在高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，跨國(guó)公司該如何成功推行本土化經(jīng)濟(jì)管理呢？此文從以下幾個(gè)角度進(jìn)行闡述，以供參考。

詳細(xì)調(diào)研分析國(guó)內(nèi)外宏微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、經(jīng)濟(jì)構(gòu)成因素及行業(yè)特性，分析出經(jīng)濟(jì)重點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)要點(diǎn)。

要想在跨國(guó)地區(qū)完成企業(yè)生存發(fā)展最終實(shí)現(xiàn)盈利，第一步就必須要研究當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)環(huán)境及發(fā)展條件。比如：經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段、經(jīng)濟(jì)組織形式、勞動(dòng)力勞動(dòng)市場(chǎng)因素條件等，特別是當(dāng)?shù)氐恼苇h(huán)境及人文因素。先分清經(jīng)濟(jì)重點(diǎn)后，才能抓大放小，以不變應(yīng)萬變。

異域的市場(chǎng)總是有很多新鮮事物，分清表象和本質(zhì)是企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵，所以必須要先分清重點(diǎn)。

接下來就要分析經(jīng)營(yíng)要點(diǎn)。圍繞著經(jīng)濟(jì)重點(diǎn)建立起一套便于管理和監(jiān)督的經(jīng)營(yíng)要點(diǎn)控制體系。體系的建立除了正方向推進(jìn)激勵(lì)體系也必須得包含負(fù)方面管控懲戒體系。兩種體系缺一不可，相互制約和相互促進(jìn)。兩套體系的建立最終目的是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)要點(diǎn)管控，保障和推進(jìn)經(jīng)濟(jì)重點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)。

分析國(guó)內(nèi)外企業(yè)管理特點(diǎn)和優(yōu)劣勢(shì)，為差別化管理提供依據(jù)。

跨國(guó)企業(yè)一般資金充足，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富，但在進(jìn)行本土化經(jīng)營(yíng)之時(shí)，往往采取照搬國(guó)內(nèi)企業(yè)管理模式，有的甚至采取“一刀切”的方法，但由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境、用工環(huán)境、管理方式及人員素質(zhì)等方面差異很大，這種照搬的管理體系就會(huì)造成企業(yè)水土不服，表現(xiàn)在消費(fèi)者不接受、供應(yīng)商不理解、員工不適應(yīng)等方面，自然市場(chǎng)和利潤(rùn)也隨之消失。詳細(xì)分析國(guó)內(nèi)外企業(yè)的管理特點(diǎn)和優(yōu)劣勢(shì)，采取不同特點(diǎn)的差別化管理方法是必要的不可或缺的。

我們都知道，經(jīng)濟(jì)水平直接影響甚至決定企業(yè)的組織形式管理方法。生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系反過來又影響生產(chǎn)力。本土化經(jīng)濟(jì)管理本質(zhì)上就是研究當(dāng)前當(dāng)?shù)厣a(chǎn)力組織形式，并建立適合當(dāng)前生產(chǎn)力的生產(chǎn)關(guān)系，以達(dá)到生產(chǎn)關(guān)系解放并促進(jìn)生產(chǎn)力的最終目的。看各個(gè)本土化失敗的企業(yè)，直接表象就是其組織架構(gòu)、管理體系及企業(yè)文化無法促進(jìn)生產(chǎn)力，行話叫“怎么抓都抓不起來”，而造成這種局面最根本的原因就是跨國(guó)企業(yè)缺乏對(duì)當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)關(guān)系及生產(chǎn)力關(guān)系進(jìn)行深入透徹研究。

深入研究本土企業(yè)經(jīng)濟(jì)概況及經(jīng)濟(jì)發(fā)展管理特點(diǎn)

一般跨國(guó)投資公司都是在本國(guó)內(nèi)投資并發(fā)展成功的企業(yè)，在進(jìn)行跨國(guó)投資的時(shí)候，最容易套用國(guó)內(nèi)管理模式及體系。事實(shí)證明，很多企業(yè)在本國(guó)內(nèi)發(fā)展很成功，但在國(guó)外發(fā)展一直受阻。終其原因是企業(yè)未對(duì)在本國(guó)成功的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析和研究。

比如：有的企業(yè)本國(guó)內(nèi)發(fā)展迅猛是基于本國(guó)經(jīng)濟(jì)的跨越式發(fā)展，特別是本國(guó)內(nèi)采取的國(guó)家發(fā)展政策正好促進(jìn)和適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，比如某國(guó)零售業(yè)的發(fā)展正好適應(yīng)了國(guó)家鼓勵(lì)民生的政策，所以國(guó)內(nèi)發(fā)展形勢(shì)一片大好；另外，該國(guó)早在90年代就已經(jīng)是亞洲四小龍，其經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平接近發(fā)達(dá)國(guó)家水平，其服務(wù)業(yè)處于高端運(yùn)營(yíng)的狀態(tài)，因此，縱觀整個(gè)國(guó)家服務(wù)業(yè)，高水平舒適人性化服務(wù)是其追求的目標(biāo)。同樣的定位，在以生存發(fā)展為目標(biāo)的發(fā)展中國(guó)家就難以適應(yīng)。我們可以看到很多企業(yè)，在投資方面一直以大手筆的姿態(tài)出現(xiàn)，其裝潢組織也往往是世界一流的標(biāo)準(zhǔn)，但由于在本土化發(fā)展時(shí)此方面并不能做為企業(yè)成功發(fā)展的推動(dòng)力，而往往又使企業(yè)增加了成本負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致高負(fù)債，一旦企業(yè)盈利方面不理想，就容易造成高虧損的局面。而這種結(jié)果，是一般由投資集團(tuán)組成的跨國(guó)企業(yè)董事會(huì)所不容易接受的。

制定出配套的管理戰(zhàn)略及體系，正確實(shí)施戰(zhàn)略體系管理，建立科學(xué)高效監(jiān)管反饋系統(tǒng)。

企業(yè)投資前，應(yīng)先確認(rèn)本國(guó)企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、行業(yè)周期；然后再明確本土化企業(yè)所在國(guó)家地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，從政治經(jīng)濟(jì)人文等方面進(jìn)行綜合實(shí)力調(diào)研。不光需要作出以財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)的投資資金計(jì)劃、中長(zhǎng)期損益計(jì)劃，還需要根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果制定出適合當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)管理的管理戰(zhàn)略和策略，以及制定適應(yīng)當(dāng)?shù)匕l(fā)展的管理和監(jiān)督體系。

舉個(gè)例子，在某國(guó)某大型企業(yè)其在國(guó)內(nèi)的發(fā)展水平已達(dá)到世界一流水平，由于其當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力市場(chǎng)為職員終身雇傭制，其企業(yè)管理模式往往帶有個(gè)人自覺負(fù)責(zé)制性質(zhì)。而這種管理性質(zhì)，在本土化國(guó)家特別是發(fā)展中國(guó)家就很難適應(yīng)。發(fā)展中國(guó)家的管理由于受經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平限制，公眾收入水平一般較低而其相應(yīng)的職業(yè)素質(zhì)一般也不高，因此自覺負(fù)責(zé)管理制難以施行，相反，低收入和高物價(jià)經(jīng)濟(jì)環(huán)境將導(dǎo)致非正常業(yè)務(wù)發(fā)生，因此應(yīng)采取強(qiáng)化監(jiān)督審核的管理系統(tǒng)和管理方式。

需要注意的是，建立與之相適應(yīng)的管理體系。這直接決定了企業(yè)在本土化運(yùn)營(yíng)時(shí)需要采取的戰(zhàn)略措施（保守型、進(jìn)攻型等），以及本土化企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制（自制型、監(jiān)管型等），以及選人時(shí)的招聘策略（管理主導(dǎo)型、業(yè)務(wù)主導(dǎo)型等）

以上幾點(diǎn)的總結(jié)雖不能解決跨國(guó)企業(yè)本土化的全部問題，例如跨國(guó)企業(yè)文化的建立、員工的有效溝通等等，但能給想成功進(jìn)行本土化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)提供些參考建議。進(jìn)行本土化經(jīng)濟(jì)管理找準(zhǔn)切入點(diǎn)是首先要做的，選取適合的管理控制方法是企業(yè)成功發(fā)展的關(guān)鍵。對(duì)本國(guó)和本土企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境做充分的調(diào)查研究是必不可少的。好的開始是成功的一半，做好準(zhǔn)備才能避免走錯(cuò)路，走彎路。最后再說一句，管理思路是全世界通用的，管理人才的選取和聘用也是進(jìn)行本土化經(jīng)濟(jì)管理的重中之重，畢竟經(jīng)濟(jì)是靠人才來推動(dòng)。

參考文獻(xiàn)：

1.《越南不難:營(yíng)銷在越南》 邢露 中國(guó)發(fā)展出版社 (2011-09出版)

篇（6）

1.外匯資金集中管理要求企業(yè)有較好的財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)

近年來，隨著跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和母子公司體制的建立，部分跨國(guó)公司財(cái)務(wù)資金管理中的問題愈加突出，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)日益顯露，其表現(xiàn)主要有以下兩個(gè)方面:

（1)部分企業(yè)預(yù)算流于形式，監(jiān)控滯后無力。如果集團(tuán)企業(yè)資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，無法對(duì)下屬成員的資金進(jìn)行事前控制、事中監(jiān)控,使監(jiān)督管理滯后,預(yù)算不切實(shí)際，指標(biāo)不科學(xué)，缺乏嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。部分既使有了預(yù)算制度,但預(yù)算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據(jù),有章不循,隨意更改，使預(yù)算成為擺設(shè)。這樣一來，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)配的隨意性大,使用混亂，占用不盡合理，挪用生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金從事長(zhǎng)期投資的現(xiàn)象屢有發(fā)生,導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡，支付能力不足，靠借新還舊來維持經(jīng)營(yíng),年末賬面利潤(rùn)看似不少,但應(yīng)收賬款居高不下，不良資產(chǎn)有增無減,長(zhǎng)期掛賬,資金運(yùn)作困難,時(shí)常難以支付到期的債務(wù)。成本費(fèi)用約束軟弱，應(yīng)攤不攤，該提不提，盈虧不實(shí)。

(2)部分管理權(quán)限模糊,致使資金產(chǎn)出“不高”。集團(tuán)總部集權(quán)過多時(shí),容易出現(xiàn)子公司“不要錢,也不做事”的消極現(xiàn)象,影響理財(cái)積極性;下屬公司分權(quán)過大時(shí),容易出現(xiàn)資金調(diào)度失靈、管理失控,甚至滋生濫用權(quán)力、挪用貪污的現(xiàn)象。無論哪種現(xiàn)象都會(huì)使外匯資金的杠桿作用大打折扣。問題產(chǎn)生的原因主要是企業(yè)集團(tuán)存在“總公司一子公司一孫公司”的多級(jí)控制關(guān)系,子公司內(nèi)部也存在“公司本部一下屬分公司(或事業(yè)部)一生產(chǎn)單位”的分層控制關(guān)系,在資金管理上存在集權(quán)與分權(quán)的矛盾,即集團(tuán)公司總部想集權(quán),而下屬成員卻想分權(quán)。外匯資金管理歸根結(jié)底也屬于企業(yè)資金管理的一部分,企業(yè)要想外匯資金管理集中管理有較高的效率,必須加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu),加強(qiáng)企業(yè)資金監(jiān)控能力,選擇合適的集、分權(quán)制度,完善企業(yè)的制度建設(shè),是外匯資金的集中管理更有效率。

2.外匯資金集中管理必須提高企業(yè)信息化水平

企業(yè)信息化營(yíng)運(yùn)和管理水平直接影響交易效率、管理精度、決策速度。如歐美企業(yè)的ERP系統(tǒng)與銀行清算系統(tǒng)通過增值網(wǎng)連接進(jìn)行EDI數(shù)據(jù)交換，企業(yè)的收付款可獲得標(biāo)準(zhǔn)化、可視化、直通式處理,來自銀行系統(tǒng)的收款提示信息與企業(yè)應(yīng)收賬款匹配，即完成款項(xiàng)與賬目自動(dòng)勾對(duì),企業(yè)可實(shí)時(shí)獲得客戶外匯回款信息，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)外匯資金頭寸,據(jù)此做出銷售客服、投、融資等決策，把握市場(chǎng)先機(jī)。國(guó)內(nèi)企業(yè)、銀行在該領(lǐng)域與國(guó)際同行相比存在一定差距。如果跨國(guó)公司沒有構(gòu)建成熟的信息平臺(tái)，加上管理幅度寬、地域分布廣、網(wǎng)絡(luò)通訊不便等客觀因素，造成了信息不透明、不對(duì)稱。因此，跨國(guó)企業(yè)實(shí)施外匯資金集中管理，必須加強(qiáng)企業(yè)信息化水平建設(shè)。

二、完善跨國(guó)公司外匯資金集中管理的對(duì)策與建議

1.建立完善的外匯資金全面預(yù)算制度

預(yù)算目標(biāo)要與外匯資金集中管理緊密結(jié)合，從目前來看，要實(shí)現(xiàn)與實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合，與深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合，與落實(shí)管理制度、提高預(yù)算的控制和約束力相結(jié)合，要同企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和職工的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合。從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度，建議預(yù)算目標(biāo)的設(shè)置要與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各期預(yù)算能相互銜接。預(yù)算管理的完善需要分階段進(jìn)行，其目的就是使企業(yè)集團(tuán)的母公司和子公司都能逐步明白預(yù)算管理的每個(gè)流程，以及技術(shù)細(xì)節(jié)。預(yù)算管理完善的過程，就是財(cái)務(wù)管理人員學(xué)習(xí)并熟練運(yùn)用財(cái)務(wù)預(yù)算管理工具的過程。為了保證財(cái)務(wù)預(yù)算管理能達(dá)到各階段的要求，企業(yè)集團(tuán)管理人員及預(yù)算職能部門每年應(yīng)為預(yù)算管理的不斷完善制定計(jì)劃，來幫助各職能部門、事業(yè)部、子公司了解預(yù)算管理流程和操作方法。

2.提高公司集團(tuán)財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)

集團(tuán)公司的外匯資金管理包括編制資金計(jì)劃，對(duì)集團(tuán)及涉外子公司在經(jīng)營(yíng)、籌資和投資活動(dòng)中的資金運(yùn)作進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，從而達(dá)到加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險(xiǎn)的目的。從公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的角度來看包括以下三個(gè)主要方面，即公司財(cái)務(wù)治理中的財(cái)權(quán)配置、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理控制模式的運(yùn)行，保證以及外匯資金動(dòng)態(tài)管理的解決方案。

（1)公司財(cái)務(wù)治理中的財(cái)權(quán)配置。從公司治理的角度看，影響外匯資金集中管理和集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制效率的關(guān)鍵性因素是公司制度，包括公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及與此相關(guān)的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，在公司內(nèi)部的配置結(jié)構(gòu)，尤其是公司財(cái)務(wù)治理中的財(cái)權(quán)配置結(jié)構(gòu)，控制主體通過委托鏈，在公司集團(tuán)境內(nèi)外不同子公司組織結(jié)構(gòu)上，分層實(shí)施財(cái)務(wù)控制權(quán)，以保證外匯資金集中管理的順暢。

（2)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理控制模式的運(yùn)行保證。

A.全面實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制，以便更好地確保集團(tuán)總體財(cái)務(wù)意圖的實(shí)現(xiàn)，降低財(cái)務(wù)信息的不對(duì)稱程度，規(guī)范和約束子公司的財(cái)務(wù)行為，有效地解決矛盾，母公司應(yīng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)人員實(shí)施統(tǒng)一管理。

B.建立健全集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制。以財(cái)務(wù)經(jīng)理、集團(tuán)財(cái)務(wù)部、審計(jì)部為實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控的主體。財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施全程監(jiān)控。

C.制定集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理控制。保證各自公司的財(cái)務(wù)信息高度可比，便于匯總和合并財(cái)務(wù)報(bào)告，縮短財(cái)務(wù)信息的呈報(bào)周期。為此，應(yīng)盡快實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一使用集中式財(cái)務(wù)軟件，并配備相應(yīng)的財(cái)務(wù)信息、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)。

(3)資金動(dòng)態(tài)管理的解決方案

篇（7）

1、信維公司資金使用效率流動(dòng)性分析

?購(gòu)渠道資金周轉(zhuǎn)期從2011年到2015年分別是32.15、-8.56、-153.93、-83.77、-68.42，2012年比2011年降低1698.25%，2013年比2012降低1698.25%，2014年比2013增長(zhǎng)45.58%，2015年比2014年增長(zhǎng)18.33%。采購(gòu)渠道的資金周轉(zhuǎn)期為負(fù)數(shù)表示信維公司采購(gòu)渠道資金在2011年之后處于一直占用外部資金的狀態(tài)，只是這種占用外部資金的優(yōu)勢(shì)在逐漸減弱。

從2011年到2015年，生產(chǎn)渠道的資金周轉(zhuǎn)期指標(biāo)值分別是15.25、10.32、1.63、-3.62、-9.21。可以看出，生產(chǎn)渠道資金周轉(zhuǎn)期看呈現(xiàn)總體下降趨勢(shì)。即使這種逐年下降的??勢(shì)逐漸減緩，也能證明生產(chǎn)渠道資金使用效率在逐漸改善。

銷售渠道資金周轉(zhuǎn)期從2011年到2015年分別是11.92、200.73、187.55、107.27、109.18，年增長(zhǎng)率分別為577.85%、-6.57%、-42.80%、1.78%，從增長(zhǎng)率看，銷售渠道資金周轉(zhuǎn)期在后兩年開始改善，但是資金周轉(zhuǎn)期依舊處于較高值，是由于2011-2015年應(yīng)收賬款持續(xù)增長(zhǎng)導(dǎo)致。由此，可以得出結(jié)論：信維公司沒能盡快收回應(yīng)收賬款是導(dǎo)致其資金流轉(zhuǎn)速度下降，資金使用效率效果不佳的主要原因。

2、信維公司資金使用效率盈利性分析

根據(jù)信維公司各渠道的增值額以及資金總額可以計(jì)算出各渠道的資金利潤(rùn)率，如表1-2所示。

采購(gòu)渠道的資金總額呈逐年下降趨勢(shì)，資金總額為負(fù)值且逐年下降，說明信維公司采購(gòu)渠道資金表現(xiàn)為占用他人資金，不需要墊支自由資金；采購(gòu)渠道增值額在2011-2014年之間呈逐年下降的趨勢(shì)。

通過對(duì)生產(chǎn)渠道增值額和資金額的分析，我們可以得出以下結(jié)論。生產(chǎn)渠道增值額逐年上升，年增長(zhǎng)率分別為143.33%、151.16%、91.87%、34.69%，而資金總額卻呈現(xiàn)相反的發(fā)展趨勢(shì)，說明生產(chǎn)渠道增值額的產(chǎn)生不需要占用信維公司大量的資金。從采購(gòu)渠道的資金利潤(rùn)率分析可以得出相同的結(jié)論。

銷售渠道增值額前三年呈下降趨勢(shì)，資金總額資金總額在銷售渠道呈逐年上升趨勢(shì)。其中，2012年資金總額比2011年上升167.04%，但2012年增值額出現(xiàn)下降，導(dǎo)致銷售渠道利潤(rùn)率相比2011年驟然下跌81.29%，說明銷售渠道投入的資金并沒有發(fā)揮良好的作用，資金使用效率較差。這是由于信維公司大量產(chǎn)成品堆積，不能轉(zhuǎn)換成資金流動(dòng)于企業(yè)。

三、基于渠道管理的信維公司資金使用效率優(yōu)化建議

1、采購(gòu)渠道資金使用效率優(yōu)化建議

（1）采用供應(yīng)商管理庫(kù)存模式

VMI主要從以下兩個(gè)方面提升渠道鏈上的資金使用效率：第一，通過免費(fèi)或租金形式為供應(yīng)商提供配送中心的方法，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商負(fù)責(zé)對(duì)配送中心原材料庫(kù)存進(jìn)行管理，連續(xù)及時(shí)補(bǔ)貨，通過在工廠附近建立配送中心，便于自身在最短時(shí)間進(jìn)行原材料補(bǔ)給，最大程度上縮短采購(gòu)渠道的資金周轉(zhuǎn)期。第二，供應(yīng)商庫(kù)存管理系統(tǒng)是建設(shè)關(guān)系型渠道的重要方法，通過與上游供應(yīng)商建立良好的合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)原材料庫(kù)存信息實(shí)時(shí)共享，優(yōu)化?購(gòu)渠道資金使用效率。

（2）改善供應(yīng)商關(guān)系

對(duì)企業(yè)來說，減少資金占用、降低采購(gòu)成本、優(yōu)化生產(chǎn)流程的前提條件便是與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系：1.通過認(rèn)識(shí)供應(yīng)商的生產(chǎn)狀況，參與其對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)管理，促進(jìn)對(duì)自身產(chǎn)品質(zhì)量的提高，以達(dá)到降低供給不確定性，減少采購(gòu)提前期的目的，進(jìn)而就可以實(shí)現(xiàn)減少風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)存，提高資金使用效率的目標(biāo)；2.通過合作，供應(yīng)商可以減少持有待售商品庫(kù)存，削減了經(jīng)營(yíng)成本；減少開發(fā)周期，降低開發(fā)成本；這有利于降低企業(yè)在采購(gòu)渠道的資金占用，改善資金使用效率。

2、生產(chǎn)渠道資金使用效率優(yōu)化建議

（1）改進(jìn)生產(chǎn)管理，提高在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度

在生產(chǎn)階段，如果企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備發(fā)生故障或廢品率增加時(shí)，企業(yè)就會(huì)增加原材料的購(gòu)買。

（2）采用JIT采購(gòu)模式

JIT采購(gòu)模式對(duì)信維公司資金使用效率的優(yōu)化主要作用在幾個(gè)方面：1.將隱藏在生產(chǎn)過程中的問題暴露出來，有利于從根本上提高生產(chǎn)效率。JIT采購(gòu)提供了一個(gè)有效途徑，并且可以對(duì)其不斷的進(jìn)行改進(jìn)，從根本上解決問題，來提高生產(chǎn)效率。2.消除不增值。在企業(yè)采購(gòu)過程中，大量時(shí)間、精力、資金被浪費(fèi)在不會(huì)給產(chǎn)品帶來增值的活動(dòng)上，如訂貨、修改訂貨等，而采用JIT采購(gòu)可以大大地精簡(jiǎn)采購(gòu)作業(yè)流程，一定程度上消除這些浪費(fèi)。

3、銷售渠道資金使用效率優(yōu)化建議

（1）提高物流配送效率

篇（8）

在正常的財(cái)務(wù)管理中，針對(duì)稅收主要代表的是國(guó)家參與到企業(yè)運(yùn)行財(cái)務(wù)管理中并且對(duì)其提出參考意見進(jìn)行資產(chǎn)再次分配的一種形式。保險(xiǎn)行業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占有重要的作用，并且是金融行業(yè)中最重要的組成部分。根據(jù)相關(guān)的資料顯示，我國(guó)制定稅收方面的政策與制度中發(fā)現(xiàn)其對(duì)我國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力方面具有重要的影響，同時(shí)稅收政策決定著保險(xiǎn)行業(yè)整體的發(fā)展。對(duì)于國(guó)家推行的營(yíng)改增政策，人壽保險(xiǎn)公司需要結(jié)合自身的發(fā)展實(shí)情，主動(dòng)應(yīng)對(duì)面臨的機(jī)遇與遇到的挑戰(zhàn)，做好一切促進(jìn)發(fā)展的財(cái)務(wù)準(zhǔn)備。

一、營(yíng)改增背景下人壽保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理發(fā)展的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

根據(jù)營(yíng)改增的要求，我國(guó)的人壽保險(xiǎn)公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理以及公司基本財(cái)務(wù)運(yùn)行方面受到了極大的影響，并且相對(duì)營(yíng)業(yè)稅來講，增值稅在整個(gè)稅負(fù)系統(tǒng)中不管是對(duì)其中的稅負(fù)流程或是財(cái)務(wù)核算以及相關(guān)財(cái)務(wù)人員操作等方面核算與審查方面都更加的繁瑣，導(dǎo)致現(xiàn)在的人壽保險(xiǎn)公司不管是在財(cái)務(wù)的管理系統(tǒng)與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)方面還是在信息管理系統(tǒng)方面都存在較大的問題。

我國(guó)的人壽保險(xiǎn)公司在收費(fèi)或是進(jìn)行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)行期間需要完成增值稅的繳納業(yè)務(wù)，并且根據(jù)規(guī)定的繳納手續(xù)進(jìn)行繳納，保證人壽保險(xiǎn)公司的成本。現(xiàn)在與各項(xiàng)業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的增值稅不能成為人壽保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)成本，因?yàn)樵诟黜?xiàng)財(cái)務(wù)運(yùn)行過程中逐漸的將增值稅中的進(jìn)項(xiàng)稅進(jìn)行抵扣，觀察整個(gè)公司的資產(chǎn)連接，可以將公司運(yùn)行的成本進(jìn)行降低或是費(fèi)用減少，這樣就可以增加保險(xiǎn)公司整體的運(yùn)行效率。保險(xiǎn)公司通過對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行增值稅的申報(bào)，并且可以及時(shí)調(diào)整企業(yè)中的稅收。并且增值稅自身具有固定的征收模式以及管理制度，將這種制度運(yùn)行到企業(yè)財(cái)務(wù)管理中可以有效的降低企業(yè)稅負(fù)方面的風(fēng)險(xiǎn)。

人壽保險(xiǎn)公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理方面，營(yíng)改增政策的實(shí)施為其帶來了非常大的考驗(yàn)，并且在運(yùn)行的過程中，營(yíng)改增政策對(duì)企業(yè)中的風(fēng)險(xiǎn)控制與評(píng)估以及財(cái)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)督等具有很大的約束作用。營(yíng)改增的實(shí)施很大程度上將公司成本進(jìn)行了提升，例如財(cái)務(wù)系統(tǒng)改造以及財(cái)務(wù)人員的專業(yè)培訓(xùn)上都投入很大的成本。并且營(yíng)改增對(duì)于人壽保險(xiǎn)公司中的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，例如：評(píng)估、理賠、人事傭金、再保或是手續(xù)費(fèi)等，所以在實(shí)施營(yíng)改增政策的過程中對(duì)于人壽保險(xiǎn)公司中的財(cái)務(wù)管理產(chǎn)生重要的影響。

二、人壽保險(xiǎn)公司營(yíng)改增實(shí)施的有效措施

根據(jù)我國(guó)相關(guān)的文獻(xiàn)規(guī)定：在金融行業(yè)發(fā)展以及社會(huì)生活服務(wù)行業(yè)發(fā)展過程中，需要使用適當(dāng)?shù)脑鲋刀愑?jì)算方式，根據(jù)《全面推開營(yíng)業(yè)稅改征增值稅試點(diǎn)的通知》（財(cái)稅（2016）36號(hào)），人壽保險(xiǎn)公司適用于一般納稅人的相關(guān)規(guī)定，所以根據(jù)保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)模式來講，營(yíng)改增對(duì)其產(chǎn)生重要的影響，需要采取合理有效的措施進(jìn)行改善與適應(yīng)。

（一）收入與稅收流程的改善措施

提到改善措施首先需要我們掌握的是營(yíng)改增其的影響，在新的財(cái)務(wù)政策下，人壽保險(xiǎn)公司需要將財(cái)務(wù)中的管理以及收入等全部納入財(cái)務(wù)核算中，并且強(qiáng)調(diào)這項(xiàng)稅收處理方式與流程。例如在一年以上的保險(xiǎn)中健康稅是不需要繳納營(yíng)業(yè)稅的，但是營(yíng)改增之后就需要將其進(jìn)行重新核算，選出其中的免稅征收額，還要對(duì)相應(yīng)的會(huì)計(jì)分錄進(jìn)行調(diào)整。根據(jù)這樣的情況就需要保險(xiǎn)公司制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算科目以及核算的原則，并且還需要完善相關(guān)的規(guī)定制度。在充分了解營(yíng)改增要求下對(duì)其中的費(fèi)用以及資產(chǎn)等進(jìn)行有效的計(jì)算與統(tǒng)計(jì)，將不含稅部分與含稅部分進(jìn)行分離，保證營(yíng)改增之間的稅收制度與營(yíng)改增之后的收入與稅收流程完美的銜接在一起，不影響企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。

（二）財(cái)務(wù)管理改善的有效措施

因?yàn)閷?shí)施營(yíng)改增，導(dǎo)致保險(xiǎn)公司在進(jìn)行預(yù)算期間或是數(shù)據(jù)的分析過程中需要結(jié)合各種成本與資產(chǎn)等數(shù)據(jù)進(jìn)行分離，所以在營(yíng)改增的過度期間，展開對(duì)數(shù)據(jù)詳細(xì)分析的工作項(xiàng)目，完成營(yíng)改增之后對(duì)預(yù)算與資產(chǎn)指標(biāo)等的要求，將相關(guān)的考核制度進(jìn)行完善，保證保險(xiǎn)公司的正常財(cái)務(wù)管理。

（三）費(fèi)用計(jì)算的有效措施

營(yíng)改增之后，需要對(duì)人壽保險(xiǎn)公司中的各項(xiàng)費(fèi)用尤其是相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行重新整理防止其影響到發(fā)票或是保險(xiǎn)合同等的數(shù)據(jù)分析。人壽保險(xiǎn)公司制定有效的費(fèi)用管理規(guī)章制度，保證各項(xiàng)費(fèi)用計(jì)算與審核等能夠準(zhǔn)確。還要根據(jù)實(shí)際的付費(fèi)與支付流程度對(duì)其進(jìn)行調(diào)整，將進(jìn)項(xiàng)稅等進(jìn)行明確的標(biāo)注與分離，保證在繳納稅負(fù)過程中不出現(xiàn)多繳或是漏繳的現(xiàn)象。并且對(duì)于費(fèi)用繳納的手續(xù)等進(jìn)行整理與保存，制定固定的繳納流程，保證記錄檔案的完整。對(duì)于已經(jīng)收取的或是，沒有收取等待收取的發(fā)票一定要及時(shí)妥善進(jìn)行保管，及時(shí)進(jìn)行賬目的對(duì)質(zhì)，保證增值稅繳納系統(tǒng)的正常運(yùn)行，促進(jìn)保險(xiǎn)公司在營(yíng)改增下的高速發(fā)展。

三、結(jié)束語

綜上所述，營(yíng)改增政策的實(shí)施對(duì)于人壽保險(xiǎn)公司來講產(chǎn)生重要的影響，在很多方面對(duì)其財(cái)務(wù)管理提出了挑戰(zhàn)與發(fā)展機(jī)遇，保險(xiǎn)公司需要積極做出相應(yīng)的改善措施適應(yīng)營(yíng)改增政策，保證保險(xiǎn)公司正常的發(fā)展與進(jìn)步。

參考文獻(xiàn)：

篇（9）

一、在業(yè)務(wù)開發(fā)時(shí)，要全面了解出質(zhì)人情況，嚴(yán)格評(píng)價(jià)出質(zhì)人資質(zhì)

在業(yè)務(wù)開發(fā)時(shí)，第三方物流企業(yè)應(yīng)綜合考慮借貸企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、信譽(yù)狀況、成長(zhǎng)潛力和信用狀況，業(yè)務(wù)開發(fā)人員認(rèn)真全面掌握出質(zhì)人的需求和質(zhì)權(quán)人出質(zhì)、解除質(zhì)押和控貨需求，根據(jù)業(yè)務(wù)操作流程制訂相應(yīng)合同，注重合同的可行性、操作性、完備性，達(dá)到合同的要求和操作一致。在合同簽訂前，第三方物流企業(yè)應(yīng)成立評(píng)審委員會(huì)，并要全面評(píng)審業(yè)務(wù)，進(jìn)行業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析，并填寫業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析評(píng)估表。

在質(zhì)押物的選擇過程中，所選質(zhì)押物最好為價(jià)值易確定且相對(duì)透明穩(wěn)定，市場(chǎng)需求量大，流動(dòng)性好，變現(xiàn)性較好，質(zhì)量穩(wěn)定，容易儲(chǔ)藏保管的大眾化物品。可以通過控制貸款期限的長(zhǎng)短、質(zhì)押貸款的比例，設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)保證金制度等方法盡量避免貨物的市場(chǎng)價(jià)值波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)市場(chǎng)價(jià)格下跌到預(yù)警線時(shí)，按協(xié)議規(guī)定通知融資企業(yè)增加質(zhì)物和保證金。

二、在業(yè)務(wù)操作過程中，嚴(yán)格按規(guī)定操作，加強(qiáng)業(yè)務(wù)巡查

物流企業(yè)在開展物流金融業(yè)務(wù)的過程中，應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部管理和信息化建設(shè)，防止因監(jiān)管人員的工作失誤所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，加大信息化建設(shè)，與銀行及時(shí)通報(bào)信息。

1.嚴(yán)格執(zhí)行倉(cāng)儲(chǔ)協(xié)議和貨物倉(cāng)儲(chǔ)保管規(guī)則，其保管條件不得低于出質(zhì)人明確說明的要求、有關(guān)貨物包裝提示的保管要求、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)要求以及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求。

2.庫(kù)外監(jiān)管應(yīng)與實(shí)際保管人簽訂《倉(cāng)儲(chǔ)保管協(xié)議》，明確責(zé)任、義務(wù)。

3.當(dāng)質(zhì)物外觀質(zhì)量、數(shù)量發(fā)生變化時(shí)，及時(shí)通知銀行。

4.換貨時(shí)要求出質(zhì)人提供品質(zhì)證明。

5.與相關(guān)部門保持聯(lián)系，確保特殊時(shí)期能夠控貨。

6.相關(guān)質(zhì)物要求出質(zhì)人投保。第三方物流企業(yè)可以要求貨主為倉(cāng)儲(chǔ)物辦理財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)，以避免意外災(zāi)害造成存儲(chǔ)物滅失而帶來的風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)其他風(fēng)險(xiǎn)，第三方物流企業(yè)還可以通過購(gòu)買第三者責(zé)任保險(xiǎn)，積極尋求分散風(fēng)險(xiǎn)。

7.對(duì)沒有保管經(jīng)驗(yàn)的質(zhì)物品種應(yīng)對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)后再開展業(yè)務(wù)。第三方物流企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部人員管理，避免內(nèi)外串通作案，給企業(yè)帶來很大的損失。第三方物流企業(yè)應(yīng)根據(jù)以往的業(yè)務(wù)往來，建立質(zhì)押物評(píng)估體系和客戶評(píng)估體系、以此與信譽(yù)好的企業(yè)建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，從而來規(guī)避物流金融業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

加強(qiáng)過程控制是一項(xiàng)非常緊迫的任務(wù)，習(xí)慣了粗放模式的員工對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的防范意識(shí)不強(qiáng)，必須加強(qiáng)培訓(xùn)和監(jiān)督約束。

三、注重物流企業(yè)中從事質(zhì)押監(jiān)管業(yè)務(wù)的人才培養(yǎng)

從容應(yīng)對(duì)各種業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)物流人才不可一概而論，從總體上來說，從事質(zhì)押監(jiān)管業(yè)務(wù)的人才的需求主要體現(xiàn)在管理方面，它要求從業(yè)人員知識(shí)面要廣，既要具備物流知識(shí)，又要具備金融和法律方面的知識(shí)，對(duì)物流金融行業(yè)有較強(qiáng)的戰(zhàn)略判斷和把握能力，能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)中間市場(chǎng)的變化，還要有較強(qiáng)的動(dòng)手操作能力。具體的人才開發(fā)與培養(yǎng)方式有：

1.定期開展培訓(xùn)提高業(yè)務(wù)水平。在企業(yè)中創(chuàng)造尊重知識(shí)、尊重人才的良好氛圍，對(duì)從事質(zhì)押監(jiān)管業(yè)務(wù)的人才培養(yǎng)與使用要有系統(tǒng)的規(guī)劃，必須正確認(rèn)識(shí)專業(yè)人才的價(jià)值，明確其在企業(yè)中的重要地位。定期開展相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)，鼓勵(lì)人員進(jìn)修，為他們搭建平臺(tái)，營(yíng)造氛圍，促使他們?cè)诠ぷ髦信嘤?xùn)，在工作中成長(zhǎng)。

2.一線鍛煉提高實(shí)踐能力。質(zhì)押監(jiān)管業(yè)務(wù)的管理人員，都應(yīng)有從事質(zhì)押監(jiān)管員的—線工作經(jīng)驗(yàn)，他們對(duì)于實(shí)際工作的深度把握需要通過多種形式持續(xù)不斷再培訓(xùn)，才能盡快成長(zhǎng)起來。

3.建立科學(xué)合理的薪酬機(jī)制。質(zhì)押監(jiān)管部從管理層到基層單位應(yīng)形成一套比較完整的評(píng)價(jià)體系，對(duì)于專業(yè)人員的崗位序列，由公司與業(yè)務(wù)開發(fā)部門共同確定，對(duì)有突出成績(jī)的專業(yè)人員，實(shí)行破格調(diào)整，即打破崗位工資的規(guī)定界限。

4.拓寬技術(shù)人才的成長(zhǎng)通道。一方面，落實(shí)好大學(xué)畢業(yè)生到一線崗位工作管理辦法，不斷完善相應(yīng)的政策待遇，讓優(yōu)秀人員致力于在基層崗位鍛煉成長(zhǎng)。另一方面，從基層崗位選拔了一批具有較高業(yè)務(wù)水平和突出工作業(yè)績(jī)的技術(shù)人員，成立質(zhì)押監(jiān)管領(lǐng)導(dǎo)小組，充分發(fā)揮各自的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，集中精力解決業(yè)務(wù)上的各項(xiàng)難題。

四、建立預(yù)警及響應(yīng)系統(tǒng)

1.預(yù)警系統(tǒng)的建立，主要從經(jīng)營(yíng)、道德、法律風(fēng)險(xiǎn)的角度進(jìn)行考慮，通過建立起一套合理的指標(biāo)體系，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。

2.響應(yīng)系統(tǒng)的建立，在收集到各部門上報(bào)的資料后，通過專人進(jìn)行匯總、整理、分析，并運(yùn)用物流各種金融預(yù)警指標(biāo)，計(jì)算出企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)程度。隨后，向有問題的部門發(fā)出警示信號(hào)，提醒有關(guān)部門予以高度警惕，并采取有效措施化解風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊維霞.物流金融對(duì)中小企業(yè)融資的社會(huì)意義分析.網(wǎng)絡(luò)財(cái)富.2009年4月

[2]鄒小芃.亟待關(guān)注的領(lǐng)域一物流金融學(xué).科技進(jìn)步與對(duì)策.2004年第11期

篇（10）

一、當(dāng)前物業(yè)管理公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

(一)物業(yè)管理者缺乏現(xiàn)財(cái)觀念,不重視成本管理工作

傳統(tǒng)意義上的物業(yè)管理走的是“誰開發(fā),誰管理”的路子。隨著物業(yè)管理需求的進(jìn)一步擴(kuò)大,物業(yè)管理開始走向市場(chǎng)化、專業(yè)化、規(guī)模化和智能化。但長(zhǎng)期以來,受“物業(yè)管理工作就是簡(jiǎn)單的維修保養(yǎng)、清潔衛(wèi)生以及環(huán)境綠化和保安”等觀念的影響,致使一些物業(yè)公司尤其是一些中小型物業(yè)企業(yè),缺乏現(xiàn)代管理理念和科學(xué)的市場(chǎng)定位,沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)謀略,形不成規(guī)模效益,再加上不重視財(cái)務(wù)管理工作,人、財(cái)、物、信息等資源未能優(yōu)化配置,甚至存在嚴(yán)重浪費(fèi),致使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益低下。因此,物業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)樹立現(xiàn)財(cái)觀和成本核算觀。

(二)物業(yè)管理公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制不規(guī)范

總體來說,物業(yè)管理公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制不夠規(guī)范,物業(yè)管理公司還沒有完整的財(cái)務(wù)管理辦法可供遵循,而且有的物業(yè)公司由于核算簡(jiǎn)單,并沒有制定相應(yīng)的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度,這對(duì)于物業(yè)公司來說都是不合理的。大部分企業(yè)需要設(shè)立賬目,但會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理薄弱、依法建賬不到位,并沒有按照會(huì)計(jì)科目的要求分門別類的設(shè)置明細(xì)的賬目,這不僅不利于公司及時(shí)的向業(yè)主客戶反映物業(yè)管理費(fèi)的使用情況,而且會(huì)計(jì)信息也不能得到真實(shí)的反映。

(三)物業(yè)管理公司的資金管理力度不夠

資金不足和籌資能力差是當(dāng)前物業(yè)企業(yè)管理中普遍存在的問題,物業(yè)管理資金的來源渠道和數(shù)量都非常有限。主要包括物業(yè)管理的啟動(dòng)資金,即資本金;物業(yè)維修資金;日常綜合管理服務(wù)費(fèi)及經(jīng)營(yíng)性收入。至于其他渠道,如銀行借款資金,由于物業(yè)管理企業(yè)幾乎都是中小企業(yè),其注冊(cè)資本較少,資本實(shí)力有限,土地、房屋等銀行認(rèn)可的不動(dòng)產(chǎn)資產(chǎn)數(shù)量較少,缺乏信用保證,所以難以銀行貸款。

(四)物業(yè)管理公司財(cái)務(wù)報(bào)表過于籠統(tǒng),無法滿足各層次的管理需要

物業(yè)公司根據(jù)會(huì)計(jì)制度的要求,對(duì)外提供的報(bào)表,只有資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表,數(shù)據(jù)過于籠統(tǒng)和宏觀,缺少管理需要的各種報(bào)表。如提供給業(yè)主的各房屋維修基金使用情況表、提供給業(yè)務(wù)部門的各小區(qū)各樓宇、各項(xiàng)目成本費(fèi)用明細(xì)表和利潤(rùn)表、應(yīng)收未收物業(yè)費(fèi)明細(xì)表、提供給公司決策者使用的資金狀況表、客戶付款周期表和客戶信用檔案等各種財(cái)務(wù)信息,只能采取統(tǒng)計(jì)辦法獲取,耗時(shí)耗力,且容易出現(xiàn)差錯(cuò),無法滿足內(nèi)部管理的需要。

二、關(guān)于完善物業(yè)管理公司財(cái)務(wù)管理的幾點(diǎn)建議

(一)要強(qiáng)化成本觀念,建立財(cái)務(wù)成本分析控制制度

物業(yè)管理作為服務(wù)性行業(yè),財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要方面就是成本管理,因?yàn)槠渥钪匾某杀局С鍪侨斯こ杀竞凸芾碣M(fèi)用的支出,因此物業(yè)管理公司應(yīng)該樹立全員成本控制觀念。物業(yè)管理企業(yè)一方面應(yīng)確立科學(xué)的財(cái)務(wù)管理和成本控制目標(biāo),提高全員成本素質(zhì)和意識(shí)。另一方面通過對(duì)人力資源的科學(xué)整合,激活人才潛力,減少冗員,降低人工成本。同時(shí)還要通過職業(yè)道德及服務(wù)技術(shù)培訓(xùn),造就一批敬崗愛業(yè)、懂技術(shù)、會(huì)管理的高素質(zhì)復(fù)合型人才隊(duì)伍,來提高工作質(zhì)量和效率。

(二)要全面展開財(cái)務(wù)分析,保證資金合理運(yùn)用

物業(yè)企業(yè)在開展經(jīng)營(yíng)的過程中,經(jīng)濟(jì)收益主要來自于兩個(gè)方面,一個(gè)是為客戶提供物業(yè)管理,收取管理費(fèi)。另一個(gè)就是開展多種經(jīng)營(yíng),多元化、分散化投資。如果企業(yè)想從中獲取利潤(rùn),使得企業(yè)發(fā)展壯大,就要對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)分析,保持企業(yè)良性運(yùn)行。物業(yè)管理的財(cái)務(wù)分析就是以物業(yè)企業(yè)的報(bào)表為依據(jù)展開分析,從而為客戶及投資者提供有用信息。

首先,財(cái)務(wù)管理部門要評(píng)價(jià)公司的財(cái)務(wù)狀況,了解公司一定時(shí)期的資產(chǎn)、負(fù)債水平,從而判斷企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),保證資金合理運(yùn)作。企業(yè)在發(fā)展壯大時(shí)需要投資籌資,企業(yè)通過財(cái)務(wù)分析可以及時(shí)了解企業(yè)資金的構(gòu)成比例,充分利用閑置資金,合理安排長(zhǎng)期借款或者是短期借款,有效控制資金成本。

其次,財(cái)務(wù)分析要評(píng)價(jià)企業(yè)的管理效率,管理效率的高低是企業(yè)管理能力的集中反映。企業(yè)要分析自身的管理效率,及時(shí)了解企業(yè)的運(yùn)作情況,要對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)制度進(jìn)行檢查,以有效防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),健全財(cái)務(wù)控制,保證業(yè)務(wù)流程流暢運(yùn)作。

最后,企業(yè)的財(cái)務(wù)管理分為三個(gè)部分,投資、融資以及利潤(rùn)分配。企業(yè)要進(jìn)行利益分配,就要對(duì)企業(yè)的獲利能力進(jìn)行評(píng)價(jià),贏利多少不僅跟自身有關(guān)系,而且跟投資者、債權(quán)人都息息相關(guān)。因此,對(duì)企業(yè)贏利能力的評(píng)估是必須的,不僅可以滿足投資者的需要,而且還可以根據(jù)自身的活力能力及時(shí)做出財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)。

(三)就是要加強(qiáng)物業(yè)管理資金的籌措及運(yùn)作管理

物業(yè)管理資金的來源,除資本本金或者銀行貸款外,其他物業(yè)管理收入都是向業(yè)主或使用人收取的管理費(fèi)用,所以資金的籌措必須注重社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的有機(jī)統(tǒng)一。同時(shí),加強(qiáng)資金有計(jì)劃及合理使用,把有限的資金用在必要的物業(yè)管理項(xiàng)目上,增加資金使用的透明度。另外,進(jìn)行科學(xué)的投資決策,積極防范投資風(fēng)險(xiǎn)。物業(yè)管理企業(yè)多是中小企業(yè),更應(yīng)選擇科學(xué)合理的投資模式,盡可能地采用中短期投資,揚(yáng)長(zhǎng)避短,在科學(xué)合理的投資模式下,加強(qiáng)投資項(xiàng)目的可行性研究和論證。同時(shí),加強(qiáng)項(xiàng)目投資實(shí)施過程中的控制和管理,搞好監(jiān)督工作。

(四)要建立和健全物業(yè)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度

篇（11）

公文管理工作是電網(wǎng)企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中負(fù)有上傳下達(dá)的溝通紐帶作用。強(qiáng)化公文管理工作質(zhì)量有助于促進(jìn)企業(yè)大系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)效率的提升。切實(shí)改進(jìn)公文工作作風(fēng)，對(duì)于提升公文工作價(jià)值、加強(qiáng)企業(yè)整體內(nèi)控管理水平具有重大意義。

近年來，電網(wǎng)企業(yè)按照中央有關(guān)規(guī)定和要求，認(rèn)真做好公文工作，公文質(zhì)量有了明顯提高。但我們?cè)诠膶徍诉^程中，也時(shí)常發(fā)現(xiàn)一些這樣那樣的問題。歸納起來，主要集中在以下幾個(gè)方面：公文格式不規(guī)范、標(biāo)點(diǎn)符號(hào)用法不規(guī)范、數(shù)字用法不規(guī)范、序次語不規(guī)范、不遵守行文規(guī)則、引文不規(guī)范、文字表述不規(guī)范，等等。

為有效應(yīng)對(duì)和處置各類公文，需要改變以往被動(dòng)式的應(yīng)對(duì)工作，開展主動(dòng)式的精益管理，關(guān)口前移，創(chuàng)新公文管理理念，建設(shè)公文精益管理體系，以高效的體系運(yùn)轉(zhuǎn)來提高公文管理水平。漳州供電公司辦公室近幾年來在公文精益管理方面做了許多有益的探索，現(xiàn)結(jié)合工作實(shí)踐就如何做好公文精益管理工作談幾點(diǎn)個(gè)人的初步思考。

一、漳州供電公司公文精益管理的實(shí)踐

（一）提升公文質(zhì)量。公文的質(zhì)量是公文的生命，是公文管理的前提。經(jīng)常保持更高的精益目標(biāo)，能夠引導(dǎo)我們積極無誤地實(shí)施精益管理。為了讓問題看得見，從而便于快速改善，漳州供電公司實(shí)施公文管理評(píng)價(jià)體系建設(shè)，加強(qiáng)公文管理基礎(chǔ)，建機(jī)制、細(xì)規(guī)則，全面實(shí)施公文評(píng)價(jià)考核，不斷提高公文辦理的質(zhì)量和效率。

1.制定公文評(píng)價(jià)指標(biāo)。精益管理的對(duì)象廣泛，每個(gè)細(xì)節(jié)都可以被改善。漳州供電公司2013年制定《公文工作綜合評(píng)價(jià)辦法》，以每件公文為考評(píng)對(duì)象，按流程問題、行文規(guī)則、主旨內(nèi)容、體例格式、其他5個(gè)類別細(xì)化考核內(nèi)容，對(duì)公司本部37個(gè)、縣公司42個(gè)常見扣分事項(xiàng)設(shè)置不同扣分值，評(píng)價(jià)扣分標(biāo)準(zhǔn)更加明確精細(xì)，評(píng)價(jià)工作更加規(guī)范有序。

2.實(shí)行定量考評(píng)模式。漳州供電公司每月以“評(píng)分制考核”方式對(duì)公司本部、所屬縣公司進(jìn)行評(píng)分考核，各部門、各單位得分計(jì)分方式為滿分減去折合扣分，折合扣分則是考評(píng)扣分與錯(cuò)病比率關(guān)聯(lián)折算，實(shí)現(xiàn)公文考評(píng)由原來的定性考核向定量考核轉(zhuǎn)變。通過定量考核評(píng)價(jià)，深入分析各部門、各縣公司的病錯(cuò)文產(chǎn)生的原因，進(jìn)行總結(jié)完善，優(yōu)化考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。

3.強(qiáng)化考評(píng)結(jié)果應(yīng)用。漳州供電公司加強(qiáng)對(duì)公司本部各部門、各縣公司錯(cuò)病文的及時(shí)評(píng)價(jià)與通報(bào)，提醒各部門加以規(guī)范。不合格公文實(shí)行回退制度，說明回退理由、加以培訓(xùn)指導(dǎo)，多種方式促進(jìn)公文辦理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。年度以“專家評(píng)議制”方式評(píng)選優(yōu)秀公文，作為績(jī)效考評(píng)和公文工作先進(jìn)集體、先進(jìn)個(gè)人評(píng)選的依據(jù);充分發(fā)揮優(yōu)秀公文的示范作用，推動(dòng)公文起草、辦理、審核、印制等各個(gè)環(huán)節(jié)辦理水平與質(zhì)量的整體提升，激發(fā)公文創(chuàng)優(yōu)的積極性、主動(dòng)性。

自開展公文考評(píng)以來，漳州供電公司公文考評(píng)無差錯(cuò)率平均達(dá)到98%以上，各單位報(bào)送公文無差錯(cuò)率也呈現(xiàn)穩(wěn)步提升態(tài)勢(shì)。此外，福建省電力有限公司自2012年起開展了公司各單位年度優(yōu)秀公文評(píng)選，我公司連續(xù)兩年獲得優(yōu)秀公文。

（二）提高辦文效率。拖拉是精益推行的殺手。公文有極強(qiáng)的時(shí)效性，要求文件管理務(wù)必做到及時(shí)、有效。漳州供電公司明確公文流轉(zhuǎn)從起草到辦畢控制在6天內(nèi)，每個(gè)辦理環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)時(shí)間控制在1.5天內(nèi)。辦公室通過協(xié)同辦公系統(tǒng)加強(qiáng)對(duì)辦文效率情況的實(shí)時(shí)監(jiān)控，對(duì)超時(shí)節(jié)點(diǎn)情況及時(shí)預(yù)警，每月通報(bào)公文辦理超時(shí)的部門，力爭(zhēng)使公文及時(shí)處理率達(dá)到100%。通過對(duì)公文辦理的及時(shí)催辦和嚴(yán)格考核力度，有效減少公文辦理麻痹思想，促使辦文人員逐漸形成定期、定時(shí)處理公文的良好習(xí)慣，使得公司整體公文的辦理時(shí)長(zhǎng)處于可控、能控。

1.執(zhí)行公文辦理溝通協(xié)商制。為避免公文在走協(xié)同辦公系統(tǒng)流程時(shí)出現(xiàn)不同部門意見的往復(fù)，漳州供電公司要求各部門注重溝通協(xié)調(diào)，在文件辦理中遇到復(fù)雜問題、重大分歧，應(yīng)以當(dāng)面溝通、電話溝通方式協(xié)商一致后再行文，禁止用公文辦理意見往復(fù)的低效方式處理辦理過程中的不同意見，延誤辦文時(shí)間。

2.嚴(yán)格執(zhí)行限時(shí)辦結(jié)制。對(duì)于基層單位請(qǐng)示件，嚴(yán)格按照辦理時(shí)限要求辦理。基層單位上報(bào)的請(qǐng)示，單一部門辦理的必須在10個(gè)工作日內(nèi)行文回復(fù)，涉及多個(gè)辦理部門的必須在15個(gè)工作日內(nèi)行文回復(fù);急件按需求辦理回復(fù)，最多不超過5個(gè)工作日;對(duì)于因客觀條件限制無法在規(guī)定時(shí)限內(nèi)答復(fù)的事項(xiàng)，必須由分管領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)，主辦部門先行回復(fù)階段或初步辦理意見，明確辦結(jié)時(shí)間，并在辦公系統(tǒng)留下辦理記錄。

3.嚴(yán)格執(zhí)行缺席默認(rèn)制。對(duì)于基層單位上報(bào)請(qǐng)示，超過時(shí)限要求未予以答復(fù)，視同同意基層單位請(qǐng)示事項(xiàng);對(duì)于公文會(huì)稿部門，崗位辦理時(shí)限超過48小時(shí)（雙休日和法定節(jié)假日除外）視同同意，主辦部門有權(quán)收回進(jìn)入下一流程。責(zé)任由缺席或超限的專業(yè)管理部門承擔(dān)。

（三）精簡(jiǎn)公文數(shù)量。在公文處理工作中，“精簡(jiǎn)”既是理念的總要求，應(yīng)當(dāng)貫穿于公文處理工作始終，也是實(shí)際操作具體的指導(dǎo)原則，應(yīng)當(dāng)落實(shí)到行動(dòng)上。漳州供電公司2014年年初出臺(tái)《關(guān)于本部實(shí)行發(fā)文計(jì)劃管理的通知》，在公司系統(tǒng)全面實(shí)施發(fā)文計(jì)劃管理，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)2014年發(fā)文總量較上年度減少20%的目標(biāo)。

1.嚴(yán)控發(fā)文總量。漳州供電公司辦公室依據(jù)歷年發(fā)文情況，實(shí)施發(fā)文數(shù)量定額管理，下達(dá)發(fā)文計(jì)劃指標(biāo)，每月公布發(fā)文情況，抓好過程管控，嚴(yán)控發(fā)文總量。

2.加強(qiáng)發(fā)文統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。漳州供電公司辦公室加大發(fā)文必要性審查力度，嚴(yán)格控制不必要的發(fā)文。要求各部門、各縣公司加強(qiáng)橫向協(xié)同，同類事項(xiàng)合理歸并，減少發(fā)文總量。節(jié)假日和重大活動(dòng)安排，不多頭和重復(fù)發(fā)文。

3.落實(shí)公文“五不發(fā)”原則。要求行文應(yīng)當(dāng)確有必要，講求實(shí)效。能夠以特殊形式公文辦理的，不再印發(fā)文件式公文和信函式公文;能夠進(jìn)行歸并整合發(fā)文的，不單個(gè)逐一發(fā)文;法律法規(guī)、公司規(guī)章制度及上級(jí)文件已有明確規(guī)定，或現(xiàn)行文件仍然適用的，不重復(fù)發(fā)文;已通過會(huì)議或其他形式印發(fā)的文件材料，不再發(fā)文;上級(jí)單位或公司領(lǐng)導(dǎo)沒有明確要求轉(zhuǎn)發(fā)的，一律不轉(zhuǎn)發(fā)文件。實(shí)施發(fā)文計(jì)劃管理后，漳州供電公司2014年發(fā)文數(shù)量同比減少42%，2015年1-10月發(fā)文數(shù)量同比減少21.64%。

二、對(duì)開展公文精益管理的初步思考

（一）健全制度，嚴(yán)密流程。精益管理應(yīng)被轉(zhuǎn)化為職責(zé)。文件運(yùn)轉(zhuǎn)過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)彼此關(guān)聯(lián)，具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性、確定性和反復(fù)適用性，需建立連續(xù)的工作程序以及使其規(guī)范運(yùn)行的規(guī)章制度，保證文件運(yùn)轉(zhuǎn)的規(guī)范性。為發(fā)揮公文應(yīng)有效力，應(yīng)按照《黨政機(jī)關(guān)公文格式》（GB/T 9704-2012）和國(guó)家電網(wǎng)公司《公文處理辦法》，及時(shí)制定、適時(shí)修訂并嚴(yán)格執(zhí)行本單位公文管理的各項(xiàng)規(guī)章制度，確保本單位公文格式統(tǒng)一、嚴(yán)肅、整潔、大方，確保公文程序規(guī)范、內(nèi)容完整、處理恰當(dāng)。要建立“事前審核、事中跟蹤、事后考核、季度通報(bào)”的公文質(zhì)量管控機(jī)制，細(xì)化工作流程。強(qiáng)化主體責(zé)任，明確規(guī)定各部門起草的公司發(fā)文必須由部門主任負(fù)責(zé)審核，進(jìn)一步督促各部門擬文時(shí)對(duì)公文內(nèi)容和體例格式進(jìn)行逐級(jí)審核、嚴(yán)把關(guān)口，共同提高發(fā)文質(zhì)量。

（二）常抓常新，嚴(yán)格審核。精益管理的難點(diǎn)在于持續(xù)，故精益是一個(gè)不斷追求進(jìn)步的過程。為實(shí)現(xiàn)精益成果，不僅要采取有效的改善措施，更要堅(jiān)持循環(huán)開展下去。公文處理的每一個(gè)環(huán)節(jié)都要按規(guī)范辦理，以規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)，修正一切不規(guī)范行為和不規(guī)范公文。這是提高辦文質(zhì)量的重要保證。

首先，辦公室對(duì)公文的體例格式、語言文字、標(biāo)點(diǎn)符號(hào)等公文基本要素應(yīng)進(jìn)行更加細(xì)致、嚴(yán)格的審核，嚴(yán)格按照《黨政機(jī)關(guān)公文格式》（GB/T9704-2012）以及《國(guó)家電網(wǎng)公司公文管理辦法》要求，不放過任何細(xì)節(jié)瑕疵，有錯(cuò)必糾，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問題，要提出明確的修改意見，問題較為嚴(yán)重的公文可直接退回?cái)M稿部門重?cái)M。

其次，辦公室應(yīng)緊密結(jié)合黨和國(guó)家重大方針政策、公司重大決策部署，對(duì)公文的主旨內(nèi)核進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，認(rèn)真推敲公文中的重大政策理論、事實(shí)表述、工作要求等，不僅要堅(jiān)決杜絕公文與中央精神不一致，與公司發(fā)展指導(dǎo)思想不一致的情況發(fā)生，還要修正、潤(rùn)色一些不嚴(yán)謹(jǐn)、不規(guī)范的表述。

最后，辦公室應(yīng)從企業(yè)工作全局角度出發(fā)，對(duì)公文的程序合規(guī)進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)。對(duì)涉及多個(gè)部門職責(zé)的公文，以及涉及人事、財(cái)務(wù)、機(jī)構(gòu)編制、獎(jiǎng)懲、領(lǐng)導(dǎo)日程安排等特殊事項(xiàng)的公文，必須督促擬稿部門嚴(yán)格履行會(huì)稿程序，維護(hù)各部門間整體工作秩序的規(guī)范、和諧。此外，對(duì)涉及緊急或敏感事項(xiàng)的公文，在不影響公文及時(shí)辦理、嚴(yán)守秘密的基礎(chǔ)上，辦公室應(yīng)堅(jiān)守原則，不失位、不推諉，堅(jiān)持執(zhí)行必要的審核程序，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，對(duì)擬稿部門負(fù)責(zé)。

（三）培養(yǎng)人才，完善機(jī)制。在公文精益管理中，人力資源是核心要素。一支高素質(zhì)、穩(wěn)定的文書團(tuán)隊(duì)往往可以使公文管理達(dá)到事半功倍的效果。

1.在人員選擇上必須把好關(guān)。公文辦理要求文書人員責(zé)任意識(shí)和業(yè)務(wù)能力并重。科學(xué)合理配置文書人員，要不斷優(yōu)化文書隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)和專業(yè)結(jié)構(gòu)，提升整體管理水平;要強(qiáng)化“干一行愛一行”“百分之一參與，百分之百責(zé)任”“細(xì)節(jié)決定成敗”的意識(shí)。文書人員要堅(jiān)持原則、大膽審核，嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致、腳踏實(shí)地，在日常工作中注意了解有關(guān)情況，學(xué)習(xí)相關(guān)業(yè)務(wù)和有關(guān)方針政策，做到對(duì)每一個(gè)常用文種、每一個(gè)文種的不同內(nèi)容、公文辦理的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)相關(guān)的方面都十分熟悉，隨時(shí)可以接受公文辦理，并能優(yōu)質(zhì)高效地完成任務(wù)。

2.完善培訓(xùn)機(jī)制和考核機(jī)制。要重點(diǎn)加強(qiáng)各部門文書的公文業(yè)務(wù)培訓(xùn)，分批開展本部人員公文培訓(xùn)，努力提高全體員工的公文處理水平。梳理各類典型問題作為案例納入培訓(xùn)范圍，精選公文常用知識(shí)點(diǎn)，編制《公文常用項(xiàng)目審核對(duì)照表》，不斷加強(qiáng)公文寫作薄弱環(huán)節(jié)學(xué)習(xí)，將公文頻率較高的錯(cuò)誤點(diǎn)消除在擬稿環(huán)節(jié)。積極收集整理公文工作中出現(xiàn)的問題，利用協(xié)同辦公交流平臺(tái)不定期召開即時(shí)通信會(huì)議，點(diǎn)評(píng)工作、交流經(jīng)驗(yàn)，增強(qiáng)工作互動(dòng)。要實(shí)行公文審核常態(tài)化通報(bào)，對(duì)公文寫作中熱點(diǎn)、頻發(fā)性問題和錯(cuò)誤實(shí)施月通報(bào)，明確規(guī)范內(nèi)容，避免錯(cuò)誤反復(fù)出現(xiàn)。適時(shí)組織優(yōu)秀公文評(píng)選活動(dòng)，對(duì)優(yōu)秀公文予以通報(bào)表?yè)P(yáng)，營(yíng)造良好氛圍。

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