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企業之間的競爭首先表現為價格競爭，價格競爭的背后歸根結底是成本競爭。在現行招投標模式下，施工企業普遍采用的“合理低價中標”法則已徹底改變了工程項目價格形成機制。原先系按行政主管部門制定的定額確定工程項目價格，現在轉為由市場競爭來確定。在招投標過程中，起決定作用的是工程項目成本。如施工企業的成本水平在行業中領先時，競爭就具有較多優勢。

工程項目成本是指建筑施工企業以工程項目作為成本核算的對象。所謂成本控制，是施工企業根據一定時期確立的成本管理目標，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為（劉瑩，2010）。

一、基于關鍵路徑的掙值法的基本原理

（一）掙值法的原理和主要指標

掙值（Earned Value）法是在對范圍、進度和成本進行綜合測量的基礎上衡量和反映項目進展狀況、評價項目績效的一種方法（王力強，2010），也稱贏得值或盈余值分析法。它通過測算已完成工作的預算費用與實際費用，以及計劃工作的預算費用，獲取有關項目實施過程中費用、進度和質量的偏差信息，從而達到監控和調整費用、進度和質量三大管理要素的目的。掙值法的指標體系主要由3個基本參數及4個評價指標構成，4個評價指標用于檢查和衡量項目施工的成本和進度狀態。

3個基本參數是：計劃工作量的預算費用（BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS =計劃工作量×預算單價）；已完成工作量的實際費用（ACWP，Actual Cost for Work Performed，ACWP =已完成工作量×實際單價）；已完成工作量的預算費用（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed，BCWP =已完成工作量×預算單價，即掙值）（翟純強，2011）。

4個評價指標為：費用偏差（CV，Cost Variance，CV =BCWS-ACWP，CV的值表示已經完成的工作是超過預算還是低于預算）；進度偏差（SV，Schedule Variance，SV =BCWP-BCWS，反映了在預算成本一致的情況下，實際完成工作量和計劃應完成工作量的比較）；成本績效指數（CPI，Cost Performed Index，CPI =BCWP÷ACWP，CPI是指預算費用與實際費用值之比，反映了在實際完成工作量下，實際成本偏離計劃成本的程度）；進度績效指數（SPI，Schedule Performed Index，SPI=BCWP÷BCWS，SPI是指項目掙得值與計劃值之比，反映了實際進度偏離計劃進度的程度）（吳珍明，2008）。

在實際工作中，為了最大限度地規避由于沒有考慮關鍵路徑而產生的誤導信息，進而影響項目管理者對于進度的判斷，本文考慮采用基于關鍵路徑的掙值分析方法。該方法在傳統掙值法的3個基本參數的基礎上，引入另外3個重要的參數BCWScp、ACWPcp、BCWPcp，即關鍵路徑的計劃值、實際成本及掙值；相應也產生了另外兩個評價指標CVcp、SVcp，即關鍵路徑的成本偏差及進度偏差。

（二）基于關鍵路徑的掙值法的分析步驟

1.確定關鍵路徑的成本計劃。分析施工企業成本―進度的首要任務是尋找關鍵路徑，并在關鍵路徑下進行偏差分析。施工單位的關鍵路徑可以用WBS（即工作分解結構）來十分清晰地進行定義：以施工項目合同中約定的承包商完成的單位工程或分部分項工程為基礎，得出施工項目所要完成工作的分解結構，再將其轉化為直接材料費、直接機械費、直接人工費、其他直接費用及項目間接費，并結合本企業的項目施工組織及技術方案，對工程項目的實際成本費用進行估算，據以確定各工作的成本計劃。

2.指標計算與圖示分析。在確定項目的關鍵路徑及施工成本計劃之后，施工企業項目管理者需要定期地對施工成本實際值與計劃值進行比較，當存在偏差時，分析產生偏差的原因，并及時采取適當的糾偏措施，保證項目按照計劃成本完成。

二、工程實例解析

1.工程概況。D項目位于S市的某國際旅游度假區1期項目，工程內容為：（1） 1.68平方公里范圍內的場地形成工程，包括場地清表（含種植土的收集與堆放）、障礙物清除、暗浜處理、場地填筑、地基處理、大面積平整和附屬工程、明浜回填中的砂墊層等；（2）實施區域3.9平方公里以內的其他工作，包括種植土堆放區域的場地清表、明浜回填中的砂墊層等。工期為546天，合同總價約6億元。

2.確定關鍵路徑。由于占地面積廣、施工工期緊，在編制施工計劃時將整個項目劃分為1個示范區及7個流水段，其中，示范區含2個地塊，其余的7個流水段各含6個地塊，總計44個地塊。根據WBS工作分解，確定了每個地塊的關鍵路徑，分別為耕植土剝離與清表、場地填筑、墊砂層、攪拌樁、塑料排水板、預壓及大面積平整。

3.計算各項指標及繪制掙值法曲線。在每月結束前記錄每個工作包發生的實際成本，同時編制掙值法的參數和指標分析表。利用指標分析表的信息，計算項目預期完工進度及成本，并利用Excel、Project等軟件繪制掙值曲線，使項目決策者能更直觀地解讀掙值法的參數，及時掌握項目信息。從下圖可見，3條曲線（3個基本參數）7―8月的離散程度不斷增加，預示著可能發生了關系到項目成敗的重大問題，而10 ―12月曲線靠得很近且平穩上升，表示項目已回歸到既定軌道，按計劃目標進行。

4.進行分階段掙值法指標的分析及實施糾偏措施。

第一階段：2011年4、5和6月。4―6月的費用偏差CV及CVcp均為正值，而進度偏差SV及SVcp為零，說明不論是關鍵路徑還是非關鍵路徑的成本控制措施效率均較高，實際進度與計劃保持一致。

第二階段：2011年7月。SV>0且SVcp

CV0，實際成本超過預算。經分析發現，該月增加支付了一筆園區的保潔費用，而根據預算安排，這筆費用要在項目完工度達80%時才能得到補償，由于該筆費用能得到全額補償，因此對工程進度和成本總體控制不會產生影響。

第三階段：2011年8―9月。SV

CV>0且CVcp>0，如果在這個時候將CV和SV這兩個指標分開分析，表面上看無論是關鍵路徑還是非關鍵路徑上的成本均大大的節約了，然而隨著項目的推進，一旦實際成本超過了總預算，則為時已晚。因此，該階段的成本節約是由于進度的延后造成的，而為了追趕進度很可能會超出原先的預算成本。

第四階段：2011年10月。SV>0且SVcp>0，經過8、9、10三個月的搶工，該階段的進度偏差均為正值，且關鍵路徑累積進度偏差也轉為正值，雖然整體的進度仍然略為延后，但仍在可控范圍內。CV

第五階段：2011年11―12月。SV>0且SVcp>0，工程已回歸到調整后進度計劃的正常軌道，施工進度在可控范圍內。CV>0且CVcp>0，由于工程完工程度達到80%，7月份的園區保潔費在該階段得到補償，其余的成本費用均在可控范圍。

通過運用掙值法，對施工全過程進行項目動態管理，最終D項目I類場地形成由合同約定的2012年4月28日提前至3月15日移交，并且在成本控制方面也取得了良好的經濟效益。

三、經驗與啟示

1.成功運用掙值法的關鍵在于高質量的WBS分解。在現代化的施工企業中，要做好成本控制不僅僅是財務的事情，而是要將成本管理與進度、質量、安全管理和施工組織聯系起來。

2.在分析掙值指標的過程中需要將關鍵路徑與非關鍵路徑、成本偏差與進度偏差結合起來。對一個項目來說，只有在關鍵路徑上的活動順利完工，項目才能按計劃完成，而只有將成本與進度結合才能克服過去進度、費用分別控制的缺點。

3.掙值法需要定期測算完工成本與工期，并且根據實際情況適當調整進度計劃及預算成本，從而確保掙值法結果的可靠、有效。

4.適當地運用現代化工具是減輕掙值法工作量的有力武器。利用掙值法得出的指標和數據清晰、直觀，然而在國內的施工企業中運用率卻不高，究其原因主要是數據的計算過程比較繁瑣，因此在實踐過程中可以運用Project、P6等項目管理軟件進行日常的數據錄入，每月末由軟件根據設定的公式生成各項指標及掙值曲線，減輕工作量，提高管理效率。

5.掙值法僅僅為項目管理提供了數據支持，然而最終的決策還依賴于項目管理者對風險的偏好，不同的風險偏好可能會使項目管理者作出與掙值法糾偏措施截然相反的選擇。

基于關鍵路徑的掙值法對施工企業工程項目的關鍵路徑成本的進度進行單獨分析，可以直接分析成本節約或超支的進度情況及其原因，不但注重項目的整體分析也兼顧了項目內部工作之間的邏輯關系。同時，利用曲線圖的方式將數據關系表現出來，為項目決策提供了直觀的數據支持，有助于強化全員成本控制意識，提高施工企業成本控制的實際效果。

（作者為會計師、同濟大學工商管理碩士研究生）

參考文獻

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[5] 劉瑩.天津港北池雜貨碼頭工程項目成本控制研究[D].天津大學碩士論文，2010-05-01.

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1. 引言

基礎建設項目造價管理能有效保障投資方的投資效益，促進工程建設順利進行。因此基礎建設項目造價管理是工程建設管理的一個重要組成部分。合理確定并有效的控制工程造價是造價管理的兩個方面。造價的控制是按照既定的造價目標，對造價形成過程的一切費用進行嚴格的計算、調節和監督，揭示偏差，及時糾正，保證造價目標的實現。造價的確定是指計算和確定工程造價和投資費用。

2. 基礎建設項目投資決策階段造價管理

在基礎建設項目投資決策階段，首先要解決好影響工程造價的以下幾個因素:確定項目的合理規模;確定合適的建設標準;確定先進適用、經濟合理的生產工藝和平面布置方案;合理選用設備;遵守“靠近原料、燃料提供地和產品消費地及工業項目適當聚集的原則”，選擇建設地區及建設地點。同時，認真編制項目可行性研究報告和投資估算，前者為項目投資決策提供科學的依據，后者在項目建設全過程中起到控制總投資的作用。

投資估算是指在項目投資決策過程中，依據現有的資料和特定的方法，對建設項目的投資數額進行的估計，它是項目建設前期編制項目建議書和可行性研究報告的重要組成部分，是項目投資決策的重要依據之一。建設項目的投資估算包括固定資產投資估算和流動資金估算兩部分，為提高投資估算的準確性，應按照項目的性質，根據已掌握的技術、數據資料情況合理選擇科學的計算分析方法，準確地編制投資估算。

3. 基礎建設項目設計階段造價管理

設計階段的工程造價管理也是一個管理重點。只有在設計工作尚未完成，在設計圖紙未交付實施之前就把好工程造價管理第一關，才能為總體工程造價控制打好基礎，因為后續的造價控制都是在施工圖預算的基礎上進行調整的。如果設計人員在設計階段未能肩負起優化設計與有效控制造價兩個重擔，則勢必增加工程不必要的投入，從而造成浪費。

設計階段工程造價的確定主要是編制設計概算和施工圖預算，設計概算是在初步設計階段或擴大初步設計階段，由設計單位根據初步設計或擴大初步設計圖紙、國家有關部門頒布實施的概算定額或概算指標、費用定額以及當時當地的設備、材料市場價格等資料編制的擬建項目從籌建到竣工交付使用所需全部費用的文件，它是設計文件的組成部分，經有關部門批準后，即為控制擬建項目的最高限額。在施工圖設計階段，設計單位可按照國家有關規定，編制施工圖預算，用以核實施工圖設計階段造價是否超過批準的初步設計概算。

4. 基礎建設項目實施階段造價管理

在建設項目發包階段，控制工程造價的重要手段就是積極推行工程量清單，做好招投標工作。在施工招投標活動中，積極推行工程量清單是與國際慣例接軌，適應建設市場運行機制的需要。工程量清單是招標文件的重要組成部分，是招標方對招標工程的全部項目，依據招標文件的相關要求，結合施工圖紙以及施工現場條件，按統一的工程量的計算規則、分部分項工程項目劃分和計量單位計算出的工程數量清單，是提供給潛在投標人報價的依據。

工程量清單計價與傳統的定額計價模式相比有以下優點:采用工程量清單計價明確地反映了工程的實物消耗和有關費用，把過去傳統的以預算定額為基礎的靜態價格模式改變為將各種經濟、技術、質量、進度、市場等因素充分細化考慮到單價中的“動態價格”形式，所反映的是工程的個別成本;采用工程量清單報價時必須充分考慮工期和質量對造價的影響因素，有利于工程“質”與“量”的緊密結合;采用工程量清單報價，業主將承擔工程量計算誤差和設計變更造成的風險，施工企業將承擔價格變化引起的風險，以實行風險分擔的原則。

基礎建設項目實施階段的造價管理主要從以下幾個方面入手:

(1)加強設計變更的審查

若在設計階段變更，則只須修改圖紙，其他費用尚未發生，損失有限;若在采購階段變更，不僅需要修改圖紙，而且設備、材料還須重新采購;若在施工階段變更，除上述費用外，已施工的工程還須拆除，勢必造成重大變更損失。因此，設計變更是實施階段影響工程造價的重要因素。設計變更應盡量提前，變更發生得越早則損失越小。要嚴格控制設計變更，盡可能把變更控制在設計階段的初期，特別是對工程造價影響較大的設計變更，要先算賬后變更。

要堅決杜絕內容不明，沒有詳圖或具體使用部位，而只是增加材料用量的變更。 即使變更可能在技術上是合理的，也應全面考慮，將變更后所產生的效益與現場變更增加的費用和可能引起的索賠等所產生的損失，加以比較，權衡輕重后再做決定。

(2)加大現場簽證力度

一般來說，基礎建設項目都實行監理負責制。作為進駐施工現場的監理人員，首先要獲得國際注冊的執業資格總監及監理人員的配備要與招標投標的人員相符合。另外，監理人員要熟練掌握現場施工和管理，熟悉工程造價知識，對由施工單位填寫的簽證，一定要認真核實。

某市政管道開槽鋪設工程，在預算編制時，溝槽開挖工作面按每側1: 0.75 放坡系數考慮，溝槽底寬按定額規定進行計算，但實際施工時，由于地質、施工方案等因素，溝槽開挖工作面每側僅按1: 0.3 放坡系數考慮，溝槽底寬也比原來減少了近三分之一，土方開挖量及回填量都比原預算方量少了很多，如果監理人員不及時做好現場丈量簽證工作，項目完工后實際結算時工程量則難以復查，只能按定額規定進行結算，從而造成造價費用的大大增加。

因此現場簽證的準確性和及時性十分必要，監理人員在過程控制中要有較強的責任意識和造價控制意識。

(3)推行工程量清單招標

招投標階段對工程造價的控制重點應放在規范招投標活動和招標方式的確定上，招標評標應實行合理低價中標。隨著工程造價體制和管理模式改革，工程量清單計價規范在全國得到了較好的推廣和實施。工程量清單招投標即由招標人按統一的工程量計算規則，計算并提供工程量清單，投標人視自身的技術、管理水平和勞動生產率以及市場價格進行自主報價。

5. 基礎建設項目后評價階段造價管理

基礎建設項目后評價作為項目基本建設周期的最后一個階段是基本建設工程造價管理的重要組成部分，只有做好建設項目后評估才能做到心中有數，才能為未來的新項目提供科學的依據及寶貴的經驗。

基礎建設項目后評價可分為項目跟蹤評價、項目實施效果評價、項目影響評價三種。項目后評價的主要內容包括項目質量評價和項目經濟效益評價兩方面。本文討論的重點是經濟效益評價。首先批準的概算是考核建設工程造價的依據，再分析時，可先對比整個項目的總概算，然后將建筑安裝工程費、設備工器具費和其他工程費用逐一與竣工決算表中所提出的實際數據和相關資料及批準的概算、預算指標、實際的工程造價進行對比分析，以確定竣工項目總造價是否超支，并進行對比分析，總結經驗，找出節約和超支的內容與原因，并提出改進措施。

6. 結論

工程造價的合理確定和有效控制是貫穿于建設項目從決策到竣工投產的整個過程，是一較為漫長、較為艱難的過程。基礎建設項目決策者、實施者及監理工作者和工程造價管理人員應從投資決策階段、設計階段、實施階段及后評估階段進行整體管理和控制，才能將基礎建設項目造價管理做到實處。

參考文獻

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[3]萬海芳，張紅云，工程造價管理與控制.山西建筑，2007，33 (20).

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2.薪酬管理的研究現狀

傳統的企業組織結構以垂直型結構為主導，在職位設置上也是三六九等層級分明，同樣地在薪酬結構設計領域也實行與垂直管理結構相對應的薪點制結構，薪酬福利嚴格與崗位、職級掛鉤[1]。從外觀上看達到了以崗定薪的目的。崗位、職級不變，即使工作年限再多、技能再好，薪酬待遇也不會提高。要想突破原先工資級別，只有提級，而這樣帶來的直接弊端就是在固定崗位上，員工干得再好，也不可能得到大幅加薪。但隨著知識經濟時代的到來，管理環境的變化帶來了企業內部的一系列變革，組織結構的調整也以扁平化為主導。寬帶薪酬正是在這種環境下產生和發展起來的，它是通過壓減薪酬等級，拉大每一個薪酬等級所對應的薪酬浮動范圍，從而形成一種新薪酬管理系統及操作流程。目前，寬帶薪酬作為一種新型薪酬管理模式，日益受到人們的關注[2][3]。

3.XX電力工程公司薪酬管理存在的問題

第一，薪酬不能客觀反應員工職位的價值和重要性，存在事實上的行政級別工資。公司成立以前，隸屬發電企業，只要發電設備正常運轉，企業就能夠得到穩定的收入，從而保障了員工的收入水平。成為相對獨立的電力檢修公司后，直接面對的是市場的考驗，收入來源由原先的固定資產產出轉變成為技術輸出，廣大一線員工付出的勞動量與勞動強度相對原先大大加大，但是按照現行薪酬管理模式，職務、資歷等成為收入水平高低的重要決定因素，造成廣大員工提高收入水平的方式導向偏激。但是管理崗位是有限的，企業的發展很大程度上是靠技術人員的辛勤勞動。長此以往，造成局面不外乎兩種：一是能者多勞，但是不能體現多勞多得，員工工作積極性下降；一是長期員工不能以崗位體現價值，跳槽現象將在所難免。

第二，薪酬不能反映勞動貢獻創造價值，造成薪酬的激勵功能嚴重不足。公司原先工資分配制度的框架和工資水平沒有充分考慮過勞動力市場均衡工資率等因素。多年來，增加職工收入基本走升級一條道，而且是“齊步走”。調整工資時沒有實行嚴格的考試、考核，造成職工收入與實際技術等級不匹配。以工人基礎工資為例，基礎工資與員工學歷、技能等級等相聯系，這樣就造成新進員工低技能高學歷拿高工資，另一方面許多技術能手沒有高的學歷，但是他們的經驗和實踐同樣是企業的財富，這點沒有通過薪酬體現出來。這樣勢必挫傷員工工作積極性，出現不管上班是否履行職責、做出貢獻，“上班拿錢”已成天經地義；獎金應當獎勵超額勞動，在相當程度上失去了獎勵作用，已變成固定的附加工資。由于我國長期實行“低工資、高就業”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。為保障職工生活，企業承擔多種福利保障責任，形成了“企業辦社會”的局面。

第三，薪酬水平與市場價位脫節，致使核心技術、技能人才流失。

目前國有企業在工資水平方面存在“一高一低”的現象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。這種狀況對企業吸引人才、留住人才極為不利。企業工資水平與勞動力市場價位的脫節，造成了企業關鍵、重要職位上的人才流失。第四，缺乏規范化、定量化的員工績效考核體系。

第四，缺乏靈活的薪酬調整機制。

公司現行的薪酬分配制度難以靈活調整，大部分企業員工的崗位工資和崗位績效工資系數一旦確定，一般不受工作業績影響，表現出了較強的剛性，這一管理模式在大部分國有電力企業可謂根深蒂固，“陽光普照”的薪酬制度明顯難以發揮薪酬的激勵作用。

4.薪酬制度再設計的原則

（1）明確薪酬導向和收入傾斜政策

公司由原發電公司檢修機構組建，自公司組建以后，人工成本的來源已經發生了根本的變化：原先員工工資來源為電力生產所得，通俗來講，就是發電企業將電能資源向電網公司銷售后所得收入的一部分作為人工成本進入公司總體支出；檢修公司成立后，人工成本的來源由電力市場，由原先的固定資產創造價值轉變為純人工創造價值。

基于績效的薪酬模式假設，在環境不確定性極大、變革成為常規的今天，這種假設成立的條件發生了極大的變化。企業要求員工根據環境變化主動設定目標，挑戰過去，只是正確地做事已經不能滿足競爭的需要，企業更強調做正確的事，要結果，而不是過程。因此，主要按績效付酬就成必然選擇，其依據可以是企業整體的績效，部門的整體績效，也可以團隊或者個人的績效[4]。

績效工資制是根據企業各崗位的復雜程度、責任大小、技術特點、勞動強度、工作環境等因素規定工作標準，按照企業經濟效益和職工個人業績狀況，支付勞動績效報酬的基本工資制度。總起來說，將基礎工資作為員工生活的基本保障，績效工資作為收入的增長點[5]。員工收入水平主要取決于個人績效或者團隊績效，這樣將弱化原先薪酬的固定水平，績效工資將成為其薪酬的主要組成部分，根據員工當月或者一個階段的付出情況合理分配收入。實際上，績效付酬降低了管理成本，提高了產出。

（2）充分體現按勞分配、多勞多得

為突破平均分配，打破大鍋飯的薪酬分配體制，將現行薪酬分配方案制定為“固定工資+浮動工資”。固定工資包括崗位工資+技能工資+各種津貼補貼，其中崗位工資通過崗位評價制定，技能工資通過考核員工的技術資格制定；浮動工資主要績效工資及各種獎金，根據員工完成的任務情況和實際貢獻大小而支付[6]。

（3）正激勵與負激勵相結合

正激勵要有嚴格的考核激勵。并且不能過于頻繁，激勵比例不能太大，否則時間久了員工會認為這種激勵是習以為常應該屬于自己的東西，失去其應有的激勵效果。負激勵的考評期要固定，同樣不能過于頻繁，更不能由管理者主觀決定，否則不但會影響企業崗位和人員的穩定性，更會使在職員工缺乏一種生存的安全感。負激勵的績效考評期一定要固定，并形成制度性的規范，一般以季、半年、年為一期進行績效考評，屆時淘汰績差員工，激勵績優員工。

（4）合理拉大收入差距

在薪酬有限的情況下，企業為了發展，不得不有重點地保留住重點員工和業務骨干。在年度工資調整上采取這樣的策略：對高層員工采用高于市場平均值的增長率，對中層員工和業務骨干采用平均市場增長率，對一般員工則保持工資不變。根據二八法則：80%的業績是由20%的精英來完成的，少數骨干決定了公司的發展。

（5）重視集體績效與集體獎勵

重視集體績效與集體獎勵有利于加強員工的團結合作意識，提高部門的整體業績。過于強調個人績效，對員工有較強的個人利益導向，不利于員工的合作績效，因此還要同時考慮集體績效或團隊績效，加強員工在工作中的合作。每個月或每個季度為團隊設立團隊目標，達到團隊目標后對員工進行團隊績效獎勵，在實現團隊目標的前提下，再考評員工的個人目標完成情況。

參考文獻

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[4]張浩亮.某電力企業人力資源規劃的具體實踐[J].中國人力資源開發,2006(6):83-106.