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二、人力資源規劃與審計事項

從本質上說，人力資源規劃是預測未來勞動力市場的需求，是一種市場需要行為。這需要對當下勞動力的組成有一定的了解，對未來的服務需求有一定的調查，對滿足他們所需的勞動力類型有一定的分析。對組織者來說規劃變得越來越重要，因為要適應因順應時勢而采用的運營方式。人力資源規劃可以做到：

（1）找出潛在的問題，控制風險，減少危機管理周期；

（2）控制人力資源成本，包括營業成本，結構變化和人員流動等所帶來的損失；

（3）對于那些需要長時間來培養的員工技能可以進行有效的前期發展；

（4）優化人力、財力和其他資源。進行人力資源審計的原因是為了找出企業的人力資源活動的有效性和效率如何，進而確定需要改進的地方。人力資源審計的目的就是對人力資源職能進行更多更深入的分析，找出優勢和劣勢。開展審計工作涉及對現行的做法、政策和程序的審查。有效的人力資源審計包括五個部分的內容。

1.功能性審計。該部分的審計考察如下幾個方面的問題：

（1）人力資源開發的制度和程序。包括培訓與發展情況。

（2）人力資源開發制度和程序是否都與人力資源管理制度和程序相符合，以促進員工的能力、信心和表現。

（3）薪酬和福利。員工的薪酬和福利與其人力資源所記錄的表現和績效應具有公平性與一致性。

2.服務審計。這方面的審計活動著眼于考察人力資源職能的服務響應速度和可靠性。

3.合規性審計。這方面審計旨在評估人力資源管理與相關法律的符合程度，如勞動法等。這部分的審計將評估政策做法和程序是否存在以及是否符合。

4.發展戰略審計。戰略審計將檢驗人力資源戰略、政策和程序是否一致，并且是否支持實現企業的使命和目標。

三、W公司情況概述

W公司位于我國中部，已有50多年的歷史，現為國資委下屬子公司，是擁有工程建設項目全過程承包和管理功能的國際型工程公司，是科技型企業和國家高新技術企業。近年來，W公司持續健康發展，實現年主營業務收入突破50億元。W公司是一家以人才為導向的高新技術企業，公司擁有一支具有豐富工程設計及項目管理經驗的高素質人才隊伍，現有職工1000多人，其中，各類工程技術人員占到職工總數的95%以上。高級職稱300余人。

四、研究方法

本研究采用問卷調查的方式，以W公司普通員工和人力資源部門的員工和中層干部為調查對象，來收集研究數據。

1.研究目的。

（1）分析W公司的人力資源規劃與審計活動。

（2）研究員工對W公司人力資源規劃與審計政策的看法。

（3）判別W公司的人力資源規劃與審計措施是否適應于該公司。

2.研究對象。100名普通員工及來自人力資源部的10名中層領導和員工。

3.研究方法。采用自編調查問卷，分別有針對10名人力資源部職工問卷1和針對100名普通員工的問卷兩套問卷2。問卷1共12題，問卷2共8道題。對問題的描述采用非常同意、同意、不同意、非常不同意四級評價。

五、結果

調查問卷結果表明，員工對W公司人力資源的工作總體滿意，并且認為W公司是一個工作的好地方。W公司的員工分屬于不同的年齡段，并且他們為企業服務的期限不同。一些員工認為在工作中心理壓力較大。員工更致力于通過他們的工作來獲得更高的獎勵和贊賞。大多數員工都認為工作分配是存在不公平性。薪水和休假是兩個激勵員工最重要的因素。一些員工認為，晉升沒有嚴格根據工作表現，而是考慮資歷。W公司的管理層已經確定了組織內部的人力資源規劃過程和制度。并且認為人力資源審計有助于提高工作質量和工作效率。大部分的領導傾向于考慮所有有利于審計過程中的因素。60％以上的員工滿意人力資源管理部門的表現，部分員工期望有效的人力資源規劃和審計政策的改進。

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一、我國公共部門人力資源管理規劃的現狀及問題

（一）我國人力資源管理規劃現狀

在理念上，我國的人力資源管理形式是以制度為本，但缺乏一整套行之有效的人力資源管理制度。封閉性、福利性傾向的“單位人員”等傳統人事管理難于進行改革，現代人事管理中的崗位管理、聘用管理和“社會人”的制度難以實施，造成公共部門工作人員在工作中因循守舊，缺乏創新理念和競爭意識，公共部門的活力、效率得不到有效提高。

在方法上，我國對公共部門人力資源預測方法的研究處于一般研究的分析層面，更多強調是方法本身的介紹，欠缺其對適應主體的功能性思考，沒有區分公共部門與私人部門規劃方法。

在實踐中，服務型政府的建設促使人力資源規劃的重要性不斷提高。《公務員法》內容涵蓋了公務員管理的各個方面。雖然《公務員法》對績效考核內容、方法、程序和考核機構等方面進行了原則規定，但是績效考核的科學性還不夠。任用制度的改革推動著各部門形成正確的用人導向，但也存在著上述的諸多問題。改革使得越來越多的人意識到，通過科學的、可持續的公共部門人力資源規劃，做到公共部門人力資源結構優化，人盡其才，對于建設服務型政府有著重要意義。

（二）目前我國人力資源管理規劃存在的主要問題

人力資源規劃缺乏系統性，忽視了人力資源管理其它環節對人力資源規劃的影響。目前我國公共部門的人力資源規劃僅僅著眼于人員增減上，忽視了人力資源管理其它環節對人力資源規劃的影響。缺乏工作分析或工作分析不科學，一方面造成應聘人員由于無法了解應聘職位的具體要求而放棄應聘，使一部分優秀的人力資源流失；另一方面招聘到的人員不符合工作崗位的要求，無法開展工作，造成人力資源的浪費和人力資源規劃成本的增加。

人力資源規劃與公共部門戰略目標相分離。公共部門的戰略目標是向全體社會成員提供更多更好的公共產品和公共服務，滿足公民對公共產品和公共服務多元化的需求，實現經濟社會更好更快發展。在人力資源的規劃上，只注重公共部門的近期目標的實現，通常采用頭痛醫頭、腳痛醫腳的辦法去解決人力資源管理中的問題，沒有一個合理的、整體性的人力資源規劃。

公共部門對人力資源規劃及實施情況缺乏評估。對公共部門人力資源規劃進行評估其目的在于使人力資源的價值能夠量化。但目前我國公共部門重人力資源規劃及其實施，卻忽視了對人力資源規劃及其實施效果的評估，這往往使人力資源規劃缺乏科學性和可行性，沒有發揮人力資源規劃的效果，通常是事倍功半。

二、完善我國人力資源管理規劃的對策

（一）建立健全公共部門人力資源規劃的協調機制與長效機制

建立健全公共部門人力資源規劃的協調機制即是使公共部門人力資源規劃與公共部門人力資源管理的其他環節包括工作分析、員工的薪酬制度和職業規劃等相適應相協調。科學的工作分析應實事求是，因職分析，根據不同的崗位制定符合崗位定位與職能的工作分析，其次工作分析的權限真正屬于公共部門的各個具體的職能部門；公共部門的薪酬制度也應實事求是，因時制宜，應根據經濟發展和勞動力市場制度薪酬水平適時地調整公共部門的薪酬結構和水平，適當適時地提高福利待遇，使公共部門的薪酬制度具有更強的激勵能力，從而使公共部門的薪酬制度更加合理高效。建立健全公共部門人力資源規劃的長效機制除了提高公共部門人力資源規劃的認識水平，推薦公共部門人力資源規劃的科學化和規范化建設，還要在公共部門人力資源規劃的制定過程中，充分考慮到內外部因素對人力資源規劃的影響，努力消除外部因素對公共部門人力資源的非規范性影響。

（二）協調公共部門人力資源規劃與公共部門人力資源管理其他內容的共同發展與進步

不僅要對招聘程序的改進與完善，堅決保證招聘的公平性，破除招聘過程中存在的招聘條件限制和招聘渠道閉塞。還要推動薪酬制度的平衡發展。公共部門人力資源規劃有效實施的保證就是公共部門薪酬制度與公共部門外部的平衡。只有這樣才能保證公共部門人力資源的流失和可持續，更多地吸收優秀人才選擇進入公共部門。

（三）加強公共部門人力資源規劃的成本分析

公共部門人力資源規劃效率的提高，需要在公共部門人力資源規劃的整個過程中，提高成本意識同時加強成本分析與管理。不僅一建立公共部門人力資源規劃的預算監控制度，嚴格按照預算計劃執行人力資源規劃的每一個程序，降低人力資源規劃過程中的管理成本和非效益成本；而且禁止片面追求高學歷而造成的人力資源浪費，樹立正確的人才觀。在公共部門的人才使用方面應做到“人盡其才，才盡其用”，使人與職位相一致協調，真正貫徹以事定職，以職選人的原則，讓合適的人在合適的崗位上，禁止片面追求學歷現象的發生。

三、小結

當前，我國強調建設服務型政府，建設服務型政府的基本任務是，建立適合我國國情、惠及全民、公平公正、水平適度、可持續發展的政府公共服務體系。科學的、可持續的人力資源規劃，能夠滿足不同環境、不同工作需要的政府服務總體戰略的要求。促進政府人力資源管理工作更加有序、科學、準確的開展，提高政府人力資源管理的利用效率。保證政府運用結構科學合理的服務體系去實現政府的工作目標，提高政府工作人員在工作的積極性與創造性，使其與政府工作目標一致。

因此，在未來的公共部門發展當中，我們應當注意人力資源規劃在公共部門組織良性運行中的作用。提高對人力資源系統的認識，強化公共部門的結構預測，確定合理的人力資源結構，完善人才激勵競爭機制，建設高效有力的服務型政府。

參考文獻：

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關鍵詞人力資源規劃企業戰略人力資源管理

有效的人力資源規劃是制定和實施人力資源戰略最為關鍵的部分。基于企業戰略的人力資源規劃是指將整個企業的戰略轉化為一個實用的計劃，以此來確定為實現企業各個戰略目標而需要的人員數量、特性、類型和必備技能。同時，人力資源規劃還為所有具體的人力資源活動和政策提供了藍圖。因此，企業應當以戰略為導向建立人力資源規劃流程，確定人力資源規劃方案，使得源于人力資源規劃的人員配置、培訓、績效、薪酬和職業生涯等職能活動都能與企業戰略目標相一致，為企業獲取競爭優勢作出貢獻。

一、人力資源規劃與企業戰略的關系

人力資源規劃與企業戰略之間存在三種不同的關系：隨動關系、孤立關系和結合關系。隨動關系是指人力資源戰略和規劃相當于企業戰略確定之后的一個附件。只有在戰略和經營計劃等確定之后，才會開始提及人力資源規劃問題，他完全以企業戰略所需的人員結構、競爭力、領導能力為目標來開展，相當于一個被動的事后過程。孤立關系則將人力資源戰略和規劃作為一個與企業戰略相獨立的過程，規劃優先關注人力資源管理的事項而不是戰略目標，這樣的人力資源規劃很少能為企業的戰略成功創造價值。

JeffreyA．MeUo(2004)提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，但并不意味著是一個被動的過程。人力資源規劃努力預見組織內部和外部環境的變化，并在這些變化發生前制訂計劃以確保組織的戰略成功。在人力資源規劃過程中，獲取的信息往往對于整體戰略的可行性起到了重要的論證作用，組織可以根據這些信息對戰略進行適當及時地調整，確保戰略目標的最終實現。因此，企業戰略與人力資源規劃相互依賴，相互完善的結合關系是現代企業人力資源規劃的目標。表1對人力資源規劃與企業戰略的關系作了詳細的總結。

二、基于企業戰略的人力資源規劃流程

為實現人力資源規劃與企業戰略的一致性，企業應當建立包括戰略分析、環境分析等五個部分的基于戰略的人力資源規劃流程。

1．企業戰略分析

企業戰略確定了企業的發展目標以及實現戰略目標所要采取的企業結構、人力、財務、營銷等方案。對人力資源進行的戰略性思考，確定了對于人力資源的具體要求，如員工特性、評價標準、薪酬特色以及培訓重點等。人力資源規劃將企業的人力資源戰略通過具體的規劃方案來實現。

2．人力資源環境分析

對人力資源環境的分析是戰略人力資源規劃的重要環節．通過對內部和外部環境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產生影響的信息。內部環境包括企業的各個部門和操作流程，以及企業結構、文化、員工儲備等內容。外部環境關鍵是指宏觀環境和競爭者、供應商、核心客戶等幾個方面。

3．人力資源存量及預測分析

企業在環境分析的基礎上開始進行具體的人力資源存量預測、需求分析以及供給分析。通過這三個環節來明確自身的人力資源狀況、戰略實施引起的未來人力資源需求變動和勞動力的供給情況。

4．制訂人力資源規劃方案

當目前的人力資源狀況或發展趨勢與未來戰略成功所需的理想狀態存在差距時，企業就要根據具體的需求制訂一系列有針對性的人力資源規劃方案，確保未來人力資源狀況符合企業的戰略需要。規劃方案包括一個藍圖式的總規劃和人員招聘、分配、流動、培訓和薪酬等具體職能的詳細規劃。

5．通過評價與控制規劃方案對戰略進行調整

由于人力資源規劃是基于對未來狀況的預測，在規劃方案制訂和實施過程中可能會發生與預測不相符的情況。在這種情況下最初制定的人力資源戰略和規劃甚至是企業戰略本身都可能無法達到預期的目標。因此，必須建立一套科學的評價和控制體系，通過對規劃的監控來及時調整人力資源戰略和規劃以適應環境的變化。如果環境的變化使企業戰略無法按預期方向開展，應當根據環境予以調整，并基于新的企業戰略進行人力資源規劃，保證人力資源規劃與企業戰略的持續滾動發展。

基于企業戰略的人力資源規劃流程以及具體的預測方法如圖1所示。

三、與企業戰略相協調的人力資源規劃方案

由于不同的企業戰略會對企業的人力資源戰略賦予不同的使命，在進行人力資源規劃過程中人力資源存量的分析和需求供給預測的關注對象也會有所差異，最終必然產生側重點有所不同的人力資源規劃方案。表2總結了與波特的三種競爭戰略相匹配的人力資源規劃方案。

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21世紀以來，隨著職業足球俱樂部各部門的專業化，足球俱樂部的性質和組織結構已經逐漸在向企業靠攏了。因此，和企業一樣，許多大型職業足球俱樂部實際上已經具備了對自己俱樂部進行人力資源戰略規劃的經濟條件和組織結構條件。

基于職業足球俱樂部與企業的相似性，如果能采用類比的方法將企業使用的人力資源戰略規劃模式以適當的方法引入到職業足球領域，將會對足球俱樂部的管理實踐提供借鑒，也將對我國職業足球領域的發展起到推進作用。

一、職業足球俱樂部與企業的組織結構相似性

1.企業組織結構與職能部門。企業組織結構主要分為直線制、職能制、直線-職能制、矩陣制。目前，絕大多數企業都采用的是直線-職能制這種組織結構形式，它把企業管理機構分為兩類，一類是直線領導機構，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構，從事組織的各項職能管理工作。

2.歐洲各大俱樂部對俱樂部組織結構的劃分。參照歐洲一些管理水平先進的俱樂部，德國的多特蒙德隊將俱樂部事務劃分為體育、經濟和俱樂部內部事務三個部分，英國俱樂部曼聯也采取類似的組織結構模式，因此本文將俱樂部的職能部門分為“經營開發部門”、“行政管理部門”和“體育管理部門”。英格蘭俱樂部阿森納的經營開發部門主要包括商業運作部、資方協調部和媒體公關部；它的行政管理部門包括管理組織部、財務部；體育管理部門包括一線隊和青訓系統。

3.職業足球俱樂部與企業組織結構對比與區別。通過對上述幾家著名大型俱樂部的分析，可以發現三個職能模塊中的各個部門其實基本涵蓋了處于市場中的企業的各個職能部門。因此，從組織結構的角度看，職業足球俱樂部和企業是幾乎相同的。但是，與企業部門結構不同的是，足球俱樂部并沒有針對足球運動員設置專門的人力資源部門，這是因為隨著近年來一線隊主教練（Coach）的職能權力范圍不斷擴大，他們已經不再只是主教練，而是體育管理部門總經理（Manager）。在實踐中，他們既要指揮球隊比賽，又承擔著球員引進、培養、選拔優秀年輕球員進入一線隊等工作。從上述羅列的工作來看，他們負責球隊的人力資源存量、需求、供給分析、招募、培訓、生涯規劃等工作，是人力資源戰略規劃的決策者，相當于企業中人力資源部的部長。所不同的在于，他們除了肩負著人力資源工作外，還負責比賽的臨場指揮，還要作為球隊的新聞發言人。

所以，通過上述對足球俱樂部和企業的比較分析，可見俱樂部與企業之間在組織結構方面確實十分相似，這也證明了將人力資源戰略規劃引入職業足球領域確實具有可行性。

二、職業足球俱樂部的人力資源外部環境分析

1.本國足球聯賽規則中對俱樂部人力資源規劃的影響因素。在歐洲各國聯賽的規則中，影響俱樂部人力資源戰略的因素主要有二：一是對俱樂部的外援引進限制，是指一個足球俱樂部中一線隊外籍球員的數量必須少于某一定數量，否則即為違規。如英超聯賽中，每支球隊的一線隊25人大名單中必須包括8名本土球員。第二個因素是聯賽規則中的一線隊注冊人數限制。歐洲各國的聯賽規則對參加該聯賽的俱樂部一線隊人數有一定限制。英超聯賽中，聯賽規則規定每支球隊一線隊名額不得超過25人。這要求球隊體育部門經理（即主教練）要進行更周密的球員甄選，這樣才能在球隊出現傷病員時，一些位置的人力資源供需平衡，否則整體球隊的實力將遭受巨大影響。

2.自由球員市場和轉會市場對俱樂部人力資源規劃的影響因素。在現行的歐洲足球聯賽中，一支球隊若產生了人力資源的需求，招募球員的方式有兩種，一種是從內部青年隊提拔年輕球員；另一種是到自由球員市場或者轉會市場進行外部招募。因此，自由球員市場上的球員儲備是否充足、轉會市場上的球員是否符合俱樂部所需要的球員的要求就成為了影響俱樂部人力資源規劃的重要考量因素。

三、俱樂部戰略與俱樂部人力資源戰略

1.俱樂部戰略的類型。企業的戰略是企業發展的目標，每個組織的各個部門存在也是因為戰略的需要。職業足球俱樂部也是一樣。從職業足球俱樂部的戰略目標來分類，則俱樂部的戰略可大致分為商業戰略和體育競技戰略。商業戰略是指俱樂部以在全球范圍內擴大影響力，獲得更多球迷人數，獲得更多利潤為目標的戰略；而體育競技戰略指的是以該俱樂部球隊在本國聯賽、洲際俱樂部比賽中取得符合自身定位的成績為目標的戰略，是以競技層面上取得成績為目標的戰略。對于足球俱樂部來說，商業戰略與體育競技戰略是相輔相成的，他們之間有相互推動的作用。一方面，如果一個俱樂部在商業戰略上取得成功，獲得了更多球迷的支持，獲得了豐厚的利潤，這將能使俱樂部提高球員的薪酬待遇，在轉會市場上有足夠的資金招募到球隊需要的球員，就能為球隊人力資源供需平衡提供經濟基礎，也是球隊在競技層面取得好成績的關鍵。另一方面，如果一個俱樂部在競技層面獲得了較好的成績，這有利于球隊吸引到更多的球迷，樹立自己的品牌形象，就能輔助商業戰略的開發。

2.俱樂部戰略與俱樂部人力資源戰略的協調。如上所述，由于職業足球俱樂部與企業具有很高的相似性，所以適用于企業的人力資源戰略理論將同樣適用于足球俱樂部。在邁爾斯與斯諾提出的與企業戰略相協調的人力資源戰略中，企業戰略被分為防御者戰略、分析者戰略和探索者戰略，它們按組織目標的大小由保守型到開放型的順序排列。相應的，柏德和比奇勒提出了與三種企業戰略對應的人力資源戰略，即積累者戰略、協助者戰略和效用者戰略。其中，積累者戰略注重對員工的培訓，挖掘員工潛力；協助者戰略鼓勵招聘有潛力的員工，并注重他們的自我開發；效用者戰略注重企業當下的需要，招聘訓練有素的員工，希望能夠在最快的時間內讓招到的員工上崗工作，為企業戰略服務。以上企業戰略相協調的人力資源戰略理論同樣適用于足球俱樂部，并且在實踐中被許多足球經理人和球隊投資人所使用。以英超切爾西俱樂部為例，2003年，俄國富豪阿布拉莫維奇購買了切爾西隊的所有權，為了迅速地在全球打造切爾西隊的品牌并且在英超聯賽中取得好成績，他使用的俱樂部戰略為“探索者戰略”，是一種積極開拓全球新市場、打造全新品牌的戰略。相應地，他采取了對應俱樂部戰略的人力資源戰略“效用者戰略”，因此切爾西對一些既具有競技水平又具有影響力的球星產生了人力資源需求。為了滿足人力資源需求，他在轉會市場上招募了一批符合戰略要求的球星，達到了人力資源的供需平衡，并且實現了俱樂部迅速開拓市場、爭取聯賽好成績的目標。

四、職業足球俱樂部人力資源規劃過程

針對企業和職業足球俱樂部的相似性，職業足球俱樂部的人力資源規劃過程也可以基本參照企業的流程。企業人力資源規劃過程分為四個階段：調查分析準備階段、進行供給和需求階段、規劃制定和實施階段、規劃評估和反饋階段。結合職業足球俱樂部與企業職能部門的差異，職業足球俱樂部的人力資源規劃過程分為以下四部分。

1.確定職業足球俱樂部人力資源規劃制定者。作為世界足球管理水平最發達聯賽之一，英超聯賽的各俱樂部所采取的人力資源規劃一般是由負責比賽指揮、人員調度、戰術安排的體育管理部門經理（即一線隊主教練）和俱樂部主席（即球隊全部事務的總負責人）共同制定的。這種模式的好處在于，負責比賽的、足球專業知識最強的一線隊主教練對球隊所需的球員最了解，因此他制定的人力資源規劃是最具科學性的；負責球員招募和轉會具體操作的俱樂部主席代表著出資方的利益，在需要引進的球員名單中選擇那些球隊經濟狀況能夠承受的球員，最終實施人力資源規劃。

2.調查分析準備階段。球隊主教練應該首先明確俱樂部的戰略目標；然后對球隊現有球員的年齡、能力、發展潛力、傷病情況有一個較好的分析；最后對自由球員市場和轉會市場進行一定的了解，為進行人力資源供給需求分析預測做好充分的準備。

3.供給需求預測階段。球隊主教練應根據所搜集到的信息，對人力資源的供給和需求進行預測。一般來說，這個過程一般由球隊主教練采取主觀經驗判斷，其主要判斷的因素為球隊現有球員的年齡、能力、發展潛力、傷病情況等，然后結合俱樂部戰略，預測出俱樂部將來會需要在場上擔任什么位置，什么樣級別的球員，然后根據市場上球員的供給預測出可能引進的球員。

4.規劃的制定和實施階段。這個階段，球隊主教練應該根據自己的人力資源供給需求預測，擬定俱樂部的人力資源規劃。根據企業人力資源規劃所包括的內容，俱樂部人力資源規劃中應包括需要引進的球員名單、球員生涯規劃和青年球員培養計劃。在實施足球俱樂部人力資源規劃的時候，主教練的要求應當得到俱樂部主席的支持。俱樂部主席在確認了該規劃的科學性以后，應給予教練足夠的權力和經濟資源來實現該規劃。

綜上所述，由于職業足球俱樂部在職能部門的設置上與企業具有很強的相似性，現代職業足球俱樂部完全具備了進行專業性的人力資源戰略規劃的經濟基礎和管理條件。通過借鑒企業人力資源戰略規劃理論和流程，足球俱樂部制定人力資源規劃，首先要對外部環境進行分析，包括分析聯賽規則和轉會市場人力資源現狀，然后充分結合俱樂部在商業和競技兩方面的戰略，并且協調俱樂部戰略和人力資源戰略，進行人力資源供給需求分析，再根據分析得出的結果制訂人力資源規劃，最后由球隊主教練和俱樂部主席共同付諸實施。

在實踐中，這樣專業化和系統化的人力資源規劃的應用仍然較少，因此，人力資源戰略規劃在實踐中還有很大的提升空間。各俱樂部可以更多地借鑒企業人力資源戰略規劃的經驗和理論，提高俱樂部管理質量，實現俱樂部戰略，打造出更具影響力和更具競技實力的足球俱樂部。

參考文獻

[1]周三多，陳傳明，魯明泓.管理學——原理與方法.上海：復旦大學出版社，2009

[2]游茂林，紀惠芬，張華新，王斌.職業足球俱樂部管理機制的比較.體育學刊，2007，8

[3]俄國人捕捉英超兵工廠.長江商報，2006，9

[4]克里斯·哈欽斯.阿布拉莫維奇傳.上海：上海人民出版社，2006，8

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關鍵詞：

企業；戰略管理；人力資源管理；人力資源規劃

對企業人力資源管理而言，人力資源規劃是一個重要的組成模塊，是對企業未來的環境及任務的大膽預測，為企業完成戰略管理目標提供人力資源支撐。在現代企業的戰略管理中，人力資源規劃不可或缺，它是人力資源管理的關鍵所在，是值得企業深入分析和探究的重要課題之一。

1戰略管理視角下企業人力資源規劃的內涵

人力資源規劃要求企業基于戰略管理及發展現狀，對未來某個階段的人力資源供需情況進行預測和管理，目的在于滿足企業持續變化的人才需求，并為制定各項人力資源管理職能的中長期規劃提供依據[1]。首先，企業人力資源規劃要重新對人力資源管理的各個職能部門進行定位指導，不僅要滿足企業在人才數量、質量上的需求，還要與各個人力資源管理模塊相互配合，是與企業戰略管理目標保持相互統一的戰略規劃。其次，人力資源規劃是企業基于決策者的指導、由各個職能部門共同參與制定及實施、與人力資源管理活動息息相關的行動方案，其意義在于使企業在今后的競爭中保持長期優勢，找出企業在動態環境中將會遭遇的人力資源問題，它其實是與企業內外人員相關的戰略決策，是企業人力資源管理的總方向。最后，現代企業人力資源規劃需以長期的分析與總結為基礎，優先將總體人力資源管理戰略確定出來，從而進一步制定出適應性較強的人力資源規劃。

2戰略管理視角下企業人力資源規劃的原則

較傳統的人力資源規劃而言，戰略管理視角下的人力資源規劃具備戰略高度，需在實施環節兼具動態性、整體性，應遵循幾項原則：一是時刻關注環境變化，因為戰略管理視角下的企業人力資源規劃與其內外部環境密切相關，需在規劃過程中仔細評估、合理預測內外部環境，并時刻關注變化，以便人力資源規劃能迅速反應。二是嚴格遵循企業的戰略管理，因為戰略人力資源規劃是制定企業總體戰略的重要影響因素，一旦企業形成了總體戰略，就需人力資源規劃向其靠攏，以便企業的戰略管理目標與人力資源規劃保持一致。三是注重員工成長，因為企業并不是戰略人力資源規劃的唯一主體，它還包括全體員工，員工的努力與企業的發展有不可分割的聯系，員工缺少企業的支持也無法成長，所以企業的人力資源規劃應綜合考慮企業與員工，堅持以人為本，促使員工積極參與。四是企業人力資源管理的模塊眾多，實踐操作往往都是相互獨立的，對整體效率產生較大的制約影響，而戰略管理視角下的人力資源規劃就需綜合考慮各個模塊的作用，促使它們相互作用，將人力資源規劃變成有機整體[2]。五是重視企業的持續發展，在人力資源規劃的實施過程中要不斷進行動態調整，分層次儲備企業人才等。

3戰略管理視角下企業實施人力資源規劃面臨的問題

3.1戰略人力資源規劃的穩定性不足傳統的企業戰略人力資源規劃看似全面、科學，但規劃部門往往會陷入失去方向的困境，雖然企業具備戰略管理規劃，但沒能戰略分解人力資源，且人力資源規劃目標也不明確，忽視對企業人力資源現狀進行分析，只要企業的外部環境發生改變，人力資源規劃就隨之發生變化，導致其穩定性不足。

3.2戰略人力資源規劃的實效性欠缺對企業未來人力資源的供需情況進行合理預測是人力資源的重要工作之一，但大多數企業雖然單獨設立了人力資源部門，卻缺乏專業人員，在預測企業人力資源供需情況時存在較強的主觀性，且傳統人力資源規劃的主體是企業的全體員工，樣本數量過多、情況復雜，人力資源規劃缺乏實效性。

3.3戰略人力資源規劃的靈活性欠佳當今，現代企業面臨多元化挑戰，傳統戰略人力資源規劃的快速應變能力不足。隨著企業的多元化發展，人力資源不再是簡單的人員集合，而是一個團隊或組織，這就使人力資源規劃面臨新的要求，它離不開企業各個職能部門的協調，但由于靈活性欠佳，當需要對人力資源規劃進行動態調整時，就很難第一時間進行，企業人力資源也遭受損失[3]。

4戰略管理視角下企業加強實施人力資源規劃的措施

4.1對企業現有人力資源狀況進行仔細評估企業人力資源部門應針對企業現有人力資源存量進行系統的排查和分析，有效掌握企業目前的人力資源信息，這是戰略管理視角下加強實施人力資源規劃的一大前提。與此同時，掌握的人力資源信息務必要準確、全面，一旦出現數據偏差，很可能導致人力資源規劃失效。當準確認識了企業現有的人力資源存量之后，應合理評估企業當前的崗位情況，將核心崗位上的核心人才找出來，并以此為基礎評估人力資源，了解他們的職業需求是否與崗位匹配，并找出差距。一般情況下，企業會通過分析企業員工的崗位勝任能力的方式，讓企業了解人力資源存量及員工勝任能力之間的差距，為更好地制定和實施人力資源規劃提供依據，提高人力資源規劃的針對性。

4.2對企業未來人力資源供需進行科學預測在企業戰略管理的指導下，采取科學的方式對企業未來的人力資源供需進行科學的預測。企業戰略管理能指導企業未來發展的方向，而分解的人力資源戰略是預測企業人力資源供需的基礎[4]。一般情況下，企業通過綜合分析發展的總目標、戰略管理、構建人力資源的原則等信息，預測得到的人力資源供需情況具備一定的可靠性。作為人力資源規劃的必備環節之一，預測人力資源供需的準確性異常重要。在具體的分析與預測過程中，通常會涉及兩類方法：一是主觀類方法，具體有問卷調查法等，它們被廣泛應用于企業人力資源管理，優點在于操作簡便，缺點在于數據信息缺乏普遍性，結論的主觀性較強，往往很難定量，只能定性；二是客觀類方法，主要手段包括數學線性規劃、人力資源預測模型，優點在于量化預測的內容，站在理論的高度提高預測結果的準確性。但目前企業運用模型的能力相當有限，在運用很多數據時都很難確保精確性，計算出的結果往往也缺乏準確性。因此，不管采取哪種方法，企業都應從自身實際出發，找到與企業的戰略管理及發展契合的方法，盡可能將預測的準確度提高。

4.3對企業戰略人力資源規劃進行實踐操作當企業仔細評估現有人力資源狀況、科學預測未來人力資源供需情況之后，管理層、人力資源管理部門就能對企業人力資源供需狀況有一個比較直觀的了解，并基于此來合理制定人力資源規劃，包括企業人員的招聘、培訓、激勵以及職業生涯規劃等，從而有效實現企業人力資源供需的平衡。當然，企業在操作戰略人力資源規劃時，人力資源管理部門應時刻保持頭腦清醒，因為人力資源規劃并非一次性，需在實施環節保持動態平衡，必要時還需合理調整。大多數發展成熟的企業在實施人力資源規劃時都非常注重培養后備人才，使企業人力資源規劃變得立體化，因為企業需基于對人員總量的嚴格控制，將每一位員工具備的能力充分發揮出來，促使員工不僅能勝任企業不同的崗位，還能大大節約用人成本，同時避免浪費人才。在實際的人力資源規劃實施環節，企業要以不改變戰略管理原則為基礎，對各種各樣的資源要進行靈活運用，從而增強戰略管理視角下企業人力資源規劃的靈活性。

4.4為實施戰略人力資源規劃提供制度保障為促使企業人力資源規劃真正得到有效的實施，務必要配合一系列相適應的人力資源管理制度，包括人力資源激勵機制、績效評價以及薪酬福利等。因此，企業各個部門之間務必要相互協調、配合，完善建立以人力資源的能力、業績為導向的績效管理體系，科學建立企業的人才觀，將傳統的論資排輩觀念打破。在實施戰略人力資源規劃的過程中，企業必須以戰略管理的實現為目標，輔以科學的績效管理制度。同時，企業建立相應機制對優化現有人力資源結構有利，能與企業內部人員崗位的變動與調整相互適應。一是進一步健全企業員工崗位動態管理體系，基于員工崗位標準工作的加強，強化企業良性競爭機制，通過良性循環取得新的機制性突破；采取加強人員職業培訓的手段，促進人員積極重塑自我職業觀，并結合企業的人員流動機制，詳細制定規范各個崗位的要求及步驟，鼓勵企業的每一位員工都努力成長為復合型人才。二是進一步建立健全人才選拔機制，將民主制度充分應用于企業對關鍵崗位人才的選拔，確保選拔過程公開、公正、公平；將企業員工的工作積極性充分調動起來，真正實現人盡其才、才盡其用。三是進一步深化改革企業的勞動就業體制，雖然大多數企業現有的用工制度比改革勞動就業體制之前有明顯改善，但同工不同酬的現象依舊司空見慣，需要企業對勞動關系作出進一步規范，并結合企業內部員工流動機制，加強管理勞動合同。

當然，企業只有完善激勵機制，才能為人力資源規劃提供支持和制度保障，才能推動企業開展后續人力資源管理工作[5]。因此，企業應堅持采取有機結合精神激勵與物質激勵的方式，選用榮譽激勵、經濟刺激的方法，堅持推進企業建立健全人力資源信息平臺。如在企業的日常生產經營中，人力資源管理部門應結合企業在各個階段取得的經營成果，適時給予員工精神鼓舞，選擇板報、報紙、網絡平臺等形式積極宣傳企業經營成果，通過人才影響的擴大來增強企業人才的榮譽感，促使他們努力工作，并積極調整工作方向與態度，在企業發展中竭盡所能。通過良性競爭確定企業員工的職位，員工的薪酬也取決于他們對企業所做的貢獻，從而將工資分配的作用充分發揮出來，有效調動員工的工作熱情；在員工的晉升中要充分考慮他們的實際能力，充分發展員工的職業技能；為提高企業優秀員工的受教育程度，企業應在人力資源規劃中加大培訓資源投入，促使員工能從工作中感受到希望，能在企業得到越來越多的關注與重視，以滿足各層次員工的個性化心理需求，幫助他們實現價值，為人才營造一個良好的環境，促進人力資源規劃的進一步實施。

5結語

戰略管理視角下的企業人力資源規劃是一個復雜的系統性過程，廣泛涉及企業的各個部門，只有各個部門做到相互的協調與配合，采取科學的方法對人力資源進行全過程管理與控制，才能使戰略人力資源規劃變得穩定、有效和靈活，從而為企業的戰略人力資源管理奠定堅實基礎，為企業的戰略管理保駕護航。

參考文獻

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篇（6）

邁進信息時代的中國企業在人力資源管理領域最急需解決的課題，就是如何根據不斷變化、調整的組織戰略進行動態的人力資源規劃，而人力資源管理人才儲備不足和觀念陳舊對此形成挑戰。

二、企業戰略和人力資源規劃

1.企業基本經營戰略

哈佛大學的邁克爾·波特教授在《競爭戰略》一書中為商界人士提供了三種卓有成效的戰略。成本優勢戰略、差異化戰略和縫隙市場戰略

（1）成本優勢戰略。企業在采取這種戰略時，力求使自己的產品比競爭對手的產品在成本上較低，因而可以用低價格和高市場占有率保持競爭優勢。

（2）差異化戰略。企業采取這種戰略是努力使自己的產品保持獨特性。為達到這一目的，企業可能生產創新性產品，或具有競爭產品所不具有的獨特功能。

（3）縫隙市場戰略。這種經營戰略是指企業集中資源于某個行業細分市場中進行生產經營，努力使自己在一市場中縫隙中專門化，彌補他人產品的不足。

2.企業的發展戰略

企業的發展戰略主要分以下四種：

（1）成長戰略。企業在市場中不本文由收集整理斷擴大、業務不斷成長時通常采取成長戰略，以抓住發展機會。主要類型有三種：第一種是集中式成長戰略。第二種是縱向一體化成長戰略。第三種是多元化成長戰略。

（2）維持戰略。當市場份額和產品結構相對穩定，且被幾家競爭企業分割經營時，處于其間的企業常常采取維持性戰略。在企業管理運作中注重產品生產的低成本投入高價值的產出，強化生產效率的提高和生產過程的管理。對產品市場開拓的戰略上，堅守自己的市場份額、客戶和經營區域，防止新的競爭對手進入市場。

（3）收縮戰略。當企業的產品進入衰退期或因經營環境變化而陷入危機時，企業可以采取收縮戰略以扭轉頹勢，走出困境。

（4）重組戰略。是指企業通過資產重組的方式尋求發展的戰略。

3.人力資源規劃

在現代的人力資源開發和管理中，人力資源規劃被理解為：根據企業的戰略目標，科學地預測企業在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源開發和管理策略，確保企業對人力資源在數量上和質量上的需求，使企業和個人獲得長遠利益。

三、戰略性人力資源規劃

人力資源規劃是決定一個企業成功與否的決定性規劃，屬于企業的人力資源戰略的內容，而人力資源戰略又屬于企業的職能戰略。每年度企業都要根據目前和將來的情況，對人力資源進行預測分析。在此基礎上，依據企業發展趨勢和可能提供的條件，對組織的未來發展所需要的人力數量、質量做出預測，并制定人力配置優化方案以獲取最佳效果。因此，人力資源規劃必須是根據企業的戰略進行適時、動態的規劃。

1.基于企業基本經營戰略的人力資源規劃

（1）成本領先戰略。采用成本領先戰略的企業，主要是通過低成本來取得市場競爭優勢。因此，成本的考核及財務預算上的限制對人力資源規劃具有十分重要的指導作用。為了控制人工成本，企業往往嚴格控制員工數量。在人員招聘上，企業往往采取從內部招聘的辦法。企業對員工的培訓投入少且強調與工作相關。在工資規劃方面，強調以工作為基礎的薪資。這種薪酬制度主要包括職務等級制和崗位等級制。

（2）企業差別化戰略。采取這種戰略的企業主要以創新性產品和獨特性產品去戰勝競爭對手。這種企業的成敗取決于員工的創造性，這就需要吸引有創造力和獨立思考能力的員工。基于這種情況，在招聘時可采用外部招聘的辦法。為了激發創造力，必須注重開發和培訓，注意培育良好的勞動關系。在工資規劃方面，強調以個人能力為基礎的薪資。

（3）集中化戰略。集中化戰略的目的是很好地服務于某一特定的目標，它的關鍵在于能夠比競爭對手提供更為有效的服務。因此，在人力資源規劃方面，也結合了上述兩種企業戰略中采取的人力資源規劃方法。

2.基于企業發展戰略的人力資源規劃

企業發展戰略對人力資源戰略的影響主要體現在人員招聘、績效管理、薪酬福利和員工發展等人力資源規劃方面。所以，人力資源規劃應與企業的發展戰略相配合，這樣才能實現企業的發展目標。

（1）集中式單一產品發展戰略。企業采取這種發展戰略時，往往具有規范的職能型組織結構和運作機制。在新酬上，這種企業多采用自上而下的家長式分配方式。在員工培訓和發展方面，以單一的職能技術為主，較少考慮整個系統。

（2）縱向整合式發展戰略。采取這種發展戰略的企業在組織結構上仍較多實行規范性職能型的運作機制，但這種企業更注重各部門實際效率和效益。因此，企業在人員的挑選招聘時，較多依靠客觀標準，并同時進行企業內部和外部的招聘。員工在培訓時注重開展正規的技能培訓，員工的發展仍以專業人才培養為主，少數通才主要通過工作輪換來培養和發展。

（3）多元化發展戰略。采取這種發展戰略的企業因為經營不同產業的產品系列，其組織結構較多采用有相對獨立的經營權事業部制。在人員招聘和選擇上較多運用系統化標準，并盡量從內部招募。員工的培訓和發展往往是跨職能、跨部門的系統化開發。

四、結語

戰略性人力資源規劃比起傳統的、靜態的人員規劃有著明顯的優勢。

篇（7）

 

隨著經濟的發展，民營中小企業對促進我國國民經濟發展、緩解就業壓力所作出貢獻日益顯著。目前，民營中小企業占GDP總量的半壁江山，就業人數占社會就業總數的92.7%，投資額占社會投資總量的3成左右。但縱觀我國民營企業特別是現階段的民營中小企業,真正能在激烈的市場競爭中做大做強的可謂少之又少。一項調查顯示,民營中小企業平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態。民營企業特別是民營中小企業存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問題,直接制約著民營中小企業的生存和發展。在企業的人力資源管理中，人力資源規劃不僅占據先導性和戰略性地位，而且在實踐企業總體發展戰略規劃和目標的過程中也具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業主、企業管理層正逐漸認識到人力資源規劃對企業發展的重要性，但對于人力資源規劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。 

一、民營中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因 

（一）對人力資源規劃的認識不全面 

人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。然而，企業主、管理層未能充分認識到人力資源規劃的重要性，諸如招聘、培訓等環節沒有能夠形成戰略規劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協調性差，一定程度上制約了民營企業的發展。要做好人力資源管理必須經過3個過程：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。其中，企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而人力資源規劃的內容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據。 

（二）沒有戰略規劃或戰略規劃不清 

由于民營中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源規劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發現缺少合格人員時，才考慮招聘；發現人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經營風險。由于規劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業正常的生產經營。 

（三）缺乏人力資源規劃的專門技術與人才 

人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優秀的人力資源工作者不僅要掌握系統的理論知識，及時接受行之有效的職業培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數民營中小企業雖然已經成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現在：1.因招聘不來高質量人才，專業人員少，人力資源工作人員整體素質不高，專業知識儲備不足，專業技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統、良好的職業培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。 

(四)人力資源規劃缺乏系統性 

隨著經濟的發展、管理的進步，現在很多民營中小企業逐漸重視人力資源規劃工作，人力資源規劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統，不能形成一個有機的整體。比如，招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃雖然也在進行，但沒有統一在一個規劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業戰略目標服務。 

(五)企業缺乏培訓體系 

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    Abstract

    IIn the enterprise human resource management, human resources planning is not only a leading and strategic, Enterprise overall development strategy and goals have a pivotal role. Although more and more small and medium-sized companies, enterprise managers are gradually recognizing that human resources management on the importance of enterprise development, but these issues are not particularly effective solution, many still exist. This article explains the meaning and human resources planning, through human resource perspective and medium-sized enterprises in the management of issues and relative to these issues.

    Keywords:   Human resources plan    Small and medium-sized enterprises    Methods to improve

    前言

    在市場經濟條件下,中小企業成長發展具有很多優勢,如資金經營靈活、市場反應靈敏、適應多樣化需求等,但與大型企業相比,還具有規模效益差、管理滯后、技術進步緩慢等劣勢。尤其是中小企業存在的人力資源管理誤區,一直是制約其發展壯大的瓶頸。中小企業如何面對嚴峻的市場競爭和大量的市場機會,吸引優秀人才,形成一個牢固和充滿活力的團隊,獲得長期生存和持續發展的動力和能力,是一個在市場經濟條件下面臨的嚴峻課題。解決這一課題的對策,是企業要將人才戰略作為整個企業發展戰略的核心,要從企業長遠的角度來制定出具有前瞻性的彈性的人力資源規劃。

    一、人力資源規劃的相關概念

    (一)人力資源規劃的含義

    人力資源規劃是企業根據其戰略目標、發展戰略及外部具體環境的情況,以科學規范的方法,進行人力資源需求和供給的分析預測,編制相應的吸引、留住、使用、激勵的方案,為組織的發展提供其所需要的員工,以完成組織發展目標的過程。

    人力資源分六大模塊,包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效評估、薪酬福利管理、勞動關系管理。

    通常所說的人力資源規劃包含三個層次的內容,即人力資源戰略、人力資源規劃、人力資源計劃。人力資源戰略是企業組織發展戰略或者經營戰略的重要組成部分。人力資源規劃是根據人力資源發展戰略而編制的,服務于人力資源戰略。

    (二)人力資源規劃的意義和作用

    1.人力資源規劃用助于企業發展戰略的制定;

    企業的發展戰略是對未來的一種規劃,這種規劃同樣也需要將自身的人力資源狀況作為一個重要的變量加以考慮。例如,如果預測的人力資源供給無法滿足設定的目標,那么就要對戰略和規劃進行相應調整。因此說,做好人力資源規劃反過來會有利于企業戰略的制定,是戰略更加切實可行。

    2.人力資源規劃有助于企業保持人員狀況的穩定;

    企業的正常運轉需要自身的人員狀況保持相對的穩定,但是企業都是在復雜的內外部環境條件下進行生產經營活動的,而這些環境又處于不斷的發展變化之中,因此企業為了自身的生存和發展,必須隨時依據環境的變化即使作出相應的調整,如改變經營計劃、變革組織結構等,這些調整往往會引起人員數量和結構的變化。此外,企業內部的人力資源自身也處于不斷的變化之中,如辭職、退休等,這也會引起人員數量和結構的變化。由于人力資源的特殊性質,這些變化造成的影響往往具有一定的時滯,因此企業為了保證人員狀況的穩定,就必須提前了解這些變化并制定出相應的措施,在這種情況下,人力資源規劃就顯得非常有必要。

    3.人力資源規劃有助與企業降低人工成本的開支;

    雖然人力資源規劃對企業來說具有非常重要的意義,但是它在為企業創造價值的同時也給企業帶來了一定的成本開支,而理性的企業又是以利潤最大化為目標的,追求以最小的投入實現最大的產出,因此企業不可能使擁有的人力資源超出自己的需求,這樣不僅會造成人力資源的浪費,而且還會增加人工成本。通過人力資源規劃,企業可以將員工的數量和質量控制在合理范圍內,從而節省人工費用。

    4.人力資源規劃最人力資源管理的其他職能具有指導意義。

    如同人力資源規劃和企業戰略之間的關系一樣,雖然人力資源規劃目標的實現需要以人力資源管理的其他職能作為基礎,但是它反過來對于這些職能也具有一定的指導意義與企業的發展結合得更緊密。

    (三)人力資源規劃的程序

    1.準備階段

    ①外部環境的信息

    外部環境的信息包括兩類,一是經營環境的信息,如社會的政治、經濟、文化以及法律環境等,由于人力資源規劃同企業的生產經營活動使緊密聯系在一起的,因此這些影響企業生產的因素都會對人力資源的供給和需求產生作用;二是直接影響人力資源供給需求的信息,如外部勞動力市場的供求狀況、政府的職業培訓政策、國家的教育政策以及競爭對手的人力管理政策等。

    ②內部環境的信息

    內部環境的信息也包括兩個方面,一是組織環境的信息,如企業的發展戰略、經營規劃、生產技術以及產品結構等;二是管理環境的信息,如公司的組織結構、企業文化、管理風格,管理結構(管理層次與跨度)以及人力資源管理政策等,這些因素都直接決定著企業人力資源的供給和需求。

    ③現有人力資源的信息

    這其實是對去也現有人力資源的數量、質量、結構和潛力等進行“盤點”。根據經驗,“盤點”的資料應當包括員工的自然情況、錄用資料、教育資料、工作經歷、工作業績記錄、工作能力和態度記錄等方面的信息,只有及時準確地掌握企業現有人力資源的狀況,人力資源規劃才有意義,為此就需要借助于完美的人力資源信息系統,一邊能夠及時更新、修正和提供相關的信息。

    2.預測階段

    這一階段的主要任務就是要在充分掌握信息的基礎上,選擇有效地預測方法,對企業在未來某一時期的人力資源供給和需求作出預測。在整個人力資源規劃中,這是最為關鍵的一部分,也是難度最大的一部分,它直接決定著規劃的成敗。只有準確地預測出供給和需求,才能采取有效的措施進行平衡。

    3.實施階段

    在攻擊和需求預測出來以后,就要根據兩者之間的比較結果,通過人力資源的總體規劃和業務規劃,制定并實施平衡工序的措施,使企業對人力資源的需求得到正常的滿足,人力資源的供需達到平衡,使人力資源規劃的最終目的。當然在制定相關措施時應當使人力資源的總體規劃和業務規劃與企業的其他計劃相協調。

    4.評估階段

    對人力資源規劃實施的效果進行評估是整個計劃過程的最后一步,由于預測不能做到完全正確,因此人力資源規劃也不是一成不變的,它是一個開放的動態系統。人力資源規劃的評估主要包括兩層含義:一是指在實施的過程中,要隨時根據內外部環境的變化來修正供給和需求的預測結果,并對平衡供需的措施作出調整;二是指要對預測的結果以及制定的措施進行評估,對預測的準確性和措施的有效性作出衡量,找出其中存在的問題以及有益的經驗,為以后的規劃提供借鑒和幫助。

    二、人力資源規劃對企業的作用

    (一)人力資源規劃對企業競爭的作用

    人力資源規劃按時間可分為中長期規劃、年度計劃、季度規劃;按范圍可分為公司總體規劃、部門規劃。一個完整的人力資源規劃應該包括人員增長計劃、人員補充計劃、培訓開發計劃、人員晉升計劃、調配計劃,一般的人力資源規劃可以只包括人員配置這方面的計劃,即人員增長、人員補充、人員調配和員工離職等方面的計劃。

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一、人力資源規劃的內涵

人力資源規劃的內涵有廣義和狹義之分，廣義的人力資源規劃是企業所有人力資源計劃的總稱，是戰略規劃與戰術計劃(即具體的實施計劃)的統一，狹義的人力資源規劃是指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法，對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。

從規劃的期限上看，人力資源規劃可區分為長期規劃(五年以上的計劃)、中期計劃(規劃期限在一年至五年的)和短期計劃(一年及以內的計劃)。

二、人力資源規劃的重要性

任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。在這種背景下，如果人力資源部門的工作仍僅僅停留在“以人為本”，“人盡其才”這樣傳統的口號下顯然管理只能是一句空話。如果把大部分時間都用于日常性事務的協調和處理，而根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，這樣的人力資源部門自然無法適應企業未來的發展。

在人力資源管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和積極的應變性。組織發展戰略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰略及計劃的制定緊密相連。人力資源規劃規定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則；人員的培訓和發展、人員的余缺都得依據人力資源規劃進行實施和調整；員工的報酬、福利等也是依據人力資源規劃中規定的政策實施的，在企業的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施企業目標和規劃過程中，它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。因此，人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。

三、人力資源規劃的內容

人力資源規劃的主要內容包括以下幾個方面：

（1）晉升規劃：晉升規劃實質上是組織晉升政策的一種表達方式。對企業來說，有計劃地提升有能力的人員，以滿足職務對人的要求，是組織的一種重要職能。從員工個人角度上看，有計劃的提升會滿足員工自我實現的需求。晉升規劃一般用指標來表達，例如晉升到上一級職務的平均年限和晉升比例。

（2）補充規劃：補充規劃也是人事政策的具體體現，目的是合理填補組織中、長期內可能產生的職位空缺。補充規劃與晉升規劃是密切相關的。由于晉升規劃的影響，組織內的職位空缺逐級向下移動，最終積累在較低層次的人員需求上。同時這也說明，低層次人員的吸收錄用，必須考慮若干年后的使用問題。

（3）培訓開發規劃：培訓開發規劃的目的，是為企業中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計劃的培訓開發規劃情況下，員工自己也會培養自己，但是效果未必理想，也未必符合組織中職務的要求。當我們把培訓開發規劃與晉升規劃、補充規劃聯系在一起的時候，培訓的目的性就明確了，培訓的效果也就明顯提高了。

（4）調配規劃：組織內的人員在未來職位的分配，是通過有計劃的人員內部流動來實現的。這種內部的流動計劃就是調配規劃。

（5）工資規劃：為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度，工資規劃也是必要的。未來的工資總額取決于組織內的員工是如何分布的，不同的分布狀況的成本是不同的。

四、人力資源規劃的功能

人力資源規劃的功能，表現在以下幾個方面：

（1）確保組織在生存發展過程中對人力的需求。組織的生存和發展與人力資源的結構密切相關。在靜態的組織條件下，人力資源的規劃并非必要。因為靜態的組織意味著它的生產經營領域不變、所采用的技術不變、組織的規模不變，也就意味著對人力資源的數量、質量和結構均不發生變化。顯然這是不可能的。對于一個不靜態的組織來說，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現，因此就要分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異。由此可見，預測供求差異并調整差異，就是人力規劃的基本職能。

（2）是組織管理的重要依據。在大型和復雜結構的組織中，人力規劃的作用是特別明顯的。因為無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務、人員以及任務的調整，不通過一定的計劃顯然都是難以實現的。例如什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的情況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規劃的情況下，就避免不了頭痛醫頭、腳痛醫腳的混亂狀況。因此，人力資源規劃是組織管理的重要依據，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動，提供準確的信息和依據。

（3）控制人工成本。人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數量狀況。當一個組織年輕的時候，處于低職務的人多，人工成本相對便宜，隨著時間的推移，人員的職務等級水平上升，工資的成本也就增加。如果再考慮物價上升的因素，人工成本就可能超過企業所能承擔的能力。在沒有人力資源規劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會發生成本上升，效益下降的趨勢，因此，在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內是十分重要的。

（4）人事決策方面的功能。人力資源規劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是非常大的，而且持續的時間長，調整起來也困難。為了避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。例如，一個企業在未來某一時間缺乏某類有經驗的員工，而這種經驗的培養又不可能在短時間內實現，那么如何處理這一問題呢？如果從外部招聘，有可能找不到合適的人員，或者成本高，而且也不可能在短時間內適應工作。如果自己培養，就要提前進行培訓，還要考慮培訓過程中人員的流失可能性等問題。

（5）有助于調動員工的積極性：人力資源規劃對調動員工的積極性也很重要。因為只有在人力資源規劃的條件下，員工才可以看到自己的發展前景，從而去積極地努力爭取。人力資源規劃有助于引導員工職業生涯設計和職業生涯發展。

人力資源規劃好壞與否，關鍵在于人力資源規劃的制定和落實，整個人力資源規劃應在結合企業發展戰略的基礎上，經過自上而下和自下而上的方式來制定，在達成一致意見后，制定相關的政策和實施計劃以指導規劃的實施，是一個雙向計劃的過程。在規劃制定后，企業要對人力資源規劃加以實施和控制，并適時加以修訂，使之適應企業的發展。

參考文獻：

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2人力資源規劃的目的是確保人力資源供求綜合

平衡人力資源供求平衡是人力資源規劃的主要目的。人力資源供求一般會出現三種情況：一是人力資源供大于求；二是人力資源供不應求；三是人力資源總量平衡，結構不平衡。而人力資源規劃的目的就是面對這種不平衡，制定相應的措施，實現供求平衡。當人力資源供大于求時，人力資源規劃可以結合企業戰略，采取裁員；自然減少與提前退休；減少員工工作時間，降低工資水平；工作分享；再培訓；通過開拓新的經濟增長點來吸收過剩人力資源的方法，對企業員工進行合理化安置，緩解人員過剩帶來的企業經濟壓力。當人力資源供不應求時，人力資源規劃可以采取加班、內部人員調動、制定有效的激勵計劃、提高資本有機構成、臨時雇傭、外部招聘、非核心業務外包等方式，減緩組織人員短缺現象。當人力資源總量平衡，結構失衡時，人力資源規劃則應一方面通過組織內部人員的合理流動，如晉升、平調、降職等，滿足空缺崗位對人力資源的需求；另一方面對過剩員工進行針對性的培訓，使其轉移到人員短缺的崗位上。或者通過從組織外部招聘合適人員以補充相應的崗位需求，同時將冗余人員從組織中清除出去，進行組織內外人力資源流動，從而實現人員供需平衡。總之，人力資源規劃就是根據企業業務戰略制定企業的人力資源戰略，并以此為基礎結合供求平衡進行人力資源規劃與實施，從而實現人力資源在企業中的最優配置。

3人力資源規劃要與企業發展戰略相互匹配，實現可持續發展

人力資源規劃是一項系統性的工作，企業在制定人力資源規劃時，要時刻關注企業內外部形勢的變化，通過環境分析，制定戰略，積極預測，形成方案，再結合具體情況進行實施，最后對一系列規劃進行評價，從而確保規劃科學有效。

3.1環境分析是做好規劃工作的前提

對企業的內、外部環境分析和評價是做好人力資源戰略與規劃的前提，是企業形成人力資源戰略的基礎。內部環境分析是對企業可能獲得的資源（比如資金、技術、人才等）從數量上和質量上進行分析，明確企業在發展中面臨的優勢和劣勢。外部環境分析就是對企業的市場環境進行分析，明確企業有哪些尚未開發的客戶市場、技術革新和尚未被完全利用起來的人力資源等。并清晰認識到企業潛在的競爭對手、競爭對手的技術創新或者潛在的勞動力短缺等。通過內、外部環境分析，進一步明確企業擁有的優勢及無法回避的問題，了解企業外部面臨的生存機會以及存在的威脅，這樣可以對人力資源規劃進行更準確的定位、剖析與制定。

3.2制定人力資源戰略是做好規劃基礎

企業的業務戰略不同，所采取的人力資源戰略必然會存在差異。同時，人力資源戰略的選擇還受到企業組織結構、企業生命周期等因素的約束，故企業要持續發展，必須根據自身情況選擇合適有人力資源戰略。組織對員工數量和素質的需求、組織崗位的工作分析、績效考核、員工報酬、員工培訓與開發等人力資源管理的內容會隨著組織結構不同而變化。比如，金字塔式結構的層級結構管理哲學是命令與控制，其擁有層級化的、清晰的晉升路徑，具有清楚、詳細的工作說明，會根據工作需要進行技術培訓，而最高管理者是信息的最終掌握者。扁平化的組織結構管理哲學是減少層級、工作豐富化、強調工作小組、給員工授權，其晉升路徑是有限的，基本上是水平晉升，領導者與員工共同分擔事業前程，其工作描述是概括性，在報酬上強調員工個人與工作小組的業績，在培訓上采取通用性和靈活性，組織工作小組之間實行信息共享。所以不同的組織結構對人力資源規劃的要求是不同的。要做到有的放矢，必須充分融合企業的組織結構，還要結合企業的生命周期，做出差異化調整。根據企業創業期、成長期、成熟期和衰退期生命周期特征的不同，人才使用方式也存差異，因此人力資源戰略也應不同。

3.3人力資源供給和需求預測是提高規劃精準度的依據

要提高人力資源規劃的精準度，首先要對企業現有的人力資源狀況進行清楚的分析，再結合企業未來的發展戰略，對人力資源需求做出正確的預測，分析企業未來人力資源需求狀況與現在擁有的人力資源之間的差距，從而結合當前勞動力市場現狀，確保提供與企業可持續發展相適應的質量、數量人力資源規劃更加精準。

3.4人力資源規劃方案是實現人力資源規劃的重要內容

針對企業的人力資源狀況與發展預測中理想的人力資源狀況存在的差距，需要制定一套行之有效的人力資源規劃方案。在市場人力資源供不應求，企業員工短缺時，是采取外部招聘，還是在企業內部通過平調、培訓、工作輪換、晉升等方式解決問題？在人力資源市場供大于求，企業員工過剩時，是實施人員裁減計劃，還是通過其他渠道解決短期過剩的問題？這些都需要制定一套行之有效的系統方案，確保企業人力資源做到缺可補，剩可減，實現人員的合理有效使用。

3.5實施規劃與評價控制是人力資源規劃科學有效的抓手

將制定的方案有效實施是人力資源規劃的落腳點。在實施過程中，才會發現方案的可行性以及存在的問題，對存在的問題進行及時糾正，才能促進方案的有效實施。隨著時間的變化，預測的局限性會不斷出現，使最初制定的人力資源規劃與企業追求的目標和要求出現相悖。要提升實施效果，針對問題采取相應措施，必須有一套科學完善的評價控制體系。這一體系應當包括：對關鍵點的選擇；對評價與控制基準和原則的確定；對實際變化及變化趨勢監測；對控制力和控制方法的選擇。通過評價與控制體系，得到評價結果，再根據結果修正人力資源規劃實施中的偏差，這樣才能最終保證人力資源規劃的持續滾動發展。人力資源規劃是個動態的工作過程。由于組織內外不確定因素的存在，組織戰略目標也會不斷變化，相應的人力資源規劃也要不斷調整修正。所以要想發揮人力資源規劃的作用，必須密切關注企業發展戰略的變化，根據市場環境與企業實際情況，使人力資源規劃時時與企業戰略相匹配，從而確保企業在發展戰略與人力資源戰略的不斷調整中實現可持續發展。

參考文獻：

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人力資源規劃強調人力資源對組織目標的支撐作用，從戰略層面考慮人力資源規劃的內容和作用，既包括了人力資源數量、質量與結構的系統規劃與安排，也包括實現人力資源戰略目標的策略與相應職能的系統安排。人力資源規劃是一種戰略規劃，著眼于為企業未來的生產經營活動預先準備人力資源，實質是一種人力資源管理的策略，它為企業的人力資源的管理活動提供了指導。

一、人力資源規劃的含義、目的和作用

1.人力資源規劃的含義。人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證企業和個人獲得長遠利益。人力資源規劃是確保企業能夠適時獲得適量和適用的人員的程序，使人力資源獲得經濟有效的運用。人力資源規劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰略目標為依據，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現員工的目標。

2.人力資源規劃的目的。人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。

3.人力資源規劃的作用。人力資源是第一資源，是企業最活躍的要素資源，人力資源規劃在企業管理過程中起著關鍵的作用。企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業目標相吻合。

二、企業人力資源規劃存在的問題

1.規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項管理工作的基礎和依據。但一些企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標，使人力資源規劃不清，方向不明，不知道企業未來需要什么樣的核心人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向和目的。

2.人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化，企業對市場變化的反應比較快，企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去針對性和可操作性，造成企業所需的人才不能及時供應。

3.人力資源規劃中缺乏溝通與協作。人力資源規劃需要規劃人員從整個企業戰略出發，經多方面溝通與協作，調研出各部門的人力資源所需狀況，進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中，很多企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史，缺少深入調研與系統思考，其規劃缺乏論證和可執行性。

4.缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規劃中無章可循。人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠，缺乏系統的人力資源職業培訓。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難做出專業的人力資源戰略規劃。

三、制訂實施人力資源規劃的對策措施

1.明確人力資源規劃戰略目標。人力資源規劃的前提是要明晰企業戰略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪酬福利等與之相配套。人力資源部門要清楚企業未來的行業定位、經營策略、經營規模和產值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才，人力資源規劃才能有的放矢。

2.建立統籌規劃的工作機制。人力資源規劃是一項系統工程，需要企業全員上下協同，上至經理下至普通員工都應承擔相應的責任，都應為人力資源規劃建言獻策。企業的人力資源規劃是由決策層、人力資源管理部門、部門經理等協同工作，分工負責完成。企業決策層負責人力資源戰略規劃，與人力資源部門共同制訂規劃方案并組織實施；人力資源部門負責人力資源工作分析和預測，協助決策者制訂規劃方案，并做好方案評價，支持一線部門實施規劃等；部門經理負責人力資源的核心業務，具體包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等，參與決策層和人力資源管理部門工作。