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二、戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的關系

傳統(tǒng)的成本管理是要實現(xiàn)簡單的“降低成本”，強調(diào)以企業(yè)內(nèi)部價值鏈耗費為基礎，通過管理手段對現(xiàn)實生產(chǎn)活動加以指導、規(guī)范和約束，最大限度地降低企業(yè)各種經(jīng)營活動成本，以實現(xiàn)成本最小化和利潤最大化。其弊端突出表現(xiàn)為缺乏對企業(yè)外部環(huán)境分析，喪失了成本管理前瞻性，約束了成本管理創(chuàng)新，難以與戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)，不能為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供決策有用的成本信息。

戰(zhàn)略成本管理的首要任務是要關注企業(yè)在不同戰(zhàn)略下如何組織成本管理，即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)之中，通過對公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢，正如波特所講的取得“成本優(yōu)勢”，成本優(yōu)勢是戰(zhàn)略成本管理的核心，主要是指企業(yè)以較低的成本提供相同的使用價值，或者使成本小幅升高，而使產(chǎn)品使用價值大幅提高，進而產(chǎn)生相對于競爭對手的優(yōu)勢。其不僅拓寬了成本管理空間范圍，將成本管理對象從單純地關注企業(yè)內(nèi)部活動延伸到企業(yè)外部活動，而且拓寬了成本管理時間范圍，將成本管理的時間跨度從日常管理的層次提升到戰(zhàn)略管理層次，同時也創(chuàng)新成本管理的方法和手段，更好地滿足了戰(zhàn)略管理對成本信息的需求。

戰(zhàn)略成本管理是對傳統(tǒng)成本管理的發(fā)展，而不是否定，戰(zhàn)略成本的提出基于戰(zhàn)略管理需要，是將成本信息的分析與利用貫穿于戰(zhàn)略管理循環(huán)，以有利于企業(yè)優(yōu)勢的形成和核心競爭力的創(chuàng)造。

三、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容

戰(zhàn)略成本管理包括兩個層面內(nèi)容：一是從成本角度分析、選擇和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略；二是對成本實施控制的戰(zhàn)略。前者主要從企業(yè)戰(zhàn)略上長遠地考慮成本動因，而后者是在前者基礎上通過成本管理制度、手段和措施等進行的謀劃。

戰(zhàn)略成本管理首先要進行戰(zhàn)略定位分析。企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基本戰(zhàn)略有成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標聚集戰(zhàn)略。無論采用何種戰(zhàn)略，首先要分析企業(yè)外部環(huán)境，主要包括國家宏觀政策，產(chǎn)業(yè)導向，國際、國內(nèi)同行發(fā)展水平，行業(yè)技術發(fā)展狀況；其次要分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，主要包括原材料供應情況，資源儲藏情況，市場容量情況，人力資源情況，交通運輸及能源情況。通過以上分析，選譯符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略實質(zhì)上是以成本優(yōu)勢來獲得競爭優(yōu)勢，成本領先戰(zhàn)略在實施過程中主要通過以下兩種方式來降低成本：

一是改變成本發(fā)生的基礎條件為目的方法措施，主要包括重構(gòu)價值鏈，控制成本動因，長期成本計劃與目標成本管理相結(jié)合。具體地講，就是為實施發(fā)展戰(zhàn)略而投資的項目，在建設時要做到如下幾點：（1）根據(jù)國內(nèi)、外同行業(yè)發(fā)展水平，優(yōu)化工藝設計，力求科技創(chuàng)新，降低單位產(chǎn)品原材料消耗；（2）項目投資與項目產(chǎn)出要求最佳，力求降低產(chǎn)品固定成本；（3）設備實現(xiàn)最優(yōu)配置，避免大馬拉小車，從設備投資增量現(xiàn)金流與設備運行節(jié)約現(xiàn)金流現(xiàn)值尋求最佳實施方案。

二是以日常成本管理為主要目的方法措施，主要是指在既定經(jīng)濟規(guī)模、技術條件、質(zhì)量標準下，通過降低消耗，提高勞動生產(chǎn)率等措施來降低成本。

四、我國企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的意義

首先，戰(zhàn)略成本管理的形成和發(fā)展，有利于我國企業(yè)參與市場競爭。由于全球性競爭日益激烈，傳統(tǒng)的成本管理已不再適應經(jīng)濟的發(fā)展，而戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生和發(fā)展很好的適應了經(jīng)濟發(fā)展的需求。成本是戰(zhàn)略決策的關鍵，是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭的成本核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。

其次，戰(zhàn)略成本管理是建立和完善我國企業(yè)現(xiàn)代成本管理體系，加強企業(yè)成本管理的必然要求。現(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是商品使用價值和商品價值結(jié)合的管理，是經(jīng)濟和技術結(jié)合的管理。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了我國傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領域。

再次，戰(zhàn)略成本管理的有效應用和實施，有利于更新我國企業(yè)成本管理的觀念。在我國傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。不可否認，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，現(xiàn)代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，從而提高成本效益。從戰(zhàn)略成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標，不難發(fā)現(xiàn)，成本降低是有條件和有限度的。另外，如果企業(yè)以較低的成本升幅，而取得更高的使用價值，從而大大提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，企業(yè)何樂而不為！企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)經(jīng)營管理服。

第四，戰(zhàn)略成本管理的有效應用和實施，有利于加強我國企業(yè)的經(jīng)營管理，改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理順利實施的基石，應用戰(zhàn)略成本管理有助于我國企業(yè)從戰(zhàn)略的角度把握企業(yè)的成本管理。通過戰(zhàn)略定位、價值鏈分析、成本動因分、作業(yè)成本法等各種方法，將我國企業(yè)成本管理從僅限于企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)外部，利用不同的成本管理重點來支持企業(yè)不同的競爭戰(zhàn)略

五、戰(zhàn)略成本管理在湘衡鹽礦的應用

湘衡鹽礦在2003年制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，根據(jù)鹽品種的單一性和同行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況，明確提出成本領先戰(zhàn)略：第一步用兩年時間實現(xiàn)鹽礦再造，即在職工人數(shù)不變的情況下，產(chǎn)量翻一番；第二步使湘衡鹽礦產(chǎn)能在全國井礦鹽企業(yè)中占據(jù)第一，質(zhì)量、消耗達到全國領先水平。

在實施第一步發(fā)展戰(zhàn)略時，相關工程技術人員首先走訪了江西、湖北各鹽礦，了解國內(nèi)制鹽行業(yè)發(fā)展水平，在項目設計時，明確提出正常生產(chǎn)時噸鹽耗汽不超過1.15噸，比原制鹽裝置降低0.19噸；鹵水凈化引進國外石灰-CO2凈化技術，使噸鹽鹵水凈化成本控制在9元左右，比當時國內(nèi)實行的石灰-純堿法降低11元；同時優(yōu)化工藝設計，將伴隨制鹽分離出來的芒硝由原來直接排放改為回收出售，這樣既降低了鹽的成本，又減少了環(huán)境污染；對制鹽的冷凝水由直接排放改為回收作鍋爐用水，由于該水溫度達到90℃以上，大大節(jié)約了噸汽耗煤量；在項目投資上，通過精心設計，科學規(guī)劃，整合原有資源，包括棧橋共投資1.1億元，實現(xiàn)了產(chǎn)量翻一番。

在實施第二步發(fā)展戰(zhàn)略時，先后派出相關工程技術人員，赴奧利地、德國、瑞士進行考察，回國后，針對湘衡鹽礦鹵水首次提出Ⅵ效生產(chǎn)工藝，力爭噸鹽耗汽降為0.9噸；在熱電廠150T/H鍋爐設計中提出1噸煤（發(fā)熱量5200大卡）產(chǎn)6噸汽的要求；同時對成本發(fā)生的價值鏈進行重新構(gòu)架，取消了大包鹽人工堆碼，改為托盤、叉車堆碼；將輸棧橋鹽由原來的直接輸大包鹽改為先輸散鹽，再進行包裝，以減少破包率及輸送皮帶維修；對制鹽排放的廢水進行回收，再重新送礦山采鹵，這樣既避免了環(huán)境污染又節(jié)約了抽水系統(tǒng)改造資金；同時依托總公司，較好地實現(xiàn)了項目融資，由于總公司權(quán)益資金的投入，優(yōu)化了湘衡鹽礦資本結(jié)構(gòu)，降低了財務費用，避免利潤費用化。

氯酸鈉、雙氧水項目既是湘衡鹽礦實現(xiàn)“鹽化并舉”的戰(zhàn)略，也是湘衡鹽礦戰(zhàn)略成本管理的體現(xiàn)。在成本上預計有以下幾個方面將領先于競爭對手：一是正在建設的85萬噸鹽硝聯(lián)產(chǎn)項目投產(chǎn)后湘衡鹽礦每年將生產(chǎn)6萬~7萬噸粉鹽，而粉鹽價格十分低廉，如用在氯酸鈉項目，則可以降低氯酸鈉用鹽成本；二是湘衡鹽礦正在建設中的150T/H鍋爐投產(chǎn)運行后，預計每小時產(chǎn)生1000KW左右電力富余，因電力的壟斷性，富余的電力送上網(wǎng)后是沒有收入的，因此如將這多余的電力用作氯酸鈉項目將減少氯酸鈉用電成本；三是生產(chǎn)氯酸鈉時放出氫氣，而氫氣剛好是雙氧水原料，這樣降低雙氧水成本。

在平時日常管理活動中，根據(jù)實物流轉(zhuǎn)和價值流轉(zhuǎn)制定了一系列成本管理制度，鼓勵管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，大力提倡節(jié)能降耗。如為了迎接新項目投產(chǎn)，新成立了維修廠，將全礦維修人員統(tǒng)一集中，以保證在增加產(chǎn)量、增加設備情況下，不增加維修工。煤炭是我礦第一成本，為了降低煤炭采購成本，實行按質(zhì)論價，為了避免在質(zhì)量上弄虛作假，新上了一套煤炭取樣裝置和全自動化驗裝置，杜絕了煤炭取樣、化驗人為因素。對于平時成本發(fā)生情況按月通報，按季分析，年底考核，增強了職工成本意志。

對于未來的發(fā)展，企業(yè)應通過內(nèi)部挖潛，降低成本，增強效益。具體來講，我們還要做好以下工作：

1.由于噸袋鹽成本比大包鹽少20元，散鹽成本比大包鹽少30元，因此應加強噸袋鹽、散鹽引導消費，力爭到2009年底大化工鹽全部以噸袋鹽或散鹽形式銷售，這樣既可以增強我礦贏利能力，又可以降低客戶采購成本，提升客戶價值。

2.到2008年末，湘衡鹽礦借款達到2.5億元，年財務費用突破1700萬元，因此應加強與總公司的合作，加強資金管理，將資金成本降到最低。

3.正在論證中的氯酸鈉項目，由于能耗較高，因此應加強對電解槽的了解、論證，努力降低電量消耗。同時由于電壓等級不同，電力價格也不一樣，因此應加強不同等級電壓電網(wǎng)投資的比較，力求企業(yè)價值最大化。

參考文獻：

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[2]孫菊生，曹玉珊.目標成本規(guī)劃解析[J].會計研究，2000，（5）：41-42.

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一、我國企業(yè)成本管理存在的問題

(一)成本管理觀念落后。我國企業(yè)普遍存在成本管理觀念落后的現(xiàn)象，表現(xiàn)在對成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。很多企業(yè)仍將成本管理的范圍限于企業(yè)內(nèi)部，甚至只包括生產(chǎn)過程，而忽略了對其他相關企業(yè)及相關領域成本行為的管理。成本管理的目的也只僅限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用。降低成本的手段主要是以節(jié)約的方式，不能應用成本效益原則，通過發(fā)生成本來實現(xiàn)更大的收益。

傳統(tǒng)企業(yè)管理主要是通過兩條途徑來降低產(chǎn)品成本：一是規(guī)模效益，二是增強與供應商及分銷商的談判能力，以期由此達到轉(zhuǎn)移成本的目的。由于其規(guī)模的大小受需求大小的制約，更何況現(xiàn)在的消費者的消費需求差異正在加大，同類產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模有縮小的趨勢。企業(yè)成本簡單的從核心企業(yè)轉(zhuǎn)移到供應商或分銷商，非但不能降低產(chǎn)品最終銷售價格，而且會導致成本的增加，從而減少了從原材料到最終消費品的增值。尤其是在當今日趨公開的市場環(huán)境下，過分的成本轉(zhuǎn)移將使企業(yè)失去好的合作伙伴。

(二)成本管理方法陳舊。雖然我國一些企業(yè)進行了先進成本管理方法的試點，并取得了不錯的成績，但從整體上講，成本管理方法還是很陳舊，不能適應經(jīng)濟環(huán)境的要求。據(jù)調(diào)查，57.1％的企業(yè)使用品種法，41.5％的企業(yè)使用分步法，其中使用平行結(jié)轉(zhuǎn)法的有22.9％，使用逐步結(jié)轉(zhuǎn)法的有16.8％。當前世界生產(chǎn)發(fā)展的趨勢是小批量多品種的生產(chǎn)方式，因為購買者的偏好并非完全相同，隨著生產(chǎn)的發(fā)展，購買者完全可以根據(jù)自己的需要要求廠方設計并生產(chǎn)自己最滿意的商品，廠方也可以高效益保證購買者在短時間內(nèi)取得理想的商品。在這種情況下，一條生產(chǎn)線上可能只有幾臺相同甚至是沒有兩全一樣的產(chǎn)品。這樣的生產(chǎn)方式將適用于分批法計算成本。我國現(xiàn)在只有5.7％的企業(yè)采用分批法計算成本，表明我國的生產(chǎn)組織還比較粗放，對消費個性的重視不夠，相應帶來成本核算方法選擇上的簡單化。標準成本、計劃成本和目標成本是目前成本與成本管理中較為流行的現(xiàn)代成本管理方法。從被調(diào)查企業(yè)的情況看，51.4％的企業(yè)采用了目標成本法，38.9％的企業(yè)采用了計劃成本法，18.1％的企業(yè)采用了標準成本法。但是，先進的作業(yè)成本法、成本企劃法在企業(yè)中未得到推廣。

(三)企業(yè)內(nèi)部成本管理主體的確立失誤。長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務人員、少數(shù)管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業(yè)領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務，廣大職工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠，因而缺乏成本控制的積極性，浪費現(xiàn)象極其嚴重，于是企業(yè)的成本管理因失去很大的管理群體而難以取得成效。

(四)不良利益動機驅(qū)動導致成本信息失真。在我國，有相當多企業(yè)管理者因偷逃稅款、粉飾業(yè)績、謀取私利或小團體利益等不良利益動機的驅(qū)動，任意調(diào)整、編造成本資料，從而使成本信息失真現(xiàn)象日益嚴重，并導致以成本為基礎的各種管理活動的交通和效能的降低，給企業(yè)造成相當?shù)膿p失。當然成本信息失真也可能是由于成本信息與成本管理的相關性較差引起的，這也是成本管理所需要重視和解決的問題。

二、加強企業(yè)成本管理的對策

(一)樹立企業(yè)成本管理的系統(tǒng)觀念。在市場經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)應樹立成本的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強調(diào)整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容、方法進行全方位的分析研究。通過研究每種成本管理方法的本質(zhì)及其適應的經(jīng)濟環(huán)境的特色，構(gòu)建出系統(tǒng)的成本管理方法體系。一方面，為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而是應將視野延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關技術的發(fā)展態(tài)勢分析及產(chǎn)品的設計，延伸到顧客的使用、維修及處置。另一方面，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化，由此成本管理的內(nèi)涵也應由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本。如人力資源成本、資本成本、服務成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等。

(二)引入企業(yè)戰(zhàn)略成本管理思想。現(xiàn)代企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境多變，競爭也日益激烈，因此，企業(yè)開始重視制定競爭戰(zhàn)略，并依據(jù)顧客需求與競爭者情況的變動隨時調(diào)整舉措，這樣就進入了戰(zhàn)略成本管理階段。戰(zhàn)略成本管理是以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，對企業(yè)內(nèi)部、競爭對手及企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈進行綜合分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。

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【關鍵詞】成本成本管理目標成本成本控制業(yè)績考核合同考核制

1序

任何事物的發(fā)展,都離不開人的因素,房地產(chǎn)開發(fā)也不例外,尤其是企業(yè)成本管理。在工程計價領域,由于電子技術的引入而簡化了計算過程,人為因素(專業(yè)能力和技術水平)就成了主要因素,因為計價基礎的一致性,這種主導方式也立即傳遞到了房地產(chǎn)行業(yè),即人成為了控制開發(fā)成本的第一位因素。當前由于金融危機和市場競爭的加劇,已經(jīng)對房地產(chǎn)開發(fā)的各項工作提出了更高要求,過去那種只要拿到土地、建好樓房就能獲利的時代已經(jīng)一去不復返了,房地產(chǎn)市場優(yōu)勝劣退的時代已經(jīng)來臨。在商品房售價受到各方面均衡制約以后,企業(yè)依靠抓自身管理、增技術優(yōu)勢、挖內(nèi)部潛力,提升競爭實力就顯得更為重要。房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進入了微利時代,企業(yè)只有不斷提升管理水平,迎難而上,才會發(fā)展得更高更遠,真正做大做強。

企業(yè)怎樣考核評價員工業(yè)績?怎樣控制開發(fā)成本?是企業(yè)管理者經(jīng)常探索的問題。這兩者是有機統(tǒng)一的,工作業(yè)績的考核和成本管理是密不可分的,因為企業(yè)是以效益為最高目標,離開了開發(fā)效益去談工作業(yè)績是本末到置,同樣開發(fā)效益也是同員工的工作創(chuàng)新和業(yè)績創(chuàng)新密不可分的,兩者就是因與果的關系。

2成本控制方法

成本管理是同開發(fā)過程的各項工作密不可分的。所有的開發(fā)工作,如果涉及到要支出費用,那就形成了成本。成本就是費用,是因為開展各項工作所需的費用,如人員工資、政府繳費、工程發(fā)包等等。所以開發(fā)工作在明,是明線,成本管理在暗,是暗線,一明一暗,這兩條線貫穿了開發(fā)的全過程。因此,要搞好房地產(chǎn)開發(fā)的成本控制,抓住這兩條主線就行,以明線指導開發(fā)工作,給員工定崗派工作任務,進行考核;以暗線來掌握資金支出,控制開發(fā)成本。

因此搞好開發(fā)成本管理,首先是要明確開發(fā)流程,劃分各階段的各項開發(fā)工作,然后找出各工作應完成的事項內(nèi)容,對其相應的費用進行成本歸集;其次是要把握開發(fā)過程的關健環(huán)節(jié),即花費最多的環(huán)節(jié),通過優(yōu)化、比較,去掉或降低其中不合理的費用,達到不花費或少花費也能達成工作目標。這就為企業(yè)考核員工和各部門的工作業(yè)績提供了客觀參考依據(jù),同時通過考核也可實現(xiàn)項目的成本控制目標。

(1)全過程開發(fā)工作與成本內(nèi)容:

(2)目標成本的建立:

匯總開發(fā)各工作環(huán)節(jié)的成本內(nèi)容,就形成了整個項目的開發(fā)成本,按會計處理原則,房地產(chǎn)開發(fā)成本分為土地成本、報建費用、建造成本、期間費用四類,將表一中各成本內(nèi)容分別歸入。其中,期間費用包括銷售費用和未列入表中的財務費用、管理費用組成,后兩者由財務部門直接統(tǒng)計得出。不同的房地產(chǎn)企業(yè)可按照各自開發(fā)特點,先由財務部門進行成本歸集,按已完項目匯總成本,再進行有效分類,得出本企業(yè)的開發(fā)經(jīng)驗成本。以經(jīng)驗成本為基準,吸收同類型企業(yè)成本數(shù)據(jù),并比照市場行情的成本波動情況,進行合理調(diào)整,逐步建立起一套適合本企業(yè)的項目開發(fā)成本分類指標數(shù)據(jù)庫,作為指導新開工項目的成本依據(jù)。企業(yè)在新項目建設時,由部門責任人按照項目實際情況和工作計劃安排編制本部門的詳細成本計劃,企業(yè)成本中心按企業(yè)指標數(shù)據(jù)庫審核確定,以此作為費用支出的上限,即部門目標成本,各部門目標成本匯總就形成了整個項目的目標成本。項目目標成本一旦確立,以后該工作環(huán)節(jié)的成本支出必需嚴格控制,杜絕超出。項目目標成本就成為衡量考核部門工作業(yè)績好壞的基礎標準。

(3)關健工作環(huán)節(jié)成本控制:

在開發(fā)流程中,關健開發(fā)工作有很多項。項目一旦運轉(zhuǎn),在目標成本范圍內(nèi),有的成本是固定的,不可調(diào)整的,而有的是通過員工工作努力和技術提升,可以控制的。這就要求我們在項目開發(fā)中盡可能的找出哪些屬于可調(diào)成本,哪些是可以避免的成本,通過層層監(jiān)控,最后達成控制目標成本。

通過研究各項開發(fā)工作的特點,可以得出開發(fā)成本變動發(fā)生的關健環(huán)節(jié)在:土地轉(zhuǎn)讓;工程設計;政府報建;工程發(fā)包;工程管理;工程結(jié)算;銷售環(huán)節(jié);管理環(huán)節(jié)這八個關健環(huán)節(jié)。分析每個環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的項目成本,探索有效降低和改善成本的方法,是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進行成本控制的核心。成本工作開展的好壞,均在于此。下面來進行一些方法探討。

3成本管理與員工業(yè)績考核

3.1成本控制管理體系

成本管理涉及到公司管理的各個部門,搞好成本管理應該層層設防,相互監(jiān)督,才能防范于未然,成本管理不是某個部門或某幾個人的事,而是全公司每個員工共同的事情,這構(gòu)成了企業(yè)考核員工業(yè)績的基礎。員工的工作是通過部門業(yè)績體現(xiàn)出來的,因此員工考核可通過先考核部門業(yè)績,然后在部門內(nèi)部通過評定來實現(xiàn)。從表2中對應看出各部門與各項成本的工作密切關系。

對一個中型以上規(guī)模的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應設立的職能部門進行研究,開發(fā)部、工程部、技術部、營銷部、采購部、物業(yè)部是企業(yè)負責生產(chǎn)的部門,是成本發(fā)生的第一道審批關,涵蓋政府報建費用、工程費用、銷售費用、管理費用;成本部和合同部負責成本發(fā)生的審核監(jiān)督,是二審把關;總經(jīng)辦和總裁辦對公司所有成本事項進行審核把關,是成本的第三道關;財務部對資金支出進行把關是成本的第四道關;最后由總經(jīng)理、總裁進行支出全面把關。企業(yè)依此形成全面制衡的有效成本監(jiān)控管理體系。

3.2成本管理與部門業(yè)績評價內(nèi)容

3.3成本管理業(yè)績考核辦法

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成本管理一般包括成本預測、成本計劃、目標預測、目標分解、目標下達、成本監(jiān)控、效益評估和綜合考核等環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)中，從成本預測、制定計劃到監(jiān)控評估是一個動態(tài)循環(huán)的管理過程。在市場讓利競爭日趨激烈的情況下，企業(yè)能本論否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品，而企業(yè)能否獲得較大的經(jīng)濟效益，關鍵在于有無低廉的建筑成本。因此，建筑施工企業(yè)只有通過加強這個動態(tài)成本管理的力度，以盡量少的物質(zhì)消耗和活勞動消耗來創(chuàng)造較大的財富，才能消化壓價競爭帶來的不利因素，達到控制消耗、降低成本，從而保證工程項目的經(jīng)濟效益。要使成本管理工作得到有效的實施，保證工程項目最大限度的產(chǎn)生合理的經(jīng)濟效益，我們應當首先確定成本管理的基本原則，其次再制定成本管理的措施，最后還需嚴格監(jiān)控成本管理措施在工程項目施工中的具體實施，以達到預期的效果。

確定工程成本管理原則施工項目的成本管理原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心，是確立管理措施和實施方案的前提和標準，項目部在對項目施工過程進行成本管理時，應科學地遵循相關的基本原則。,’成本最低化原則施工項目成本控制的目的是，通過成本管理的各種手段促成施工項目成本的不斷降低，盡可能地完成成本計劃的目標要求，以實現(xiàn)最低的費用支出。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和成本最低化的合理性。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實，另一方面要從實際出發(fā)，制定通過項目部全員主觀努力可能達到的合理的最低成本水平。)’全面成本管理原則項目成本是一項綜合性很強的指標，它涉及到項目組織中各個部門和各個工序的工作，同時它與項目部全體員工的利益休戚相關。因此，項目成本的高低和項目利潤的大小需要全體人員從全過程、全方位的角度給予重視和關心，這就是全面成本管理中稱為“三全”管理的全企業(yè)、全員和全過程的管理。項目的全員成本管理要求對項目組的全體成員制定責任制，把工程項目的成本進行細化分解，逐人、逐項下達，落實成本指標責任，個人對班組、班組對項目部的成本目標逐級負責，保證層層落實、級級關心；項目成本的全過程管理要求成本管理工作要隨著工程施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使工程項目的成本自始至終置于有效的控制之下；全方位成本管理要求成本管理工作要涉及到與工程項目有關的各個部門和工程施工中的各個環(huán)節(jié)，包括精簡管理人員和管理層次，控制管理費用在工程費中的比例；根據(jù)按施工圖嚴格核算的數(shù)量和相關的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，為工程施工中的物資采購、機械臺班、用料和用工等各個環(huán)節(jié)制定相應的采購計劃、臺班使用、用工、用料標準和質(zhì)量檢驗標準，以減少浪費，節(jié)約開支。責、權(quán)、利相結(jié)合的原則在工程施工的過程中，項目部各部門、各班組在肩負成本管理責任的同時，應享有一定的權(quán)益。要讓各部門、各班組在承擔成本管理責任的同時，在公司或項目部設定的權(quán)限和金額內(nèi)，擁有費用開支和人員進出調(diào)配的決定權(quán)。

此外，項目經(jīng)理對各部門、各班組在成本管理中的業(yè)績應進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰，責、權(quán)、利掛鉤，充分調(diào)動各部門和全員的積極性，保證管理措施的有效實施，真正達到成本管理的最終效果。&%科學原則管理是一門科學，無論是那一種工作的管理，都必須遵循科學的原則和方法，制定相關的管理措施。如果沒有科學的管理知識和相關知識作依據(jù)，要進行管理就必然只能是依靠經(jīng)驗或者憑主觀、靠運氣。而有了系統(tǒng)化的科學的管理知識，把有關自然科學和社會科學中的理論、技術和方法運用在成本管理中，我們就有可能對工程施工中存在的問題提出可行的、正確的解決辦法。在工程項目成本管理工作中，可以運用量本利分析法、目標管理法、本論價值工程法、概率預測法、專家調(diào)查法和定性、定量預測法等諸多方法。制定有效的成本管理措施成本管理的基本原則確定后，我們應從幾個大的方面考慮項目成本合理最低化，保證項目增收節(jié)支所需采取的手段和措施。與所有生產(chǎn)經(jīng)營活動的管理工作一樣，工程項目成本的管理措施歸納起來有三大方面：組織措施、技術措施和經(jīng)濟措施。’%組織措施組織是項目管理的載體，是目標控制的依托，是控制力的源泉。因此，在項目開工前，要從組織項目部人員和協(xié)作部門上入手，設置一個強有力的工程項目部和協(xié)作網(wǎng)絡，保證工程項目的各項管理措施得以順利實施。首先，項目經(jīng)理是企業(yè)法人在項目上的全權(quán)代表，對所負責的項目擁有與公司經(jīng)理相同的責任和權(quán)力，是項目成本管理的第一責任人。項目經(jīng)理全面組織項目部的成本管理工作，不僅要管好人、財、物，要管好工程的協(xié)調(diào)和工程進度，保證工程項目的質(zhì)量，取得一定的社會效益，同時，更重要的是要抓好工程成本的控制，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益，在為企業(yè)贏得聲譽的同時，盡可能地為企業(yè)創(chuàng)收。

篇（5）

（一）成本管理認識不足

部分企業(yè)成本管理的目的仍為降低成本，強調(diào)的是控制。但從現(xiàn)代成本管理的角度看，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降，因而這種成本管理是一種消極的成本管理。在科學技術及信息高速發(fā)展的今天，企業(yè)單純依靠成本的降低來獲取優(yōu)勢是不可能的。

（二）成本管理與市場脫節(jié)

許多企業(yè)按照成本習性劃分和核算成本，造成許多單位認為通過提高產(chǎn)量可以降低單位產(chǎn)品分擔的固定成本，產(chǎn)量越高，單位產(chǎn)品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業(yè)的利潤也就越高。這樣就造成了企業(yè)不管市場對產(chǎn)品的需求如何，片面地通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本，通過存貨的積壓，將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨，造成短期利潤提高，導致成本信息在管理決策上出現(xiàn)誤區(qū)，似乎產(chǎn)量越大，成本越低，利潤越高。一旦產(chǎn)品市場發(fā)生變化，企業(yè)為了盤活資金往往不得不低價拋售庫存商品，最終導致產(chǎn)量提高不但沒有提高利潤，反而使得利潤降低了。

（三）成本管理內(nèi)容不全面

許多企業(yè)只注意生產(chǎn)過程中的成本管理，忽視了供應過程、銷售過程的成本管理；只注重產(chǎn)品制造成本管理，忽視了產(chǎn)品前期設計、開發(fā)階段的成本管理；只重視物質(zhì)產(chǎn)品成本管理，忽視了人力成本、資本成本、環(huán)境成本等非物質(zhì)成本的管理。一些企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，造成事中、事后成本管理的盲目性。

（四）成本信息失真

一方面，傳統(tǒng)的成本核算法僅注重材料、人工、制造費用的核算，忽視了現(xiàn)代企業(yè)日趨增大的產(chǎn)品研發(fā)支出、小批試制及產(chǎn)品售后服務上的投入，使產(chǎn)品成本的相關成本內(nèi)容不全面，不能正確地評價產(chǎn)品在壽命周期全過程的經(jīng)濟效益，不能滿足企業(yè)實行全面成本管理的需要。另一方面，在機械化程度較高的制造環(huán)境下，產(chǎn)品的直接成本日趨降低，管理費用、制造費用等間接成本比例升高，而企業(yè)仍采用人工工資、人工工時及材料消耗等傳統(tǒng)方式分配費用，造成了成本信息的失真，從而導致企業(yè)錯誤地選擇產(chǎn)品經(jīng)營方向。二、企業(yè)實行戰(zhàn)略成本管理的必要性

在當今社會，企業(yè)面臨的外部環(huán)境更加復雜和難以預料，企業(yè)面臨的競爭日趨激烈，降低成本，獲取成本優(yōu)勢，進而取得競爭優(yōu)勢成為企業(yè)的必然選擇。企業(yè)在選擇成本管理目標及管理措施時，需要將成本管理放在與企業(yè)經(jīng)營活動、管理措施及戰(zhàn)略選擇的相互關系中考察，將成本管理置于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，實行戰(zhàn)略成本管理，從戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的成本行為及成本結(jié)構(gòu)進行分析，并為企業(yè)管理決策服務。只有這樣，才能幫助企業(yè)形成競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)的發(fā)展。

三、實行戰(zhàn)略成本管理應注意的幾個問題

戰(zhàn)略成本管理具體可分為成本領先戰(zhàn)略和目標聚集戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略的核心是企業(yè)通過一切可能的方式和手段降低企業(yè)的成本，成為市場競爭參與者中成本最低者，并以低成本為競爭手段獲取競爭優(yōu)勢；目標聚集戰(zhàn)略分為成本聚集戰(zhàn)略和差異聚集戰(zhàn)略兩種形式。成本聚集戰(zhàn)略是在細分市場的成本行為中挖掘差異，尋求目標市場上的成本優(yōu)勢，而差異聚集戰(zhàn)略則是開發(fā)細分市場上客戶的特殊需要，追求其目標市場上的差異優(yōu)勢。企業(yè)可以根據(jù)自身的經(jīng)營實際，選擇適用的成本戰(zhàn)略。關于如何選擇適合自身的成本戰(zhàn)略是一個十分復雜的問題，筆者就企業(yè)在實施戰(zhàn)略成本管理過程中應注意的問題提出以下參考意見。

（一）在確定成本戰(zhàn)略時要對企業(yè)進行準確定位，進而確定適合自身的成本戰(zhàn)略

主要從以下三個方面進行定位：1.影響企業(yè)成本的環(huán)境分析，主要是通過宏觀環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析揭示企業(yè)在成本方面面臨的機會與威脅。2.企業(yè)內(nèi)部分析，主要是揭示企業(yè)在成本方面的優(yōu)勢與劣勢。3.競爭對手分析，主要是分析競爭對手的成本及其成本戰(zhàn)略，以確定企業(yè)和競爭對手的相對成本地位，以便企業(yè)采取相應的競爭措施。

（二）要將成本管理的方法、措施融入到企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中

成本是企業(yè)經(jīng)營活動的結(jié)果，影響成本的各項因素和引起成本變動的各項動因分散在各個部門、各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中。成本管理必須要融入企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程，因為這個過程同時也是成本的發(fā)生過程。但是，按照企業(yè)的職能分工，生產(chǎn)經(jīng)營過程由相應的職能部門進行管理，分屬不同的經(jīng)營管理系統(tǒng)，成本管理不能直接干預生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)在實施成本管理時必須將成本管理的方法、措施融入到各部門的業(yè)務管理和業(yè)務活動之中，將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務管理和業(yè)務過程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，成本管理措施、方法才能真正發(fā)揮作用。

（三）要培養(yǎng)職工的成本意識

篇（6）

制造企業(yè)新型成本管理模式將企業(yè)機制與市場機制進行整合，建立企業(yè)內(nèi)部市場鏈。將企業(yè)外部市場目標轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營目標，將企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為員工利益目標。這種內(nèi)部市場鏈的建立是通過業(yè)務流程再造實現(xiàn)的。即，通過將過去的職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾恚⑵髽I(yè)由定單開始一切活動的新業(yè)務流程。

企業(yè)內(nèi)部市場鏈是以客戶定單信息為起點和終點，由定單客戶、營銷部門、產(chǎn)品組裝部門、產(chǎn)品部件生產(chǎn)部門、原料采購部門、會計部門、研發(fā)部門、原料供應商等所構(gòu)成的閉環(huán)結(jié)構(gòu)。

二、客戶定單信息在企業(yè)內(nèi)部市場鏈中的流動

經(jīng)濟學家科斯認為：企業(yè)內(nèi)部無法按市場競爭機制來運作，因為交易成本太高。但是科斯的時代并沒有信息化，信息化手段完全可以降低交易成本。制造企業(yè)新型成本管理模式下，定單信息的取得、整合、傳遞、分解、實現(xiàn)完全依托強大的網(wǎng)絡平臺，通過Internet與Intranet的有效銜接得以實現(xiàn)。

（一）客戶定單信息在企業(yè)內(nèi)部市場鏈中的傳遞、整合過程

營銷部門是企業(yè)內(nèi)部市場鏈閉環(huán)結(jié)構(gòu)的關鍵節(jié)點，起了聯(lián)結(jié)內(nèi)外、承前啟后的作用。借助Internet，客戶將定單和與產(chǎn)品設計相關的客戶需求信息傳遞給營銷部門。營銷部門借助Intranet，將與產(chǎn)品設計相關的客戶需求信息傳達給產(chǎn)品研發(fā)部門，將定單信息傳遞給會計部門和產(chǎn)品組裝部門。研發(fā)部門進行相應的研發(fā)工作，并將其研發(fā)過程中的創(chuàng)新、研發(fā)結(jié)果及時與營銷部門、產(chǎn)品組裝部門和部件生產(chǎn)部門協(xié)調(diào)、溝通。會計部門需要核定客戶的信用額度，通過Inter－net向客戶傳遞信用信息和收取銷售款信息。產(chǎn)品組裝部門將收到的定單信息傳遞給產(chǎn)品生產(chǎn)部門，產(chǎn)品生產(chǎn)部門將收到的定單信息傳遞給原料采購部門。采購部門借助Internet向有長期往來的原料供應商采購，并通過Intranet將采購信息傳遞給會計部門，由會計部門負責向供應商付款。通過Internet原料供應商通知采購部門收貨，通過Intranet采購部門驗貨后通知部件生產(chǎn)部門領料、生產(chǎn)，部件生產(chǎn)部門生產(chǎn)后通知產(chǎn)品組裝部門組裝，產(chǎn)品組裝部門組裝完畢后通知營銷部門發(fā)貨，營銷部門發(fā)貨后借助Internet通知客戶驗收貨品。

對于大型制造企業(yè)，由于每分每秒都會有新定單信息注入企業(yè)，為了提高企業(yè)處理定單信息的效率，可以視企業(yè)接收定單頻率設定定單信息整合時長，比如說將20秒設定為一個定單信息整合時長，即每20秒將定單整合一次。定單信息整合的過程就是將同類產(chǎn)品定單進行合并，并將該整合后定單信息在市場鏈閉環(huán)中傳遞、分解并實施。

（二）客戶定單信息在企業(yè)內(nèi)部市場鏈節(jié)中的分解過程

在制造企業(yè)新型成本管理模式下，任何定單信息都需要在各個控制點分解為由專門人員負責其履行的子定單信息，也就是說定單與員工之間存在一一對應關系。即，每位員工都有自己的定單，并且要對自己的定單負責，而每份定單都有員工對其負責。這樣，每位員工都成為創(chuàng)造市場價值的戰(zhàn)略事業(yè)單位(StrategicBusinessUnit,SBU)，每位員工都參與市場營銷，具體的分解過程在In－tranet中實現(xiàn)。

（三）制造企業(yè)新型成本管理模式的優(yōu)點

1.降低資金成本，提高應收賬款回收率和收款速度。

實行制造業(yè)新型成本管理模式，由于定單信息要在企業(yè)內(nèi)部市場鏈節(jié)中分解為由專門的人員負責其履行的子定單信息，那么應收賬款子定單在會計部門也無例外的有專門人員負責，即有專人負責應收賬款的收回。當任務直接落實給具體員工，并且對任務的完成與否設置有效激勵機制時，任務的完成自然就有保障，所以這種直接與員工利益聯(lián)動的應收賬款管理方法可以提高應收賬款的回收率和收款速度。這樣就可以有效防范企業(yè)資金鏈斷裂導致的破產(chǎn)。

另外，某些制造企業(yè)完全有條件實現(xiàn)應收賬款管理的極致———杜絕應收賬款。當制造企業(yè)成功地樹立了企業(yè)形象，建立了自己的品牌和信譽，完全可以在實現(xiàn)銷售的同時收回貨款。杜絕應收賬款的存在，企業(yè)也就再無應收賬款回收率和收款速度等問題的困繞。

當然，少數(shù)制造企業(yè)可以達到經(jīng)營的最高境界———“負營運成本”。企業(yè)可以在取得定單的同時就取得貨款，即取得預收賬款。利用預收賬款購買原料，可以最大限度的降低企業(yè)的資金成本。

2.降低生產(chǎn)成本，利用“企業(yè)內(nèi)部模擬市場”創(chuàng)造生產(chǎn)成本優(yōu)勢。

篇（7）

一、園林施工項目成本管理的意義和作用

隨著園林施工項目管理在廣大園林企業(yè)中逐步普及和發(fā)展，項目成本管理的重要性也日益為人們所重視。可以說，保證項目成本管理的實施已經(jīng)成為園林施工項目管理向深層次發(fā)展的主要標志和不可缺少的內(nèi)容。成本管理不僅體現(xiàn)了園林施工項目管理的意義和本質(zhì)特征，而且對提高企業(yè)的市場競爭發(fā)揮著舉足輕重的作用。

園林施工項目成本管理是在工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用進行管理，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等措施實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動。它主要通過技術、經(jīng)濟和管理活動達到預定目標，實現(xiàn)盈利的目的。成本是項目施工過程中各種耗費和總和，園林成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和各方面，例如從投標活動開始到項目中標、簽訂合同、施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收以及后期的養(yǎng)護管理，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理的工作。

二、建立健全園林施工成本管理的措施

（一）建立科學的成本管理體系

1．轉(zhuǎn)變組織構(gòu)架

由過去的公司、分公司、工程處、工程隊的兵營式管理模式，向直接的公司管理層次、項目操作層次、崗位責任層次的管理模式的轉(zhuǎn)變。

2．分清職責范圍

公司管理層主要負責責任成本的確定，對項目進行過程監(jiān)督、服務、核算及兌現(xiàn)工作。而項目層通過按照下達的責任成本，進行施工管理成本的核算和操作。崗位層主要負責具體工作，對分解的責任目標明確接受管理層和項目部的管理和監(jiān)督。

3．控制兩個極端

通過建章立制為管理工作建立基礎，結(jié)合企業(yè)的實際情況，健全相關的管理制度和操作方法，明晰分工，嚴格進行成本控制。并避免兩種極端的現(xiàn)象發(fā)生：一是以包代管，即公司管理層對項目成本的管理持放任態(tài)度，強調(diào)結(jié)果而不注重過程；二是越俎代庖，即公司管理層對項目成本管理干預過多，而造成責任不清，互相推諉，影響了項目管理人員的積極性。

（二）編制合理的目標責任成本

投標報價的確定應通過市場詢價、估價、報價3個階段預測出直接成本，最后由公司的高層管理人確定需要在這個預測成本上另加的公司管理費、期望利潤、不可預測的費用所組成的投標報價。中標后對責任成本的確定要根據(jù)自己內(nèi)部定額進行拆分，杜絕以往以定額為基礎和費用系數(shù)的測算辦法，而是通過按照每一個子目對人工費、材料費、機械費分析后進行單獨測算。其他直接費、現(xiàn)場管理費則按照施工組織設計和方案進行核算。責任成本預算的編制是以投標預算為基礎，在項目開工前將其完成，并根據(jù)實際情況適當調(diào)整，以確保責任成本的合理性和可操作性。減少管理層和項目層兩方面因客觀因素產(chǎn)生的內(nèi)耗。

（三）施工項目成本控制要貫穿園林工程建設的全過程

園林施工企業(yè)在市場經(jīng)濟的形式下，生產(chǎn)施工過程中不僅要注重藝術效果和工程質(zhì)量，還要在施工建設全程中積極進行成本控制。成本控制是園林施工企業(yè)生存、營利、良好運轉(zhuǎn)的前提。工程項目成本分為直接成本和間接成本，直接成本主要是人工、材料、機械三項費用和其他直接費；間接成本是前期、施工階段經(jīng)營管理費。作為顯性成本，這些可以在施工預算中和會計預算時反映記錄，同時也較為容易控制。概括起來主要有以下幾類的控制方法：:

1．人工費的控制

堅持以勞動定額為基礎，制定責任單價，以完成合格工程數(shù)量的多少來確定的原則，減少重復用工，改變傳統(tǒng)的按出勤天數(shù)的結(jié)算計價以及流于形式的工程數(shù)量測定不準、驗工計價把關不嚴、亂簽點工、亂簽費用的承包方式。

2．材料費的控制

由于供貨渠道不一，加上市場波動因素，選購材料時應當貨比三家，價比三家。各層次責任人需根據(jù)公司和項目部的采購權(quán)限，分別承擔各自的責任，建立材料單價逐級審核制度；項目部消耗的各種材料，需進行限量領用。

3．機械費控制

關鍵在于機械的使用采取租賃和自購的方式進行價格比較，同時需對施工方案進行不斷優(yōu)化，提高機械使用率。

4．費用管理

嚴格控制非生產(chǎn)人員數(shù)量，加強固定資產(chǎn)投資、使用的管理。規(guī)范辦公、通訊、差旅、招待費的指標控制。本著合理、高效的原則，采取節(jié)約措施，對日常使用的水、電、煤氣等各項合理控制費用。

除上述幾項措施外，還需加強合同、商務簽證、質(zhì)量、工期、安全管理以及索賠、回收工程款的工作，總之，每個環(huán)節(jié)都需時刻保持受控狀態(tài)。

此外，還應強調(diào)的是體制成本，體制成本是項目管理體制落后、不符合項目施工原則，不順應項目管理規(guī)律，不適應市場競爭需要的傳統(tǒng)管理體制。其弊端表現(xiàn)為：機構(gòu)重疊、層次過多、隊伍龐大、效益低下。

機制成本為用人、分配激勵、監(jiān)督約束等方面的方針政策、規(guī)章。

素質(zhì)成本是因項目管理人員素質(zhì)較差、決策失誤、管理失控、效率低下致使增加成本發(fā)生的機會成本。強化項目管理人員的職業(yè)道德、業(yè)務能力、技術水平、競爭意識、積極性、責任感。也是控制成本支出，提高收益的途徑之一。

（四）防止成本管理流于形式

篇（8）

2成本管理中的成本預測

成本預測是成本計劃的基礎,為編制科學、合理的成本控制目標提供依據(jù)。因此,成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經(jīng)濟效益,具有重要的作用。成本預測的內(nèi)容主要是使用科學的方法,結(jié)合中標價根據(jù)各項目的施工條件、機械設備人員素質(zhì)等對項目的成本目標進行預測。

2.1人工、材料、費用預測

首先分析工程項目采用的人工費單價,再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情,根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否超支;其次材料費占建安費的比重極大,應作為重點予以準確把握,分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析,重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費,分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同,對比實際用量與定額用量的差異,匯總分析預算中的其它材料價,與實際價的差異。

2.2機械使用費預測

投標施工組織中的機械設備的型號,數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的,與工地實際施工有一定差異,工作效率也有不同,因此要測算實際將要發(fā)生的機使費。同時,還得計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費,對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。

2.3臨時設施費、工地轉(zhuǎn)移費的預測

臨時設施費內(nèi)容包括:臨時設施的搭設,需根據(jù)工期的長短和擬投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規(guī)模和標準,按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標值。工地轉(zhuǎn)移費應根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠近和擬轉(zhuǎn)移人員設備的多少核定預測目標值。

總之,通過對上述幾種主要費用的預測,即可確定人工、材料、機械及間接費的控制標準,也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目,才能完成管理費的目標控制。所以說,成本預測是成本控制的基礎。

3成本控制

3.1成本控制的對象及一般原則

成本控制的對象是工程項目,其主體則是人的管理活動,目的是合理使用人力、物力、財力,降低成本,增加效益。為此,成本控制的一般原則:

3.1.1節(jié)約原則

節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省,是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督,而是要積極創(chuàng)造條件,要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制,在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差,以優(yōu)化施工方案,從提高項目的科學管理水平入手來達到節(jié)約。

3.1.2全面控制原則

全面控制原則包括兩個涵義,即全員控制和全過程控制。

(a)項目全員控制成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作,并與每一個員工的切身利益有關,因此應充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、真正樹立起全員控制的觀念。

(b)項目全過程控制,從施工準備開始,經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此,成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段,如在施工準備階段制定最佳的施工方案,按照設計要求和施工規(guī)范施工,充分利用現(xiàn)有的資源,減少施工成本支出,并確保工程質(zhì)量,減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段,要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算,使工程成本自始至終處于有效控制之下。

3.1.3目標控制原則

目標管理是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。越具體越好,要落實到部門、班組甚至個人;目標的責任要全面,既要有工作責任,更要有成本責任;做到責、權(quán)、利相結(jié)合,對責任部門(人)的業(yè)績進行檢查和考評,并同其工資、獎金掛鉤,做到獎罰分明。

3.2尋找有效途徑,實現(xiàn)成本控制目標

降低項目成本的方法有多種,概括起來可以從技術、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。

3.2.1采取技術措施控制工程成本

采取技術措施是在施工階段發(fā)揮技術人員的主觀能動性,對標書中主要技術方案作必要的技術經(jīng)濟論證,以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案,從而降低工程成本,包括采用新材料、新技術、新工藝節(jié)約能耗,提高機械化操作等。

3.2.2采取經(jīng)濟措施控制工程成本

采取經(jīng)濟措施控制工程成本包括:

①人工費控制:人工費占全部工程費用的比例較大,一般都在10%左右,所以要嚴格控制人工費。要從用工數(shù)量控制,有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量,杜絕窩工返工現(xiàn)象,及工人的熟練程度。從而達到降低工日消耗,控制工程成本的目的。

②材料費的控制:材料費一般占全部工程費的65%75%,直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則,主要做好兩個方面的工作。一是對材料用量的控制:首先是堅持按定額確定材料消耗量,實行限額領料制度:其次是改進施工技術,推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。再就是對工程進行功能分析,對材料進行性能分析,力求用低價材料代替高價材料,加強周轉(zhuǎn)料管理,延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。最后合理施工不發(fā)生返工,不進行材料浪費。二是對材料價格進行控制:主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進行調(diào)查,在保質(zhì)保量前提下,貨比三家,擇優(yōu)購料:其次是合理組織運輸,就近購料,選用最經(jīng)濟的運輸方式,以降低運輸成本,再就是要考慮資金的時間價值,減少資金占用,合理確定進貨批量與批次,盡可能降低材料儲備。

③機械費的控制:盡量減少施工中所消耗的機械臺班量,通過合理施工組織、機械調(diào)配,提高機械設備的利用率和完好率,同時,加強現(xiàn)場設備的維修、保養(yǎng)工作,降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支,避免不正當使用造成機械設備的閑置;加強租賃設備計劃的管理,充分利用社會閑置機械資源,從不同角度降低機械臺班價格。從經(jīng)濟的角度考慮工程成本還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵的措施。

④其他直接費的控制:其他直接費的控制應從項目耗用水、電、風、氣的管理和輔助生產(chǎn)單位成本等方面加以控制,材料的二次搬運費的控制。

⑤加強質(zhì)量管理,控制返工率。在施工過程中,要嚴把工程質(zhì)量關,各級質(zhì)量自檢人員定定責、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中,采取防范措施,做到工程一次成型,一次合格,杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生,避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

⑥加強合同管理,控制工程成本。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容,也是降低工程成本,提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始,至保修日結(jié)束止,尤其加強施工過程中的合同管理,抓好合同管理的攻與守,攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果,以防止被對方索賠。

4成本管理中的成本核算

成本的概念有兩大分支:一是企業(yè)財務成本,另一是項目管理成本。

4.1施工項目成本核算的方法

4.1.1根據(jù)成本計劃確立成本核算指標

項目經(jīng)理組織成本核算工作的第一步是確立成本核算指標。為了便于進行成本控制,成本核算指標的設置應盡可能與成本計劃相對應。將核算結(jié)果與成本計劃對照比較,使其及時反映成本計劃的執(zhí)行情況。例如:以核算的某類機械實際臺班費用支出與該分部工程計劃機械費支出的比值,作為該類施工機械使用費核算指標,可以綜合反映施工機械的利用率、完好率和實際使用狀況。利用成本核算指標反映項目成本實施情況,可以避免以往成本核算中過多的核算報表,簡化核算過程,提高核算的可操作性。

4.1.2成本核算成果

建立信息化成本核算體系,將項目成本核算成果系統(tǒng)儲存,在施工項目管理機構(gòu)中,應要求每位項目管理人員都具備一專多能的素質(zhì),既是工程質(zhì)量檢查、進度監(jiān)督人員,又是成本控制和核算人員。管理人員每天結(jié)束工作前應保證1個小時的內(nèi)部作業(yè)時間,其中成本核算工作就是重要的內(nèi)業(yè)之一。通過項目管理軟件的開發(fā)和項目局域網(wǎng)絡的建立,每位管理人員的核算結(jié)果將按既定核算體系由計算機匯總后,將加工信息提交項目經(jīng)理,作為其制定成本控制措施的依據(jù)。項目經(jīng)理及管理人員在進行成本核算、數(shù)據(jù)匯總、整理、加工過程中,也將使自己的管理水平得到大幅度提高。

5成本管理中的成本分析

成本分析是成本管理的一個重要環(huán)節(jié),但從歷史上看,我國多數(shù)建筑企業(yè)的成本分析都是薄弱環(huán)節(jié),這主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

5.1成本分析局限事后的定期分析,沒有開展日常分析和預測分析。分析方式主要是根據(jù)成本報表進行分析。

5.2成本分析局限于產(chǎn)品成本分析,由于缺乏責任成本核算的資料,沒有開展責任成本分析。

5.3成本分析在一些企業(yè)僅限于經(jīng)濟分析,未能深入開展技術經(jīng)濟分析。

5.4成本分析僅限于成本計劃執(zhí)行情況的分析,沒有開展成本效益分析。

所以,我們認為對傳統(tǒng)成本分析要進一步改革,在分析內(nèi)容上,突破分析只以施工過程為對象,并僅限于經(jīng)濟方面因素分析的方法,要把分析對象擴大到經(jīng)營全過程,深入到技術領域,開展技術經(jīng)濟分析;在分析作用上,把分析重點由考核成本計劃執(zhí)行情況,轉(zhuǎn)移到開展成本效益分析,實現(xiàn)經(jīng)濟效益最優(yōu)化;在分析時間上,增強分析時效,把分析由事后分析為主發(fā)展為事前分析為主;方法上,在分析范圍上,不但要開展企業(yè)成本分析,還要推行責任單位成本分析。

項目成本管理是建筑企業(yè)管理的一個重要組成部分,是降低成本提高經(jīng)濟效益的先進管理方法,是增強企業(yè)市場競爭力,保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的有效途徑。優(yōu)勝劣汰是競爭的基本法則,企業(yè)要生存、求發(fā)展,就必須若練內(nèi)功,采取各種措施降低項目成本,以低于競爭對手的成本進行生產(chǎn)經(jīng)營,企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。因此,現(xiàn)代企業(yè)管理必須更加關注項目成本管理,才能使項目成本管理方法更完善、更加科學。

[參考文獻]

[1]石新武論現(xiàn)代成本管理模式經(jīng)濟科學出版社,2001,(10).

篇（9）

在經(jīng)濟全球化新形勢下，國內(nèi)市場開放程度進一步加大，企業(yè)所處的外部環(huán)境更為嚴峻，現(xiàn)代企業(yè)若想在這種激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展，必須緊隨企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，不斷創(chuàng)新成本管理，取得長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

一、當前我國企業(yè)成本管理存在的問題

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步確立，企業(yè)越來越強烈地意識到成本管理工作的重要性，但仍有部分企業(yè)的成本管理水平比較落后，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1、對成本管理認識不足

當前部分企業(yè)成本管理的目的仍為降低成本，強調(diào)的是控制，降低消耗、節(jié)約費用成了降低成本的基本手段。但從現(xiàn)代成本管理的角度看，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降，因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。

2、成本管理與市場脫節(jié)

我國許多企業(yè)按照成本習性劃分和核算產(chǎn)品成本，通過提高產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品分擔的固定成本。這種做法導致企業(yè)不管市場對產(chǎn)品的需求如何，片面地通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本，通過存貨的積壓，將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨，提高短期利潤。

3、成本管理內(nèi)容不全

許多企業(yè)只注意生產(chǎn)過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注意投產(chǎn)后的成本管理，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設計以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理；只注意物質(zhì)產(chǎn)品成本，忽視非物質(zhì)產(chǎn)品成本。

4、成本信息的嚴重失真

一是成本核算僅注重材料、人工、制造費用，忽視了現(xiàn)代企業(yè)日趨增大的產(chǎn)品研究開發(fā)、中間試驗和小批試制及售后服務上的投入，使產(chǎn)品的相關成本內(nèi)容不全，不能正確評價產(chǎn)品在壽命周期全過程的經(jīng)濟效益，不利于企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢。二是成本核算方法不當造成失真。在機械化程度比較高的現(xiàn)代制造環(huán)境下，直接人工成本比例大幅降低，而制造費用所占比例卻大大上升，但有些企業(yè)卻仍采用人工工時或人工工資比例法分配制造費用，造成了成本信息的嚴重失真，從而導致企業(yè)錯誤地選擇產(chǎn)品經(jīng)營方向。三是為達到某一目的人為調(diào)節(jié)成本數(shù)字，造成潛虧嚴重，企業(yè)虛盈實虧。

二、企業(yè)成本管理存在問題的原因分析

1、企業(yè)管理者的市場意識不強

現(xiàn)代企業(yè)要以市場為導向，視顧客為上帝，而有些管理者仍未適應外部經(jīng)濟環(huán)境的變化，樹立市場競爭觀念，沒有充分認識到在社會主義市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)之間競爭的實質(zhì)是企業(yè)成本的較量，仍然存在著計劃經(jīng)濟條件下的“等、靠、要”思想，在成本管理上未采取積極有效的措施，如在規(guī)模上過多注重外延式擴大再生產(chǎn)，忽視內(nèi)涵式擴大再生產(chǎn)。

2、企業(yè)管理者短期行為的制約

由于現(xiàn)在有些企業(yè)（特別是國有企業(yè)）管理者的流動性較強，為突出其任職期間的工作業(yè)績，很少關心企業(yè)的發(fā)展后勁，在成本費用的劃分、成本差異的調(diào)整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現(xiàn)了該提的不提，該攤的不攤，人為調(diào)整成本，歷史遺留問題嚴重，這樣便給后任的管理者改進成本管理帶來了困難。

3、成本激勵約束機制尚未健全

企業(yè)不能嚴格執(zhí)行成本管理制度，缺乏應有的成本管理內(nèi)部牽制制度。管理者可以任意接觸修改成本資料粉飾會計報表，這種做法不僅使企業(yè)無法獲得準確的成本資料進行管理，而且會破壞市場經(jīng)濟的正常運行。同時，對成本管理較好、經(jīng)濟效益有所提高的企業(yè)、車間、班組缺乏有效的激勵機制，無法調(diào)動管理者和廣大職工的積極性。三、現(xiàn)代企業(yè)成本管理創(chuàng)新的建議

1、樹立成本管理戰(zhàn)略觀，拓寬“降本”新視野

傳統(tǒng)的成本管理僅是一種站在企業(yè)自身的角度，注重于短期內(nèi)部生產(chǎn)過程的成本管理。為使我國企業(yè)產(chǎn)品在價格上能與國外大公司抗衡，企業(yè)成本管理必須適應戰(zhàn)略管理的需要，實現(xiàn)由傳統(tǒng)成本管理向戰(zhàn)略成本管理的轉(zhuǎn)變。在成本管理上必須做到：第一全局性，即成本管理要以企業(yè)全局為對象，從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，綜合分析包括企業(yè)內(nèi)部、競爭對手及行業(yè)在內(nèi)的整個價值鏈，以期知彼知己，洞察全局。第二長期性，即成本管理應注重于長遠的降低成本，取得長期持久的競爭優(yōu)勢，從而有利于長期的生存、發(fā)展以至獲利，因此對于近期投資較大但以后獲利更大的項目，應舍得投資，不要追求短期效益。第三外向性，即成本管理應著眼于外部環(huán)境，涉及到產(chǎn)品開發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售及售后服務各個環(huán)節(jié)，應重視與上游供應商、下游客戶及經(jīng)銷商的聯(lián)系。

2、正確認識成本，擴大成本控制新范圍

就現(xiàn)行成本核算而言，產(chǎn)品成本僅包括生產(chǎn)過程中實際消耗的直接材料、直接人工和制造費用。但從整個企業(yè)而言，作為與價格對比并計算利潤的依據(jù)——成本，絕不能僅看其制造成本，還要看其負擔的期間費用多少。也就是說，要把構(gòu)成企業(yè)利潤的全部減項都納入成本分析和控制的范圍之內(nèi)。

3、注重成本效益觀，樹立“降本”新理念

在市場經(jīng)濟體制下，經(jīng)濟效益始終是企業(yè)管理追求的目標。企業(yè)成本管理工作也應樹立成本效益觀念，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”向現(xiàn)代效益觀念的轉(zhuǎn)變。因此我們必須清楚：產(chǎn)出一定，投入最少；投入不變，產(chǎn)出最多；投入增加，產(chǎn)出增加，但前者增幅小于后者增幅，這都意味著企業(yè)有較為合理的投入產(chǎn)出比，成本較低效率較高。

4、擴產(chǎn)量降投資，創(chuàng)出企業(yè)新效益

面對國外大公司的市場競爭，國內(nèi)企業(yè)對于自身具有一定技術優(yōu)勢、有市場需求的產(chǎn)品，必須盡快達到規(guī)模經(jīng)濟。其一，通過控制投資、控制質(zhì)量、控制工期三項措施，達到從整體上降低項目的投資成本。其二，通過技術改造方式。技術改造因是在原來的地方進行，又有現(xiàn)成的技術力量作依靠，所以具有投資少、工期短、見效快的特點。其三，在政府的支持下，可進行破產(chǎn)兼并。通過實施兼并，不僅達到了低成本擴張的要求，有效解決了由專業(yè)化引起的生產(chǎn)流程的分離，而且還可獲得穩(wěn)定的原材料來源渠道，降低生產(chǎn)成本，擴大市場份額。

5、改進成本核算辦法，加大成本控制力度

基層車間、班組直接影響產(chǎn)品制造成本的大小，為充分發(fā)揮其成本控制的職能，大幅度降低成本，必須結(jié)合實際，采取行之有效的成本核算辦法。

6、加強人力資源管理，挖掘“降本”新潛力

一是企業(yè)可通過教育、學習、訓練的途徑提高勞動者的科學文化素養(yǎng)，開發(fā)勞動者的智慧，為技術革新獻計獻策。二是加大經(jīng)營者激勵約束力度。通過股票期權(quán)、激勵股等措施，鼓勵經(jīng)營者注重長期的降本增效，通過加大外部審計力度，確保報表內(nèi)成本費用數(shù)據(jù)真實準確。

7、開發(fā)并應用新技術，實現(xiàn)成本新突破

技術開發(fā)應用，是提高設備效率、優(yōu)化工藝和優(yōu)化操作、趕超世界先進水平的重要手段，也是化解各種制約、消除節(jié)能降耗“瓶頸”、挖潛增效、降低成本的重要途徑。

參考文獻：

篇（10）

1成本管理的概念

成本管理在本質(zhì)上是“管理”而不是“控制”。對于“管理”,學術界的看法基本上是一致的,即管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力資源,以期達成組織目標的過程。而“控制”則是通過對實際工作運行情況的檢查,看其是否按既定的計劃、標準和方法進行,發(fā)現(xiàn)偏差,分析原因,進行糾正,以確保組織目標的實現(xiàn)。顯然控制職能是管理活動的五大基本職能之一。其二,成本管理是以成本信息的產(chǎn)生和利用為基礎而進行的管理活動。

因此,成本管理是以成本信息的產(chǎn)生和利用為基礎,按照成本最優(yōu)化的要求有組織地進行預測、決策、計劃、分析和考核等一系列的科學管理活動。成本管理本質(zhì)上也不是關注成本,而是要注意識別那些企業(yè)成功的關鍵因素。

2醫(yī)院成本管理現(xiàn)狀

2.1以不完全成本核算為主

醫(yī)院目前開展的核算基本上都是不完全成本核算,主要是對直接成本計算,沒有做到間接成本和費用的合理分攤。少部分醫(yī)院嘗試進行全成本核算,主要是通過醫(yī)院內(nèi)部的歷史數(shù)據(jù)和人工經(jīng)驗進行成本費用分攤,而且不少醫(yī)院推行全成本核算的目的也主要是為了獎金分配,因此這項工作也具有暫時性,容易受不同時期管理目的和各方壓力而對相關系數(shù)作出調(diào)整。

2.2領導和職工觀念上存在的誤區(qū)

醫(yī)院成本管理的推行是一個領導掛帥,全員動員的工程,只有這樣才能真正深入實行,但現(xiàn)在存在一些認識上的誤區(qū):

(1)認為成本核算的結(jié)果不能作為醫(yī)療定價依據(jù),虧損結(jié)果得不到有效補償。搞成本核算勞民傷財,得不償失。

(2)全員成本管理意識淡漠,認為成本、效益都應由醫(yī)院領導和財務部門負責。

(3)認為成本核算不能立竿見影產(chǎn)生效益,不如購置一臺設備來得直接。

(4)對現(xiàn)代成本管理對象與內(nèi)容認識不清,仍將成本管理局限于傳統(tǒng)的“節(jié)約一度電、噸水”的簡單、狹隘的思維之內(nèi)。成本控制偏重于事后的反饋。而對事前、事中缺乏有效的控制.成本控制環(huán)節(jié)質(zhì)與量均缺乏合理的系統(tǒng)流程。

(5)有部分醫(yī)院管理者甚至財務人員對于醫(yī)院是否需要進行成本核算本身也抱懷疑態(tài)度。他們認為由于醫(yī)院的情況特殊,與企業(yè)相差很大,并不需要成本核算,只要注意費用控制即可。

2.3醫(yī)院信息系統(tǒng)建設不完善

醫(yī)院各科室、各收費項目種類繁多,有效的成本管理必須通過完善高效的信息系統(tǒng)才能快速、準確的完成,但不少醫(yī)院各科室、各費用或項目之間的代碼不統(tǒng)一,造成信息數(shù)據(jù)的孤島現(xiàn)象,形成數(shù)據(jù)流程、上報的斷裂,無法形成完整統(tǒng)一,可以比較和合并處理的成本信息,對成本核算和成本管理形成很大障礙。

2.4成本管理工作的組織機構(gòu)設置不盡合理

多數(shù)醫(yī)院設置的經(jīng)濟管理辦公室與財務部門的角色有分工又有合作,但部門的分離造成工作上的溝通不便。

總之,目前公立醫(yī)院基本都己遵循責任會計思想,制定了相關的成本中心、利潤中心,建立了科室兩級核算體系。但由于成本核算基礎薄弱,以及觀念不到位等原因,造成目前的醫(yī)院成本核算主要是為了獎金核算,或者科室直接費用的簡單控制,加之管理上的種種原因,醫(yī)院成本管理離成本預測、成本目標、成本決策等階段還相距甚遠。

3醫(yī)院成本管理對策

3.1強化全員成本意識

成本意識是推動成本管理的前提,也是現(xiàn)代成本管理最為基本的出發(fā)點。要形成全院上下每個員工、每個角落對成本管理和控制都有足夠的重視。不受成本無法再降的傳統(tǒng)思維定勢的束縛,充分認識到醫(yī)院成本降低的潛力是無窮無盡的。醫(yī)院利用院刊《醫(yī)院文化》這一載體向全體員工灌輸成本意識;采取辦公用品“零庫存”的形式節(jié)約了幾乎全額的庫存;通過舉辦醫(yī)院人力資本與經(jīng)營戰(zhàn)略研討會把先進的成本意識作為命題供大家討論。醫(yī)院成本管理如果失去職工群體的參與肯定難以真正取得成效。

3.2建立成本效益理念

成本效益理念可以通俗地表述為“為了省錢而花錢”的思想,即為了長期地、大量地削減開支(或者獲得利益)而應該支出的某些短期看來似乎是高昂的費用。現(xiàn)代成本管理不能局限于傳統(tǒng)的模式之內(nèi),而應重視潛在的損失和利益。比如:設備投入、人才培養(yǎng)等都涉及這一理念。近年來,醫(yī)院對每月、每年的相關成本都進行仔細分析,研究當前成本和長遠成本、可控成本和不可控成本的關系并評價其對經(jīng)營活動產(chǎn)生的影響,為院長決策提供客觀依據(jù)。大家都知道醫(yī)院最不賺錢的科室是小兒科,所以鮮見有民營醫(yī)院爭辦小兒科的。但從成本效益理念看,小兒科對公立醫(yī)院至少有三大貢獻:第一,降低了全院出院病人的平均費用。第二,縮短了全院出院病人的平均床日。第三,更為重要的是:假定醫(yī)院的技術、服務、價格都得到公眾認可,就培養(yǎng)了一批對醫(yī)院有好感的潛在人群,等于在培育未來市場。還可形成醫(yī)療服務鏈。既產(chǎn)生了社會效益又符合“能獲得未來利益”的成本效益理念。

3.3注意研究隱性成本

所謂“隱性”成本是指平時看不見摸不著而又的的確確在耗費著的支出。一是醫(yī)療設備的日常維護、保養(yǎng)可以延長其使用壽命,如若忽視則會產(chǎn)生高于日常維護、保養(yǎng)成本幾倍乃至幾十倍的隱性成本。為此,醫(yī)院建立了10萬元以上大型設備的使用、維護、保養(yǎng)檔案,以確保設備的完好率。二是醫(yī)院的人力成本是除藥品成本外的第一大成本,存在著嚴重的隱性耗費。不論哪個行業(yè)惟一真正的資源是人,一方面人是收入的源泉,是需開發(fā)的對象;另一方面人又是消耗費用的一部分,是需要節(jié)約甚至減少的對象。“讓合適的人在合適的位置上”工作,這就是最大的節(jié)約。因此在成本管理中“管人”是最重要,也是最困難的任務之一。

3.4確保數(shù)據(jù)真實有效

針對成本管理基礎工作薄弱、原始數(shù)據(jù)失實的頑癥,醫(yī)院領導適時提出了盡快實現(xiàn)信息資源的共享性、正確性、實用性,建立信息數(shù)據(jù)下的成本體系及反饋通報制。充分利用計算機醫(yī)院管理系統(tǒng),力爭達到事前預測、事中控制、事后評價,從而掌握工作上的主動權(quán)。這也是建設現(xiàn)代化醫(yī)院的重要保障。

3.5落實成本管理措施

成本管理中任何的松懈都會對醫(yī)療經(jīng)營活動產(chǎn)生巨大影響。醫(yī)院管理層以科學與實際相結(jié)合的態(tài)度對原重疊而復雜的科室、行政組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。降低成本是調(diào)整過程中著重考慮的重要因素之一。一是科室調(diào)整通過建立學科板塊把性質(zhì)相同、相近的科室合并歸類,盡可能縮減行政后勤人員,醫(yī)院運作成本大為降低。二是制訂醫(yī)院資產(chǎn)管理辦法。明確全院所有物資統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送,減少浪費,盡可能使各分院、診所達到零庫存。三是規(guī)范采購行為。建立醫(yī)療器械和醫(yī)用材料申購的逐級審批制度,將各科室器械材料的使用情況納入日常管理。四是加強物資管理。為控制成本費用,切實降低病人費用,院部要求各住院病區(qū)及醫(yī)技科室對使用的單價在500元以上的醫(yī)用衛(wèi)生材料、人體植入材料建立臺帳,每月上報。院部實施全程監(jiān)控。

隨著醫(yī)院全成本核算的最終實行,醫(yī)院成本管理的必將向著戰(zhàn)略成本管理的方向發(fā)展,將會引入各種最新的會計核算理論和方法工具,以及管理會計的最新成果,如:人力資本會計、社會責任會計,在醫(yī)院領域的應用前景都將非常廣泛。

參考文獻

[1]李淮涌,王燕燕,何宏梅,等.基于SWOT分析的醫(yī)院戰(zhàn)略成本管理[J].醫(yī)院管理雜志,2008,(10).

篇（11）

0引言。

加強成本管理和成本控制是項目管理提高盈利水平的重要途徑，也是項目管理的永恒主題之一。本文力圖從施工企業(yè)項目管理的角度闡述成本控制的幾點看法。

1開源節(jié)流。

作為施工企業(yè)的項目管理部工程項目的成本控制，一是要認真履行已簽訂的施工承包合同，完成各項工作內(nèi)容，在此基礎上爭取最大收益；二是要強化物資設備管理和勞務分包管理，提高施工質(zhì)量，降低物資消耗，節(jié)約開支，是為節(jié)流。

1.1開源、增收。

開源、增收措施的業(yè)務對象是業(yè)主，要以三個方面為重點：承包合同、優(yōu)勢單價、技術與造價有效結(jié)合。

（1）合理利用承包合同中有利條款。承包合同是項目實施的最重要依據(jù)，是規(guī)范業(yè)主和施工企業(yè)行為的準則，但在通常情況下更多體現(xiàn)了業(yè)主的利益。但這并不是說成本控制人員在合同條款有效利用方面無所作為，合同的基本原則是平等和公正，漢語語義有多重性和復雜性的特點也造成了部分合同條款可多重理解或者表述不嚴密，個別條款甚至有利于施工企業(yè)。這就為成本控制人員有效利用合同條款創(chuàng)造了條件。在合同條款基礎上進行的變更索賠，依據(jù)充分，索賠成功的可能性也比較大。

建筑招投標制度的實行，施工企業(yè)中標項目的利潤已經(jīng)很小，個別情況下甚至沒有利潤。項目實施過程中能否依據(jù)合同條款進行有效的變更和索賠，成為項目能否贏利的關鍵。

（2）合理利用優(yōu)勢單價。優(yōu)勢單價是指中標項目中利潤空間比較大的合同單價。眾所周知，我們在投標的過程中，為中標后謀取更大的利潤，會采取不平衡報價的投標方法，盡量提高變更可能性較大（主要指增加工程量）的項目的利潤空間。這些利潤比較大的合同單價就是我們的優(yōu)勢單價。

合理的利用優(yōu)勢單價，就要求施工企業(yè)在實際施工的過程中，盡量利用設計變更等條件，增加優(yōu)勢單價的工程數(shù)量，從而謀取更大的利潤。

我們知道，工程施工中實現(xiàn)設計意圖可以有多種的方式，它們各有優(yōu)缺點，常常是多選一的問題。例如基礎工程，我們可以采用漿砌塊石、漿砌片石、干砌塊石、片石混凝土澆筑等多種方式施工，均可以達到設計的要求。當然上述方案有的造價高，有的造價低，有的施工速度快，有的施工速度慢。施工企業(yè)從成本管理的角度出發(fā)，應盡量選擇利潤空間大的方案進行施工，充分利用優(yōu)勢單價，增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（3）技術、經(jīng)營緊密結(jié)合。技術與經(jīng)濟的緊密結(jié)合一直是成本控制領域重點強調(diào)的問題，但在實踐過程中，往往沒有達到制度化的程度，甚至存在嚴重的脫節(jié)。

技術與經(jīng)濟緊密配合應體現(xiàn)在項目實施的各個階段，特別是對于如何確定項目施工方案顯得尤為重要。

設計單位在施工經(jīng)驗方面與施工單位往往存在一定的差距，在確定合理的設計變更方案時，往往要充分征求施工單位技術人員的意見，甚至會要求施工單位技術人員首先提出設計思路，這就為施工企業(yè)謀取合理利益創(chuàng)造了條件。而技術人員因自身工作特點的限制，所編寫的施工方案偏重于考慮方案的安全性和可操作性，雖然能夠完成設計要求，但從成本角度考慮，卻不是最優(yōu)化的，甚至在完全沒有必要的情況下，大大地縮小了施工企業(yè)的利潤空間，忽視了方案是否能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的利益要求。在這種情況下，成本控制人員參與施工方案的制訂顯得尤為重要。

具體而言，技術人員應首先提出能夠達到設計意圖的幾套方案，在此基礎上進行經(jīng)濟比較論證，并將論證的結(jié)果作為確定施工方案的量化依據(jù)。施工單位提出的施工方案，應在便于施工的情況下實現(xiàn)利益最大化，避免自己搬起石頭砸自己腳的情況出現(xiàn)。技術與經(jīng)濟的有效結(jié)合對于提高企業(yè)效益是最為顯著的。上述第（2）條中，建議業(yè)主采用片石混凝土澆筑基礎的例證就是一個成功的例子。

1.2節(jié)流、節(jié)支。

對于施工企業(yè)來說，要做到節(jié)流、節(jié)支，首先必須推廣項目成本核算制度，利于降低消耗、節(jié)支增效，主要有以下幾點：①從人、財、物的配置入手，據(jù)工程施工實際考察結(jié)果反饋，結(jié)合行業(yè)統(tǒng)一定額，制定出合理的、可操作性強的內(nèi)部成本核算定額，逐級進行部分成本核算和全成本核算。②實行多種分配方法，對主要工程的材料費、人工費、機械費和管理費進行核算與分析，人工費管理實行基本工資、產(chǎn)值工資和效益工資相結(jié)合；材料費管理實行以內(nèi)部核算定額消耗為基準，嚴格控制采購庫存量。③機械費的管理實行以設備運行費為基準，充分發(fā)揮設備的效率。④把主輔材料消耗水平和費用支出與完成工程量掛鉤，嚴格進行考核獎罰，從而增強作業(yè)隊的成本核算意識，做到減少超挖、節(jié)省材料、提高工效，同時，在各作業(yè)隊建立利益激勵機制，設立目標激勵獎和安全質(zhì)量專項獎。⑤在實施核算制度過程中，逐步建立成本分析的核算反饋制度。由財務部門對工程的各分部分項工程進行成本核算，分析各分部分項工程的經(jīng)濟效益和利潤狀況，反饋信息用以指導施工生產(chǎn)，完善成本核算操作程序。同時，應根據(jù)施工的實際情況（如施工工期、進度安排等）,適當調(diào)整定額，實施成本核算、定額分配等。

這樣運作的益處有三個方面：一是明顯降低材料消耗，直接成本減少，過程控制嚴格；二是實施阻力小，能夠循序漸進，邊摸索經(jīng)驗邊進行，為全成本核算和采用其他成本控制方式打下基礎；三是使人力、機械配合等各項潛能得到最大發(fā)揮，同時增加了分配的透明度，從而大大地提高了職工的積極性、自覺性和主動性，有利于企業(yè)理念的培養(yǎng)。

節(jié)流節(jié)支的重點工作是加強項目材料費用和勞務分包費用的控制：

（1）材料費用控制。材料費用在項目成本中往往占有很高的比例，通常情況下不低于50%。材料費用控制是指對施工項目消耗的物資材料進行數(shù)量和價格控制，將物資材料費用控制在合理的范圍內(nèi)。材料消耗數(shù)量的控制是成本控制人員的工作內(nèi)容之一，本文進行重點闡述。

一般說來，施工企業(yè)現(xiàn)在對材料消耗數(shù)量控制的主要措施是“限額領料”。根據(jù)此額度分階段控制材料消耗數(shù)量，確定材料消耗的額度。限額領料中的“額”，通常都理解為定額，即根據(jù)定額數(shù)量確定消耗數(shù)量。筆者認為，這種理解比較片面。材料消耗數(shù)量當然要參考定額消耗量，但不能完全機械套用。首先，施工項目的差異性決定了定額無法全面反映不同的工程特點，其次，定額是社會勞動力綜合平均水平的表現(xiàn)，管理水平不同的施工企業(yè)，相應的材料消耗水平也是有區(qū)別的。定額的材料消耗數(shù)量甚至材料種類不是適用所有具體的施工企業(yè)和施工項目，不同的企業(yè)、不同的項目還可能差別很大。所以，作為一個成本控制人員，應根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和施工現(xiàn)場的實際情況，參考定額數(shù)量，合理確定材料消耗額度。

計算材料消耗額度的工作量很大，對成本控制人員的要求很高，成本控制人員除了熟悉定額和現(xiàn)場情況外，還需要了解施工工藝，常常出現(xiàn)商務人員人手不足的情況。目前通常采用的解決措施有兩個：一、將材料消耗量的計算工作轉(zhuǎn)移到工長，這樣一來解決了商務人員人手不足的問題，二來也促使工長將部分注意力轉(zhuǎn)移到施工成本方面，增強了材料節(jié)約意識。但也存在工長為避免施工材料緊張，影響施工進度，將材料消耗額度放的比較大不利于材料消耗控制的問題；二、分主要部位進行材料消耗數(shù)量控制。分主要部位進行材料消耗數(shù)量計算是將工程分成幾個主要部分，以這種方式對限額領料進行簡化，減少了成本控制人員工作量，但控制工作不夠細致，易造成材料消耗超耗，所以必須配套現(xiàn)場檢查措施，杜絕浪費現(xiàn)象。

建議采用的材料消耗數(shù)量控制方式：根據(jù)項目特點分塊，以塊進行消耗量控制，塊的范圍不能過大；要求工長在提出材料計劃的時候進行材料計劃數(shù)量的計算，并附上計算書，供技術人員審核。成本控制人員審核的主要內(nèi)容是工程數(shù)量是否正確，以及材料損耗的額度是否合理。其中，損耗額度的審核比較簡單，根據(jù)現(xiàn)場實際情況和工長加強協(xié)商就可以了。但審核工程數(shù)量是否正確的工作就比較煩瑣。筆者建議項目成本控制人員提前抽時間集中突擊計算各個部位的工程數(shù)量，并按照部位編制成表格形式。這樣，審核材料計劃確定材料消耗額度的工作就可以在較短的時間內(nèi)完成了。

當然，材料消耗數(shù)量的控制必須配套一定的獎懲措施，節(jié)約了要進行獎勵，非必須原因超耗浪費要承擔責任，提高節(jié)約意識及積極性。建議項目部根據(jù)實際情況可制訂具體的獎懲措施，并嚴格控制采購庫存量，提高資金使用效能，修舊利廢，降低庫存。

（2）勞務分包費用的控制。純粹的勞務分包費用在項目成本中的比例比較低，通常情況不超過15%。但實際操作過程中，勞務分包費用通常會包含一部分施工企業(yè)不易進行控制的小型機具和易耗材料費用，增加了一定的費用控制難度。施工企業(yè)進行勞務分包的時候，除了勞務談判確定分包隊伍外，經(jīng)常采用招標方式確定勞務隊伍，這樣對項目部以合理低價選擇優(yōu)秀的勞務隊伍是有利的。

在這里要強調(diào)合理低價，勞務市場現(xiàn)在競爭十分激烈，甚至某些方面競爭比建筑市場更激烈，并且勞務市場發(fā)育不成熟，勞務隊伍水平能力也參差不齊，許多勞務隊伍根本就不具備承擔虧損的能力。為生存下去，許多競爭能力不足的勞務隊伍被迫進行低價投標，并且是低于成本價投標以維持運轉(zhuǎn)。勞務分包本身利潤空間就較小，勞務隊伍在其中的回旋余地不大，低價中標后，為完成合同，或者盡力壓低勞務人員工資，造成勞務人員勞動積極性低下，或者與施工單位盡力糾纏，利用一切機會提高要價。在這些措施不能奏效、出現(xiàn)無法承受的虧損的情況下，勞務隊伍只能消極怠工，拖延進度，甚至停止施工，逼迫施工企業(yè)滿足自己的要求。

出現(xiàn)這種情況，對施工企業(yè)和勞務隊伍兩敗俱傷。施工項目進度滯后，無法保證工程進度，對企業(yè)自身形象造成惡劣影響。同時，勞務隊伍出現(xiàn)虧損，生存空間被進一步縮小，可能成為社會不安定因素。

為避免出現(xiàn)這種情況，建議：一、施工企業(yè)盡可能采納比較有競爭力、有信譽的勞務隊伍參與施工；二、不要無原則壓低勞務分包單價，要對勞務分包的成本做到心里有數(shù)，避免吸納低于成本價的勞務隊伍進場施工；三、可能的情況下，拿出部分資金用于獎勵協(xié)作隊伍，規(guī)定在施工質(zhì)量、進度、安全達到較高要求的情況下，協(xié)作隊伍可獲得獎勵，以提高勞務隊伍施工積極性，使企業(yè)、協(xié)作隊伍達到雙贏。

2嚴格過程控制，加強成本管理。

“過程是輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一組彼此相關的資源（人員、資金、設施、設備、技術和方法）和活動。過程管理，主要是側(cè)重于對動態(tài)形勢的活動的認識、控制和優(yōu)化”。充分地利用資源，最有效地發(fā)揮各方面的積極性，及時準確地克服不利因素，求得相對高質(zhì)的管理效果是過程管理追求的目標。