緒論：寫作既是個(gè)人情感的抒發(fā)，也是對學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績效考核范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

企業(yè)績效評(píng)價(jià)是指按照企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營業(yè)績作出客觀、公正和準(zhǔn)確的判斷[1]。本文將選取房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為例，這一選擇是因?yàn)槠湓趪窠?jīng)濟(jì)中的重要性。據(jù)《天下財(cái)經(jīng)》的相關(guān)統(tǒng)計(jì)報(bào)道稱，2008年我國房地產(chǎn)產(chǎn)值占GDP的比重為5%，2012年已經(jīng)占了10%，發(fā)展速度快而且占比較高，是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分。房產(chǎn)品在國民消費(fèi)結(jié)構(gòu)中有著特殊性，它屬于單位價(jià)值高且耐用性高，它占據(jù)了普通消費(fèi)者收入中的很大一部分，它的健康發(fā)展對國民生活健康指數(shù)甚至是社會(huì)穩(wěn)定發(fā)展都有著不可忽視的積極作用。同時(shí)，房地產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)資金量龐大的產(chǎn)業(yè)，它與投資商、金融機(jī)構(gòu)、政府機(jī)關(guān)、建筑承包商等利益相關(guān)者有著錯(cuò)綜復(fù)雜的聯(lián)系，這為研究房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績效指標(biāo)提供了現(xiàn)實(shí)意義，因此也越來越受到學(xué)界的關(guān)注。

二、房地產(chǎn)行業(yè)及企業(yè)的特點(diǎn)

房地產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)典型的資源整合性行業(yè)，它涉及了土地獲取、三通一平、設(shè)計(jì)與前期準(zhǔn)備、建筑安裝與施工、銷售及后續(xù)的物業(yè)管理等一系列業(yè)務(wù)，因此其也被稱為“關(guān)系導(dǎo)向型”產(chǎn)業(yè)。由于需要和眾多的利益相關(guān)者共處，這便對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的計(jì)劃、控制、組織和協(xié)調(diào)能力提出了更高要求。同時(shí)，房地產(chǎn)行業(yè)還是一個(gè)發(fā)展不穩(wěn)定、易受經(jīng)濟(jì)政策影響、資金投入大、回報(bào)周期長、變現(xiàn)難度大的一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)。經(jīng)過近十年的發(fā)展，我國房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)度過了一個(gè)純粹追求利潤的階段，房地產(chǎn)企業(yè)在績效考核時(shí)需更多地考慮其他的利益相關(guān)者的利益。

除了行業(yè)本身具有的特點(diǎn)之外，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的特點(diǎn)也體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)作方面。房地產(chǎn)作為一個(gè)資金密集型產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資金需求量較大，人員精簡，一般幾十個(gè)人便可運(yùn)作幾十億甚至上百億的投資項(xiàng)目。房地產(chǎn)的投資規(guī)模大、投資回收周期長，客觀上要求房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展要走規(guī)模經(jīng)濟(jì)的道路，擁有較強(qiáng)現(xiàn)金實(shí)力的開發(fā)商在選擇項(xiàng)目最佳開發(fā)時(shí)間上具有主動(dòng)權(quán)，從而維護(hù)自己的競爭優(yōu)勢地位。另外，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要整合包括建材供應(yīng)商、建設(shè)合作方、設(shè)計(jì)企業(yè)、規(guī)劃企業(yè)等在內(nèi)的資源，正由于這樣的業(yè)務(wù)內(nèi)容，使得房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)能借助相對較少的人力驅(qū)動(dòng)了大量的資源。它的健康運(yùn)作，涉及到多個(gè)利益相關(guān)者的利益，因此在評(píng)價(jià)其績效時(shí)，除了財(cái)務(wù)績效指標(biāo)之外，要同時(shí)兼顧非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

三、平衡記分卡的運(yùn)用

1、企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)

企業(yè)的績效指標(biāo)可以分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)[2]。傳統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)大多使用財(cái)務(wù)指標(biāo)，用財(cái)務(wù)指標(biāo)來評(píng)估企業(yè)的業(yè)績簡單明了，對企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營狀況是最直接的一種反映，科斯曾在1937年發(fā)表的《企業(yè)的性質(zhì)》中指出：企業(yè)應(yīng)以價(jià)值最大化為財(cái)務(wù)目標(biāo)，因此在財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇上要始終圍繞著促進(jìn)企業(yè)整體利益最大化的這一目標(biāo)而展開，它主要反映的是企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營管理狀況。我國《企業(yè)績效評(píng)價(jià)操作細(xì)則（修訂）》規(guī)定了從財(cái)務(wù)效益狀況、資產(chǎn)運(yùn)營情況、償債能力狀況、發(fā)展能力狀況這四個(gè)方面來對財(cái)務(wù)績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)只提供了企業(yè)的有限財(cái)務(wù)信息，且這些財(cái)務(wù)信息容易控而失真，且其反映企業(yè)過去的經(jīng)營情況，不能對企業(yè)未來的發(fā)展提供可靠信息。非財(cái)務(wù)指標(biāo)的出現(xiàn)彌補(bǔ)了財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足。羅伯特曾指出：越來越多的公司正在進(jìn)行一場革命，革命的核心就是：將以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系改成一個(gè)更加廣泛的指標(biāo)體系，使得財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)只是其中一部分[3]。瓦頓認(rèn)為非財(cái)務(wù)指標(biāo)是體現(xiàn)管理層績效和公司發(fā)展前景的更好指示器。雷斯也提出了非財(cái)務(wù)指標(biāo)能更好地衡量選擇的管理行為帶來的解決影響，這使得管理人員能很快地糾正管理上的行為[4]。非財(cái)務(wù)指標(biāo)的外延較寬，從內(nèi)容上看，它包括了顧客、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、戰(zhàn)略目標(biāo)、公司潛在發(fā)展能力、創(chuàng)新能力、技術(shù)目標(biāo)、市場等所有和企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的內(nèi)容，其往往涉及到的是企業(yè)整體發(fā)展。非財(cái)務(wù)指標(biāo)面向未來[5]，它考慮了創(chuàng)新能力、競爭能力等與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的因素，克服了財(cái)務(wù)指標(biāo)單純衡量短期業(yè)績的缺陷，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)進(jìn)行全面、長期、戰(zhàn)略性評(píng)價(jià)的目的，并且對經(jīng)營的過程進(jìn)行及時(shí)跟蹤、時(shí)時(shí)控制，一旦發(fā)現(xiàn)問題，立刻采取措施，避免了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的滯后性，從而提高了企業(yè)的應(yīng)變能力。從某種意義上說非財(cái)務(wù)指標(biāo)更能反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果的真實(shí)面貌，了解企業(yè)自身在本行業(yè)本地區(qū)所處的真正位置和薄弱環(huán)節(jié)，對提高企業(yè)經(jīng)營效率、培育核心能力、創(chuàng)新經(jīng)營管理等都有著重要意義。

非財(cái)務(wù)指標(biāo)雖然有著其優(yōu)點(diǎn)，但是并不能完全代替財(cái)務(wù)指標(biāo)，它們應(yīng)該互為補(bǔ)充，企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)來選擇合適的績效指標(biāo)來進(jìn)行績效評(píng)價(jià)。將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來，兼顧有形績效指標(biāo)和無形績效指標(biāo)，把企業(yè)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)結(jié)合起來，可以有效地為企業(yè)提供決策信息，指引企業(yè)的經(jīng)營管理行為，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，塑造企業(yè)形象，增加企業(yè)的無形資產(chǎn)，同時(shí)，有助于企業(yè)規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，從而幫助企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力，在競爭中處于不敗之地。

2、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容

平衡記分卡是由美國學(xué)者卡普蘭和諾頓創(chuàng)建的一種績效指標(biāo)評(píng)價(jià)工具，其核心思想是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長4個(gè)相互驅(qū)動(dòng)的因果層面來對企業(yè)的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)[6]。平衡記分卡實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，其創(chuàng)新性地引入了顧客、內(nèi)部經(jīng)營、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)三方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，彌補(bǔ)財(cái)務(wù)指標(biāo)作為績效評(píng)價(jià)的局限性[7]。其中，從顧客角度，主要是指企業(yè)通過給客戶塑造一個(gè)什么樣的企業(yè)形象來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，這包括了客戶滿意度，客戶獲得率，市場占有率等；從內(nèi)部經(jīng)營的角度，即指企業(yè)必須要擅長哪些業(yè)務(wù)才能使利益相關(guān)者，如革新經(jīng)營和售后服務(wù)等；創(chuàng)新和成長角度，即指企業(yè)通過學(xué)習(xí)提供自身的核心競爭力，使企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展，在競爭中處于不敗之地，如研發(fā)投入，新技術(shù)的使用，信息化水平等。

平衡計(jì)分卡現(xiàn)今在企業(yè)績效評(píng)價(jià)中得到廣泛的運(yùn)用，據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，至今《財(cái)富》1000強(qiáng)企業(yè)已有70%運(yùn)用了平衡計(jì)分卡[8]。它為組織績效管理提供了戰(zhàn)略框架，促進(jìn)組織學(xué)習(xí)，并兼顧了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，突出了非財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)績效評(píng)估中的關(guān)鍵作用。

四、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績效指標(biāo)的選擇――基于利益相關(guān)者理論

利益相關(guān)者理論的核心觀點(diǎn)是：每一個(gè)企業(yè)都有著非常多的利益相關(guān)者，比如投資者、管理人員、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、員工、顧客、政府部門等，企業(yè)的生存與發(fā)展取決于它是否能有效地處理與各種利益相關(guān)者之間的復(fù)雜關(guān)系[9]。所有的利益相關(guān)者都是對企業(yè)進(jìn)行了專用投資并承擔(dān)由此舉動(dòng)所帶來的對應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和享受由此帶來的利益，企業(yè)的剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)應(yīng)該在其利益相關(guān)者之間進(jìn)行分配，因而需要對企業(yè)進(jìn)行績效評(píng)價(jià)之后來分配權(quán)益[10]。但是，由于各利益相關(guān)者處于不同價(jià)值鏈環(huán)節(jié)而具有不同利益要求，而企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)又非完全平均地告知各個(gè)利益相關(guān)者，所以利益相關(guān)者對企業(yè)績效評(píng)價(jià)的側(cè)重點(diǎn)不同。比如企業(yè)投資者十分關(guān)注企業(yè)的盈利能力，顧客則關(guān)注企業(yè)所提供的產(chǎn)品以及售后服務(wù)等，不同的利益要求便要求在選擇企業(yè)績效指標(biāo)時(shí)從多個(gè)角度出發(fā)。而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)可能更多的只是從企業(yè)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析，所反映的只是投資者和債權(quán)人的績效評(píng)估要求，而忽略了其他的利益相關(guān)者，所以利益相關(guān)者理論要求我們從不同的利益主體出發(fā)，選擇相對應(yīng)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)要素。

五、企業(yè)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)

前文中我們論述了房地產(chǎn)行業(yè)及房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的特點(diǎn)，我們可以總結(jié)出影響房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績效的關(guān)鍵因素。一是房地產(chǎn)企業(yè)資本的投入大，屬于典型的資金密集型企業(yè)，因此房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要積極拓展融資渠道，重視資金的運(yùn)通，加快資金的回收速度，從而確保企業(yè)的正常運(yùn)作。二是房地產(chǎn)企業(yè)屬于人才密集型企業(yè)，從前期產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)、產(chǎn)品推廣銷售、企業(yè)的資本運(yùn)作方面都需要專業(yè)人員進(jìn)行操作，因此吸引專業(yè)人才以及對人員的管理同樣影響著企業(yè)的績效。三是國家宏觀調(diào)控的政策對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)有著非常重大的影響。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要在符合國家的金融、土地政策等相關(guān)的法令、法規(guī)下運(yùn)作，因此房地產(chǎn)企業(yè)要密切關(guān)注國家的宏觀政策，順應(yīng)政策來及時(shí)調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略。四是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的銷售群體為購房者，購房者是企業(yè)產(chǎn)生利潤的源泉，他們之間屬于直接銷售的關(guān)系，不需要再經(jīng)過其他的中介，因此基于廣大消費(fèi)者對品牌效應(yīng)的信任，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該關(guān)注品牌形象的影響力。五是城市的土地資源是非常稀缺且緊張的資源，充足的土地儲(chǔ)備是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)持續(xù)開發(fā)經(jīng)營的前提條件，因此房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要重視對土地資源的儲(chǔ)備。

綜上所述，本文在利益相關(guān)者理論的基礎(chǔ)上，借鑒平衡記分卡對非財(cái)務(wù)績效的劃分，從內(nèi)部營運(yùn)過程、員工學(xué)習(xí)與成長、供應(yīng)商和顧客四個(gè)維度指標(biāo)，分析影響房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的績效指標(biāo)，從而構(gòu)建三層績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，如圖5.1所示。

篇（2）

文章編號(hào)：1674-3520（2015）-09-00-01

盡管績效評(píng)價(jià)工具平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評(píng)論》譽(yù)為75年來最偉大的管理工具之一。許多企業(yè)因使用平衡計(jì)分卡而獲得“突破式的變革收益”。但在利益相關(guān)者理論看來。平衡計(jì)分卡只關(guān)注了股東等少數(shù)利益相關(guān)者.仍然缺乏保證企業(yè)長期生存和繁榮的必要條件，企業(yè)必須關(guān)注更多重要的利益相關(guān)者。那么更多利益相關(guān)者有權(quán)利分享企業(yè)績效嗎？平衡計(jì)分卡與利益相關(guān)者理論兩個(gè)獨(dú)立的概念如何聯(lián)系在一起？其績效體系如何建立？本文試對此作出扼要探討。

一、利益相關(guān)者有權(quán)利分享企業(yè)績效

利益相關(guān)者理論的先驅(qū)布萊爾把利益相關(guān)者定義為“所有那些向企業(yè)貢獻(xiàn)了資產(chǎn)，以及作為既成結(jié)果已經(jīng)處于風(fēng)險(xiǎn)投資狀況的人或集團(tuán)”。布萊爾認(rèn)為因?yàn)槔嫦嚓P(guān)者專用性資產(chǎn)的存在，利益相關(guān)者也就可以根據(jù)其資產(chǎn)的多少和它們所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)來獲得企業(yè)對其利益的保護(hù)，如此利益相關(guān)者參與企業(yè)治理、分享企業(yè)利益也就有了依據(jù)。與利益相關(guān)者關(guān)聯(lián)的一些理論同樣支持這種觀點(diǎn)：按照企業(yè)契約理論。企業(yè)的本質(zhì)是利益相關(guān)者的契約集合體，由于契約的不完備性使得利益相關(guān)者共同擁有企業(yè)的剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)。進(jìn)而共同擁有企業(yè)的所有權(quán)。這些觀點(diǎn)體現(xiàn)了對企業(yè)本質(zhì)的認(rèn)識(shí)、對人力資本價(jià)值的重視和經(jīng)濟(jì)民主化的要求，因而利益相關(guān)者作為企業(yè)的主體有權(quán)參與企業(yè)治理和分享企業(yè)績效。

二、利益相關(guān)者理論與平衡計(jì)分卡的整合

利益相關(guān)者由于投入的專用資產(chǎn)不同，利益相關(guān)者之間的利益要求也不盡相同，甚至是沖突的，股東方希望股東利益最大化.而其他利益相關(guān)方則希望包括他們利益在內(nèi)的企業(yè)利益最大化；另一方面，企業(yè)不僅要考慮眼前利益，更要重視長遠(yuǎn)利益。企業(yè)治理就是確立一種利益沖突的協(xié)調(diào)機(jī)制，以平衡各方的利益需求、平衡企業(yè)遠(yuǎn)期和近期利益目標(biāo)和平衡企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。這種協(xié)調(diào)機(jī)制的重要表現(xiàn)就是績效評(píng)價(jià)。企業(yè)利益相關(guān)方的利益要求通過績效評(píng)價(jià)體系得到傳達(dá)和反映。作為績效評(píng)價(jià)的重要工具平衡計(jì)分卡自然與利益相關(guān)者理論聯(lián)系在一起了。

三、平衡計(jì)分卡的不足

平衡計(jì)分卡突破了單一財(cái)務(wù)績效衡量方法。從財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個(gè)維度重新定義了企業(yè)戰(zhàn)略績效考核的維度。但是在其實(shí)踐過程中還是受到了眾多績效管理研究與實(shí)踐人員的質(zhì)疑。平衡計(jì)分卡只關(guān)注了股東、客戶和員工三個(gè)方面的利益相關(guān)者的訴求，而從利益相關(guān)者理論角度看。僅僅關(guān)注三個(gè)利益相關(guān)者企業(yè)仍舊缺乏長期生存和繁榮的必要條件。被忽略的政府、經(jīng)營者、債權(quán)人、供應(yīng)商和社區(qū)公眾者等利益相關(guān)者從政策、管理、資金、原材料和輿論等重要方面影響組織戰(zhàn)略和績效。對企業(yè)發(fā)展有著強(qiáng)大的影響力。

四、基于利益相關(guān)者理論的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建

為了彌補(bǔ)平衡計(jì)分卡的不足，企業(yè)必須確定與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程緊密相關(guān)的幾個(gè)重要利益相關(guān)者。并據(jù)此確定戰(zhàn)略維度數(shù)量和相應(yīng)績效指標(biāo)，而不是將關(guān)聯(lián)度較低的所有利益相關(guān)者都納入平衡計(jì)分卡。

（一）利益相關(guān)者的確定。以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為例，除了平衡計(jì)分卡已經(jīng)確定的股東、客戶和員工外，還有其他一些重要的利益相關(guān)者：①建筑物是大宗建筑材料的有機(jī)組合，建筑材料和設(shè)備等必須由供應(yīng)商供應(yīng)。②開發(fā)企業(yè)的運(yùn)作是通過經(jīng)營者實(shí)施的，經(jīng)營者上對董事會(huì)負(fù)責(zé)，下對員工負(fù)責(zé)③政府通過拍賣土地、稅收和規(guī)費(fèi)等獲得了大約房屋售價(jià)三分之一的收益。在房地產(chǎn)利益鏈條中政府是最大的利益相關(guān)者。此外社區(qū)、公眾因拆遷就業(yè)等也是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的重要利益相關(guān)者。由此，可以確定房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的主要利益相關(guān)者為股東、客戶、員工、債權(quán)人、經(jīng)營者、供應(yīng)商和政府等七個(gè)環(huán)節(jié)。

（二）指標(biāo)設(shè)定原則。1、應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與滿足利益相關(guān)者的需求。2、簡明扼要，精心篩選，對于在不同準(zhǔn)則層可能出現(xiàn)的相同的指標(biāo)盡量設(shè)置在關(guān)系更加密切的準(zhǔn)則層。3、可衡量，只有量化才可以進(jìn)行考核。

（三）設(shè)定指標(biāo)體系。根據(jù)以上要求在平衡計(jì)分卡框架下融入利益相關(guān)者的訴求，得到基于利益相關(guān)者理論與平衡計(jì)分卡理論的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系如下：

A――股東的指標(biāo)體系：（1）盈利能力：凈利潤、總資產(chǎn)報(bào)酬率、凈資產(chǎn)收益率；（2）營運(yùn)能力：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資本收益率；（3）發(fā)展能力：銷售增長率、總資產(chǎn)增長率；（4）股東滿意：所有者權(quán)益報(bào)酬率、每股收益、剩余收益、市值、應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率；

B――債權(quán)人的指標(biāo)體系：（1）償債能力：現(xiàn)金比率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率、產(chǎn)權(quán)比率；（2）債權(quán)人滿意：利息保障倍數(shù)；

C――客戶的指標(biāo)體系：（1）產(chǎn)品市場份額：各類房地產(chǎn)產(chǎn)品的市場占有率；（2）客戶增長：新客戶獲得率；（3）客戶滿意度：客戶滿意率；（4）客戶貢獻(xiàn)：客戶交易增長率、客戶利潤率；

D――供應(yīng)商的指標(biāo)體系：（1）與供應(yīng)商談判的能力：就價(jià)格、質(zhì)量和規(guī)格等與建材及設(shè)備供應(yīng)商談判的能力；（2）供貨效率：建材及設(shè)備供貨的及時(shí)率；（3）供應(yīng)商滿意度：貨款支付及時(shí)率增長、獲利能力；

E――經(jīng)營者的指標(biāo)體系：（1）創(chuàng)新流程：新項(xiàng)目開發(fā)效率、新項(xiàng)目貢獻(xiàn)率、新項(xiàng)目成本費(fèi)用利潤率；（2）營運(yùn)流程：目標(biāo)市場定位準(zhǔn)確率、融資計(jì)劃達(dá)成率、目標(biāo)成本變動(dòng)率、工程質(zhì)量合格率、銷售額、銷售面積、空置率、銷售利潤率、土地儲(chǔ)備量；（3）服務(wù)流程：銷售服務(wù)質(zhì)量、物管服務(wù)效率、服務(wù)反應(yīng)周期；

F―一員工的指標(biāo)體系：（1）員工能力：工作效率；（2）信息系統(tǒng)能力：戰(zhàn)略工作覆蓋率；（3）內(nèi)部環(huán)境：員工建議采納數(shù)或效益；（4）員工滿意：員工滿意率流失率；

企業(yè)各自的環(huán)境不同而有不同的利益相關(guān)者。因而平衡計(jì)分卡的四個(gè)戰(zhàn)略維度并非一成不變的。根據(jù)利益相關(guān)者理論的原理.結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)的實(shí)際情況，將政府、債權(quán)人、經(jīng)營者、供應(yīng)商和社區(qū)、公眾等主要利益相關(guān)者納入平衡計(jì)分卡模型.豐富了平衡計(jì)分卡利益相關(guān)者的內(nèi)涵。并發(fā)展了平衡計(jì)分卡的維度，希望基于上述原理的戰(zhàn)略績效指標(biāo)體系能對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)提高績效管理水平有所幫助。

參考文獻(xiàn)：

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中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

原標(biāo)題：淺析房地產(chǎn)企業(yè)員工績效管理存在的問題及對策

收錄日期：2012年8月29日

一、房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的特點(diǎn)

房地產(chǎn)企業(yè)包括生產(chǎn)過程和流通過程的經(jīng)營管理，具有開發(fā)周期長、風(fēng)險(xiǎn)高、受政策影響大、不確定因素多等特點(diǎn)，這使房地產(chǎn)企業(yè)具有不同于其他行業(yè)企業(yè)的績效管理特點(diǎn)。

（一）各部門工作緊密聯(lián)系、相互影響，單一績效考核難以推進(jìn)。房地產(chǎn)企業(yè)的部門一般是根據(jù)業(yè)務(wù)流程來設(shè)置，部門彼此之間存在著非常密切的工作關(guān)系，流程中某個(gè)節(jié)點(diǎn)出現(xiàn)了問題就會(huì)影響后面節(jié)點(diǎn)的工作進(jìn)程，從而影響企業(yè)的整體績效。而企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)展情況受很多外界不可控因素的影響。這一特點(diǎn)導(dǎo)致企業(yè)在實(shí)施考核的過程中，當(dāng)業(yè)績不佳時(shí)，部門間相互指責(zé)，所有人都覺得自己已經(jīng)盡力了，是上一個(gè)節(jié)點(diǎn)出了問題或因外界不可控的因素引起，這導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)單一績效考核難以推進(jìn)。解決這一問題需在績效考核中根據(jù)部門職責(zé)與企業(yè)整體目標(biāo)的緊密程度設(shè)置不同的權(quán)重，將企業(yè)整體的目標(biāo)完成情況與各部門的績效掛鉤，以提高整個(gè)流程中的工作效率。

（二）開發(fā)周期長，考核周期難以確定。房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期長，從市場定位、產(chǎn)品策劃、圖紙?jiān)O(shè)計(jì)等到前期手續(xù)的辦理、招標(biāo)采購、施工、竣工、入住等，都是環(huán)環(huán)相扣的，項(xiàng)目績效考核周期往往滯后于常規(guī)的績效考核周期。房地產(chǎn)行業(yè)的考核周期是按照項(xiàng)目進(jìn)度考核還是按照季度難以定論，每一種周期都存在著明顯的有利和不利因素。如何尋找一種同時(shí)兼顧兩者優(yōu)點(diǎn)、規(guī)避兩者缺點(diǎn)的考核周期和方法是房地產(chǎn)行業(yè)績效管理者需解決的問題。

二、房地產(chǎn)企業(yè)員工績效管理存在的問題

由于房地產(chǎn)企業(yè)績效管理具有的特點(diǎn)，以及受傳統(tǒng)企業(yè)管理和人力資源管理模式的影響，使得對房地產(chǎn)企業(yè)員工的績效管理存在許多問題。

（一）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有與績效管理結(jié)合起來，績效管理文化缺失。雖然公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)是明確的，但是在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，沒有將目標(biāo)根據(jù)層次層層分解到各個(gè)相關(guān)部門及員工，更沒有將相應(yīng)的任務(wù)指標(biāo)與公司的績效考核結(jié)合。或者在目標(biāo)分解的過程中，不能在房地產(chǎn)企業(yè)受宏觀經(jīng)濟(jì)和政策的影響時(shí)及時(shí)變更工作計(jì)劃及相應(yīng)的考核內(nèi)容。在目標(biāo)分解中，員工績效考核的意識(shí)淡薄，不能根據(jù)自己的能力水平參與目標(biāo)的分解。

（二）績效考核指標(biāo)難以量化。考核指標(biāo)分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。傳統(tǒng)的人事管理對員工的評(píng)價(jià)大多從德、能、勤、績、廉等定性指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，難免主觀，這使得指標(biāo)量化成為企業(yè)績效管理者追求的最終結(jié)果。但要根據(jù)不同崗位的特征，全部制定定量考核指標(biāo)似乎又“不切實(shí)際”，尤其是對于那些難以量化的事務(wù)性工作。在追求量化的過程中存在著定量指標(biāo)數(shù)據(jù)獲取難和定性指標(biāo)難量化的難題。如果績效考核指標(biāo)不能很好地量化，必然導(dǎo)致這樣問題的發(fā)生：一方面是定量指標(biāo)數(shù)據(jù)不完整、分析欠深入，缺乏正確的激勵(lì)引導(dǎo)，則考核目標(biāo)容易出現(xiàn)偏差；二是定性過虛，指標(biāo)無法量化，易使人為因素、主觀判斷誤導(dǎo)考核結(jié)果。

（三）考核指標(biāo)無差異化。房地產(chǎn)開發(fā)是一個(gè)復(fù)雜的過程，開發(fā)周期長、流程多，部門的設(shè)置多根據(jù)業(yè)務(wù)流程來設(shè)置，不同部門之間工作性質(zhì)和工作內(nèi)容完全不同，對崗位人員的要求也差異很大。根據(jù)對績效管理工作具體化、細(xì)致化的要求，需在不同部門、不同崗位之間設(shè)置不同的考核指標(biāo)，而不同部門、崗位間的職責(zé)差異及企業(yè)績效管理成本效益分析使得不可能對所有的崗位設(shè)置不同的考核指標(biāo)。于是很多企業(yè)就采用無差異化的考核指標(biāo)，所有的崗位采用一樣的考核指標(biāo)，沒有針對性的考核指標(biāo)很難有針對性的績效考核，考核結(jié)果也就流于形式，不被采納使用。

（四）績效溝通反饋機(jī)制缺失。績效反饋?zhàn)鳛榭冃Ч芾淼淖詈笠粋€(gè)環(huán)節(jié)，是整個(gè)績效管理的最終目的。許多企業(yè)績效管理活動(dòng)失敗是因?yàn)榭冃贤ǚ答伃h(huán)節(jié)出了問題，離開了溝通反饋，企業(yè)的績效管理流于形式。通過績效溝通反饋，可以讓企業(yè)員工了解自己應(yīng)該做什么、在哪些方面有不足、如何來改進(jìn)等，從而達(dá)到績效改進(jìn)的目的。但是，從我國房地產(chǎn)企業(yè)的績效溝通反饋來看，由于績效計(jì)劃的制定缺少員工的參與，其結(jié)果很難在實(shí)際生產(chǎn)和經(jīng)營中產(chǎn)生作用。從一定程度上看，考核結(jié)果僅作為發(fā)放獎(jiǎng)金和福利的依據(jù)，導(dǎo)致部分員工認(rèn)為自己受到了不公平的待遇，就會(huì)在以后的工作中產(chǎn)生消極抵觸情緒，這就違背了績效管理的目的。

三、解決績效管理問題采取的對策

（一）導(dǎo)入績效管理理念，全員參與績效考核。大多企業(yè)在實(shí)施績效管理的過程中都是人力資源部在忙，員工幾乎沒有參與到考核過程中。實(shí)際上，員工在績效管理中從績效計(jì)劃的制定到實(shí)施、評(píng)估及反饋都離不開員工的參與。績效管理最重要的影響因素不在于考核本身的指標(biāo)設(shè)計(jì)和方法、工具，而是員工對考核本身的認(rèn)同感、過程的溝通、員工的參與以及對個(gè)人的發(fā)展影響。所以，導(dǎo)入績效管理理念，績效管理之前對員工進(jìn)行充分的理念宣貫培訓(xùn)，讓員工了解績效管理的目的不是懲罰，而是為了提高個(gè)人的能力和企業(yè)的整體績效，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，讓員工明白，績效管理并非是人力資源部門的事，而是企業(yè)全體員工共同參與的過程。在制定績效計(jì)劃與目標(biāo)時(shí)上下級(jí)在共同溝通的基礎(chǔ)上，達(dá)成對工作任務(wù)的一致認(rèn)識(shí)；在績效管理過程中，管理者與員工的持續(xù)溝通保證任務(wù)的完成；在績效反饋時(shí)，進(jìn)行溝通反饋，尋找問題所在，探討解決問題的方法，讓績效管理真正體現(xiàn)激勵(lì)員工、提高績效的目的。

（二）科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)。一般績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)可從工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三個(gè)考核維度進(jìn)行分解細(xì)化，現(xiàn)從定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩方面對三個(gè)考核維度進(jìn)行有針對性的指標(biāo)設(shè)計(jì)。

1、定量指標(biāo)：工作業(yè)績考核指標(biāo)相對來說是比較容易量化的指標(biāo)，對于指標(biāo)數(shù)據(jù)的獲取要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來設(shè)計(jì)，充分考慮數(shù)據(jù)的獲取成本和效益的平衡。對于員工工作業(yè)績的考核可采用考核目標(biāo)分解的方法進(jìn)行，找出公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并制定公司的年度工作目標(biāo)，再把公司的年度目標(biāo)分解提煉出各部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，最后由各部門領(lǐng)導(dǎo)與崗位員工溝通商定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考核。

2、定性指標(biāo)：工作能力和工作態(tài)度相對于工作業(yè)績而言，具有一定的抽象性和內(nèi)在性，難以直接的量化衡量，但是員工的工作能力和態(tài)度卻是影響員工工作績效的關(guān)鍵因素。衡量員工工作能力和工作態(tài)度，可采用KCI（關(guān)鍵能力指標(biāo)）和BMF（行為化多源反饋評(píng)價(jià)）的方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。通過對工作能力和工作態(tài)度指標(biāo)進(jìn)行分解，找到衡量某種能力或態(tài)度的關(guān)鍵行為事件，客觀評(píng)價(jià)員工能力、態(tài)度，幫助上級(jí)發(fā)現(xiàn)員工在行為模式上的優(yōu)勢和不足，并為后續(xù)的績效改進(jìn)提供依據(jù)。

（三）實(shí)行有差異化的考核指標(biāo)設(shè)置。對工作業(yè)績的指標(biāo)設(shè)置可以在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上通過目標(biāo)責(zé)任任務(wù)的分解實(shí)現(xiàn)差異化。對工作能力和工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)置，一方面根據(jù)企業(yè)不同的管理層級(jí)設(shè)置不同的管理層次，如高級(jí)管理者、中級(jí)管理者、業(yè)務(wù)主管、一般員工，針對不同層級(jí)的員工管理要求設(shè)置不同考核指標(biāo)；另一方面根據(jù)不同的工作性質(zhì)，設(shè)置不同的專業(yè)序列，如設(shè)計(jì)序列、工程序列、業(yè)務(wù)序列、行政序列，相同的序列設(shè)置相同的考核指標(biāo)，不同的序列設(shè)置差異化的考核指標(biāo)，這樣可以在有限的人力、物力、財(cái)力基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)的差異化。

（四）做好績效面談與反饋，加強(qiáng)績效考核結(jié)果的運(yùn)用。在與員工進(jìn)行績效面談和反饋中，一方面上級(jí)在幫助員工改進(jìn)績效的過程中，關(guān)注員工在達(dá)成績效的過程中在知識(shí)、技能方面的不足和行為方式的規(guī)范度；另一方面通過績效溝通反饋，根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和愿望，為員工制定出績效改進(jìn)和能力發(fā)展目標(biāo)及行動(dòng)步驟，提高員工工作主動(dòng)性和有效性，實(shí)現(xiàn)組織和員工的績效雙贏。

同時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)績效考核結(jié)果的運(yùn)用。將考核結(jié)果運(yùn)用于培訓(xùn)與開發(fā)，引用能力素質(zhì)模型為培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)內(nèi)容及形式的設(shè)計(jì)提供依據(jù)，確保把培訓(xùn)的重點(diǎn)放在影響工作績效的技能、知識(shí)和人格特質(zhì)等方面；將考核結(jié)果運(yùn)用于薪酬激勵(lì)，作為對企業(yè)做出貢獻(xiàn)的員工的回報(bào)，高績效員工應(yīng)當(dāng)獲得更多的職位提升、加薪和相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，以達(dá)到強(qiáng)化符合公司所倡導(dǎo)和期望的企業(yè)價(jià)值觀、行為規(guī)范、業(yè)績目標(biāo)等行為。

四、結(jié)束語

績效管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展的重要管理手段。在房地產(chǎn)市場競爭激烈的今天，是否有一套完善、科學(xué)的績效管理體系，關(guān)系到企業(yè)能不能夠高效運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而在嚴(yán)峻的市場競爭中立于不敗之地。房地產(chǎn)企業(yè)在制定績效考核體系時(shí)，必須結(jié)合企業(yè)自身的規(guī)模及發(fā)展?fàn)顩r，尋求適合自身的績效考核體系。建立全民參與的績效管理體系，讓績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)量化和公平，做好績效考核結(jié)果的運(yùn)用，只要人力資源部真正做好公司的戰(zhàn)略合作者、變革領(lǐng)導(dǎo)者和實(shí)踐指導(dǎo)者的角色，實(shí)質(zhì)性地提高績效管理效果，就會(huì)將績效管理中存在的問題一一解決。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]寇欣.我國房地產(chǎn)公司員工績效考核體系研究.中小企業(yè)管理與科技，2011.13.

篇（4）

當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，在經(jīng)濟(jì)增速下滑、市場需求相對不足的形勢下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)普遍存在資金短缺的現(xiàn)象，有的甚至存在資金斷鏈的危機(jī)。資金管理水平的高低成為決定房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的因素。加強(qiáng)資金管理成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)迫切需要解決的問題。

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金管理的特點(diǎn)

資金是企業(yè)的血液，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營最基本的因素。資金管理是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理各個(gè)環(huán)節(jié)資金流入及流出的管理。企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為核心。資金管理涉及房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開發(fā)經(jīng)營管理各個(gè)環(huán)節(jié)的方方面面。房地產(chǎn)行業(yè)作為資金密集型行業(yè)，具有投資大、工期長、資金回籠慢的特點(diǎn)。房地產(chǎn)開發(fā)投資數(shù)額巨大，一旦出現(xiàn)資金短缺，將直接影響開發(fā)項(xiàng)目的正常建設(shè)。加強(qiáng)資金管理，促進(jìn)資金的良性循環(huán)，關(guān)系到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，分析房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金管理的特點(diǎn)，并針對性地提出相應(yīng)的加強(qiáng)措施具有迫切的現(xiàn)實(shí)意義。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金管理有其自身的特點(diǎn)，具體主要體現(xiàn)在如下方面：

（一）資金管理的風(fēng)險(xiǎn)性

房地產(chǎn)市場受國家宏觀調(diào)控政策、市場供求狀況、消費(fèi)者消費(fèi)取向等眾多不確定因素的影響。房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目從立項(xiàng)到銷售完結(jié)一般需要3～5年時(shí)間，時(shí)間跨度大，不確定因素隨之增多，增大了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，資金管理風(fēng)險(xiǎn)也隨之提高。

（二）資金管理的復(fù)雜性

房地產(chǎn)開發(fā)建造過程復(fù)雜，涉及的產(chǎn)業(yè)鏈眾多，資金管理環(huán)節(jié)眾多，資金運(yùn)作過程復(fù)雜，這決定了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金管理的復(fù)雜性。

（三）資金籌集的關(guān)鍵性

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項(xiàng)目投資數(shù)額巨大。受企業(yè)內(nèi)部積累的限制，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的自有資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)投資開發(fā)的需要，需要大量依賴外部籌資，資金籌集成為資金管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金管理現(xiàn)狀及存在的問題

近年來，我國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，已成為帶動(dòng)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。在資金管理方面，國家頒布了相關(guān)的政策、法規(guī)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資金管理逐步得到規(guī)范，但是目前在資金管理上還存在很多問題，具體分析如下：

（一）資金預(yù)算管理制度不完善，資金預(yù)算流于形式

目前，很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)建立了資金預(yù)算，卻存在重編制輕執(zhí)行的現(xiàn)象。預(yù)算編制出來后，并沒有用于指導(dǎo)公司資金運(yùn)作，使資金預(yù)算流于形式，造成預(yù)算與實(shí)際脫節(jié)，資金使用缺乏控制，致使在資金使用的各個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)成本超支的現(xiàn)象。

（二）融資渠道狹窄，資金籌集困難

在目前的經(jīng)濟(jì)體制下，大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不具備通過發(fā)行企業(yè)債券或發(fā)行股票的方式籌集資金的條件，企業(yè)往往只能通過銀行貸款的方式籌集資金，導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債率過高，企業(yè)償債壓力大，資金成本高。這種單一的融資方式不利于企業(yè)籌集資金，致使企業(yè)資金缺口大，資金籌集困難，限制了企業(yè)的發(fā)展規(guī)模，成為限制房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

（三）資金使用分散，資金結(jié)算模式落后

很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在不同地點(diǎn)、不同區(qū)域甚至不同省市都有開發(fā)項(xiàng)目。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一般采用項(xiàng)目承包責(zé)任制的方式將這些開發(fā)項(xiàng)目承包給不同的項(xiàng)目組，并授予其財(cái)務(wù)管理權(quán)和采購權(quán)的雙重權(quán)利。這些項(xiàng)目組通常設(shè)立單獨(dú)的銀行賬戶，導(dǎo)致企業(yè)資金分散，容易出現(xiàn)資金賬外循環(huán)現(xiàn)象。由于開發(fā)企業(yè)對項(xiàng)目資金管理重視不足，沒有將資金管理指標(biāo)納入對項(xiàng)目組的績效考核范圍，使得項(xiàng)目組對資金管理缺乏重視。同時(shí)，由于其權(quán)力過于集中，項(xiàng)目資金的使用情況很難得到真實(shí)反映，增加了項(xiàng)目資金被挪用的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）投資決策不科學(xué)，投資行為盲目

投資是資金使用環(huán)節(jié)，投資決策的正確與否，關(guān)系到企業(yè)資金能否按時(shí)回籠。很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)往往只注重當(dāng)前利潤，對行業(yè)發(fā)展周期性和行業(yè)潛在的風(fēng)險(xiǎn)重視不足，項(xiàng)目立項(xiàng)階段缺乏可行性研究，投資決策缺乏科學(xué)依據(jù)，盲目跟風(fēng)投資。一旦投資失誤，就會(huì)造成資金回收困難，使企業(yè)遭受重大損失。不注重財(cái)務(wù)收支平衡，盲目擴(kuò)大投資規(guī)模，開發(fā)與銷售脫節(jié)，造成了資金沉淀嚴(yán)重。

（五）內(nèi)部控制薄弱，資金使用缺乏監(jiān)管

很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金使用缺乏有效的管理和約束，內(nèi)部控制薄弱，資金使用不規(guī)范，造成資金浪費(fèi)和低效運(yùn)行。對資金使用情況缺乏監(jiān)督檢查，對應(yīng)收款項(xiàng)缺乏跟蹤管理，沒有建立獎(jiǎng)懲激勵(lì)制度，增加了資金的安全隱患。

三、加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金管理的對策措施

針對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金管理的特點(diǎn)和目前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金管理存在的問題，提出如下加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金管理的對策措施：

（一）建立完善的資金預(yù)算管理制度

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要高度重視資金的預(yù)算管理，建立完善的資金預(yù)算管理制度。成立資金預(yù)算管理工作組，賦予其相應(yīng)的權(quán)利與義務(wù)。資金預(yù)算管理工作組應(yīng)督促項(xiàng)目負(fù)責(zé)人全面理解項(xiàng)目資金預(yù)算計(jì)劃并賦予其必要的職權(quán)，使其在預(yù)算執(zhí)行過程中更好地落實(shí)資金預(yù)算。資金預(yù)算管理工作組要對資金預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤管理，分析預(yù)算與實(shí)際的差異，對存在的問題分析原因，提出改進(jìn)措施和建議并定期向預(yù)算管理部門上報(bào)資金預(yù)算執(zhí)行情況，使預(yù)算管理部門了解預(yù)算執(zhí)行情況，從而修正預(yù)算，使得預(yù)算更加符合企業(yè)實(shí)際，確保企業(yè)預(yù)算目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

（二）建立多元化的融資渠道

銷售是回籠資金的主要途徑。房地產(chǎn)企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新銷售模式，從項(xiàng)目預(yù)開發(fā)、開發(fā)、銷售推廣到客戶服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，靈活運(yùn)用多種銷售策略，加快資金回籠。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還可以通過開展項(xiàng)目合作或參建的方式吸引資金。在不影響商業(yè)信用的情況下，利用供應(yīng)商、施工單位墊資，延遲資金流出也是一種融資渠道。從長遠(yuǎn)來看，房地產(chǎn)投資信托是我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展融資模式的一種趨勢。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只有具備實(shí)力發(fā)展成為可上市股份制企業(yè)時(shí)，才能通過發(fā)行股票或債券方式籌集資金，從而達(dá)到降低資金成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須加強(qiáng)自身的經(jīng)營管理，不斷發(fā)展壯大。

（三）建立內(nèi)部資金集中管理制度，合理調(diào)劑資金

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)建立、健全內(nèi)部資金的集中管理制度，通過建立內(nèi)部資金結(jié)算中心，對企業(yè)內(nèi)部資金進(jìn)行集中、統(tǒng)一調(diào)配和監(jiān)督使用，從而嚴(yán)格控制出現(xiàn)賬外資金循環(huán)的現(xiàn)象。同時(shí)企業(yè)要合理調(diào)劑資金。由于工程支出節(jié)點(diǎn)具有一定的可調(diào)節(jié)性，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以根據(jù)各項(xiàng)在建項(xiàng)目工程資金需求的緊急程度，制定各個(gè)環(huán)節(jié)工程款的支付計(jì)劃，從而達(dá)到控制工程費(fèi)用支出的目的。

（四）建立科學(xué)的項(xiàng)目投資決策機(jī)制

為提高投資決策的科學(xué)性，有效降低資金使用風(fēng)險(xiǎn)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要通過加強(qiáng)項(xiàng)目立項(xiàng)可行性研究、提高評(píng)審程序的專業(yè)性和科學(xué)性、健全投資決策約束機(jī)制來提高投資決策水平。企業(yè)要設(shè)立專門機(jī)構(gòu)管理工程項(xiàng)目，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度投資計(jì)劃，提出項(xiàng)目建議書，開展可行性研究，編制可行性研究報(bào)告。組織規(guī)劃、工程、技術(shù)、財(cái)會(huì)、法律等部門專家對項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告進(jìn)行充分論證和評(píng)審，出具評(píng)審意見，作為項(xiàng)目決策的重要依據(jù)。重大工程項(xiàng)目的立項(xiàng)，應(yīng)報(bào)經(jīng)董事會(huì)集體審議批準(zhǔn)。

（五）強(qiáng)化內(nèi)部控制，加強(qiáng)資金監(jiān)管

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要強(qiáng)化內(nèi)部控制，加強(qiáng)資金使用管理，嚴(yán)格規(guī)范資金的收支條件、程序和審批權(quán)限，健全資金使用約束機(jī)制。定期、不定期地檢查資金使用情況，監(jiān)督企業(yè)資金流向，加強(qiáng)應(yīng)收賬款、預(yù)付賬款等應(yīng)收款項(xiàng)的跟蹤管理，將應(yīng)收款項(xiàng)的回收速度和回收金額與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)人員的績效掛鉤，有效降低壞賬損失發(fā)生，提高資金安全性。企業(yè)可積極開展內(nèi)部審計(jì)，對財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息和經(jīng)營業(yè)績的真實(shí)性、合法性進(jìn)行審計(jì)與監(jiān)督。企業(yè)可利用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，實(shí)施資金在線監(jiān)控，使企業(yè)實(shí)時(shí)掌握資金的使用情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金使用中存在的問題并加以解決，降低資金使用風(fēng)險(xiǎn)。

總之，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)通過加強(qiáng)資金預(yù)算管理、結(jié)算管理、建立科學(xué)的投資決策機(jī)制、完善資金監(jiān)督激勵(lì)制度，拓寬融資渠道來不斷提高資金利用效率和使用效益，降低資金成本，增加企業(yè)收益，促進(jìn)企業(yè)的良好發(fā)展。

（作者單位為泰安市中房城市建設(shè)開發(fā)有限公司）

參考文獻(xiàn)

篇（5）

從宏觀角度上分析，房地產(chǎn)企業(yè)近幾十年的發(fā)展特點(diǎn)十分突出，主要依靠資源優(yōu)勢，以實(shí)踐為主，從全面預(yù)算管理、成本管理等管理會(huì)計(jì)的工作內(nèi)容出發(fā)，進(jìn)行前瞻性的理念研究，但是真正具備典范化的管理會(huì)計(jì)工作運(yùn)行案例較少，這也是導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管控比較薄弱的重要原因。鑒于此，由于房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期長、經(jīng)營管理技術(shù)嚴(yán)格等特點(diǎn)，提升企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)管理水平，維持可持續(xù)發(fā)展是當(dāng)前最為關(guān)鍵的運(yùn)營思路，由此本文探究了以運(yùn)營決策、監(jiān)控和成本管控為主的三大房地產(chǎn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用內(nèi)容，供參考。

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理會(huì)計(jì)概述

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理會(huì)計(jì)實(shí)現(xiàn)的途徑需求清晰，主要是管理會(huì)計(jì)站在項(xiàng)目全生命周期角度，對項(xiàng)目的投資前風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、開發(fā)建設(shè)銷售中關(guān)鍵環(huán)節(jié)收入成本目標(biāo)管控，依據(jù)實(shí)際情況選擇合適路徑，最終按照企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、提升項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)利益。具體而言核心包括以下內(nèi)容：

（一）項(xiàng)目全生命周期評(píng)估

主要為依據(jù)公司開發(fā)戰(zhàn)略，對開發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)市場、產(chǎn)品定位、開發(fā)-銷售計(jì)劃、目標(biāo)售價(jià)、目標(biāo)成本、人員資金等配套保障等方面，對項(xiàng)目進(jìn)行量化、非量化評(píng)估，分析項(xiàng)目完成后收入、成本、利潤、投入產(chǎn)出比等各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)可選擇的實(shí)現(xiàn)路徑，各路徑的優(yōu)缺點(diǎn)和可能面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)對方案，為企業(yè)決策提供主要參考依據(jù)。

（二）項(xiàng)目全面預(yù)算管理

項(xiàng)目全面預(yù)算的意義在于，從項(xiàng)目整體層面協(xié)調(diào)分配資源，為項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供切實(shí)可行的管理規(guī)劃。將成本預(yù)算與企業(yè)業(yè)務(wù)資源的合理化分配相聯(lián)系，以最優(yōu)方案為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源中，例如人力、財(cái)力、物力等的合理化分配，建立可控的經(jīng)營目標(biāo)體系。

（三）全面控制成本

根據(jù)業(yè)務(wù)資源的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，建立成本控制措施，將目標(biāo)的成本體系進(jìn)行分解，落實(shí)到各個(gè)部門、個(gè)人，以業(yè)務(wù)開始階段、進(jìn)程中和反饋階段為成本全面控制的重要階段，并確保經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)行。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理會(huì)計(jì)主要工作內(nèi)容

（一）建立目標(biāo)成本

目標(biāo)成本的建立應(yīng)以企業(yè)內(nèi)部需求為依據(jù)，結(jié)合動(dòng)態(tài)分析的管理會(huì)計(jì)工作理念，分化獎(jiǎng)懲管理制度，使得成本管理有據(jù)可依，突出重點(diǎn)，建立良性的目標(biāo)成本經(jīng)營機(jī)制，這是建立目標(biāo)成本的第一步。其次，以希望達(dá)到的目標(biāo)指標(biāo)為基礎(chǔ)，從目標(biāo)成本的管理水平、數(shù)值及指標(biāo)分析等內(nèi)容進(jìn)行分析，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的可控化。

（二）全面預(yù)算管理工作

以對目標(biāo)成本進(jìn)行分解為主要途徑，將全面預(yù)算管理內(nèi)容按照項(xiàng)目開展的進(jìn)度進(jìn)行合理規(guī)劃，并且可實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理工作與承包經(jīng)營責(zé)任制進(jìn)行結(jié)合，形成以成本管理和業(yè)績年終考核為主要指標(biāo)的預(yù)算管理工作的有效落實(shí)。資金收支計(jì)劃是完善全面預(yù)算管理工作的主要措施，其不僅能夠保證房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)能夠通過資金收支計(jì)劃，明確掌控企業(yè)內(nèi)部資金的運(yùn)行規(guī)律，并能夠有能力通過調(diào)撥資金，進(jìn)行查缺補(bǔ)漏。在全面預(yù)算管理工作實(shí)施的過程中，應(yīng)以計(jì)劃性和規(guī)范化為主要工作理念，以控制企業(yè)的成本支出為例，可按年計(jì)劃、月技術(shù)為依據(jù)，將財(cái)務(wù)報(bào)表的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，收支計(jì)劃應(yīng)由各部門進(jìn)行適當(dāng)分析，實(shí)現(xiàn)貨幣資源及金額的可量化。

（三）開發(fā)成本控制

開發(fā)成本控制主要包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、目標(biāo)成本控制、合約規(guī)劃、招投標(biāo)控制、動(dòng)態(tài)成本控制等方面。首先管理會(huì)計(jì)應(yīng)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、前期、工程預(yù)算等部門按照項(xiàng)目實(shí)際情況制定目標(biāo)成本，對項(xiàng)目總成本進(jìn)行鎖定。隨后合約部門，應(yīng)在考慮開發(fā)計(jì)劃、開發(fā)施工管理合理性角度、編制合約規(guī)劃，并由招標(biāo)部門招標(biāo)按計(jì)劃施工。

在此過程中，管理會(huì)計(jì)應(yīng)對比以往類似產(chǎn)品的開發(fā)數(shù)據(jù)，有明顯超出的落實(shí)其超出原因，并在重點(diǎn)環(huán)節(jié)介入管理，如招投標(biāo)環(huán)節(jié)的介入，防止圍標(biāo)串標(biāo)等舞弊行為，目標(biāo)成本介入，與類似項(xiàng)目對比分析目標(biāo)成本是否合理，動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控，為目標(biāo)利潤達(dá)成提供分析預(yù)警等。

實(shí)行項(xiàng)目階段責(zé)任制已經(jīng)成為當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)成本控制目標(biāo)落地的重要保障措施，因此在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項(xiàng)目落實(shí)的過程中，應(yīng)分階段、分流程化將企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營成本進(jìn)行合理化分解，按照具體的成本控制指標(biāo)，將業(yè)務(wù)落地的責(zé)任分配到各個(gè)部門，任務(wù)具體化、責(zé)任明確化。

三、房地產(chǎn)企業(yè)的管理會(huì)計(jì)工作應(yīng)用

（一）建立經(jīng)營決策平臺(tái)

為構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，構(gòu)建了經(jīng)營決策平臺(tái)，是當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的重要行業(yè)運(yùn)營特點(diǎn)，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理模塊化的重要運(yùn)營方式。按照房地產(chǎn)項(xiàng)目開展和管理會(huì)計(jì)的相關(guān)內(nèi)容為整體，形成了五大模塊，為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營決策提供模塊化參考。以時(shí)間周期為主要的參數(shù)考量，全周期預(yù)算管理制度在決策性管理過程中的作用及地位毋庸置疑，同時(shí)結(jié)合決策管理的內(nèi)容，應(yīng)將房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目運(yùn)行過程中的地塊經(jīng)營目標(biāo)，地塊決策工作進(jìn)行流程標(biāo)準(zhǔn)化，確保運(yùn)行資金的安全，降低資金周轉(zhuǎn)過程中的風(fēng)險(xiǎn)。以實(shí)際工作過程中的需求為基礎(chǔ)，將會(huì)計(jì)管理基礎(chǔ)、經(jīng)營決策管理內(nèi)容和企業(yè)管理組織架構(gòu)進(jìn)行充分結(jié)合，搭建出多層次、多方面、立體可視化的業(yè)務(wù)管理模式，實(shí)現(xiàn)了“項(xiàng)目公司——城市公司——公司總部”管理模型；橫向上主要以業(yè)務(wù)開展為主要內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理和經(jīng)營為主的業(yè)務(wù)資源拓展，縱向上主要以服務(wù)為主，提供業(yè)務(wù)發(fā)展的增值。

（二）建立運(yùn)營監(jiān)控平臺(tái)

運(yùn)營監(jiān)控平臺(tái)是在管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它指的是借助商業(yè)智能（BusinessIntelligence，BI）技術(shù)，將不同的業(yè)務(wù)資源數(shù)據(jù)進(jìn)行搜集和提取，并將有效的數(shù)據(jù)進(jìn)行分揀合并，以數(shù)據(jù)倉庫為主要的數(shù)據(jù)分析依據(jù)，對企業(yè)的管理會(huì)計(jì)信息進(jìn)行全局整合。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù)開展信息可實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化，因此借助各種數(shù)據(jù)管理和分析工具，可針對性的實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)營前期、運(yùn)營中的有效數(shù)據(jù)信息監(jiān)控，并能夠通過監(jiān)控及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，輔助決策層，進(jìn)行問題的有效分析。

首先，以指標(biāo)庫信息為基礎(chǔ)，建立能夠快速響應(yīng)、快速分析需求及變化為主的報(bào)表系統(tǒng)，使得房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)能夠結(jié)合業(yè)務(wù)經(jīng)營現(xiàn)狀，通過指標(biāo)體系的認(rèn)證，構(gòu)建具體的業(yè)務(wù)開展行動(dòng)方案，并有針對性的提升企業(yè)運(yùn)營及決策管理能力。其次，應(yīng)建立企業(yè)管理數(shù)據(jù)倉庫，統(tǒng)一數(shù)據(jù)集，按照數(shù)據(jù)分析維度，加強(qiáng)企業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的縱向和橫向發(fā)展，能夠及時(shí)發(fā)展業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中的問題，在數(shù)據(jù)平臺(tái)信息分揀的過程中，抽離有用信息，提高企業(yè)的執(zhí)行能力。

（三）建立成本管控平臺(tái)

以構(gòu)建成本管理數(shù)據(jù)庫為標(biāo)準(zhǔn)，建立了成本管控平臺(tái)，旨在打造加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)成本管控路徑，延伸并打造了以歷史數(shù)據(jù)、預(yù)算數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)為集合體的數(shù)據(jù)管理平臺(tái)。由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的有效業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不集中，且數(shù)據(jù)類型繁多，因此對準(zhǔn)確數(shù)據(jù)的分析效率較低，鑒于此，為了實(shí)現(xiàn)成本管控的精準(zhǔn)服務(wù)，建立從工程施工的價(jià)格、單方和含量的核心指標(biāo)，能夠?qū)?xiàng)目成本管控的各個(gè)過程進(jìn)行成本數(shù)據(jù)測算的標(biāo)準(zhǔn)化分析。

以L集團(tuán)公司為例，對項(xiàng)目開發(fā)工程的各項(xiàng)指標(biāo)體系進(jìn)行量化，建立量化指標(biāo)庫，形成以成本管理為核心的數(shù)據(jù)庫資源體系，成為當(dāng)前支持成本管控全過程的重要依據(jù)。

篇（6）

一、引言

房地產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)體系中處于先導(dǎo)性、基礎(chǔ)性、支柱性地位。房地產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展是近年學(xué)界和業(yè)界關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn), 對房地產(chǎn)企業(yè)的績效考核也日益得到重視，學(xué)術(shù)界對績效考核的研究也不斷深入，滿足多元評(píng)價(jià)主體的需要，促進(jìn)企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)理論的發(fā)展。因此，必須建立一套合理的符合房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)際情況的企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，科學(xué)評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績，以滿足企業(yè)所有者（股東）、債權(quán)人、政府等評(píng)價(jià)主體客觀、公正地衡量企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)，并為企業(yè)高層經(jīng)營管理者的決策提供支持，正確引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營行為走可持續(xù)發(fā)展之路，擔(dān)負(fù)起企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。

目前績效分析方法有很多，現(xiàn)有的關(guān)于企業(yè)績效研究方法的不足在于績效指標(biāo)的多維化。這種指標(biāo)的多元化一方面降低了不同文獻(xiàn)之間結(jié)論的可比性，另一方面使得采用多種指標(biāo)分別作為績效變量進(jìn)行實(shí)證的文獻(xiàn)的自身結(jié)論變得混合。因此，應(yīng)該對多個(gè)能分別反映企業(yè)價(jià)值增值能力、盈利能力、成長能力、償債能力等方面績效的指標(biāo)進(jìn)行融合，從中提煉出一個(gè)能較全面反映企業(yè)綜合業(yè)績的指標(biāo)。

二、房地產(chǎn)企業(yè)績效指標(biāo)體系的選取

國務(wù)院國資委統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)局根據(jù)《中央企業(yè)綜合績效評(píng)價(jià)管理暫行辦法》（國務(wù)院國資委令第14號(hào)）等文件規(guī)定，以全國國有企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果等數(shù)據(jù)資料為依據(jù)，并參照國家統(tǒng)計(jì)局工業(yè)與流通企業(yè)月報(bào)數(shù)據(jù)及其他相關(guān)統(tǒng)計(jì)資料，對上年度國有經(jīng)濟(jì)各行業(yè)運(yùn)行狀況進(jìn)行客觀分析和判斷的基礎(chǔ)上，運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法測算制定了企業(yè)績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

該標(biāo)準(zhǔn)給出了各個(gè)行業(yè)績效水平的參考值（優(yōu)秀值、良好值、平均值、較低值、較差值），為國內(nèi)最權(quán)威、最全面的衡量企業(yè)管理運(yùn)營水平評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

本文在綜合考慮了國內(nèi)外業(yè)績評(píng)價(jià)的研究成果后，從償債能力、營運(yùn)能力、盈利能力和發(fā)展能力4個(gè)方面，參照選取參照國家財(cái)政部的《2009年企業(yè)效績評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值》中房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值作為參考評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，選取了27個(gè)指標(biāo)，作為公司業(yè)績的替代指標(biāo)。綜合業(yè)績就是以多項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)，采用科學(xué)的賦權(quán)方法所形成的、對公司業(yè)績的綜合衡量標(biāo)準(zhǔn)。

績效綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

三、國資委績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系評(píng)析

結(jié)合我國現(xiàn)行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，設(shè)計(jì)出全面反映企業(yè)績效的評(píng)價(jià)內(nèi)容和指標(biāo)體系。該指標(biāo)體系突破了以往綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)中注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的傳統(tǒng)，首先在我國構(gòu)建出了財(cái)務(wù)指標(biāo)和管理績效指標(biāo)相結(jié)合的企業(yè)績效綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

四、房地產(chǎn)企業(yè)績效指標(biāo)的處理

(一)定性數(shù)據(jù)的處理

根據(jù)國外企業(yè)績效評(píng)價(jià)的經(jīng)驗(yàn)，定性數(shù)據(jù)的處理方法是采用問卷調(diào)研法。因此，對指標(biāo)體系中的定性數(shù)據(jù)需要設(shè)計(jì)調(diào)研問卷。為避免主觀判斷所引起的失誤，增加定性指標(biāo)的準(zhǔn)確性,可采用隸屬度賦值方法，將定性指標(biāo)分成5個(gè)檔次(優(yōu)秀、良好、平均、較低、較差)，分別對應(yīng)5-1分。5―1表示不同的等級(jí)，等級(jí)之間只是對指標(biāo)看法的程度不同。由于在賦值判斷過程中已內(nèi)含標(biāo)準(zhǔn)，可以直接計(jì)算評(píng)價(jià)值，對所有定性指標(biāo)分值匯總，用加權(quán)平均的方法對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行計(jì)算, 即 。最后根據(jù)得出的平均分值確定該企業(yè)定性指標(biāo)檔次。

（二）定量數(shù)據(jù)的處理：指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化

綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化是通過一定的數(shù)學(xué)變換消除指標(biāo)類型與量綱影響的方法，即把性質(zhì)、量綱各變異的指標(biāo)轉(zhuǎn)化為可以綜合的一個(gè)相對數(shù)――標(biāo)準(zhǔn)化值。

多指標(biāo)綜合評(píng)價(jià)中，由于各個(gè)指標(biāo)的度量單位、內(nèi)在屬性、數(shù)量級(jí)存在差異，不能直接進(jìn)行綜合和比較。因此，為統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，必須首先對所有指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理，以消除量綱，將其轉(zhuǎn)化為無量綱、無數(shù)量級(jí)單位、方向一致的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)值，然后再進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

根據(jù)指標(biāo)性質(zhì)和表現(xiàn)形式的不同，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的績效綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)可分為3種類型：正指標(biāo)、逆指標(biāo)和適度指標(biāo)。指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化過程包括兩個(gè)方面，即指標(biāo)類型一致化和指標(biāo)無量綱化。

1.指標(biāo)一致化方法。這里以正指標(biāo)（即指標(biāo)值越大越好）為評(píng)價(jià)基礎(chǔ)，則指標(biāo)的一致化處理只針對逆指標(biāo)和適度指標(biāo)。

（1）逆指標(biāo)的一致化處理方法。逆指標(biāo)這里通過“倒數(shù)”變換y=1/x (x>0)轉(zhuǎn)化為正指標(biāo)。

（2）適度指標(biāo)的一致化處理方法。對于適度性指標(biāo)的指標(biāo)值x，假設(shè)最合適的值是a，則離a偏差越大越不好，因此， 就反應(yīng)了該指標(biāo)不好的程度，它就相當(dāng)于一個(gè)逆指標(biāo)，于是可通過倒數(shù)變換y=1/ 轉(zhuǎn)化為正指標(biāo)。

2.無量綱方法。從理論上說，指標(biāo)無量綱化方法包括線性無量綱化和非線性無量綱化。非線性無量綱化函數(shù)種類繁多，非線性無量綱化方法極為復(fù)雜，并且根據(jù)不同的對象有不同的處理方法，所以本文采用線性無量綱化。線性無量綱化方法是假定指標(biāo)實(shí)際值與轉(zhuǎn)化后的指標(biāo)評(píng)價(jià)值之間呈線性關(guān)系，指標(biāo)實(shí)際值的變化引起指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化值的一個(gè)相應(yīng)比例的變化，其最大特點(diǎn)是簡單、直觀。常用的線性無量綱化方法有Z-Score法、極差化、比重化、秩次化等。本文采用Z-Score法。

Z-Score法是無量綱化常用的方法，即令

式中，x 、s分別是指標(biāo)觀測值x的樣本平均值和樣本標(biāo)準(zhǔn)差。

五、各級(jí)指標(biāo)權(quán)重的確定

同層次單權(quán)重表示本層次諸因素之間相對上一層次某單因素的相對重要性，同時(shí)又是計(jì)算各層次的諸因素相對于總目標(biāo)的組合權(quán)重的基礎(chǔ)。

(一)三級(jí)指標(biāo)權(quán)重的確定可采用熵值法。三級(jí)指標(biāo)包含有多個(gè)標(biāo)，這些指標(biāo)之間往往存在著較大的相關(guān)性。為了避免這種相關(guān)性造成的影響，同時(shí)為了分析結(jié)論的真實(shí)性和可靠性，我們根據(jù)指標(biāo)自身的變異程度進(jìn)行賦權(quán)，指標(biāo)值變異程度大的就賦予較大的權(quán)重，指標(biāo)值變異程度小的就賦予較小的權(quán)重，熵值法就是這樣的一種方法。

（二）一、二級(jí)指標(biāo)權(quán)重的確定可采用層次分析法AHP。層次分析法(The Analvtic Hierarchy Process，簡稱AHP)是美國匹茲堡大學(xué)教授薩泰（A．L．Saaty ）提出的。它是一種定性與定量相結(jié)合的多目標(biāo)決策分析方法。

六、企業(yè)整體績效的確定

在確定了各項(xiàng)權(quán)重值和定性、定量數(shù)據(jù)值后，采用逆序法對數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理，每個(gè)層次指標(biāo)的單項(xiàng)得分可通過線性加權(quán)和法求得，計(jì)算公式為：

式中 為第n層，第q個(gè)指標(biāo)的評(píng)估分值；

為 （n+1）層，第i個(gè)指標(biāo)對應(yīng)于第n層第q個(gè)指標(biāo)的權(quán)重（當(dāng)i與q無關(guān)時(shí)， =0，

本文設(shè)定q只與由其自身分解的指標(biāo)相關(guān)，其余為0）；

為第（n+1）層，第i個(gè)指標(biāo)的評(píng)估分值;

m為第（n+1）層的指標(biāo)總數(shù)。

本文先求C層指標(biāo)值，再求B層指標(biāo)值，最后得到A層指標(biāo)即企業(yè)總體績效。

(一)C層指標(biāo)值：將上述求得C層定性和定量指標(biāo)值與C層對應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到C層指標(biāo)值。

(二)B層指標(biāo)值：將上述求得C層指標(biāo)值與B層對應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到B層指標(biāo)值。

(三)A層指標(biāo)值(企業(yè)總體績效)：將上述求得B層指標(biāo)值與B層對應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到A層指標(biāo)值，也就是企業(yè)總體績效值。

參考文獻(xiàn)：

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篇（7）

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）05-00-01

房地產(chǎn)業(yè)歷來在刺激國民經(jīng)濟(jì)和拉動(dòng)內(nèi)需等方面擔(dān)負(fù)重要任務(wù)，因此房地產(chǎn)業(yè)的有序發(fā)展對于我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到非常重要的作用。隨著2008年之后國家土地、金融等調(diào)控政策力度的逐漸加大，相對實(shí)力較弱的中小型房地產(chǎn)企業(yè)而言，其面臨的是困境，甚至是絕境，在拿地越發(fā)困難的境況之下，中小房地產(chǎn)企業(yè)若想在如此難的趨勢中尋求發(fā)展，只能從如何更好的管理企業(yè)的人力資源入手。

一、人力資源管理在房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展過程的重要性

房地產(chǎn)行業(yè)擁有專業(yè)性強(qiáng)、具有較高風(fēng)險(xiǎn)、投資額較大、投資回收時(shí)間長等特點(diǎn)，其屬于人才密集型企業(yè)。加上房地產(chǎn)業(yè)自身具備的專業(yè)性強(qiáng)、投資風(fēng)險(xiǎn)大、利益回收時(shí)間長等特點(diǎn)，需要相關(guān)工作人員必須具備扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)且有較強(qiáng)的心理素質(zhì)以及良好的綜合實(shí)踐能力，因此人力資源管理本身就是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的必然手段之一，所以在房地產(chǎn)業(yè)中，其競爭的矛頭已逐漸轉(zhuǎn)入了人才的競爭，因此人力資源的有序管理是提高房地產(chǎn)企業(yè)競爭力的核心力量。

二、當(dāng)前我國房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

近年來，隨著國家出臺(tái)的一系列更為嚴(yán)格的房地產(chǎn)調(diào)控政策和法規(guī)，致使房地產(chǎn)市場在土地資源緊張的嚴(yán)峻形勢下，提高企業(yè)內(nèi)部員工的素質(zhì)以及綜合實(shí)踐能力成為企業(yè)長治久存的重要措施，現(xiàn)對房地產(chǎn)企業(yè)中人力資源管理存在的幾個(gè)顯著的問題進(jìn)行分析。

1.績效考核制度的不完善

目前，針對中小房地產(chǎn)企業(yè)而言在制定考核制度時(shí)注重的往往是短期的利益與財(cái)務(wù)完成指標(biāo)，而忽視長遠(yuǎn)利益以及發(fā)展戰(zhàn)略的制定與規(guī)劃。對于不同崗位的員工，未將考核制度的差異性體現(xiàn)出，且在制定考核指標(biāo)時(shí)，未能對市場環(huán)境的變化做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，導(dǎo)致了考核制度的不合理、不完善性。

2.人力資源管理觀念及思路相對滯后

目前，很多的房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源部的職能仍僅僅局限在管理人事檔案、處理人事關(guān)系以及審批工資計(jì)劃（員工工資及獎(jiǎng)懲）等方面，而且對員工的管理多采取強(qiáng)制約束措施，距離“以人為本”的管理理念存在較大的差距。

對于人員的引進(jìn)方面，現(xiàn)在更多的企業(yè)愿意用較高的薪酬招聘能立即上手的有經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者，而不愿意企業(yè)自身培養(yǎng)人才，導(dǎo)致引進(jìn)的有經(jīng)驗(yàn)的人員在其他企業(yè)高薪酬的作用下繼續(xù)跳槽，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)無法留住人才的被動(dòng)局面。

3.企業(yè)內(nèi)部專業(yè)人力資源管理人才稀少

房地產(chǎn)行業(yè)的真正形成不過是近幾年的時(shí)間，屬于一個(gè)朝陽行業(yè)，因此從客觀角度分析其內(nèi)部具備大量的專業(yè)管理與經(jīng)營人才是不現(xiàn)實(shí)的。但是在巨大的利潤刺激下，很多中小型房地產(chǎn)業(yè)大量涌出，從業(yè)人數(shù)隨之增多，而專業(yè)的經(jīng)營人才需要一個(gè)長時(shí)間的培養(yǎng)過程。因此導(dǎo)致房產(chǎn)企業(yè)中管理人才出現(xiàn)缺口，據(jù)了解，缺口能達(dá)到25%左右。

4.企業(yè)文化普遍缺乏

特別針對中小房地產(chǎn)業(yè)，往往將做生意放在主要的地位，而對于企業(yè)的理念與遠(yuǎn)見規(guī)劃等還是相當(dāng)匱乏的。企業(yè)文化的缺乏使其所具有的動(dòng)力、導(dǎo)向、融合、約束等功能沒有被完全的挖掘出來。在一個(gè)企業(yè)文化空洞的企業(yè)工作的員工，很難將自身的規(guī)劃與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致，由此看來，企業(yè)文化的缺失很難凝聚全體員工的力量。

三、房地產(chǎn)企業(yè)改善人力資源管理的幾點(diǎn)建議

1.建立合理、公平的績效考核制度與薪酬制度

薪酬制度與考核制度的合理性直接關(guān)系到人員的去留問題。作為房地產(chǎn)業(yè)要充分考慮到自身的運(yùn)營特點(diǎn)與發(fā)展戰(zhàn)略，處于整個(gè)體系的公平性與合理性考慮，需要建立符合自身特點(diǎn)的動(dòng)態(tài)的績效考核體系與薪酬體系。針對崗位的不同設(shè)置不同的績效考核體制，一定要避免量化形式的發(fā)生。另外，考核與薪酬體系的動(dòng)態(tài)性也是非常重要的，因?yàn)榉慨a(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜性的特點(diǎn)，因此考核制度應(yīng)隨著企業(yè)的發(fā)展作出適時(shí)的調(diào)整。

2.采取科學(xué)有效的培訓(xùn)，提高企業(yè)人力資源整體素質(zhì)

當(dāng)前房地產(chǎn)業(yè)的新技術(shù)、新理念以及新的管理模式層出不窮，因此需要采取多種形式提高人員的素質(zhì)，對于新入職員工和老員工要分別進(jìn)行培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)，根據(jù)企業(yè)的整體規(guī)劃，在與員工進(jìn)行全面的溝通工作之后，為員工設(shè)計(jì)出富有彈性的職業(yè)生涯，同時(shí)結(jié)合企業(yè)與員工的發(fā)展制定合適的工作計(jì)劃，給員工提供自我管理的機(jī)會(huì)。充分樹立“以人為本”的管理理念，通過人本管理，使企業(yè)的人力資源管理由外部激勵(lì)向自我激勵(lì)轉(zhuǎn)變，與此同時(shí)，企業(yè)應(yīng)從整個(gè)企業(yè)為出發(fā)點(diǎn)看待人力資源問題，將其與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化緊密結(jié)合，以達(dá)到短期內(nèi)促進(jìn)企業(yè)的業(yè)績提升，以推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)現(xiàn)。

3.通過多渠道選拔人才

人才的招聘完全以市場為導(dǎo)向，將市場選擇作為解決企業(yè)人員去留的指明燈。招聘之前要綜合考慮公司人才的實(shí)際情況，制定科學(xué)合理且符合實(shí)際的人力資源規(guī)劃。在招聘過程中通過面試、心理測試等多種方式測評(píng)應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)，以選中最合適的人員。另外，在工作中，要注重企業(yè)內(nèi)部晉升機(jī)制和人才選拔的實(shí)時(shí)性，以最大程度調(diào)動(dòng)員工的積極性。

現(xiàn)代企業(yè)的競爭，從根本上來說就是人才的競爭，同時(shí)也是人力資源的開發(fā)與管理的競爭。因此，作為房地產(chǎn)企業(yè)管理者要徹底的摒棄陳舊的用人觀念，明確確立人力資源為第一資源的觀念。著重強(qiáng)調(diào)從系統(tǒng)以及全局觀點(diǎn)來看待人力資源問題，將人力資源管理戰(zhàn)略納入企業(yè)發(fā)展的整體規(guī)劃之中，使其與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化緊密的結(jié)合，以達(dá)到短期內(nèi)促進(jìn)企業(yè)業(yè)績的提升，長期推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

篇（8）

第一，區(qū)域性較強(qiáng)，企業(yè)競爭不完全。我國房地產(chǎn)呈現(xiàn)出地域分布不均衡性，房地產(chǎn)企業(yè)基本集中在北京、上海、江浙等地，而中西部地區(qū)房地產(chǎn)企業(yè)則比較少。另外我國房地產(chǎn)企業(yè)還呈現(xiàn)出較強(qiáng)的區(qū)域性，某一地區(qū)的市場，外地房地產(chǎn)企業(yè)很難打入。

第二，受土地、資金的高度制約。由于我國人口眾多，相對土地較少，房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展相當(dāng)迅速，所以不少地方出現(xiàn)了寸土寸金的情況。另外，我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)正處于發(fā)展階段，特別是民營房地產(chǎn)企業(yè)，可用于開發(fā)的資金相當(dāng)緊張，銀行貸款又受到一些政策的限制。所以，土地和資金就成了制約我國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的因素之一。

第三，高負(fù)債、高風(fēng)險(xiǎn)、波動(dòng)性大。房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展時(shí)，往往要承擔(dān)很大的債務(wù)。而房地產(chǎn)業(yè)的市場競爭是相當(dāng)殘酷的，無數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的倒下已經(jīng)證明了這個(gè)行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)性。在這樣的市場環(huán)境下，我國的房地產(chǎn)企業(yè)往往是各領(lǐng)三五年，整個(gè)房地產(chǎn)業(yè)受到政策、市場等條件的影響，也是時(shí)而火爆、時(shí)而降溫。因此高負(fù)債、高風(fēng)險(xiǎn)、波動(dòng)性大也就是我國房地產(chǎn)業(yè)的又一大特點(diǎn)。

第四，與政府關(guān)系密切。過去長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響和房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性，決定了我國房地產(chǎn)行業(yè)與政府的關(guān)系密不可分。縱觀我國房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，每一個(gè)階段都與國家或地方出臺(tái)的一些政策有著密切的關(guān)系。同時(shí)房地產(chǎn)企業(yè)在自身發(fā)展的過程中，從項(xiàng)目的立項(xiàng)審批到工程結(jié)束的驗(yàn)收，都不可避免地與政府相關(guān)部門發(fā)生種種聯(lián)系。房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營從土地獲取、三通一平、設(shè)計(jì)與前期準(zhǔn)備、建筑安裝施工、銷售實(shí)現(xiàn)以及物業(yè)管理等活動(dòng)中，無一不對房地產(chǎn)開發(fā)商的計(jì)劃、控制、組織和協(xié)調(diào)能力提出很高的要求。從行業(yè)特點(diǎn)來看，一方面，房地產(chǎn)業(yè)具有發(fā)展不平穩(wěn)、易受經(jīng)濟(jì)波動(dòng)影響、開發(fā)周期長、資金投入量大、變現(xiàn)難度大、風(fēng)險(xiǎn)高等特點(diǎn);另一方面，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)又明顯具有社會(huì)責(zé)任重(居住條件等)、環(huán)境影響程度高(市容、市貌的反映等)、受政府政策影響程度高關(guān)行業(yè)聯(lián)動(dòng)性強(qiáng)(房地產(chǎn)業(yè)的興衰關(guān)系眾多行業(yè)的興衰)等特點(diǎn)。而且，我國的房地產(chǎn)企業(yè)多數(shù)是以項(xiàng)目型為主，牽涉專業(yè)多、工程節(jié)點(diǎn)多、預(yù)決算體系效率低、工程周期長、工程過程變化多、價(jià)值創(chuàng)造難評(píng)估、庫存材料由于工程的原因計(jì)算難，造成成本評(píng)估困難，直接造成企業(yè)經(jīng)營績效難以衡量和把控。經(jīng)過近十年的發(fā)展，房地廣行業(yè)已經(jīng)度過了純粹的利潤追求階段，房地產(chǎn)企業(yè)開始了由“資金密集型”向“人才密集型”轉(zhuǎn)化的過程，長遠(yuǎn)持續(xù)健康發(fā)展已經(jīng)成為了優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)追求的目標(biāo)。

3.1.2CW集團(tuán)的發(fā)展概況

CW集團(tuán)始創(chuàng)于1994年，當(dāng)時(shí)只是一個(gè)很小的搞裝演的一家公司，19%年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，開發(fā)了“Cw花園”項(xiàng)目。大規(guī)模進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)是從2001年拿下南京市江寧區(qū)將軍山下的一塊地開始的，良好的社區(qū)環(huán)境使CW集團(tuán)在南京的房地產(chǎn)市場卜一舉成名，公司開發(fā)的別墅引領(lǐng)了南京的高端物業(yè)市場;接著，又相繼在南京江寧的祿口、蘇州、連云港、三亞、廣州、馬鞍山開發(fā)房地產(chǎn)項(xiàng)目，目前年開發(fā)量在60萬平方左右。

3.1.3CW集團(tuán)的人力資源狀況

CW集團(tuán)管理架構(gòu)為兩級(jí)管理體系，即集團(tuán)、全資子公司，集團(tuán)總部設(shè)產(chǎn)品研發(fā)中心、營銷管理中心、客戶管理中心、計(jì)劃財(cái)務(wù)中心、工程管理中心、人事行政中心等管理部門，下屬公司一般設(shè)工程部、設(shè)計(jì)部、營銷部、客服中心、前期部、計(jì)財(cái)部、人事行政部等部門。

從以上數(shù)據(jù)可以看出，CW集團(tuán)目前人力資源的整體狀況是高學(xué)歷人刁‘集中在高層領(lǐng)導(dǎo)中(部分學(xué)歷為研修班取得的)，年輕的員工比較多，這樣的人員結(jié)構(gòu)會(huì)造成員工的離職率比較高，反映到績效管理上，怎么來用這一手段留住公司所需要的人刁，做到將目標(biāo)績效管理用于提升員工的工作能力并使員工在企業(yè)中能夠得到發(fā)展。CW集團(tuán)現(xiàn)有人力資源管理實(shí)行二級(jí)管理體系，即子公司除公司負(fù)責(zé)人以外的員工人力資源工作由子公司對應(yīng)人事部門進(jìn)行，集團(tuán)總部人力資源部負(fù)責(zé)集團(tuán)總部管理人員以及子公司負(fù)責(zé)人的人力資源工作，包括招聘、培訓(xùn)、績效考核、基礎(chǔ)人事，同時(shí)對下屬子公司的人事政策、制度提供指導(dǎo)，保持集團(tuán)和子公司人事政策的一致性。整體來講，CW集團(tuán)的人力資源管理尚處在由傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理與開發(fā)過渡階段，基礎(chǔ)工作薄弱，人力資源管理體系不夠完善。公司于2000年將過去的人事部門改成了“人力資源部”，這一方面表明人力資源管理正日益受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，但是另一方面卻仍沿用傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理，其管理思想沒有根本變化，管理上注重的是“安置人’，，管理的目的是“控制人”，把員工視為一種“工具”，關(guān)注的是成本、使用和控制，忽視了對員工的積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理。在人力資源幾個(gè)模塊中的操作上也不夠合理:一是崗位工作分析不科學(xué)。工作分析是開展人力資源管理工作的基礎(chǔ)，是人力資源管理的平臺(tái)。公司應(yīng)在建立起科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際需要進(jìn)行科學(xué)的工作分析與職位設(shè)計(jì)，合理設(shè)置崗位并進(jìn)行規(guī)范的分析描述，確定各個(gè)崗位的工作職責(zé)。公司于2004年編寫了崗位說明書，但崗位說明書的編寫過程中，即沒有進(jìn)行相應(yīng)的工作調(diào)查，也沒有進(jìn)行崗位需求分析，而是將現(xiàn)有員工現(xiàn)有的工作內(nèi)容按照固定的格式描述下來，就行成了所謂的崗位說明書。這種形似I(lJ非神似的崗位說明書對人力資源管理的其他工作基本沒有指導(dǎo)作用。二是招聘工作缺少前瞻性。由于房地產(chǎn)企業(yè)的人員流動(dòng)性較一般企業(yè)要大得多，所以招聘工作往往會(huì)成為人力資源部的重頭戲。公司的招聘與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展不夠吻合，缺少長遠(yuǎn)的人才培養(yǎng)體系。招聘需求不是根據(jù)崗位分析的結(jié)果，而是根據(jù)公司員工工作的疲憊程度和空缺崗位來決定什么時(shí)候招聘、多少數(shù)量等。人員顫選的指導(dǎo)思想不是根據(jù)崗位的需求尋找最合適的，而是經(jīng)常為“補(bǔ)缺”而應(yīng)急招人，結(jié)果許多優(yōu)秀的人才來了以后不能在合適的崗位發(fā)揮作用，很快就流失了。

三是培訓(xùn)的目的性不強(qiáng)。公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部己經(jīng)意識(shí)到了培訓(xùn)工作的重要性，在公司開展了一些培訓(xùn)工作，但培訓(xùn)的效果并不好。公司目前的培訓(xùn)工作還處于初級(jí)階段，沒有建立起一套科學(xué)的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)開始階段沒有進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，培訓(xùn)對象的確定是由領(lǐng)導(dǎo)說了算，培訓(xùn)停留在短期行為，沒有一個(gè)長期的培U}}計(jì)劃，培訓(xùn)的方式單一，只用過兩種方式:一種方式就是集中組織聽外請的老師的講座，另一種方式就是參加培訓(xùn)機(jī)構(gòu)組織的課程。

四是薪資與員工績效關(guān)聯(lián)度不夠。員工的薪資主要由月度薪資和年終獎(jiǎng)兩部分組成，而月度工資包括基本工資和考核工資兩部分，根據(jù)員工在公司的職務(wù)定級(jí)，相同級(jí)別的職務(wù)不管其崗位是否有差別工資是相同的。在實(shí)際考核工資的發(fā)放中幾乎是全部全額發(fā)放的，因此，所謂的績效工資實(shí)際上沒用任何意義。

第五，績效管理方面:本文在下一節(jié)將詳細(xì)介紹，這里不再重復(fù)。從上述現(xiàn)狀可以看到，Cw集團(tuán)的人力資源管理工作己經(jīng)在許多環(huán)節(jié)展開，但水平比較低下，相互之間沒有聯(lián)系，缺乏一套完善的人力資源管理體系將各個(gè)模塊工作聯(lián)系起來，同時(shí)，每個(gè)模塊的工作不規(guī)范，缺乏具體的制度流程進(jìn)行指導(dǎo)。

3.1.4CW集團(tuán)人力資源管理戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略必須以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為指導(dǎo)，企業(yè)戰(zhàn)略是制定人力資源戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求，確定一定時(shí)期人力資源開發(fā)利用的總目標(biāo)、總美國著名管理學(xué)家伊查克·麥迪思提出在《企業(yè)生命周期》一書中，對企業(yè)的生命歷程及其面臨的問題進(jìn)行了詳細(xì)論述，他將企業(yè)生命周期劃分為三個(gè)階段:成長階段、盛年階段、老化階段。結(jié)合中國企業(yè)的實(shí)際情況及人力資源管理的需要，筆者將企業(yè)生命周期劃分為四個(gè)階段:初創(chuàng)階段、成長階段、成熟階段和老化階段。根據(jù)前文對CW集團(tuán)概況的介紹，可以看出公司目前的特征主要表現(xiàn)為:經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，開發(fā)項(xiàng)目不斷擴(kuò)展并快速增長，各種資源全面緊張;企業(yè)組織形態(tài)走向正規(guī)化，機(jī)構(gòu)相對完善，企業(yè)規(guī)章制度開始不斷建立和健全，企業(yè)文化逐漸形成;企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人作用需要開始弱化更多地?fù)?dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色，職業(yè)經(jīng)理人需要開始進(jìn)入企業(yè)并發(fā)揮關(guān)鍵作用。可以看出，CW集團(tuán)目前正處于快速成長階段，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，在這一時(shí)期，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn)是:確保企業(yè)快速發(fā)展對人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要;完善培訓(xùn)、績效管理和薪酬機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)全體員工的工作激情，加速企業(yè)發(fā)展;建立規(guī)范的人力資源管理體系，使企業(yè)人力資源管理工作逐步走上制度化的軌道。南京理工大學(xué)碩士學(xué)位論文CW房地產(chǎn)集團(tuán)績效管理州}究為順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)該階段的人力資源戰(zhàn)略重點(diǎn)，企業(yè)人力資源管理工作的主要策略是:進(jìn)行人力資源需求預(yù)測，制定人力資源規(guī)劃。成長階段企業(yè)人力資源要求數(shù)量多，而且要得急，要求拿來即用，為應(yīng)對這種情況，企業(yè)人力資源管理要具有一定的前瞻性，通過人力資源需求預(yù)測，制定人力資源規(guī)劃可以較好地解決這一問題;開展工作分析，建立崗位規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)人力資源的規(guī)范化管理奠定基礎(chǔ);通過與人力資源市場建立廣泛而靈活的聯(lián)系，通過多種渠道及時(shí)獲取企業(yè)所需要的人力資源;通過不斷的、多樣化的培訓(xùn)提高員工的崗位技能和素質(zhì)，滿足企業(yè)發(fā)展需要;完善企業(yè)人力資源管理制度，特別是培訓(xùn)制度、績效管理和薪酬激勵(lì)制度，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性，保證企業(yè)快速發(fā)展。應(yīng)當(dāng)指出的是，在這個(gè)階段，特別是剛開始，企業(yè)人力資源管理工作會(huì)面臨很大的壓力，主要表現(xiàn)為工作量和工作難度迅速增加。企業(yè)人力資源管理部門的工作質(zhì)量成了影響企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵之一。因此，要完成好這一階段的工作，人力資源管理部門自身的建設(shè)也必須同步進(jìn)行，甚至要優(yōu)先考慮。

3.2CW集團(tuán)績效管理概況

3.2.1CW集團(tuán)現(xiàn)有績效管理實(shí)施辦法

篇（9）

2．薪酬績效激勵(lì)體制不健全。全面薪酬績效激勵(lì)機(jī)制在我國房地產(chǎn)民營企業(yè)中還沒有得到廣泛應(yīng)用，尤其是浮動(dòng)比例標(biāo)準(zhǔn)的欠缺，致使薪酬的激勵(lì)性基本喪失。而且績效考核指標(biāo)與考核周期的設(shè)置不符合企業(yè)的發(fā)展需要，薪酬激勵(lì)帶有很強(qiáng)的隨機(jī)性，很難得到員工的認(rèn)同。績效考核指標(biāo)也難以收集，而無法對員工績效進(jìn)行準(zhǔn)確的衡量。房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)是項(xiàng)目運(yùn)作，而項(xiàng)目運(yùn)作開發(fā)的建設(shè)周期長、地域跨度廣，有時(shí)也會(huì)多項(xiàng)目交叉運(yùn)作，運(yùn)營模式相對復(fù)雜。而且項(xiàng)目建設(shè)周期與企業(yè)會(huì)計(jì)核算周期不一致，造成了員工績效核算的困難。如果房地產(chǎn)項(xiàng)目策劃失敗，則更難量化考評(píng)員工績效，所以房地產(chǎn)業(yè)至今尚未建立一套完整的全面薪酬績效激勵(lì)機(jī)制。而全面薪酬績效激勵(lì)體制的建立與完善卻是當(dāng)前房地產(chǎn)民營企業(yè)績效管理與改革的方向與重點(diǎn)。

3．管理沒有與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。據(jù)調(diào)查，部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)尚未認(rèn)識(shí)到薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中的重要作用，而且薪酬管理和工資調(diào)整不科學(xué)。調(diào)薪?jīng)]有固定標(biāo)準(zhǔn)，仍然采取人人都漲和主觀調(diào)薪的辦法，員工績效獎(jiǎng)金與個(gè)人績效脫鉤，而且也沒有與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。這樣的薪酬管理方式不僅不能激發(fā)員工的積極性，甚至?xí)斐伞叭烁∮谑隆钡膩y局。然而，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求企業(yè)的薪酬管理與企業(yè)的綜合效益相掛鉤以適應(yīng)社會(huì)需求。

4．缺乏非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。社會(huì)的進(jìn)步促使人們對于薪酬的多樣性有了更高的要求，經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬與非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的有效結(jié)合才能在一定程度上滿足員工的需求。非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬是指員工對工作及其工作環(huán)境等外在條件的滿足感，具體包括工作的挑戰(zhàn)性和責(zé)任感及成就感、良好的工作環(huán)境、輕松愉悅的工作氛圍、員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等［1］。但是房地產(chǎn)民營企業(yè)原有的薪資體系卻忽視了非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬對不同層次員工需求的滿足程度，使得企業(yè)人員流失現(xiàn)象嚴(yán)重，尤其是中高層人員的流失。

5．薪酬管理人才的缺乏。目前，我國大部分民營房地產(chǎn)企業(yè)已然認(rèn)識(shí)到薪酬管理對于人才吸引與保持的重要作用，但是由于薪酬管理人才的缺乏，先進(jìn)的薪酬理論不能轉(zhuǎn)化為適合公司執(zhí)行的制度體系。而且薪酬管理人員的專業(yè)能力有限，專業(yè)素質(zhì)高，以及缺乏薪酬管理方面的專業(yè)技術(shù)，使得民營房地產(chǎn)企業(yè)在面對新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境形勢和工作要求時(shí)無法適從。

6．企業(yè)文化建設(shè)不足。我國民營房地產(chǎn)企業(yè)的管理層多受傳統(tǒng)思想的影響，認(rèn)為工資薪酬僅是生產(chǎn)結(jié)果的分配，而不是生產(chǎn)性投資。而且目前存在的“效益決定工資水平”現(xiàn)象導(dǎo)致工資水平并不能確切地反映勞動(dòng)力供求，從而影響人力資源的有序流動(dòng)，而無法進(jìn)行優(yōu)化配置。不僅如此，房地產(chǎn)民營企業(yè)尚未形成一種有利于員工和企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代薪酬理念和制度的企業(yè)文化，使得員工沒有歸屬感，員工對企業(yè)的依存度降低，人員流失現(xiàn)象嚴(yán)重。從以上分析可以看出，我國多數(shù)房地產(chǎn)民營企業(yè)仍實(shí)行著傳統(tǒng)的薪酬管理體系，依然依據(jù)既定的績效指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績考核，注重短期效益，優(yōu)待銷售、公關(guān)等貢獻(xiàn)大的崗位，而忽視企業(yè)文化等內(nèi)在因素的長期激勵(lì)作用。這種不全面、不合理的薪酬體系阻礙著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，應(yīng)積極對薪酬管理體系進(jìn)行改革。

二、我國房地產(chǎn)民營企業(yè)薪酬管理體系創(chuàng)新的對策

(一)加強(qiáng)人力資源開發(fā)

21世紀(jì)，企業(yè)競爭的焦點(diǎn)在于“人才的競爭”。因此，對于任何企業(yè)，無論是處于哪個(gè)行業(yè)，只有高素質(zhì)的專業(yè)人才能全面了解顧客的需求，在一定程度上全面滿足顧客的需求，進(jìn)而擁有一批忠實(shí)、穩(wěn)定的顧客群，從而進(jìn)一步提高企業(yè)的核心競爭力。故而，對房地產(chǎn)民營企業(yè)人力資源開發(fā)管理的監(jiān)督與管理就顯得尤為重要。其核心就是培育具有高素質(zhì)的專業(yè)人才，以最大限度實(shí)現(xiàn)業(yè)主價(jià)值。第一，塑造和培育企業(yè)家素質(zhì)。通過市場競爭建立健全企業(yè)家的優(yōu)選機(jī)制，加強(qiáng)監(jiān)督與約束;完善企業(yè)制度，充分發(fā)揮董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等職能機(jī)構(gòu)的作用;建立扁平式的組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)、促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通;營造行業(yè)文化環(huán)境，為企業(yè)家的健康發(fā)展提供優(yōu)良土壤。第二，提高監(jiān)理人員素質(zhì)。相關(guān)部門應(yīng)加大對監(jiān)理人員資格的審查力度，并建立科學(xué)的監(jiān)理人員教育體系，在條件允許的大專院校設(shè)置監(jiān)理專業(yè)，使未來的監(jiān)理人員能夠經(jīng)過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，提高監(jiān)理工程師的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，更新豐富相關(guān)的考試內(nèi)容。第三，加大員工的培訓(xùn)力度。建立有效的員工培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制，使員工自覺、自愿地提升自身素質(zhì)，且有針對性地設(shè)置員工培訓(xùn)內(nèi)容，同時(shí)重點(diǎn)抓好總監(jiān)培訓(xùn)與團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)工作，以促使在企業(yè)內(nèi)部全方位、全過程地提升員工專業(yè)技能與綜合素質(zhì)。

(二)加強(qiáng)企業(yè)薪酬體系管理的創(chuàng)新

1．思想觀念的創(chuàng)新。我國房地產(chǎn)民營企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理改革時(shí)，應(yīng)注重突破陳舊的思想觀念，將薪酬的概念擴(kuò)展到企業(yè)管理的各個(gè)方面，并與企業(yè)的價(jià)值觀念和組織觀念相適應(yīng)，與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成。站在薪酬戰(zhàn)略的高度，將其列為人力資源的重大投資，而不單單只是一種勞務(wù)支出。而如何有效利用這種投資，使得企業(yè)資源優(yōu)化重組，發(fā)揮出其最大潛能，才是企業(yè)真正應(yīng)該關(guān)注和投入心血的問題。我國房地產(chǎn)民營企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理改革時(shí)，要特別注意改革階段時(shí)遇到的諸多因素，使得薪酬改革效益最大化。同時(shí)，房地產(chǎn)民營企業(yè)應(yīng)對員工進(jìn)行全方位的教育和感化，使其樹立工作績效與薪酬對等的內(nèi)部公平理念。

2．管理理念的創(chuàng)新。

(1)“雙木桶理論”的引進(jìn)。“雙木桶理論”將本企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)比喻成兩只木桶，其中一只木桶代表行業(yè)內(nèi)的頂尖企業(yè)，另一只木桶則代表了本企業(yè)，木桶上的木板長短不一，每一塊短板都影響著企業(yè)的整體水平。與標(biāo)桿企業(yè)相比較，找出本企業(yè)的短板，通過學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)相同位置的“擋板”來填補(bǔ)自己的“短板”。在進(jìn)行人力資源管理過程中，“雙木桶理論”的有效應(yīng)用，使企業(yè)能更有效提高自身競爭力。

(2)薪酬公平化的新思想。“可比性價(jià)值”的理念深化了企業(yè)薪酬管理的內(nèi)涵。我國民營房地產(chǎn)企業(yè)將“可比性價(jià)值”融入公平付薪理論時(shí)，應(yīng)首先確立公平的薪酬基礎(chǔ)。薪酬公平性應(yīng)針對相似職位的績效評(píng)價(jià)，這樣才具有橫向可比性，企業(yè)更能靈活地進(jìn)行薪酬管理，并且在執(zhí)行企業(yè)薪酬管理制度時(shí)也更具有可操作性。

(3)貫徹“以人為本”的觀念。馬斯洛需求層次理論表明:人的需求是有層次差異的。不同層次的人的需求層次是不同的。在溫飽線上掙扎的低收入人群或許更在意所獲薪金的多少，而對生活有更高要求的高收入水平人群，在脫離了溫飽線時(shí)，非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬更能起到激勵(lì)作用，因?yàn)樗麄儠?huì)更多地考慮今后能否晉升以及晉升的空間大小、自我價(jià)值是否得以實(shí)現(xiàn)、職稱和頭銜是否授予、創(chuàng)新時(shí)是否給予獎(jiǎng)勵(lì)以及工作是否自由、是否得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。而對于在惡劣的環(huán)境中進(jìn)行高危作業(yè)的工作人員來說，最為關(guān)心的就是是否能確保人身安全，勞動(dòng)保護(hù)條款的設(shè)立就更為迫切。因此，作業(yè)環(huán)境的改善、崗位津貼的增加、勞動(dòng)保護(hù)條款的有效實(shí)施才能真正安撫這些工作人員。

3．薪酬制度結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。

(1)績點(diǎn)薪酬制。績點(diǎn)薪酬制是根據(jù)每位員工的職務(wù)、管理幅限、特定崗位工作年限等因素，確定其薪點(diǎn)數(shù)，根據(jù)公司業(yè)績確定基本薪酬率，兩者相乘即為每位員工每月的貨幣薪酬。通過這樣的方法，可以迅速實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整，同時(shí)可以提高員工的積極性，鼓勵(lì)員工不斷地更新知識(shí)體系，并在這個(gè)過程中，不斷地提高技能，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更大的價(jià)值和利潤。

(2)寬帶薪酬制度。寬帶薪酬是指組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有的數(shù)量較多的工資級(jí)別跨度范圍，消除工作之間的等級(jí)差別，引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的提高，利于職位的輪換和企業(yè)整體業(yè)績的提升。設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)確定寬帶的數(shù)量和寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍，做好任職資格及工資評(píng)比工作。一般來講，高新技術(shù)企業(yè)更適合采用寬帶薪酬模式，房地產(chǎn)民營企業(yè)可以參考制定寬帶薪酬制度。

(3)長期激勵(lì)的薪酬計(jì)劃。我國房地產(chǎn)民營企業(yè)應(yīng)制定薪酬政策，這些薪酬政策能在較長時(shí)期內(nèi)引導(dǎo)企業(yè)高層管理人員和高新技術(shù)人才自覺地關(guān)心企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，而不僅僅是一時(shí)一事。目前，一些規(guī)模較大的房地產(chǎn)民營企業(yè)多實(shí)行員工股票選擇計(jì)劃、資本積累項(xiàng)、股票增值權(quán)等類型的長期激勵(lì)薪酬計(jì)劃。

(三)建立專業(yè)的薪酬管理機(jī)構(gòu)

薪酬管理制度的制定需要隨著企業(yè)的性質(zhì)、發(fā)展階段以及規(guī)模的不同而對企業(yè)薪酬的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)改變，工作繁瑣、復(fù)雜，人員、設(shè)施配備不到位，實(shí)施起來困難重重。為了保證薪酬管理制度深化改革的順利實(shí)施，我國民營房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)為其提供強(qiáng)有力的組織保障，建立健全薪酬管理領(lǐng)導(dǎo)班子、績效評(píng)審小組以及作業(yè)人員隊(duì)伍。薪酬管理改革機(jī)構(gòu)由人力資源部進(jìn)行組織管理，和其他人力資源小組配合工作，以達(dá)到薪酬的合理配置。為保證薪酬分配的公平性，小組人員應(yīng)保持獨(dú)立性，同時(shí)應(yīng)具備豐富的企業(yè)管理知識(shí)和財(cái)務(wù)管理知識(shí)，不僅能站在企業(yè)整體的高度制定出符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬分配制度，又能滿足多數(shù)員工的現(xiàn)實(shí)需求且避免增加人力成本。

(四)對薪酬管理進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂?/p>

企業(yè)要為付出勞動(dòng)的員工提供勞務(wù)報(bào)酬，但是受資金流的限制，企業(yè)不能無限制地為員工提供薪資報(bào)酬，要考慮應(yīng)付職工薪酬的增長必須在企業(yè)的資金流限制之內(nèi)。同時(shí)要嚴(yán)格控制薪酬總額，針對不同工種簽訂不同的勞務(wù)合同，比如對于領(lǐng)取年薪的高層管理人員來說，更宜采用預(yù)支的形式發(fā)放薪酬。

篇（10）

1引言

當(dāng)前全球的金融危機(jī)及經(jīng)濟(jì)不景氣,增加了國內(nèi)房地產(chǎn)市場的復(fù)雜性,多個(gè)城市已經(jīng)出現(xiàn)房價(jià)下降、成交量大幅萎縮的局面。在這個(gè)非常時(shí)期,房地產(chǎn)商在進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)的過程中一定要對目標(biāo)市場做好周密的預(yù)測,采取相應(yīng)的對策,避免盲目投資,掌握好各階段的成本管理與控制的方法尤為重要。房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化,當(dāng)工程項(xiàng)目合同價(jià)格已經(jīng)確定時(shí),成本便是最終效益的決定因素。只有在保證產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)的同時(shí),穩(wěn)健地控制住項(xiàng)目成本,才能產(chǎn)生利潤,才能在激烈競爭的市場中保持最佳的利潤空間,價(jià)值最大化的目標(biāo)才可能實(shí)現(xiàn)。

2現(xiàn)狀與問題

目前,我國房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)中普遍存在一種現(xiàn)象,即設(shè)計(jì)部門只考慮產(chǎn)品的功能及使用壽命,不考慮產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成本;搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量,選用可行卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工,雖然保證了質(zhì)量但增大了成本;搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度;搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點(diǎn)驗(yàn)工作;銷售部門只管銷售,不考慮銷售費(fèi)用等。由于各行其是,沒有一個(gè)統(tǒng)一的考慮,使得成本指標(biāo)居高不下。另外,不少項(xiàng)目由于受到市場環(huán)境及開發(fā)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行狀況的影響,其開發(fā)周期遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過計(jì)劃時(shí)長,導(dǎo)致財(cái)務(wù)費(fèi)用和管理成本大量增加,造成企業(yè)負(fù)擔(dān)加大,利潤顯著減少。

造成這些問題的主要原因是由于許多房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí),市場觀念不強(qiáng),缺乏成本競爭意識(shí),適應(yīng)環(huán)境變化的能力較差。而且項(xiàng)目事前成本管理薄弱,成本預(yù)測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性,成本計(jì)劃缺乏科學(xué)性、嚴(yán)肅性,成本管理存在一定的盲目性。

3有效成本管理的途徑

3.1 搞好成本預(yù)測,編制有效可行的成本計(jì)劃。

建立一支專業(yè)化水平高的內(nèi)部預(yù)算隊(duì)伍,必須在施工前期編制完成內(nèi)部預(yù)算,建立預(yù)測模型,選擇成本預(yù)測方法,進(jìn)行成本預(yù)測,制定目標(biāo)成本。具體做法為,根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)和生產(chǎn)要素的配置等情況,按施工進(jìn)度計(jì)劃,確定每個(gè)項(xiàng)目月、季成本計(jì)劃和項(xiàng)目總成本計(jì)劃,計(jì)算出保本點(diǎn)和目標(biāo)利潤,作為控制施工過程生產(chǎn)成本的依據(jù)。通過成本預(yù)測可以使項(xiàng)目經(jīng)理部在工程項(xiàng)目未施工之前,就已在項(xiàng)目利潤的高低上有初步的了解,選擇成本低、效益好的最佳成本方案,并能夠在施工項(xiàng)目成本形成過程中,針對薄弱環(huán)節(jié)加強(qiáng)成本控制,克服盲目性,提高預(yù)見性。

3.2 加強(qiáng)全過程的成本控制,實(shí)現(xiàn)全面的動(dòng)態(tài)管理。

房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制應(yīng)做到事前有預(yù)算,事中有控制,事后有分析。其中,成本控制最有效的在初步設(shè)計(jì)階段,項(xiàng)目成本確定比重最大的發(fā)生在招標(biāo)階段,成本控制最復(fù)雜、變更工作量最大的發(fā)生在項(xiàng)目施工階段,竣工結(jié)算階段是確定項(xiàng)目最后收入和成本的階段。

3.2.1事先成本控制。設(shè)計(jì)階段的成本控制是項(xiàng)目建設(shè)中成本管理的重點(diǎn),其對工程造價(jià)的影響在75%以上,一般采用限額設(shè)計(jì)結(jié)合多方案擇優(yōu)的方式保證有效的成本管理。設(shè)計(jì)方案經(jīng)濟(jì)性比較是指在多方案選擇的情況下,由設(shè)計(jì)人員提出滿足業(yè)主要求的多種設(shè)計(jì)思路,成本控制中心人員進(jìn)行經(jīng)濟(jì)比較,尋找造價(jià)最低的設(shè)計(jì)方案。同時(shí)要重視施工圖設(shè)計(jì)的優(yōu)化工作,施工方案是一個(gè)工程進(jìn)行施工的指導(dǎo)性文件,方案的優(yōu)劣直接決定了項(xiàng)目施工造價(jià)的多少,因此在開工前要加強(qiáng)施工方案的審核及優(yōu)化,即選擇技術(shù)上可行,經(jīng)濟(jì)上合理的施工方案[1]。

3.2.2事中成本控制。工程實(shí)施階段對建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)管理來說,是最難、最復(fù)雜的階段。因?yàn)榇穗A段是項(xiàng)目投資決策的具體落實(shí),是資金投入的最大階段,節(jié)約的余地已經(jīng)很小,但浪費(fèi)的可能性卻很大。施工階段的成本控制主要包括:編制或修訂成本計(jì)劃、編制工作流程、落實(shí)管理人員的職能和任務(wù);熟悉設(shè)計(jì)圖紙和設(shè)計(jì)要求,將工程費(fèi)用變化大的部分和環(huán)節(jié)作為重點(diǎn)成本控制對象;詳細(xì)進(jìn)行工程計(jì)算,復(fù)核工程付款賬單,嚴(yán)格經(jīng)費(fèi)簽證;注重合同的修改和補(bǔ)充工作。在項(xiàng)目實(shí)施階段工程造價(jià)師每月必須編制一份造價(jià)控制報(bào)表,報(bào)表中應(yīng)包含本月的工程實(shí)際進(jìn)度和實(shí)際投資情況,下月進(jìn)度計(jì)劃和計(jì)劃投資情況,本月累計(jì)實(shí)際進(jìn)度和投資情況等。同時(shí)進(jìn)行必要的投資偏差分析,目的就是為了適時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目投資及進(jìn)展情況。

3.2.3 事后成本控制。施工結(jié)算是項(xiàng)目管理的終點(diǎn)站,在承包方提供的結(jié)算報(bào)告的基礎(chǔ)上,認(rèn)真審核工程預(yù)結(jié)算,剔除不合理增加的費(fèi)用,根據(jù)所掌握的工程竣工圖、設(shè)計(jì)變更單、各種簽證資料、材料價(jià)格信息,著重審查工程量是否高估冒算, 是否抬高材料價(jià)格,并加強(qiáng)合同管理, 實(shí)行合同逐項(xiàng)審查制度。此外,在工程竣工交付使用后, 要進(jìn)行項(xiàng)目后評(píng)價(jià),對項(xiàng)目的全過程管理形成書面情況報(bào)告[2]。

3.3 強(qiáng)化成本管理體系,完善各部門人員的職能分配。

加強(qiáng)成本管理離不開科學(xué)合理的預(yù)算制度,建立科學(xué)合理的預(yù)算制度就必須對預(yù)算管理與控制的機(jī)構(gòu)進(jìn)行合理的設(shè)置,通過建立一套規(guī)范的責(zé)任和權(quán)利相結(jié)合的成本管理體系可以明確管理職責(zé)、協(xié)調(diào)成本管理工作,監(jiān)督成本控制過程,保障項(xiàng)目按照既定的成本控制目標(biāo)進(jìn)行成本控制工作。成本管理系統(tǒng)是通過對與項(xiàng)目成本有關(guān)的一切管理活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃、策劃、控制和評(píng)價(jià),并向包括會(huì)計(jì)系統(tǒng)在內(nèi)的管理系統(tǒng)提供決策有用的成本信息的管理系統(tǒng),它既是一個(gè)提供有關(guān)成本和收益的財(cái)務(wù)信息,以及有關(guān)生產(chǎn)、質(zhì)量和其它關(guān)鍵成功要素的非財(cái)務(wù)方面信息的系統(tǒng),又是一個(gè)進(jìn)行成本管理的系統(tǒng)。

成本管理體系是在總經(jīng)理和成本管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的,由公司成本管理小組負(fù)責(zé)日常工作,公司各職能部門和項(xiàng)目部具體操作執(zhí)行并實(shí)施有效監(jiān)控的三級(jí)成本管理控制體系。對成本管理體系中的每個(gè)部門、每個(gè)人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定;賦予相應(yīng)的權(quán)利,以充分有效地履行職責(zé);在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后,將成本管理與員工績效考核相掛鉤,并用一定物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)去刺激[3]。

3.4 建立健全各項(xiàng)成本管理制度,強(qiáng)化管理與考核。

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)建立健全各種成本費(fèi)用管理制度以便為成本計(jì)算和成本考核、分析提供準(zhǔn)確可靠的依據(jù),這是強(qiáng)化成本管理的重要前提。要加強(qiáng)和充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)部門、審計(jì)部門在成本管理中的監(jiān)督管理作用。成本管理還應(yīng)與前期策劃、設(shè)計(jì)所制定的目標(biāo)成本相結(jié)合,將施工中實(shí)際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本計(jì)劃范圍內(nèi),隨時(shí)揭示并及時(shí)反饋,嚴(yán)格審查各項(xiàng)費(fèi)用是否符合標(biāo)準(zhǔn),計(jì)算實(shí)際成本和計(jì)劃成本之間的差異并進(jìn)行分析,消除施工中的損失浪費(fèi)現(xiàn)象,發(fā)現(xiàn)和總結(jié)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。

成本管理還應(yīng)與當(dāng)前行之有效的全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制制度、招議標(biāo)制度等有機(jī)結(jié)合起來,進(jìn)行嚴(yán)格的管理和考核,從而調(diào)動(dòng)起各級(jí)人員從事成本管理工作的自覺性和積極性。基層單位必須嚴(yán)格執(zhí)行分解的預(yù)算單元,月底考核,節(jié)獎(jiǎng)超罰。同時(shí),在企業(yè)的年度業(yè)績評(píng)價(jià)考核工作中,成本指標(biāo)可以作為一個(gè)層層考核的主要指標(biāo)。項(xiàng)目完成后,對房地產(chǎn)項(xiàng)目成本形成中的各責(zé)任者,按項(xiàng)目成本責(zé)任制的有關(guān)規(guī)定,將成本的實(shí)際指標(biāo)與計(jì)劃、定額、預(yù)算進(jìn)行對比和考核,評(píng)定房地產(chǎn)項(xiàng)目成本計(jì)劃的完成情況和各責(zé)任者的業(yè)績,并以此給以相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。通過考核進(jìn)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn),最終目的是保證項(xiàng)目成本降低總目標(biāo)的完成[4]。

3.5 重視觀念的創(chuàng)新,采取更為科學(xué)有效的管理方法和手段。

項(xiàng)目的一切成本管理活動(dòng)應(yīng)以成本效益觀念為支配思想,實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的節(jié)約、節(jié)省觀念向現(xiàn)代效益觀念轉(zhuǎn)變,從投入與產(chǎn)出的對比分析來評(píng)價(jià)投入的必要性、合理性,努力以盡可能少的成本付出,創(chuàng)造盡可能多的使用價(jià)值,以獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。為此,項(xiàng)目在運(yùn)作過程中,應(yīng)進(jìn)行成本效益觀念的創(chuàng)新、全員成本管理觀念的創(chuàng)新、成本系統(tǒng)管理觀念的創(chuàng)新及成本動(dòng)因分析觀念的創(chuàng)新。

為使房地產(chǎn)開發(fā)公司的產(chǎn)品在市場上具有更大的競爭力,成本管理不能再局限于房屋的建安過程,而應(yīng)該組織和動(dòng)員群眾,將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場、行業(yè)內(nèi)的發(fā)展態(tài)勢以及房屋的設(shè)計(jì),向后延伸到產(chǎn)品的使用、維修及處置。而成本動(dòng)因分析的目的不單單在于揭示實(shí)際成本與計(jì)劃或目標(biāo)成本的差異,更重要的是通過了解成本形成的過程及成本發(fā)生的前因后果來更好地進(jìn)行成本控制。因此,項(xiàng)目在進(jìn)行成本分析時(shí),通過對項(xiàng)目的價(jià)值鏈進(jìn)行分析,了解成本發(fā)生的動(dòng)因,從而為項(xiàng)目降低成本尋求新的突破點(diǎn)。這種建立在成本動(dòng)因分析基礎(chǔ)上的成本管理觀念,往往可以引發(fā)出項(xiàng)目成本管理的嶄新思路和提出有效舉措。

項(xiàng)目管理還應(yīng)該學(xué)習(xí)和應(yīng)用在市場經(jīng)濟(jì)體制下的成本管理理論與方法,尤其是要學(xué)習(xí)那些科學(xué)的定量管理方法。并且隨著信息技術(shù)的發(fā)展,計(jì)算機(jī)在房地產(chǎn)項(xiàng)目管理中的作用越來越重要,成本管理必須加快電算化步伐、提高電算化應(yīng)用水平、加速培養(yǎng)電算化人才,從而實(shí)現(xiàn)成本管理手段現(xiàn)代化。同時(shí)還可以運(yùn)用先進(jìn)的專業(yè)軟件加強(qiáng)對成本的管理,例如,應(yīng)用project軟件對成本和進(jìn)度的計(jì)劃預(yù)算情況與實(shí)際發(fā)生額進(jìn)行綜合考核和管理[5]。總之,項(xiàng)目管理應(yīng)盡快實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)成本標(biāo)準(zhǔn)化管理,還應(yīng)建立相應(yīng)的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò),實(shí)施成本動(dòng)態(tài)化管理,提高其對市場變化的反應(yīng)速度,增強(qiáng)市場競爭的能力。

4結(jié)論

綜上所述,要實(shí)行房地產(chǎn)項(xiàng)目成本的有效管理,切實(shí)解決房地產(chǎn)項(xiàng)目管理中存在的問題,就必須加強(qiáng)成本意識(shí),健全全過程、全面的動(dòng)態(tài)的管理,使項(xiàng)目成本管理成為房地產(chǎn)項(xiàng)目管理績效評(píng)價(jià)的客觀、公正的標(biāo)尺,以保證房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的利益,提高企業(yè)的管理水平和社會(huì)聲譽(yù),使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn):

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中圖分類號(hào)：F832.41 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào):1003－9031(2011)01－0038－05DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.01.09

一、構(gòu)建海南省旅游房地產(chǎn)特色銀行的可行性分析

（一）構(gòu)建海南省旅游房地產(chǎn)特色銀行的理論基礎(chǔ)

構(gòu)建旅游房地產(chǎn)特色銀行屬于商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理的范疇。商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理是商業(yè)銀行關(guān)于自身在未來不確定性環(huán)境中為實(shí)現(xiàn)既定總體發(fā)展目標(biāo)而進(jìn)行的一系列決策和活動(dòng)[1]。具體地說，就是商業(yè)銀行對經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢進(jìn)行預(yù)測，規(guī)劃銀行經(jīng)營目標(biāo)，構(gòu)建相應(yīng)的內(nèi)部體系，對各類金融業(yè)務(wù)和產(chǎn)品等進(jìn)行優(yōu)化排序和資源配置，并不斷調(diào)整和修正，以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)[2]。商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理是根據(jù)銀行經(jīng)營環(huán)境變化制定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略，并根據(jù)結(jié)果評(píng)價(jià)和反饋來調(diào)整、制定戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)過程。構(gòu)建旅游房地產(chǎn)特色銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略，就是基于商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理理論，在海南國際旅游島建設(shè)的大背景下，通過對海南省銀行業(yè)自身經(jīng)營和發(fā)展所面臨的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，并預(yù)測這些環(huán)境的未來發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上形成的。

（二）構(gòu)建海南省旅游房地產(chǎn)特色銀行的環(huán)境分析

海南省構(gòu)建旅游房地產(chǎn)特色銀行具有堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境基礎(chǔ)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1.海南省具有發(fā)展旅游房地產(chǎn)的資源稟賦。海南省擁有全國唯一的熱帶海岸帶，海岸線長達(dá)1528公里，其中具備旅游房地產(chǎn)開發(fā)條件的海岸線約占50%～60%，被稱為“國寶級(jí)”的海岸線。海南省具有目前國內(nèi)最佳的綜合生態(tài)環(huán)境、人居環(huán)境。據(jù)近4年海南省環(huán)境狀況監(jiān)測表明，海南省的環(huán)境質(zhì)量特別是環(huán)境空氣質(zhì)量持續(xù)保持全國一流水平，負(fù)離子含量超出世界衛(wèi)生組織規(guī)定的空氣清新標(biāo)準(zhǔn)的幾十倍。

2.海南省具有發(fā)展旅游房地產(chǎn)的政策優(yōu)勢。自2000年以來，海南省已先后編制實(shí)施了《海南省城鎮(zhèn)體系規(guī)劃》、《海南省土地利用總體規(guī)劃》、《海南省旅游總體規(guī)劃》、《海南省城鄉(xiāng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展一體化總體規(guī)劃》等政策法規(guī)，并抓緊編制《海南省旅游房地產(chǎn)發(fā)展總體規(guī)劃》。在這一系列省域重要規(guī)劃中，均突出島嶼空間特色，為推進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展創(chuàng)造了有利條件。特別是2010年相繼的《關(guān)于推進(jìn)海南國際旅游島建設(shè)發(fā)展的若干意見》、《海南國際旅游島建設(shè)發(fā)展規(guī)劃綱要》等重大文件，不僅將海南國際旅游島建設(shè)正式上升為國家戰(zhàn)略，更把房地產(chǎn)業(yè)定位為海南國際旅游島的支柱產(chǎn)業(yè)之一，提出了要保持海南省房地產(chǎn)業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展，積極引導(dǎo)和發(fā)展與旅游業(yè)相適應(yīng)的房地產(chǎn)業(yè)，為海南省發(fā)展旅游房地產(chǎn)業(yè)提供了堅(jiān)實(shí)的政策保障。

3.海南省具有發(fā)展旅游房地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。自2004年以來，海南省不斷加快旅游“硬件”發(fā)展，目前已擁有星級(jí)酒店238家，A級(jí)以上景區(qū)30個(gè)，旅行社數(shù)量已由158家發(fā)展到196家，導(dǎo)游人數(shù)達(dá)到了9800人①。擴(kuò)建了海口市美蘭機(jī)場和三亞市鳳凰機(jī)場兩個(gè)國際機(jī)場，開通國內(nèi)、國際定期航線156條和多條包機(jī)航線，投資建設(shè)東環(huán)快速鐵路，建成31個(gè)萬噸級(jí)深水碼頭，逐步構(gòu)建起方便快捷的立體交通網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，與旅游房地產(chǎn)配套的醫(yī)療衛(wèi)生、文化教育、商業(yè)餐飲、休閑娛樂等公共服務(wù)配套設(shè)施建設(shè)也不斷加快。旅游公共基礎(chǔ)設(shè)施的完善刺激了旅游產(chǎn)業(yè)加快發(fā)展，2004―2009年，海南省每年接待游客人數(shù)年均增長9.91%，其中外國游客數(shù)量年均增長31.81%；旅游總收入年均增長13.78%，其中外匯收入年均增長36.60%。2010年僅上半年已累計(jì)接待過夜游客1323.62萬人次，其中累計(jì)接待港澳臺(tái)及外國旅游者34.25萬人次；全省旅游收入累計(jì)實(shí)現(xiàn)138.91億元①。

4.海南省具有發(fā)展旅游房地產(chǎn)的廣闊前景。一是投資增速加快。2005―2009年，海南省房地產(chǎn)開發(fā)投資復(fù)合增長率達(dá)41.98%。2010年1―6月，海南省完成房地產(chǎn)開發(fā)投資205.33億元，同比增長78.9%，高出全國增長水平40.8個(gè)百分點(diǎn)，其中80%直接用于旅游房地產(chǎn)及相關(guān)項(xiàng)目的投資。二是銷售需求持續(xù)旺盛。2005―2009年，海南省商品住房銷售面積年均增長22.43％。2010年1―6月，海南省商品房銷售面積482.28萬平方米，同比增長121.7%。三是發(fā)展前景看好。據(jù)海南省房地產(chǎn)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，自2003年以來，海南度假型居住地產(chǎn)銷售以年均33.53%的幅度快速增長，并預(yù)計(jì)在未來一段時(shí)間內(nèi)繼續(xù)保持較高的增速。在酒店方面，據(jù)《海南省旅游總體規(guī)劃》預(yù)測，到2020年海南省旅游住宿酒店客房需求量約為11.1～13.2萬間。也就是說，在未來12年時(shí)間內(nèi)，海南省需要新建旅游住宿酒店客房大約7～9萬間，據(jù)此估計(jì)，海南省平均每年需興建40～50家酒店。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)分析，到2020年海南省每年預(yù)計(jì)接待境內(nèi)外高爾夫游客約625～650萬人次。而目前海南省只有26家高爾夫球場，按照業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)18洞球場每年的接待極限是9.24萬人次，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足不斷增長的境內(nèi)外市場需求。因此，到2020年海南需要擁有70家高爾夫球場，這與海南省住房和城鄉(xiāng)建設(shè)廳所作的“未來15年內(nèi)全省新增30～40個(gè)高爾夫球場”的預(yù)測大體一致②。

二、構(gòu)建海南省旅游房地產(chǎn)特色銀行的總體思路

旅游地產(chǎn)特色銀行是指以旅游房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主要經(jīng)營特色，擁有分工明確、層次互補(bǔ)的專業(yè)化營銷體系，以及符合特色經(jīng)營需要的人力資源管理、績效管理、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)控制等配套機(jī)制，具備較強(qiáng)的專業(yè)化服務(wù)能力和市場競爭能力，能夠形成旅游房地產(chǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)模效應(yīng)和集合效應(yīng)的商業(yè)銀行。大力發(fā)展旅游房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)，構(gòu)建旅游房地產(chǎn)特色銀行，是立足于海南省資源環(huán)境特點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢所做的思考，符合海南省銀行業(yè)建設(shè)現(xiàn)代化商業(yè)銀行的戰(zhàn)略需要。

首先，商業(yè)銀行從戰(zhàn)略管理的角度構(gòu)建旅游房地產(chǎn)特色經(jīng)營體系要有明確的戰(zhàn)略定位。根據(jù)本文的構(gòu)想，其戰(zhàn)略定位應(yīng)該是以海南省旅游資源為依托，以國際旅游島建設(shè)為契機(jī)，以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)、負(fù)債、中間業(yè)務(wù)全面協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，建立和完善營銷體系，強(qiáng)化市場營銷，實(shí)施客戶分類管理，提高銀行市場競爭力，構(gòu)建旅游地產(chǎn)特色銀行。

其次，要從區(qū)域發(fā)展、客戶選擇、產(chǎn)品策略方面明確旅游房地產(chǎn)特色經(jīng)營體系的市場定位。在區(qū)域發(fā)展上，采取點(diǎn)、線、面相結(jié)合，以點(diǎn)帶線、以線帶面的方式，實(shí)現(xiàn)城區(qū)和縣域的協(xié)調(diào)發(fā)展。即以海口市和三亞市為龍頭，帶動(dòng)瓊海市、文昌市、陵水縣等東部縣域的發(fā)展，并根據(jù)市場發(fā)展趨勢，向澄邁縣、保亭縣、瓊中縣等中西部縣域延伸，進(jìn)而覆蓋全省具備旅游資源的區(qū)域。在客戶選擇上，按照“大中選強(qiáng)，小中擇優(yōu)”的原則，充實(shí)和優(yōu)化以全國百強(qiáng)、境內(nèi)外上市公司等大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及其直接或間接控股的子公司為主體，以具有一定開發(fā)經(jīng)驗(yàn)和資金實(shí)力的優(yōu)質(zhì)成長型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為補(bǔ)充的客戶結(jié)構(gòu)。同時(shí)，根據(jù)海南省行政區(qū)劃省直管市縣的特點(diǎn)，通過客戶名單制管理和動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，加快建立省、市（縣）二級(jí)優(yōu)質(zhì)客戶群。在產(chǎn)品發(fā)展策略上，房地產(chǎn)開發(fā)貸款重點(diǎn)支持以旅游、休閑資源為賣點(diǎn)的優(yōu)質(zhì)住宅、高端酒店、大型商業(yè)綜合體、生態(tài)社區(qū)、高爾夫球場、游艇碼頭等項(xiàng)目；經(jīng)營性物業(yè)抵押貸款鎖定由品牌管理公司經(jīng)營的高檔酒店、大型商業(yè)綜合體、高端旅游項(xiàng)目；個(gè)人住房貸款重點(diǎn)支持黨政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位員工和高收入優(yōu)勢行業(yè)員工，私營企業(yè)主等資信狀況較為理想的客戶。同時(shí)要建立產(chǎn)品聯(lián)動(dòng)機(jī)制，發(fā)揮旅游房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)的輻射效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)從資產(chǎn)業(yè)務(wù)單一營銷向資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)綜合營銷和多產(chǎn)品組合營銷的轉(zhuǎn)變。

三、構(gòu)建旅游房地產(chǎn)特色銀行的策略選擇

（一）組織體系發(fā)展策略

在省分行一級(jí)組建房地產(chǎn)金融服務(wù)中心。房地產(chǎn)金融服務(wù)中心下設(shè)住房金融部、商用物業(yè)部、旅游地產(chǎn)部和綜合服務(wù)部。住房金融部主要司職住宅及以住宅為主的生態(tài)社區(qū)等項(xiàng)目的營銷及管理；商用物業(yè)部主要司職酒店、商場、寫字樓等商用型項(xiàng)目的營銷及管理；旅游地產(chǎn)部主要司職旅游項(xiàng)目、高爾夫球場、游艇碼頭及旅游配套基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目的營銷及管理；綜合服務(wù)部主要為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)投資銀行等綜合性金融服務(wù)，以及負(fù)責(zé)服務(wù)中心的綜合管理工作。

在經(jīng)營行層面，根據(jù)各分支行的房地產(chǎn)信貸規(guī)模、管理水平、人員素質(zhì)和區(qū)域資源等因素，按照單點(diǎn)支行的組織模式，打造以旅游房地產(chǎn)類貸款為主要信貸資產(chǎn)，以房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營性物業(yè)抵押和個(gè)人住房貸款為拳頭產(chǎn)品，擁有分工明確的營銷團(tuán)隊(duì)和一定數(shù)量的房貸客戶群體，具備較強(qiáng)的專業(yè)化服務(wù)能力和市場競爭能力，能夠形成經(jīng)營規(guī)模效應(yīng)和集合效應(yīng)的旅游房地產(chǎn)信貸專業(yè)營銷行。專業(yè)營銷行下轄一個(gè)營業(yè)部，組織負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)清算和基礎(chǔ)運(yùn)營。專業(yè)營銷行是建立旅游房地產(chǎn)信貸專業(yè)化營銷體系的重要支撐，也是構(gòu)建旅游房地產(chǎn)特色銀行的基礎(chǔ)單元。打造專業(yè)營銷行，應(yīng)注重市場化運(yùn)作，在城區(qū)，重點(diǎn)考察業(yè)務(wù)規(guī)模、管理水平是否與專業(yè)化要求相適應(yīng)；在縣域，注重結(jié)合區(qū)域資源和人員素質(zhì)進(jìn)行統(tǒng)籌考量，使之成為推動(dòng)旅游房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)發(fā)展的有力結(jié)點(diǎn)。同時(shí)，將其他經(jīng)營行按所轄區(qū)域劃分為城區(qū)經(jīng)營行和縣域經(jīng)營行，在資源分配、經(jīng)營考核方面根據(jù)區(qū)域特征給予差異化管理。

在基礎(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)層面，重點(diǎn)推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型，根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)功能細(xì)分為精品型、理財(cái)型、標(biāo)準(zhǔn)型、自助型四種網(wǎng)點(diǎn)類型，實(shí)行分類管理、分類建設(shè)，并按“先精品型、再理財(cái)型、后標(biāo)準(zhǔn)型”的順序配置相關(guān)資源，積極推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)從業(yè)務(wù)處理中心、交易中心向營銷中心、利潤中心轉(zhuǎn)變。加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理建設(shè)，按比例分別加強(qiáng)精品型、理財(cái)型個(gè)人信貸客戶經(jīng)理配備，提升網(wǎng)點(diǎn)個(gè)人住房金融服務(wù)功能（見圖1）。

（二）資源配置策略

資源配置效率的高低直接決定了商業(yè)銀行的競爭實(shí)力和經(jīng)營效益。因此，要以“效率優(yōu)先、兼顧公平、有效激勵(lì)、戰(zhàn)略引導(dǎo)”的資源配置原則，構(gòu)建服務(wù)于特色經(jīng)營的集約高效的資源配置機(jī)制。

在財(cái)務(wù)資源配置方面，應(yīng)堅(jiān)持“價(jià)值創(chuàng)造決定費(fèi)用使用”的原則，在保證正常經(jīng)營的前提下，使費(fèi)用資源向旅游房地產(chǎn)金融類產(chǎn)品傾斜，提高費(fèi)用的投入產(chǎn)出比，推動(dòng)旅游房地產(chǎn)金融產(chǎn)品盈利能力的提高。要適應(yīng)經(jīng)營轉(zhuǎn)型的需要，科學(xué)規(guī)劃財(cái)務(wù)資源分配，積極探索發(fā)展費(fèi)用與經(jīng)營效益的最佳結(jié)合，提高費(fèi)用管理的靈活性，對合理的剛性費(fèi)用要盡可能配置到位，不留缺口；對彈性費(fèi)用的配置要與經(jīng)營行資源配置預(yù)期效果、經(jīng)營業(yè)績掛鉤，提高資源配置效果。在確保業(yè)務(wù)和利潤計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的前提下，改變工資與非工資費(fèi)用彼此割裂、相互不可調(diào)劑的政策，允許各經(jīng)營行節(jié)約的非工資費(fèi)用以一定比例轉(zhuǎn)化為工資。

在固定資產(chǎn)配置方面，關(guān)鍵在于突出配置重點(diǎn)，優(yōu)化配置結(jié)構(gòu)，提高投資效率。改進(jìn)固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)和營業(yè)費(fèi)用核算與分析系統(tǒng)，加強(qiáng)對成本動(dòng)因的分析與研究，改數(shù)量基礎(chǔ)（如面積、人數(shù)、平均余額等）為多元基礎(chǔ)（如數(shù)量動(dòng)因、作業(yè)動(dòng)因）來分?jǐn)傞g接成本，為成本管理提供更貼近實(shí)際、更加準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)服務(wù)。

（三）人力資源管理策略

按照短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合、精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合、有效激勵(lì)與嚴(yán)格約束相結(jié)合的原則，統(tǒng)一搭建起適應(yīng)旅游房地產(chǎn)特色經(jīng)營需要的集合崗位分類分級(jí)體系、薪酬體系、績效管理體系于一體的人力資源管理體系[3]。

1.建立以分類分級(jí)為基礎(chǔ)的崗位管理體系。在銀行房地產(chǎn)業(yè)務(wù)條線內(nèi)推廣崗位分類分級(jí)管理體系，按照營銷、管理、操作三大序列設(shè)置房地產(chǎn)業(yè)務(wù)崗位。同時(shí)，按照分類分級(jí)管理的優(yōu)化薪酬分配體系，將員工薪酬分為基本工資、崗位工資和績效工資三個(gè)部分。其中，基本工資是工資構(gòu)成中的固定部分，工資額度因人而異，與員工個(gè)人的行政職務(wù)或技術(shù)職務(wù)、工齡等掛鉤，體現(xiàn)歷史貢獻(xiàn)和保障職能；崗位工資反映崗位價(jià)值總體水平，按照等比的原則進(jìn)行分配，即同一類別任何兩個(gè)相鄰等級(jí)崗位的崗位工資之比是一致的；績效工資是工資構(gòu)成中“活”的部分，與員工個(gè)人績效和部門績效緊密掛鉤，根據(jù)考核結(jié)果分配。崗位工資和績效工資構(gòu)成崗位目標(biāo)總收入，相同的崗位等級(jí)、完成崗位目標(biāo)績效，其崗位目標(biāo)總收入相同。不同等級(jí)和類別的崗位，其崗位工資和目標(biāo)績效工資的結(jié)構(gòu)不同。

2.建立基于能力和業(yè)績的績效管理體系。績效管理是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，建立科學(xué)、有效的績效評(píng)價(jià)體系是績效管理研究的重要任務(wù)。設(shè)計(jì)一套科學(xué)的、符合經(jīng)營環(huán)境特征并滿足商業(yè)銀行發(fā)展需要的績效評(píng)價(jià)體系，是提高商業(yè)銀行核心競爭力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵[4]。構(gòu)建旅游房地產(chǎn)特色銀行，應(yīng)在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)條線內(nèi)推廣基于平衡計(jì)分卡理念的績效考核體系，根據(jù)平衡記分卡的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)能力四個(gè)維度，把主要經(jīng)營目標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)作效率、風(fēng)險(xiǎn)控制等考核指標(biāo)分解到各崗位，并根據(jù)績效考核結(jié)果分配績效工資。在考核層面上，部門基于平衡記分卡考核，員工考核則來自于部門的平衡記分卡指標(biāo)分解和個(gè)人能力360度評(píng)價(jià)。

3.做好各模塊之間的配套工作。人力資源管理體系中，崗位體系是基礎(chǔ)，績效體系是核心，配套機(jī)制是保障，為讓各模塊之間相互促進(jìn)，發(fā)揮合力，可重點(diǎn)把握幾個(gè)配套模式：一是在崗位晉升通道搭建完成后，配套崗位后續(xù)管理辦法，將員工崗位晉升與績效考核有效掛鉤，真正發(fā)揮業(yè)績的引導(dǎo)和激勵(lì)作用；二是在績效結(jié)果的運(yùn)用上，要配套運(yùn)用于勞動(dòng)合同管理、培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃等方面，通過績效考核讓員工了解自身的長處和不足，明確前進(jìn)的方向，著眼于績效的持續(xù)提升；三是配套靈活、操作性強(qiáng)的崗位薪點(diǎn)調(diào)整機(jī)制，增強(qiáng)薪點(diǎn)的激勵(lì)作用。

（四）風(fēng)險(xiǎn)管理策略

就商業(yè)銀行而言，風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)質(zhì)就是內(nèi)部控制管理。根據(jù)現(xiàn)代商業(yè)銀行內(nèi)部控制管理理論，商業(yè)銀行內(nèi)部控制是商業(yè)銀行的一種自律行為，是商業(yè)銀行董事會(huì)、高級(jí)管理層和各級(jí)管理人員為完成既定的工作目標(biāo)和防范風(fēng)險(xiǎn)，對內(nèi)部組織及其工作人員從事業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制、制度管理和相互制約的方法、措施和程序的總稱[5]。旅游房地產(chǎn)特色銀行風(fēng)險(xiǎn)管理體系主要包括風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)管理工具和風(fēng)險(xiǎn)管理措施，其核心是風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。

在商業(yè)銀行省級(jí)分行內(nèi)部設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理部，主管全轄風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)部控制管理工作。具體負(fù)責(zé)經(jīng)營中的信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和評(píng)價(jià)；風(fēng)險(xiǎn)管理工作的運(yùn)用及指導(dǎo)；組織和監(jiān)督各業(yè)務(wù)條線建立與健全分管業(yè)務(wù)、分管系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理制度及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；檢查各單位對各自業(yè)務(wù)和管理系統(tǒng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制的情況；組織檢查全行綜合性風(fēng)險(xiǎn)制度執(zhí)行情況等。同時(shí)，在所轄分支行內(nèi)設(shè)立獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理崗位。風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理實(shí)行派駐制，由省分行風(fēng)險(xiǎn)管理部直接領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)對所在經(jīng)營行的風(fēng)險(xiǎn)控制和管理情況進(jìn)行監(jiān)督，定期對經(jīng)營行風(fēng)險(xiǎn)情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，向所在行提供風(fēng)險(xiǎn)咨詢和建議，及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)漏洞并采取補(bǔ)救措施。

旅游房地產(chǎn)特色銀行風(fēng)險(xiǎn)管理組織系統(tǒng)還應(yīng)承擔(dān)的職能有：負(fù)責(zé)全行房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)營銷和管理的風(fēng)險(xiǎn)控制；負(fù)責(zé)全行房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)的資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營效益的監(jiān)測和風(fēng)險(xiǎn)控制；負(fù)責(zé)全行房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)；負(fù)責(zé)全行房地產(chǎn)金融有關(guān)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、管理辦法和操作規(guī)程的風(fēng)險(xiǎn)控制；負(fù)責(zé)全行房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測和檢查等。

此外，應(yīng)根據(jù)旅游房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)特征，研究制定旅游房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)操作細(xì)則、評(píng)估要點(diǎn)等，提高業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制能力。推廣風(fēng)險(xiǎn)管理工具應(yīng)用，把風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制嵌入旅游房地產(chǎn)業(yè)務(wù)條線中，確保風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)價(jià)和管理的全程化、智能化和精細(xì)化。加強(qiáng)資產(chǎn)減值測試管理，科學(xué)做好房地產(chǎn)資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)分類，有效提高風(fēng)險(xiǎn)抵補(bǔ)能力和風(fēng)險(xiǎn)覆蓋水平。完善現(xiàn)場與非現(xiàn)場監(jiān)督相結(jié)合的授信執(zhí)行管理模式，推廣分層用信審核機(jī)制，建立已批信貸業(yè)務(wù)回訪和后評(píng)價(jià)制度，提高授信用信作業(yè)的制度化、規(guī)范化、流程化管理水平。加強(qiáng)項(xiàng)目資金的監(jiān)管，全期監(jiān)測項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度和用款需求，按照“受托支付”、“實(shí)貸實(shí)付”原則，科學(xué)控制放款節(jié)奏。執(zhí)行抵押品動(dòng)態(tài)監(jiān)測管理，建立行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)壓力測試制度，全面加強(qiáng)房地產(chǎn)信貸資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)排查，并建立有效的風(fēng)險(xiǎn)退出機(jī)制，切實(shí)把控貸款風(fēng)險(xiǎn)。

四、構(gòu)建旅游房地產(chǎn)特色銀行的配套機(jī)制

（一）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化機(jī)制

業(yè)務(wù)流程是指商業(yè)銀行金融產(chǎn)品生產(chǎn)過程、操作過程的全部線路和環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品從開始接受操作直到最后完工所經(jīng)歷的全部業(yè)務(wù)手續(xù)，包括業(yè)務(wù)流程所涉及到的全部人工工藝、計(jì)算機(jī)操作工藝、管理工藝、監(jiān)護(hù)工藝過程。構(gòu)建旅游房地產(chǎn)特色銀行，可從以下幾個(gè)方面對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化。

1.實(shí)行集中作業(yè)。優(yōu)化整合房地產(chǎn)信貸運(yùn)作流程，推行評(píng)級(jí)、授信、調(diào)查、評(píng)估等集中作業(yè)和一次性方案審批，提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率。

2.推行雙線運(yùn)作。對優(yōu)質(zhì)客戶、重點(diǎn)項(xiàng)目推行前后臺(tái)平行作業(yè)的方式，后臺(tái)部門全程跟蹤項(xiàng)目的調(diào)查評(píng)議，提前介入審查環(huán)節(jié)，提高營銷工作效能。

3.建立重點(diǎn)業(yè)務(wù)優(yōu)先辦理制度。對重點(diǎn)項(xiàng)目和優(yōu)良客戶的信貸業(yè)務(wù)，由省分行直接發(fā)起業(yè)務(wù)受理與調(diào)查，縮短決策鏈條，并優(yōu)先調(diào)查、優(yōu)先審查、優(yōu)先審議、及時(shí)批復(fù)，增強(qiáng)對重點(diǎn)領(lǐng)域的市場競爭力。

4.建立業(yè)務(wù)限時(shí)辦結(jié)制度。根據(jù)旅游房地產(chǎn)金融服務(wù)需求特性，對業(yè)務(wù)辦理時(shí)限和質(zhì)量要求進(jìn)行梳理和界定，制定統(tǒng)一的業(yè)務(wù)辦理規(guī)范準(zhǔn)則。并建立業(yè)務(wù)辦理效能考核機(jī)制，將業(yè)務(wù)辦理效能納入綜合績效考核辦法中，與績效工資掛鉤，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)操作的規(guī)范性和時(shí)效性管理。

（二）營銷協(xié)調(diào)和信息交互機(jī)制

強(qiáng)化營銷協(xié)調(diào)和信息交互機(jī)制，能夠有效提高營銷效能、增強(qiáng)營銷合力，重點(diǎn)是建立和完善一個(gè)服務(wù)系統(tǒng)、兩個(gè)制度、兩個(gè)信息庫。

1.完善房地產(chǎn)客戶服務(wù)體系。結(jié)合房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展要求，加強(qiáng)信息平臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)渠道等的開發(fā)、建設(shè)和利用，使所有現(xiàn)實(shí)和潛在客戶及其業(yè)務(wù)需求均納入“網(wǎng)”中，加強(qiáng)信息情報(bào)的調(diào)查、研究，理財(cái)信息的交流、咨詢。推廣房地產(chǎn)客戶管理系統(tǒng)，完善客戶信息采集功能，推進(jìn)客戶分層服務(wù)。優(yōu)化以客戶為中心的業(yè)務(wù)操作處理流程，完善全天候、全方位、多品種的面對面、互聯(lián)網(wǎng)、電話等多樣化渠道和一站式服務(wù)模式，為高端的房貸個(gè)人客戶提供綠色通道服務(wù)，以滿足客戶在快節(jié)奏環(huán)境下對便利性的要求。

2.建立專業(yè)營銷行行長聯(lián)席會(huì)議制度和市場營銷協(xié)調(diào)會(huì)議制度。專業(yè)營銷行行長聯(lián)席會(huì)議定期召開，無特定議題，主要作用是溝通信息、互通有無，對旅游房地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌分配、分工營銷，避免單兵作戰(zhàn)和內(nèi)部競爭，通過有效協(xié)作增強(qiáng)營銷合力。聯(lián)席會(huì)議可視實(shí)際情況擴(kuò)大至省分行前臺(tái)部門和其他經(jīng)營行。市場營銷協(xié)調(diào)會(huì)議由房地產(chǎn)金融服務(wù)中心發(fā)起和組織，不定期召開，有特定議題，與議題相關(guān)職能部門和經(jīng)營行參加，重點(diǎn)解決房地產(chǎn)業(yè)務(wù)市場營銷工作中的問題和爭端，并為客戶綜合服務(wù)提供全面的政策支持。

3.建立項(xiàng)目儲(chǔ)備庫和房地產(chǎn)價(jià)格信息庫。建立項(xiàng)目儲(chǔ)備機(jī)制，將尚不具備運(yùn)作條件的項(xiàng)目、分期滾動(dòng)開發(fā)的項(xiàng)目、存量客戶的擬建項(xiàng)目納入儲(chǔ)備庫，進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，增強(qiáng)業(yè)務(wù)發(fā)展后勁。建立房地產(chǎn)價(jià)格信息的記錄機(jī)制，定期收集轄內(nèi)各區(qū)域的房產(chǎn)均價(jià)、各業(yè)態(tài)均價(jià)、代表項(xiàng)目價(jià)格等信息，為貸款調(diào)查、項(xiàng)目評(píng)估提供充分的歷史數(shù)據(jù)，以提高信貸決策的準(zhǔn)確性。

（三）業(yè)務(wù)激勵(lì)機(jī)制

旅游房地產(chǎn)業(yè)務(wù)營銷以正向激勵(lì)為主，實(shí)行“五個(gè)傾斜”，即資源向業(yè)務(wù)拓展部門傾斜、向存量客戶維護(hù)傾斜、向增量業(yè)務(wù)營銷傾斜、向創(chuàng)利業(yè)務(wù)和產(chǎn)品傾斜、向貢獻(xiàn)突出的個(gè)人傾斜，使工資分配和費(fèi)用分配與價(jià)值創(chuàng)造和經(jīng)營轉(zhuǎn)型緊密掛鉤。對旅游房地產(chǎn)業(yè)務(wù)制定單項(xiàng)考核指標(biāo)，納入綜合績效考核評(píng)價(jià)機(jī)制，實(shí)施加分獎(jiǎng)勵(lì)；對新拓展的優(yōu)質(zhì)客戶和重大項(xiàng)目，根據(jù)客戶部門、信貸部門、產(chǎn)品部門、科技部門所承擔(dān)的工作量及貢獻(xiàn)度，給予相應(yīng)的績效工資激勵(lì)；對專業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行模擬利潤考核，考核結(jié)果與績效工資掛鉤，模擬利潤達(dá)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的，進(jìn)行現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。

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