緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇調查的主要流程范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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一、內部控制制度問卷調查的情況

（一）確定關鍵業務及控制流程，制作調查問卷

經過近半年的摸底和模擬答題等準備，把集團常用的、涉及關鍵業務的管理制度梳理出來，制作成問題和問題答案，盡量標準化，否則很難取得問卷結果并量化分析。

（二）確定調查單位及受訪員工

選取審計調查的目標單位時，經過對比分析發現A、B、C三公司的汽車品牌在市場上屬競爭性品牌，在品系結構、單車價位、消費群體等方面，既有相似性又各具特點，在流程管理、員工激勵和績效考核等方面具備可比性，其比較結果在集團范圍內也具備一定的代表性和普遍性，可以為企業決策層提供持續改進的有效依據。

受訪員工共42名，占所調查公司員工總數的17%，其中三級經理以上的管理人員共19人，占受訪員工的45%，員工共23人，占受訪員工的55%。受訪員工均為班組長以上員工，有一定的工作經驗和對企業經營政策的理解力，具備一定的代表性。

（三）問卷調查的執行及結果

問卷的內容主要涉及員工對不同層級管理制度及業務操作流程的了解及執行情況。我們向受訪員工發放審計調查問卷時，現場解釋問卷內容及答題要求，受訪人員現場答卷，答完收卷，這樣取得的答卷內容相對客觀、獨立。

我們按受訪員工的不同崗位進行了相關歸納、分析，管理崗主要是指二級經理以上人員，銷售崗主要是指銷售顧問及市場策劃人員，服務崗主要是指服務顧問及維修人員，調查結果有二：

一是各崗位間的溝通和信息共享程度較低。在對整體制度的掌握、流程的了解上，二級經理以上人員的認知度較好，員工的認知度較低，特別是對自身崗位以外的相關業務流程認知度較低，其中對進、銷、服務流程的問卷中，選“不知道”的項目在50%以上。

二是部分公司存在不相容崗位職務不分離的情況，如B公司的驗收、庫管、整車合格證及車匙保管均為同一人承擔，A公司備件經理兼任驗貨、庫管。

二、實地調查內部控制流程現狀分析

內部控制制度的有效執行，可以預防、發現、糾正可能存在的錯報、漏報，控制程序為合理保證公司目標的實現而建立的一系列政策和制度。審計人員通過對相關業務資料與內部控制制度的對比分析，同時對相關業務人員的訪談，對三公司的內部控制流程的現狀有了一定的了解和認識，三公司的關鍵控制流程主要以下列形式體現：

（一）控制核心手段

經營管控方面：以月例會、周例會的形式，確定采購量、銷售量、銷售限價、明確銷售折扣授權，參加人員為二級以上業務、財務經理，主要是針對的是經營規模目標和價格控制。

財務控制方面：財務部門主要負責所有涉及收款、付款的經營活動的復核、確認，如銷售價格政策的控制和執行，超越權限的折扣是不予辦理收款的，無法完成銷售行為；保險、消費信貸等代辦業務與第三方的對帳及隨后的付款及費的收取等。

（二）采購環節

整車的采購操作流程的控制手段主要有：一是銷售總監根據市場及廠家促銷計劃，確定本單位銷量目標的等級；二是由財務部門根據不同的籌資資金渠道，提交當月采購資金額度；三是品牌經理根據資金、銷量目標和廠家政策，確定本單位的月度采購計劃、資金額度內申請采購付款的頻率、時間，即決采購品種、采購批次；四是財務部門根據確定的月度采購計劃，復核付款申請與庫存的符合性，在月度資金額度內根據現有資金狀況，報品牌經理審批后支付進貨款。

（三）銷售環節

整車銷售的關鍵環節為價格控制，主要的控制流程是：業務月度例會由銷售總監提出銷售價格計劃，由品牌經理批準后，交財務部門收銀員（開票員）收款、開票時進行復核控制，對低于限價的開票申請，需提請銷售顧問按授權履行相關手續——向銷售總監、品牌經理逐級審批；財務總監于復核銷售報表時，檢查上述控制程序是否得到執行，對未履行相關手續而低于限價銷售的，報品牌經理核準后方能銷售，在月度考核時，扣減相關當事人的薪酬。

三、關于推進審計整改提升內控整體有效性的建議

基于如上審計調查情況，結合業內的普遍問題及內部控制的相關理念，筆者認為推進4S服務企業審計整改提升內控整體有效性主要從流程、成本及客戶等三方面著手：

篇（2）

本次研究在蘇南公司西安項目部及作業區范圍內發放問卷并回收，采用SPSS對數據進行了錄入和分析。首先對樣本按照不同的屬性進行分類匯總，然后對問卷內設置的單選題項和多選題項分別進行分析和說明。其次對問卷進行分析，包括信度分析和效度檢驗。信度和效度檢驗主要用于研究指標的科學性和內部一致性，在本次研究中主要用來評判各維度內的各個問題設計的科學性和合理性。采用Cronbacha系數來表征問卷的信度。運用因子分析方法來檢驗指標體系的效度，對本研究的3個維度，12個單選題問題進行分類，以研究通過實際數值獲得的指標歸類結果是否和研究理論推導結果相一致，便于后續的進一步研究。如問題間的差異性比較明顯，進一步對問卷各維度的問題設置進行改進，并對改進后的各維度問題情況再做信度和效度檢驗，確保問卷中各維度的問題具備科學性和合理性。最后，對流程分析的三個維度單選題進行簡單匯總統計。先對維度內的每道題按照“非常不同意”、“不太同意”、“說不準”、“基本同意”和“非常同意”5個選項分別統計，分析該題所反映的維度層面下蘇南公司的情況；再按維度進行匯總，分析蘇南公司在該維度所處的狀態，整體分析蘇南公司在各維度及各個維度層面的發展狀況。然后，對流程管理的三個維度對照樣本的不同分類進行均值對比，通過均值的波動初步發現在蘇南公司內部流程管理中各個部門或者不同層次員工內的情況，找到流程管理建設的突破口。

二、問卷構成

蘇南公司流程管理問卷先對樣本的屬性進行分類和統計，問卷從不同的方面反映樣本屬性及樣本數據的層次：①您的職務屬于？②您的工作性質？③您來長慶油田公司的時間？④您的文化程度？然后依據流程管理的組織管理、流程制定、流程執行三個維度對問卷進行設置，其中，組織管理主要涉及公司制度公正、合理；公司流程制度已經很健全，基本沒有缺失？公司管理層重視制度流程？各層員工關注和重視制度流程？等。流程制定主要涉及蘇南公司制訂的管理制度得到有效的執行；工作流程比較順暢；公司制度流程完善有很好的連續性和及時性；制度中的權責劃分十分明確等。流程執行主要涉及制度流程執行得到了有效監督；制度流程執行結果得到及時的監督、考核；制度執行效果能夠得到很好的評價和反饋；公司的各種流程制度無相互矛盾。

為方便統計，更直觀、清楚、明確的測量態度，本研究將采取以下的賦分原則：首先，將賦分的分值固定在1-9的范圍之內，在這個范圍內進行賦分；其次，對于表示程度的問題的賦分將分為五個等級，分別是1、3、5、7、9，這主要借鑒了李克特（Likert）量表設計思想，具體賦值方法如下所示：A非常不同意=1分；B不太同意=3分；C說不準=5分；D基本同意=7分；E非常同意=9分

三、問卷基本情況

采用問卷調查的方法對蘇南公司以上三個維度的發展現狀進行分析。調查對象是蘇南公司全體員工，問卷調查分三次進行，分別在蘇南西安公司、作業區機關和作業區非機關（非機關包括C1集氣站、C2集庹競橢楹捅U系悖，具體情況如下表1所示。

通過對參與調查的員工個人屬性的統計（詳見分析報告）可知，本問卷調查的樣本結構存在以下特點：①從職務分類來看，本次參與調查問卷的職工基本屬于普通員工，少部分為基層管理人員，由此可以看出本次調查問卷可以強烈反應一線員工的訴求。②從工作性質分類來看，本次參與調查問卷的職工集中在總部專業人員和其他，通過羅列分析可知，其他主要包含一線技術工人和操作人員，且西安總部人員比例明顯高于作業區人員。③從工作時間分類來看，本次參與調查問卷的職工約3M5的員工選擇10年以下，由此可以推測蘇南公司人工整體是一個比較年輕的團隊，對于奮斗期的員工會更加注重關于績效考核中晉升和薪酬問題。④從文化程度分類來看，本次參與調查問卷的員工以本科生居多，且本科以下學歷占總人數約1M5，是一個高素質的公司，員工會更加注重績效考核的公平性和可行性。⑤從部門分類來看，本次參與調查問卷的員工在10個部門之間的分類基本平均，以部門層次進行的數據分析能較全面的反應公司內部的真實情況。

四、存在問題

1.對三個維度下的統計量描述可以看出，每一維度下均有20%～30%的人員對該維度不贊同或概念模糊。其中流程執行維度的問題最為突出，包含的四個問題，均有30%左右的人員不認同或概念模糊，說明：①公司的制度流程在執行過程中沒有得到有效的監督，其執行結果也沒有得到及時的考核和很好的反饋；②公司很可能存在有不足1/3的人員對公司的流程制度不熟悉，導致不能有效地參與到相關活動中。

2.對于流程管理的組織管理維度，通過描述性統計和均值對比可以看出均值的范圍在4.5―8.2之間，對樣本的不同層次的分析可以看出均值集中分布在6-7.4之間，得分趨于基本滿意。其中大專學歷工作人員均值4.5，說明該群體在制度流程上沒有體現足夠的關注度，公司應該加強對該群體的制度流程教育，使該群體足夠感受到公司制度的公正、合理。

3.對于流程管理的流程制定維度，通過描述性統計和均值對比可以看出均值的范圍在5.25-8.5之間，對樣本的不同層次的分析可以看出均值集中分布在6-7.5之間，得分趨于基本滿意。在不同工作性質層次下，總部行政人員均值得分5.25分，說明在公司的行政工作流程不太順暢，制度流程和權責劃分中存在一些問題；均值范圍的最大值和最小值均在工作性質層次下出現，說明不同工作性質人員之間對該維度的認知存在較大差異。

4.對于流程管理的流程執行維度，通過描述性統計和均值對比可以看出均值的范圍在5.14-8.13之間，對樣本的不同層次的分析可以看出均值集中分布在6-7.4之間，得分趨于基本滿意。其中綜合辦公室、生產安全部、總部行政人員和中專或技校學歷工作人員均值得分處于4-5分之間，說明該群體對公司制度流程執行過程及結果認同度不高，在工作性質層次下，最低均值為總部行政人員5.19，最高均值為分子公司管理層為8.13，說明該層次下工作人員對該維度認知存在較大分歧。

5.針對不同職務員工，蘇南公司應該注意完善對科及副科工作人員的流程管理。對不同工作性質人員，蘇南公司應該加強總部管理人員中組織管理，對總部行政人員和總部專業人員應重點完善三個維度；對不同工作時間各維度綜合分析，得知蘇南公司應加強組織管理以留住工作經驗豐富的老員工；對不同文化程度各維度綜合分析可知，蘇南公司在組織管理上存在亟待解決的問題，此外公司的相關政策似乎忽略了文化程度較低的員工，導致該群體對公司各維度滿意度均不高；通過對不同部門各維度綜合分析可知，蘇南公司應適當修改對生產安全部、綜合（黨委）辦公室、計劃財務部的流程管理。通過各維度不同背景下綜合分析可知，蘇南公司在流程管理中存在的最大的問題是組織管理，該公司不同背景員工對公司組織管理滿意度均不高。

五、建議與對策

1.建立合適的企業文化。 企業流程設計或再造一般均以流程櫓行摹⒁宰非罌突滿意度的最大化為目標，這就要求企業與時俱進，慢慢的從職能管理模式轉向過程管理，以便構建更加適合企業發展的管理體系。從這個角度來講，企業在進行流程管理的過程中，應該積極改變和調整傳統做法，樹立現代化企業管理觀念，開展“積極向上、追求變革、崇尚效率”為特征的企業文化建設活動，使得整個企業成員處于良好的文化氛圍中去開展各項工作，以實現工作效益的最大化發展和進步。

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一、信貸決策流程相關概念

流程再造（Business Process Reengineering，簡稱BPR）全稱為企業流程再造。最早是美國麻省理工學院教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）提出再造（Reengineering）理念，他提出再造企業是：根本重新思考，徹底翻新作業流程，以求在速度、質量、成本、服務等各項績效考核的關鍵指標上取得顯著的改善。

商業銀行實施信貸決策流程再造，就要將分散在各職能部門的工作，按照最有利于客戶價值創造的營運流程重新組裝，從根本上對工作程序和流程進行壓縮和整合。

二、農業銀行A分行信貸決策流程現狀及存在問題

農業銀行自2000年以來推行的是以“審貸分離、平行制約”為核心理念的信貸新規則。2003年又制定了貸后管理制度對新規則作了補充，從而完善了貸前調查、貸時審查、貸后檢查的全過程。其后，新規則也不斷進行修正和完善。實踐證明，信貸新規則在優化信貸決策、防范風險尤其是防范道德風險方面起到了歷史性的作用。

農業銀行A分行信貸決策流程主要存在以下幾個方面的問題：

（一）調查環節存在的主要問題

1.對于客戶、項目信息搜集不到位，進而導致項目評估、客戶評價質量不高

在當前市場經濟條件下，項目信息搜集工作一般是由信貸人員臨時進行的，缺乏系統完善、時段連續的信息網絡。同時信息來源還受到個別信貸人員風險意識，專業知識水平及業務經驗的限制，容易產生偏差。

2.調查責任不落實

農業銀行A分行實行信貸、風險平行作業后，由于有的規定的不明確，使得各二級行在實際操作上產生了偏差。如有的二級行由公司業務科進行調查、評價，風險經理簽字認可，有的二級行由營銷團隊進行貸前調查，由公司業務科完成貸款評價，而有些二級分行則正好相反。

3.調查口徑不一，影響調查效果

A分行將審批權限上收以后，并沒有將信貸調查的詳細程度、指標的計算等方面進行相應調整，使得二級分行產生了惰性，從而降低了調查質量。

（二）審查決策環節存在的主要問題

1.管理環節多，審批鏈長

農業銀行A分行為了加強風險防范，按照集約化、一體化、扁平化原則，對授權模式和授信機制進行大幅度改革。集中審批本意是想通過集中審批來控制風險，提高審批效率。但從實際效果來看，導致貸款審批流程拉長，效率降低。

2.重財務因素的考察分析，輕非財務因素的影響

貸中評價審查是評審人員根據客戶提供的相關資料，進行定性、定量分析，然后得出結論的過程，是貸款審查的主要部分。目前，A分行在貸中評審中的一個突出傾向是：重財務因素的考察分析，輕非財務因素的考察。

三、信貸決策流程優化對策

農業銀行A分行的信貸決策模式屬于一種行政授權下的共同決策模式。近年來，隨著整個宏觀社會、經濟和競爭環境的變化，現行信貸決策流程的缺陷日漸顯現，因此，對其決策流程進行優化，以達到提高信貸決策的效率和質量的目的。

（一）加強信貸電子化管理，為縮短信貸決策流程提供技術保障

1.建立起統一的信貸業務項目群，以強化集中經營管理為目標

一是建立信貸業務流程管理系統。信貸業務流程管理系統的建立應是根據調整后的商業銀行信貸決策流程，實現包括貸前、貸中、貸后各個環節的電子化、網絡化、系統化。二是建立客戶信息數據庫，提供計算機化市場服務。三是建立高效可行的信貸業務交易系統。

2.建立和完善信貸業務審批輔助決策系統數據網絡

首先是要建立信貸業務審批輔助決策系統工作站應用于各級信貸審批應用層，直接與同級信貸業務流程管理系統數據庫聯結； 其次是決策工作站要通過聯網與人行網絡、國家經濟信息中心以及當地其他經濟金融部門進行網絡信息交換，從而獲取當地經濟金融、國家及行業信息；最后決策工作站要與國際金融通信網絡掛接從而把國際金融發展動態納入工作站信息庫。

（二）對客戶實施分層管理，提升經營層次

1.建立客戶分層管理體制

農業銀行A分行應盡快建立客戶分層管理制度，通過定量與定性相結合的標準，進一步明晰總行、一級分行、二級分行、經營行客戶管理層次和范圍，管理行客戶部門要從初審環節解放出來，集中力量從事客戶調查、營銷、產品開發和貸后管理工作。

2.加強信貸集約化管理

為進一步加強信貸風險管控能力，在實施客戶分層管理的基礎上，農業銀行A分行還應加大信貸集約化管理。具體操作應該是根據不同地區、不同分支行的實際情況，分階段逐步將縣級支行的法人客戶信貸決策權上收，規定法人客戶的最低管理行為二級分行以上，而縣級支行主要負責那些低風險信貸業務和一定金額以內的個人信貸業務。

3.明確貸后管理責任

實施客戶分層管理制度后，還必須將貸后管理的責任以制度形式加以明確，防止因制度規定的空白，導致貸后管理責任不清。根據誰管理，誰負責貸后管理，客戶管理行的客戶部負責人就是貸后管理的主責任人。當客戶管理行不是經營行時，必須對客戶管理行客戶部門和經營行客戶部門的貸后管理責任進行界定。

篇（4）

一、流程再造理論的基本思想及其應用

（一）流程再造理論產生的背景

管理思想的創新不是獨立發展的，是建立在產業革命所提供的新技術基礎之上的。技術的創新，生產力水平質的飛躍，推動了對與之相適應的管理方法的思考，引發了管理創新。三次產業革命帶來了相應的管理革命。

以蒸汽機發明應用為標志的第一次產業革命，引發了以勞動分工、專業管理為主要內容的第一次管理革命；以電力的應用和汽車、飛機等發明為標志的第二次產業革命，引發了以全面質量管理、及時生產為主要內容的第二次管理革命；以計算機的大規模應用為標志的第三次產業革命，引發了以企業流程再造為主要內容的第三次管理革命。流程再造由曾任美國麻省理工學院計算機教授的哈默博士首次提出。1993年，他和錢皮合著《再造企業》一書，進一步掀起了一場世界性的再造運動。

（二）流程再造理論的基本內涵

流程再造理論是從企業管理開始的，要求對企業的流程、組織結構、文化進行徹底的重塑。哈默博士形象地闡釋為“打破雞蛋才能做蛋卷”，并將其定義為“重新開始”。對流程再造理論可作如下簡要歸納：

核心思想：通過對企業原有業務流程的重新塑造，借助信息技術，使企業由傳統的以職能為中心的職能導向型轉變為以流程為中心的流程導向型，實現企業經營方式和管理方式的根本轉變，最終提高企業競爭力。流程再造是一個持續改革、不斷完善的過程。

基本內涵：（1）充分利用信息技術，注重信息技術和人的有機結合，重新設計業務流程。利用信息技術協調分散與集中的矛盾，將串行工作流程改造為并行工作流程，盡可能實現信息的一次處理與共享使用機制。（2）建立面向流程的扁平化的組織結構，壓縮管理層級，縮短高層管理者與員工、顧客的距離，更好地獲取意見和需求，及時調整經營決策，改變職能導向下層次過多、效率較低的弊端。（3）運營機制以流程為主，以顧客為導向，突出全局最優，不是局部最優。（4）人員按流程安排，不是按職能安排，實施團隊式管理。（5）溝通突出水平方向，不是垂直方向。

二、流程再造理論對稅收征管改革實踐的指導作用

稅收征管改革作為一種管理變革，在尋求新的突破時需要科學理論的指導，流程再造理論作為國際最新的管理理論，在指導稅收征管改革實踐方面具有強大的生命力和廣闊前景。

（一）流程再造作為第三次管理革命，必然對稅收征管產生深刻影響

當前，稅收征管改革正進一步深化，作為執法管理的稅收征管與普遍意義上的管理具有共性。其管理手段和方法也受到信息技術發展的左右，其發展的戰略和思路也必然受到管理思想演變的影響。稅收信息化從無到有、從分散到集中、從單機運行到網絡運行，可以看出稅務部門對信息化的認識和實踐經歷了三個階段：第一個階段側重于微機的“機”，突出機器的功能，通過模擬手工提高工作效率；第二個階段側重于電腦的“腦”，自動生成報表資料，分析監控稅源、征管過程和征管質量；第三階段也就是現階段，由于網絡的發展，信息化成為稅收工作的“載體”，穿透行政管理層次，打破層級管理界限，使一些部門職能“虛擬化”， 結果將帶來更大范圍的業務重組、機構重組、不同層級機構事權的調整以及職能實現方式的轉變，引發建立電子政府等社會性流程再造。

（二）流程再造給我們深化稅收征管改革帶來深刻的啟示

啟示之一：流程再造產生的背景與我們改革的背景一致，都是基于信息化。信息化具有穿透時空，打破行政層次和部門界限的功能，不僅帶來流程的改變，也為流程的再設計提供了支撐。我們應當運用流程再造理論，按照信息化的內在規律，對現有建立在計算機模擬手工操作、依靠紙質傳遞基礎之上的流程進行再設計，并建立以流程為導向的扁平化的組織機構，使之與信息化的要求相適應，充分發揮信息化的效用。

啟示之二：流程再造追求的目標與我們改革的目標一致，都是追求績效目標最大化，成本最小化。我們應當圍繞目標，在法律法規的框架內，清除無效管理活動，簡化管理環節，并優化組合。

啟示之三：流程再造以顧客為導向的原則與我們稅收服務的要求一致，都是著眼于滿意度的提高。同歐美政府再造一樣，在稅收工作中引入“顧客”概念，并以“顧客”為導向，將給我們帶來新的管理理念和服務理念，不僅可以建立起從“基本不相信納稅人”到“基本相信納稅人”的服務機制，讓納稅人在改革中得到實實在在的好處，而且將內部上下工作環節作為顧客對待，有助于解決征、管、查等協調銜接不暢問題。

啟示之四：流程再造涵蓋重組，但絕不僅僅是重組，也不是改良。流程再造本身是一套比較完整的理論體系，再造的不僅是流程，同時還有人員觀念、思維方式、管理習慣、組織結構、組織文化的轉變。我們用流程再造思想指導改革實踐，從流程著手，以流程為導向，著眼于流程和實現方式在更大范圍內、更高層次上的調整，不僅可以達到重組目標，而且帶來更深遠的影響，實現稅收管理質的飛躍。

（三）運用流程再造理論深化稅收征管改革的必要性

新一輪征管改革，無論是模式結構的科學性，運轉的效率性，還是監控機制等方面，都較舊的征管模式有很大進步，但依然存在一些問題：

1.目前的征管流程是基于傳統的手工征管方式設計的，信息化很大程度上仍模擬手工操作，信息流以紙質資料傳輸為主，層級多、環節多、重復勞動多，信息在傳輸中易于衰減、失真，效率低下。

2.組織結構呈層次狀，不必要的工作分配環節多，無實際意義的核批多，橫向聯系協作不夠。上級、下級單位職能部門配置基本相同，工作分配層層下達。許多常規事務都必須層層報批審核，影響工作效率，不僅納稅人不滿意，稅務干部也不滿意。實際上，大多數核批環節并不掌握更多信息，只起到“信息經紀人”轉手、傳遞信息作用，沒有形成信息增值。上下溝通基本呈直線型，部門界限明顯，導致橫向部門間信息相對封閉，本位意識強，協作意識不夠。

3.流程設計不合理。現在的征收分局、管理分局按職能劃分，使得納稅人辦理稅收事宜時要在不同職能部門之間跑；即使征收、管理集中辦公的，納稅人也要在不同職能窗口之間跑，呈單點對多點形態。而稅務機關對納稅人卻是多頭找，呈多點對單點形態。如：稅務登記、一般納稅人認定、供票資格認定、征收方式核定等由不同部門、不同人員去調查，沒有很好地將這些類似活動整合起來。對納稅人基本信息重復采集、多次采集，不僅對納稅人形成客觀干擾，自身也形成重復勞動。

4.分權制約尚未到位，執法權力壟斷依然存在。征收、管理和稽查分離體現了系列間的制約，但管理分局、稽查局依然是集權形態。管理分局僅僅是將征收職能、稽查職能分離出來，管理人員仍然從事綜合性管理，還留有專管員的權力特征。稽查局雖然實行選案、檢查、審理、執行四分離，但僅僅體現在內部職能的劃分上。

可見，當前的稅收征管機構是職能導向型組織機構，底座龐大，呈“金字塔”型；按職能劃分事務和流程，導致環節過多、責任不明，與總體目標缺乏關聯度；并且以機構職能為中心配置相應的稅收征管流程，而沒有以流程為中心對整個稅收業務進行系統梳理、整合，程序復雜，手續繁瑣，征、管、查銜接不暢，納稅人感到不方便。

如何革弊創新，進一步深化征管改革？以前的改革往往偏重于局部調整，有頭痛醫頭之嫌。以流程再造理論為指導，獨辟蹊徑，會讓人豁然開朗、一目了然。

三、稅收領域流程再造的主要內容

根據流程再造理論和現代稅收管理的發展方向和要求，稅收領域流程再造應當確立的總體思路是：圍繞對內有利于提高效率、強化制約，對外有利于方便納稅人、稅源監控四大績效目標，堅持以流程為導向、提高納稅人滿意度、分權制約、團隊式管理四項核心為原則，建立符合稅收信息管理規律的稅收事務處理主流程，以稅收信息化提高流程運行效率，整合各類要素和資源，再造組織結構和管理運行機制。具體應當從以下五個方面進行再造。

（一）按照稅收信息運轉階段分析稅收業務基本活動，再造主流程

遵循信息管理的內在規律，結合稅收業務與納稅人的關聯度，識別稅收事務處理主流程是再造的第一步。

信息運轉分為三個階段，即收集、核實分析、增值利用。在考查流程必經環節時，真正影響運轉時間和信息傳遞質量的環節是“稅收事務處理流程基本單元”。對現有各個部門職能行使過程和各個單項事務的處理過程進行歸納，并忽略內部的、個別的、不常發生的管理活動后，我們可以把稅收事務清晰地抽象為咨詢、受理、調查、核批、評估、檢查、執行7個基本活動單元（見圖3），組成咨詢検芾項調查椇伺鷹評估椉觳闂執行的主流程（見圖4）。

從稅收信息的運轉階段看，咨詢、受理體現信息的收集，調查、核批體現對信息的核實分析，評估、檢查、執行體現信息的增值利用，這就構成收集椇聳搗治鰲增值利用的信息流。從征納雙方的聯接方向看，咨詢、受理、核批體現納稅人找稅務機關；調查、執行體現稅務機關找納稅人；評估、檢查體現國稅機關與納稅人的交互聯系，形成了受理服務椀韃楹聳禇評估檢查的工作流。

（二）以流程導向代替職能導向，再造組織機構，整合人力資源

符合流程的組織結構才能保證信息的快捷傳輸。據此，目前需要對現有組織機構進行相應的調整。

1.進行地市級數據集中處理，實現征收部門職能的虛擬化。撤銷縣以下征收機構，原有征收職能上收到市局，其中數據集中是再造的基礎。

2.以流程為導向，將縣局原征收、管理、稽查機構整合為咨詢受理核批、調查執行、評估、稽查機構。各機構內原則上不再下設股室，代之以緊密協作、及時補位的團隊式組織。體現凡是納稅人到國稅機關辦事的，都由咨詢受理核批機構處理；凡是國稅機關找納稅人的，都由調查執行機構承擔；國稅機關與納稅人交互聯系的，設立評估、稽查機構。原稽查機構的選案職能由計算機系統和評估機構承擔，審理職能上收到縣局法規部門。

咨詢受理核批機構主要職責包括稅收咨詢，稅務登記，資格認定，受理，納稅申報，稅款征收，出口貨物專用繳款書開具，認證報稅，發票領購、繳銷、代開、監開，自印發票核批，稅收管理證明開具，防偽稅控系統發行。

調查執行機構主要職責是一般性調查，包括開業登記、一般納稅人資格認定、供票資格認定、個體戶定期定額、稅務登記、延期申報、民政福利企業年檢、稅種認定、企業所得稅征收方式、防偽稅控企業認定等調查；信息預警；涉稅物品收繳；催報催繳；漏征漏管戶、停業戶、非正常戶的巡查；涉稅文書送達；稅務稽查結論執行；稅收保全與強制執行措施實施。

納稅評估機構主要職責包括對評估對象的約談、評定處理等；審計性調查，包括按賬征收戶注銷登記清算、企業所得稅稅前扣除項目的調查、超稅負返還調查等；增值稅專用發票日常稽核；稅收計劃的制訂與落實；稅源調查與預測；欠稅管理；重點稅源管理。

稅務稽查機構主要職責包括稅收檢查，增值稅專用發票協查。市稽查局還應負責一般案件審理。

3.引入能本管理理念，結合干部能力特點和崗位能力需求，合理配置咨詢受理核批、調查執行、評估、稽查機構人員，做到人盡其能，能盡其用。基層領導可從大量日常事務中解脫出來，工作重點向計劃、組織、協調、監控、考核、狠抓落實轉移。

（三）面向流程，再造銜接協調高效的運行機制

流程的跨部門特性和信息技術的穿透時空功能，要求我們改變傳統的管理理念、工作機制和運作方式，以流程管理信息系統為依托，以主流程整合各個子流程，并建立與之相適應的運作方式、控制體系、績效管理體系，營造規范高效、具有持續改革能力的運行環境。變任務式分項處理事務為按活動單元集中處理事務，變納稅人與稅務機關一點對多點的管理服務為點對點的管理服務，變信息的部門間傳遞為流程的環節間傳遞，變縱向層級控制為主為橫向過程控制為主。不論哪一環節接收工作任務信息，相關工作即會通過流程啟動。

1.以主流程整合各個子流程。

把縣局機關、原管理分局核批事項推向前臺，使咨詢、受理、核批活動集中到一個辦稅服務廳辦理，使辦理涉稅事宜的納稅人與國稅機關單點接觸；具體行政行為在不影響分權制約的前提下能歸并的盡量歸并，同時調整部分活動先后順序，簡化管理環節和表證單書，可以較好解決納稅人反映比較強烈的多頭跑、多次跑問題。

在辦稅服務廳設置綜合服務崗或主題服務區。在縣局辦稅服務廳，取消窗口間的職責界限，設置“綜合服務崗”，每個窗口都可為納稅人辦理咨詢、受理、核批等各項辦稅事宜；在地市級的市區辦稅服務廳，根據納稅人辦理涉稅事宜頻度，可設立發票服務、綜合服務、出口退稅和自助服務4個 “主題服務區”，解決以往辦稅服務廳分工過細、忙閑不均的問題。

整合歸并調查、執行活動。按調查性質和業務難度，將調查分為一般性調查和審計性調查。在分類歸并調查活動的同時，對辦理開業登記的納稅人一段時期內可預見的需調查事項，即使其暫未申請，也一并進行前置調查。將開業登記、一般納稅人資格認定、供票資格認定、個體戶定額核定和所得稅征收方式核定等多項調查業務合并，一次到戶采集。同時，納稅人在一定期限內申請這些事項時，辦稅服務廳可以即收即辦。將催報催繳，巡查，涉稅文書送達，稽查結論執行，稅收保全與強制執行措施實施等項執行活動歸并。鑒于審計性調查與納稅評估關聯較大，可將這項職責歸并入納稅評估機構。

清除非法定管理環節，同時簡化部分事前審批，強化事后管理。以往，基于自身控管需要，許多常規事務都要層層報批審核，設了一道又一道關口，給絕大多數遵紀守法的納稅人帶來麻煩，客觀上形成“一人得病，大家吃藥”的狀況。如開業稅務登記，只要納稅人申請資料齊全、合法，受理部門可先行發證，然后將相關信息傳遞給調查部門進行事后調查，環節可大大減少。

2.具體界定流程啟動方式和運行方向。以行政主體能否主動實施行政行為為標準，行政行為可分為依申請的行政行為和依職權的行政行為。據此，可將稅收事務處理子流程分為依申請啟動的流程和依職權啟動的流程，同時要轉變管理理念，尊重納稅人基本權利，實行無依據不檢查，無異常不約談。

依申請啟動的流程是由納稅人申請啟動，一般可分為三類：一類是受理即辦，在納稅人手續完備的前提下，由受理崗直接核批辦結的事項，可分為直接受理核批流程（如發票領購、代開、監開等）、調查前置受理即辦流程（如一般納稅人預認定、正式認定等）和調查后置受理即辦流程（如開業、停業、變更稅務登記等）；另一類是受理轉調查，指受理后將一般性調查事項轉調查機構，或將審計性調查事項轉評估機構進行調查核實，再回復給受理崗核批的事項（如供票資格、定期定額、所得稅征收方式核定，稅種認定，延期申報、按賬征收戶稅務登記注銷等）；再一類是受理轉調查轉核批，指受理后將一般性調查事項轉調查機構，或將審計性調查事項轉評估機構進行調查核實，再上報地市局（含）以上國稅機關核批，由地市局直接回復受理崗的事項（如自印普通發票、開票限額百萬元以上（含）防偽稅控企業資格認定、超稅負返還，稅收優惠審批等）。

依職權啟動的流程主要由稅務機關針對未按規定辦理涉稅事宜的納稅人強制啟動。一般分為三類，即由調查執行環節直接啟動；由調查執行環節根據數據處理結果啟動；由評估環節根據數據處理結果啟動，直接流向納稅人或轉稽查。

3.構建系統控制體系，強化內部管理和稅源監控。流程再造后，組織機構、工作職責都發生了根本性變化。管理層級減少，部分事務性審批環節簡化，有的事前審批改為事后強化管理等等，此時，強化對內對外的管理和監控是關鍵。

一是分析控制。對內，通過程序檢測、人工提取分析，定期發送結果，監控考核兌現，同時反復檢測分析，跟蹤監控整改情況，規范、制約操作行為和執法行為。對外，建立監控指標體系，篩選、比對、分析納稅人涉稅數據信息， 從不同角度、不同層面監控納稅人經營、核算、納稅情況，實現征管信息系統、金稅工程系統和網上申報系統數據的有效比對。根據整體管理需要，分析宏觀稅負，分析地區、行業稅收指標，查找征管薄弱環節，有的放矢地規范征納行為。

二是標準控制。運用知識管理理論，集中專家智慧，制定規范而又可以通俗化解讀的作業標準體系，明晰作業權限、內容、方法、時限和流向，實現顯性知識和隱性知識共享。將個體的直接管理經驗變成全體干部的間接管理經驗，把稅務干部因業務水平不高、經驗不足導致的管理能力不強的問題減小到最低限度。

三是智能控制。智能控制就是利用計算機系統對征納行為進行自動控制。將一些作業標準、程序，特別是其中的一些核批標準通過計算機固化設定，拒絕違規的操作行為、執法行為。同時自動記錄過程，明晰責任流轉，減少過程中的人為因素影響，制約了受理、核批事務集中辦理可能帶來的隨意性，強化計算機智能控制。如在個體定額核定上，系統自動對應行業、路段的標準定額和各因素影響權數計算定額，核批人員只能在系統允許的浮動幅度內進行人工判斷，超過浮動幅度的必須說明原因。又如在供票資格認定上，系統自動根據納稅人領票、銷票數量與頻率，實時調整每次購票量。

四是流程控制。也就是流程之間的關聯控制。流程再造后，流水線式的作業模式，將流程中上下活動單元之間、上下環節之間的承接關系、遞延順序和時間質量等要求寓于工作流中，形成了互相協作、互相牽制的格局。

五是柔性控制。根據稅收管理活動的實際情況和需要，組成臨時性的組織，對稅收征收管理活動的某一階段或某一部分進行檢查，以查找、糾正工作中的不足所形成的控制。如：對內組織的執法檢查、隨機抽查等；對外組織的漏征漏管戶巡查、上級布置的專項檢查等。

4.以整體價值創造為導向，實施績效管理，激發組織活力。以往，衡量績效的標準是工作時間或工作量。實際上，這種衡量標準是不盡合理的，因為其績效與整個流程的績效是不成正比的。應當通過建立tau（稅收活動單位）績效管理體系和組織評價體系，使個人目標與組織目標高度關聯，使每名干部都成為組織中一個活動單位，即tau，人人代表組織形象，人人都對績效目標負責，激發個體、群體奮發向上的活力。可為每個tau設置三張表：《tau工作日志》、《tau績效表》、《tau收益表》。《tau工作日志》以系統記錄為主，輔以人工記錄和領導確認，詳細記錄個人每天工作內容。《tau績效表》將組織目標分解成與個人相關的績效目標。《tau收益表》將工作績效與個人每月的工資、獎金掛鉤。讓tau實行自我管理，使每個干部成為自主自覺的“創造主體”，而不是被動的缺乏活力的“任務受體”， 充分滿足其實現自身價值的需要。

5.建立流程管理信息系統，拓展信息增值應用空間。信息化建設與征管改革是相互依存、互為前提的，流程再造以信息化建設為基礎，也開辟了以流程為導向加快信息化建設的思路。信息化是流程再造的直接動力，也是實現流程再造目標的重要手段。可以說，沒有信息化，流程再造是不完整的，甚至是不可能的；沒有流程再造，信息化是不徹底的，也不可能實現真正意義上的信息化。建立流程管理信息系統是世界上實行成功再造的通行做法。目前，稅務系統正面臨稅收信息系統一體化建設的任務，無論是ctais設計或是金稅三期開發，都應當以科學合理的流程作為基礎，并且兼有流程管理信息系統的功能，支持科學流程的暢通運行，體現先進的科技手段與先進的管理理論有機結合，實現真正意義上的“科技+管理”。

流程再造是一個永無止境的過程，是一個螺旋上升的閉環。可以相信，流程再造作為稅收征管改革的新思路，將對未來的稅收工作產生積極而深遠的影響。

參考文獻

（1）甘華鳴《業務流程》，中國國際廣播出版社2002年版。

（2）甘華鳴《管理創新速成》，企業管理出版社2001年版。

（3）（美國）拉塞爾。m.林登《無縫隙政府棗公共部門再造指南》，中國人民大學出版社2002年版。

（4）（美國）戴維。奧斯本、彼得。普拉斯特里克《摒棄官僚制：政府再造的五項戰略》，中國人民大學出版社2002 年版。

（5）（加拿大）加里斯。摩根《駕馭變革的浪潮》，中國人民大學出版社2002年版。

篇（5）

流程再造理論是從企業管理開始的，要求對企業的流程、組織結構、文化進行徹底的重塑。哈默博士形象地闡釋為“打破雞蛋才能做蛋卷”，并將其定義為“重新開始”。對流程再造理論可作如下簡要歸納：

核心思想：通過對企業原有業務流程的重新塑造，借助信息技術，使企業由傳統的以職能為中心的職能導向型轉變為以流程為中心的流程導向型，實現企業經營方式和管理方式的根本轉變，最終提高企業競爭力。流程再造是一個持續改革、不斷完善的過程。

基本內涵：（1）充分利用信息技術，注重信息技術和人的有機結合，重新設計業務流程。利用信息技術協調分散與集中的矛盾，將串行工作流程改造為并行工作流程，盡可能實現信息的一次處理與共享使用機制。（2）建立面向流程的扁平化的組織結構，壓縮管理層級，縮短高層管理者與員工、顧客的距離，更好地獲取意見和需求，及時調整經營決策，改變職能導向下層次過多、效率較低的弊端。（3）運營機制以流程為主，以顧客為導向，突出全局最優，不是局部最優。（4）人員按流程安排，不是按職能安排，實施團隊式管理。（5）溝通突出水平方向，不是垂直方向。

（二）流程再造理論產生的背景

管理思想的創新不是獨立發展的，是建立在產業革命所提供的新技術基礎之上的。技術的創新，生產力水平質的飛躍，推動了對與之相適應的管理方法的思考，引發了管理創新。三次產業革命帶來了相應的管理革命。

以蒸汽機發明應用為標志的第一次產業革命，引發了以勞動分工、專業管理為主要內容的第一次管理革命；以電力的應用和汽車、飛機等發明為標志的第二次產業革命，引發了以全面質量管理、及時生產為主要內容的第二次管理革命；以計算機的大規模應用為標志的第三次產業革命，引發了以企業流程再造為主要內容的第三次管理革命。流程再造由曾任美國麻省理工學院計算機教授的哈默博士首次提出。1993年，他和錢皮合著《再造企業》一書，進一步掀起了一場世界性的再造運動。

二、流程再造理論對稅收征管改革實踐的指導作用

稅收征管改革作為一種管理變革，在尋求新的突破時需要科學理論的指導，流程再造理論作為國際最新的管理理論，在指導稅收征管改革實踐方面具有強大的生命力和廣闊前景。

（一）流程再造作為第三次管理革命，必然對稅收征管產生深刻影響

當前，稅收征管改革正進一步深化，作為執法管理的稅收征管與普遍意義上的管理具有共性。其管理手段和方法也受到信息技術發展的左右，其發展的戰略和思路也必然受到管理思想演變的影響。稅收信息化從無到有、從分散到集中、從單機運行到網絡運行，可以看出稅務部門對信息化的認識和實踐經歷了三個階段：第一個階段側重于微機的“機”，突出機器的功能，通過模擬手工提高工作效率；第二個階段側重于電腦的“腦”，自動生成報表資料，分析監控稅源、征管過程和征管質量；第三階段也就是現階段，由于網絡的發展，信息化成為稅收工作的“載體”，穿透行政管理層次，打破層級管理界限，使一些部門職能“虛擬化”，結果將帶來更大范圍的業務重組、機構重組、不同層級機構事權的調整以及職能實現方式的轉變，引發建立電子政府等社會性流程再造。

（二）流程再造給我們深化稅收征管改革帶來深刻的啟示

啟示之一：流程再造產生的背景與我們改革的背景一致，都是基于信息化。信息化具有穿透時空，打破行政層次和部門界限的功能，不僅帶來流程的改變，也為流程的再設計提供了支撐。我們應當運用流程再造理論，按照信息化的內在規律，對現有建立在計算機模擬手工操作、依靠紙質傳遞基礎之上的流程進行再設計，并建立以流程為導向的扁平化的組織機構，使之與信息化的要求相適應，充分發揮信息化的效用。

啟示之二：流程再造追求的目標與我們改革的目標一致，都是追求績效目標最大化，成本最小化。我們應當圍繞目標，在法律法規的框架內，清除無效管理活動，簡化管理環節，并優化組合。

啟示之三：流程再造以顧客為導向的原則與我們稅收服務的要求一致，都是著眼于滿意度的提高。同歐美政府再造一樣，在稅收工作中引入“顧客”概念，并以“顧客”為導向，將給我們帶來新的管理理念和服務理念，不僅可以建立起從“基本不相信納稅人”到“基本相信納稅人”的服務機制，讓納稅人在改革中得到實實在在的好處，而且將內部上下工作環節作為顧客對待，有助于解決征、管、查等協調銜接不暢問題。

啟示之四：流程再造涵蓋重組，但絕不僅僅是重組，也不是改良。流程再造本身是一套比較完整的理論體系，再造的不僅是流程，同時還有人員觀念、思維方式、管理習慣、組織結構、組織文化的轉變。我們用流程再造思想指導改革實踐，從流程著手，以流程為導向，著眼于流程和實現方式在更大范圍內、更高層次上的調整，不僅可以達到重組目標，而且帶來更深遠的影響，實現稅收管理質的飛躍。

（三）運用流程再造理論深化稅收征管改革的必要性

新一輪征管改革，無論是模式結構的科學性，運轉的效率性，還是監控機制等方面，都較舊的征管模式有很大進步，但依然存在一些問題：

1.目前的征管流程是基于傳統的手工征管方式設計的，信息化很大程度上仍模擬手工操作，信息流以紙質資料傳輸為主，層級多、環節多、重復勞動多，信息在傳輸中易于衰減、失真，效率低下。

2.組織結構呈層次狀，不必要的工作分配環節多，無實際意義的核批多，橫向聯系協作不夠。上級、下級單位職能部門配置基本相同，工作分配層層下達。許多常規事務都必須層層報批審核，影響工作效率，不僅納稅人不滿意，稅務干部也不滿意。實際上，大多數核批環節并不掌握更多信息，只起到“信息經紀人”轉手、傳遞信息作用，沒有形成信息增值。上下溝通基本呈直線型，部門界限明顯，導致橫向部門間信息相對封閉，本位意識強，協作意識不夠。

3.流程設計不合理。現在的征收分局、管理分局按職能劃分，使得納稅人辦理稅收事宜時要在不同職能部門之間跑；即使征收、管理集中辦公的，納稅人也要在不同職能窗口之間跑，呈單點對多點形態。而稅務機關對納稅人卻是多頭找，呈多點對單點形態。如：稅務登記、一般納稅人認定、供票資格認定、征收方式核定等由不同部門、不同人員去調查，沒有很好地將這些類似活動整合起來。對納稅人基本信息重復采集、多次采集，不僅對納稅人形成客觀干擾，自身也形成重復勞動。

4.分權制約尚未到位，執法權力壟斷依然存在。征收、管理和稽查分離體現了系列間的制約，但管理分局、稽查局依然是集權形態。管理分局僅僅是將征收職能、稽查職能分離出來，管理人員仍然從事綜合性管理，還留有專管員的權力特征。稽查局雖然實行選案、檢查、審理、執行四分離，但僅僅體現在內部職能的劃分上。

可見，當前的稅收征管機構是職能導向型組織機構，底座龐大，呈“金字塔”型；按職能劃分事務和流程，導致環節過多、責任不明，與總體目標缺乏關聯度；并且以機構職能為中心配置相應的稅收征管流程，而沒有以流程為中心對整個稅收業務進行系統梳理、整合，程序復雜，手續繁瑣，征、管、查銜接不暢，納稅人感到不方便。

如何革弊創新，進一步深化征管改革？以前的改革往往偏重于局部調整，有頭痛醫頭之嫌。以流程再造理論為指導，獨辟蹊徑，會讓人豁然開朗、一目了然。

三、稅收領域流程再造的主要內容

根據流程再造理論和現代稅收管理的發展方向和要求，稅收領域流程再造應當確立的總體思路是：圍繞對內有利于提高效率、強化制約，對外有利于方便納稅人、稅源監控四大績效目標，堅持以流程為導向、提高納稅人滿意度、分權制約、團隊式管理四項核心為原則，建立符合稅收信息管理規律的稅收事務處理主流程，以稅收信息化提高流程運行效率，整合各類要素和資源，再造組織結構和管理運行機制。具體應當從以下五個方面進行再造。

（一）按照稅收信息運轉階段分析稅收業務基本活動，再造主流程

遵循信息管理的內在規律，結合稅收業務與納稅人的關聯度，識別稅收事務處理主流程是再造的第一步。

信息運轉分為三個階段，即收集、核實分析、增值利用。在考查流程必經環節時，真正影響運轉時間和信息傳遞質量的環節是“稅收事務處理流程基本單元”。對現有各個部門職能行使過程和各個單項事務的處理過程進行歸納，并忽略內部的、個別的、不常發生的管理活動后，我們可以把稅收事務清晰地抽象為咨詢、受理、調查、核批、評估、檢查、執行7個基本活動單元（見圖3），組成咨詢検芾項調查椇伺鷹評估椉觳闂執行的主流程（見圖4）。

從稅收信息的運轉階段看，咨詢、受理體現信息的收集，調查、核批體現對信息的核實分析，評估、檢查、執行體現信息的增值利用，這就構成收集椇聳搗治鰲增值利用的信息流。從征納雙方的聯接方向看，咨詢、受理、核批體現納稅人找稅務機關；調查、執行體現稅務機關找納稅人；評估、檢查體現國稅機關與納稅人的交互聯系，形成了受理服務椀韃楹聳禇評估檢查的工作流。（二）以流程導向代替職能導向，再造組織機構，整合人力資源

符合流程的組織結構才能保證信息的快捷傳輸。據此，目前需要對現有組織機構進行相應的調整。

1.進行地市級數據集中處理，實現征收部門職能的虛擬化。撤銷縣以下征收機構，原有征收職能上收到市局，其中數據集中是再造的基礎。

2.以流程為導向，將縣局原征收、管理、稽查機構整合為咨詢受理核批、調查執行、評估、稽查機構。各機構內原則上不再下設股室，代之以緊密協作、及時補位的團隊式組織。體現凡是納稅人到國稅機關辦事的，都由咨詢受理核批機構處理；凡是國稅機關找納稅人的，都由調查執行機構承擔；國稅機關與納稅人交互聯系的，設立評估、稽查機構。原稽查機構的選案職能由計算機系統和評估機構承擔，審理職能上收到縣局法規部門。

咨詢受理核批機構主要職責包括稅收咨詢，稅務登記，資格認定，受理，納稅申報，稅款征收，出口貨物專用繳款書開具，認證報稅，發票領購、繳銷、代開、監開，自印發票核批，稅收管理證明開具，防偽稅控系統發行。

調查執行機構主要職責是一般性調查，包括開業登記、一般納稅人資格認定、供票資格認定、個體戶定期定額、稅務登記、延期申報、民政福利企業年檢、稅種認定、企業所得稅征收方式、防偽稅控企業認定等調查；信息預警；涉稅物品收繳；催報催繳；漏征漏管戶、停業戶、非正常戶的巡查；涉稅文書送達；稅務稽查結論執行；稅收保全與強制執行措施實施。

納稅評估機構主要職責包括對評估對象的約談、評定處理等；審計性調查，包括按賬征收戶注銷登記清算、企業所得稅稅前扣除項目的調查、超稅負返還調查等；增值稅專用發票日常稽核；稅收計劃的制訂與落實；稅源調查與預測；欠稅管理；重點稅源管理。

稅務稽查機構主要職責包括稅收檢查，增值稅專用發票協查。市稽查局還應負責一般案件審理。

3.引入能本管理理念，結合干部能力特點和崗位能力需求，合理配置咨詢受理核批、調查執行、評估、稽查機構人員，做到人盡其能，能盡其用。基層領導可從大量日常事務中解脫出來，工作重點向計劃、組織、協調、監控、考核、狠抓落實轉移。

（三）面向流程，再造銜接協調高效的運行機制

流程的跨部門特性和信息技術的穿透時空功能，要求我們改變傳統的管理理念、工作機制和運作方式，以流程管理信息系統為依托，以主流程整合各個子流程，并建立與之相適應的運作方式、控制體系、績效管理體系，營造規范高效、具有持續改革能力的運行環境。變任務式分項處理事務為按活動單元集中處理事務，變納稅人與稅務機關一點對多點的管理服務為點對點的管理服務，變信息的部門間傳遞為流程的環節間傳遞，變縱向層級控制為主為橫向過程控制為主。不論哪一環節接收工作任務信息，相關工作即會通過流程啟動。

1.以主流程整合各個子流程。

把縣局機關、原管理分局核批事項推向前臺，使咨詢、受理、核批活動集中到一個辦稅服務廳辦理，使辦理涉稅事宜的納稅人與國稅機關單點接觸；具體行政行為在不影響分權制約的前提下能歸并的盡量歸并，同時調整部分活動先后順序，簡化管理環節和表證單書，可以較好解決納稅人反映比較強烈的多頭跑、多次跑問題。

在辦稅服務廳設置綜合服務崗或主題服務區。在縣局辦稅服務廳，取消窗口間的職責界限，設置“綜合服務崗”，每個窗口都可為納稅人辦理咨詢、受理、核批等各項辦稅事宜；在地市級的市區辦稅服務廳，根據納稅人辦理涉稅事宜頻度，可設立發票服務、綜合服務、出口退稅和自助服務4個“主題服務區”，解決以往辦稅服務廳分工過細、忙閑不均的問題。

整合歸并調查、執行活動。按調查性質和業務難度，將調查分為一般性調查和審計性調查。在分類歸并調查活動的同時，對辦理開業登記的納稅人一段時期內可預見的需調查事項，即使其暫未申請，也一并進行前置調查。將開業登記、一般納稅人資格認定、供票資格認定、個體戶定額核定和所得稅征收方式核定等多項調查業務合并，一次到戶采集。同時，納稅人在一定期限內申請這些事項時，辦稅服務廳可以即收即辦。將催報催繳，巡查，涉稅文書送達，稽查結論執行，稅收保全與強制執行措施實施等項執行活動歸并。鑒于審計性調查與納稅評估關聯較大，可將這項職責歸并入納稅評估機構。

清除非法定管理環節，同時簡化部分事前審批，強化事后管理。以往，基于自身控管需要，許多常規事務都要層層報批審核，設了一道又一道關口，給絕大多數遵紀守法的納稅人帶來麻煩，客觀上形成“一人得病，大家吃藥”的狀況。如開業稅務登記，只要納稅人申請資料齊全、合法，受理部門可先行發證，然后將相關信息傳遞給調查部門進行事后調查，環節可大大減少。

2.具體界定流程啟動方式和運行方向。以行政主體能否主動實施行政行為為標準，行政行為可分為依申請的行政行為和依職權的行政行為。據此，可將稅收事務處理子流程分為依申請啟動的流程和依職權啟動的流程，同時要轉變管理理念，尊重納稅人基本權利，實行無依據不檢查，無異常不約談。

依申請啟動的流程是由納稅人申請啟動，一般可分為三類：一類是受理即辦，在納稅人手續完備的前提下，由受理崗直接核批辦結的事項，可分為直接受理核批流程（如發票領購、代開、監開等）、調查前置受理即辦流程（如一般納稅人預認定、正式認定等）和調查后置受理即辦流程（如開業、停業、變更稅務登記等）；另一類是受理轉調查，指受理后將一般性調查事項轉調查機構，或將審計性調查事項轉評估機構進行調查核實，再回復給受理崗核批的事項（如供票資格、定期定額、所得稅征收方式核定，稅種認定，延期申報、按賬征收戶稅務登記注銷等）；再一類是受理轉調查轉核批，指受理后將一般性調查事項轉調查機構，或將審計性調查事項轉評估機構進行調查核實，再上報地市局（含）以上國稅機關核批，由地市局直接回復受理崗的事項（如自印普通發票、開票限額百萬元以上（含）防偽稅控企業資格認定、超稅負返還，稅收優惠審批等）。

依職權啟動的流程主要由稅務機關針對未按規定辦理涉稅事宜的納稅人強制啟動。一般分為三類，即由調查執行環節直接啟動；由調查執行環節根據數據處理結果啟動；由評估環節根據數據處理結果啟動，直接流向納稅人或轉稽查。

3.構建系統控制體系，強化內部管理和稅源監控。流程再造后，組織機構、工作職責都發生了根本性變化。管理層級減少，部分事務性審批環節簡化，有的事前審批改為事后強化管理等等，此時，強化對內對外的管理和監控是關鍵。

一是分析控制。對內，通過程序檢測、人工提取分析，定期發送結果，監控考核兌現，同時反復檢測分析，跟蹤監控整改情況，規范、制約操作行為和執法行為。對外，建立監控指標體系，篩選、比對、分析納稅人涉稅數據信息，從不同角度、不同層面監控納稅人經營、核算、納稅情況，實現征管信息系統、金稅工程系統和網上申報系統數據的有效比對。根據整體管理需要，分析宏觀稅負，分析地區、行業稅收指標，查找征管薄弱環節，有的放矢地規范征納行為。

二是標準控制。運用知識管理理論，集中專家智慧，制定規范而又可以通俗化解讀的作業標準體系，明晰作業權限、內容、方法、時限和流向，實現顯性知識和隱性知識共享。將個體的直接管理經驗變成全體干部的間接管理經驗，把稅務干部因業務水平不高、經驗不足導致的管理能力不強的問題減小到最低限度。

三是智能控制。智能控制就是利用計算機系統對征納行為進行自動控制。將一些作業標準、程序，特別是其中的一些核批標準通過計算機固化設定，拒絕違規的操作行為、執法行為。同時自動記錄過程，明晰責任流轉，減少過程中的人為因素影響，制約了受理、核批事務集中辦理可能帶來的隨意性，強化計算機智能控制。如在個體定額核定上，系統自動對應行業、路段的標準定額和各因素影響權數計算定額，核批人員只能在系統允許的浮動幅度內進行人工判斷，超過浮動幅度的必須說明原因。又如在供票資格認定上，系統自動根據納稅人領票、銷票數量與頻率，實時調整每次購票量。

四是流程控制。也就是流程之間的關聯控制。流程再造后，流水線式的作業模式，將流程中上下活動單元之間、上下環節之間的承接關系、遞延順序和時間質量等要求寓于工作流中，形成了互相協作、互相牽制的格局。

五是柔性控制。根據稅收管理活動的實際情況和需要，組成臨時性的組織，對稅收征收管理活動的某一階段或某一部分進行檢查，以查找、糾正工作中的不足所形成的控制。如：對內組織的執法檢查、隨機抽查等；對外組織的漏征漏管戶巡查、上級布置的專項檢查等。

4.以整體價值創造為導向，實施績效管理，激發組織活力。以往，衡量績效的標準是工作時間或工作量。實際上，這種衡量標準是不盡合理的，因為其績效與整個流程的績效是不成正比的。應當通過建立TAU（稅收活動單位）績效管理體系和組織評價體系，使個人目標與組織目標高度關聯，使每名干部都成為組織中一個活動單位，即TAU，人人代表組織形象，人人都對績效目標負責，激發個體、群體奮發向上的活力。可為每個TAU設置三張表：《TAU工作日志》、《TAU績效表》、《TAU收益表》。《TAU工作日志》以系統記錄為主，輔以人工記錄和領導確認，詳細記錄個人每天工作內容。《TAU績效表》將組織目標分解成與個人相關的績效目標。《TAU收益表》將工作績效與個人每月的工資、獎金掛鉤。讓TAU實行自我管理，使每個干部成為自主自覺的“創造主體”，而不是被動的缺乏活力的“任務受體”，充分滿足其實現自身價值的需要。

5.建立流程管理信息系統，拓展信息增值應用空間。信息化建設與征管改革是相互依存、互為前提的，流程再造以信息化建設為基礎，也開辟了以流程為導向加快信息化建設的思路。信息化是流程再造的直接動力，也是實現流程再造目標的重要手段。可以說，沒有信息化，流程再造是不完整的，甚至是不可能的；沒有流程再造，信息化是不徹底的，也不可能實現真正意義上的信息化。建立流程管理信息系統是世界上實行成功再造的通行做法。目前，稅務系統正面臨稅收信息系統一體化建設的任務，無論是CTAIS設計或是金稅三期開發，都應當以科學合理的流程作為基礎，并且兼有流程管理信息系統的功能，支持科學流程的暢通運行，體現先進的科技手段與先進的管理理論有機結合，實現真正意義上的“科技+管理”。

流程再造是一個永無止境的過程，是一個螺旋上升的閉環。可以相信，流程再造作為稅收征管改革的新思路，將對未來的稅收工作產生積極而深遠的影響。

參考文獻

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（4）（美國）戴維。奧斯本、彼得。普拉斯特里克《摒棄官僚制：政府再造的五項戰略》，中國人民大學出版社2002年版。

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（6）劉靖華等《政府創新》，中國社會科學出版社2002年版。

（7）張蘭霞《新管理理論叢林》，遼寧人民出版社2001年版。

篇（6）

開發電子流程管理系統，輔助個貸業務流程創新，依個貸業務流程的特點及崗位設置，開發任務型的計算機系統，運用掃描等技術輔助創新。下面主要通過審批方式的轉變說明情況。傳統審批的方式是個人貸款客戶資料的紙質件在各個崗位之間進行傳遞，通常稱為“紙質件審批”模式，紙質件傳遞不僅耗時費力，而且經常會出現在某個環節積壓時間過長的情況。計算機技術應用在個貸業務中，開發相應的流程系統，這樣就形成了與紙質件傳遞同步的電子流，每個人的任務一目了然，減少了積壓和丟失客戶貸款資料的可能性，這就是電子審批與紙質件審批并行的模式。其相應的流程系統開發整體思想就是將客戶紙質資料的信息電子化。貸款受理工作人員將客戶資料錄入到個人貸款流程系統相應的界面，完成后提交，任務發送至貸款調查崗；調查后，相關人員登錄個貸流程系統，錄入調查信息并提交該筆貸款；貸款審批人登錄個貸流程系統，在“待審批貸款”中就可以看到該筆貸款的電子信息，紙質件送來之后，進行審批作業；完成之后提交，后續崗位會看到任務及電子信息。更進一步，貸款調查人員調查結束后，將紙質件信息與錄入個貸系統的電子信息進行核對，營銷受理及貸款調查崗對客戶信息的真實性負責，并且將貸款資料掃描并上傳到指定的服務器中，掃描技術就是用掃描儀器將紙質材料轉換成電子檔，一旦上傳，專職貸款審批人就可以看到并據此審批，并簽署審批意見。最終審批通過后，紙質貸款資料、電子流程信息直接轉到貸款發放崗或者是抵押辦理崗。通俗的說該種模式叫做“無紙化”審批。該種審批模式最大的優點在于：一方面，審批人不用等紙質件送過來就能審批了；另一方面，如果審批意見要求補充資料或者是增加借款人、首付款等需要二次審批的件，則減少其物理件（紙質件）往返傳遞的程序，紙質件往返傳遞最為耗時。由上述的分析，個貸審批經歷了“紙質件”、“紙質件與電子流并行”、“無紙化”3種模式，可以看出，只有開發相應的程序，計算機輔助才能做到審批模式的變更，從而提高信貸審批的效率。“無紙化”審批模式本質上就是一種業務流程創新。

二、建立收入支出比客戶信用評價模型

收集個人貸款客戶的信息，內容有：財務狀況，如客戶家庭收入情況、支出情況、資產負債情況、收入支出比等；誠信，即人民銀行征信系統信息；資格、資歷、從業狀況、教育情況等信息；家庭及保障情況，婚姻狀況、醫保情況、商業保險等；貸款基本情況，首付款比率、貸款期限及金額、貸款類型、擔保方式等。將這些因素作為Logistic回歸模型的預測自變量，選取銀行歷史個人貸款客戶數據信息，運用SAS等統計軟件進行Logistic回歸分析，在眾多的自變量中選擇與是否違約（因變量）最為相關的自變量，進而確定各自變量的系數，對模型進行檢驗及修正，至此自動審批模型建立完畢。計算機輔助將該模型嵌入到個人貸款電子業務流程中，貸款調查人完成調查，錄入客戶貸款信息之后，自動將貸款任務發送至虛擬的“信貸審批人”，這個“信貸審批人”就是收入支出比客戶信用評價模型，運用該模型，系統會自動計算出違約率，對于低于一定違約可能性預測值的客戶，貸款自動審批通過，無須進行人工審批，對于計算機系統自動審批通過的個人貸款客戶，可直接進入落實擔保環節或者是“貸款發放”（信用免擔保情況才可直接進入貸款發放環節）。這樣可節約大量時間及工作量，由于開發并應用了該模型，在信貸實務中，客戶進入銀行申請貸款到最終貸款發放，全流程最短可在24小時完成。建立收入支出比客戶信用評價模型，自動審批貸款這種業務流程創新，工作量主要集中在應用數理統計SAS軟件進行統計分析。

三、開發貸后管理程序，實施集約化經營

篇（7）

管理思想的創新不是獨立發展的，是建立在產業革命所提供的新技術基礎之上的。技術的創新，生產力水平質的飛躍，推動了對與之相適應的管理方法的思考，引發了管理創新。三次產業革命帶來了相應的管理革命。

以蒸汽機發明應用為標志的第一次產業革命，引發了以勞動分工、專業管理為主要內容的第一次管理革命；以電力的應用和汽車、飛機等發明為標志的第二次產業革命，引發了以全面質量管理、及時生產為主要內容的第二次管理革命；以計算機的大規模應用為標志的第三次產業革命，引發了以企業流程再造為主要內容的第三次管理革命。流程再造由曾任美國麻省理工學院計算機教授的哈默博士首次提出。1993年，他和錢皮合著《再造企業》一書，進一步掀起了一場世界性的再造運動。

（二）流程再造理論的基本內涵

流程再造理論是從企業管理開始的，要求對企業的流程、組織結構、文化進行徹底的重塑。哈默博士形象地闡釋為“打破雞蛋才能做蛋卷”，并將其定義為“重新開始”。對流程再造理論可作如下簡要歸納：

核心思想：通過對企業原有業務流程的重新塑造，借助信息技術，使企業由傳統的以職能為中心的職能導向型轉變為以流程為中心的流程導向型，實現企業經營方式和管理方式的根本轉變，最終提高企業競爭力。流程再造是一個持續改革、不斷完善的過程。

基本內涵：（1）充分利用信息技術，注重信息技術和人的有機結合，重新設計業務流程。利用信息技術協調分散與集中的矛盾，將串行工作流程改造為并行工作流程，盡可能實現信息的一次處理與共享使用機制。（2）建立面向流程的扁平化的組織結構，壓縮管理層級，縮短高層管理者與員工、顧客的距離，更好地獲取意見和需求，及時調整經營決策，改變職能導向下層次過多、效率較低的弊端。（3）運營機制以流程為主，以顧客為導向，突出全局最優，不是局部最優。（4）人員按流程安排，不是按職能安排，實施團隊式管理。（5）溝通突出水平方向，不是垂直方向。

二、流程再造理論對稅收征管改革實踐的指導作用

稅收征管改革作為一種管理變革，在尋求新的突破時需要科學理論的指導，流程再造理論作為國際最新的管理理論，在指導稅收征管改革實踐方面具有強大的生命力和廣闊前景。

（一）流程再造作為第三次管理革命，必然對稅收征管產生深刻影響

當前，稅收征管改革正進一步深化，作為執法管理的稅收征管與普遍意義上的管理具有共性。其管理手段和方法也受到信息技術發展的左右，其發展的戰略和思路也必然受到管理思想演變的影響。稅收信息化從無到有、從分散到集中、從單機運行到網絡運行，可以看出稅務部門對信息化的認識和實踐經歷了三個階段：第一個階段側重于微機的“機”，突出機器的功能，通過模擬手工提高工作效率；第二個階段側重于電腦的“腦”，自動生成報表資料，分析監控稅源、征管過程和征管質量；第三階段也就是現階段，由于網絡的發展，信息化成為稅收工作的“載體”，穿透行政管理層次，打破層級管理界限，使一些部門職能“虛擬化”，結果將帶來更大范圍的業務重組、機構重組、不同層級機構事權的調整以及職能實現方式的轉變，引發建立電子政府等社會性流程再造。

（二）流程再造給我們深化稅收征管改革帶來深刻的啟示

啟示之一：流程再造產生的背景與我們改革的背景一致，都是基于信息化。信息化具有穿透時空，打破行政層次和部門界限的功能，不僅帶來流程的改變，也為流程的再設計提供了支撐。我們應當運用流程再造理論，按照信息化的內在規律，對現有建立在計算機模擬手工操作、依靠紙質傳遞基礎之上的流程進行再設計，并建立以流程為導向的扁平化的組織機構，使之與信息化的要求相適應，充分發揮信息化的效用。

啟示之二：流程再造追求的目標與我們改革的目標一致，都是追求績效目標最大化，成本最小化。我們應當圍繞目標，在法律法規的框架內，清除無效管理活動，簡化管理環節，并優化組合。

啟示之三：流程再造以顧客為導向的原則與我們稅收服務的要求一致，都是著眼于滿意度的提高。同歐美政府再造一樣，在稅收工作中引入“顧客”概念，并以“顧客”為導向，將給我們帶來新的管理理念和服務理念，不僅可以建立起從“基本不相信納稅人”到“基本相信納稅人”的服務機制，讓納稅人在改革中得到實實在在的好處，而且將內部上下工作環節作為顧客對待，有助于解決征、管、查等協調銜接不暢問題。

啟示之四：流程再造涵蓋重組，但絕不僅僅是重組，也不是改良。流程再造本身是一套比較完整的理論體系，再造的不僅是流程，同時還有人員觀念、思維方式、管理習慣、組織結構、組織文化的轉變。我們用流程再造思想指導改革實踐，從流程著手，以流程為導向，著眼于流程和實現方式在更大范圍內、更高層次上的調整，不僅可以達到重組目標，而且帶來更深遠的影響，實現稅收管理質的飛躍。

（三）運用流程再造理論深化稅收征管改革的必要性

新一輪征管改革，無論是模式結構的科學性，運轉的效率性，還是監控機制等方面，都較舊的征管模式有很大進步，但依然存在一些問題：

1.目前的征管流程是基于傳統的手工征管方式設計的，信息化很大程度上仍模擬手工操作，信息流以紙質資料傳輸為主，層級多、環節多、重復勞動多，信息在傳輸中易于衰減、失真，效率低下。

2.組織結構呈層次狀，不必要的工作分配環節多，無實際意義的核批多，橫向聯系協作不夠。上級、下級單位職能部門配置基本相同，工作分配層層下達。許多常規事務都必須層層報批審核，影響工作效率，不僅納稅人不滿意，稅務干部也不滿意。實際上，大多數核批環節并不掌握更多信息，只起到“信息經紀人”轉手、傳遞信息作用，沒有形成信息增值。上下溝通基本呈直線型，部門界限明顯，導致橫向部門間信息相對封閉，本位意識強，協作意識不夠。

3.流程設計不合理。現在的征收分局、管理分局按職能劃分，使得納稅人辦理稅收事宜時要在不同職能部門之間跑；即使征收、管理集中辦公的，納稅人也要在不同職能窗口之間跑，呈單點對多點形態。而稅務機關對納稅人卻是多頭找，呈多點對單點形態。如：稅務登記、一般納稅人認定、供票資格認定、征收方式核定等由不同部門、不同人員去調查，沒有很好地將這些類似活動整合起來。對納稅人基本信息重復采集、多次采集，不僅對納稅人形成客觀干擾，自身也形成重復勞動。

4.分權制約尚未到位，執法權力壟斷依然存在。征收、管理和稽查分離體現了系列間的制約，但管理分局、稽查局依然是集權形態。管理分局僅僅是將征收職能、稽查職能分離出來，管理人員仍然從事綜合性管理，還留有專管員的權力特征。稽查局雖然實行選案、檢查、審理、執行四分離，但僅僅體現在內部職能的劃分上。

可見，當前的稅收征管機構是職能導向型組織機構，底座龐大，呈“金字塔”型；按職能劃分事務和流程，導致環節過多、責任不明，與總體目標缺乏關聯度；并且以機構職能為中心配置相應的稅收征管流程，而沒有以流程為中心對整個稅收業務進行系統梳理、整合，程序復雜，手續繁瑣，征、管、查銜接不暢，納稅人感到不方便。

如何革弊創新，進一步深化征管改革？以前的改革往往偏重于局部調整，有頭痛醫頭之嫌。以流程再造理論為指導，獨辟蹊徑，會讓人豁然開朗、一目了然。

三、稅收領域流程再造的主要內容

根據流程再造理論和現代稅收管理的發展方向和要求，稅收領域流程再造應當確立的總體思路是：圍繞對內有利于提高效率、強化制約，對外有利于方便納稅人、稅源監控四大績效目標，堅持以流程為導向、提高納稅人滿意度、分權制約、團隊式管理四項核心為原則，建立符合稅收信息管理規律的稅收事務處理主流程，以稅收信息化提高流程運行效率，整合各類要素和資源，再造組織結構和管理運行機制。具體應當從以下五個方面進行再造。

（一）按照稅收信息運轉階段分析稅收業務基本活動，再造主流程

遵循信息管理的內在規律，結合稅收業務與納稅人的關聯度，識別稅收事務處理主流程是再造的第一步。

信息運轉分為三個階段，即收集、核實分析、增值利用。在考查流程必經環節時，真正影響運轉時間和信息傳遞質量的環節是“稅收事務處理流程基本單元”。對現有各個部門職能行使過程和各個單項事務的處理過程進行歸納，并忽略內部的、個別的、不常發生的管理活動后，我們可以把稅收事務清晰地抽象為咨詢、受理、調查、核批、評估、檢查、執行7個基本活動單元（見圖3），組成咨詢検芾項調查椇伺鷹評估椉觳闂執行的主流程（見圖4）。

從稅收信息的運轉階段看，咨詢、受理體現信息的收集，調查、核批體現對信息的核實分析，評估、檢查、執行體現信息的增值利用，這就構成收集椇聳搗治鰲增值利用的信息流。從征納雙方的聯接方向看，咨詢、受理、核批體現納稅人找稅務機關；調查、執行體現稅務機關找納稅人；評估、檢查體現國稅機關與納稅人的交互聯系，形成了受理服務椀韃楹聳禇評估檢查的工作流。

（二）以流程導向代替職能導向，再造組織機構，整合人力資源

符合流程的組織結構才能保證信息的快捷傳輸。據此，目前需要對現有組織機構進行相應的調整。

1.進行地市級數據集中處理，實現征收部門職能的虛擬化。撤銷縣以下征收機構，原有征收職能上收到市局，其中數據集中是再造的基礎。

2.以流程為導向，將縣局原征收、管理、稽查機構整合為咨詢受理核批、調查執行、評估、稽查機構。各機構內原則上不再下設股室，代之以緊密協作、及時補位的團隊式組織。體現凡是納稅人到國稅機關辦事的，都由咨詢受理核批機構處理；凡是國稅機關找納稅人的，都由調查執行機構承擔；國稅機關與納稅人交互聯系的，設立評估、稽查機構。原稽查機構的選案職能由計算機系統和評估機構承擔，審理職能上收到縣局法規部門。

咨詢受理核批機構主要職責包括稅收咨詢，稅務登記，資格認定，受理，納稅申報，稅款征收，出口貨物專用繳款書開具，認證報稅，發票領購、繳銷、代開、監開，自印發票核批，稅收管理證明開具，防偽稅控系統發行。

調查執行機構主要職責是一般性調查，包括開業登記、一般納稅人資格認定、供票資格認定、個體戶定期定額、稅務登記、延期申報、民政福利企業年檢、稅種認定、企業所得稅征收方式、防偽稅控企業認定等調查；信息預警；涉稅物品收繳；催報催繳；漏征漏管戶、停業戶、非正常戶的巡查；涉稅文書送達；稅務稽查結論執行；稅收保全與強制執行措施實施。

納稅評估機構主要職責包括對評估對象的約談、評定處理等；審計性調查，包括按賬征收戶注銷登記清算、企業所得稅稅前扣除項目的調查、超稅負返還調查等；增值稅專用發票日常稽核；稅收計劃的制訂與落實；稅源調查與預測；欠稅管理；重點稅源管理。

稅務稽查機構主要職責包括稅收檢查，增值稅專用發票協查。市稽查局還應負責一般案件審理。

3.引入能本管理理念，結合干部能力特點和崗位能力需求，合理配置咨詢受理核批、調查執行、評估、稽查機構人員，做到人盡其能，能盡其用。基層領導可從大量日常事務中解脫出來，工作重點向計劃、組織、協調、監控、考核、狠抓落實轉移。

（三）面向流程，再造銜接協調高效的運行機制

流程的跨部門特性和信息技術的穿透時空功能，要求我們改變傳統的管理理念、工作機制和運作方式，以流程管理信息系統為依托，以主流程整合各個子流程，并建立與之相適應的運作方式、控制體系、績效管理體系，營造規范高效、具有持續改革能力的運行環境。變任務式分項處理事務為按活動單元集中處理事務，變納稅人與稅務機關一點對多點的管理服務為點對點的管理服務，變信息的部門間傳遞為流程的環節間傳遞，變縱向層級控制為主為橫向過程控制為主。不論哪一環節接收工作任務信息，相關工作即會通過流程啟動。

1.以主流程整合各個子流程。

把縣局機關、原管理分局核批事項推向前臺，使咨詢、受理、核批活動集中到一個辦稅服務廳辦理，使辦理涉稅事宜的納稅人與國稅機關單點接觸；具體行政行為在不影響分權制約的前提下能歸并的盡量歸并，同時調整部分活動先后順序，簡化管理環節和表證單書，可以較好解決納稅人反映比較強烈的多頭跑、多次跑問題。

在辦稅服務廳設置綜合服務崗或主題服務區。在縣局辦稅服務廳，取消窗口間的職責界限，設置“綜合服務崗”，每個窗口都可為納稅人辦理咨詢、受理、核批等各項辦稅事宜；在地市級的市區辦稅服務廳，根據納稅人辦理涉稅事宜頻度，可設立發票服務、綜合服務、出口退稅和自助服務4個“主題服務區”，解決以往辦稅服務廳分工過細、忙閑不均的問題。

整合歸并調查、執行活動。按調查性質和業務難度，將調查分為一般性調查和審計性調查。在分類歸并調查活動的同時，對辦理開業登記的納稅人一段時期內可預見的需調查事項，即使其暫未申請，也一并進行前置調查。將開業登記、一般納稅人資格認定、供票資格認定、個體戶定額核定和所得稅征收方式核定等多項調查業務合并，一次到戶采集。同時，納稅人在一定期限內申請這些事項時，辦稅服務廳可以即收即辦。將催報催繳，巡查，涉稅文書送達，稽查結論執行，稅收保全與強制執行措施實施等項執行活動歸并。鑒于審計性調查與納稅評估關聯較大，可將這項職責歸并入納稅評估機構。

清除非法定管理環節，同時簡化部分事前審批，強化事后管理。以往，基于自身控管需要，許多常規事務都要層層報批審核，設了一道又一道關口，給絕大多數遵紀守法的納稅人帶來麻煩，客觀上形成“一人得病，大家吃藥”的狀況。如開業稅務登記，只要納稅人申請資料齊全、合法，受理部門可先行發證，然后將相關信息傳遞給調查部門進行事后調查，環節可大大減少。

2.具體界定流程啟動方式和運行方向。以行政主體能否主動實施行政行為為標準，行政行為可分為依申請的行政行為和依職權的行政行為。據此，可將稅收事務處理子流程分為依申請啟動的流程和依職權啟動的流程，同時要轉變管理理念，尊重納稅人基本權利，實行無依據不檢查，無異常不約談。

依申請啟動的流程是由納稅人申請啟動，一般可分為三類：一類是受理即辦，在納稅人手續完備的前提下，由受理崗直接核批辦結的事項，可分為直接受理核批流程（如發票領購、代開、監開等）、調查前置受理即辦流程（如一般納稅人預認定、正式認定等）和調查后置受理即辦流程（如開業、停業、變更稅務登記等）；另一類是受理轉調查，指受理后將一般性調查事項轉調查機構，或將審計性調查事項轉評估機構進行調查核實，再回復給受理崗核批的事項（如供票資格、定期定額、所得稅征收方式核定，稅種認定，延期申報、按賬征收戶稅務登記注銷等）；再一類是受理轉調查轉核批，指受理后將一般性調查事項轉調查機構，或將審計性調查事項轉評估機構進行調查核實，再上報地市局（含）以上國稅機關核批，由地市局直接回復受理崗的事項（如自印普通發票、開票限額百萬元以上（含）防偽稅控企業資格認定、超稅負返還，稅收優惠審批等）。

依職權啟動的流程主要由稅務機關針對未按規定辦理涉稅事宜的納稅人強制啟動。一般分為三類，即由調查執行環節直接啟動；由調查執行環節根據數據處理結果啟動；由評估環節根據數據處理結果啟動，直接流向納稅人或轉稽查。

3.構建系統控制體系，強化內部管理和稅源監控。流程再造后，組織機構、工作職責都發生了根本性變化。管理層級減少，部分事務性審批環節簡化，有的事前審批改為事后強化管理等等，此時，強化對內對外的管理和監控是關鍵。

一是分析控制。對內，通過程序檢測、人工提取分析，定期發送結果，監控考核兌現，同時反復檢測分析，跟蹤監控整改情況，規范、制約操作行為和執法行為。對外，建立監控指標體系，篩選、比對、分析納稅人涉稅數據信息，從不同角度、不同層面監控納稅人經營、核算、納稅情況，實現征管信息系統、金稅工程系統和網上申報系統數據的有效比對。根據整體管理需要，分析宏觀稅負，分析地區、行業稅收指標，查找征管薄弱環節，有的放矢地規范征納行為。

二是標準控制。運用知識管理理論，集中專家智慧，制定規范而又可以通俗化解讀的作業標準體系，明晰作業權限、內容、方法、時限和流向，實現顯性知識和隱性知識共享。將個體的直接管理經驗變成全體干部的間接管理經驗，把稅務干部因業務水平不高、經驗不足導致的管理能力不強的問題減小到最低限度。

三是智能控制。智能控制就是利用計算機系統對征納行為進行自動控制。將一些作業標準、程序，特別是其中的一些核批標準通過計算機固化設定，拒絕違規的操作行為、執法行為。同時自動記錄過程，明晰責任流轉，減少過程中的人為因素影響，制約了受理、核批事務集中辦理可能帶來的隨意性，強化計算機智能控制。如在個體定額核定上，系統自動對應行業、路段的標準定額和各因素影響權數計算定額，核批人員只能在系統允許的浮動幅度內進行人工判斷，超過浮動幅度的必須說明原因。又如在供票資格認定上，系統自動根據納稅人領票、銷票數量與頻率，實時調整每次購票量。

四是流程控制。也就是流程之間的關聯控制。流程再造后，流水線式的作業模式，將流程中上下活動單元之間、上下環節之間的承接關系、遞延順序和時間質量等要求寓于工作流中，形成了互相協作、互相牽制的格局。

五是柔性控制。根據稅收管理活動的實際情況和需要，組成臨時性的組織，對稅收征收管理活動的某一階段或某一部分進行檢查，以查找、糾正工作中的不足所形成的控制。如：對內組織的執法檢查、隨機抽查等；對外組織的漏征漏管戶巡查、上級布置的專項檢查等。

篇（8）

A.參與人員都能盡量拿出自己的智慧，并尊重別人的觀點，交流深入，容易達成共識 40.35%

B.能盡量拿出自己的智慧，但有不尊重別人觀點的情況，交流不深入，難以達成共識 21.05%

C.有些參與人員準備不充分，研討成效不大 35.1%

D.其他 3.5%

2.在生產流程中，您能做到不折不扣地把自己負責的流程盡力做好嗎？

A.能 50.88% B.大部分能 42.11%

C.少部分能 5.26% D.不能 0%

E.其他 1.75%

3.如果在流程中您只是配角，您會全力做好嗎？

A.能 54.39% B.大部分能 36.84%

C.少部分能 5.26% D.不能 0%

E.其他 3.51%

4.如果在生產流程中出現意外情況，您能主動想辦法打通流程中的阻隔點嗎？

A.能 42.11% B.大部分能 40.35%

C.少部分能 14.04% D.不能 1.75%

E.其他 1.75%

5.傳統媒體的生產流程非常緊湊，您能按照時間安排完成自己的工作，順利轉至下一個環節嗎？

A.能 56.14% B.大部分能 42.11%

C.少部分能 0% D.不能 0%

E.其他 1.75%

6.當自己的流程出現了問題，您想到的是：（多選）

A.后面的流程怎么沒把問題消滅？ 15.79%

B.我為什么會出現這個問題，會對后面的流程造成什么影響？ 91.23%

C.其他 8.78%

7.當生產流程中其他同事出現問題時，您想到的是：（多選）

A.其他同事水平太差了 5.26%

B.其他同事不負責任 31.58%

C.其他同事為何會出現問題，我能幫他分析一下，提醒他解決問題嗎？ 71.94%

D.其他 10.52%

8.您認為所在媒體在團隊合作上主要存在哪些問題？

參與調查者提到較多的是溝通不順、執行力不強、責任意識和合作意識不足。

以下為部分具體回答：合作最主要的是靠責任心和擔當，只有每個流程都順暢了、每個流程的智慧都發揮出來，整個生產環節才能更完美，報紙才會更好看。僅僅靠少數幾個人的努力，是辦不出百年大報和主流大報的;有不盡力的情況，溝通不順;策劃、溝通明顯不夠，缺少挑頭人;能力與分工不相適應，拖延導致流程不暢;執行力參差不齊;理念不同，導致對流程運轉的重視程度不同;溝通和尊重不足;懶散慣了，不好合作;有些人的責任意識不強，有些人的自我意識過強，協作精神有缺失;居高自傲者多，個人主義，全局觀淡漠;缺少信任;時間觀念和全局意識還不夠強;彼此把利益問題看得太重，責任意識比較薄弱;上下不齊心，缺乏凝聚力;一般做不到相互理解、盡力配合，各個環節之間聯系不緊密;誰負責，誰上心;加強策劃，做有深度的報道;策劃上有合作，但具體執行時基本是單打獨斗，各自為戰，合作不是全面而深入的。

簡要分析：在網絡時代，受眾對傳統媒體的時效性、報道質量要求更高了，傳統媒體人只有加強團隊合作，使生產流程順暢運行，各環節的專業能力和作用得到充分發揮，才能打造出精品內容，并獲得市場的成功。

篇（9）

根據市政務服務管理中心下發的文件精神，我辦主要領導高度重視，安排并要求分管領導抓實抓好活動的準備和開展工作，相關科室要全力配合，各司其職。綜合科負責宣傳展板制作，調查表的設計以及各審批事項流程告知單的印制；法規科負責提供該科審批事項操作流程告知單內容；行政審批科（房改窗口）負責提供該科審批事項操作流程告知單內容。并按要求單位派出了懂業務、有經驗的5名人員參加活動。

二、準備工作充分，活動有聲有色

按照活動要求和根據以往經驗，我辦充分準備了房改宣傳展板一塊、審批事項操作流程一次性告知單和咨詢電話200份、問卷調查表100份。

活動中，我辦派出參與活動的5名人員在分管領導楊副主任的帶領下參加完市第二屆“政務公開日”活動啟動儀式后，各就各位，現場開展了政務公開、政府信息公開和政策咨詢活動。楊副主任親自坐鎮在活動現場，為群眾排憂解難，解釋房改政策、告知審批流程、給群眾提供合理化建議，讓咨詢群眾高興而來，滿意離去。本次活動中，我辦發放審批流程告知單100份，接待咨詢群眾80人，發放問卷調查表36份（其中填寫調查表的人員有個體工商戶4人，自由職業者4人，企事業單位工作人員13人，行政機關工作人員10人，其他5人）。

三、認真總結活動，及時反饋信息

只有不斷總結，才有不斷提高。因此我們及時并認真做好活動總結工作。主要體會有：

篇（10）

《辦法》規定了輔助調查員的職責和義務。主要包括：輔調員負責管理調查小區的住戶調查網點的建設，深入調查戶檢查、指導、督促記賬工作，及時了解掌握調查戶的基本情況，收發記賬簿，核對記賬內容及糾正問題，發放調查補貼并登記造冊，以及保密、參加培訓、協助收集居民生活中的傾向性、苗頭性、突發性的經濟社會現象等內容；規定了輔調員與調查戶的溝通與交流方式、言行舉止、保護隱私等內容。

《辦法》說明了輔調員的聘用、解聘、培訓、待遇及獎勵。《辦法》強調了對聘用管理輔助調查員的監督檢查工作。最后還規定了本辦法的適用范圍與解釋說明權限。

《辦法》的出臺對于完善基層統計調查網絡、充實基層調查力量，培育輔助調查員隊伍具有重要的意義，開啟了建立內蒙古輔助調查員勞動報酬制度、補貼制度、激勵制度的先河，在推進基層統計調查工作走向制度化、規范化、標準化上也將起到重要作用。

廣西總隊 繪制調查專業軟件操作流程圖

近期，國家統計局廣西調查總隊針對居民消費價格調查所涉及軟件的安裝、操作流程多，報表在年初操作要求細致，人員更替時業務交接難度大，如操作不當可能會造成程序崩潰、指數匯總偏差等一系列影響基礎數據質量的問題，組織力量完成了居民消費價格調查相關軟件操作流程圖的制作。

該專業操作流程圖具體包括：年初消價報表程序操作圖、消價報表與低收報表程序鏈接操作圖、手持數據采集器操作示意圖、軟件安裝操作流程示意圖等。

專業操作流程圖將每個操作步驟截圖，并配以詳盡說明，清楚呈現操作步驟、明確操作要求、規范操作流程，為業務人員交接工作提供便利，有利于進一步提高基礎數據質量。

四川總隊

布局服務業小微企業調查

為進一步完善服務業統計制度，國家統計局研究制定了《服務業小微企業監測統計報表制度》，從2012年年報起執行。面對新的形勢和工作要求，國家統計局四川調查總隊高度重視、強化措施，按照“三個突出”的要求對服務業小微企業監測工作進行了工作部署。

篇（11）

一、目前個人貸款銷售流程的主要模式及特點

個人貸款銷售流程是指個人貸款從受理至放款期間的流程，反映個人貸款從輸入（收單）至輸出（放款）的狀況，它在于衡量銀行銷售個人貸款的效率以及輸入輸出能力，與個人貸款整體流程的差異在于它側重貸款發放前的各環節管理。目前個人貸款銷售流程主要包括以下幾種模式，每種模式也有自身的特點。

（一）銀行網點全流程銷售模式

貸款銷售在銀行網點，同一經辦人員除完成面對客戶的貸款收單調查的輸入工作外，還要完成系統信息錄入、合同打印等后續輸出工作。模式優點在于：由于不存在外部機構（如樓盤）與經營網點之間的奔波，單筆貸款的處理時間相對較短，同時對工作人員數量的要求不高。模式缺點在于：一筆貸款等待處理的時間較長；輸入及輸出能力沒有相互調整的空間；因信息錄入、合同打印等操作性環節由負責貸款調查的重要崗位人員兼任，對用工性質要求較高。

（二）銀行網點全分離銷售模式

貸款銷售在銀行經營網點，貸款收單調查、信息錄入等輸入及輸出環節由不同的經辦人員完成。模式優點在于：單筆貸款的處理時間相對較短；每筆貸款等待處理的時間較短；單個人員業務處理效率和能力較高；輸入及輸出能力有相互調整的空間；降低了操作性環節用工要求。模式缺點在于：各環節間存在交接的時間損耗；任一環節人員配備出現短板時，流程易出現瓶頸，對人員數量要求相對較高。

（三）外部機構及銀行網點全流程銷售模式

貸款銷售在外部合作機構（如樓盤），其中貸款收單、調查的輸入工作在外部機構現場由同一名經辦人員完成；貸款的信息錄入、合同打印后續輸出工作由該經辦人員在銀行網點繼續完成。模式優點在于：對人員數量的要求不高。模式缺點在于：貸款進入輸出階段的時間取決于該經辦員在外部機構現場和銀行網點的時間分布，單筆貸款的處理時間較長；輸入及輸出能力沒有相互調整的空間；對用工性質要求較高。

（四）外部機構及銀行網點全分離銷售模式

銷售地點在外部合作機構，其中，貸款收單、調查的輸入工作由經辦人員在外部機構現場完成，貸款的信息錄入、合同打印等后續工作交由銀行網點的其他人員完成。模式優點在于：各階段換人操作，單筆貸款等待處理時間較短；輸入能力更強、輸出能力更強，輸入及輸出能力可以相互調整；專業化分工使得單人在各階段的處理能力較高； 環節細分后，降低了用工要求。模式缺點在于：多個環節交接的時間損耗較多；對人員數量要求相對較高。

二、實施個人貸款銷售流程管理的意義和目的

不同的模式適應不同的環境及客戶需求，如若客戶需求提升，而模式不變，必然導致效率下降、客戶滿意度減低。“關注需求、關注流程、關注過程、關注結果”是貸款銀行在日常個貸業務經營管理工作中必須關注的內容。客戶需求、流程模式、工作過程、輸出結果有著密切的聯系，忽略任一方面都可會造成流程的不暢、客戶的不滿、效率的偏廢。流程不能放任自流，必須以科學的方法嚴格監控、實施管理。

將流程管理的理論引入個人貸款的銷售階段，實施個人貸款銷售流程管理，其意義在于通過科學的監測和分析方法，指導貸款銀行全面掌握流程運作過程，分析其存在的問題，并針對問題動態地調整和修正流程，實現利用有限的資源保證流程均衡動態運作、達到流程效用最大化、滿足客戶需求的管理目的。

三、個人貸款銷售流程的流程管理思路

（一）個人貸款銷售流程管理的概念

1、個人貸款銷售流程管理

個人貸款銷售流程管理是一種理論，是一種管理方法，它綜合運用六西格瑪流程管理的定義、測量、分析、改進、控制的管理方法，首先將個人貸款銷售流程中各個操作環節進行動作分解，并運用木桶短板原理對流程中的重要效能指標進行測量、監控，找到流程在實際運作中出現的與理論值、客戶需求值的偏差，進而分析找到產生偏差的原因，并針對原因采取通過崗位分設組合、或人員調整等措施來改進流程，達到動態平衡流程的輸入輸出能力、控制流程整體效率的目的。

2、個人貸款銷售流程效能指標

按照“是否與客戶直接面對”的劃分標準，個人貸款銷售流程分為輸入階段及輸出階段。輸入階段是貸款銀行直接面對客戶完成受理、調查的收單階段。輸出階段是指貸款行完成收單后的后續處理階段，更多體現銀行內部的流轉。

個人貸款銷售流程效能指標是衡量流程輸入輸出的處理能力以及流程效率的指標，是對流程管理中的重要要素賦予的科學計算，個人貸款銷售流程效能指標可根據管理者的需求進行設計，主要圍繞“單筆貸款工作天數”、“日輸入（收單）能力”、“日輸出（放款）能力”、“積壓量”四類指標設計較為合理，每類指標細分為“理論值”、“客戶需求值”、“實際值”三種，通過分析效能指標實際值與理論值、與客戶需求值三者之間的差異，達到流程調控的目的。

（二）銷售流程管理的基本思路

1、流程效能指標應滿足客戶需求

滿足客戶需求是流程管理的最終目標，以客戶需求為導向，流程效能指標無論理論值、實際值，均應滿足客戶的需求。對流程模式設計效能指標是流程管理的基礎，首先應根據客戶的關注度有針對地設計效能指標，并要掌握這類指標相對準確的“客戶需求值”、設計“理論值”的測算方式、“實際值”的檢測方式，這是流程管理運用前的基礎準備。

2、流程效能指標實際值應趨于最優的理論值

流程效能實際值與理論值往往存在差距，理論值是指導方向，效能指標實際值趨于理論值是流程運轉最優狀態的表現。

監測效能指標的實際執行情況，與理論執行能力的差異進行對比和分析，分析其是否達到最優狀態，若未達到理論值，說明流程運轉中出現偏差，需進一步找到出現偏差的原因，對流程中的問題及時改進或調整流程模式。

3、動態的分析和調整是流程管理的核心

一是各崗位人員在崗位制衡要求下可動態調整。各崗位人員不是一成不變，是可以根據工作量動態調整的，但單筆貸款的經辦崗位應符合銀行內部管理的崗位制衡要求。

二是人員可分級配置管理。根據崗位的重要性對人員的要求可差別化要求，如貸款調查等重要環節的操作人員應為具備一定經驗的銀行員工，而貸款受理、信息錄入等操作性環節可降低用工要求。

三是流程模式可動態調整，沒有固定的、最優的模式。流程模式沒有固定的、最優的模式，根據客戶需求的變化動態調整發揮出最大效能、滿足這一階段需求的流程就是最優的。

四、流程管理在目前個人貸款銷售流程中的應用

隨著客戶需求的變化或流程中各環節效率的變化，流程都會產生實際效能指標低于理論值、低于客戶需求值的情況，或許在客戶需求變化到了一定程度下，模式不得不逐步改進，方能滿足客戶需求，這就是流程管理的運用。

結合六西格瑪的定義、測量、分析、改進、控制的五個階段的流程管理方法，運用流程管理的基本思路，對個人貸款銷售流程管理進行全程概述。

（一）定義階段――掌握客戶需求值以及流程的效能指標理論值

在定義階段，需要掌握流程的效能指標理論值以及客戶需求值。掌握當前狀態效能理論值是工作開展的基礎，事先結合本行的工作流程特點，設計出與客戶需求密切相關的效能指標，如收單量、放款量、積壓量，并測算各項流程指標的理論值。客戶需求值是實施流程管理的目標、核心，必須掌握客戶需求值，兩項指標均應作為后續管理的依據。

（二）測量階段――測量、統計流程效能指標實際值

在測量階段，主要測量、統計流程效能指標在當前流程下的實際執行值，主要應通過跟崗檢測時間、逐人統計等方式完成，詳細記錄每個操作人員具體到每個操作環節的耗時，每人每天具體環節的工作輸入量、輸出量、積壓量，并進一步統計出各環節的工作輸入量、輸出量、積壓量以及人員配比情況等。

（三）分析階段――比較效能指標實際值與理論值、客戶需求值，查找偏差及原因

偏差一：理論值雖滿足客戶需求，但實際值不滿足客戶需求。引起的原因可能是：流程執行效率低，業務處理的時間拉長；流程中各環節銜接效率低，時間損耗多；基本環節之外的特殊環節耗時增加，降低了流程運轉效率；內部各環節人員配比不合理，某個環節出現了瓶頸；人員配置不足。

偏差二：實際值能滿足客戶需求，但未達到最優的理論值。引起的原因可能是：客戶的需求下降，流程中各環節人員配置未調整，閑置了人力。

偏差三：理論值、實際值均不滿足客戶需求。引起的原因可能是：現行流程人員數量不足；流程本身不能適應客戶需求的變化。

（四）改進階段――針對引起偏差的原因，提出解決方法

在改進階段，針對引起偏差的原因，主要圍繞“調整流程模式――調整物理地點，調整輸入、輸出階段的人員組合模式”、“調配增減人員――針對各環節的輸入輸出能力調配人員”、“提升工作效率――加強人員技能培訓提升單人單環節輸出能力”的思路提出解決方法，最終達到調整流程的輸入、輸出能力的目的。

在人員一定的情況下，動態調整輸入階段和輸出階段的人員配比，階段性增強其中一個階段的人員配置，滿足客戶最急迫的需求。如：集中銷售期，提高輸入階段的人員配置，階段性提升輸入能力，降低輸出能力，滿足客戶對輸入的需求；集中銷售完畢，客戶對貸款輸出要求迫切，則調整人員至輸出階段，提升輸出能力，降低輸入能力。在人員可增加的情況下，增加人員數量，如將“銀行網點全流程銷售模式”調整為“外部機構及銀行網點全分離銷售模式”，或在流程模式不調整的前提下增配輸入階段的人員數量可提升輸入階段能力。

五、流程管理的運用支持