緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇財務戰略的特點范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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企業戰略是適應現代社會經濟發展產生的一種新的管理思想，正確的企業戰略管理思想是企業經營成功的基本保證，而戰略上的失誤會導致企業損失。正如美國西爾斯公司前總裁伍德所言：企業經營就好像戰爭一樣，如果公司的主要戰略成功，即使有些戰術失誤，也同樣能獲得成功。在國內財務學術界，專家學者對財務戰略研究的歷史并不長，成果也不多。統計表明，在各大財務期刊上發表的學術論文中以財務戰略為題的為數不多，其中也缺少對中小企業財務戰略的研究，可以說，財務戰略研究在國內財務學術界正處于起步階段。目前國外對企業財務戰略這個概念還沒有形成一個一致的認識，對財務戰略這個新生事物的解釋也各有各的觀點。財務戰略涉及到企業戰略和財務管理兩大領域，但是在財務戰略的起點、目標以至具體含義上仍沒有達成一個統一的共識，特別是在財務戰略與具體不同類型企業結合方面的研究還比較少。對財務戰略的研究大多沒有形成一個完整的體系，只是從籌資、投資、企業收益分配以及風險管理等某個方面進行論述。研究企業財務戰略的必要性：

首先，體制改革需要研究和制定企業財務戰略。改革開放以前，我國實行的是計劃經濟體制，企業無自主經營決策權。在“統收統支”、“專款專用”的原則下，企業的資金主要依靠國家行政撥款，資金無償使用，凈利潤上交國庫，同時企業亦無投資決策權，不能按照市場需要進行投資活動。因此，企業既不用為籌資操心，也不用關心資金的投放及其收益等問題。在這種情況下，企業財務戰略對企業來說是沒有必要的。但是，隨著改革開放的深入和社會主義市場經濟體系的建立，企業成為自主經營、自負盈虧、獨立核算的經濟實體。企業要根據市場環境變化，合理地籌集、投資資金，控制成本費用。同時要正確地處理各種財務關系以增強企業的營運能力、償債能力和獲利能力，提高資金的使用效率。這就需要企業從長遠、全局的角度出發，制定能夠正確處理各種重大而復雜財務問題的智謀策略，也就是要制定財務戰略。

其次，企業環境的復雜變化需要財務戰略。在知識經濟發展的今天，政治風云變化莫測，經濟發展波瀾起伏，科技日新月異，金融工具不斷創新，市場競爭日趨激烈，這些復雜多變的環境既給企業財務管理創造了許多有利機會，也產生了很多不利的威脅。能否以戰略的眼光，把握環境變化的趨勢，趨利避害已成為財務管理的關鍵。然而，目前的財務管理無論從理論上，還是從實務上來看，都很少融入戰略管理的思維與方法。在現代高度競爭、復雜多變的環境下，企業領導者如果僅僅依靠以前的經驗和理論知識，是無法面對新的環境和形勢的。只有從戰略的高度，以戰略的眼光進行財務管理工作，才能提高對環境變化的適應能力和應變能力。因此，在復雜多變的市場環境下，企業財務戰略對企業傳統的財務工作提出了新的思考，通過對企業財務戰略的研究使財務管理的眼界更加寬廣，從而確保企業具有持久旺盛的競爭力。

二、企業財務戰略的理論認識

（一）財務戰略的內涵。財務戰略是指為實現企業戰略目標和加強企業財務競爭優勢，在對企業內、外環境因素影響進行分析的基礎上，為謀求資金均衡、有效的流動，而對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的一種謀劃活動。它是以企業長期發展為目標，根據環境因素的變化預先制定的用于指導企業未來資金均衡有效運動的戰略規劃及實施這一規劃的總體謀略。由此可見，財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸，它不僅體現著戰略理論“戰略”的共性，也體現了財務管理戰略“財務”的個性。

財務戰略的“戰略”共性體現在兩個方面：一方面是全局性和長期性；一方面是導向性。財務戰略具有全局性和長期性，是因為財務戰略是根據企業長遠發展需要，以整個企業的籌資、投資和效益分配的全局性工作為對象制定的，并從財務的角度及未來行動綱領和藍圖，對企業總體發展戰略進行了描述。因此，企業財務戰略對企業的各項具體財務工作、計劃等起著普遍和權威的指導作用，并對企業未來相當長時期內的財務活動產生重大影響。說財務戰略具有導向性，是因為財務戰略規定了企業未來較長時期內財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和基本策略，因此企業財務戰略就成為企業一切財務戰術決策的指南，企業的一切財務活動都應該圍繞其實施和開展。

財務戰略的“財務”個性體現在以下三個方面：一是財務戰略的從屬性。財務戰略作為企業戰略系統中的一個子系統，其制定、實施和評估都必須服從和反映企業戰略的總體要求，并與企業戰略協調一致，為企業戰略的順利實施和圓滿完成提供資金支持；二是財務戰略的相對獨立性；三是財務戰略謀劃對象的特殊性。這是企業的其他職能戰略所無法替代的。

（二）財務戰略的特點

1、從屬性。企業財務戰略是企業整體戰略體系中的一個子系統，它必須要服從于企業的整體戰略，從資金方面支持與促進企業整體戰略的實施。企業戰略的從屬性意味著它要受到企業整體戰略的制約。

2、長期性。企業財務戰略是站在企業全局高度以長遠的目標來謀劃企業的財務活動，著眼點是企業長期穩定的發展，其制定和實施應能從資金方面保證提高企業的競爭力。因此，企業財務戰略的長期性意味著它在較長時期會對企業資金運作產生重要的影響，對企業各種重大理財活動具有長期方向性的指導作用。

3、綜合性。首先，企業財務戰略的制定和實施要綜合考慮影響企業財務活動的內部、外部因素，主觀、客觀因素以實現戰略的目標；其次，企業財務戰略要以資金為工具來綜合地反映企業預期生產經營的結果，把企業的資金運動看作一個系統，要從企業整體戰略的角度協調好這一系統。

4、穩定性和動態性。從表面上看，這是一對相互矛盾的概念。一項事物既要具有穩定性又要具有動態性，這似乎是不可能的。然而對于財務戰略而言，這又是其應當具備的。為了實現企業的可持續發展，企業財務戰略應當具有相對穩定性。如果財務戰略朝令夕改的話，那么財務戰略就不稱其為戰略，而是戰術了，也就失去了對企業財務活動的指導意義。然而從另一方面來說，財務戰略為企業財務活動指明方向的同時，也存在著風險。戰略并不是現實本身，僅僅是現實在人們頭腦中的反映。沒人能觸摸或看見戰略，這就意味著每一個戰略都有可能錯誤地反映現實或歪曲現實。當情況發生變化時，企業正在執行的財務戰略的基石很可能改變，當這種改變達到一定程度時，現有的財務戰略就不再適應企業發展的需要，財務戰略就要進行適度的調整，這就是動態性存在的需要。至于如何在穩定性和動態性之間保持一個微妙的平衡，則是一個把握度的問題，企業財務戰略正是在穩定和調整中不斷得到完善，最終達到目的。

三、企業財務戰略的制定與實施

（一）財務戰略的制定程序。制定財務戰略是財務戰略管理的首要環節，是實施財務戰略管理的基礎和先決條件。

1、財務戰略環境分析。人類社會的實踐活動，總是在一定的環境下進行的，財務戰略管理也不例外。分析、預測環境因素變化對財務戰略的影響，是制定財務戰略的出發點和重要依據，同時也是財務戰略管理的重心和難點。財務戰略環境可分為外部環境和內部環境兩個方面。外部環境是指存在于企業外部的，對企業制定和實施財務戰略有影響作用的各種因素和條件。從構成要素上看，外部環境主要由宏觀環境、行業環境和競爭環境三部分組成。從影響方式來看，外部環境又可以分為兩類：一類是直接對企業財務戰略管理產生影響的外部環境因素，如產業環境、競爭環境、金融環境等；一類是只能間接地影響企業財務戰略管理的外部環境因素，如政治環境、法律環境、經濟環境、社會文化環境、科技教育環境、自然環境等。內部環境是指存在于企業內部的影響企業財務戰略管理的各種因素和條件，主要包括企業管理體制、企業組織形式、生產經營規模及特點、管理水平及管理狀況、財務組織結構及財務人員素質等因素。分析外部財務戰略環境主要是為了找出外部環境中存在的機會和威脅，以便充分利用有利的發展機會，避免外部環境變化帶來的威脅；分析內部財務戰略環境主要是為了弄清本企業的財務優勢和劣勢，以便揚長避短，充分發揮企業自身的優勢，增強企業的競爭能力和應變能力。通過對企業內外財務戰略環境的分析，可以在尊重客觀可能性的前提下，充分發揮主觀能動性，實現企業內外財務戰略環境的動態平衡，從而制定出最佳的財務戰略。

2、確定財務戰略的內容與使命。確定財務戰略的內容與使命即要明確在未來相當長的戰略時期內，企業準備實現哪些財務戰略目標。財務戰略的內容與使命反映了企業最高管理當局的理財思想和觀點，表明了企業的理財與宗旨。

3、確立財務戰略目標。財務戰略目標是財務戰略的核心。確立財務戰略目標既是制定財務戰略的主要工作內容，也是制定財務戰略的關鍵環節。有了明確的財務戰略目標，才能界定財務戰略方案選擇的邊界，從而排除那些偏離企業發展方向和財務目標要求的戰略選擇。

4、制定財務戰略方案。根據企業內外環境和財務戰略目標的要求，擬定若干個實現目標的備選方案，通過分析論證，在權衡利弊得失的基礎上，選擇實現財務戰略目標的最優方案。

（二）財務戰略的實施與控制。財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效地控制。制定與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。

財務戰略實施是通過一定的程序，采取一定的方式和手段，實現財務戰略的行動過程。財務戰略實施是財務戰略管理的主要環節，它包括制定中間計劃、擬定行動方案、編制財務預算、確定工作程序、實施戰略控制等工作內容。

1、制定中間計劃。中間計劃是介于長期戰略與行動方案之間的計劃。從時間上講，它一般在1～3年之內。從內容上說，它包括了比行動方案更全面的內容。在財務戰略的時間跨度不是很長的情況下，中間計劃往往就是年度計劃。

2、擬定行動方案。行動方案是對中間計劃的進一步細化，是實施某一計劃或從事某項活動的具體安排。例如，如果企業選擇了股票籌資戰略，就需要在戰略實施過程中為發行股票制定具體的行動方案。

3、編制財務預算。財務預算是以貨幣形式綜合反映企業未來一定時期內財務活動和財務成果的預算，主要包括現金預算、預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表等內容。從財務戰略的角度講，財務預算是財務戰略目標的具體化、系統化、定量化，是財務戰略行動方案及相應措施的數量說明。

4、確定工作程序。工作程序規定了完成某一行動或任務的步驟和方法。企業在確定財務戰略實施過程中的工作程序時，必須合理安排人力、物力、財力，使之與財務戰略目標的要求相適應。為了制定最佳的工作程序，可以借助于計算機和計劃評審法、關鍵線路法、線性規劃、動態規劃、目標規劃等一系列科學管理方法。

5、實施戰略控制。在財務戰略實施過程中，由于受環境因素的影響，財務戰略的實際執行情況與預定目標往往會出現偏差，為此就需要采取措施進行控制。財務戰略控制，就是將財務戰略的實際執行情況與預定目標進行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效措施進行糾正，使之保持協調一致的過程。財務戰略控制可以分為事前控制、事中控制和事后控制。盡管這三種控制對財務戰略最終能否順利完成均起著一定的作用，但其中起關鍵作用的當屬事前控制，即事前就應采取措施使財務活動符合財務戰略的要求。與事后再采取補救措施的事后控制相比，事前控制具有事半功倍的效果。

在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：（1）優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；（2）自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；（3）靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；（4）適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。

四、對實施財務戰略的幾點建議

（一）分析和消除實施財務戰略的壁壘。設計好財務戰略之后，就得將它付之于行動。由于財務戰略實際上代表著企業資金這種關鍵資源在企業組織中的重新配置，所以必然會影響組織內部的資源關系，使組織內部在形式、規模、結構等方面做出相應的調整。一旦財務戰略影響到某一內部組織自身的地位和利益時，它有可能不按戰略加以調整，這勢必會對企業實施財務戰略形成阻礙。因此，企業領導者應自上而下地進行溝通協調，使各層次組織理解并支持財務戰略的實施。

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一、企業財務戰略的基本概念

隨著進入信息社會后行業技術革新速度的加快，競爭環境變化多端，尤其是在全球化大背景下，人們經常以為對企業的威脅來自外部環境，而事實上，企業成功的最大威脅往往在于戰略問題。企業戰略猶如指揮行動的大腦，它引導著企業發展前進的方向，具有極強的決策性，控制性。作為企業戰略的一部分，財務戰略猶如大腦中的腦干在整個公司戰略體系中占據了舉足輕重的地位，恰當的財務戰略是確保公司戰略取得成功的內在保證。

1、財務戰略的定義

“財務戰略”目前還沒有一個一致的定義。但學術界已基本認同了兩種觀點。其一，從靜態和動態、財務活動和財務關系兩個角度對財務戰略重新定義，即財務戰略是指企業在一定時期內，依據企業總體戰略，對企業長期發展有重大影響的財務活動和財務關系的策劃，并確保其執行的過程。財務戰略的靜態內容表現為集團的遠景、使命、目標和策略等。而財務戰略的實施是一個動態的過程，需要根據環境的變化做出相應的調整。其二，認為企業財務戰略就是企業財務決策者為使企業在較長時期（如五年以上）內保持生存和發展，在充分預測、分析、估量影響企業長期發展的內外部各種因素的基礎上，對企業財務作出的長遠謀略。它主要包括財務戰略思想、財務戰略目標和財務戰略計劃三個基本要素。筆者比較認同第一種觀點，它以動態的觀點指出財務戰略的執行要根據具體環境的變化做出相應調整。所謂環境必然包括其企業產品的生命周期等外部環境因素，這與筆者下文的觀點不謀而合。

2、財務戰略的類型

財務戰略作為經營戰略的支持、執行、保障體系，其在發揮作用的同時必須對企業總體的戰略方針進行最切合時宜的基本定位。遵照這一原則，財務戰略可歸納為三個綜合類型，即：擴張型財務戰略、穩健型財務戰略、防御收縮型財務戰略。擴張型財務戰略，是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略，為了實施該戰略，企業往往需要在將大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。隨著企業資產規模的擴張，也往往使企業的資產收益率在一個較長的時期內表現出相對較低的水平。擴張性財務戰略一般會表現出“高負債、高收益、少分配”的特征。穩健型財務戰略，它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施穩健型財務戰略的企業，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模和經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以，實施穩健型財務戰略的企業財務特征一般是“適度負債、中收益、適度分配”。防御收縮型財務戰略，是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御性財務戰略，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務。“低負債、低收益、高分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。

3、財務戰略的基本要素

財務戰略作為戰略規劃體系的一部分，主要包括財務戰略思想、財務戰略目標和財務戰略計劃三個基本要素。財務戰略思想是制訂企業財務戰略的指導原則。財務戰略目標是企業財務戰略思想的具體體現，是企業在較長時期內投資規模、水平、能力、效益等綜合發展的具體定量目標。財務戰略計劃是將戰略目標系統化、整體化，用以指導企業一定期間的各種活動，以達到預定財務戰略目標的一種行為綱領。這三者有機的結合在一起構成了具有具體執行及實踐特征的財務戰略。在實際操作過程中企業財務戰略通常會受到資本市場、管理者風險偏好、經濟周期、技術發展、企業組織形式、經營狀況及消費者行為等多種內外因素的影響。面對復雜多變的客觀環境，各種財務指標、財務數據更加難以準確預測和控制，在這種情況下選擇一種既能保持企業內外穩定又能著眼于企業長遠發展的財務戰略顯得尤為重要。

二、配合生命周期的財務發展戰略

1、財務戰略需配合企業生命周期的重要性

企業總體財務戰略思想必須著眼于企業未來長期穩定的發展，具有防范未來風險的意識。因此長期性是企業財務戰略較為顯著的特點之一。企業財務戰略需以全局性的視角綜合考慮各種因素對于企業發展的影響。同時，財務戰略作為整體戰略的一個職能戰略，其制訂必須服從于企業整體戰略，且必須考慮環境因素的影響。企業面對競爭日益激烈的內外部環境，其戰略決策較之以往更為復雜，因此其在制訂財務戰略時必然面臨更多需要考慮的環境因素。而戰略是環境分析的結果，環境恰恰是不斷變化的，面對不斷變化的外部環境，如何及時調整自身的戰略規劃是涉及到企業生存發展的大問題。這種配合企業經營戰略及外部環境變化劃分財務戰略的方法給予筆者的啟示即：一個有特色的財務戰略至少有兩個特點：首先要與經濟周期相適應，其次要與企業發展階段相適應。財務戰略作為企業戰略管理的重要組成部分是戰略理論在企業財務管理方面的應用與延伸。由此可見：財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率，進而直接影響著企業的生存、發展。一個良好的財務戰略當然不能僅僅局限于財務角度而應站在公司治理的宏觀角度作出決策。企業財務管理的目標是實現企業價值最大化。企業的可持續發展是需要沿著一定的生命周期軌跡運行的，而企業在生命周期不同發展階段所面臨的風險及困境具有較大差異性。因此，按照企業生命周期理論研究企業財務戰略能夠使企業財務戰略具有較強的靈活性、適應性。同時，企業生命周期理論根據其自身理論特點能夠恰當融合企業不同發展階段所具有的財務特征，為財務戰略的綜合運用提供了廣闊的發展平臺。

2、財務戰略需配合企業生命周期的必要性

企業生命周期一般是指從一個企業設立到其消亡的整個過程所經歷的期間，是企業生命運動的軌跡。企業生命周期理論認為，企業發展具有一定的規律性，大多數企業的發展可分為初創期、發展期、成熟期和衰退期四個階段，企業在每個發展階段都有自己的階段特色，正確把握本企業的發展階段，制定與之相適應的財務戰略非常重要。不同的企業類型和同一企業發展的不同階段對于財務戰略都有著不同的理解和選擇。任何一種戰略即使其成就再輝煌，也不可能對所有的公司產生實效。那是因為每個公司都有不同的起點，都在不同的背景下運作，都有基本不同的資源類型。因此，并不存在一種能適用于所有跨行業公司的最佳解決方案。所謂在商場上每一筆生意都是獨一無二的，成功的關鍵在于企業家針對具體環境處置問題的原創性和想象力。將財務戰略與生命周期理論結合的優勢之一，就是既能針對企業發展的共性分階段及時調整財務戰略，又能夠因地制宜制定出具有獨創性的發展規劃。這種兼具共性及特性的財務分析方法，對于絕大多數財務戰略的制定無從下手的企業來說，具有普遍的適用性。

3、處于企業不同生命周期的財務特征

（1）初創期。處于初創期的企業其經營風險是最高的。在這個時期，財務特征是現金需求量大，經常需要大規模舉債經營用于新產品的開發與市場的拓展，企業的現金凈流量一般為負，難以形成內部資金積累，因而存在著很大的財務風險，股利政策一般采用非現金股利政策。由于資金短缺，尚未形成核心競爭力，企業面臨的經營風險較大，為了更好的發揮企業優勢，聚合企業資源，并發揮財務整合優勢，財務管理的重點應是如何籌措資金，通過企業內部自我發展來實現企業增長，企業通常會保持穩健原則，采取穩健與一體化的財務戰略，即實行股權資本型籌資戰略、一體化集權型投資戰略和零股利分配政策；通過資源的集中，加大產品宣傳力度，提高市場占有率，為以后的發展奠定基礎。

（2）發展期。處于發展期的企業產品的定位與市場滲透程度已大大提高，可以充分利用現有的核心競爭力，進行業務拓展，實現企業資產規模的快速擴張。但企業集團仍面臨較大的經營風險和財務壓力，快速發展的企業面臨著較大的經營風險和財務壓力，市場的不斷開拓，大量應收賬款的資金占用造成了巨大的現金缺口，技術研發、資本投入等的大幅投入使得的企業從本質上被要求采取穩固發展型的財務戰略，即實行相對穩健型籌資戰略、適度分權型投資戰略和剩余股利政策；發展期的企業通常會向外界傳遞企業發展勢頭良好的信號，因此其融資環境較之以往已有較大提高，然而，如何恰當運用手中的籌資資源使企業保持在恰當的債務水平是企業繼續發展的關鍵。

（3）成熟期。處于成熟期的企業其基本標志就是企業的市場份額與占有率地位相當穩固，經營風險較低，但同時其市場增長潛力不大，企業同時有足夠的實力對外借款，為了避免資金全部集中在一個行業所可能產生的風險，一般會采取多元化經營，因此應采取相對擴張型的財務戰略，這樣既能分散財務風險，又能有效利用資源，從而實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張；在多元化擴展的同時，加強企業內部管理，提高現有資源的使用效率也是財務戰略的重點所在。

（4）衰退期。處于衰退期的企業需要通過新產品的開發與新產業的投建進入一個新的發展時期，企業當前面臨的主要問題為經營上的調整，須對企業進行二次定位，一方面，某些行業或經營領域需要退出而某些行業或領域需要進入，另一方面伴隨著經營方向的調整，內部需要適時組織再造與更新。衰退期是企業集團新活力的孕育期，它充滿風險，同時處于衰退期的企業并不是沒有財務實力而是其未來的經營狀況充滿變數，故應當采取防御型的財務戰略，即實行高負債籌資戰略、一體化集權式投資戰略和高支付率的股利政策。這樣既能保證財務的集權化管理又能保障企業再造，有充分的現金流作為物質保障，保證了企業經營的連貫性。

總之，財務戰略的選擇必須隨企業發展周期來確定。在不同的發展階段，企業集團所面臨的市場環境往往差異懸殊，從而財務戰略的側重點也不盡相同。從這層意義上講，財務戰略的實施也可理解為財務戰略基本定位在不同發展階段的具體化。同時作為一種全面分析的方法將企業財務戰略納入企業生命周期也是財務戰略方法的綜合應用。

三、企業財務戰略在實施過程中存在的問題

1、財務戰略應因地制宜、及時調整

產品生命周期各個階段的財務戰略是靈活多變的，不能只局限于條條框框。從某種意義上說，一家企業的財務戰略都是基于特定條件下的選擇，可謂千人千面，隨物賦形，難以進行標簽式的分類。每個公司所處的環境、背景、實力都有較大的差異，很難一概而論，但基本原則是相吻合的。正如不可能有財務理論會宣稱可以預見某一特定時刻，某一特定股票的“真實價值”一樣，作為一種財務理論也很難宣稱其理論是包治百病的良藥。畢竟面對現實生活中的“疑難雜癥”，我們是需要“對癥下藥”的。所謂在商場上每一筆生意都是獨一無二的，成功的關鍵在于企業家針對具體環境處置問題的原創性和想象力。我們很難在現實生活中找到能夠與教科書中揭示的財務特征完全相符的案例，但通過對比發現，絕大多數公司所表現出的財務特征與其所處生命周期存在著必然的聯系。

2、財務戰略調整應靈活、有效

作為職能型戰略，財務戰略在其執行過程中缺乏靈活性，很難適應生命周期的變化而不能及時調整其財務戰略。在實踐上存在時滯性，很難保證財務戰略具體執行的有效性，同時不能根據現實情況客觀判斷出企業所處發展階段和生命周期。對此，首先，企業應完善財務管理信息系統，保證財務信息能夠及時反映企業、市場變化，使財務戰略制定者及時加以調整；其次，根據公司整個戰略規劃制定能夠應對其內外環境變化的應急機制，財務戰略作為公司治理戰略的一個組成部分，在執行過程中始終遵循配合整體戰略發展的思想。企業財務戰略是企業為謀求和維持競爭優勢，在對外部機會與威脅和內部優勢與劣勢分析的基礎上，對企業主要財務發展目標、達成目標的途徑與手段所進行的總體規劃。財務戰略需以公司戰略為依據，與其他職能戰略相配合，綜合考慮市場、社會、產業、政策等大環境才能保證企業戰略的有效實施。

企業集團的財務戰略管理在企業集團管理中起著決定性的作用，對企業集團的存亡與興衰產生著至關重要的影響。作為眾多研究財務戰略的理論之一，根據企業的生命周期制定財務戰略是很重要的一種方法。企業在財務管理過程中應重視并積極運用這種與市場，與環境相結合的分析方法。

【參考文獻】

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[2] 郎咸平：運作[M].東方出版社，2004.

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由于國內外市場環境、國家政策等因素的影響，企業的生存和發展承受著越來越大的壓力。如何準確地選擇正確的財務發展戰略，成為降低企業財務風險，實現企業可持續發展的制勝法寶。

一、企業生命周期理論研究概況

企業生命周期理論是企業的一種仿生研究，是將企業在一個連續的時間段內，按一定標準人為地將企業的發展劃分為若干個階段。通過研究每個階段的特征，總結出各階段的規律。我國學者陳佳貴在1998年提出將企業生命周期劃分為孕育期、求存期、成長期、成熟期、衰退期和蛻變期六個階段。到目前為止，學術界較為公認的企業生命周期理論是將企業的發展一般分為創立期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。

二、企業財務戰略的分類

在企業的不同發展階段，存在各自不同的特點，在恰當的時期選擇恰當的財務戰略，從而提高企業的競爭地位，是企業求得發展的密鑰。財務戰略是基于企業的內外環境因素的變化對企業經營活動的影響，企業為謀求長期可持續平穩發展，對企業資金運籌所做的總體性謀劃。

財務戰略的分類因側重點的不同有多種方式。根據資金籌集與使用特征的角度劃分，總體上可以劃分為擴張型財務戰略、穩健型財務戰略和防御性財務戰略。根據企業的基本活動，可分為籌資戰略、投資戰略和收益分配戰略。根據財務活動所涉及的范圍，可分為總體財務戰略和分項財務戰略。

本文研究的重點是從企業資金籌集和使用特征的角度分析，在企業發展的不同階段如何選擇有效的財務戰略。

（一）擴張型財務戰略

是指為了實現企業資產規模最大化而采用的一種財務戰略。通過這種財務戰略，企業會最大限度地積累大部分利潤，并通過大量的外部籌資來滿足企業資產規模擴大的資金不足，從而使企業保持更長遠的發展動力。擴張型財務戰略的特點是對外投資規模不斷擴大，現金流出量不斷增多，資產報酬率下降。

（二）穩健型財務戰略

是指企業為求得生產規模平穩擴張、財務狀況和經濟業績的穩定增長，為配合企業的總體戰略目標而采用的一種財務戰略。企業采這種財務戰略時，會將利用現有資源、優化資源的配置和使用率為企業的首要目標，在資金來源方面一般將企業內部積累作為實現企業理想化目標的首要考慮因素。穩健型財務戰略的特點一般是充分利用現有資源，對外集中競爭優勢，兼有戰略防御和戰略進攻的雙重特點。

（三）防御型財務戰略

是指企業在內部情況發生惡化時，為防止出現不可逆轉的后果以求得生存而采取的一種收縮型財務戰略。當企業面臨經營環境、內部財務狀況惡化時，一般會采用這種財務戰略。此時，企業的首要任務是增加內部資金積累，減少現金流出，壓縮不必要的開支，集中企業所有的人力、財力、物力來維持主導產品或服務的市場競爭力。采取防御型戰略的企業表現的特點是企業規模迅速降低，現金流入量增加，債務規模降低。

三、財務戰略的選擇

（一）創立期財務戰略的選擇

處在企業生命周期的創立期，是企業誕生的嬰兒期，財務實力相對較弱，面臨的經營風險很高，相對于財務風險來說，企業的經營風險要大的多。創立期的企業由于剛剛進入市場，銷售收入較少，現金流量較少而且很不穩定，往往還會出現虧損的情況。此時的企業需要大規模舉債經營，但是要防止在初創階段就背上沉重的債務負擔而引起財務危機，所以，處在創立期的企業，應采取擴張型財務戰略。

（二）成長期財務戰略的選擇

處在成長期企業的主要任務是提高市場占有率，此時企業的銷售規模快速增長，企業的經營風險有所降低，雖然此時企業的現金需求量也大，但它是以較低幅度增長的，此時銷售收入處在高增長階段，但相對于資產規模的擴張，收入的增長相對滯后，所以往往企業收益情況仍處于較低水平。此時企業為吸引新的投資者滿足企業擴張所需的資金量可以適當提高股利分配水平。因此，在成長期企業應采取擴張型財務戰略。

（三）成熟期財務戰略的選擇

成熟期企業的經營風險很小，也產生了大量的現金流，資金需求量有所減少。債務融資大量出現，由之前以權益資本為主的資本結構改變為以權益融資和債務融資的有機結合。成熟期的企業銷售收入開始達到飽和狀態，企業收益持續增長，凈現金流量增加，資金積累規模較大，同時對現金的需求量有所降低，具備較強的股利支付能力，所以企業可以提高股利支付率，把剩余的資金分配給股東，可以采取現金股利分配政策。這一階段企業一般采取穩健型財務戰略。

（四）衰退期財務戰略的選擇

篇（4）

一、引言

面對市場化經濟的不斷發展，企業財務戰略管理體現出了重要的作用和優勢。然而，在企業轉型期，有些企業沒有意識到這一點，導致公司內部賬務管理混亂，再加上外部競爭壓力，公司猶如水上浮萍，處于風口浪尖之上。因此，現代企業發展，必須立足于自身財務管理，制定科學的財務管理戰略，只有內部穩定，才能在企業發展中披荊斬棘，一路凱歌。

二、企業財務戰略的概念及特點

所謂企業“財務戰略”，是指企業理財為主，根據企業財務具體情況和所處環境制定理財目標，并以顧全大局，更好的促進企業的發展作為戰略目標制定的原則，為了實現戰略目標而采用的方法和策略稱為企業財務戰略。對于企業來說，財務戰略管理是財務管理制度的制定和實施管理的關鍵因素，實行財務戰略管理需要企業將戰略性財務和非戰略性財務問題區分對待，既可以將財務管理融入整個企業的管理中去，又能夠獨立開來，成為一個具有長遠性、全局性和方向性的戰略方案。

縱觀企業財務戰略特點，主要有全局性、長遠性、方向性和風險性。全局性表現為：必須以全局作為戰略的出發點和落腳點，以企業的整體形象為核心謀求企業良好的財務狀況，并作出有效的財務策略，如果單純的為了獲取某一方面的利益，而忽視企業的整體，最終會南轅北轍，適得其反。所以，在財務戰略管理中，包括資本結構、投資方案、利潤分配等，都需要從全局把握，再進行戰略部署；所謂長遠性，具體指企業財務戰略的著眼點不是眼前，而是放眼向遠處望去，財務戰略所研究的是資金的長期使用和回籠，進行全方位的預測，并作出詳細的預測分析，為企業的長久發展做好鋪墊；方向性特點指企業財務戰略要明確企業發展方向，財務戰略的部署立足于企業的發展方向，同時也決定了企業的經營方向，因此，企業財務戰略是企業發展非常關鍵的項目；企業財務戰略具有風險性，企業的發展，經濟的走勢都與環境、時間的發展有一定關系，社會經濟形勢的走勢會對企業財務產生嚴重的影響，因此，財務戰略中難免存在一些不確定因素，對此必須做出科學合理的判斷，力求規避風險，給企業帶來良好的發展。

三、目前我國企業財務管理存在的問題

企業財務戰略的制定不是短時間出來的，需要在分析具體情況下做出戰略目標，戰略措施，進行綜合的調整和平衡，然而，由于企業財務管理中一些因素的存在，當前企業財務管理還存在一定的問題，主要表現在：

（一）企業未制訂戰略目標，影響財務戰略的制訂和實施

縱觀我國的很多企業，許多的企業在成立之初就缺乏明確的戰略目標，它們對自身的長遠持續發展考慮不足，對自己未來要走的路，企業發展的方向沒有明確清晰的認識，更不用說考慮企業未來的發展在社會中的作用，給顧客帶來的價值了。在企業的發展過程中，走一半看一步，惟利益至上的意識占據主導地位。對企業各個階段，各個時期的各個目標沒有清晰明確的規劃。對企業各個階層各個任務也模糊不清，導致企業內部人員根本無法達成共識，心往一處想，勁往一處使，企業的長遠持續發展自然不能實現。但是，恰恰企業的戰略目標是企業長期持續，穩定快速發展的重要基礎，可以說是指導企業發展的明燈，是制定財務戰略目標的根本出發點。要想使企業在激烈是市場競爭中求得生存和發展，不迷失方向，緊跟時代的步伐，企業必須要形成自己清晰明確的戰略目標，指導企業的未來發展。

（二）思想認識淡薄，忽視財務戰略意義

目前，很多企業存在這樣的現象，只有企業經濟危機來臨時，才想起財務管理，分析原因主要是財務戰略意識不強，未能在財務戰略上做到未雨綢繆，尤其我國的一些國有企業，企業管理觀念比較落后，還停留在經驗管理的基礎上，而且受傳統影響，認為國有企業不會被經濟危機找到頭上，所以財務管理部門不健全，管理人員素質不高，財務管理能力普遍較低。

（三）落實措施缺乏，導致財務戰略架空

對于企業來說，一個成功的、完整的財務戰略包括三個階段：分別是戰略的制定、戰略的實施和戰略的控制。這三者之間相輔相成，又互相制約，很多企業在制定財務戰略的時候雄心勃勃，在籌劃伊始，投入了大量的人力、物力和財力，對未來充滿了期望，而真正落實的時候又虎頭蛇尾，常常因為企業發展中其它事務在時間和空間上與財務管理相沖突，導致制定地非常好的財務戰略無法落實，嚴重影響了財務戰略進度和效果，無法實現真正意義上的財務管理。

（四）激勵機制殘缺，無法調動管理激情

針對于企業財務管理長期性的特點可以看出，財務管理人員在財務管理中，將一個企業的財務戰略落實到位，不是一早一夕就能夠完成，需要在工作中不斷強化自己，完善自己，不斷總結經驗，提高自己。目前，很多企業在制定財務戰略機制的時候，往往忽視財務激勵機制的制定，導致財務管理者中，無論是委托者還是經營者，都無法在既定的財務管理體系中實現自己的價值，極大的降低管理者的積極性，對企業的發展起到嚴重的阻礙作用。

除了上述這些問題之外，當前企業財務戰略管理還存在管理的長遠性和全局性不足，管理者個人素質參差不齊，實施財務戰略未能結合企業自身等問題。總之，企業財務管理必須立足基礎，展望未來，缺乏長久性管理，是無法充分實現企業財務戰略的實效性。

四、優化企業財務戰略管理措施

針對當前我國企業中，尤其是國有企業和一些小型的民營企業，缺乏企業財務管理意識，管理過程中存在的一些問題，提高管理意識，提升管理水平，統籌管理是未來企業財務戰略發展主要的優化措施。

（一）制訂企業戰略目標

在企業發展初期，自發性戰略規劃既有必要性，又有適用性。但是，當企業渡過了生存階段并獲取了發展之后，應當逐漸轉變戰略規劃風格，實行常規性戰略規劃。常規性戰略規劃意在審慎看待企業所處的外部環境，從中研判行業發展的趨勢和關鍵成功要素所在，結合行業趨勢和關鍵成功要素來有意識地培養自身獨特的資源和能力，并打造核心競爭能力。其目的在于最大限度地避免戰略隨意，審視外部環境，也審視自身的資源和能力，將企業家的決斷力和研判能力與團隊的系統思考結合起來，為企業的可持續發展保駕護航。

（二）完善企業財務戰略管理工作

對于企業來說，社會環境的變化起著重要的作用，在企業財務管理中，為了提高自身實力和競爭力，必須進行財務戰略管理，要不斷提高財務管理人員的素質和業務水平，首先要求管理人員熱愛本職工作，能夠為了實現企業的發展積極進行個人的培訓學習，不斷完善和提高自己，管理人員通過培訓熟悉國家法律，并能夠在法律的基礎上制定相關的企業財務戰略計劃，明確企業財務戰略目標，除了在工作能力上有所提高，必須保證管理人員的基本素養，正視財務管理工作，不能為了企業的私人利益而損害國家利益，能夠全面提高工作的效率，逐步促進企業財務工作戰略管理的良性循環。

（三）提高企業財務戰略管理意識

針對于當前企業財務管理普遍意識淡薄的問題，在企業財務管理中必須提高管理人員的戰略意識，加強企業文化建設，在財務管理部門樹立高度的責任感和奉獻思想，管理人員能夠在考慮企業大局的基礎上做出詳細的管理策略，并有針對性地按照管理策略來執行，而且保證這種管理體系與全局相融合，又保持相對的獨立性，避免虎頭蛇尾式的管理，制定要有計劃和針對性，落實要有力度，有決心，以企業的發展作為自己工作的責任和義務，從而更好的發揮財務管理部門在企業發展過程中的職能作用。

（四）強化企業財務戰略管理制度

針對于企業財務管理具有風險性特點，作為企業財務管理人員需要全面統籌預算和管理，通過這種方式促進企業財務資金健康的運轉，提高資金的集中性和可利用性，從而為企業遇到可發展的時機時，提供堅強的資金后盾，避免企業資金周轉困難，影響規模的擴大和機會的爭取，同時，對于企業財務戰略管理結果要制定有效的激勵措施，利用激勵手段，不斷調整和改進工作方法，調動管理內在潛力，從而促進企業財務管理水平的發展。

五、結束語

總之，企業的財務管理是企業發展的重要前提，而我們發展企業財務戰略管理，就是為企業發展鋪就寬闊的大道，不僅關系這企業實力的增強，而且關乎企業的生存和發展。因此，企業財務管理工作任重而道遠，需要以企業管理者為核心，財務管理人員為重點，形成企業合力，共同制定企業財務管理措施，并監督落實，為企業的長遠發展指明發展方向。

參考文獻：

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[3]華淑娟.建設工程造價管理體制改革探討[J].現代商貿工業. 2011（24）

篇（5）

一、房地產企業財務戰略綜述

（一）何謂“房地產企業財務戰略”

房地產企業財務戰略，是指在一定時期內，房地產企業根據政府宏觀經濟政策，圍繞企業自身發展戰略，在財務范疇之內，將財務工作與企業發展戰略進行有效結合。對企業財務活動的內容、發展方向、目標等進行創造性、長期性、全局性的調整與規劃。具體內容包括房地產企業籌資、投資、股利分配等。在房地產企業的整個發展戰略中，財務戰略僅是其中的一個“子戰略”。按時間長度，房地產企業的財務戰略是針對企業財務活動制定并實施的一種中長期的戰略規劃。結合房地產企業內外部經濟環境，通過對籌資、投資、股利分配等內容的分析與整合，對企業財務工作進行適時調整，以突破企業的發展瓶頸，突出企業自身的戰略優勢。

（二）房地產企業有效實施與規劃財務戰略的必要性

有效的財務發展戰略對房地產企業具有積極意義。不僅能增強房地產企業抵御宏觀經濟政策變化的壓力，還能提高其市場競爭力。據筆者統計，房地產企業實施財務戰略的必要性主要有三點。詳見表1-1。

表1-1 房地產企業實施財務戰略的必要性

二、當前我國房地產企業財務戰略發展現狀及存在的主要問題

（一）房地產企業管理者及相關人員財務管理重視程度欠缺

在我國目前的房地產企業，尤其是中小型房地產企業中，管理者大多不重視財務管理，認為財務管理是財務人員的工作、是財務部的工作。甚至很多管理者認為所謂的財務管理僅不過是核算、記賬、過賬等基礎財務工作。沒有將財務管理上升到戰略的高度。在企業管理者進行財務決策時，也無法及時提供準確有效的財務信息。這在很大程度上，直接限制了房地產企業財務戰略的規劃與發展，從而使房地產企業財務戰略的作用也無法真正發揮。

（二）房地產企業建筑成本投資過高

房地產企業項目投資時間跨度大、回收期長、單筆資金數額大，對資金的依賴性較高。這些自有特點，使房地產企業與一般企業不同。房地產企業財務戰略的規劃與實施中，需額外重視資金占用問題。然而，我國目前的房地產企業建筑成本投資普遍過高。大額的投資量，使很多房地產企業的自有資金不足以滿足項目需求，很多建筑項目的完成都不得不依賴于銀行貸款。而同時，由于房地產企業項目投資時間跨度大，間接導致企業所支付的銀行貸款利息數額大，這在一定程度上變相增加了房地產企業的建筑成本，直接影響了財務戰略的有效實施。目前，隨著市場經濟的發展，物價水平不斷上漲。從某個程度而言，資金的運轉是一個不斷貶值的過程。對需要大量使用資金、大額占用資金的房地產企業來說，應有效控制施工建設周期，降低資金占用損失，為企業創造效益。

（三）房地產企業缺乏強有力的財務監督機制

除了上述問題之外，我國房地產企業尚缺乏強有力的財務監督機制。該機制的有效實施，能夠保證房地產企業的財務信息真實、可靠，能夠從根本上確保房地產企業內部財務信息的經濟價值。同時，還能保證企業的財務管理行為被合法、合理的開展。房地產企業缺乏強有力的財務監督機制，主要表現在以下方面。首先，房地產企業財務授權機制缺乏統一性與明確性。甚至很多房地產企業內部存在著部門之間各自為政的情況，給管理帶來難度。使得房地產企業的大量資金被流失和盜用。其次，有些房地產企業的管理者為了提高企業利益或個人利益，常常會認為阻礙財務監督，影響了其職能的正常發揮。使得財務監督機制淪為企業的一種擺設。

（四）房產項目進展緩慢，資金成本高，財務風險較大

房地產企業的工程項目通常需要投資大量資金，回收期限長，而房地產企業的自有資金有限。此外，房地產企業的資金獲取渠道通常較窄。這在一定程度上不僅制約了房地產企業對工程項目的承接，使其無法在同一時期進行多項目、多領域的投資建設。同時，房地產企業還因營運資金的減少，阻礙了其規模的擴張。自有資金之外的銀行貸款，由于貸款金額往往巨大，項目占用資金時間長，使得貸款利息通常較高。這才一定程度使得房地產企業資金成本較大，不利于企業財務杠桿的運用。房地產企業唯有等待投資項目竣工驗收，資金回籠之后再行它用。該模式下，工程項目倘若一旦失敗，將可能會直接拉垮一個企業。因此，房地產企業所面臨的的財務風險也較大。

三、針對我國房地產企業財務戰略的未來發展建議

如何才能使房地產企業的財務戰略獲得長遠發展并與企業其他發展戰略積極配合充分發揮其效用，并非一件易事。作為房地產企業，必須運籌帷幄，設計科學的戰略方案，整體上把握財務戰略。對此，筆者有以下幾方面建議。

（一）宏觀角度――考慮宏觀經濟周期的波動

近幾年，我國政府對房地產企業的宏觀經濟調控的力度較大，在有效規范了我國房地產市場的同時，卻也給企業財務戰略帶來很多不利影響。因此，房地產企業在運營的同時，應關注宏觀經濟政策的調整與波動，及時做出應對策略。在選擇具體的財務戰略時，要注意與經濟波動周期相契合。通過制定富有彈性的財務戰略，抵御宏觀經濟政策的波動對企業所造成的不利影響與潛在風險。

（二）微觀角度

1、財務戰略的制定要密切結合企業的自身特點

上文已述，房地產企業具有項目投資時間跨度大、回收期長、變現能力差、資金周轉慢、單筆資金數額大、成本開支大等特點。很多投資項目的完成需要2-5年，甚至更多。在這期間，房地產企業還要應對可能隨時發生變化的宏觀經濟政策。企業所面臨的潛在財務風險較大。基于此，房地產企業在制定財務戰略時，應充分考慮其自身經營特點，有效配置企業資源，合理調度資金，爭取使房地產企業在財務戰略的“指導”下，資金能夠獲得均衡流動，實現企業價值最大化，全面提高房地產企業的核心競爭力。

2、財務等相關人員要樹立正確的財務戰略理念

同時，房地產企業的管理者及財務人員海英樹立正確的財務戰略理念，構筑以財務管理為核心的內部管理體系。隨著市場經濟的發展與國家對房地產市場宏觀調控力度的加強，房地產企業所面臨的市場競爭日益激烈。這些因素無一不要求房地產企業的管理者及財務人員樹立正確的財務戰略理念，將財務工作從傳統的核算模式轉型為戰略型模式。唯有樹立了財務戰略理念，以財務戰略為依托，房地產企業才能在市場競爭中獲得長遠發展。

3、財務戰略的制定要圍繞企業所處的發展階段

房地產企業同一般企業一樣，也會經歷創立、成長、成熟、衰退四個時期。因此，企業在實施和規劃財務戰略時，可以對經營風險和財務風險進行反向搭配，根據企業不同發展階段的實際需要，圍繞企業所處的發展戰略，制定具體的財務戰略。發展戰略不同，財務戰略的側重點不同，以有效滿足不同階段的房地產企業發展戰略的需要。

四、結論

作為房地產企業整體發展戰略的一個重要組成部分，財務戰略需要在其規劃與實施中與其他戰略相結合，圍繞企業自身特點與宏觀經濟政策，指導企業財務工作與決策，有效幫助房地產企業防范財務風險，提高企業的綜合能力。而房地產企業若要在激烈的市場競爭環境中獲得長遠發展，制定合理、科學的財務戰略至關重要。

參考文獻：

[1]劉純超.基于海南旅游房地產企業綜合能力評價的財務戰略管理模型[J].現代營銷（學苑版），2011；02

篇（6）

房地產業的發展時間不是很長，但是已經在國民經濟中占據著重要地位、發揮著重要作用。一方面房地產行業自身的發展速度較快，另一方面房地產行業所生產的產品與人民生活密不可分。隨著社會經濟的發展，房地產行業越來越受到社會的關注，房地產行業也在關注中成長。同時，行業參與的主體數量越來越多，房地產行業之間的競爭力越來越大。我國房地產行業要想在激烈的市場競爭環境下贏取發展，制定科學合理的發展戰略顯的尤為重要。企業戰略可以按照層次不同進行劃分，職能戰略、競爭戰略和公司戰略是企業發展的三個重要戰略。職能戰略主要發揮財務戰略、營銷戰略和人事戰略作用，財務戰略在企業發展中發揮重要的作用，財務戰略需要以價值分析為基礎，在企業發展戰略統籌下完成。房地產企業財務戰略在促使企業發展中發揮戰略作用，可以實現企業財務資金均衡流動和有效配置，房地產企業財務戰略目標是維持企業長期穩定發展的基礎，也是企業處于長期盈利狀態下的戰略性思維活動。財務活動是企業若干戰略活動之一，所以房地產企業的財務戰略就是企業發展戰略，因此財務戰略是房地產企業總體戰略的重要組成部分，與企業整體發展戰略形成一個有機組合。[1]從房地產企業發展角度看，總體戰略主要分為財務戰略和企業戰略，財務戰略在企業戰略中發揮特殊作用，從房地產企業的內部發展角度分析，可以保證企業內部戰略能夠有效執行。通過分析可以看出，房地產企業財務戰略在推動企業戰略發展的同時，對企業其它戰略順利實現發揮重要作用。所以房地產企業在發展過程中需要把財務戰略與其它戰略有機結合起來，把其看成是企業發展的根本戰略。財務戰略需要按照房地產企業其他戰略的規定指定相應的措施和戰略規劃，保證房地產企業財務戰略在企業發展中發揮重要作用。

房地產企業財務籌資戰略分析

籌資是企業發展的重要活動，籌資的目的是滿足企業發展過程中資金的需要，企業實現可持續發展。房地產企業在發展過程中對資金需求較大，因此籌資是房地產企業財務戰略的重要活動之一。房地產企業財務戰略籌資需要解決資金流轉和企業生產特點的周期性問題、企業的總體戰略與財務戰略籌資的關系問題、企業經營過程中可利用籌資方式問題等。籌資被看成是房地產財務戰略的重要戰略之一，房地產行業屬于資金密集性行業，籌資工作直接關系到企業的發展。當前我國房地產企業大都采取擴張性戰略，具體表現為不斷擴大項目開發，企業在擴張過程中需要財務杠桿的支撐，具體實施過程中只有不斷籌資資金才能更好的滿足項目擴張的需要。[2]房地產企業融資最終是為了解決發展過程中的資金問題，進行融資工作的前提需要對資金狀況進行預算，從房地產企業的特點，所擁有的資金狀況與項目開發所處的階段有著緊密的關系，只有通過準確判斷才能從根本上改變預算資金與實際項目開發資金相差很大的狀況。如何預算不準確，一方面會導致資金過剩，另一方面導致資金短缺。兩種狀況對企業發展來說都會產生損失。房地產企業的現金流入項目和現金流出項目之間不平衡，對資金鏈會產生嚴重影響。因此房地產企業財務管理者應該準確把握企業資金運轉狀況，才能更好的做好融資工作。

我國的金融市場與西方國家相比發展速度相對較慢，各種政策性限制較多，因此我國房地產企業的融資渠道相對單一。從房地產企業的融資渠道分析，銀行仍然是房地產企業融資過程中的主要渠道。隨著我國金融市場的發展和完善，銀監會對銀行的監管力度越來越大，銀行的風險控制體系逐步建立，因此房地產市場的銀行融資門檻越來越高，單一的銀行途徑融資已經不能滿足房地產行業的發展。同時，采取單一的銀行融資方式也會加大銀行投資的風險。隨著市場經濟的發展，我國經濟的開放程度越來越強，一些現金的融資工具逐步在我國形成，隨著金融資政策的完善和發展，我國房地產企業多元化的融資模式正在形成。從房地產行業自身特點看，所需資金密度大，項目開發周期長，資金回收周期長。按照國家對房地產行業的宏觀調控策略，房地產行業的發展關鍵在于土地和資金，所以房地產行業在實施過程中能否順利融資時關系到發展的根本問題。

房地產企業財務戰略的問題分析

房地產企業財務戰略具有自身的特點，財務戰略與其他相關戰略之間的整合能力差。企業戰略應該是從企業發展的根本問題出發，代表企業的最高戰略思想。其主要特點是從企業的全局出發，對影響企業發展的內部、外部資源進行合理配置，保證各種資源處于優化狀態。企業職能戰略主要是從生產、研發、財務、營銷、人事等職能部門按照企業的發展目標制定的策略和規劃，可以看成是企業戰略的細化，主要是從職能具體狀況出發進行分析。[3]企業戰略中財務戰略發展重要作用，財務戰略的制定和規劃必須以企業戰略為依據，同樣需要與企業職能戰略相比配，企業戰略體系是企業發展重要指導方針，房地產企業發展過程中同樣需要戰略體系作指導，房地產企業戰略體系主要是從企業財務戰略和企業總體發展戰略兩個角度出發，對企業進行整體規劃。只要解決企業發展過程中各種職能整合性差的問題。房地產企業發展過程中只有把財務戰略放在突出的位置，才能協調好各種職能，才能保證整個企業協調發展。

從我國房地產企業的財務戰略狀況看，財務激勵機制不健全，激勵措施不到位等問題突出。房地產企業財務戰略的順利實施與企業的激勵機制存在緊密的聯系。當前我國房地產企業雖然已經形成一套完整的財務管理制度，但是缺乏必要的財務管理激勵機制，所以對財務戰略的實施產生嚴重的影響。從房地產企業的所有者和經營者的關系看，只存在委托的關系。房地產企業的狀況決定了信息的不對稱，因此股東和經理人之間存在相關的道德風險問題。具體表現為，一是偷懶現象，主要體現為經營者的付出與獲取存在不協調性；二是機會擁有現象，具體體現為經營者所付出的一切努力不是為了所有者利益而是為了自身利益。如此狀況必然導致企業的財務戰略無法順利實施和執行。

房地產企業在發展過程中財務評價體系存在一定的問題。財務評價體系不健全導致財務戰略無法順利實施。當前我國房地產企業的財務評價體系相對比較落后，仍然采取傳統的方式，無法滿足新形勢下財務管理的需要。當前財務評價存在的問題是過于注重短期效果，因此知識資本等無形資產無法順利實現，傳統的財務評價方法存在一定的問題。房地產企業傳統財務評價方法對公司財務業績的評價較多，財務評價的指標采取直接計價的模式，因此從根本上忽略了非財務指標不可直接計價的特點，對非財務指標的計價因素沒有考慮。如果按照此模式對房地產企業的財務狀況進行評價，會出現全面財務評價的不準確性，嚴重影響企業財務戰略的實施，財務戰略的有效性很難實現。

房地產企業財務戰略的改進策略

房地產企業財務戰略需要在實施和監管方面加大力度。財務戰略需要合理的監管和實施才能實現效果，才能全面有序的向前推進，房地產企業的項目實施周期長，資金周轉時間長，因此實施全面的預算管理尤為重要。財務戰略主要是從目標和方向角度實施，政策是實現目標和方向的標準和規范。[4]房地產企業在預算過程中必須把政策規范和戰略目標放在突出的位置，全面落實各種策略和方案，才能保證財務戰略順利實施。房地產企業只有實現全面預算管理才能保證財務戰略的實現，全面預算必須堅持廣泛性和全面性原則。實現財務預算與銷售預算和生產預算的全面結合，才能從根本上解決財務戰略與人事、生產、營銷等職能部門的戰略目標同時實現，才能促使房地產企業全面發展。主要全面協調房地產企業發展的各種戰略目標，才能保證各種戰略順利實現。

全面實施房地產企業財務激勵機制，只有完善財務激勵機制才能保證財務戰略順利轉化為企業發展的動力。從現代房地產企業的發展特點看，所有者與經營者之間只是一種委托的關系，信息不對稱現象表現明顯，因此道德風險問題會發生。所以企業應該根據按照經營索取權的分享模式建立現代房地產企業財務激勵機制，把人的潛力充分發揮出來。財務激勵機制在具體實施中可以采取一些手段，比如對部分核心員工實現股票期權制，從根本上避免傳統薪酬分配的不足，核心員工的積極性得到充分體現。實現管理者利益與投資者利益互動完全綁定，從而促使管理者長期關注企業的價值實現和發展問題。另外還可以通過獎金與企業業務完成率之間的關聯性促使企業發展，促使相關人員竭盡全力完成企業財務目標。

房地產企業在發展過程中需要具備戰略意識和競爭觀念，從財務文化和財務意識角度看，財務戰略管理必須要求企業上下按照競爭意識的標準處理問題，把企業戰略管理作為核心任務，必須重視知識和智力資源的充分發揮。只有協調好企業內部發展的各種資源，才能提升企業發展的競爭力。房地產企業財務戰略應該堅持以人為本的理念，只有從根本上實現人的發展與企業發展相協調，才能全面樹立理財經營理念，才能全面收集和利用有價值的財務信息，為企業實現跨越發展創造條件。房地產企業發展過程中要重視財務決策、籌資、投資等工作的協調，實現合理的利潤分配。房地產企業的理財環境是實現財務戰略的根本出發點。企業在發展過程中必須高度重視理財環境，充分把握企業財務管理的內在規律，同時需要結合外部環境的變化，制定合理有效的財務戰略。按照房地產企業的財務策略制定相應的財務目標，才能保證財務戰略順利實施。

房地產財務風險控制體系的形成可以有效解決企業投資風險問題。財務風險主要是指企業經營發展過程中出現的各種無法預料的風險問題。[5]企業的實際財務狀況與預計的財務狀況存在很大的不同，房地產企業在財務戰略中應該采取積極的短期財務預警措施，才能保證項目投資的順利開展，從根本上防范財務風險的產生。財務風險體系的建立可以有效防范財務風險，其主要是從企業長期投資的角度出發對企業的財務風險進行防范和控制。房地產企業在投資過程中，需要對項目投資的可行性進行分析，最終形成可行性分析報告，可以有效降低投資風險，從源頭上解決企業投資風險問題。房地產企業的財務評價分析工作需要進一步完善，只有對企業的財務狀況進行全面分析和評測，才能在企業的不同發展階段制定合理的財務戰略。

參考文獻：

[1]、高明編著，房地產企業財務策略研究[M]，南京：南京大學出版社，2009，21-25

[2]、馬組任編著，房地產企業酬資策略研究[M]，上海：上海財經大學出版社，2009，90-93

[3]、劉廣仁編著，房地產企業財務風險控制[M]，北京：北京大學出版社，2009，67-69

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1 前言

在我國市場經濟體制逐步建立與完善的過程中，日益復雜的企業競爭環境導致企業開始重視自身財務戰略，企業在制定財務計劃時需要站在戰略的高度上，以企業戰略管理思想為指導，借鑒戰略管理的思想，把財務戰略作為企業發展過程中的指導理念和行動指向，在制定其戰略中若能重點考慮不同階段的生命周期，有利于提高財務管理對環境變化的適應力、應變能力和利用能力，減少財務風險，趨利弊害，化風險為機遇，因此對生命周期不同階段的特性與企業財務戰略選擇之間的關系研究，具有很重要的實踐意義。

2 財務戰略

2.1 財務戰略的概念

財務戰略是企業為了實現整體戰略所必須重點制定的戰略，它對于平衡企業的資金運動和加大企業在各種競爭中的優勢非常重要，從企業內外部環境因素的視角下，分析公司資金流動的影響，進行科學有效的謀劃，并且確保其正常實施的過程。

2.2 財務戰略的內容

（1）籌資戰略。

對于企業籌資的目標、方式、原則與結構進行系統化的謀劃，以適應企業的內外部環境的變化和企業整體戰略的要求。籌資目標是企業在籌資戰略期間的核心，是工作的總體指南，包含了籌資所需的數額、籌資的質量，不僅需要保證企業在生存、發展所需要的資金數額，還要保障資金來源的穩定。籌資戰略需要靈活性，降低籌資風險，以加強籌資競爭力。

（2）投資戰略。資金的投放與企業整體戰略密不可分，這要求資金的投放緊跟企業戰略，切實執行。投資戰略包含投資目標、投資原則、投資規模和投資方式等關鍵問題。投資目標需要具有收益性、發展性或公益性。投資原則包括集中性原則，協同性原則，權變性原則和準確性原則等。

（3）收益分配戰略。企業的收益對于債權人、員工和國家的分配比較固定 ，而對于股東的受益分配具有一定彈性，因此股利戰略所需關注的是如何明確股利戰略目標，發放股利的與否、多少以及時間等重點問題。

2.3 財務戰略的類型

（1）擴張型財務戰略。表現為“高負債、高收益、少分配”，目的是為了實現企業資產規模的快速擴張。為此企業需要進行大量的外部籌資，同時將大部分收益留存，這導致企業的資產收益率將保持較低的水平在很長一段時期內。

（2）穩健型財務戰略。有“適度負債、適當收益、適度分配”的特征。是企業為了保證績效穩定以及資產規模的平穩增長的戰略。實施該戰略首要任務是優化企業現有的資源配置，努力提高資源的使用效益，將積累的利潤作為基本資金來源，用于企業資產規模的擴張。

（3）防御型財務戰略。基本特征是：負債程度較低、收益比率較低、分配力度較大，需要節約各種支出，消減部門，集中人員等手段，注重主導業務，增強企業在行業內競爭力，減少不必要的資金流出，增加企業資金流入，預測會出現的財務危機，保證企業能夠在正常生存下謀求發展的機遇。

3 企業生命周期理論

3.1 企業生命周期的含義

企業的發展必然要經過一系列不同的階段，在每個不同的階段企業需要面對不同的內部或外部情況，就如同一個有機生命體一樣，會出生，然后成長，到成熟，最后衰敗，這和企業的發展規律有著高度的相似性，因此對于企業生命周期的劃分，最典型的包括初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。

3.2 企業不同生命周期的財務特征及表現

企業生命周期是多種因素共同作用的結果，不僅取決于如核心競爭力的內部因素，又取決于如市場結構等外部條件。企業可以通過不同階段采取不同的財務戰略以保持其與環境的適應性，實現企業的可持續發展。

1.初創期：此階段是企業生命周期中的幼年期，此時企業知名度較低，資本實力弱，資金匱乏，產品品種少，生產規模小，行業內企業很少，市場對產品的需求低，市場份額低，盈利水平也低，企業形象尚未創立，產品的質量不穩定，企業發展具有不確定性，生產經營活動過程中任何差錯都可能導致企業的夭折，因此經營風險非常高。

2.成長期：市場開始接受企業的產品，銷售量增加，企業影響力開始樹立，品牌效應有一定效果，企業發展的速度開始加快。企業開始樹立自身的形象。同時市場需求急速增加，行業內企業數量猛增，競爭加強，從而產品的質量提升，成本下降，但由于銷售費用增加，風險隨之增加，現金流量不穩定，企業內部環境的不確定性和市場的多變性導致企業需要募集大量資金，重點投資有發展前景的產品，盈利能力雖然提升不多但增長速度較快。

3.成熟期：此階段企業主要業務穩定下來了，產品技術成熟已經定型了，生產規模擴大，銷售保持一定水平，成本下降，利潤較高，企業管理制度日漸完善，企業價值和企業形象不斷提升，經營風險降低，現金流量趨于穩定。但同時，行業內的企業競爭開始變得激烈，整個行業的發展速度減慢，財務風險增加，需要嚴格控制好產品的成本，才能保證利潤的實現，此時可以利用企業的負債進行籌資，獲取大量資金支持，進行投資，同時提高股利支付率，保障資金和技術的實力，通過成功的產品占據市場優勢地位，獲取企業戰略的成功。

4.衰退期：此階段企業面臨危機重重的境地，雖然企業資本多，生產規模大，產品品種多，但由于企業機構過于臃腫，無法及時進行生產的轉向，導致創新能力下降嚴重，無法及時跟上技術進步的節奏，產品競爭力比不過可以替代的新產品，市場份額下降，競爭力減弱，消費者對其喪失信心，導致現有產品逐漸被淘汰，資產的負債率提升，企業業務萎縮，無法及時確定未來潛在的投資目標，企業前景黯淡，有隨時走向破產的危險。

4 不同生命周期企業財務戰略的選擇

4.1 初創期企業

在這個階段里我們會面臨許多問題，比如說新產品是否會不會被客戶接受，新產品是否有銷路等等，這些不確定性使得企業的經營風險相較于其他的生命周期而言是最高的。而初創期同時具有財務風險低的特點，所以對于某些投資者來說此時進行權益融資等活動是最適合的，此時還可以增加業務銷售量，從而在最大程度的占用市場份額，為企業以后更好的發展累積足夠多的資本。

此階段的企業應該結合階段特性采用相應的財務戰略：由于初創的企業具有應稅收益少，融資渠道不暢，盈利能力差，投資風險大，市場份額不穩定，收益低等特點，所以企業應該采取權益籌資戰略，集中話的投資戰略以及不分配或者少分配的股利分配戰略來處理財務問題，從而保證建立牢固的財務基礎，開辟自己的市場以及足夠的資本積累，這些方面都是企業健康發展的保證。

4.2 成長期企業

在這個階段里企業的主要任務是擴大市場規模并累積達到足夠大資本規模，從而獲得企業的成長壯大的推動力。而由于企業在這個階段可能會盲目的關注其投資項目的盈利性，從而此階段的經營風險也是較高。

此階段的企業通常會采用擴張性的財務戰略：由于成長階段的企業具有經營比較穩定，企業發展迅速，企業價值大幅提高，收益有所提高，現金需求量持續增加等特點，所以企業采用以權益籌資為主、負債籌資為輔的籌資戰略，一體化的投資戰略以及低股利的股利分配戰略，從而保證了企業獲得持續穩定足夠的資本，同時利用本企業科技等優勢，并通過兼并收購等手段擴張資本擴大企業的規模從而獲得規模經濟效益，且由于低股利分配的政策從而保存了企業的利潤，實現快速擴張。但我們需要注意的是如果企業盲目的追求利潤過度采用這樣擴張性的財務戰略可能導致過度經營、資源緊張等不好的結果，使得企業的管理跟不上企業發展的規模。

4.3 成熟期企業

在這個階段里企業市場份額趨于穩定，資源結構也有一定的合理性，企業可以采取多種方式籌集資本，而且在資源規模保持穩定的同時經營活動過程中會出現現金流量變正的突出特點，企業在成熟區的規模會快速增長達到峰值，但與此同時也相應的出現了許多問題，比如說企業管理跟不上規模的發展，出現大企業管理僵化的缺點，同時如果企業所處的行業也進入成熟階段，那么就會出現行業對企業發展存在制約的情況。

此階段的企業通常會采用積極的財務戰略：由于成熟階段的企業具有現金流量充足，經營風險低，籌資能力強，與此同時投資者開始期望獲得高收益的階段特點，所以這時候企業可以采用相對激進的籌資戰略、適度的多元化投資戰略以及高現金股利支付的股利分配戰略，通過這些財務戰略的選擇從而保證企業合理的資本結構，還可以擴展自己的業務范圍發展與原業務相關的產業，從而擴大自己的市場占有率，利用財務杠桿的作用提高資本收益率，這個階段中積極財務戰略的使用會突破企業已經成熟不再快速發展的制約，而是積極擴展不斷創新，規避單一經營而存在的風險，從而使企業更具生命力。

4.4 衰退期企業

在企業的生命周期中，衰退期有著特殊的意義，它既是企業的夕陽期，但同時由于此時的企業經過長時間的資本累積生產經營已經具有了相當大的財務能力，所以如果企業應該根據行業的特點以及本企業的經營情況采取合適的方法，那么在衰退期的企業往往也可以孕育新的活力。這個階段的企業具有現金的流入流出量巨大，產品市場開始萎縮，管理出現疲軟，利潤開始減少的特點。

此階段的企業通常會采用防御性的財務戰略：由于經過成長期階段和成熟期階段的長時間累積，衰退期的企業具有財務實力豐厚，市場競爭力強勁，不再盲目擴大規模，現金流量巨大等特點，所以此時企業可以采用繼續激進型籌資戰略，實施并購重組的投資戰略或退出的投資戰略，以及用高現金股利支付的股利分配戰略，通過這些財務戰略的實施從而在管理者對企業未來前景做出理性正確評價的前提下防止企業出現財務危機，努力獲得市場控制權從而獲得更高的財務回報，增強市場競爭力并求得新的生存機會，同時還對現有股東在企業初創期和成長區對企業的投資進行了補償。

5 結束語

本文探討了財務戰略對于企業戰略的重要性，以在不同生命周期內財務戰略如何適應企業整體發展的需求為切入點，得出如下結論：

每個生命周期的財務戰略的目標都不同，只有符合那個時期特色的財務戰略才會幫助企業發展，為企業進步作出貢獻。例如，在企業剛剛起步的時候，需要穩定的財務戰略，這是多采用成本小的權益性籌資方式；而在企業發展順利，在成長階段時，這需要采用債務性籌資方式和擴張性財務戰略，以求得更多的機會；在企業成熟之后，需要充分利用利潤分配這一形式，同時籌集資金多元化；在衰退期時，應該盡量需求可以使企業重新煥發生機的財務戰略，如戰略轉移等。

本文只是把生命周期大體分類為四個周期。但每個公司都有自己的特色，并且每個公司所處的生命周期也不會完全相同，因此公司戰略的制定者需要確定企業生命周期，依靠深入了解本企業的特點與特色，使用科學合理并且靈活多變的思路，建立符合自己公司的財務戰略。

參考文獻

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二、研究現狀評述

中外學者從不同角度對財務戰略的定義和內涵進行了研究。

(一)國外研究現狀評述。

20世紀80年代中后期,人們才逐漸接受公司財務與戰略管理兩者之間存在著某種內在邏輯的一致性,并有選擇地應用于實踐。80年代以后,隨著企業經營環境和管理要求的不斷變化,企業財務戰略研究的對象已經從單純的籌資、投資、營運以及股利分配等轉向企業的資金流動。財務戰略最先是在戰略管理的職能層次中被提出并隨后在戰略管理的戰略實施階段被加以研究的。如:哈利森(E.FHarrison)和約翰(C·HJohn)認為:財務職能因其控制著企業經營戰略所需要的最重要資源之一—資金—而在組織中具有戰略地位,并在其著的《組織戰略管理》一書中提出了“財務戰略”一詞,并且把財務戰略定義為:企業為配合其發展與競爭戰略的實施而須提供的資本結構與資金的計劃,該計劃包括一系列的財務決策,如合適的負債杠桿、資金來源、資金計劃、資金與費用預算、各利益相關集團的財務利息以及股利政策等。美國著名戰略管理專家紐曼(W.H.Newman)指出:在制定關于資本運用和來源的戰略時,最需要關注的是現金流量。英國學者盧斯·班德(R·Bender)在其《公司財務戰略》一書中將財務戰略定義為“企業為了能夠更好的適應其總體競爭戰略而募集所需資本,并使這些資本在組織內有效地運用和管理,是企業戰略重要的組成部分。”此外,盧斯·班德還在該書中探討了企業所處的階段特點,闡述了與企業發展的不同階段相對應的最優財務戰略,建立了財務戰略分析模型,強調了財務戰略的實際作用。DavidAllen(1991)在《財務戰略管理》一書中提出戰略財務管理是“管理者為尋求實現其戰略目標而設計的一套戰略管理系統,從而保證企業財務狀況長期、穩定、健康發展。”JohnEllis(1993)在《公司戰略與財務分析》一書中將財務戰略分析作為全書一個重要部分,從會計角度對公司戰略進行了分析。TonyGrounds(2002)所著的《公司財務戰略》從價值的角度對財務戰略進行了分析論證。

(二)國內研究現狀評述。

國內對財務戰略的研究始于20世紀90年代。侯龍文(1993)在《企業財務戰略研究》,首次分析了財務戰略的內容和性質,歸納了12個方面的財務戰略。劉志遠教授(1997)在《企業財務戰略》一書中給出了財務戰略的定義---“為謀求企業資金均衡有效地流轉和實現企業戰略,為增強企業財務競爭優勢,在分析企業內、外部環境因素對資金流動影響的基礎上,對企業資金進行全局性、長期性和創造性謀劃,并確保其執行的過程。”陸正飛教授(1999)在《企業發展的財務戰略》一書中認為財務戰略是“對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則。”魏明海(2001)在《財務戰略——著重周期性因素影響的分析》一文中采用的財務戰略概念是“在企業戰略統籌下,以價值分析為基礎,以促使企業資金長期均衡有效的流轉和配置為衡量標準,以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動。”賈旭東(2003)在《現代企業財務戰略研究》一文中認為,財務戰略應定義為:財務戰略是為了實現企業的戰略目標,以企業總體戰略為指導,以價值分析為基礎,以保證企業未來長時間的資金均衡,有效流轉和配置為標準,以維持和提高企業長期盈利能力為目的而制定的企業財務管理的戰略性方針和原則。劉安(2004)在《成長型企業財務戰略》中把財務戰略定義為:在企業總體合作與競爭戰略目標的指導下,以實現企業資金均衡有效的流轉和合理配置為基礎,以維持和提高企業長期盈利能力為出發點,為實現企業可持續競爭優勢而從全局角度做出的一種戰略性財務決策。

三、中小企業財務戰略選擇研究的意義

中小企業財務戰略是以企業長期發展為目標,能夠根據內外部環境因素的變化,制定出用于指導企業資金均衡有效運動的戰略管理規劃,也是中小企業戰略管理的重要組成部分。對于中小企業而言,財務戰略的制定需要考慮中小企業內外部環境等很多方面的因素來制定適合中小企業發展的財務戰略,靈活地將企業財務戰略的相關思想和理論應用到我國中小企業上,這對我國中小企業的發展非常重要,本文研究的意義如下:

(一)財務戰略的制定使得中小企業更加適應內外部環境的變化。

我國的中小企業,由于規模小和實力弱,內外部環境對中小企業發展的影響非常明顯。如果中小企業沒有制定長遠的財務戰略,那在遇到內外部環境急劇變化時就顯得力不從心,這對中小企業的生存和發展非常不利。財務戰略的制定能讓中小企業在分析內外部環境的基礎上,從而制訂適合中小企業發展的財務管理目標與方法,促進中小企業的發展,同時也保障了中小企業發展戰略的實現。

(二)財務戰略的制定能夠提升中小企業的競爭能力。

財務戰略的制定能夠幫助中小企業發揮企業財務方面的優勢,增強企業財務方面的競爭能力。與大企業相比,中小企業的資金相對比較匱乏,這嚴重影響了中小企業的生存和發展,因此,中小企業要實現快速的發展,就必須制定與之相適應的財務戰略。在財務戰略的指導下,中小企業就可以更好地利用好企業有限的資源,促進企業的發展,從而慢慢在市場中讓企業提升競爭優勢,使中小企業能更好地參與市場競爭。

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特點

1、它是從屬于經營戰略的，因此考慮的問題比較具體一些，從產品選擇到生產組織都是它研究的具體對象。

2、它與營銷戰略、財務戰略等緊密相關。即一方面運營戰略不能脫離財務與營銷戰略等自我發展、自我實現，在它的運營過程中要受到那兩大管理行為的約束，另一方面它又是實現營銷與財務戰略的必要保證。

3、運營戰略考慮的面比較寬，時間跨度比較長。

制定難點

1、時間跨度長，未知因素較多，不易決策。

2、涉及面廣，不易把握。

3、在目前的職能管理組織結構模式下，部門之間的協調比較困難。

運營戰略的競爭優勢要素

為了保持競爭力，不同國家的企業有不同的競爭優勢要素。運營戰略成功的關鍵是明確競爭的重點優勢要素。了解每個競爭重點優勢要素的選擇后果，做出必要的權衡。競爭力是指企業在經營話動中超過其競爭對手的能力，是一個企業能夠長期地以比其他企業(或競爭對手)更有效的方式提供市場所需要的產品和服務的能力。競爭力是決定一個企業生存、發展、壯大的重要因素，是企業取得競爭優勢的保證條件。

斯金納等人最初定義的“四種基本競爭優勢要素”為：成本、質量、快速交貨和柔性。現在又出現了第五種競爭優勢要素——服務，這是20世紀90年代企業為獲取差異化競爭優勢而首選的競爭優勢要素。

1、成本——低成本。價格是顧客必須對產品或服務支付的金額。顯然，在質量、功能相同的條件下，顧客將選擇價格較低的產品或服務。價格競爭的實質是成本競爭，生產運營成本越低，企業在價格上就越有競爭優勢。

2、產品質量和可靠性——提供優質產品。質量分為兩類：產品(服務)質量和過程質量。產品質量包括產品的功能、耐用性、可靠性、外觀造型、產品的合格率等，質量的好壞反映產品滿足顧客需要的程度。

質量的競爭力表現在兩個方面：一是保持產品的高質量水平;二是提供更好的產品或服務。過程質量的目標是生產沒有缺陷的產品，可以預防性的解決產品的質量問題。

3、時間——快速交貨、交貨可靠性和新產品的開發速度。顧客對交付產品或提供服務在時間上的要求，包括快速或按時的交貨能力。在同一質量水平下，企業間競爭優勢的差異的重要表現就是時間性。據國外資料分析表明：高質量、高功能在國際競爭中的作用逐步下降，而代之以呈上升趨勢的是準時或快速交貨的競爭能力。

4、柔性。從戰略的觀點看待企業的競爭力，柔性是由與企業運營過程設計直接相關的兩個方面構成的。

一是企業為客戶提供多種產品和服務的能力，最大的柔性意味著提供顧客化的產品與服務的能力，以滿足獨特的需求，這常被稱為“大規模定制”。

二是企業快速轉換工藝生產新產品的能力或者快速轉換服務流程提供服務的能力。

5、服務。在當今的企業環境中，為獲取競爭優勢，企業開始為客戶提供“增值”服務。這不論是對提品還是提供服務的企業都是重要的。原因很簡單，正如范德墨菲說：“市場力來源于服務，因為服務可以增加客戶的價值。”

6、下一個競爭優勢要素——環保。現在，又出現了兩種可能為企業提供競爭優勢的趨勢：環保工藝和環保產品的運用。消費者對環境越來越敏感，更傾向于購買對環境無害的產品。越來越多的企業意識到綠色制造對提高自身利益的競爭機制的深遠意義。

 

運營戰略特點和制定難點相關文章：

1.運營戰略是什么

2.什么是經營戰略 經營戰略的特點

3.經營戰略的分類和特點

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1.全局性。財務戰略是以整個企業的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象，依據企業長遠發展需要而制定的。它是從財務的角度對企業總體發展戰略所作的描述，是企業未來財務活動的藍圖和行動綱領，對企業的各項具體財務活動工作、計劃等起著普遍的和權威的指導作用。財務戰略作為企業戰略系統的子系統，必須服從和反映企業戰略的總體要求，應該與企業戰略協調一致，并為企業戰略的順利實施和圓滿完成提供資金支持。

2.動態性。財務戰略管理是以理財環境和企業戰略為邏輯起點，理財環境和企業戰略的動態性特征也決定了財務戰略管理的動態性。正確把握財務戰略管理的動態性特征非常關鍵，很多時候導致企業破產的原因之一是企業思想僵化，缺乏隨環境變化而變化戰略及戰略管理的靈活性。

3.長遠性。財務戰略管理以戰略管理為指導，要求財務決策者樹立戰略意識，以利益相關者財富最大化為理財目標，因而制定財務戰略不是為了解決企業的眼前問題，而是為了謀求企業未來的長遠發展，往往需要犧牲部分眼前利益，它是企業一切財務決策的指南，企業的一切財務活動都應該圍繞其實施和開 展。因此，財務戰略一經制定就會對企業未來相當長時間內的財務活動產生重大影響。

企業集團財務戰略屬于企業集團的職能戰略，涉及企業財務管理活動的所有領域，貫穿集團經營活動的始終，直接影響企業總體戰略目標的順利實施與最終實現。作為總體戰略的支持性戰略，財務戰略主要是對企業集團戰略目標的實現提供財務支持，為集團決策作出系統分析，為總體戰略調整提供信息支持與資金保障。企業集團財務戰略是具有相對獨立性的戰略管理體系，既服從于總體戰略目標，又相對獨立于其他職能戰略管理體系，在構建集團企業財務戰略體系過程中，財務戰略目標既要立足于現實，避免空中樓閣式的目標，又要避免過于保守的目標，失去戰略目標長期規劃的意義。

二、重視企業集團財務戰略管理

隨著現代市場經濟高速發展和日益成熟，現代企業將不再只是一個單一結構的經濟組織，而是多個經濟單位的聯合體。為此，企業戰略管理必須遵循某種競爭優勢的宗旨，圍繞戰略管理的核心，正確處理長遠利益和短期利益、整體利益與局部利益、企業利益和社會利益等關系，才能形成合力共同推動企業管理目標的實現。

三、重視企業集團全面預算管理

全面預算管理是搞好企業內部控制行之有效的方法，通過實施全面預算管理可實現企業資源優化配置，提高企業經濟效益。預算是財務控制中實現目標管理的有效手段，預算管理的制定要以財務管理的目標為前提，以總體戰略規劃和政策導向為依托，根據企業的發展計劃和經營管理目標，通過計劃、統計等手段，系統地反映企業未達到經營目標所擁有的經營資源的配置情況。并將企業的經營目標的主要指標分解、落實到每一個責任單位，直至個人的責任目標，使各相關單位及子公司自我控制、評價、調整有序進行，使預算在實施過程中責任、目標相互配合和協調，以提高管理效率、增強凝聚力，有效利用經濟資源，減少不必要的經營風險和資產流失。

四、加強財務戰略管理實施與監管

要加強財務戰略的實施與監控，做到有序地推進，就要實施全面預算管理。戰略是目標與方向，政策是推進戰略實施的行為規范與判斷取向標準，預算控制則是將戰略目標與政策規范落實為具體的行動方案，并使之實現的保障與基礎。由于全面預算管理“橫到邊，縱到底”所特有的全面性與廣泛性，它能使財務預算與生產預算、銷售預算等其他職能預算緊密結合，從而就有利于解決財務戰略與研發、生產、營銷、人事等職能部門戰略目標的向左、本位主義嚴重、相互扯皮、協調難度大等問題，使兩者之間有機結合，緊密聯系，充分發揮出企業戰略管理整合性的優勢。

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(一)財務戰略的“戰略”共性

1、全局性。財務戰略是以整個企業的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象，根據企業長遠發展需要而制定的。它是從財務：的角度對企業總體發展戰略所作的描述，是企業未來財務活動的行動綱領和藍圖，對企業的各項具體財務工作、計劃等起著普遍的和權威的指導作用。

2、長期性。制定財務戰略不是為了解決企業的眼前問題，而是為了謀求企業未來的長遠發展。因此，財務戰略一經制定就會對企業未來相當長時期內的財務活動產生重大影響。

3、導向性。財務戰略規定了企業未來較長時期內財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略，它是企業一切財務戰術決策的指南，企業的一切財務活動都應該緊緊圍繞其實施和開展;

4、風險性。由于企業的理財環境總是在不斷變化，因此，任何企業的財務戰略都伴隨著風險。財務戰略風險的大小，主要取決于財務決策者的知識、經驗和判斷能力。科學合理的財務戰略一旦實現，會給整個企業帶來勃勃生機和活力，使企業得到迅速發展;反之，則會給企業造成重大損失，使企業陷入財務困境甚至破產。

5、適應性。現代企業經營的實質，就是在復雜多變的內外環境中，解決企業外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題。財務戰略把企業與外部環境融為一體，注重觀察、分析外部環境的變化及其給企業財務管理可能帶來的機會和威脅，因而大大增強了企業對外部環境的適應性。

6、動態性。戰略是環境分析的結果，環境的變化必然引起戰略的變化。一般來說，當理財環境變化不大時，一切財務活動都必須按原定財務戰略行事，充分體現財務戰略對財務活動的指導性;當理財環境發生較大變化時，財務戰略就應作適當的調整，以適應環境的變化。

(二)財務戰略的“財務”個性

1、財務戰略在企業戰略體系中的相對獨立性。企業戰略具有多元化結構的特征，它不僅包括企業整體意義上的戰略，而且包括職能層次上的戰略。財務戰略作為企業職能戰略之一，其相對獨立性主要取決于以下兩個基本事實：①在市場經濟條件下，財務管理不再只是企業生產經營過程的附屬職能，而是有其特定的相對獨立的內容;②財務活動并非總是企業的“局部”活動，而是有著許多對企業整體發展具有戰略意義的內容。

2、財務戰略地位的從屬性。財務戰略作為企業戰略系統中的一個子系統，盡管它有其自身的特色、具有相對的獨立性，但它必須服從和反映企業戰略的總體要求，應該與企業戰略協調一致，并為企業戰略的順利實施和圓滿完成提供資金支持。

3、財務戰略謀劃對象的特殊性。財務戰略是對企業財務活動的一種謀劃，其目標是謀求企業資金運動最優化。財務戰略要解決風險與收益的矛盾、收益性與成長性的矛盾、償債能力與盈利能力的矛盾、生產經營與資本經營的矛盾等，這一系列矛盾都是由財務戰略謀劃對象的特殊性引發的。

4、財務戰略實施主體的全員性。從縱向看，財務戰略的制定與實施應是企業經營者、財務職能部門經理、基層財務部門三位一體的管理過程;從橫向看，財務戰略必須與企業其他戰略相配合，滲透到企業的各個部門、各個方面，并最終由經營者負責協調。因此，財務戰略管理實際上是以經營者經營戰略為主導、以財務職能部門戰略管理為核心、以其他部門的協調為依托而進行的全員管理。

通過以上分析，財務戰略應定義為：為了謀求企業的長遠發展，根據企業戰略要求和資金運動規律，在分析企業內外環境因素的變化趨勢及其對財務活動影響的基礎上，對企業未來財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略所作的全局性、長遠性、系統性和決定性的謀劃。

企業財務戰略的意義

1.通過對企業內外環境分析并結合企業整體戰略的要求，它提高了企業財務的能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性;

2.財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應;

3.財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。

企業財務戰略的內容

1.籌資戰略

籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。

2.投資戰略

投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證;發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標;公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則;準確性原則，即投資要適時適量;權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資;協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式做出恰當的安排。

3.收益分配戰略

本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展;保障股東權益;穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。

 

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