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一、平衡計分卡的概述

1.平衡計分卡的由來

平衡計分卡是由哈佛商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長大衛·P·諾頓，經過為期一年對在績效測評方面處于領先地位的12家公司的研究，于1992年總結出的一套全新的組織績效管理工具。

2.平衡計分卡的基本思想

(1)平衡計分卡的核心思想。平衡計分卡是一套新型的戰略性業績評價體系。它的核心思想是幫助企業把宏觀戰略目標分解到每一個部門，甚至是每個部門里的每一個員工。

(2)平衡計分卡的四項指標。①財務角度。財務指標能夠綜合地反映公司業績，直接體現股東的利益。目前常用的財務性業績指標主要有：利潤和投資回報率、營業收入、銷售成本和經濟附加值(剩余收益)等。②客戶角度。市場是企業賴以生存的土壤，客戶是企業良好發展的支柱。目前常用的客戶指標主要有：如市場份額、新增客戶數、客戶流失率、顧客滿意度等。

(3)內部角度。為了滿足股東年終財務回報的要求，同時吸引和留住目標市場上的客戶，企業必須維持一個良好的內部經營。目前常用的內部指標主要有：產品生產時間、經營周轉時間、產品和服務的質量等。

(4)學習角度。創新是企業不斷發展的動力，而學習則是創新的前提。企業的學習與成長包括：員工的學習和新產品、技術的研發等。

3.平衡計分卡的獨特之處

平衡計分卡與以財務指標為主的傳統績效評價體系相比,具有以下的獨特之處：

(1)評價內容：財務指標與非財務指標相結合。擁有非財務指標是平衡計分卡區別于傳統的績效評價體系的獨特之處，其中的非財務指標包括：客戶指標、內部指標、學習指標三個。

(2)評價指標：內部因素和外部因素相結合。財務指標主要是考慮了企業的內部因素，而忽視了對外部因素(如客戶、市場)的分析。平衡計分卡則做到了內部因素和外部因素的有機結合,實現了企業內部和外部之間的平衡。

(3)評價范圍:縱向和橫向相結合。縱向來看，平衡計分卡將短期評價與長期評價相結合。財務指標是對短期的績效進行評估的，而非財務指標是一個長期評估的過程。短期與長期的綜合評價，有利于克服企業的短期化傾向。

橫向來看，平衡計分卡是從上到下把各部門和每個員工的目標與公司的戰略目標聯系在一起。從這一點來看，平衡計分卡還是企業用來進行交流和學習的工具。

二、平衡計分卡在企業中運用的現狀

1.平衡計分卡在西方企業的運用現狀

平衡計分卡是一套由西方引進的績效評價系統，在西方已經發展了很長一段時間。到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統。已實行該系統的公司,大都收到了良好的效果,給予了較高的評價。

美孚公司美國營銷與煉油分公司,自1994年起,從公司高層到公司內部各部門,再到員工個人,都全面地實行平衡計分卡,有效地推動了全公司及其各單位經營業務的順利開展。

可口可樂瑞典飲料公司也正在其不斷發展的過程中推廣平衡計分卡。它正是從財務、客戶、內部，以及學習與成長四個方面來測量其戰略行動的。

但就總體來說，推行平衡計分卡評價系統的公司還只是一小部分,并且實行的時間也不算長,這套系統還需要在實踐中加以補充和完善。2.平衡計分卡在中國企業的運用現狀

在中國，平衡計分卡的推廣范圍還十分有限。但我們也可喜地看到，許多企業已經嘗試在績效考核方面借鑒平衡計分卡的思想，并在小范圍內試行，如光明乳業。有些企業不僅自己采用了平衡計分卡，還在此基礎上開發出軟件產品，如山東魯能科技集團，將平衡計分卡的思想溶入電力系統績效管理軟件，云南、廣西、東北的電力系統均有采用。

目前國內的學術界和企業界也高度關注平衡計分卡的推廣與運用問題。研究平衡計分卡的學者也由最初的管理會計發展到人力資源管理、戰略管理等領域。平衡計分卡在中國的應用前景還是十分廣闊的。

三、平衡計分卡在國企績效管理中的運用

1.平衡計分卡在國企績效管理應用的優勢

(1)能夠克服財務評估方法的短期行為。原有的財務指標有個致命的弱點就是只能看到銷售業績的提高。而平衡計分卡通過加入非財務指標，很好的避免了短期行為。

(2)有利于員工與組織的溝通。平衡計分卡幫助企業把宏觀戰略目標分解到每一個部門，甚至是部門里的每一個員工，這實際上就是一個溝通的過程。

(3)量化的指標易于考核。以往的績效評估中指標的設定往往是定性描述的，這種指標首先是考核起來不易于把握。其次，這往往會引發員工的不滿和爭議。平衡計分卡多采用量化的指標，直觀明了，便于操作和后期的統計分析。

(4)有利于實現組織長遠發展。平衡計分卡能夠幫助企業管理層發現各個部門、崗位的設置合理性，工作量飽滿度，梳理企業流程，改善企業的管理水平。

2.平衡計分卡在國企績效管理應用中的障礙及解決辦法

(1)平衡計分卡在國企績效管理應用中的障礙。①員工的不理解。國企的員工長期處在缺乏競爭、缺乏變化的環境之中，平衡計分卡的體系一旦運用，他們將不再可能以原有的工作節奏和方式來工作，員工方面必然會存在較多的抵觸情緒。②考核指標繁多。企業在考核員工的時候往往喜歡從很多方面進行考核，但如果每個指標都考慮，不僅易使員工不滿，而且也給考核人員帶來難度和工作量，從而使效率低下。③考核指標量化不夠。企業在設計考核指標時一般是分為幾個等級，但這些標準很難量化，而且評定時，究竟如何界定等級，才能讓員工心服口服，大部分企業還沒有制定出這個標準。④上下目標不統一。企業在實施平衡計分卡的過程中容易犯上下目標不統一的毛病，也就是說各個部門所制定的目標和企業的總的戰略目標關系不大。

(2)障礙的解決措施。①前期宣傳培訓。在實施新的考核制度之前，企業可以通過：海報、電子郵件、專題講座、座談會等各種形式來向員工進行宣傳。有條件的話最好能請人力資源部門或相關方面的專家來對員工進行培訓，使員工了解這個制度。②抓住關鍵指標。在設計指標時，企業只需要抓住關鍵指標來考核，這樣對被考核者來說一目了然，簡單明了，對于考核者來說便于統計分析，對整個考核來說能達到預期的效果，可謂是一舉三得。③指標盡量量化。企業在設計考核指標時應該盡量避免運用一些定性的指標，多采取量化的指標。定量的指標簡單明了，易于操作，也方便后期的統計和分析。對于員工來說容易理解，也更加公平。④目標層層分解。在貫徹給員工時，我們可以將年度經營指標分解為企業月度、季度經營指標，進而到部門的季度、月度指標，最后到員工的季度、月度指標。

四、對未來國企平衡計分卡應用的展望

與歐美企業相比，我國企業信息的精細度和質量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡應用的效果。而且，國企自身的弊病也決定了平衡計分卡要想在中國真正地推行，還有很長的路要走。

變革是必須的，我們的企業要想在激烈的競爭下生存下去，就必須依靠一套科學合理的績效體系。這需要整個企業的全面投入和辛勤努力，但種種付出都是值得的。我相信我們的企業會在摸索中不斷進步，創造出一套適合中國企業自身的平衡計分卡體系。

參考文獻：

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[3]羅伯特·S·卡普蘭戴維·P·諾頓:戰略性績效管理——平衡計分卡的應用[J].中國企業家，2000（4）：96～97

[4]周新剛:完善企業效績評價體系的思考[J].貴州財經學院學報，2003（5）:13～15

[5]顧文濤:加強醫療機構管理的有力工具—平衡記分卡[J].《國外醫學》醫院管理分冊，2000（1）:20～22

[6]段木林:平衡計分卡法在項目后綜合評估中的應用[J].華東經濟管理，2003（12）:73～74

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（2）人機界面人機界面主要實現信息管理系統與操作人員的交互工作，把操作人員的命令下達給數據統計分析模塊，并把分析模塊的處理結果返回到人機界面，以比較直觀的形式顯示給操作人員。登陸系統后需要輸入的信息有員工編號、個人密碼和職位。2人機交互界面數據處理終端會根據員工職位將所有員工劃分為高管層、部門層和員工層。針對各個層次在數據處理層進行識別并采用不同的績效評價方法。高管層采用平衡計分卡法（BSC）。基本的平衡計分方法應該涵括企業財務狀況、客戶、運營和員工標準[1]。財務結算的增長將直接驅動財務；其次客戶標準包括客戶消費滿意度、產品質量和客戶反饋，客戶需求實現客戶驅動；再次程序步驟包括提高企業運營的若干方面，以提高流暢性為驅動力；創新和學習包括創新人才的選拔、向先進同行學習等。部門級別的考評采用關鍵績效指標法（KPI），KPI通過結合部門職責和年度目標來設定。目標管理是KPI使用的主要方法，提煉出來關鍵指標，其操作性和合理性是其最明顯的優勢。普通員工層則采用考核量表法進行評價。考核量表根據行為、行為差別測評、行為分布測評和結果以及員工的具體工作和流程，設定相關的量表。量表成績促使員工清晰哪些做法是公司希望和需要的[1]。

2系統實現

2.1硬件連接

計算機通信必備的基本配置之一就是串行通信，幾乎每一臺電腦都配有這種接口。X988具有標準的RS232接口，通過一根標準串行通信電纜線，可把JS30A與信息管理計算機連接起來，組成基于績效管理的信息管理系統。RS232的機械指標規定：RS232接口通向外部的連接器（插針插座）是一種“D”型25針插頭。由于25芯中有許多芯是不常用的，IBMPC對其進行了簡化，取其中常用的9芯，構成了9芯RS232串行接口，使其成為一種事實上的串行接口標準配置。由于通信距離較近（僅2m），因此采用三線制的連接方式，即僅把地、發送數據和接收數據三條線對應連接起來，連接方式簡單；且不采用硬件數據交換方式，而采用XON/XOFF軟件協議來實現數據交換。

2.2軟件開發

由于信息管理系統要求有比較完善的硬件接口控制和數據庫操作功能，并且界面設計靈活友好，因此選用MicrosoftVisualC++8.0作為開發語言，開發結果證明能滿足設計要求。在軟件開發中主要有三部分程序比較特殊，一部分是串口通信，另一部分是數據庫文件讀寫，第三部分是對數據庫文件進行注冊。下面對這三方面的程序進行簡要介紹。

（1）串口通信下面一段程序用于打開計算機串口COM1，并對串口COM1進行設配置，置為可讀/寫方式，因為通過串口COM1對X988進行控制是雙向的。為了使計算機串口設置與X988的串行通信設置保持一致，還要對串口COM1進行配置。上面的程序是把一個字符a寫入串口COM1的緩沖區中。如果把寫入字符和寫入字符的個數用變量來表示，就可以寫成一個函數，從而對X988下發命令。要實現雙向通信，還要加入下面語句，從串口COM1的緩沖區中讀出JS30A返回的稱重數據。

（2）數據庫文件讀/寫操作使用ODBC（開放數據庫互連）方式對mdb數據庫文件進行讀/寫：用Cdatabase類的Open函數打開數據源名稱對應的mdb數據文件。如果是讀操作，CdoubleRecord類的Open函數提交SQL語句，通過GetRecordCount、MoveFirst、MoveNext和IsEOF等函數遍歷所有的數據；如果是寫操作，用Cdatabase類的ExecuteSQL函數直接提交對應的SQL語句，更新mdb文件中的數據。

（3）mdb文件注冊MicrosoftVisualC++8.0采用ODBC方式訪問access的文檔，因此，必須在注冊表中把使用的mdb文件注冊。注冊信息有數據源名稱、使用的mdb數據庫文件和默認的access驅動程序。使用RegCreateKeyEx函數在注冊表的指定位置創建新的鍵值，使用RegSetValueEx函數設置鍵值為指定的數值。由于這兩個函數的使用比較簡明，在此就不展開介紹。

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印發《常州市市級行政事業單位國有資產處置管理暫行辦法》，從處置范圍、處置方式、處置審批、處置收入管理等全方位、多角度嚴控國有資產處置行為，實現資產處置“四統一”，即統一的國有資產處置審批表式，所有資產處置均需填報《常州市市級行政事業單位國有資產處置審批表》；統一的資產處置流程，形成了單位申報、主管部門審核、財政業務處室復核、資產管理處審批的處置程序；統一的報廢資產交易平臺，報廢資產均委托常州市產權交易所掛牌交易；統一的處置收入收繳方式，資產處置收入納入政府非稅收入，實行“收支兩條線管理”。出臺《關于明確常州市市級行政事業單位固定資產使用年限的通知》，嚴格控制資產報廢報損行為，充分發揮資產效益，實現國有資產績效最大化。2011年度累計審批處置各類固定資產賬面原值14103.29萬元。

按照“統一平臺、縱橫聯網”的目標，構建“江蘇省常州市行政事業單位國有資產管理信息系統”，除涉及國家安全和機密的資產外，所有市級行政事業單位資產均納入系統管理，實行數據庫實時更新，資產購置及時登入系統，資產處置紙質表、信息系統“雙軌制”運行，形成日常監控、定時檢查、年底對賬機制，實行國有資產動態、規范、有序管理。

制定《常州市市級行政事業單位電子廢物處置管理暫行辦法》，按照“統一回收、專業處置”的原則處置電子廢物。經批準同意處置的計算機、打印機、傳真機、復印機、投影儀等電子廢物，依據保密要求先行拆除存儲載體交保密局，后按季統一由市產權交易所回收，再委托列入環境保護行政主管部門名錄的定點電子廢物拆解利用單位專業處置利用，防止電子廢物對環境造成污染，維護生態安全。2011年度共計處置電子廢物4888件，賬面原值3539.83萬元。

市財政聯合市公安、房管、國土、工商等部門出臺了《關于加強市級行政事業單位國有資產產權變動管理的通知》，明確市財政部門負責市級行政事業單位房屋、車輛等固定資產的監督管理，公安、房管、國土、工商等部門配合做好國有資產產權變動管理工作，形成國有產權變動分工明確，齊抓共管良好局面，從根本上杜絕了單位未經財政審批自行處置不動產、機動車輛的行為，保證了國有資產的安全完整。2011年度共計處置土地房屋7件次，面積10.01萬平方米，車輛67輛，賬面原值1471.06萬元。

市財政聯合市監察部門于2009年印發了《常州市市級行政事業單位國有資產出租出借管理暫行辦法》，形成“明確管理范圍、合理設計流程、規范操作交易、按季申報審批、強化收益監管”的操作模式，扭轉了一貫以來的單位自行出租造成的隨意性大，管理混亂，合同不規范，租期過長的局面，邁上規范行政事業單位經營性國有資產管理的新臺階，確保國有資產管理公開透明，實現國有資產最大收益。2010、2011兩年累計成功招租692項，實現年租金成交總額4169.88萬元，與原租金收入相比凈增1070.18萬元，增長率高達34.53%，效果明顯，成績顯著。

以政府規范性文件形式《常州市市級事業單位對外投資管理暫行辦法》，嚴格控制和規范市級事業單位對外投資行為，建立科學的對外投資風險約束機制，做到資金來源不符合規定的不予審批，申報資料不符合要求的不予審批，原有投資項目無收益的不予審批。2011年度累計批復同意事業單位對外投資8項，投資總額11692萬元。

針對陳列品類國有資產普遍存在價值難以估量，管理無序的現狀，出臺《關于加強常州市市級行政事業單位陳列品管理的通知》，從職責分工、入賬價值、日常管理要求、出租出借、處置審批等五個方面規范陳列品類國有資產管理，逐步形成分工明確、全程監控、有序管理的機制，確保陳列品類國有資產的安全完整。

資產管理亟需完善的方向

雖然我市制定了資產使用管理、資產處置管理等有關制度，但在資產配置、產權登記、產權界定、收益管理、資產統計報告等方面還存在空白。

目前行政事業單位在資產配置環節一定程度上存在隨意配置、重復配置、盲目配置的現象為充分提高資產使用績效，規范國有資產配置行為，需建立多層次、廣覆蓋的資產配置標準體系。

行政、事業單位國有資產實行國家統一所有，政府分級監管，單位占有、使用的管理體制，財政代表政府負責各行政事業單位國有資產的綜合管理。目前在使用監管方面尚需加強。一是針對歷史原因形成的部分行政事業單位超標配置、低效運轉或者長期閑置的國有資產未建立調劑、處置制度；二是對事業單位對外投資設立企業的國有資產產權登記、資產處置、收益等管理需要進一步強化。

資產管理信息系統雖已初步建立，實現了資產管理手段的更新，但是與資產管理最新要求尚有差距，需進一步完善。一是資產管理信息系統與預算管理信息系統、政府采購信息系統暫未有效銜接。二是資產管理購置、使用、處置分析預警功能未得到有效落實。三是資產管理信息系統數據分類匯總統計功能尚不健全。四是系統數據完整性有待加強，信息不詳、價值出入、類別歸屬不準等問題尚有存在。五是需進一步開發資產配置預算等相關功能。

針對國有資產面廣量大的情況，資產管理的難度十分巨大。要提高資產使用效益，實現最大限度的保值增值，引入先進手段、開展績效評價必不可少。而目前該手段的缺失，難以準確評價各單位占有、使用資產的效益，難以明確區分各單位資產存量過多或者不足，難以確定個別單位特殊性資產是否真正需要配備。

資產使用的績效管理有關建議

1.資產購置定目標，嚴把資產管理“入口關”。加強資產管理與預算管理的結合是資產管理后續的發展方向，是實現資產管理由事中、事后向事前移動的基礎和保證。要依托績效管理與預算管理結合的經驗，實現資產管理與預算管理的有機結合，形成目標導向、績效優先的資產配置新機制。

（1）構建科學合理的資產配置標準體系。以滿足單位運行和發展需要為出發點，根據單位人員編制、性質和財力情況，分行業、分類別確定各類資產配置的數量、價值、使用年限、性能參數等指標，優化資源配置，解決各單位資產配置苦樂不均的現象，提高資產配置績效。在實現路徑上，按照“先易后難、有點及面、由通用到專用”的原則，在部分行業、個別單位先行試點，積累經驗，逐步推開，最終實現配置標準全覆蓋。

（2）形成目標導向的資產預算編制制度。各預算單位編制資產購置預算時，需以單位資產存量為基礎，以資產配置標準為約束，結合單位運行、發展需求，擬定年度各類資產處置、更新、配置計劃，編制資產分配、使用管理報告，明確資產年度使用目標，確保單位資產既不投入過多導致閑置，也不投入過少影響正常工作開展，提高資產使用績效。

（3）建立規范高效的預算執行監控體系。在預算執行、資產采購中，嚴格按照編制的預算執行，對于超標準、超預算的資產購置，一律不予滿足；若由于工作任務等的變化，確實有需要的，由單位提出申請，財政部門審核審批后準予采購，杜絕超編、超標準配置資產的現象發生。

2.資產使用重績效，形成資產管理“使用關”。資產使用管理是資產管理的中心環節，是提高資產管理整體績效的關鍵要素。首先，注重調查摸底。資產管理部門依托資產管理信息系統，對各單位占有、使用的資產進行清查，充分掌握行政事業單位資產存量及使用情況。其次，打造調劑共用平臺。對于各單位閑置或較少使用資產，先行調劑或與其他單位共用，后考慮出租出借、對外投資或者處置，確保物盡其用。再次，加強經營性資產管理。一是強化出租出借管理，進一步完善財政部門、產權交易所公開招租操作流程，加強宣傳、通報結果，實現閑置國有資產能租盡租，資產效益最大化。二是加強事業單位對外投資管理，繼續嚴格投資審批，不斷強化產權登記、資產處置管理、投資收益管理，確保國有資產安全完整和保值增值。最后，做好監督檢查工作。一是運用資產管理信息系統對各單位資產實時監控；二是形成資產定期統計報告制度；三是實行單位內部總結，主管部門監督、財政監督檢查相結合，日常監督與突擊性監督相結合的監督檢查機制，結合單位預算制定目標，及時收集信息，糾正購置、使用中的偏差，確保使用績效。

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二、提高企業績效管理水平的措施

提高企業績效管理水平是提高企業管理效率，保證企業穩定發展的前提。要將績效管理的理念和措施落實到企業生產經營每一個過程，宣傳發動到位、組織協調到位、跟進督導到位，形成正面、積極的績效考核管理模式。

1、績效管理要注重考評的整體性

績效考核應覆蓋生產經營全過程，制定出全面的考核管理指標。重視績效考評主體的客觀多樣性，根據崗位和職位的不同，具體的問題具體分析，針對基層的工作任務，制定出適合操作員工的考核指標，而對于企業的管理者，不但要提出具體的考核指標，還要注意制定的考核指標與企業的發展目標一致。

2、績效管理要注重指標的科學性

受到內外部環境的影響，需要不斷地調整考核指標，構建多層級指標體系，完善對標評價機制，并隨著指標變化動態調整單項指標的考核權重。定性指標具有很大的不確定性，難以形成統一的考核標準，容易出現不公正的現象，因此需要盡量減小績效考核的定性指標，多提出具體的可量化的指標。同時，選擇能突破的關鍵指標與先進指標對比，通過具體的數值來完成績效的精確考核，利用量化考核的方式提高員工參與績效管理的積極性，形成自我提升的競賽模式。

3、績效管理關鍵是指標控制監督

強化實時監控和動態管理，使績效考核過程處于受控狀態。按照考核指標完成的難易程度分級管理，通過指標細化，責任細分，將績效考核指標分解落實到每名員工，使之明確自己承擔的指標對所在班組和崗位的影響，將企業年度目標完成情況與員工的收入掛鉤。建立跟蹤評價機制，通過每月排名、分析、考核，對創出的新指標、高紀錄進行公示，對落后指標進行分析整改，達到鼓勵先進、警示后進、傳遞壓力的目的。

4、建立常態化的績效溝通機制

要注重暢通溝通渠道，幫助員工理清工作思路，提供必要的資源支持，提高員工的技能水平，實現績效考核過程公開、結果透明，提高員工對考核結果的認同程度，使員工工作目標與企業發展方向一致，保證員工和企業的共同發展。

5、改進企業員工績效考核方式

由自上而下的考核方式逐漸轉變成自我評價和上級評價相結合的方式。通過自我考核的方式，更好的促進員工的自我認識和自我改進，促進每個員工主動思考“做什么”、“怎么做”，形成“企業—部門—崗位”全員目標管理的完整鏈條。通過對每個員工的績效進行管理、改進和提高，從而提高企業整體績效，實現企業生產力和競爭優勢的獲得。

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該院神經外科全體護理工作人員，實施績效管理前后護理工作人員的年齡、職稱、學歷、工齡差異無統計學意義（P＞0.05）。

1.2方法

組織全科護理人員的共同參與在完成制定考核標準后首先組織學習績效管理，熟悉護理管理的內容，理解績效考核的目的，增強護理人員的自律性，促進其主動遵循考核標準及護理規范。

1.3考核內容

包括護理工作量、護理工作質量和病人的滿意度，采用開放性考核，百分制計分。其中護理工作量占50%，護理工作質量占30%，病人的滿意度占20%。

1.3.1崗位層級管理崗位層級內容為學歷、職稱、崗位和工齡，并加大夜班分值，鼓勵護理工作者加強學習，提高學歷層次，提高工作積極性。

1.3.2護理工作量考核依據護理工作特點以危重病人數量、搶救病人數量、手術病人數量、出院病人數量、基礎護理量及加班等項目內容計算積分，根據護理項目的難易程度和風險程度結合護理層級給予不同系數，兩者相乘獲得護理工作量績效量化指標，公平公正的達到多勞多得及優勞優得。

1.3.3護理工作質量考核由護士長牽頭和質控小組考核，制定考核項目分值，按月評價護理人員業務能力、護理質量指標達標度，然后與績效管理前評價結果比較分析。護理人員業務能力考核內容為基礎理論、專業知識、文書書寫、操作技能和科室管理；護理質量考核指標為健康教育、基礎護理、危重及特殊病人護理、預報褥瘡發生率、導管的滑脫率、跌倒發生率、護理事故差錯發生數、護理糾紛發生數、搶救藥品器材管理及消毒隔離等項目。

1.3.4病人滿意度考核選擇馮志英等研制的住院病人護理工作滿意度調查表制定調查問卷，該量表的信度為0.972，共20個條目，總分100分。通過發放住院病人護理工作滿意度調查表對護理工作具體打分統計評價，調查內容包括調查范圍應超過病人總數的90%。

1.3.5績效積分統計月底統計每位護理工作者積分，計算護士績效獎金分配：個人當月總績效=護理工作量×50%+護理工作質量×30%+病人的滿意度×20%+獎勵績效-懲罰績效。

1.4統計方法

統計分析使用SPSS13.0統計軟件，計量數據采用均數±標準差(x±s)表示，對比采用兩獨立樣本的t檢驗。

2結果

護理工作者更清晰的認識到自身優勢和缺點，提升了主觀能動性，激發了工作熱情，增加了創新能力，增強了團隊精神，從構建了良好的工作氛圍。對護士自身滿意度調查顯示：在“發揮自己能力的機會、將來提升機會、工作內容、工作表現認可度、同事之間”等均較績效管理前明顯提升。護理業務能力、各項護理質量指標及病人滿意度均明顯提高，差異有統計學意義（P＜0.05）。

3討論

因為醫療活動的高技術性及高風險性和腦力勞動評估的高難度性，薪酬制度改革在醫院人力資源管理中難度最大、矛盾最多、阻力最強。盡管公立醫院采取了一定的措施應對打破“鐵飯碗”及打破“大鍋飯”，但相當部分公立醫院仍在沿用原有的等級工資體系，打壓了員工的工作熱情及工作效率。要提升人力資本的價值、調動護理人員的主觀能動性和創造力，需要建立一個健全的、可操作的績效管理措施，其重要環節是績效考核，這也可作為聘任、獎勵、培訓、晉升的重要依據。績效管理的制定須全方面的評估，應包括工作態度、專業技術能力、組織紀律等多個層面并對賦予不同層面相應權重。建立一套完善的績效管理系統能激發護理人員的積極性和創造性，對提升醫院的核心競爭力來說至關重要。績效管理以醫院發展戰略為目標，遵循醫護分開設計及收入與分配不直接掛鉤的原則。通過充分調查分析探討論證后該科采用優化的績效管理后護士長工作更加務實，護理質量較前明顯提升，護理人員的工作積極性得到充分調動了。并且崗位管理實行競爭上崗，分配公平公正，護理隊伍素質顯著提升，待遇明顯加強，甚至形成了由逃避上晚夜班到競爭上晚夜班的局面。對比績效管理的成效，總結其優異性。

3.1調動了工作積極性

實行績效管理精確體現了護理工作者的工作數量及質量，體現了護理工作者的專業性。由此分配薪酬、評估工作能力，可充分調動其工作熱情，激勵其工作的自覺性及主動性。最終提高了護理人員自身滿意度。

3.2增加了護理安全

實行績效管理加強了護理工作者的責任感，認識了其自身定位、工作內容和目標，強化了其崗位和安全意識，從而提高了護理工作者的自身綜合素質，促使其更加熟悉工作流程和細節，更加積極落實各項護理操作規范，克服了觀察病情不及時、宣教健康教育不到位的現象。而且經過工作量系數的設定和加權，增加了夜班積分權重，激發了高年資護士參加夜班的工作熱情，增強了夜班的護理力量，提高了護理質量。降低了壓瘡發生率、導管滑脫率、差錯事故發生數和護理糾紛發生數，從而保證了護理安全。

3.3提高了病人滿意度

實行績效管理量化了絕大部分護理項目，提升了護理工作者工作積極性，促使護理工作者更加深入病房并貼近病人，增加了護理病人的時間，增進了溝通和交流，拉近了與病人的距離，建立了良好的醫患關系，提升了病人及其家屬對護理工作的滿意度。

3.4提高了護理人員的業務能力

實行績效管理，通過績效考核能準確評價護理工作者各自的優點和缺陷，鼓勵員工相互學習，通過傳、幫、帶等方法積累臨床護理經驗，提高了護理技能，增強了業務能力和獨立工作的能力，提高了綜合素質。

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二、行政機關績效管理存在的問題

在當今的時代，行政機關普遍存在著漠視績效管理的問題，對績效管理了解的比較片面、不夠深入，認為績效管理就是如何發獎金，普遍缺乏績效管理的意識；另一方面，良好的績效管理不但可以改變職工的心態、提高工作效率，而且有助于創建良好的工作環境，反之，不良的績效管理會導致職工消極怠慢，缺乏工作的主動性和積極性，帶來不良的負面后果，產生極其惡劣的社會影響。目前，績效管理存在的普遍問題有：

1.缺乏領導重視度，缺少現代人力資源管理的理論與知識由于行政機關本身的局限性，多數行政機關中從事中高層人力資源管理的人員并不是專業人員，導致對績效管理不夠了解，領導層面不夠重視，缺乏現代人力資源管理與開發的理論和實施技能。

2.績效考核流于形式，缺乏完整的考核體系行政機關沒有設置專業績效考核部門，缺乏完整的績效考核體系，缺少對績效考核要解決什么樣的問題，達到什么樣的目的有個清楚的認識，缺少績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋等主要環節，績效考核僅僅停留在傳統的績效考核階段，主觀上考核的內容隨意性較大，考核內容比較簡單、考核結構比較籠統，缺少量化的指標。

3.缺乏有效的激勵機制，未經必要的培訓，缺少有效的溝通目前行政機關職工的工資主要包括固定工資和津貼兩個部分，其中固定工資又包含崗位工資和薪級工資，大部分單位把津貼按照一定或者固定的比例發放，津貼根本起不到激勵和調節的作用，加上績效管理的規章制度不夠健全，缺乏一定的約束力；另一方面，行政機關中參與績效考評的管理人員缺乏必要的績效管理知識和操作技能，對考核的評價缺乏準確性，加上單位領導者與職工之間缺乏有效的溝通，對績效管理的支持不夠，導致績效管理產生了許多脫節的現象，考評結果讓人難以信服，缺少可信度。

三、行政機關績效管理的改進措施

隨著人力資源管理理論的發展和管理實踐的不斷深化，行政機關應該不斷改進績效管理的措施，提升行政機關職工的工作效率，促進行政機關與職工的“雙贏”。行政機關績效管理的改進措施主要體現在：

1.構建績效管理部門，完善績效管理體系績效管理是人力資源管理中的最重要的組成部分，行政機關應該設置專門的績效考核管理部門，以有效的績效管理來推動行政機關的發展和改革進程，構建良好的績效考核管理體系，有助于發現職工工作中的利弊，通過過程化的考核標準，及時對于工作中的問題進行改進和調整，達到部門和職工的工作目標與整個行政機關的戰略目標的統一，保證績效管理活動的有效展開，達到績效評價的公正性、公平性和公開性。

2.明確績效考核的具體規則，建立統一的績效考核標準通過對行政機關職工的工作績效進行考察和評價，反映職工的實際能力和業績以及對某種工作職位的適應度，我們應該明確考核的具體原則，應該從公平性、公正性、透明性、權威性、科學性、針對性、大局性、指導性等方面進行考核，需要制定統一的、量化的標準體系，通過多方面定量的考核目標，以標準的制定來完善績效考核體制。

3.構建科學、有效的激勵機制，達到有效的溝通激勵機制是運用有關行為科學的方法和手段，對行政機關職工的行為滿足的需要予以滿足或限制，從而激發所有職工的行為動機和潛能，以便為行政機關服務；科學而有效的激勵機制，有助于發揮所有職工的積極性和創造性，更有助于保障績效考核的運行和實施。激勵機制應該做到科學化、人性化，采取嚴格的獎懲制度，落實到人，加強考核人員之間的交流，幫助職工改正錯誤，提高工作效率，促進行政機關人力資源的全面協調發展。

4.加強人員的績效管理培訓，完善人才培養加強人員的績效管理的培訓和開發，有助于提升員工的綜合能力，提高職工本身的職業和素質修養。績效管理的培訓要有針對性，通過專項的實踐和技能培訓，及時發現和解決工作中遇到的問題，找到工作時間技能的缺陷，達到理論與實踐結合、活學活用的目的。

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績效考核管理中很重要的原則是科學性、可行性，考核標準的技術性在績效管理體系中也占有很重要的地位。當前，在管理評審標準中許多高職院校存在設置上的問題。比如，績效考核與定量兩個指標不成比例，往往出現前者居多后者少的情況，我國高職院校的工作主要從事腦力勞動的，如果增加科學研究、教學、社會服務及其他勞動成果的數量的確是比較困難的，但相對多的高職院校進行考核的時候，還是采取了許多定性指標作為評價支撐，從而公正、公平、客觀的判斷教職工的工作能力及業績。同樣存在的還有考核重點不突出的問題，大多數高職院校績效評價指標是非常全面的，包容職工的各個方面，這不僅不利于教師的發展，而導致職工不滿教學的工作。

1.2對績效管理的認識不清楚

大多數教師甚至包括一些管理人員，本身對績效管理和考核工作的意義和作用了解不夠深入，理解很片面，認為績效管理就是年底的簡單打分，在評定級別中只分為合格與優秀兩個檔次，認為只要保證工作量的完成，就可以達到合格的標準，至于“優秀”的標準也沒有很明確的量化標準，往往帶有很大的隨意性，甚至有些部門為了平衡矛盾，采用“優秀輪流當”的愚昧做法，長期以往，整個院校認為績效管理只是一個名詞，至于這個工具如何促進院校可持續發展毫無頭緒，盡管有些院校確實已經在發展和實踐中認識到績效管理的重要性，并且也積極的派出相關人員外出學習其他院校的先進經驗，但是由于目前高職院校的績效管理還處于一個摸索階段，不同的院校盡管實際情況不盡相同，但是績效管理發展的本質相似，因此也無法借鑒到比較完善和成熟的經驗。

2完善高職院校績效管理體系需要相關資源體系支撐

2.1優化組織設計，健全績效管理組織體系

組織結構設計是高職院校管理的基礎，也是管理機制創新的出發點。高職院校應突破傳統層層分級職能制的束縛，建立以團隊化、扁平化、柔性化、邊界模糊化為特征的新型矩陣職能型組織結構。

2.2建立明確的崗位職責體系

建立學院合理的崗位職責體系，需要對學院的工作進行全面的分析總結，對工作崗位及職責進行清晰闡述，對各部門的職責進行科學梳理，建立科學的崗位職責體系。同時，崗位職責是績效評估指標的重要來源，是績效計劃的重要依據，是應對績效管理中的互相推諉現象的根本良方。

2.3重視日常考核，加強績效考核反饋與溝通

教師績效考核不應拘泥于周期考核，可以結合各學院特點，將考核日常化，短期化，非周期化。通過觀察被考核人員平時的工作情況、工作態度、工作效率等方面，可以對教師素質能力的考核在短時間內得出結論，使得最終的考核具備詳盡的依據，考核結果必然公正。同時一個完善的績效管理體系需要管理者將考核結果與部門員工進行有效的溝通，使被考核教師明白自己在工作中需要改進的地方，詳細掌握教師對績效考核的反饋意見，而且可以落實激勵機制如何實現的問題。

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二、績效的含義

績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。說白了就是對于個人工作能力的考核標準。而高校績效其實是我國的舶來品，但是它能為教育提升品質，因此它出現在高等教育事業中也就不足為奇，并且其目是把我國教育事業又拉伸到了另一個新的高度。

三、高校績效的發展

高校績效的發展經歷了三個階段：萌芽階段、起步階段、穩步發展階段。

（一）萌芽階段

高校績效剛剛流入我國之初也是較坎坷的，這完全是由于教育事業“何需言利”這種傳統觀念導致的，因此高校績效管理模式是無法融入當時的教育環境。但是有遠見有卓識的少數教育專家已然嗅到了績效管理能為高校教育事業發展帶來的貢獻，當時只有極其個別的院校采用了這種管理模式，但是由于缺乏國內實施經驗與借鑒，在20世紀80年代末至20世紀90年代中期，國內有關高校績效管理的相關文獻也僅僅2篇，而且以當時的條件賴看，也無法確定這兩篇文獻的價值，因此個別高校也可以說是摸著石頭過河，其中實施過程中不堪壓力，最終選擇放棄的也是有的，而保留下來的這種管理模式更是少之又少；

（二）起步階段

20世紀末至21世紀初期，我國的經濟得到了大力的發展，我國的教育事業也是突飛猛進，越來越多的從業人員置身與教育當中，全國各地也有一批新高校誕生。但即使教育事業得到了發展，幾乎隱身在其中的績效管理模式前景依舊不是太被認可，績效管理不能夠達到普及的狀態，其實細分析來這在當時的環境中也是無可厚非的，主要是我國教育根基已經是很深，管理模式定是與前人對比后，總結出來的符合當時時代背景的。但是值得注意的是，此時的高校績效管理已經得到了一定的關注，雖然大多數人沒人愿意去改變現有的模式而去冒風險，人們似乎更加青睞等這種模式發展成功了、成熟了再“坐享其成”。可是少數院校頂著各方面壓力采用了績效管理模式，它們可以借鑒的院校以及文獻雖然還是有限，但是對發展績效管理模式是足夠了，此時的相關文獻已經另加了5篇，可提煉的信息還是可以較之前豐富的。

（三）穩步發展階段

從2006年開始，高校績效管理愈加的深得教育行業權威的認可，因此，大批的學者開始對這種管理模式進行研究，截止至今不到10年的時間，有價值的相關文獻已經達到了200多篇，足以說明教育從業者對于績效管理模式的重視，數字的飛速發展是不爭的事實。同時全國各地的一些高等院校也開始接受這種教育管理模式，有了足夠的經驗以及了解了這種管理模式所帶來的效果，他們紛紛選擇加入了這種績效管理模式的隊伍當中。至此，高校績效終于突破了我國傳統觀點的束縛，可以融入我國的教育事業當中了。高校績效畢竟發展時間還是不長，因此，在應用中難免會出現一些問題，如何去盡量避免應用過程中的問題？

四、高校績效管理應注意的問題

發展高校的績效管理涵蓋了多個方面，其中包括教師績效管理、行政績效管理、科研績效管理等等。下面就從這幾個方面著手談一談高校績效管理中應該注意的一些問題。

（一）教師績效管理

教師績效管理是整個管理模式中比較具有代表性的也是最能體現這種管理模式價值的方面。在其應用的過程中主要存在這幾個方面的問題：豐厚的回報讓教師過于看重績效、教師彼此之間考核標準懸殊、存在“掩耳盜鈴”現象。首先，一些學校為了能夠培養出尖子生，好擴大學校知名度，因此在給予優秀教師豐厚回報從不吝嗇，從表面上來看，這是無可厚非的，給予教師豐厚的回報是合情合理的。但是，如果細分析起來，這樣做的弊端會暴露無疑，一些教師會完全的只在乎豐富的回報，繼而只對班級內的尖子生進行全面培養，因為學生一旦出成績，教師可謂是名利雙收，因此教師對于能為自己帶來成績的學生必然是大力培養，從而會忽視了對其他同學的栽培，畢竟教師也是凡人，很可能為了追求物質上的滿足而做出有違師德的事情。這種情況的出現是完全違背了教書育人的方針，是有悖道德的。因此，從客觀的角度來講學校在指定績效管理計劃的同時，要考慮到這種情況的出現并且要盡可能的避免，比較適宜的做法就是給予教師的回報是合理的，是對他們工作的肯定，不應讓績效的獎勵成為左右教師教書方法的根本，不能為了績效而績效。畢竟學校與企業不同，按勞分配的原則多少還是有情面可講的，所以學校在指定教師績效獎勵的時候要充分的考慮這種意外狀況的出現。再有就是關于績效考核標準過于懸殊。一些學校考慮了多方面的原因，認為一些優秀且經驗豐富的老教師應該多拿出成績，錦上添花，對于一些新生力量應該適當減輕壓力，讓他們先適應環境再取得成績也不遲，還有一些學校的做法正好相反，對優秀的老教師給予一定合理的放寬政策，好促使他們繼續按照以往的教學經驗去培養學生，對新生代力量給予充分打壓，為其制定績效時幾乎都會超過他們本身能力，目的是為了迫使青年教師快速成長。筆者想說的是其實這兩種方法都欠妥，無論是側重哪個方面，都會顧此失彼，試想一下，兩位教師有著非常懸殊的績效管理辦法，多少會讓人心里感覺不平。即使是以新老群分，這樣的做法也的確難以服眾，因此，對于考核標準的制定，學校應當考慮的全面一些，根據教師的個人能力，制定相應的績效管理辦法，而且不該存在較大的對比，這樣的做法可以打消每一位教師內心的這種消極感受，從而讓每位教師都能夠在優秀的績效管理模式下優秀的工作。再有一點也是要避免的，就是“掩耳盜鈴”，意思是為了績效達標，賺取回報而采用了一種眾人皆知且自欺欺人的行為，與年級長拉幫成派。這種現象的出現目前來看是個例，但是還是要壓住這種苗頭。問題主要集中在青年教師身上，剛剛步入環境，難以憑借資歷去贏取別人的信任，同時自己的能力也稍稍欠佳，為了能夠達到績效管理的標準，就開始了旁門左道，和年級長搞關系，然后讓自己能夠通過考核，最終達到自己的目的，其實群眾也都是看在眼里，這種行為無外乎是掩耳盜鈴，最終的結果不言而喻，是難以立足的。但是最要緊的不是這類教師能夠賺取什么聲望回報，而是極有可能會耽誤學生，誤人子弟最終會影響學生的未來，因此，年級長一定要起到模范作用，以身作則，讓學生能夠接收到正面的知識與能量。

（二）行政績效管理

教師績效管理是非常重要的，因此要給予充分的重視，其次比較重要的是行政績效管理。之所以是行政績效管理，是因為行政這個部門在學校內通常會起統籌規劃的作用，它所起到的作用是規范學校內的規章制度，同時對外要給予配合和引導。在行政績效管理的方針上，上級一定要以身作則，同時對下屬的要求也要保證一絲不茍。績效管理辦法要客觀、可行，并且能夠充分落實。行政績效管理所要根除的問題就是借機上位而后毫無作為，這是非常可怕的，關乎的不僅是學生同時還有可能為學校帶來負面消息。因此，在績效管理上相關人員需要做到盡職盡責，按照計劃嚴格執行，賞罰要絕對的嚴格，絕不能出現小恩小惠，然后無作為的情況發生，這樣即是維護學生的利益，同時也能對學校的教學質量有所保證。

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2.績效考核的指標與目的不夠清晰當前，高校行政管理中的績效考核存在較為嚴重的形式主義，績效考核沒有一個明確的指標，或者說績效考核的指標不能完全地適用于高校行政管理工作，這就使得績效考核難以達到公平公正的效果，違背了績效管理的初衷。另外，績效考核的目的不夠明確，只是為了做做樣子，績效考核所得出的結果沒有得到合理的分析，更沒有應用到行政管理的完善中去，這就使績效考核失去了其應有的意義，變成了一種空有形式而無實際作用的工作。

3.績效考核只注重獎懲而忽略的調節改善高校行政管理中，績效考核所得出的結果，最大的作用就是獎勵那些工作積極、工作成果較大的員工，同時對工作積極性不高、工作效果差的員工進行相應的懲罰。然而，卻并沒有通過對績效考核結果的分析，幫助行政管理人員總結管理經驗，彌補工作中的不足，這就使得行政管理人員雖然得到了一定程度的獎懲，當對于未來的工作改善并沒有明顯的作用，績效管理的作用并沒有完全發揮出來。

4.績效考核缺乏可持續性績效管理的作用是要對高校行政管理產生積極的影響，幫助行政管理人員改善工作。這就需要績效考核的結果不僅要反映過去一段時間的管理效果，更要成為未來管理工作中的指導，在不斷的考核與改善中，形成一種良性循環。然而，實際的高校行政管理中，績效考核并未與實際的行政管理工作結合起來，使得績效考核失去了可持續性，難以發揮其不斷促進行政管理發展進步的作用。

二、績效管理在高校行政管理中應用的有效策略

1.明確不同崗位的具體職責在高校行政管理中，存在多個不同的崗位，每一位工作人員在各自的崗位上履行自己的責任。明確不同崗位的職責，不僅能夠合理地分配人力資源，提高行政管理的效率，更能夠在運用績效管理時，方便對不同崗位的工作人員進行績效考核，一旦崗位職責明確，行政管理人員就能夠在自己的職責范圍內，做好自己的本職工作，當進行績效考核時，便能夠更方便地根據其工作完成情況進行評估。這不僅使得績效考核實現公平公正，更能夠通過考核結果直接地指出工作中的問題，以便及時解決。

2.明晰績效考核的目標，制定合理的考核標準績效考核的最終目標，是要反映高校行政管理的實際情況，對于優秀的行政管理工作，要進行保持，對于存在問題的部分，要及時調節改正。而不能讓績效考核成為一種形式，失去其本質的作用。有了明確的考核目標，才能制定合理的績效考核方案，從而保證績效考核工作的順利進行。根據績效考核目標，制定合理的考核標準，為績效考核工作提供可靠的依據，通過績效考核，體現績效管理的公平性。合理的考核標準，有利于全面反映高校行政管理工作真實情況，提高行政管理的效率。

3.加強績效指導與溝通，及時對行政管理工作進行調節績效管理注重的不僅是工作的結果，同時也應當正確反映整個工作過程。因此，在高校行政管理期間，應當以績效考核作為參考，及時地與工作人員進行溝通，對工作中存在不足的工作人員進行指導，幫助其解決工作中的問題，提高工作效率。績效管理中，應當制定合理的溝通與指導制度，豐富溝通與指導的形式，使績效管理人員與行政管理人員能夠實現即時的溝通，對行政管理工作中不合理的部分進行調整，從而使行政管理達到更佳的狀態。

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(2)缺乏與員工的有效溝通如果醫院缺乏與各層次員工的有效溝通，不但不利于員工參與醫院績效管理，還會使得績效管理成為純粹的績效考核，阻礙了員工能力的發揮和績效的提升，產生一些負面影響。績效管理打破了傳統的醫院薪酬模式，將個層面職工的利益關系重新調整，這對傳統的醫院管理是一種沖擊和挑戰，因為在實施過程中會出現一定的阻力和分歧，從而影響績效管理的執行力度。

二、完善公立醫院績效管理的思考與建議

(一)明確績效管理的目標定位明確績效管理的目標定位能夠產生有效的激勵作用，最終實現醫院的總體績效目標。績效管理目標要立足于醫院的當前發展，定位于醫院的遠景目標。我國醫院的遠景目標是以病人為中心，以質量為核心，牢固樹立為人民群眾健康服務的思想，不斷滿足人民群眾日益增長的醫療衛生需求。

(二)設置合理而量化的指標體系能夠反映醫院績效的指標繁多而瑣碎，如果采用過多的指標會為績效管理的實施帶來很大的困難，不利于后期的綜合經濟分析，因此，應該建立合理而量化的指標評價機制，指標的設置應盡量簡化，避免形成層次復雜的指標樹。評價指標的基礎是客觀和量化的參考指標，只有這樣，才能保證評估全面、公正以及數據的可比性。

(三)建立有效的激勵機制醫院績效評價如果要切實的運行，必須要有有效的激勵機制作為后盾。目前在我國，適合公立醫院現狀的激勵機制是薪酬分配、績效評價同薪酬管理掛鉤，個人貢獻與薪酬相符合，促進個人發展目標同醫院遠景目標協調一致，加強權責認定，提高員工主動性，這有利于醫院有效的實施績效管理方案。有效的晉升空間是維持和提高職工工作積極性的重要手段，這種非物質鼓勵能使職工取得成就感與榮譽感，更能激發工作動力。

(四)體現公平和公益性原則公立醫院的核心是公益性的社會服務機構。因此,公立醫院在設立績效考核管理制度時,要將公益性這一指標作為重要參考納入到績效評價體系,并全面體現在具體的考核指標中。另外,績效管理制度在制定時要以公平性為首要原則,這就要求單位在實施具體績效考核時,要給予職工充分的發言權,醫院的績效考核委員會應由各級職工代表組成,同時建立合理的申訴渠道,以解決考核過程中出現的爭議。

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績效管理領導小組應由院長牽頭成立，主抓協調和管理事務。績效管理的具體工作由副院長執行，比如組織各科室的相關負責人制定績效管理的方案和目標，并以書面的形式上報給院長，院長簽字同意后就可進入執行環節。各科室的負責人負責收集績效考核的資料，在科室進行初步的整理和核算后交由績效管理領導小組進行復核，領導小組確認后再下發給各科室，并由各科室負責審核結果的公布。

1.2建立完善的績效考核方法

衛生院效率低的直接原因是醫務人員的工作積極性較差。原有的工資分配方法繁雜、不透明，沒有充分發揮工資的杠桿作用。對于工作量的考核，應根據醫務人員的工作類別進行分配，重要程度越高、可替代性越低的工作其工資應越高。由于不同工作的難易程度、所需時間、技術高低、勞動強度存有差異，具有不宜量化的特點，對比應對合理分配權重，權重越高完成一件工作后分值就越高。比如，勞動強度可分為4個等級，分別是低、較低、較高、非常高，那么各等級的權重分值可設為1、2、4、6；技術高低可分為3個等級，分別是低、中、高，那么各等級的權重分值可設為1、3、7；那么一個醫務人員完成一個技術要求高、勞動強度較低的工作項目后其獲得分值就是9。權重分值的設立應根據衛生院的實際情況，如果對專業技術需求較大，可加大技術的權重分值，促進醫務人員積極學習，提升衛生院的技術水平；如果基礎工作人員緊缺，可提升勞動強度的分值比重，充分調動基礎工作人員的積極性，緩解人員的緊缺。對于工作質量的考核，應實行科室負責人評價—患者評價—工作特性的考核機制。首先，科室負責人對醫務人員工作質量進行打分，滿分100，分數越高醫務人員的最終分值得分就越高，比如科室負責人的評分是85，那么醫務人員的最終分值=總分值×85%。患者評價主要是通過問卷調查、回訪的方法進行，患者評價只影響醫務人員單次工作的分值，患者評價分為不滿意、一般、滿意，非常滿意，可把評分分別設為20、40、80、100，那么醫務人員單次工作的最終分值=工作比重總分值×（20、40、80、100）%。

1.3考核結果的運用

醫務人員的工資由基礎工資、績效工資、獎金組成，而績效工資由體現經濟發展水平、物價水平、崗位職責、社會公益的績效工資組成。對于考核結果在工資上應用，可根據最終的分值，把醫務人員的績效考核結果分成A、B、C、D4個等級。A級醫務人員的工資=基礎工資+績效工資+獎金100%；B級醫務人員的工資=基礎工+資績效工資+獎金50%；C級醫務人員的工資=基礎工資+體現經濟發展水平和物價水平的績效工資+體現崗位職責和社會公益的績效工資50%。D醫務人員的工資=基礎工資+績效工資50%。然后把扣除的獎金以及績效工作獎勵先進的集體或個人。此外，考核結果也應在醫務人員的人事任免調動、晉升晉級、評先評優以及職業成長上。

2實行績效管理注意事項

2.1建立由領導小組對科室、科室對醫務人員的兩級績效考核體系

由院長、副院長、各科室負責人組成的績效管理領導小組對科室進行一級管理，指導科室具體的考核工作，使科室考核嚴格遵循既定的績效管理方案，避免績效考核隨意性。由科室負責人、患者對醫務人員進行二級考核，這是實施績效管理的目的。一級管理和二級考核兩者相輔相成，一級管理是導向，向二級考核提供技術支撐；二級考核是落腳點，向一級管理提供數據支撐。

2.2績效考核要素的選擇

一是權重的分配要秉承公正、公平、公開的原則，既要充分考慮衛生院的公益性和公共性，避免引發趨利性，又要引導資源的優化配置，實現衛生院服務質量、工作效率的提高。二是考核內容的定期調整，根據年度、季度衛生工作的重點，適當調整醫療服務、滿意度調查、公共衛生服務、綜合管理的基礎權重分值。三是考核周期，衛生院的考核周期分為月度考核、季度考核、年中考核以及年末考核。考核周期的選擇應突出衛生院考核的重點。四是《崗位權重分值對比細則》的制定，在實施細則的過程中若發現與實際需要不匹配的情況應及時進行調整，確保細則的實用性和有效性。五是不斷規范考核程序，考核資料的收集、評價結果的復核、公示方式以及時間的選擇、醫院人員的申訴等考核程序一定要合乎規范，確保考核程序具備一定的糾錯能力。

2.3注重考核結果的應用

績效考核結果的應用是績效管理的末梢環節，也是實施績效管理的意義所在。無論多么合理科學的績效考核，如果不能把最終的考核結果應用在薪資的分配、人事管理上，那么依舊無法改變“吃大鍋飯”的現象，也就不能真正實現服務質量、工作效率的提升。所以，考核結果的應用非常關鍵，根據考核結果來進行薪資的分配、人事的調動及任免上，能有效激發醫務人員工作的積極性，確保良好激勵機制的建立。

2.4強調持續溝通和適時調整

績效管理是一個動態的反饋機制，反饋機制的一端是被考核人員，另一端是考核人員，他們之間通過不斷溝通和調整形成一種相互制約、相互平衡的狀態，確保績效管理不斷向前發展。如果沒有溝通和調整，被考核成員處在絕對被動、絕對弱勢的定位上，那么績效管理將逐步喪失意義，對衛生院的組織結構造成更深層次的破壞。所以在實施績效管理的過程中，要強調持續溝通和適時調整。在溝通中要認識到考核人員與被考核人員處于平等地位，給予普通醫務人員足夠的話語權，建立友好的對話、溝通渠道，及時聽取被考核人員的意見和建議，減少實施績效管理的阻力。把握好溝通的重點和內容，考核人員應引導被考核人員把溝通的內容放在機構考核方案、考核結果公布方式、績效管理辦法以及指標體系，注重溝通的重點，避免泛泛而談。溝通形式有績效分析輔導、集體性溝通、專題討論會議、留言信箱、一對一溝通，應結合使用以上溝通方式，確保溝通方式的多樣性，充分聽取被考核人員的意見和建議。同時對績效管理的對象和方法進行調整，根據難度或季度工程的重心來調整績效管理的對象，確保績效管理的有效覆蓋。隨著績效管理的深入，應及時調整績效管理的方法，刪除效率低，引進更加專業、科學的績效管理方法。此外，對于上級交辦的比較重要任務應適當調整其權重分值，確保任務的貫徹和落實。