緒論：寫作既是個人情感的抒發(fā)，也是對學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇成本控制管理范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

機場是飛機降落的重要基礎(chǔ)設(shè)施，其中包括：跑道、候機樓等，而這些機場企業(yè)重要資金投入地，也是資金投入密集型資產(chǎn)。因為機場在運營和投資時，要給后續(xù)發(fā)展留下足夠的空間。機場企業(yè)基礎(chǔ)最理想的建設(shè)狀態(tài)是“適度超前”。但在實際的機場建設(shè)中，一些中小型機場卻存在著許多不合理的情況，行業(yè)標準需要配備的設(shè)備不夠齊全。而機場的設(shè)備不夠齊全必然會導(dǎo)致機場競爭優(yōu)勢的不強，必然會影響機場的經(jīng)濟效益和社會效益的提升。同時，機場企業(yè)還存在業(yè)務(wù)量達不到要求的情況，一旦機場企業(yè)的業(yè)務(wù)量不能達到預(yù)定的標準，必然會影響機場的經(jīng)濟效益，勢必會造機場企業(yè)后續(xù)發(fā)展受到制約。同時，業(yè)務(wù)量達不到要求，也就是企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的不足。在進行成本控制的基礎(chǔ)規(guī)劃時，需要將機場分為樞紐機場、干線機場、支線機場這些類別。并根據(jù)這些類型確定機場的在建設(shè)中的標準。現(xiàn)階段我國的支線、干線機場都出現(xiàn)虧損的情況，而且現(xiàn)階段支線機場承擔著地方保障功能，支線機場具有促進地方發(fā)展的重要作用，但實際上卻不能承擔著相應(yīng)的責任。隨著空運行業(yè)的逐漸發(fā)展，行業(yè)間的競爭壓力也變得日益嚴峻，在進行整體設(shè)計時，需要站在大局的角度考慮，對機場企業(yè)的成本投入進行科學(xué)合理的分析研究，做好科學(xué)的整體設(shè)計，并制定合理的戰(zhàn)略目標，控制企業(yè)的成本，避免企業(yè)資源浪費的情況，從而促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

二、完善的成本管理的具體策略

(一)轉(zhuǎn)變成本管理觀念，積極實施成本中心措施

機場企業(yè)的成本控制管理觀念落后，與現(xiàn)階段的機場企業(yè)發(fā)展的狀況不符，不能滿足企業(yè)間激烈的競爭和經(jīng)濟的快速發(fā)展。人們對成本控制管理的觀念陳舊，認為成本管理只是財務(wù)部門的任務(wù)，不需要將企業(yè)內(nèi)部情況和外部情況進行結(jié)合。因此，需要改變機場企業(yè)對成本控制管理的認識，轉(zhuǎn)變成本管理觀念，改變傳統(tǒng)的成本控制管理的陳舊思想，進而將其企業(yè)成本控制能力。并加強企業(yè)內(nèi)部情況和外部情況進行結(jié)合，從而實現(xiàn)企業(yè)成本控制，降低企業(yè)成本。還需要積極的實施成本中心措施，成本中心是指管理部門預(yù)先制定的成本標準，在將制定的標準和實際的成本進行比較，從而對實際和所制定的標準之間存在的差異進行分析，從而有效的降低預(yù)算成本和實際成本之間差異。通過積極的實行成本中心，能夠有效的控制機場的成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，持續(xù)維護機場的利潤，促進機場企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

(二)對成本實施分類目標管理

通過細化成本，對成本進行分類，并根據(jù)這些分類進行差異化管理。在進行成本分類時，能夠?qū)⑵髽I(yè)成本分為資金成本、維護成本、能源成本、人工成本等。通過對這些成本進行控制管理。如在維護成本控制管理時，需要做到及時維護，提高企業(yè)相關(guān)設(shè)備的使用壽命，降低企業(yè)經(jīng)營成本。在進行人工成本控制管理時，需要制定良好的人才準入門檻，制定有效的人才培養(yǎng)計劃，提高人員的素質(zhì)。以高水平的人才提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率，降低企業(yè)成本。

(三)通過建立績效考核機制促進成本管理

良好的績效考核機制是促進企業(yè)成本管理的重要手段，由于機場企業(yè)缺乏良好的績效考核機制，導(dǎo)致企業(yè)相關(guān)員工的積極性不夠，也就使得企業(yè)成本管理工作進行不夠徹底，缺乏相關(guān)監(jiān)督機制，導(dǎo)致機場企業(yè)的成本控制管理執(zhí)行力度不夠。因此，就需要建立績效考核機制，從而促進企業(yè)成本控制的有效執(zhí)行，進而實現(xiàn)企業(yè)成本管理。

(四)加強重視要求全員參與

企業(yè)員工需要加強對成本控制管理的認識，加強企業(yè)員工對成本控制管理的重視程度，并將成本控制管理上升到整個公司的高度。還要改進企業(yè)內(nèi)部員工對傳統(tǒng)的成本控制管理的認識，讓員工意識到成本控制管理關(guān)乎到每個人的直接經(jīng)濟效益，進而促進企業(yè)全員參與成本控制，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。

(五)利用信息技術(shù)革新成本控制管理

信息技術(shù)是現(xiàn)階段社會發(fā)展的重要技術(shù)，信息技術(shù)服務(wù)于企業(yè)采用先進的計算機技術(shù)，降低傳統(tǒng)成本控制的操作流程，提高預(yù)算準確度和準確性，改變傳統(tǒng)的成本管理模式，從而降低機場企業(yè)成本，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。機場企業(yè)需要加強成本控制與信息技術(shù)的結(jié)合，以先進的信息技術(shù)推動機場企業(yè)成本控制管理水平的提升，進而增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。引進先進的信息技術(shù)能夠從源頭上控制企業(yè)成本的增長，降低管理不當和預(yù)算失誤帶來的不必要的經(jīng)濟損失。通過先進的信息技術(shù)能夠引導(dǎo)機場企業(yè)的成成本管理，增加機場企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。

(六)加強集中采購、節(jié)約采購成本

加強集中采購、是節(jié)約機場采購成本的重要因素。由于機場企業(yè)缺乏完善的采購的制度，造成采購過程中不必要的成本流入，從而節(jié)約企業(yè)采購成本。集中采購能夠在不同的層面得以實現(xiàn)，采購的數(shù)量越多，相關(guān)材料的價格越低，集中采購能夠有效降低采購價格從而節(jié)約采購成本。在降低采購成本的時，還要降低物流成本。在進行采購時，要選擇經(jīng)濟效益好，社會評價好的供應(yīng)企業(yè)進行合作，從而提高采購的質(zhì)量，降低不必要的損失的產(chǎn)生。還要和良好的材料供應(yīng)商進行合作，盡力促成戰(zhàn)略合作伙伴，從而降低原料采購的價格，從而提高企業(yè)的采購成本。同時，還要做好采購審核工作，杜絕機場企業(yè)中的貪污、腐敗等違法行為。相關(guān)部門在進行采購時，需要做好采購申請，由財務(wù)部門進行審批。用途不明的采購申請給予駁回。在采購申請通過后，采購?fù)瓿珊?，財?wù)部門需要做好采購的審核工作，確保采購材料的質(zhì)量和采購成本的清晰度。嚴格控制采購成本，從而提高機場企業(yè)經(jīng)濟效益。

篇（2）

就成本控制而言,飯店的成本構(gòu)成內(nèi)容可劃分為:人工成本、低值易耗品與洗滌成本、餐飲成本、商品成本、能源成本、投資成本、管理中辦公經(jīng)費等其它費用。

以上七項費用控制都納入飯店財務(wù)管理的職責范疇內(nèi)。要達到成本控制的目的,首先是加強財務(wù)管理。飯店只有通過財務(wù)控制才能進行低成本運作。這就要求飯店財會部門與財會人員認真做到“三個結(jié)合”即:事后核算與事前預(yù)算相結(jié)合、單筆記賬與過程控制相結(jié)合、固定制度與靈活營銷相結(jié)合。

二、與飯店成本升降緊密相關(guān)的三大要素

從我國飯店發(fā)展過程來分析,與飯店成本升降緊密相關(guān)的要素有三個方面,分別是勞動力成本升降、物質(zhì)消耗成本升降與能源消耗成本升降。

(一)人工成本

人工成本是可由飯店經(jīng)營層自主控制的最大一塊成本,國內(nèi)酒店一直沒能解決好人力資源優(yōu)化配置和有效利用的問題,在管理機制、用人機制和分配機制上滯后于市場發(fā)展的要求。具體表現(xiàn)在飯店業(yè)中有管理機制方面、用人機制方面、分配機制方面。

(二)物質(zhì)消耗成本

目前主要存在以下幾個方面的問題:(1)缺乏科學(xué)的完善的成本控制系統(tǒng);(2)缺乏標準化的考核指標;(3)缺少分析;(4)缺少先進的設(shè)備和技術(shù);(5)規(guī)章制度執(zhí)行不力;(6)采購制度與采購方法不合理;(7)缺乏對節(jié)約費用和成本控制的宣傳。

(三)能源消耗成本

飯店能源消耗成本升降主要受四方面因素影響:(1)價格因素;(2)設(shè)施因素;(3)設(shè)備因素;(4)浪費因素。

概括起來,國內(nèi)飯店的能源費用支出升幅較快。內(nèi)資飯店能源費用一般占總費用的9%左右。而外資飯店能源費用一般占總費用的7%左右。

三、對低成本策略

飯店成本費用控制是指按照成本管理的有關(guān)規(guī)定和成本預(yù)算要求,對形成整個過程的每項具體活動進行監(jiān)督,使成本管理由事后算賬轉(zhuǎn)為事前預(yù)防性管理。

(一)成本控制是現(xiàn)代企業(yè)制度的必要組成部分

低成本運作決不僅僅是“節(jié)約”的概念。飯店的成本控制說到底是為了實現(xiàn)當期的預(yù)算,但這需要在保證服務(wù)質(zhì)量(包括硬件質(zhì)量與軟件質(zhì)量)的前提下去實現(xiàn)。于是,成本的預(yù)算就有了一系列的標準,達到這些標準,就是起到了成本控制的作用。也只有在這個意義上來說,挖潛就是節(jié)約。

(二)加強員工的危機意識

飯店的挖潛節(jié)支應(yīng)該對員工起到積極的激勵作用,使員工人人都有成本核算的意識,這樣才能把成本控制工作持久地開展下去。

(三)低成本策略是價格策略的后盾和基礎(chǔ)

飯店競爭的重要手段之一,就是價格競爭,也是與經(jīng)營者的成本休戚相關(guān)的?？梢赃@么說,誰的成本低,誰的競爭資本就大、競爭優(yōu)勢就大;成本越低,價格競爭的彈性余地就越大、競爭持久力也越大。

(四)成本與質(zhì)量不是正相關(guān)(正比例)關(guān)系

飯店完全可以實現(xiàn)在低成本運作情況下的質(zhì)量達標。這里要解決兩個認識上的問題,一個是營銷、服務(wù)質(zhì)量與需求的關(guān)系,另一個是怎樣更好地滿足內(nèi)需的要求。

(五)增收與節(jié)支的關(guān)系

飯店就像一戶人家,節(jié)支很重要,但不是根本。只有家庭收入不斷增加,手頭的錢多了,過日子才舒坦。當然,也不能大手大腳成為敗家子,大多數(shù)家庭還是屬于工薪階層,應(yīng)該量入為出。另外,飯店節(jié)支的潛力很大,還有待我們?nèi)ネ诰?只是以前在這方面的工作做得比較馬虎,又沒有標準。所以,我們的節(jié)支工作應(yīng)從改革高度,從市場機制的高度去理解和實踐。

(六)財務(wù)部門是實施成本運作的關(guān)鍵

飯店的財會人員要站在市場競爭的高度來實施低成本運作策略,而不是死摳一項成本。這就要求財會人員在具體工作中遵循“三個有利于”的原則:(1)是否有利于提高市場占有率;(2)是否有利于提高顧客滿意度;(3)是否有利于增加營業(yè)收入。

財務(wù)部門不僅僅是一個算賬的部門,而是要參與經(jīng)營管理的全過程,從計劃、控制到監(jiān)督、協(xié)調(diào),既要懂財務(wù),又要懂業(yè)務(wù),財會人員應(yīng)該是飯店投資者與經(jīng)營者的好參謀、好助手。

四、成本控制的方法

(一)預(yù)算控制法

預(yù)算控制法是以預(yù)算指標作為經(jīng)營支出限額目標;預(yù)算控制即以分項目、分階段的預(yù)算數(shù)據(jù)來實施成本控制。

(二)主要消耗指標控制法

主要消耗指標是對飯店成本費用有著決定性影響的指標,主要消耗指標控制,也就是對這部分指標實施嚴格的控制,以保證成本預(yù)算的完成。

(三)制度控制法

這種方法是利用國家及飯店內(nèi)部各項成本費用管理制度來控制成本費用開支。成本費用控制制度還應(yīng)包括相應(yīng)的獎懲辦法,對于努力降低成本費用有顯著效果的要予以重獎,對成本費用控制不力造成超支的要給予懲罰。

(四)標準成本控制法

標準成本是指飯店在正常經(jīng)營條件下以標準消耗量和標準價格計算出的各營業(yè)項目的標準成本作為控制實際成本時的參照依據(jù),也就是對標準成本率與實際成本率進行比較分析。實際成本率低于標準成本率稱為順差,表示成本控制較好;實際成本率高于標準成本率稱為逆差,表示成本控制欠佳。

(五)目標成本控制法

目標成本是指在一定時期內(nèi)產(chǎn)品成本應(yīng)達到的水平,據(jù)以作為成本管理工作的奮斗目標。產(chǎn)品目標成本=產(chǎn)品有競爭力的市場定價-企業(yè)目標利潤。

(六)全部直接成本控制法

五、勞動力成本的控制

目前,國有飯店勞動力成本(即消化在人頭上的開支)一般要占總費用的50%左右,占營收總額的30—35%。一旦市場不景氣,經(jīng)營滑坡,企業(yè)就會難以承受,步入惡性循環(huán)。

降低勞動力成本具體的措施有以下幾點:

(一)撤并部門

比如將采供部歸口到財務(wù)部。一些沒效益的三產(chǎn),該撤的,限期撤消。

(二)職能分解落實

飯店內(nèi)的一個部門,究竟有多少事,需多少崗來承擔,通過與部門的共同洽商,把編制與人數(shù)確定下來。工作量不足的,可以合并崗位,但要以客人為中心,不能隨意并崗。

(三)競聘上崗

競聘上崗使每個人的命運不在領(lǐng)導(dǎo)的腦子里,而確確實實就掌握在員工自己手中。這激發(fā)了員工的危機感、緊迫感和競爭感,員工工作積極性提高,形成精簡高效的運行機制。

(四)滿負荷工作制

滿負荷工作制就是改變飯店有些部門分工過細,各個工種分工太刻板。倡導(dǎo)多能工的做法,對一些技術(shù)性工種要求一專多能提高業(yè)務(wù)技術(shù)的綜合能力,做到既能操作又能維修。

(五)人員分流

這不是靠飯店自身就能解決的問題,還得與社會變革與體制變革相結(jié)合。目前階段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)開發(fā)新項目;(3)輪崗;(4)辭退臨時勞務(wù)工。

六、能源的成本控制

能源主要指水、電、煤、油(重油、輕油)、氣等。需通過五項措施來落實:

(一)制定管理制度

主要是使用責任制度、維修保養(yǎng)制度、監(jiān)督制度、獎懲制度。

(二)建立科學(xué)、細致、嚴格的能耗標準

主要以合理使用量為標準。但對特殊情況如用電的峰谷時段要加強調(diào)度。

(三)宣傳、灌輸節(jié)能觀念

鼓勵員工提節(jié)能的合理化建議,實行節(jié)能節(jié)支的雙向研究課題責任制。

(四)動態(tài)管理能源

依據(jù)客觀條件的變化,靈活調(diào)整能源使用方法。

(五)技術(shù)改造

如冷凍機冷卻水的回籠、重復(fù)循環(huán)使用技改;又如客房與餐廳的分開送風的技改。這些技改投資都不大,幾萬元到十幾萬元,但日積月累,省下的卻是十分可觀的很大一筆錢。

七、物料消耗控制

飯店的物料消耗的控制涵蓋面相當廣泛,可以說品類一應(yīng)俱全。飯店對物料成本控制的基本原則:統(tǒng)一采購、統(tǒng)一保管、統(tǒng)一使用、落實到人。

(一)采購

主要通過制定統(tǒng)一的采購制度、貨比三家、經(jīng)常性核價與比價、直接聯(lián)系廠家、爭取價格優(yōu)惠、保證質(zhì)量和用途對口等措施進行控制。

(二)驗收、庫存與領(lǐng)料發(fā)放

這一程序需要注意:購貨前樣品由使用者確認,但使用者不允許直接參與談生意;庫房獨立驗收;降低庫存。

對食品的收發(fā)抓好八個環(huán)節(jié):采購、驗收、儲藏、發(fā)料、加工與切配、烹調(diào)、裝盤、銷售。

(三)物料用品的有效使用

這里對有效作一界定:一個是以客人滿意為準則,另一個是沒有浪費和偷盜(包括順手牽羊)。要做到這二條,必須制定以下幾點規(guī)章制度:(1)制定使用標準;(2)制定考核標準;(3)建立檢查制度;(4)建立個人責任制。

(四)鼓勵并落實基層的節(jié)約措施

飯店應(yīng)制定各項成本費用控制的目標、措施及考核辦法。對工作中的好現(xiàn)象和薄弱環(huán)節(jié)及時進行鼓勵或整改,加大成本費用控制工作的廣度和深度。

(五)加強基層各部門的維修保養(yǎng)技能的培訓(xùn)

八、飯店整體上的低成本戰(zhàn)略措施

(一)加強思想教育

隨著時代的變化,如今成本控制的觀念已不是僅提出“節(jié)約為光榮、浪費為恥辱”道德口號所能奏效的。對飯店而言,這是必須做到的一種責任。加強思想教育與養(yǎng)成節(jié)儉風氣的區(qū)別在于:先有責任、后有道德;先負激勵(罰),后正激勵(獎);先有制度與標準,后有好人好事好思想。這也是我國企業(yè)與外資企業(yè)的根本差別。

(二)組織建設(shè)

實施低成本戰(zhàn)略必須建立完善控制組織網(wǎng)絡(luò)。要從科學(xué)、實用、有效控制出發(fā),形成全方位、層次明、職責清的組織網(wǎng)絡(luò)。

(三)制度建設(shè)

飯店成本控制過程中的基本制度有:報銷制度、采購制度、領(lǐng)料制度、審批制度、安全制度。除此之外,另有兩種重要制度:區(qū)域責任制和檢查責任制。

(四)全過程成本控制

飯店成本控制的一般運作模式為:預(yù)算(決策)目標(指標)分解動態(tài)中的營運分析、控制與調(diào)整(含相關(guān)指標、數(shù)據(jù)及相應(yīng)跟進的措施)財務(wù)評估與顧客評估總經(jīng)理評估考核及獎懲制訂新的目標,完善規(guī)章制度爭取顧客更好的評價和更佳財務(wù)效果年終審講、評議。

(五)盡可能推行全部直接成本法

這種辦法即把人工、稅金、個人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本,把水、電、煤、工程維修、收銀及一切后勤二線的內(nèi)容均計入成本,單獨核算。

(六)劃小核算單位

我國飯店通過實踐,摸索出一套科學(xué)合理的較完善的考核指標和方法,即以經(jīng)營利潤率(或營業(yè)費用)來考核各部門。

(七)尊重員工的創(chuàng)造性和積極性

篇（3）

在經(jīng)濟全球化發(fā)展背景下，石油企業(yè)市場競爭壓力不斷加大。而成本控制管理作為石油企業(yè)管理不可缺少的一部分，對石油企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。通過成本控制管理，不僅能夠增強石油企業(yè)核心競爭力，同時能夠降低石油企業(yè)成本，提高石油企業(yè)經(jīng)濟效益，促進石油企業(yè)健康發(fā)展。但是石油企業(yè)在成本控制管理中還存在很多的不足之處，并受到各種因素的影響。因此，如何完善石油企業(yè)成本控制管理措施成為現(xiàn)階段石油企業(yè)研究的重要課題。

一、石油企業(yè)成本控制管理問題與影響因素

（一）成本控制管理問題

從現(xiàn)階段石油企業(yè)成本控制管理現(xiàn)狀來看，其還存在以下幾個問題：

1、 觀念過于落后、系統(tǒng)性不足

有些石油企業(yè)在成本控制管理過程中，未能從全面管理角度出發(fā)，僅局限于企業(yè)內(nèi)部成本控制上。雖然對先進性的成本控制管理措施進行研究和探索，但是從整體上來看，管理水平較低，系統(tǒng)性不足。

2、 分工職責不明確，信息失真現(xiàn)象嚴重

很多石油企業(yè)人員對成本控制管理認知不足，認為成本控制管理是企業(yè)財務(wù)人員和管理人員的職責，與其他部門人員無關(guān)，企業(yè)人員成本控制管理積極性較差，財務(wù)信息嚴重失真，對企業(yè)成本控制管理工作造成嚴重影響。

3、 企業(yè)管理成本較高

導(dǎo)致企業(yè)管理成本過高的原因由兩個：其一，石油企業(yè)向著集團化企業(yè)發(fā)展的趨勢越來越顯著；其二，石油企業(yè)在內(nèi)部采取了精細化的分工管理模式。在兩者發(fā)展情況下，石油企業(yè)必須通過高強度協(xié)調(diào)合作管理進行發(fā)展，由此增加了企業(yè)管理成本。同時在精細化分工實施下，對企業(yè)管理效率造成嚴重影響，并引發(fā)不合理物資配置問題的產(chǎn)生，導(dǎo)致管理成本大大升高。

（二）成本控制管理影響因素

石油企業(yè)成本控制管理影響因素主要體現(xiàn)在以下幾個方面：組織結(jié)構(gòu)。隨著規(guī)?；\營模式在石油企業(yè)中的運用，使其逐漸向著集團化運營方向發(fā)展的趨勢較為顯著。所以，石油企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層次變得更加繁多和復(fù)雜，對企業(yè)成本管理、信息傳遞造成嚴重影響，導(dǎo)致成本信息對企業(yè)生產(chǎn)運營決策的只能作用未能得到有效發(fā)揮，甚至使得石油企業(yè)成本費用大大增加；油氣資源。成本控制管理水平和經(jīng)濟效益高低均容易受到石油勘探、石油開發(fā)及油氣生產(chǎn)等作業(yè)成本的影響。由于油田地區(qū)油藏位置不同、勘探開發(fā)不同、投入效率不同，其對成本大小也有所不同。新勘探開發(fā)的油田地下能量相對較高，如果僅僅利用地層內(nèi)自然能量進行開發(fā)，其生產(chǎn)期的成本雖小，但是勘探期、開發(fā)期的成本費用則很大。當油田生產(chǎn)到后期時，會追加很多的生產(chǎn)投入費用，使得石油開采成本不斷加大；技術(shù)水平。石油企業(yè)技術(shù)水平對油田勘探、開采及生產(chǎn)等階段成本有著密切的關(guān)系，當新技術(shù)、新方法投入使用時，在一定程度上會增加石油企業(yè)成本，但是隨著石油投入和產(chǎn)出結(jié)構(gòu)不斷變化，其油田開采成本將有所減少；國家政策。在石油企業(yè)運營毛利低、油價低、債務(wù)高等情況下，利息負債成為影響石油企業(yè)發(fā)展的負擔。同時在國家匯率、產(chǎn)業(yè)政策、稅賦政策的不斷革新情況下，對石油企業(yè)運用發(fā)展造成很大的影響。

二、石油企業(yè)成本控制管理對策

（一）提高全員成本控制管理意識

首先，要提高石油企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者成本控制管理意識，領(lǐng)悟到成本控制管理的意義和重要性，并加大企業(yè)成本控制管理力度。其次，成本控制管理工作并不是財會部門或者財會人員的事情，而是整個企業(yè)必須參與的事情。所以，必須提高企業(yè)全體人員成本控制管理意識，使其能夠積極參與到成本控制管理活動中，并將降低成本作為一個良好的行為習(xí)慣。再者，將成本控制管理與企業(yè)員工切身利益進行有效結(jié)合，使企業(yè)員工樹立正確的成本控制管理理念和責任感，以提高企業(yè)成本控制管理效率和經(jīng)濟效益。

（二）完善成本控制管理基礎(chǔ)工作

首先，石油企業(yè)必須通過管理咨詢、統(tǒng)計分析及經(jīng)驗借鑒等方式，以建立屬于自己的個性化成本控制管理體系，其內(nèi)容主要包括成本管理方案顎成本管理制度，并實踐企業(yè)實際管理情況進行不斷的調(diào)整和完善，以使企業(yè)成本控制管理工作更加的規(guī)范化。其次，石油企業(yè)必須建立一個完善的成本標準數(shù)據(jù)庫，并對成本標準進行有效統(tǒng)一。同時，對企業(yè)實際成本核算情況進行嚴密審查，以保證成本數(shù)據(jù)信息的真實性，并為企業(yè)發(fā)展決策提供重要的參考依據(jù)。再者，在成本控制管理中，要求企業(yè)人員要遵守相關(guān)的法律法規(guī)，并及時解決控制管理過程中的問題，加大財務(wù)監(jiān)督和內(nèi)外審計力度。財會人員必須與審計人員進行協(xié)調(diào)合作，共同對成本核算數(shù)據(jù)信息進行審查，并將審查結(jié)果反饋給企業(yè)決策部門。

（三）健全成本分析與考核機制

首先，石油企業(yè)必須健全成本控制管理預(yù)警分析制度，對成本控制目標影響因素進行有效的分析，并把分析結(jié)果匯報至責任部門，將其作為成本控制管理考核的重要依據(jù)，同時提出科學(xué)合理性的改進建議。其次，石油企業(yè)必須健全內(nèi)部績效考核機制，對每個部門和人員成本控制管理績效進行有效考核，同時將員工薪酬與成本控制管理相掛鉤，以形成全員參與的成本控制管理體系，讓企業(yè)人員能夠自主加入到成本控制管理行列中，充分挖掘降低成本，提高經(jīng)濟效益的方法，使企業(yè)成本控制管理工作得到有效落實，核心競爭力得到顯著性提高。

（四）實施成本控制管理責任制度

成本控制管理工作并不是石油企業(yè)的獨立活動，而是融合于各個運營環(huán)節(jié)，同時與員工工作績效有著密切關(guān)系。因此，要求石油企業(yè)必須實施成本控制管理責任制度，以調(diào)動企業(yè)員工積極性，共同參與到成本控制管理活動中，以提高成本控制管理工作的效率和質(zhì)量。首先，明確企業(yè)成本控制管理關(guān)鍵點，落實管理方法，同時將責任制度與每個控制點進行有效結(jié)合，以達到精細化成本控制管理的目的。通過明確生產(chǎn)成本、生產(chǎn)工藝、物資采購等物質(zhì)消耗責任和價格責任，以使企業(yè)生產(chǎn)毛利率得到有效提高。其次，建立完善激勵機制。按照責任制度分配原則，以明確量化數(shù)據(jù)，同時定期對其進行審查和考核。將成本控制管理與員工績效、薪資進行有效結(jié)合，并對超額任務(wù)給予適當獎勵，對浪費現(xiàn)象給予相應(yīng)處罰，以營造良好的成本控制管理氛圍。

（五）創(chuàng)新企業(yè)成本控制管理方法

在激烈的市場競爭環(huán)境中，石油企業(yè)必須不斷提高自身的技術(shù)實力和創(chuàng)新能力，才能獲得長遠發(fā)展。首先，要求石油企業(yè)在成本控制管理過程中，要不斷創(chuàng)新管理方式，提高生產(chǎn)技術(shù)，以減少能源消耗量，達到降低成本的目的。其次，石油企業(yè)在成本控制管理中，要將質(zhì)量成本作為主要控制目的，并通過精益生產(chǎn)、批量采購、庫存計劃等新管理方式來實現(xiàn)。再者，推廣和應(yīng)用ERP系統(tǒng)，以實現(xiàn)提高成本控制管理信息化程度，使其能偶與企業(yè)各項系統(tǒng)進行有效的結(jié)合，并達到成本預(yù)算和產(chǎn)品生產(chǎn)同步進行的效果。同時能夠?qū)ζ髽I(yè)生產(chǎn)、銷售及供給等方面，有效降低企業(yè)成本，提高企業(yè)毛利率，使得整個企業(yè)盈利水平得到有效改善。

三、結(jié)束語

成本控制管理是石油企業(yè)增強核心競爭力，提高經(jīng)濟效益，促進自身發(fā)展的重要手段。因此要求石油企業(yè)必須提高企業(yè)全員成本控制管理意識，使企業(yè)人員積極參與到成本控制管理工作中；做好每項成本控制管理基礎(chǔ)工作，以保證成本信息真實性和傳遞性；健全成本分析與考核機制，使得成本控制管理工作得到落實；實施成本控制管理責任制度，營造良好的成本控制管理氛圍；創(chuàng)新企業(yè)成本控制管理方法，使企業(yè)成本控制管理水平得到有效提高，并切實達到降低企業(yè)成本的目的。

參考文獻：

篇（4）

但是在傳統(tǒng)的手工管理模式下,企業(yè)的成本控制受諸多因素的影響,往往不易也不可能實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的最優(yōu)控制?，F(xiàn)代成本管理需要一個能協(xié)調(diào)地計劃、監(jiān)控和管理企業(yè)各種成本發(fā)生的全面集成化系統(tǒng),從而協(xié)助企業(yè)的各項業(yè)務(wù)活動都面向市場來進行運作。ERP作為現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部管理平臺,除了提供全套的物流解決方案,監(jiān)控和優(yōu)化企業(yè)的整個生產(chǎn)流程外,ERP也為企業(yè)資金管理領(lǐng)域提供了強大的控制和豐富的分析功能。目前國內(nèi)已經(jīng)有相當數(shù)量的企業(yè)開始運用ERP進行成本管理。ERP的一個重要特點是集成性,該特性使得在ERP平臺上工作的人們用一個聲音說話,他們所面對的是一套源頭唯一而且準確的數(shù)據(jù)。例如在SAP-ERP的成本管理系統(tǒng)中,所有的成本管理應(yīng)用程序都共用同樣的數(shù)據(jù)源并且使用一個標準化的報告系統(tǒng),用戶界面的同一結(jié)構(gòu)使這個系統(tǒng)具有容易操作的特點,成本與收入的監(jiān)控可貫穿所有職能部門。差異或有問題的項目一旦出現(xiàn)就能被分離出來,并可采取措施去糾正。

ERP是將先進的管理思想用信息化的平臺表現(xiàn)出來,它在企業(yè)的實施過程不僅僅是信息化改造過程,更重要的是企業(yè)管理思想變革的過程。ERP的應(yīng)用給企業(yè)帶來的是管理上的規(guī)范化、標準化。同樣,ERP的成本系統(tǒng)也不是僅僅停留在能夠完成計算機化的成本記錄、歸檔等傳統(tǒng)任務(wù),更多地貫穿于ERP成本管理中的其實是管理會計的原則和思想。

二、標準成本與實際成本的差異

當前大多成熟的ERP系統(tǒng)均集成了標準成本管理系統(tǒng)。由于ERP系統(tǒng)的高度集成的特性,各種因素對標準成本影響的結(jié)果需要耗費相關(guān)人員大量的時間和精力去分析,畢竟再智能的系統(tǒng)依然需要人的參與。

1.標準成本的差異類型

標準成本的差異的來源主要存在三個階段,即采購、存儲和生產(chǎn)。

采購過程的差異主要圍繞訂單、發(fā)票及收貨環(huán)節(jié)的不配比造成。理論上三者的各要素應(yīng)當一致,但事實上除了采購價格和標準成本的人為設(shè)置的原因之外,由于其他各種原因造成的差異因素千差萬別。為便于控制主要因素,價格、發(fā)票、標準等差異幾乎成為標準的設(shè)置。

理論上存儲是靜止的,但由于各種原因,實物與賬面的差異始終存在。物流過程中,任何存放物料的地點都存在賬實不符的風險。

生產(chǎn)環(huán)節(jié)可能由于各種原因造成的實際用料和物料單的不符,人工和制造費用也會由于標準費率與實際的偏離造成差異。

2.差異的分析控制

只有充分把握差異的來源和成因,才能從根本上分析成本的差異,并采取有效的手段控制成本減少異常的差異出現(xiàn),以保持存貨和成本的真實性與合理性。

采購環(huán)節(jié)的差異始終圍繞訂單、發(fā)票、接收三個環(huán)節(jié)產(chǎn)生。對于采購環(huán)節(jié)的差異,采購部門應(yīng)逐月搜集相關(guān)信息,找到問題的根源加以解決。針對采購流程的全部作業(yè)活動的關(guān)鍵點實施跟蹤控制,加強信息流的準確性和及時性。例如針對采購訂單的下達和傳遞過程,應(yīng)搜集采購員下達的訂單信息和供應(yīng)商收到的信息進行分析。通常由于控制的薄弱造成下單錯誤(數(shù)量、單價、單位、貨幣等),或者由于供應(yīng)商的疏忽造成處理錯誤等。同時由于供應(yīng)商用錯誤的訂單信息會造成相應(yīng)的發(fā)票,出貨的錯誤。而事實上供應(yīng)商財務(wù)人員的疏忽,以及發(fā)貨的錯誤,同時接收人員的大意,都會造成差異的產(chǎn)生。如果追溯采購差異,上述所有環(huán)節(jié)均可能成為問題的根源。所以相應(yīng)的控制流程必須清晰而且有效。采購部門應(yīng)在財務(wù)部門的配合下,考核差異到訂單,加強對于這些控制點的控制,加重在考核指標中的權(quán)重。

存儲環(huán)節(jié)通常會由于公司管理的漏洞、庫管人員的疏漏、物料價值的重估、BOM問題等造成差異產(chǎn)生。ERP系統(tǒng)中的記錄的物料信息和實際的盤存差異,應(yīng)由責任人員書面提請報告并批準后相應(yīng)調(diào)整庫存。由于物料價值重估產(chǎn)生的差異應(yīng)用后進先出法在存貨成本和銷售成本之間進行分配。BOM錯誤會造成存貨數(shù)量和價值的錯誤,制造企業(yè)應(yīng)對BOM結(jié)構(gòu)和版本進行審核和控制,避免由此造成的差異。

制造環(huán)節(jié)的差異通常由于BOM的錯誤、庫存、訂單錯誤、領(lǐng)料等造成各種異常差異和成本波動。公司應(yīng)對生產(chǎn)訂單的差異原因進行分析,并由生產(chǎn)管理人員牽頭組織相關(guān)人員對差異原因進行剖析,找出原因并采取措施。

由于ERP系統(tǒng)的高度集成性,任何上游的異常業(yè)務(wù)均會造成差異的產(chǎn)生。公司應(yīng)標準化各操作流程,加強對系統(tǒng)錄入信息的質(zhì)量控制,并采取差異負責制由責任人對差異負責,逐步從源頭減少差異產(chǎn)生的幾率,使得標準成本真正成為企業(yè)管理的利器。

篇（5）

中圖分類號：O213文獻標識碼： A

加強成本控制和管理，必須有正確的成本管理意識，正確地認識成本，才能更好地進行成本控制，摒棄那些傳統(tǒng)的錯誤的認識，正確地看待成本控制。在市場經(jīng)濟發(fā)展的今天，成本與收益是相互呼應(yīng)的。我們要做的，是讓成本合理化，收益最大化，做到適時控制、實時控制、人人控制、處處控制、全員控制，有效的控制建設(shè)成本。

1、成本控制概述

成本控制隨一些現(xiàn)代企業(yè)從快速成長階段到發(fā)展成熟階段而引起很多高層管理者所重視，越來越多的公司也相繼成立了“成本部門”，各種措施均是為實現(xiàn)成本有效管理的具體目標而采取的可行方案，簡而言之有六個成本環(huán)節(jié):預(yù)測、計劃、控制、核算、考核和分析。它以實現(xiàn)較小的損耗換取較大的效益為最終目標。因此企業(yè)在工程建設(shè)中是否能以低成本高質(zhì)量實現(xiàn)最大收益成為了一個至關(guān)重要的問題。如何實施成本控制成為每一個企業(yè)建設(shè)項目管理所必須注重的核心，它是在合同雙方保證工程質(zhì)量、進度的前提之下，在工程實施中所發(fā)生的費用通過組織、計劃、協(xié)作和控制等活動實現(xiàn)成本預(yù)算目標，以此盡可能地降低工程建設(shè)所需成本的一種活動，它科學(xué)地減少了企業(yè)的各種不必要開支。項目從招標建設(shè)到竣工驗收都少不了對成本進行有效合理控制，也是各個企業(yè)所面臨成本管理的一個重要步驟，必須在實施和控制上進行高度的關(guān)注，才能成功提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，從而使企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

2、施工企業(yè)現(xiàn)場成本控制存在的問題

1）成本控制意識不強、制度不完善

目前我國雖然許多施工企業(yè)已經(jīng)知道了成本控制的重要性，為此也采取了許多相關(guān)管理措施，但是在實際工作過程中，成本控制意識欠缺非常嚴重，如有了措施方案卻沒有人去實施。同時責任制度執(zhí)行不夠嚴格，任何管理出現(xiàn)問題之后找不到直接責任人，相互推諉現(xiàn)象嚴重。

2）材料使用及管理不佳

對于施工企業(yè)而言，最大的成本開支來源于建筑材料的購買和使用。在施工過程中，材料成本幾乎占到了企業(yè)所有成本的百分之五十以上。所以對材料的管理和使用的控制決定著企業(yè)現(xiàn)場成本控制的好壞。但是目前施工企業(yè)在材料購買方面還比較粗放，購買數(shù)量不能嚴格控制，質(zhì)量方面也存在較大問題，材料購進之后，往往疏于管理，材料損壞、遺失、被盜等問題嚴重，極大的影響了企業(yè)成本控制的效果。

3）機械使用及管理不佳

施工企業(yè)特別是從事大型項目建設(shè)的施工企業(yè)，在項目施工過程中，機械的使用不可避免，由此機械的使用和管理也成為企業(yè)成本控制環(huán)節(jié)的重要內(nèi)容。機械使用離不開機械手，目前許多施工企業(yè)的機械手還存在隨意申請機械數(shù)量、不注意機械的使用和保養(yǎng)、不了解工程進度而無法準確估算機械使用情況等問題，從而給施工企業(yè)大大增加了不必要的機械使用成本。

4）人力資源管理不佳

人力資源是施工企業(yè)的重要戰(zhàn)略資源，作為流動性極強的人力資源而言，如果不能進行有效管理，給企業(yè)造成的經(jīng)濟損失和成本上升都將是巨大的。目前施工企業(yè)項目施工過程中，人力資源管理存在的問題主要有，民工不服從管理安排、故意偷懶、出勤狀況不佳等。

3、加強施工企業(yè)現(xiàn)場成本控制的措施建議

以下以本人在某市商務(wù)會所及D島項目其施工現(xiàn)場所采取的一些措施總結(jié)來展開討論：本工程位于某市的大道上，含會所13棟，人防車庫1個，建筑面積共計26010，工期為13個月。外加一些以往項目的措施總結(jié)歸納。如下：

1）切實提升成本控制的思想意識

成本控制水平的高低不僅跟管理制度好壞有關(guān)，更跟思想意識是否足夠積極息息相關(guān)。提高管理人員成本控制意識是現(xiàn)場成本控制的第一步。如何能夠在全員范圍內(nèi)樹立良好的成本控制思想意識就成了目前許多施工單位加強成本控制的當務(wù)之急。每周工程例會是進行成本控制教育，灌輸成本意識的最佳場合和時間，讓成本控制意識在每個人的腦海里根深蒂固，久而久之讓成本控制形成一種習(xí)慣。在樹立意識之外，還應(yīng)該制定完善的成本管理制度，并嚴格執(zhí)行，將責任從項目經(jīng)理開始進行逐級分工，要明確權(quán)利與義務(wù)的歸屬。其次應(yīng)該將責任書進行公示，讓群眾對責任書的履行情況進行監(jiān)督。

2）切實加強材料的管理使用

在材料的管理和使用上面，應(yīng)該做好兩個方面的問題。首先是在材料進行采購以前，要做好充足的分析規(guī)劃工作，要根據(jù)工程項目的實際情況，對材料采購的種類、數(shù)量、質(zhì)量等做嚴格的計劃，并且要進行仔細的市場考察分析，準確掌握材料的市場價格及供應(yīng)情況等。然后提交詳細的購買申請，在申請獲得通過之后，再由采購人員進行市場采購。我認為此項目關(guān)于材料采購做的很好，每次需要進購材料時均由現(xiàn)場技術(shù)人員提供準確的工程進度，由預(yù)算人員按圖紙精確計算本次需用量及后期需用量，由材料人員查看現(xiàn)場余量進行計劃，能保證不會因為采購太多而太早投入大量資金，避免大量材料堆放現(xiàn)場而被損壞，精確計算、緊密結(jié)合現(xiàn)場避免后期差一點點材料卻花費大量運費的事情發(fā)生。采購人員在進入市場進行采購之前，要堅持貨比三家的原則，將市場上符合采購要求的鋼材、沙石、木材等原料的價格進行匯總，并及時向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)匯報采購該企業(yè)材料的原因。于此同時材料員應(yīng)該跟蹤市場行情，及時了解材料價格動向，保證能在漲價前備足量，能緩在降價后買的排到降價后購買。其次是在材料的使用上面，要執(zhí)行嚴格的施工現(xiàn)場材料管理。掌握工程進度情況，分析出科學(xué)合理的材料使用額度，特別是鋼材、沙石等重要原材料，必須嚴格把關(guān)。在使用過程中，施行嚴格的領(lǐng)料控制。本人在多個項目均實行庫房管理人員見施工員簽字的領(lǐng)料單才給予發(fā)放材料，并對各班組領(lǐng)料進行統(tǒng)計、控制，避免班組浪費。對材料的入庫、出庫，材料的使用情況，材料的補充領(lǐng)取以及對廢料的回收等一系列環(huán)節(jié)進行高度控制。在這一過程中，可以施行刺激工作人員認真履行管理使用規(guī)則的激勵機制，對于表現(xiàn)良好的員工及管理人員施行獎勵，對消極應(yīng)對，故意違反材料管理規(guī)定的堅決采取懲罰措施。并且將這一環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量和態(tài)度納入管理者綜合考核的內(nèi)容，以提高項目經(jīng)理的管理意識。

3）切實加強器械的使用管理

對于施工企業(yè)而言，機械的使用和管理所產(chǎn)生的成本費用可以占到兩成左右。過去許多企業(yè)的器械是自己購置，但是隨著施工項目規(guī)模的擴大、設(shè)備使用數(shù)量的增多等，目前絕大部分企業(yè)所使用的機械，其有所權(quán)和調(diào)配權(quán)都劃撥給職能部門所有了。在這種情況下，施工企業(yè)對機械的使用管理就主要集中在對機械的申請、承包及其使用方面。機械手是機械申報、使用及保養(yǎng)的主要群體，機械手對工程項目的總體把握決定著企業(yè)使用機械的總體情況，機械手應(yīng)該改變過去只關(guān)心機械使用、維修、保養(yǎng)的舊觀念，要對項目機械使用的總體情況深入了解，從而做出準確的機械數(shù)量申請、種類申請。并且在申領(lǐng)機械閑置不用的時間段內(nèi)，可以采用外租外借的形式，最大限度發(fā)揮機械的經(jīng)濟價值，為企業(yè)節(jié)約更多資金，降低施工生產(chǎn)成本。對常用設(shè)備，尤其是小設(shè)備，應(yīng)做上標記，以免丟失，例如我曾做過一個大地庫，由于地庫很大甲方發(fā)包給兩家，我們兩家單位同時施工就出現(xiàn)別的單位班組使用本單位的電箱，因為我單位電箱有明顯標記容易識別，所以及時被我單位人員要回，避免了損失。

4）切實加強人力資源管理

篇（6）

施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證降低成本目標的實現(xiàn)。

全面控制原則

全面控制包括全員和全過程控制。

（1）全員控制：施工項目成本是考核施工項目經(jīng)濟效益的綜合性指標，它涉及到與施工項目形成有關(guān)的各部門、各單位，也與每個職工切身利益有關(guān)，因此，施工項目成本的控制需要大家共同關(guān)心。

（2）全過程控制：施工項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期。因此，項目成本形成的全過程（從投標開始至中標后的實施及竣工驗交）都要有成本控制的意識。在投標階段，做好成本的預(yù)測，簽好合同；在中標后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標，并采取技術(shù)和經(jīng)濟相結(jié)合的有效手段，控制好事中成本；在竣工驗收階段，要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制之下。

1.2 責、權(quán)、利相結(jié)合的原則

這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責任得以落實，責任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以確保材料成本相對最低。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。

1.3 節(jié)約原則

節(jié)約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應(yīng)作好三方面的工作：一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關(guān)財務(wù)制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督；二是提高施工項目科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能發(fā)生的浪費。真正做到向管理要效益，向技術(shù)要效率，確保成本目標的實現(xiàn)。

2、施工項目成本控制的有效途徑

施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降價成本，增加收入兩方面著手，確保項目成本目標的實現(xiàn)。

2.1 按照“量、價”分離原則，控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費、按照“量、價”分離原則，應(yīng)從以下幾個方面著手進行有效控制。

2.1.1 材料成本控制

包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。

材料用量的控制包括：①堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施；②改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；③在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；

材料價格控制包括：①買價控制。通過市行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；②運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；③考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。

2.1.2 人工費控制

主要從用工數(shù)量方面進行控制。

第一，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%―10%）一起包給領(lǐng)工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對于技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。

2.1.3 機械費控制

充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備、內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機械的利用率，在設(shè)備選型配套中，注意一機多用，減少設(shè)備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設(shè)備零星配件的費用。

2.2 精簡項目結(jié)構(gòu)、合理配置項目部成員、降低間接成本

合理的組織結(jié)構(gòu)將為企業(yè)提高市場應(yīng)變和生存發(fā)展能力，建立一個有效的運轉(zhuǎn)平臺，是企業(yè)培育核心競爭力的基礎(chǔ)和載體。不斷強化和完善現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，已成為提高我國大中型建筑企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)性工作。不同的企業(yè)以及同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段都應(yīng)當根據(jù)當時具體的企業(yè)發(fā)展策略來變革組織結(jié)構(gòu)。

2.3 加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本

質(zhì)量成本是指項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的一切損失費用之和。它包括兩個主要方面：控制成本和故障成本?？刂瞥杀景A(yù)防成本和鑒定成本，屬于質(zhì)量保證費用，與質(zhì)量水平成正比關(guān)系；故障成本包括內(nèi)部故障成本和外部故障成本，屬于損失性費用，與質(zhì)量水平成反比關(guān)系。

2.4 組織連續(xù)、均衡有節(jié)奏的施工，合理使用資源，降低工期成本

在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，在安排工期時，要注意處理工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，均衡有節(jié)奏地進行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。

2.5 從“開源”原則出發(fā)，增加預(yù)算收入

2.5.1 認真研究招標文件，樹立明確的時間和成本觀念

在招標中，使用有效報價技巧，以保證報價在具有競爭力的條件下，最終獲取盡可能大的經(jīng)濟效益。如在執(zhí)行單價合同時，通過對工程數(shù)量變化趨勢的分析，在維持總價不變的前提下，相對于正常報價水平，策略地降低實際施工時數(shù)量可能減少的分項工程單價，以便在驗工計價時獲得可觀的額外收入；同時考慮資金的時間價值適當提高前期費用的報價，降低后期費用的報價，以便達到盡早收回建設(shè)資金，加強資金周轉(zhuǎn)的目的。

2.5.2 強化索賠觀念，加強索賠管理

篇（7）

一、施工企業(yè)成本控制管理的必要性

施工企業(yè)在組織建筑工程的生產(chǎn)過程中，如果能有效控制好成本，搞好成本控制管理就可以發(fā)現(xiàn)建筑企業(yè)施工經(jīng)營管理中存在的諸多缺點，也容易發(fā)現(xiàn)自身企業(yè)管理上的弱點，這樣以來就可以不斷總結(jié)成功的管理經(jīng)驗，克服掉自身存在的管理缺陷，從而不斷提高企業(yè)綜合管理水平。同時提高了企業(yè)成本控制管理水平就可以使建筑企業(yè)在激烈的市場競爭中取得生存和發(fā)展的空間。另外，在順利實施企業(yè)成本控制的條件下，就能不斷給企業(yè)增加財富積累，企業(yè)的利潤就會更多，這樣以來企業(yè)就可以有足夠的實力拿出錢來改善企業(yè)施工生產(chǎn)的條件和提高企業(yè)職工的福利待遇。

其次，加強企業(yè)施工項目成本控制管理也是企業(yè)提高核心競爭力，加快自身發(fā)展的必然要求。當前的許多建筑企業(yè)的成本控制工作還沒有能從根本性方面開展起來，造成沒有能真正開展起成本控制工作的原因主要是企業(yè)的短視行為。我國的房地產(chǎn)經(jīng)濟發(fā)展是后起的，又是發(fā)展非常迅速的，但是在發(fā)展初期很多的建筑企業(yè)為了能迅猛擴展自己的業(yè)務(wù)范圍，采取的往往是低效率的粗放型經(jīng)營發(fā)展模式。這樣的發(fā)展模式下通常建筑企業(yè)所取得的實際收益要遠遠大于先前預(yù)算的成本。那么為了更好的發(fā)展自身，搞好科學(xué)管理，建筑企業(yè)必須要把企業(yè)成本控制管理轉(zhuǎn)向精細化，尤其是做好內(nèi)部管理，節(jié)約成本，創(chuàng)造高效益，只有這樣才能不斷提高企業(yè)的核心競爭力，才能不斷加快企業(yè)自身的發(fā)展壯大速度，也才能適應(yīng)當前經(jīng)濟發(fā)展背景下企業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)在要求。

二、成本控制管理存在的問題

（1）一些施工企業(yè)忽視了投標階段的成本預(yù)測。投標的前期準備工作包含的要素很多，主要有項目性質(zhì)、規(guī)模、所在地條件、管理、設(shè)計、監(jiān)理方及參與投標方、資金來源等，一些施工企業(yè)投標時忽視了自己所擅長的和有利的項目，沒有結(jié)合企業(yè)自身和項目業(yè)主或所在地的發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)籌決策、合理篩選。一些企業(yè)工程招標失誤給企業(yè)帶來很高的風險和損失，施工成本預(yù)測是成本控制和核算的基礎(chǔ)。一些施工企業(yè)沒有明確各級管理組織和各級人員的責任和權(quán)限，沒有做到責、權(quán)、利相結(jié)合，沒做好成本控制的基礎(chǔ)。

（2）人員素質(zhì)不高， 責任心不強。有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人， 成本管理能力有限， 文化水平及專業(yè)理論知識水平不高； 具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足； 具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多。尤其是項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權(quán)利落實不到人， 則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)， 干多干少收入差不多， 責任心不強。

（3）成本控制制度不完善。沒有建立責權(quán)利相結(jié)合的管理制度。有些企業(yè)已經(jīng)規(guī)定了活動的程序以及不按活動程序處理帶來的后果，但是可能沒有直接與實施員工的切身利益相結(jié)合，這就會導(dǎo)致員工沒有把認真完成工作當做自己必須完成的任務(wù)，沒有充分發(fā)揮其責任感。建筑施工企業(yè)沒有從全方位入手，對項目的各項工作進行及時的監(jiān)控和管理，造成內(nèi)部監(jiān)控不利的局面。

（4）材料管理不嚴，浪費現(xiàn)象嚴重。材料費用占整個工程造價的60%～70%，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是對分包承包采用只包工不包料，那分包只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設(shè)備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。

三、成本控制管理措施

（1）做好投標階段的成本管理和成本預(yù)測。投標是一種激烈的競爭，直接關(guān)系到效益的好壞。由于建筑市場的不規(guī)范，施工企業(yè)為了能夠？中標，往往把標價越壓越低。這樣對企業(yè)的管理提出了更高的要求，管理稍一放松則要發(fā)生虧損。因此，科學(xué)合理的計算投標價格，顯得尤為重要。標價的降低幅度，應(yīng)當確定在不虧損的限度之內(nèi)。提高中標率、節(jié)約投標費用開支，成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。

投標階段還應(yīng)當做好成本預(yù)測工作。成本預(yù)測是一項具體而系統(tǒng)的工作，它涉及到：根據(jù)施工現(xiàn)場勘察，結(jié)合工程的特點，確定工藝流程、選用合適的施工技術(shù)措施、制定合理的施工組織措施，進行機具的配置、公眾結(jié)構(gòu)和人員的選配；根據(jù)招標文件要求確定材料到場的實際價格；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地的遠近，確定需要調(diào)遣人員和機械的規(guī)模，進而計算調(diào)遣和現(xiàn)場管理費用；根據(jù)項目工期成本管要求，平衡各項資源進退場計劃，進而調(diào)整各項方案計算工程總體施工費用；然后，確定各類稅金、計算投標費用、預(yù)計保修服務(wù)費，從而測算出工程的直接成本，并以此作為投標的最低底價。成本預(yù)測既是成本管理工作的起點，也是成本事前控制成敗的關(guān)鍵。所以對施工成本的預(yù)測不僅要依靠經(jīng)驗估計，還需要有科學(xué)的預(yù)測方法，以使其在成本管理中發(fā)揮更大的作用。

強化全員成本控制意識

（2）建設(shè)項目決策層樹立全新的成本控制理念。做到從思想上、行動上重視成本控制管理工作。首先，應(yīng)制定和實施項目的成本管理戰(zhàn)略，促使項目成本最低化。其次，樹立“以人為本”的成本控制意識，通過制定、實施獎懲措施來調(diào)動項目員工參與成本控制的積極性和能動性。第三，樹立全面化、系統(tǒng)化的成本控制管理理念，實施項目全過程的成本控制。第四，樹立全方位的成本控制，對工程安全、質(zhì)量、進度、費用等進行全方位的成本控制。

（3）形成一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。權(quán)責利相結(jié)合是企業(yè)在崗位設(shè)計以及人員管理上非常重要的原則。建筑施工企業(yè)也不例外，由于建筑施工企業(yè)工作量大，涉及的工作人員比較多，而且一般都是農(nóng)民工，所以施工企業(yè)在選擇人員后必須把相應(yīng)的權(quán)利、責任與利益解釋清楚，這有利于員工在工作過程中嚴格規(guī)范自己。

（4）材料成本控制

材料價格控制包括：①采購價控制。首先，通過市場調(diào)研擇優(yōu)選定材料供應(yīng)商。在滿足材料質(zhì)量、性能、規(guī)格要求的條件下，做到貨比三家，價比三家，擇優(yōu)采購，使購進材料既滿足生產(chǎn)要求，又符合成本控制要求。其次，把握材料價格變動的趨勢。通過市場行情的調(diào)查研究，總結(jié)經(jīng)驗，研究市場價格曲線，在明確開工時間的前提下，在施工淡季、價格曲線最低點適當?shù)刭徚隙诜e，可以減少工程材料成本；②運費控制。材料的運費在材料成本中占有一定的比重，因此應(yīng)就近購買，采用合理的運輸方案，減少運費的支出。

材料用量的控制包括：①控制用量：嚴格出、入庫手續(xù)，實行限額領(lǐng)料制度，完善材料計劃和材料的領(lǐng)取、補料、退料和回收制度；②加強現(xiàn)場管理，合理堆放，避免發(fā)生二次倒運，降低堆放、倉儲損耗，即可省時省工，又可減少機械費用；③進場驗收：材料的進場驗收應(yīng)嚴把質(zhì)量和數(shù)量關(guān)。質(zhì)量驗收時，檢查材料的出廠合格證和性能檢驗報告，應(yīng)做好抽樣復(fù)檢，防止劣質(zhì)材料造成成本支出。

四、結(jié)語

建筑施工行業(yè)在目前市場上正處于良好的發(fā)展趨勢，企業(yè)應(yīng)該充分利用這難得的大好機會提高企業(yè)的管理水平和盈利能力。企業(yè)都是追求成本最小化、利益最大化的，做好成本控制管理工作是提升企業(yè)盈利能力最直接最有效的手段。

篇（8）

中國石化集團南京工程有限公司是由原中國石化集團第二建設(shè)公司和中國石化集團南京設(shè)計院重組設(shè)立的，公司重組后在總承包項目的承接運行以及程序文件、作業(yè)文件的制定完善上有了長足的發(fā)展，形成了特色鮮明，行之有效的總承包項目管理體系。作為總承包項目四大控制目標之一的成本控制管理, 是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益的手段, 與企業(yè)的生存和發(fā)展息息相關(guān)。本文結(jié)合中國石化集團南京工程有限公司總承包項目成本控制管理方面談一些淺薄的看法，供大家參考。

1、總承包項目成本控制管理及組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)建立

總承包項目成本控制管理是指在項目實施的全過程中，對影響項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將項目實施過程中實際所發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍之內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準，計算實際成本與計劃成本之間的差異，并進行分析；查出造成差異的主要原因后，采取多種措施進行糾偏，消除或減小成本超支現(xiàn)象，保障項目實施最終達到企業(yè)預(yù)期的利潤。成本控制管理體現(xiàn)一個公司項目成本測算、前期費用管理、工程預(yù)結(jié)算、管理費用、財務(wù)管理、營銷管理、并融合了公司最高經(jīng)營層管理水平的集中體現(xiàn)。

成本管理制度訂立的思想核心是：項目全生命周期的、公司全員化的投入而進行的靜態(tài)的和動態(tài)的、主動的和被動的管理過程。針對項目實施過程中,公司首先建立了全員控制體制，使成本控制管理過程涉及到項目組織中的所有部門，并與每個員工的切身利益相關(guān)，充分調(diào)動各個崗位員工控制成本、關(guān)系成本的積極性，樹立全員控制概念；全過程成本控制，項目成本控制管理涉及到從項目開始到竣工提交的整個過程，一個好的項目成本管理系統(tǒng)，必然是強調(diào)項目過程管理，強調(diào)項目過程之間的信息傳遞，強調(diào)為每個項目成員提供項目工作平臺的協(xié)同項目管理系統(tǒng)。我公司根據(jù)工作需要，成立了總承包項目部成本控制工作領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組要有經(jīng)驗豐富的工程經(jīng)營管理人員、預(yù)算及財務(wù)人員組成，并設(shè)立組長、副組長和組員，對整個項目實施過程中的成本控制管理負責。

2、總承包項目成本控制管理文件的組成及編制

2.1成本控制管理文件組成

總承包項目的成本控制管理是以整個項目的全壽命周期為對象的，貫穿項目前期策劃、設(shè)計計劃、施工及結(jié)束階段全過程，總承包項目成本管理費用項目應(yīng)根據(jù)項目實施階段分別編制，根據(jù)費用項目不同，形成費用的成本管理文件，以房屋工程建設(shè)為列，成本管理文件主要由以下六項費用組成：前期費用；前期工程費用；工程實施階段費用；項目管理費用；營銷費用；財務(wù)費用共六個主項組成。

2.2成本管理文件編制及作用

成本管理文件的編制按不同階段的作用可以在項目拿地前做項目成本測算，是可行性研究報告的重要組成部分，是項目決策的核心內(nèi)容；在項目方案設(shè)計到擴初設(shè)計階段可以做成本測算的修正控制文本，是引導(dǎo)設(shè)計的參考性資料；在項目的施工圖到項目主要房屋工程招投標結(jié)束階段，編制工程實施控制性文件，是成本實施階段控制的核心文件，其內(nèi)容必須具有詳實、可靠的內(nèi)容，并具有指導(dǎo)性和可操作性強等特點。

目標成本的計算根據(jù)公司項目歷史資料的沉淀，結(jié)合項目實際情況，如實施時具體的費用狀況，人工、材料價格等因素，計算測定、修訂而形成的目標成本。

各階段成本控制性文件的分項、子目的目標成本編寫負責科室如下表：

3、成本控制管理控制及實施

3.1 成本控制管理方法分類

成本控制的實施按控制狀態(tài)分由靜態(tài)控制和動態(tài)控制組成；成本控制的實施按管理者控制作用分由主動控制和被動控制組成；成本控制的實施按控制過程分由事前控制、事中控制和事后控制組成，就是要把成本控制工作融合到我們的日常工作細節(jié)中，控制的過程就是要把各項工作根據(jù)人、資金、環(huán)境、機會、政策等各種因素，運用招標投標、咨詢、洽談、公關(guān)等方法，達到實現(xiàn)產(chǎn)品價值最大化的目的。

3.2成本控制管理要點

總承包項目實施過程中，結(jié)合項目壽命周期，針對成本控制方面的控制要點如下：

（1）在項目前期階段，針對項目成本的控制主要是做好成本的計劃工作，進行方案的可行性研究及方案比選，采用類比估算、專家咨詢、生產(chǎn)能力估算等方法做好成本的控制，為決策提供依據(jù)。

（2）設(shè)計階段，對于項目總承包工程，項目利潤的最大出處就在設(shè)計上，因此設(shè)計階段的控制對于整個項目的成本控制至關(guān)重要。在項目實施過程中，特別是在圖紙審核階段，讓施工單位盡早介入，幫助提供一些好的建議及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計中不合理的地方，避免因設(shè)計問題或設(shè)計不合理造成成本的大幅增加。

（3）施工階段結(jié)合的責任成本控制體系,項目部根據(jù)預(yù)算定額編制出包括工、料、機消耗量及價格在內(nèi)的總目標和責任成本計劃,并層層分解至項目部、施工隊、班組三級管理層次,各級負責人為其責任成本的負責人,形成一個責、權(quán)、利相結(jié)合的責任成本控制體系。責、權(quán)、利明確后要進行考核,一是按月、季、年度考核預(yù)算執(zhí)行情況；二是按工程施工進度考核工程量完成的百分比。最后落實到利,即根據(jù)考核結(jié)果,及時進行獎懲,真正發(fā)揮責、權(quán)、利成本控制系統(tǒng)的杠桿作用。

（4）在竣工驗收階段，應(yīng)抓好每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，當整個項目完工后，應(yīng)按合同要求，及時組織有關(guān)人員搞好竣工決算，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標責任成本的執(zhí)行情況，在辦理工程竣工決算時，必須認真清理實際計量及實際施工過程中的認證工作。

3.3成本控制流程

我公司項目總承包成本控制過程中，變傳統(tǒng)被動控制為主動控制，即項目實施過程中，經(jīng)常不斷地進行實際成本與目標成本的比較，若發(fā)現(xiàn)偏離目標的范圍，則采取糾偏措施，再發(fā)現(xiàn)偏差再循環(huán)，以實現(xiàn)成本控制的目標。實施過程中，采取如下過程：

（1）由各階段成本控制性文件的分項、子目的目標成本編寫負責科室配合，在每月的最后一個工作日前把當月成本動態(tài)控制的變化值（黃色標識出）填入成本控制表，經(jīng)財務(wù)科匯總后，由財務(wù)科交總工辦。

（2）計劃科、工程科、銷售科應(yīng)安排專人負責配合財務(wù)科成本控制表的完善工作，以上三個相關(guān)科室應(yīng)在每月的1日前，配合財務(wù)科完成成本控制表中相關(guān)當月（或補齊當月以前發(fā)生的費用）發(fā)生數(shù)值的填寫工作，財務(wù)科應(yīng)在每月的5日前完成整理匯總后交總工辦（包含電子文件），總工辦再在每月的12日前進行整理、分類、匯總后報經(jīng)理室；送財務(wù)科（包含電子文件）。

（3）下月再進行新一輪動態(tài)循環(huán)控制工作,

3.3控制狀態(tài)的分析

在比較的基礎(chǔ)之上，對比較的結(jié)果進行分析，以確定偏差的嚴重性及偏差產(chǎn)生的原因。這一步是施工成本控制的核心，其主要目的在于找出產(chǎn)生偏差的原因，從而采取有針對性的措施,避免相同問題的再次發(fā)生或減少由此造成的損失。實施時實際發(fā)生值或?qū)嵤r預(yù)算預(yù)估值中的大值減去目標成本控制值后的差值進行如下比較工作：

(1)差值小于0的為正常。

(2)差值大于0時，用差值除以目標控制值，所得數(shù)值按以下四種情況分類并分別處理：A、其數(shù)值小于3%時業(yè)務(wù)相關(guān)科室要關(guān)注；B、其數(shù)值大于3%時但其總差值小于0時業(yè)務(wù)相關(guān)科室預(yù)警，分管經(jīng)理要關(guān)注；C、其數(shù)值大于3%時并且總差值大于0小于3%時業(yè)務(wù)相關(guān)科室預(yù)警（紅色標出）并說明原因，分管經(jīng)理要進行預(yù)警并上報總經(jīng)理；D、總差值大于3%時，具體情況要作階段性小結(jié)，分析找出原因，上報總經(jīng)理批準新的控制方案。

3.4實施說明

（1）實施過程中各科室及時加強信息反饋，得出偏差，找出偏差的原因，以便采取果斷措施實施糾偏、調(diào)整、再控制，達到最終成本控制的目的。前期、管理、營銷、財務(wù)費用由財務(wù)科填寫，前期工程、實施階段費用由總工辦填寫。

（2）在項目實施時注意與公司其他管理部門的協(xié)同執(zhí)行，以便能與其他管理制度形成互動。獎罰等績效考核方法公司另行制訂。

（3）關(guān)于工程成本控制中的水、電、氣、通訊等非競爭造價數(shù)據(jù)由工程科提供，并作為責任科室，所提供數(shù)值作為參照值。

（4）在本項制度實施過程中，要運用價值工程的原理分析問題解決問題；要求公司員工學(xué)會利用工程經(jīng)濟的各種計算指標，并尋求較佳的實施方案；要求各部門對項目的實施必要時作成本的階段性小結(jié)和最終的總結(jié)性的成本回顧工作。

（5）執(zhí)行過程中各科室人員注意技術(shù)資料和政策資料的收集工作，形成歷史數(shù)據(jù)的積累，以利于公司在其它項目中得以參照，達到較準確而快速的確定成本目標值的目的。

篇（9）

工程預(yù)算是建筑工程管理體系的主要組成部分，該項管理主要強調(diào)的就是各個施工環(huán)節(jié)的預(yù)算，要嚴格依照國家相關(guān)定額指標費用規(guī)定對各項新建、擴展建或者是重建的工程所涉及的全部資金進行提前預(yù)算。而成本控制主要強調(diào)的就是嚴格依照預(yù)算方案進行資源的投入，并在保證施工質(zhì)量的同時，盡可能提升資源的有效利用率，降低資源的消耗量。成本控制管理與工程預(yù)算管理有著較強的關(guān)聯(lián)性，可以說成本控制屬于一種提升工程預(yù)算精準度的管理方式。

1提升建筑工程企業(yè)內(nèi)部工程預(yù)算管理人員的綜合素質(zhì)

在專業(yè)的建筑工程工程預(yù)算管理團隊支持下，可以有效提升工程預(yù)算工作中的成本控制質(zhì)量。這主要是因為工程預(yù)算管理人員屬于成本控制管理計劃實施的第一執(zhí)行者，其綜合素質(zhì)水平會直接影響到建筑工程企業(yè)工程預(yù)算管理的精準度?；谶@一情況，建筑工程企業(yè)內(nèi)部管理人員在實際工作期間就必須重視提升相關(guān)管理人員的綜合素質(zhì)水平。為此，首先，必須鼓勵每一位工程預(yù)算工作人員樹立起成本控制意識，引導(dǎo)其自主探索一些現(xiàn)代化成本控制方法、成本控制理念，并在工作研討會當中重點強調(diào)查成本控制對于提升工程預(yù)算質(zhì)量的重要性，設(shè)置激勵機制，驅(qū)動管理人員進行自我提升。其次，要構(gòu)建完善的人才培訓(xùn)機制，對企業(yè)內(nèi)部工程預(yù)算管理人員進行專業(yè)的成本控制培訓(xùn)，將工程預(yù)算與成本控制的聯(lián)系、成本控制的重要性、工程預(yù)算成本的控制要點、工程預(yù)算成本的控制方法、創(chuàng)新管理能力等作為主要培訓(xùn)內(nèi)容，從而保證每一位管理人員的綜合素質(zhì)水平都能夠滿足各項成本控制工作的需求。

2完善建筑工程企業(yè)內(nèi)部工程預(yù)算成本控制管理制度

在建筑工程企業(yè)中，完善的管理制度是保證各項施工環(huán)節(jié)持續(xù)有效且規(guī)范進行的關(guān)鍵，同時也是影響施工安全度、施工成本耗費量、施工進度以及施工質(zhì)量的最為關(guān)鍵的影響因素?；谶@一情況，相關(guān)的建筑工程預(yù)算管理人員在實際工作期間就必須重視完善工程預(yù)算成本控制管理制度。為此，首先，需要落實定額管理制度，在準確地預(yù)算出各個施工環(huán)節(jié)所需要耗費的成本之后，對施工環(huán)節(jié)成本消耗量進行精準的量化、定額處理，明確規(guī)定出每一個施工環(huán)節(jié)所需要的成本，并實施節(jié)獎超罰的管理模式。其次，需要落實獎懲制度，對于能夠嚴格依照規(guī)定進行成本控制，并有突出貢獻的管理人員要給予一定的物質(zhì)獎勵，而對于經(jīng)常做出違規(guī)管理行為，并造成成本浪費問題的管理人員要給予一定的懲處措施，從而提升每一位管理人員的成本控制積極性。最后，必須落實連帶責任追究管理制度，明確每一位管理人員所承擔的責任和義務(wù)，賦予其相應(yīng)的管理權(quán)限，出現(xiàn)任何問題，都要找到相關(guān)負責人分析問題出現(xiàn)的原因。如果屬于人為原因就需要追究相關(guān)負責人相應(yīng)的責任，從而提升每一位管理人員的成本控制責任意識。

3加大建筑工程企業(yè)施工安全及施工質(zhì)量管理力度

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中圖分類號：F406.72文獻標識碼： A 文章編號：

引言

市場經(jīng)濟環(huán)境下，成本控制在項目控制，乃至整個工程項目管理過程中處于十分重要的地位。企業(yè)實現(xiàn)盈利一般是通過項目利潤最大化，成本最小化實現(xiàn)。但是，對于建筑企業(yè)而言，在合同價格確定后，其實現(xiàn)經(jīng)濟效益的目標變僅能通過控制成本來實現(xiàn)。在實際施工過程中，如果對成本控制工作管理不到位，使成本控制處于失控狀態(tài)，實際支出成本只能在工程結(jié)束以后才能知曉，但是，卻已經(jīng)無法彌補造成的損失。因此，建筑企業(yè)必須提高建筑項目成本控制的認識，并努力提高工程項目的成本控制管理工作。筆者結(jié)合多年的相關(guān)工作經(jīng)驗，對項目成本管理的現(xiàn)狀進行了深入分析，并就如何加強項目成本控制，提出了針對性的管理措施。

1 工程項目成本控制管理存在的突出問題

1.1成本控制管理的意識有待提高

由于對于成本控制管理的意識不強，項目成本控制管理過程中，公司和項目部之間的責任劃分并不明確。盡管公司和項目之間約定為先算后做，但是實際情況是先做后算或者邊干邊算。每個項目部均配備有專門的預(yù)結(jié)算人員，但是由于責任落實不到位，工作效果不佳，另外，財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等各部門之間缺乏有效溝通，實際工作脫節(jié)，導(dǎo)致有預(yù)算無核算，很多項目缺乏經(jīng)濟分析，沒有具體的改進意見和措施，從而出現(xiàn)了結(jié)算上能夠反映出項目盈虧，但是卻無法確定盈虧原因的情況。特別是很多工程管理人員傳統(tǒng)觀念嚴重，缺乏基本的成本管理意識，法律意識、責任意識淡薄，合同觀念、經(jīng)濟意識更是缺乏。有些管理人員盡管知道必須找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù)，但是，若遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖的情況，無法及時地采取措施，仍然繼續(xù)干活或者超過約定工程量因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而導(dǎo)致簽證不能辦理，收不回工程款。

1.2 項目成本控制管理人員素質(zhì)不高，責任心不強

筆者發(fā)現(xiàn)，具有理論知識、實踐經(jīng)驗以及成本控制管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才較少，工程項目成本控制人員的素質(zhì)普遍較低，責任心不強。很多管理者有施工管理和組織經(jīng)驗，但是成本控制管理能力有限，沒有較高的文化水平及專業(yè)理論知識水平；而高學(xué)歷的大學(xué)生盡管擁有良好的理論知識水平，但是缺乏足夠的管理經(jīng)驗。除此以外，由于責任制度不完善，目標成本分解，責、權(quán)、利落實不到位，使得很多項目管理人員出現(xiàn)怠工情緒，責任心不強。

1.3 材料管理不嚴，浪費現(xiàn)象嚴重

材料費用占整個工程造價的大部分，因此，材料費用是否控制得當直接決定著整個工程項目的盈虧。很多項目部由于領(lǐng)料、用料制度執(zhí)行不嚴格，使得倉庫領(lǐng)料有數(shù)，而余料無回收，產(chǎn)生嚴重的失竊、浪費。計件承包只包工不包料，工人班組僅重視產(chǎn)值，而不重視材料、物資是否被過量消耗，機械設(shè)備是否被過度磨損。小型的手動工具更是如此，很多時候借出有手續(xù)，而返還無驗收；下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，時有遺失的情況發(fā)生；材料型號不對，導(dǎo)致閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機制有待完善，材料管理出現(xiàn)問題后，往往無法具體落實到責任人，這也是項目成本失控的重要原因。

1.4 項目成本核算對項目施工缺乏指導(dǎo)意義

通常來說，每個項目均會配備預(yù)結(jié)算員，但是，筆者發(fā)現(xiàn)，這些預(yù)結(jié)算員所從事的工作僅僅是按圖按現(xiàn)場指令算量，并以此作為結(jié)算的部分依據(jù)。該種做法無法在施工過程中將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來，同時，由于缺乏階段成本分析，分部、分項成本分析，使得實際成本和預(yù)算成本、計劃成本之間的比較環(huán)節(jié)缺失，造成項目成本核算對項目施工的指導(dǎo)意義不大。另外，獎勵機制不健全，獎罰辦法不完善，成本超支沒有與大多數(shù)人的個人收入掛鉤，很多管理人員因此并不關(guān)心項目的成本狀況。

2 加強項目成本控制管理的措施

2.1 加強項目部對施工項目成本核算意識及觀念的轉(zhuǎn)變

企業(yè)中的經(jīng)營核算部門是一個負責施工成本核算及管理的職能部門，其主要職責是充分發(fā)揮職能工作，挖掘部門的內(nèi)在潛力，提升每個職員的工作積級性，讓每個項目管理者都能充分認識施工成本管理在項目施管理中所起到的重要作用。在重視質(zhì)量與進度的過程中，注重施工成本核算管理，從而提升經(jīng)濟益效與社會效益。對于項目施工的成本管理工作人員，需進行嚴格的集中管理及統(tǒng)一調(diào)配，在執(zhí)行施工項目成本核算的過程中，一定要有一定的獨立性。所以，要想創(chuàng)建一個健康、合理、有序的施工成本核算及管理工作網(wǎng)絡(luò)程序，必須將現(xiàn)行的成本核算管理體制進行改革、優(yōu)化，每個項目成本核算員都由公司統(tǒng)一調(diào)配，實行集中管理，不定期輪崗的制度，同時還要定期進行交流、學(xué)習(xí)、考核、激勵競爭上崗，將工程項目成本核算員的自身利益與工程項目進行分離等。

2.2 加強施工成本核算監(jiān)督力度

每個工程項目的經(jīng)理部人員都應(yīng)積極上進，嚴格遵循企業(yè)施實的施工成本控制及核算管理制度，并切實做到自律，禁止使用職權(quán)或者工作上的便利來干預(yù)成本核算管理工作，讓施工成本管理能夠順利進行，真正落到實處。成本核算員的基本職責是對施工生產(chǎn)過程中及施工成本相關(guān)工程的變更項目進行及時的收集整理，同時辦理好簽證手續(xù)，定期將內(nèi)容上報給公司經(jīng)營部門進行審核，以便能夠更及時、更準確的控制施工成本，并詳細掌握工程的具體施工情況，從而避免使工程竣工結(jié)算受到影響。為了更好的管理成本核算員，公司應(yīng)創(chuàng)建相關(guān)的激勵機制與約束機制，給其必須行使的職權(quán)提供保障。職能部門也應(yīng)對其進行嚴格監(jiān)督，加強培養(yǎng)他們的責任感，充分挖掘他們的潛力。另外，還要將核算員的技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)進行全面提升，針對一些未通過專業(yè)培訓(xùn)與學(xué)習(xí)、不熟悉業(yè)務(wù)、未持證上崗、核算能力不強、不能確保成本核算質(zhì)量與工作的人員，必須加強專業(yè)培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，盡可能的快速提升全面素質(zhì)。對于一些弄虛作假、敷衍了事、得過且過、欺上瞞下的人員，必須盡快提升其道德素質(zhì)水平與業(yè)務(wù)素質(zhì)水平，提升工作責任感。

2.3 加強項目材料管理

在項目成本控制中，加強項目材料管理是非常重要的環(huán)節(jié)之一，在工程項目中，材料成本大約占整個工程造價的60%左右，因此，要想控制好工成本，材料成本的控制是很重要的。如果材料管理未得到合理的控制，項目成本管理就成了空談，材料管理一定要全方位、全過程的進行管理。工程從中標后，公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預(yù)算，經(jīng)過審批后的施工預(yù)算作為項目部編制材料需求量計劃的依據(jù)，同時也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。施工預(yù)算報材料部門，由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用，強化材料計劃的嚴格性。

2.4 科學(xué)改進項目成本核算制度

隨著競爭的日趨激烈，建筑企業(yè)將承受各種風險，這就要求項目管理人員要具備較強的業(yè)務(wù)技術(shù)水平、職業(yè)道德素質(zhì)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用能力和開拓、創(chuàng)新、判斷、應(yīng)變能力，并利用各種手段去防范、避免風險，加強目標管理，落實考核責任制，以工程合同為紐帶，增強工程索賠意識，向科學(xué)管理要效益，使企業(yè)得以生存和發(fā)展。同時建筑施工企業(yè)要建立健全適應(yīng)市場發(fā)展的成本核算體系、成本核算制度和相應(yīng)激勵制度，調(diào)動項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質(zhì)量，把工程項目部建設(shè)成一支懂經(jīng)營、善管理、優(yōu)質(zhì)低耗的施工隊伍。

結(jié)束語

對工程項目的成本控制工作應(yīng)該基于項目的整個生命周期，重視前期設(shè)計階段的成本控制，有效的優(yōu)化設(shè)計將大大提高項目的功能，降低成本，縮短工期，為項目的建設(shè)贏得效益。當前隨著各種技術(shù)的發(fā)展，項目管理人員應(yīng)該與時俱進，學(xué)習(xí)新的技術(shù)有效的方法來處理項目的成本控制工作，避免不必要的成本損失，從而來提高建筑工程項目的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

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篇（11）

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，電子產(chǎn)品面臨的市場競爭力也越來越激烈，企業(yè)為了自身的發(fā)展，除了提高產(chǎn)品的質(zhì)量之外，還可以加強企業(yè)成本控制，利用降低成本的方式來提高市場的競爭力。

一、電子企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)特點

我國電子企業(yè)一般都是分散型的制造企業(yè)，其產(chǎn)品的品種多、批量大、工藝復(fù)雜、工序多，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)都是按訂單組織生產(chǎn)，而臨時插單的問題嚴重，通常都需要進行產(chǎn)品試制。而電子產(chǎn)品的生產(chǎn)過程又是間斷的，各個階段、各工序之間的連貫性不大。由于電子企業(yè)生產(chǎn)的這些特性，也必然會增加企業(yè)成本控制管理工作的難度。

二、電子制造企業(yè)成本控制現(xiàn)狀

1.缺乏市場意識

企業(yè)缺乏市場意識是目前企業(yè)在成本控制管理中普遍存在的問題之一，它導(dǎo)致了企業(yè)管理人員在企業(yè)成本控制管理工作中工作力度不夠，方向不準確，因而導(dǎo)致成本控制管理沒有起到應(yīng)有的作用。企業(yè)管理人員缺乏市場意識，指的是企業(yè)管理人員在對于成本控制的認識不夠。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)這種認識明顯可以反映出企業(yè)管理人員缺乏市場意識，一味降低產(chǎn)品成本，只會使產(chǎn)品質(zhì)量也隨之下降，最終使企業(yè)失去長遠效益，這主要是由于企業(yè)管理者沒有樹立產(chǎn)品品牌意識，沒有將產(chǎn)品市場需求以及產(chǎn)品質(zhì)量這兩者與企業(yè)效益聯(lián)系起來，企業(yè)成本控制管理者只注重降低產(chǎn)品的成本，最終的結(jié)果并不會很樂觀。

2.缺乏成本控制意識

缺乏成本控制意識體現(xiàn)在電子制造企業(yè)在日常的經(jīng)營活動中并沒有重視成本控制，這樣電子制造企業(yè)在成本控制方面工作力度一直不夠。有些企業(yè)認為在控制產(chǎn)品成本的時候只需要在產(chǎn)品生產(chǎn)的期間降低產(chǎn)品的成本就能夠達到目的，但是最終的結(jié)果不盡人意，這是因為不僅僅是產(chǎn)品生產(chǎn)階段影響企業(yè)生產(chǎn)成本，還有其他的環(huán)節(jié)同樣影響著產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，例如產(chǎn)品的設(shè)計環(huán)節(jié)材料采購、物流配送等等。由此可以看出，企業(yè)忽略了關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，這對于產(chǎn)品成本控制管理而言有著不利的影響。

三、電子制造企業(yè)成本控制對策

1.成本控制前期

完善電子制造企業(yè)成本控制有一個基本的前提，企業(yè)管理人員需要具備一個正確的成本控制系統(tǒng)管理理念。在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)成本管理一直與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤，所以要想加強企業(yè)的成本控制，首先取藥要完善成本控制的管理系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部宣傳節(jié)約成本的理念，讓企業(yè)員工認識到成本控制的重要性。特別是對于電子制造企業(yè)而言尤為如此，電子制造企業(yè)的電子產(chǎn)品成本的高低對于企業(yè)利潤息息相關(guān)。所以企業(yè)需要將成本管理作為一項重要的工作內(nèi)容，讓員工樹立一種成本節(jié)約的意識和觀念。另外，還需要在電子制造企業(yè)之中建立一種激勵的機制，這也是加強電子企業(yè)成本控制管理的途徑之一。激勵機制指的是對員工工作的一種表揚和鼓勵，管理者如果將成本控制和管理導(dǎo)入到激勵機制的內(nèi)容中去，則會讓員工重視成本節(jié)約舉措，因為這和其自身利益息息相關(guān)。

2.控制產(chǎn)品研發(fā)成本

控制產(chǎn)品的研發(fā)成本實際上也是降低企業(yè)生產(chǎn)成本的有效途徑，電子企業(yè)產(chǎn)品子在研發(fā)期間，企業(yè)需要投入大量的資金在產(chǎn)品設(shè)計和制造上面，因而可以在研發(fā)的環(huán)節(jié)加強成本控制，主要從以下兩點著手。其一是優(yōu)化設(shè)計。產(chǎn)品設(shè)計是研發(fā)電子產(chǎn)品中的重要內(nèi)容，在一個電子制造企業(yè)之中，對于產(chǎn)品的設(shè)計是非常重要的，如果在設(shè)計的環(huán)節(jié)產(chǎn)品的成本過大，則會直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)成本，因而為了節(jié)約生產(chǎn)的成本，企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計的時候可以將與產(chǎn)品性能無關(guān)的功能省略，這樣就有效的降低了研發(fā)的成本，同時還提高了產(chǎn)品的實用性。其二是電子產(chǎn)品規(guī)格同樣會對產(chǎn)品研發(fā)成本產(chǎn)生一定的影響，特別是當一個新的電子產(chǎn)品研發(fā)出來之后，由于未投入到市場使用，從而對于產(chǎn)品的規(guī)格確定上出現(xiàn)了偏差，如產(chǎn)品包裝、性能、型號、材料等方面，這樣就增加產(chǎn)品的成本。因而企業(yè)在確定產(chǎn)品規(guī)格的時候，需要在產(chǎn)品設(shè)計的前期設(shè)計多個規(guī)格的電子產(chǎn)品，比較各個規(guī)格產(chǎn)品在市場中的暢銷程度，然后通過對幾種不同產(chǎn)品市場運用結(jié)果確定最終生產(chǎn)的產(chǎn)品。

3.降低采購成本

在采購原材料時，采購人員應(yīng)注意買所需材料，控制采購材料的數(shù)量。在實際情況之中，采購人員如果需要生產(chǎn)一批產(chǎn)品，他們在訂購材料的時候會多訂購相關(guān)的材料，這是因為避免材料在運輸或者生產(chǎn)的過程中出現(xiàn)其他的問題，準備多余的材料能夠防止由于缺少材料延期工期的問題。但是企業(yè)需要將多余的采購量嚴格的控制在一個范圍之內(nèi)，這樣就能避免采購成本的增加。另外，在采購原材料的時候應(yīng)該注意采購的原材料一定是所需要的。要降低產(chǎn)品采購成本，就要提高采購人員職業(yè)道德素質(zhì)，建立和完善采購流程的規(guī)章制度，實現(xiàn)采購部門與財務(wù)部門之間相互監(jiān)督、相互合作，從而有效控制采購成本。采購付款方式可以采取早收晚付，這種方法能提高資金使用效率。

4.減少產(chǎn)品制造成本

生產(chǎn)過程是影響電子產(chǎn)品成本控制和管理的主要環(huán)節(jié)，因此在電子產(chǎn)品制作的過程中，電子制造企業(yè)需要全程的對其進行管理，這是減少產(chǎn)品制造成本最有效的方式。企業(yè)管理人員需要利用成本分解法，加大工作的力度，從電子產(chǎn)品原料投入到生產(chǎn)后開始，一直到產(chǎn)品包裝完畢，管理人員需要檢查每一個步驟，加強每一個環(huán)節(jié)的成本控制，這樣才能夠確保電子產(chǎn)品的制造成本是最低的。

四、結(jié)束語

電子制造企業(yè)要想在競爭激烈的環(huán)境中得以生存和發(fā)展，除了提高產(chǎn)品質(zhì)量，使用先進科學(xué)技術(shù)之外，還需要采取一些措施來提高電子企業(yè)成本控制力度，這樣就能夠保證企業(yè)的經(jīng)濟效益的最大化，推動企業(yè)向著有利的方向前進。