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二、河北沿海地區重點產業人力資源現狀

由河北沿海地區的產業生產總值可以看出，該地區經濟呈現較穩定的發展趨勢，其經濟的主要推動力在于第二產業和第三產業，其中第二產業主要集中在制造業，而第三產業主要集中在旅游業和港口物流業。

（一）旅游業人力資源發展現狀

隨著生活水平的不斷提高，人們越來越注重休閑旅游。河北沿海地區具有美麗的自然風光，歷史文化厚重、自然旅游資源得天獨厚。面臨國內國際競爭日趨激烈的新形勢，河北沿海旅游業在人力資源開發與管理方面還不夠科學規范，還存在著以下問題：一是人才總體層次較低，精英人才缺乏。由于旅游行業具有特殊的服務性，所以旅游行業需要精通業務、具有創新能力和較高管理水平的精英式人才。在河北沿海地區，其旅游業從業人員總體層次仍然較低，且流動性較大，如高素質的職業經理人、營銷人才、度假村管理人才、人力資源管理人才等精英型人才大量缺乏。旅游從業人員隊伍整體素質還有待提高。二是復合型人才較少，且缺乏流動性。隨著市場競爭的不斷加劇，旅游企業不僅需要大量操作型服務人員，更需要大量高素質復合型人才，同時具有較高理論水平和豐富實踐經驗的旅游人才最為缺乏。目前河北沿海地區旅游業人力資源出現了兩個流動趨勢，一方面基層員工的流動過于頻繁，無法保證高質量的服務，另一方面中高層管理和專業技術人才的流動基本是小范圍的、區域性的流動，缺少新鮮血液的注入，阻礙了旅游行業的創新與發展。

（二）港口物流業人力資源發展現狀

河北沿海地區擁有唐山港、秦皇島港、黃驊港三大港口，其在經濟與人才培養方面的影響不容忽視。目前，河北沿海地區港口物流業的從業人員文化和專業技術水平較低。在港口就業人員中，大多數是生產作業與生產輔助作業人員，中高層次的管理人員與具有一定水平的專業技術人員只占全部就業人員的一小部分，并且人員構成比例不合理，生產作業人員老齡化嚴重。港口物流業的人力資源管理工作，與港口的日常運營和河北沿海地區的經濟發展息息相關。因此，全面提升河北沿海地區的港口物流業的人力資源質量，一定能有效保障港口經濟快速發展。

（三）制造業人力資源發展現狀

與旅游業、港口物流業相比，河北沿海地區的制造業是帶動河北經濟發展的主要動力。以唐山為例，其裝備制造產業發展迅速，現在已經形成大型水泥設備出口基地，并具備年加工2萬噸的生產能力。在人力資源方面，制造業的從業人員幾乎占了河北沿海地區第二產業從業人員的半數以上（表2所示），其中秦皇島市制造業從業人員6.74萬人，占第二產業就業人數的78.83%。但是，目前河北沿海地區制造業的高級人才總量和素質還不能滿足企業發展的需要，并且高端管理和科技人才明顯不足，戰略性人才缺口較大，在人才的培養和培訓方面也不足以應對發展的需要。

三、河北沿海地區人力資源需求結構分析

河北沿海地區的人力資源需求結構主要是根據各產業的發展與人力資源的發展趨勢來確定的。河北沿海地區的人力資源將以第二、三產業從業人員為主要組成部分，這部分的人力資源將是河北沿海地區人力資源的主要需求，也將是推動河北沿海地區經濟發展的人才動力。第二產業主要是對制造業技術人員的需求。目前，從事制造業的大多數是普通作業的工人，但若想提高生產效率和市場效益，專業技術人員是不可缺少的。因此，在制造業的主要需求是對專業技術人員的需求。第三產業主要是對旅游業和海港物流業從業人員的需求。目前，河北沿海地區第三產業的主要從業人員集中在旅游業和海港物流業。隨著人民生活水平的不斷提高，人們對于服務的質量與要求也越來越高，所以對于以服務業為主的第三產業，對高級管理人才與復合型人才的需求量也隨之加大。可以說，在未來幾年內，河北沿海地區第三產業人力資源的主要是對旅游業和港口物流業的高級管理人才與復合型技術人員的需求。

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2、感知風險性對人力資源服務外包接受態度的影響感知風險,是由哈佛大學的Bauer從心理學延伸出來的。在人力資源服務外包中,客戶的感知風險就是對企業良性發展和企業效益最大化的預知不足,市場經濟制度的不完善、外部基礎設施的不健全使中小企業在進行外部市場交易時成本過高,從而對人力資源服務外包存在抵觸心理。Heijden等學者認為感知風險的增加會降低信任和態度。人力資源管理外包服務不僅成本較高,且國內的理論研究落后,市場管理不夠規范,缺乏有效的風險監控機制。許多中小企業因資產規模相對較小,為最大限度節約成本忽略外包具有的一定風險,盲目外包致使發展水平受限。人力資源服務外包存在的風險是不容忽視的,對中小企業而言,這些風險可能是難以承擔的,中小企業對人資服務外的接受程度可能由此大大降低。故我們做出如下假設:H3:感知風險性對人力資源服務外包接受態度有消極影響。

3、使用態度對人力資源服務外包推廣的影響使用態度,反應個體用戶在使用系統時主觀上積極或消極的感受。Fishbein,Ajzen(1980)研究指出,態度是個體對一個目標行為表現出的喜歡和不喜歡感情,同樣他們指出客戶態度對使用意向有積極作用,兩者存在正相關關系。本文中,此變量的含義是企業對人力資源服務外包接受意向所擁有的主觀上積極、贊成獲消極、拒絕的一種態度。一個企業既然選擇了人資服務外包,必然是追求長遠發展的,因此在引進該項管理的過程中會抱著積極期許的態度。故我們做出如下假設:H4:態度對人力資源服務外包的推廣有積極影響。

二、模型應用展望與結論

該模型以計劃行為理論為基礎,考慮了態度對中小企業人力資源服務外包推廣的影響,從感知有用性、感知易用性、感知風險性三個維度來評定態度對中小企業人力資源服務外包引進的影響。在我們的幾個研究因素中,感知風險與外包接受程度呈負相關,感知有用性和感知易用性這兩個因素對服務外包的接受程度都是呈正相關。依據本文我們提出的假設3,感知風險對中小企業的態度具有消極影響,但是為了我省中小企業的長遠發展,政府應出臺相關政策來保障他們的利益;對中小企業自身,不能因此固步自封,應當在發展中解決問題,對風險進行評估和控制。

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人力資源是是生產關系的一部分，也是各類生產關系中最活躍的，其受個體主觀能動性影響較多。什么是人力呢？我們平時說的勞動力指的就是人力，把人力有組織的聯結起來，就構成了資源，而作為人力資源的供給者就是人，而人的特性又決定著不同的人有著不同的價值，在進行活動時，人往主受制于大腦和高級神經系統，每個人因為經歷不同，想法不同，均具有獨立思維、獨立情感、獨立意志和獨立個性，這種能動性，往往體現到人的行為方式上，是其他物質要素所不具備的能動。使用人力資源時，一定要考慮到其與組織的關系是否和諧統一，人的主觀意愿和行為，體現出了人和一個社會組織的關系，不同的人有著不同的遠近關聯，假如人在主觀意愿上，與組織目標不一樣，那么，既定的組織目標就沒有實現的可能性，嚴重的還會給組織帶來其他不必要的損失。人力資源是主動資源，這與其他有形資源是性質完成不同的兩個概念。人力資源具有潛在的能量，其潛在能量能否發揮出來，最著急的是人的個體載體，這主要是由體力、體質等生理狀態、經濟、政治、社會、信仰等社會形態決定的，如果一個人與企業文化、環境、制度相一致，那么就會發揮最大潛能。這種潛能資源能夠通過各種管理制度和激勵措施得以開發，并且能夠得到資源價值增效，如果管理和激勵不正確，就會適得其反，導致消極價值出現。

1.2人力資源動態性

人力資源的動態性就是發展過程。動態性主要表現在兩個方面：一是人力資源個體素質動態性；二是人力資源個體行為動態性。人力資源有著獨立的特性，那就是個體人在環境影響下的自適應性，通過組織影響，人們能夠在所從事的行業中，不斷學習進步，與同行交流，學習理論知識，也就是通常提到的在具體工作中干中學、學中干，通過環境和時間的改變，人力資源個體素質不斷得到提高，這就表現了明顯的動態特征。只有人力資源與組織目標相同的時候，才能從根本上促進組織不斷向前發展，推動組織創新，反之，就會嚴重阻礙組織目標實現，或者損害組織聲譽，給組織造成一定有社會影響和經濟損失。正是由于人的特殊性和復雜性，才使人與機器不事，機器能夠在人的指令下，精準的完成計劃，而人卻不能，人們的行為是不穩定的，受自然和自身條件限制，有些計劃會可能產生目標偏離，造成行為與結果與預期有一定差距。現代化生產科技程度高，如果有人參與進來，也會形成實際目標與預期目標不一致的問題，這是存在一定風險的，而那些非程序化工作，當人參與進來后，就會變得相對復雜，人行為的動態性就會顯現出來，增加了人力資源風險。

1.3人力資源的流動性

人力資源所特有的能動性和動態性，使人力資源產生不穩定性，具體體現就是不可“壓榨性”。人力資源是一種天然的個人私產，巴澤爾認為人力資源是“主動資產”，所有者是個體的人，個體控制其開發和利用價值。當社會或企業無法滿足個體需求時，個人產權、個人利益不能被承認和保護，個體人就完全能夠通過事實上的主觀控制權對資源利用通道進行關閉。在現實生活中的表現尤其明顯，一個企業很難擁有終身制雇員，而雇員自身也不會自始至終，我國個體人的行為較為穩定，而在西方發達國家，重新選擇企業、重新選擇職業的現象比較突出，市場經濟越是發達，流動性體現的就越發明顯。

2人力資源管理過程風險

人力資源管理存在過程風險，目前我國管理制度不夠完善，對人力資源管理缺少科學性、復雜性和系統性的認識，當這種認識較為混亂時，直接的問題就是具體工作中，表現出的無所適從、無處下手。按照工作流程的各個環節要求，就能夠看到對人力資源管理存在的風險大小，在具體實施人力資源設計、分析、招募、班選、績效管理、晉升、培訓各個環節上，均存在風險，這種風險的來源主要就是對人的復雜性、心理特性把握不到位，各種信息來源渠道較多，信息的不對稱也會存在人力資源管理風險。

2.1人力資源管理的復雜性

市場競爭不斷加劇，企業競爭環境不斷變化，這就使企業人力資源管理工作變得相對復雜化，管理不確定性被不斷擴大，產生了人力資源管理風險。現代管理理論指出管理是集復雜性、滲透性、交互性和靈活性于一體的活動，就是說，對人力資源的管理是相對復雜的體系。人力資源管理系統有著組織系統和人造系統的雙重特性，就是說集自生秩序與創生秩序二合一的體系，企業只有不斷豐富管理制度，才能確保勞動紀律、保持企業秩序，不同的崗位標準有著不一樣的規章制度，通過對人辦資源的量化指標，達到排序與管理，這種做法是最直觀、最簡單的一種管理行為方式，人力資源通過制度約束，保持與組織的協調統一；另外，人是復雜的個體，還需要通過其他方式，輔以模糊的、復雜的方法，從本質上調動主觀能動性，使人力資源與企業目標相一致，充分調動人們的勞動積極性與創造性。

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一、順從心理定式:現有的人力資源管理及問題

不同于從前的產業關系的人事管理,發展后的人力資源管理增加了更多的內容,它不是被看作僅僅是特定職能部門的責任,相反,人力資源管理表述了某個組織環境各方面的發展變化,用以鼓勵甚至指導管理行為面向人來展開[2]。然而這種管理理念如何作用于實際管理仍只具有意向性,以往人事管理的方式因其實施的便利性,更多地主導著現實中人力資源管理,形成一種剛性效應。對于上述情況,杜波依斯和羅思韋爾等人認為,“曾經一段時間———并非很久以前———人力資源管理專業人員(HRManagementpractitioners)被期望成為像組織里面的交通警察。……相應地,人力資源管理人員的職責就是記錄那些法律不容或者是與組織政策相悖的行為,然后懲罰違規者[3]。”因而,歸結起來這種管理可以稱為是一種順從導向的管理,順從心理定式(Mentalset)①在其中起決定作用,這是人事管理剛性在現有人力資源管理中的必然反映。由人事管理剛性導致的人力資源管理心理定式是管理者追求規避風險,希圖通過規范的形式化過程來完成人力資源的管理職能,因此,以工作分析(Joba-nalysis)作為人力資源各種活動基礎的管理必然成為當前的實踐和理論主流。這種按圖索驥的管理模式并非一無是處,它的確在具體實踐過程和理論說明中起到了積極作用。Walker(1980)從四個維度詳細地考察了職務分析的目的,并且說明其對人力資源計劃的重要性。此外在人力資源管理實踐中的工作描述書(Jobdescription)說明了任職者從事的任務、職責以及責任等職位情況,而工作規范書(Jobspecification)則反映了職位對任職者必需的最低工作要求,包括知識、技能等其他特征。基于這種工作分析,形成了現有人力資源管理的有機運行系統.不容否認,傳統人力資源管理的優點在于能夠形式化說明任職者需要完成的活動,并且在一段時期十分有效,而缺點是在工作日益知識化的時代,它無法明確描述符合組織要求的、可以量化的產出或者結果,是一種過程導向的管理模式。本論文由整理提供從理論上來說,過程導向與結果導向的管理在效果上具有同一性,并沒有優劣之分。但這通常需要與具體的工作環境———方法的約束條件———相適應,在沒有充分的相應條件下實施既定的管理模式很難獲得期望績效。因此,這讓形式上完整的傳統人力資源管理,在實質上僅僅是一個急待完善的半成品。隨著經濟競爭的加劇,剛性執行這種基于工作分析的人力資源管理,必然無法讓企業跟上變革的節奏,在競爭中處于劣勢,表現為企業不斷的忙于尋找求職者,同時不斷發生員工流失,在組織中員工和管理者都對面臨的問題不知所措,人們意識到了問題的存在,卻不知問題出在何處。實踐表明,現有的人力資源管理過于強調形式而忽略了其管理的本質內容,過多地強調了操作的規范性,這造成管理者不愿意采取積極的行動去釋放組織成員的才能,因為這要求采用更靈活多變的探索新方法,不可避免地會導致過高風險,從而產生大量的組織成本。這種固守形式的行為無疑阻礙了人力資源管理的更大發展,無法跟上變化的節奏,變革的形勢卻要求打破原有的順從心理定式,形成迥異于以往角色的人力資源管理新理念,從而讓人力資源發揮更大的潛力,實現組織的戰略目標。

二、基于勝任力的卓越者:新人力資源管理的核心

從以上論述中可以發現,傳統的人力資源理論的確給予人力資源管理更多的內容,并且提供了一個分析問題的框架。正是這種框架的要求,現有的人力資源管理不會僅僅停留在這種狀態,如何充實其內涵,使其符合組織形式的發展與工作性質變化的需要,成為目前的急需任務。20世紀70年代初,美國著名心理學家McClelland在《測量勝任力而非智力》提出的勝任力理論,為新時代的人力資源管理研究與實踐提供了一個全新的視角,對克服當前人力資源管理領域的局限具有重要意義[5]。他認為組織實現目標的關鍵是能夠識別組織中的勝任力,即在工作和有關情境中,幫助個體取得成功的決定性的、基本的個體特征。自麥克利蘭首次提出“勝任力”的概念后,學術界對勝任力的研究便逐漸增多。Klemp(1978)、oyatizis(1982)、斯班舍Spencer等(1993,1994)[6]對勝任力理論進行了更為全面的闡述,他們的研究內容主要集中在三個方面:勝任力的界定、勝任力的分類和勝任力模型[7]。綜合各種論述,所謂勝任力通常是指在一個組織中績效優異的員工所具備的能夠勝任工作崗位要求的知識、技能、能力和特質。從“勝任力”內涵的定義中可以發現,勝任力理論的關鍵在于尋找組織中的績效卓越者。通常來說,在組織中一個績效卓越者具有的明顯優勢是能夠主動完成組織的目標,而不是以順從心理定式來消極履行職務說明書,他通常具備靈活處理工作任務的快速變動,他具有持久的競爭力,可以滿足組織的多種經營需求。因此,基于勝任力的人力資源管理需要從直接影響工作業績的個人條件和行為特征來尋找卓越者,具體則需要從知識、技能、個性、動機、價值觀、態度、自我形象或社會角色等角度將企業中的績效卓越者和績效達標者進行對比,從中挑選出績效卓越者的特征和達標者的特征,最終將組織中的績效卓越者和績效達標者區分開來(杜波依斯,羅思韋爾等,2006)。一旦企業獲得績效卓越者,一個組織將具備剩余優勢,為組織適應變革贏得更多時間和競爭力。由以上論述可以肯定,不同于傳統的人力資源管理,基于勝任力的人力資源管理首先關注于人,即尋找出卓越者,然后才關注他或她的產出和結果,將勝任力特征改造以往的人力資源管理模型;而基于這種理念,勝任力貫穿于人力資源管理的各項職能,至此,組織將形成一個擁有基于勝任力的人力資源管理系統。

在這個系統中,勝任力模型成為人力資源管理各個職能模塊相互聯系的紐帶,通過勝任力模型的不斷完善推動人力資源管理實踐的發展。在基于勝任力的人力資源管理模式中,勝任力成為人力資源管理的起點和核心,整個管理的目標是通過勝任力的開發和管理來實現的。基于勝任力的人力資源管理模式主要由三大部分組成,即基于勝任力的人力資源管理實踐、勝任力管理和勝任力整合。整個管理模式在動態中相互協調,形成一種柔性的組織形式,不斷地識別出組織內的勝任力特征,保持組織總是置于卓越者工作之中。這種人力資源管理模式使組織處于不斷創新的過程中,從而有可能打破傳統人力資源管理的僵化程序。

三、對新的人力資源管理模式的挑戰

盡管勝任力的理念拓展了人力資源管理的視野,基于勝任力的人力資源管理也獲得了普遍關注,并且在某一些管理實踐中展開了應用,但遠沒有實現變革的預期目標,人們對勝任力本身還持有很大疑問。在沒有滿意回答對勝任力的詰問之前,基于勝任力的人力資源管理注定只能在討論中進行。針對勝任力的第一個挑戰就是,勝任力的精確屬性是什么。在目前諸多勝任力的定義出現了許多不同含義的解釋,這導致勝任力這一術語無法清晰、一貫的加以理解。以至于Zemke不得不承認:“勝任力、勝任力特征、勝任力模型、基于勝任力的培訓都是一些噱頭,單詞本身并無意義,定義它們的人想要它們是什么意思就可以是什么意思。[8]”盡管在此之后,大量理論工作者為此付出巨大的努力,狀況依然沒有改觀。目前在中國,基于勝任力的模型也在一定的程度上運用,例如在企業、學校、政府以及金融機構等部門都展開了勝任力模型的建立,給出了所謂的勝任力清單,但是這些都徒具形式,所謂的勝任力不過是將以往的工作說明書寫得更為冗長。針對勝任力的第二個挑戰是,如何度量勝任力,以及其所帶來的收益值得建立基于勝任力的人力資源管理模型。首先識別勝任力將是一件非常艱難、細致和長期的工程,它的識別并非像它所給出的直觀意義那樣簡單,人們無法在短期內肯定某種個人特征就是勝任力。它要求非常耐心而又富有經驗者,通過不斷地分析績效卓越者的行為;此外如何克服因為識別勝任力所導致的費用也是一件不能忽略的事情。很多的勝任力模型之所以無法實施,很大原因在于過于簡單地尋找卓越者的行為特征、動機和態度,因為過少的經費無力支持仔細而詳盡的分析。其次,如何檢驗勝任力所帶來的收益。盡管從理論上講,可以假定檢驗環境的確定性來分析具體的勝任力的效度,但是在實際觀察中,不可能存在這種類似真空的環境;此外,勝任力所帶來的收益并非在短期內可以實現。因此,如何獲得具體的驗證方法測定勝任力的效度,從而獲得勝任力收益在目前仍沒有進展。正是這種不可驗證性導致現在的勝任力清單往往比較求全,面面俱到,將某些非勝任力要素列入其內,而這可能影響勝任力模型的解釋力。一旦一個組織發現其所花費的成本只可能獲得一個套套邏輯,必然影響到組織對勝任力模型的采用。超級秘書網

針對勝任力的第三個挑戰是,如何改造目前的人力資源管理環境。基于勝任力的人力資源管理并非是在從前的管理模式上機械照搬,它需要相應的實施環境,例如,追求變革的動機,良好的組織文化等。而在目前,順從心理定式仍主導著管理方式,成為運用新管理的阻力。一個企業或組織是否能夠下決心改變現有狀態,將會是一件極具挑戰的工作。綜上所述,基于勝任力的人力資源管理的現實意義在于提出了問題,并且給出了改進的途徑,但在實踐方法中仍乏善可陳。因此,基于勝任力的人力資源管理是否會成為新世紀的潮流,將待時間來檢驗。

四、永遠的卓越者———辯證的卓越者

考察人力資源管理的目標可以發現,其實質在于最優化使用組織的人力資源,不斷實現組織的戰略目標。因此,為了滿足這種本質要求,管理者不僅僅需要尋找足夠數量的勞動者,而且需要發掘符合組織目標的卓越者,這是從近半個多世紀人力資源管理實踐中總結獲知的。然而這不是歷史的唯一啟示,更重要的是歷史提供了人力資源管理的辯證發展邏輯,卓越者是一個發展的概念,在從前它適合于科學管理,具備的素質是滿足一定規范的工作技能,操作性素質是關鍵。基于這種要求,注重形式的人力資源管理模式在管理中流行開來。而發展了的卓越者在適應新的工作環境中具有更多的素質,它需要在工作中獲得績效卓越,而不僅是滿足工作要求,追求剩余優勢是競爭的關鍵,它為組織的轉型贏得緩沖的時間。正是在上述意義來看,基于勝任力的人力資源管理符合這種工作環境的要求。然而,也正是這個原因,基于勝任力的績效卓越者將在未來被替代,勝任力不會是人力資源管理的終極發展目標。可以預料到的是,由于過于注重勝任力的獲得,不可避免的導致工作中的不和諧,這種不和諧不是來自于工作本身,而是來自于工作中人與人之間的關系緊張,這成為組織實現戰略目標的又一個障礙,也成為人力資源管理需要解決的下一個問題。歷史不斷地賦予卓越者具體的內涵,因此永遠的卓越者將是辯證的卓越者。

[參考文獻]

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[2]邁克爾•本論文由整理提供比爾,等.管理人力資本[M],北京:華夏出版社,1998.

[3]杜波依斯,羅思韋爾,斯特恩和肯普.基于勝任力的人力資源管理[M],北京:中國人民大學出版社,2006.

[4]董克用、葉向峰.人力資源管理概論[M],北京:中國人民大學出版社,2003.

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改革開放以來,新疆地方國有企事業單位專業技術人員數量呈上升趨勢,最高達到2006年的41.2977萬人。伴隨著專業技術人員數量上升,從事科技活動人員數量也呈上升趨勢。科技活動人員2006年為2.8398人萬人,2007年達到3.0239萬人,其中科學家與工程師人數也有明顯增多,2006年科技活動人員中科學家與工程師人數1.8924萬人,2007年為2.0976萬人。①

1.2科技人力資源的培養。

新疆科技人力后備資源培育主要靠高等教育,隨著經濟高速發展,對高素質人才需求越來越大。2007年全區普通高等學校的在校總人數為226012人,是2000年的3.05倍;2007年全區普通高等學校的畢業生人數為48372人,是2000年的4.31倍。②

博士生、碩士生是全區科學技術隊伍中高層次人才的主要來源。2000～2007年全區研究生招生規模由544人擴大到3491人,增長了5.42倍。畢業生人數也在不斷地增加,2007年研究生畢業人數為2244人,其中攻讀博士學位110人,攻讀碩士學位2134人。③

2新疆科技人力資源發展中存在的問題

2.1科技人力資源結構失調。

統計資料表明2007年新疆專業技術人員411590人。其中教學人員占了總量的62.08%,是新疆數量最大的科技人才隊伍;而農業技術人員僅占8.22%,這與新疆農業發展對農業科技人力資源的大量需求產生了突出的矛盾;同時科學研究人員比例過低,僅占0.60%,也是導致新疆科技創新后勁不足的主要因素之一。④

2.2高層次和復合型科技人才短缺,科技成果商品化、產業化比例低。

近年來新疆認真實施“科教興區”戰略,自主創新工作取得了明顯成效。但是目前經濟發展總體上還沒有改變粗放式經營的局面,企業自主研發能力不強;科研院所與生產企業結合得不夠緊密;科技成果成熟度差、轉化率低。2006年全區科技成果總數為110項,但是由于缺乏既懂技術又懂市場運作復合型科技人才,導致科技成果商品化、產業化的比例很低。2000年技術市場成交額66168萬元,居全國第25位;2006年技術市場成交額為76084萬元,居全國第26位。⑤

2.3科技人員原始創新能力不強,創新人才短缺,擁有自主創新的科研成果少。

多年來,新疆科技人才隊伍素質不斷提高,創新能力和自主研發能力也在不斷增強。但是就創新能力的現實水平來說,總體創新能力并不強,尤其是具有自主知識產權的高新技術領域的高端產品較少。“十五”期間,全區僅獲得國家技術發明獎21項。⑥

2.4科研經費投入不足,科研設施條件較差。

2000年新疆研究與試驗發展(R&D)經費只有3.2億元,到2006年雖然增加至8.4764億元,但居全國第27位;2006年新疆R&D經費支出占新疆生產總值的比重僅僅為0.28%,而同年全國R&D經費支出相當于國內生產總值(GDP)比例為1.42%。如果與國際先進水平相比,差距更加明顯:2005年瑞典的R&D經費支出占GDP比重為3.86%;芬蘭為3.48%;韓國為2.99%。2006年新疆R&D折合全時人員0.7萬人年,居全國第27位。由于科研經費投入少,基礎設施條件差,導致一些優秀科研人員流向條件待遇好的沿海經濟發達省市,這無論是對新疆科技實力的增強,還是高新技術產業發展都是一個較大的威脅。⑦

3對新疆科技人力資源開發利用的幾點建議

3.1培養高層次人、復合型人才,增強科技人才的創新能力。

以高校、科研機構為技術依托,利用各類科研項目,加快高素質、復合型的創新科技人才培養。進一步發揮高層專家學者的領軍作用,著力培養造就新一代學科帶頭人和技術帶頭人。與此同時,注重碩士、博士研究生的培養。

3.2采取切實有效措施,支持企業吸引創新人才。

加強知識產權管理,積極引導企業成為自主創新的主體。支持企業聘用高層次科技人才,推進企業自主建立研發中心和博士后科研工作站。制定切實可行的優惠政策,吸引跨國公司研發中心落戶,穩定和留住一批優秀的核心研發人才。落實稅收激勵、金融支持、政府采購等一系列激勵企業自主創新的政策措施,完善企業引進人才獎勵和補助辦法,主動幫助企業吸引創新型科技人力資源。

3.3發揮網絡的作用,構建人才“虛擬團隊”。

虛擬團隊是信息時代組織模式中的一種具體是指:由分散在不同地方,共同工作的人們組成的群體。就目標而言是為了解決一個問題,也是為了完成一個項目。新疆在發展經濟過程中可以借助于“虛擬團隊”的作用,樹立不求所有但求所用的“柔性”人才引進觀,提升新疆人力資源發展水平。

3.4增加研發經費,改善科研工作環境。

首先增加科技投入使得研發經費的增長快于研發人員的增長,以增加人均投入強度,逐步縮小新疆與發達地區的差距,從而改善科技資源匹配,讓更多的科技人力資源在不同領域充分發揮作用,成長為杰出的科技人才。其次改善科研環境保證科研使用功能,使科研人員享受一流的科研條件,為他們創造優越舒適、寬松和諧的工作條件,最大限度發揮作用。

3.5提高研發人員收入,增強對人才的人文關懷。

在當前科技人才競爭十分激烈的大環境下,新疆為留住科技人才和充分利用科技人才,除了提供優越的條件增加科研人員收入,還必須進一步解決科技人員的待遇問題,使他們能夠安下心來,專心致志搞科研和創新。形成“尊重人才、尊重知識”的社會氛圍,對人才進行人文關懷,樹立科研可以致富、創新發明可以致富的風范,使科學研究和技術創新成為社會羨慕的職業和工作。只有這樣才能縮小與發達地區的差距,有利于吸引更多、更優秀的科技人力資源投入R&D活動。

參考文獻

[1]荀妍妍.《黑龍江省科技人力資源現狀分析與對策》.北方經貿2008年第9期

[2]馮高陽.《安徽省科技人力資源現狀》安徽科技.2008年第9期

[3]王馥瑤,杜躍平《我國科技人力資源開發與利用的現狀及改進研究》.網絡財富2008年第9期

注釋

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摘要：本文將通過對國內石油企業人才現狀的分析，探究了石油企業中人才流失的各種原因，幫助石油企業分析出多種留住新型人才、實干人才的方法。

關鍵詞：石油企業 人才現狀 人才流動 留住人才 分析思考

引言

隨著全球一體化趨勢的加強，我國石油企業在面對發展機遇的同時，也在接受著巨大的考驗，尤其是石油企業的人才建設與發展，石油企業要想在激烈的競爭中生存下來，加強石油企業的人力資源管理就顯得越發重要，通過科學合理內部管理，可以大大提高員工的積極性，是石油企業內部人心所向。石油企業要想在激烈的市場競爭中生存并發展壯大，加強石油企業的員工資源管理就顯得越發重要，通過科學合理的實施石油企業員工資源管理，能夠充分激發員工潛能，使員工充分展現出自己的才能，對提高石油企業業績意義重大，在石油企業員工資源管理中，石油企業員工的建設與發展又是重中之重。

1 石油企業人才的定義

1.1 石油企業人才概述

一般來講，石油企業對人才這個概念有比較明確的定位。他們要么把富有豐富管理經驗的、能把石油企業的人力、物力、財力管理好的人員稱之為人才;要么將具有豐富的生產操作技能和經驗的、能夠解決實際工作中遇到的各種難題的技術人員劃到人才范圍內。不管是采取何種劃分方式，人才都是能夠為石油企業創造更多財富價值的員工。

1.2 石油企業人才特點

石油企業人才具有更高的自我價值追求，有強烈的成功渴望。石油企業人才并不以財富作為唯一的追求目標，他們認為幫助企業創造價值、積累豐富的工作技能經驗、獲得尊重也是個人追求的重要方向。石油企業在發展的同時，人才個人發展目標也會得到滿足，同時使自己的社會地位提高。

2 人才流動原因分析

篇（7）

21世紀是一個知識和創新的價值不斷升值的新經濟時代。知識經濟的快速發展，將改變整個世界的社會經濟面貌。各國在世界經濟中的地位從根本上取決于各國所擁有的知識優勢。誰擁有的知識優勢越多，誰就會在未來的世界經濟競爭中處于有利地位。知識經濟的興起，使全球企業人力資源管理面臨新的挑戰。

一人力資源是促進經濟增長的最重要因素

高素質人才是發展知識經濟不可缺少的最基本要素，可以說人才是知識經濟的靈魂，因為知識生產、傳播和使用都離不開人才。在知識經濟時代，一個國家要在世界上取得優勢地位，依靠的不是物質資源，而是人力資源，特別是掌握先進思想和技術的高素質人才，現在世界范圍的經濟競爭、綜合國力的競爭，實質上是人才和全民族素質的競爭，誰擁有高素質人才，誰將是知識經濟時代的勝利者，誰就能在知識經濟時代的競爭中處于優勢地位。美國經濟之所以處于世界的首位，其真正的優勢就在于其具有豐富的高素質的人才資源。美國是世界吸納頂尖科技人才最多的國家，眾多的富于創新精神的優秀人才已成為美國經濟持續發展的重要力量。國家是這樣，企業也是這樣，世界許多成功企業的發展歷程表明，人力資源優勢在企業中的作用非常明顯。全球著名的微軟公司自1975年創立以來，始終以超常速度發展。該公司成功的秘訣正是擁有以比爾•蓋茨為代表的一大批精通最新技術又善于經營管理的高科技人才。而我國深圳的華為和中興兩家生產通信設備的高科技企業，短短十幾年就發展成全國本行業知名的大企業，這是和公司網羅了一大批精英人才分不開的。從中可以看出，適應時展的高素質人力資源是企業實力的象征，是企業最富有挑戰力和競爭力的資本，人力資源已成為國家、企業在知識經濟時代競爭中保持主動、贏得優勢的第一資源。

我們再依據世界銀行的計算財富方法來說明人力資源的重要作用。該方法把形成社會財富的因素分為四大類。第一類是自然資本（土地、水源、木材以及地下資源的價值）；第二類是創造的價值（機器、工廠、基礎設施、水利系統、公路和鐵路等）；第三類是人力資本（人們的生產能力所代表的價值）；第四類是社會資本（它不是個人代表而是以集體形式出現的家庭和社區之類的人員和機構的生產價值）。其中第四類財富尚未統計。根據前三類財富的統計，越是發達的國家或正走向知識經濟時代的國家，其人力資本所占的財富比重越高，而且在整個世界財富中，這些邁向知識經濟時代的發達國家人力資本所占的比重更高。據統計，目前世界上29個高收入國家的人力資本已占財富的67%，世界總財富的63、9%是人力資本。據此，我們可以說，知識財富在各類財富中占主導地位，哪一國擁有的知識量多，既該國的人力資源擁有量大，則該國在世界經濟中的地位就越高。事實上，自然資本、創造的資本也離不開人力資本，離不開知識，因為只有包含越多的知識的自然資本和創造的資本，其價值才會越大。充分利用人力資源，無疑是未來企業管理的中心任務。

二知識經濟時代人力資源的特征，全國公務員共同天地

知識經濟時代要求有高科技知識的人力資源，知識經濟時代的信息、材料、高分子等產業都是知識密集型產業，聚集著大批高、精、尖專業人才，對于這些人才的管理不同于一般的人力資源管理，因為這些人才具有自身的一些特征：

（一）擁有專業資本

從事高技術工作的人，精通一種或幾種專業知識，在本領域內都是專家，因此工作的自主性較高，不象傳統上聽命令或按規定程序操作的員工。這些人才最大的優勢在于他們所擁有的專業知識，這些專業知識是他們不斷學習和日積月累的實踐結晶，因而這些專業知識又具有排他性。

（二）流動性強

在工業經濟社會中，勞動為機器所統治，因此，工人一旦離開了機器，就一無所長，其市場價值也就一落千丈，就會淪為失業者，所以工人對機器、工廠具有很強的依賴性。然而，在知識經濟社會中，企業員工一般是從事智力工作的專業人才，他們可以憑借自己的專業知識和能力，在相關的機構間靈活選擇或自己創建公司，因此，他們的流動性強，對現有企業的依賴性相對較弱。

（三）注重能力的持續提高

從事智力工作的專業人才為了保持其能力和價值，必須不斷學習。因此從事智力工作的人才在工作過程中非常重視所在單位是否提供給他學習的環境和學習的條件，他們注重的是自身工作能力的不斷提高。

（四）自我實現愿望強烈

按照馬斯洛的需求層次理論，當人的生理需求和安全需求得到滿足后，他們往往會追求更高層次的需求，如歸宿感的需求、受到尊重的需求和自我價值實現的需求。從事智力勞動的人比較容易實現生理需求和安全需求，所以，他們常常期望通過一種創造或挑戰性的工作來體現自身的獨立性，自我主張意識強烈，希望自己主張得到別人的認可，反感一切強加于人的觀點和做法。三知識經濟時代人力資源管理的基礎性措施

（一）實行人本主義管理

傳統的管理以管理財、物、技術為主，它無視人性和人的創造性，因而這種管理制度壓制了員工的主動性和創造性。在知識經濟時代，要實行人本管理，其核心就是把對人、對物、對事的管理緊密結合起來，并做到以對人管理為中心，關心人、尊重人、滿足人的合理需求，以調動人的工作積極性和創造性。

（二）完善激勵制度

在知識經濟時代，人才競爭日趨激烈，人類資源管理的一項重要任務就是通過激勵機制，吸引、開發和留住人才，激發人才的工作積極性和創造性。首先，要完善人才配置機制。按企業分工和適才適用相結合的原則，通過合理配置，使他們學有所用，讓他們有成長的環境，以增強他們對企業的向心力。其次，完善付酬機制。其主導原則是“按業績付酬”。采用固定工資和浮動工資相結合的分配辦法，浮動工資與本人業績、企業效益掛鉤。也可采用按比例提成、利潤分成及其他更為靈活的付酬辦法。如采用技術入股的激勵方式，可以刺激員工奮發努力。第三，重視精神激勵制度。激發員工主動性和創造性，僅僅靠物質激勵是不夠的，要重視精神激勵。應該深入員工的內心世界，通過構建符合人性的精神激勵機制來激發員工的創造力。當然，我們所說的精神激勵，不只是那種傳統的給予表揚或榮譽的精神激勵，而是一種新型的賦予更大的權力和責任，使被管理者——企業員工能夠意識到自己也是管理者中的一員，由此使他們更好地發揮自己的主觀能動性，充分挖掘自己的潛能以實現自身的人生價值。

（三）調整組織結構

美國著名管理學家彼得•圣吉指出，現在全世界的管理和思維方式正在醞釀一個新的趨勢，即學習型企業的誕生。知識和企業的有機結合就形成了學習型企業。與傳統企業相比，高度靈活的學習型企業的中心多元化，企業結構復雜化，內部各單位即相互獨立，又錯綜相連成網絡結構，打破過去垂直水平的企業管理模式。從企業總的組織結構來看，部門關系要從垂直或水平線性變為平面網絡型再變為以知識資產為主體的矩陣型，管理層次上從多層次的金字塔變為以技術和專業人才為重點的扁平型，同時具有了靈活發展與外界合作關系的擴展型組織結構。這種結構不僅重視發揮企業原有人類資源的作用，而且為企業發展的干中學留出靈活拓展的余地。

（四）重視員工培訓

知識經濟時代知識的更新速度越來越快，這對企業和員工都提出了更高的要求，不僅新員工必須接受教育培訓，而且在職員工也需要不斷接受培訓，以適應時代的發展，保證企業及員工自身的市場競爭力。教育培訓對于兩者都是必不可少的。企業要樹立長遠的教育培訓的戰略思想，形成一套科學長遠的教育培訓計劃，對職工的智能、技能開發、培訓、考核、監督、檢查等各個環節，都作出硬性規定。這些規定要與企業的勞動用工制度、分配制度直接掛鉤，鼓勵員工增長知識和技能。

（五）重視領導方式的轉變

篇（8）

隨著企業評估從經營成果等硬性指標向領導者素質和吸引、培養、留住優秀人才的能力等軟性指標的轉移，有人預測人力資源管理的指標將被認為是經營狀態的終極目標，激勵問題越來越成為組織個體經營管理中的核心。

本文且以華北R電臺為例，對此進行個案分析。

R臺是繼廣東珠江電臺誕生后在我國成立的第一批直播廣播電臺之一。1992年開臺初始，全臺員工擠在一間辦公室里工作，月薪只有150元，但工作熱情十足。僅以一例為證，在沒有任何行政命令的情況下，R臺全臺員工自覺自愿地在下班后留下來，等待了兩小時，只為搬運新添置的辦公桌椅。開臺一年后，平均年齡只有25歲、不足20人的R臺，取得了豐厚的經濟效益和社會效益。

秘密在哪里？

我們先來了解赫茲伯格的激勵——保健理論（Motivation——HygieneTheory）。激勵因素表示使員工滿意和快樂的工作因素，包括責任、成就、認可、挑戰性的工作及在組織中的提升。保健因素表示免于使員工感到不滿或不快的工作因素，包括物質條件、工資、福利、公司政策及管理的技術水平。赫茲伯格不像馬斯洛那樣把人的五種需求因素按先后層次排列。他指出激勵因素可以在缺乏保健因素時存在，保健因素也可以在缺乏激勵因素時存在。

創業伊始，R臺管理者正是在保健因素相對匱乏的背景下，有效地發酵激勵因素，成功地運用了組織傳播中人力資源的精神激勵模式。他們通過宣傳組織的未來架構、近期目標，使組織成員更加了解組織，了解自己在目標實現過程中的作用，從而對組織產生了強烈的感情和責任心。他們通過開放管理渠道，讓組織成員參與節目設置、形象推廣等，從而形成對組織的歸屬感和認同感。他們通過“工作的報酬就是工作本身”等理念的滲透，使工作本身具有更多的內在意義和更高的挑戰，從而使組織成員有一種自我實現的成就感。恰似利克特IV系統理論中的第四系統，成為這一時期R臺激勵管理成功的原因所在。

隨著R臺發展漸入正軌，僅靠“激勵因素”已不能全力抵擋，猶如“戰時經濟政策”只適合于特定的特殊時期，R臺管理者遂開始完善一系列“保健因素”。在物質激勵模式中，最為核心的工資獎金制度尚且合理，能夠更多地與責任和效益掛鉤，因R臺畢竟是年輕的組織個體，不存在以資歷為標準，典型如日本的“年功序列制”工資制度的弊端。

表1利克特IV系統理論的組織原則

第一系統第二系統第三系統第四系統

專權命令式溫和命令式協商式組織參與式組織

激勵恐懼和處罰多為獎勵獎勵和介入介入與參與

傳播非常少很少有一些非常多

從上到下從上到下從上到下/從下到上全方位

決策上層上層多方信息共同決定

生產效率普通尚可良好優秀

缺席率非常高比較高一般低

但是在物質激勵的具體操作過程中，卻存在一大誤區，即“金錢是最有效的激勵因素”，從而造成了R臺負強化手段均為罰款的事實。行為學派的人性理論認為，凡是有人群的地方就有經濟人、社會人、自然人的劃分。只有對經濟人而言，經濟誘因的控制方式才是最有效的。社會人、自然人更看重人際關系的協調及來自工作本身的激勵。在R臺這樣的組織個體中，社會人、自然人居多，他們當然也有經濟需要，但在管理中更應針對其優勢需要采取相應方式。

這也正是情感激勵模式的魅力所在。創造良好的自然工作環境和社會工作環境，加強管理者與成員以及成員與成員之間的溝通和協調，提高管理者的非權利影響力，將會使組織成員保持良好的情緒以激發其工作熱情。所以，對于社會人，因其在工作中重視與周圍的人際關系，R臺管理者當更多地與之交流，梳理好人際關系，為之創造融洽的環境。自然人，因其具有主動尋求、承擔責任，自己管理自己的特點，那么對于他們的管理，就不單純是任務的設定，簡單的懲罰，也非人際關系的調節。管理者當為其解除后顧之憂，創造好的工作環境，使之充分發揮其潛能。而R臺一味地夸大金錢激勵，導致了組織成員的不滿與逆反，挫傷了其工作的積極性。

這里，我們要特別指出的是在R臺的成長過程中，精神激勵、物質激勵、情感激勵都曾做出過巨大貢獻。而這三種模式應該是1＋1＋1的加法關系，絕非絕對的替代關系。但在R臺日漸格式化的具體操作中，沒有實現三種激勵方式的可持續運用和恰當結合，尤其是精神激勵和情感激勵沒有能夠一以貫之，埋下了巨大隱患。

七年之后的R臺本應是當紅的成熟期，卻顯得未老先衰。R臺和其組成人員存在著嚴重的“心力交瘁”（Burnout）癥狀。就新聞工作人員這個特殊群體而言，他們經常會因為害怕有遺漏新聞的情況發生、會急于在截稿時間內交稿、或因為工作時間過長、不能經常與家人在一起享受美好時光、一天24小時均有備戰感覺，或因為對現有薪水感到不滿、能力可能超出目前所擔當的職責等因素的存在，從而更易產生心力交瘁之感。

心力交瘁會帶來一系列的后果。在個人層面，伴隨而來的是生理、心理情緒、認知態度與行為方面的癥狀。在組織層面，Pines認為，工作倦怠在環境中所產生的癥狀包括：工作士氣低落、缺席（特別是病假）、緩慢（tardiness）、停留在工作中的平均時間減少、高離職率、工作意外增加、工作表現不佳。Robbins則認為，當工作倦怠的情形發生后，出現個人應對工作困難現象，最后則會導致降低組織承諾以及工作滿意度、缺席頻率增加并會損及與他人（包括同事、朋友、家人）的人際關系。Maslach甚至發現，工作倦怠所造成的影響，會使工作者產生心理損害、失去自尊，且工作不滿意感亦會逐漸增加。這種情形長久持續下去，通常的反應就是更換工作，甚至完全不再從事這一行業（Maslach；李美燕）。馬斯蘭奇則在其工作場所壓力的基本模型中揭示，情緒上的精疲力盡是“心力交瘁”現象的核心。

這個時候，組織成員感到勞累、受挫、被掏空而無法面對下一天的工作。那么，組織成員的度假休息及“充電需求”就是必然的也是必要的。而R臺運作中存在有誤區二，即為員工提供發展機會會導致人才流失，所以R臺的負強化措施為：員工度假，扣發全部獎金；外出培訓上學，停發全部工資獎金。結果，創業伊始的10名干將中已有3人辭職深造，2人調離；第二梯隊也有7人離崗。據調查，他們離崗時大多感到戀戀不舍，但又認為，這里的僵化使人看不到希望。

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一般而言，組織幫助其員工發展工作技能，員工會更愿意選擇留而非去，而且從心理學角度講，多數人懼怕再闖蕩的飄泊感，這種懼怕和年齡成正比。但如果組織個體不能幫助員工進步，不關心他們想獲得的發展，也就是說馬斯洛五種需求理論中的人的最高需求——自我實現得不到滿足，會導致他們對現有工作沒有興趣，從而選擇離開。R臺運作中的誤區三，即組織成員和組織生產是對立的，這是導致R臺提前進入衰退期的根本原因。這樣的看法夸大了組織成員與組織生產這對矛盾體中的斗爭性，忽略了彌足珍貴的同一性。布萊克與穆頓的管理方格理論，可以幫助我們更好地解讀這對矛盾。

團隊型管理，其特點就是對人和生產都表現出高度關心。這類管理者相信達到組織目標的最佳方式是通過盡職盡責的、有才干的、需求得到了滿足的個人之間的相互依賴的行動。因此，這類管理者盡量使組織生產效率最大化，同時使員工的需求得到最大限度的滿足。

表2領導方格（管理方格）理論示意圖

有人將組織比作“比薩餅”，人是“面粉”，傳播是“和面所需的水”，目標是“酵母”。如何運用最恰到好處的水分，將面粉經過發酵制作成可口的比薩餅，正是我們研究的目的所在，也是R臺成敗得失給我們的啟示所在。組織內部的效率決定于組織成員的努力和水平。組織成員是組織個體的最大資產，用對待最大資產的方式去對待他們就會有豐厚的回報。

參考文獻

1.《組織傳播》（美）KatherineMiller華夏出版社

2.《臺灣地區大學圖書館館員工作倦怠現象研究》李美燕私立淡江大學教育資料科學研究所碩士論文

3.Pines,A.M.Burnout.NewYork:FreePress

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一 引言

目前人力資源外包的研究已經非常的普遍和廣泛，但是專注于人力資源外包內容這一領域的研究還比較少。人力資源外包內容的劃分是企業進行人力資源外包的第一步，也是最重要的一步。企業要外包那些內容，外包什么，不應該外包什么？這需要一些針對性的劃分方法。

二 人力資源外包內容劃分的主要方法

（一）基于價值和獨特性的劃分方法

這種方法建立在兩個標準上面：價值標準和獨特性標準。所謂的價值標準是將企業的人力資源活動界定在高價值和低價值這一范圍內，高價值是指對企業的戰略目標具有較大的影響。低價值是指一般的事務性的操作，對組織的影響也比較小。獨特性標準是按照人力資源活動在企業中的特殊性界定的。高獨特性指的是非常特殊的活動，在市場上難以獲得，低獨特性指的是普通的日常活動。根據這兩個標準將人力資源活動劃分為4個象限如圖---1：關于這四類的名稱，李頎稱為核心活動，傳統性活動人力資源管理論文，核外活動，特殊性活動（李頎，2009），顧海、雷婷稱之為核心類活動，外圍類活動，傳統類活動，獨特類活動（顧海、雷婷，2004）。

在第一象限中，這些活動屬于高戰略價值并具有高獨特性，這樣的活動對企業帶來核心競爭力影響較大，所以企業不會外包出去，而是交由企業內部的人力資源處理。

在第二象限中，這些人力資源活動對企業的戰略影響較大，但是可以通過外部的標準服務來解決，比如招聘活動。找到合適的人員能保證戰略的有效實施，反之則對組織產生不利的影響，而市場上有很多專業的人才中介可以做到這些活動，因此這些活動適合外包期刊網。

在第三象限中，這些活動屬于低價值，低獨特性，既不會對組織的戰略產生較大影響，市場上也很普遍，比如薪資發放人力資源管理論文，退休金管理等活動，最適宜外包

在第四象限中，這些活動不能為企業帶來巨大收益，但是外部的資源也很難解決，比如說員工糾紛等事物。這些活動留有內部解決更有效率。

另外基于同樣的原理Alan speaker則把獨特性的分析細化，將其變為可交易性活動和關聯性活動，但是得出的記過是基本相同的。如圖----2：。

基于價值和獨特性的劃分方法只能在理念層次上給企業的外包內容劃分一個直覺上的認識，它很難做到細分，也沒有考慮到成本和收益的影響。由于它是在人力資源外包的初期階段提出的，由于當時的人力資源外包機構的數量，質量，和規模都比較有限，所以個別的時候不太適合今日的市場現況。

（二）基于專業化和收益/成本的劃分方法

這種方法將外包活動是否能提高企業人力資源管理的專業化及外包的收益/成本比值來進行考慮的（呂佳，2008）。亞當斯密認為專業可增加熟練程度，節約勞動時間，提高勞動效率。而科斯的交易費用理論則認為當組織費用大于市場的交易費用時就可以將此項活動外包出去。基于這兩個標準，將人力資源活動又劃分為四個象限，如圖---3：

在第一象限，進行外包技能提升人力資源管理的專業化程度，而且成本收益也比較高，是最為適合外包的。比如企業的培訓活動

在第二象限和第四象限，則是只能獲得提升專業化和較合理的收益/成本比值的一個方面。這主要取決與公司的實際情況而定。在第二象限主要是由于目前的市場成熟度不高，外包市場競爭不激烈早成的人力資源管理論文，企業可以等待市場成熟之后外包。而第四象限則是純粹的業務關系。這個時候企業要注意考慮外包后外包商的道德風險。

在第三象限是外包之后既不能提高人力資源管理專業程度，收益和成本的比值也不高。這樣的活動就不適合外包，比如企業的員工糾紛，家庭矛盾等等。

基于專業化和收益/成本的劃分方法在一定程度上考慮到了外包的成本和收益問題，在簡單的成本和收益方面也可以做出計算，能為企業的外包提供一定意識上的理性分析，具有定性分析到定量分析的過度性質。它的不足就是太過于籠統，在細節實施方面還不足。一般只適用于大企業。它還沒有考慮到企業的地域性和企業的特性對外包內容選擇的影響。

（三）基于企業生命周期的劃分方法

企業在不同的階段對人力資源外包的需求也是不同的（李沐天，2007），企業的生命周期一般分為四個階段，創業期，成長期，成熟期，衰退期。如圖---4

在創業期的時候，企業規模小，財力有限，人力資源部門處于初步階段。人力資源部門的各崗位職責還不清楚，缺乏有效的績效考評，薪酬制度，這一階段企業最適合人力資源的規劃，咨詢外包。而其他的人力資源的管理任務相對較少，不適合外包期刊網。

企業在成長期的時候，人力資源逐步買入正規人力資源管理論文，這個時候企業繼續大量的員工，因此適合招聘外包。在薪酬方面需要外包公司根據市場的調查，給出合理的薪酬依據，也可以全部外包。這個時候企業的培訓也胡相應增多，適合外包。

企業在成熟期的階段，各方面已基本完善，并形成了較濃厚的氛圍。員工基本穩定，能力已基本定型，因此在招聘和培訓方面已沒有外包的必要。這個時候薪資、福利、待遇的計算和發放等成了一項事物性的工作，一般可以采取外包。

企業在衰退期的時候，企業要面臨合理的裁員。如何合理的裁員，不留下后遺癥，需要人力資源法律方面的專家來幫助解決。這個時候勞資關系式最適合外包。

基于生命周期的劃分方法考慮到了企業在發展過程中的不同特點，開始將考慮的因素向活動外圍伸展，在一定方面也體現了企業的規模與人力資源外包的需求的關系，但是還沒有考慮到企業的性質及地理位置的關系，即沒有考慮到外包的可行性。

（四） 基于地域和企業特性的人力資源外包內容劃分方法

由于我國的中小企業眾多，分布也不均勻，有的離城市比較近一些有的離城市比較遠一些，而人力資源外包機構的發展還只限制于較為繁華的城市，在鄉鎮以下則很少有人力資源外包機構。而企業的特性比如生產性的企業和銷售性的企業對人力資源管理的重點是不一樣的，因此外包的需求也是要分開對待的，針對這一點人力資源管理論文，我們也將其分為四個象限，如圖---5，

在第一象限中是城市型的銷售性的企業。這樣的企業由于對人才的要求比較高，所以招聘外包方面做的比較謹慎。一般是將招聘廣告外包給網站，經過內部的選擇來實現的。在培訓方面，大型的企業有自己的培訓機構，但是有的時候也通過外包的方式對員工進行培訓。在薪資方面，城市型的銷售企業都是制度性的，保密的，一般都是外包的。

第二象限內是鄉鎮型的銷售性企業。這樣的企業一般比較小，人數也相對較小，可以歸納為“微型企業”一類。這樣的企業的員工素質一般比鄉鎮生產性的企業高，但是文化偏低。所以這樣的企業培訓的時候比較多，最適合將培訓外包。而在招聘方面大部分是靠熟人介紹等方式獲得人才的。在薪資方面由于人數少，計算簡單，一般不適宜外包

第三象限是鄉鎮型的生產性企業。鄉鎮企業一般距離大城市比較遠，而且規模也相對較小。但是依靠農村充足的剩余勞動力，所以在招聘上一般不用外包。在培訓方面由于鄉鎮企業缺少專業的人才，所以一般是通過外包的方式進行培訓的期刊網。由于鄉鎮型的企業的員工比較穩定，而且經常有遲發的現象，所以在薪資方面主要是內部計算，內部發放而不外包的

在第四象限中是靠近城市的生產性企業。這樣的企業一般在城市規劃的開發區內。由于生產性的企業需要大量的生產操作工人，而且由于工業的密集中高層的人員也容易跳槽人力資源管理論文，所以適合將招聘外包給專業的中介或獵頭公司。在培訓方面由于城市中的企業規模比較大，有計較成熟的傳幫帶制度，所以生產性的培訓一般不用外包。在培訓方面主要是引進新技術的時候，對第一批工人的培訓。在薪資方面，一般都是采取內部計算工資，而發放是外報給銀行的。

基于企業性質和地理位置的劃分方法既考慮到了不同性質企業的外包需要，也考慮企業的地域性及與外包商合作的可能性，這樣的方法在實際中運用廣泛，指導性比較大。但是沒有將外包商加以區分，沒有考慮到不同外包商的優點和缺點，長項與弱項，這是下步研究的方向。

三 總結和展望

結合以上幾種劃分方法，我們可以總結出兩點：首先人力資源外包內容劃分的考慮范圍在擴大。從較早的分析人力資源活動本身擴展到企業生命周期再延伸到企業的性質和地理位置。可見劃分人力資源外包內容時所考慮因素更加更加全面，以后的研究方向可能會進一步的外延即要考慮外包商的差別能力分析，市場的成熟度與外包內容的關系等等。第二是目前的劃分方法都是以定性分析為主的，缺少定量分析的方法。如何用定量的方法來劃分人力資源外包內容？這也是今后研究的方向另一個區域。

參考文獻：

[1]李頎，淺析人力資源外包的判別模式和內容，現代經濟[J]，2009.4,89-113

[2]顧海、雷婷，企業人力資源外包探析，企業論壇[J]，2004.8,19-21

[3]張曄林、陳萬明，人力資源外包探討，南京農業大學學報（社會科學版）[J],2004.1，29-30

[4]呂佳，中小企業人力資源外包決策模型研究，黑龍江對外經貿[J]，2008.7，90-91

[5]Gilley,Human resource outsourcing andorgnizational performance in manufacturing firms,

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二、要注重強化創新觀念。

實踐證明，醫院人力資源管理無論是管理內容，還是管理體制和管理方式，都有許多不完善之處。特別是隨著市場經濟的不斷發展，對醫院人力資源管理理念、高層次人才培養、現有人力資源充分開發利用、醫院文化的豐富發展、管理人才的培養等，都要求我們改革創新。

三、要注重強化效益觀念。

醫院人力資源的管理效益，是指人力資源管理工作當中所投入的人力、物力、財力同醫院人力資源管理工作實際成果的比較。醫院人力資源管理工作的效益與經濟效益既有聯系，又有區別。醫院培養的人才，一旦掌握了一定的醫學專業知識和技能，就會轉化成為治病救人的真正本領，就能為醫院產生效益，就能促進醫院的現代化建設和發展。經濟效益是有形的，它是一個用數量表示的可比性經濟范疇。而醫院人力資源管理工作的效益是無形的，一般不能用具體的數量來表示，它需要一定過程的轉化。在一定條件下，醫院人力資源管理工作投入的小，取得的成果大，效益就高;在投入不變的情況下，成果越大，效益就越高，反之效益就越低。當前，醫院人力資源管理工作中存在著許多不講效益的現象:如有的醫院中的某些科室只顧投入，不看效果，往上級匯報，只講投入了多少人力、物力，花了多少錢，而不看取得的實際成果，表而看來是重視了人才培養和管理工作，實際上效益很低;有的科室有大量的先進技術設備，人才密集，但不注意發揮和利用，致使本科室的人才培養優勢得不到發揮;有的醫院信息不靈，人才培養工作盲目性較大，等等。上述問題都是缺乏效益觀念的具體表現。

四、要注重強化培訓觀念。

在醫院人力資源管理中，培訓是一個重要環節。在工作實踐中應做到堅持“五高”:

一是標準要高。要改變醫院人力資源管理中較低層次“就地循環”現象，結合醫院的實際，制定培訓目標，并引導組織大家努力去實現。目標低了不行，盲目攀高也不行，必須是高而可攀。目標可以把大家的積極性調動起來，在不同的階梯上向上攀登。

二是層次要高。醫院培養較高層次人才，首先要做到牢固掌握專業知識和技術技能，然后再努力去學習掌握高一級的專業知識和技術技能。總的來說，向較高層次發展，可主要學習掌握這樣幾方面的知識和技能:(1)學習科學文化知識，打牢文化基礎;(2)攻關本專業的高級知識和技能;高、中、初級人員在牢固掌握本級專業知識和技能的同時，要努力學習高一級的專業知識和技能;(3)在學好本專業知識和技能的同時，要組織學習培訓相近專業的知識和技能。

三是方法要活。醫院人力資源結構復雜，呈現出多類型、多層次狀態。這就要求培訓的渠道要寬，路子要廣，方式要多，方法要活。主要方式有:(1)加強崗位培訓。一面學習，一面工作，在工作中學習提高，做到學習工作雙豐收。(2)加強傳幫帶。建立培訓制度，充分發揮專業技術人員骨干作用，還可建立專家咨詢組，經常解答學習中提出的問題。(3)加強交流講座。采取走出去、請進來的辦法和撰寫學術論文進行研究探討和學術交流。

四是師資要硬。打鐵需得自身硬。醫院要培養較高層次的人才，首先要有高水平的老師。所以，要注重挑選那些學識深、業務能力強、專業技術精，且又熱心的專家老師任教，如師資缺乏還可向外聘請。

五是環境要好。辦任何事都要有一定的外部環境條件，醫院培養高層次人才對外部環境條件的要求更高。沒有一個人才成長的優良環境，醫院是培養不出所需要的優秀人才的。人才成長環境的優劣主要取決于各級黨委和領導的重視程度。重視程度越高，采取的措施越得力，越有利于人才成長。(1)要形成尊重知識、尊重人才的良好氛圍。創造良好的環境條件，充分發揮人才資源管理者和醫院專家骨干的橋梁作用，信任支持他們工作，與此同時，要通過思想教育和建立健全有關制度，營造尊重知識和人才的濃厚氣氛，同心協力地搞好人才培養。(2)要鼓勵冒尖人才脫穎而出。人才的成長不可能齊步走，各層次都會有一些冒尖人才。醫院對這類人才不僅在培養目標、教學內容和具體要求上要有特殊“照顧”，在個人待遇上也要有特殊政策，從多方面調動冒尖人才的積極性，保證他們拔尖成長。3)搞好智力投資。也就是說，該花的錢一定要花，寧可把其他方面的開支緊縮一點，醫院也要盡力滿足培育人才的需要。

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1.1科技革命和知識社會的日益深化科學和即使正在以驚人的速度向前躍進，科學發現與大規模應用這種發現之間的時間距離也在逐漸縮短。人們把照相原理付諸實踐花了112年的時間，而太陽能電池從發現到生產只相隔兩年。跟不上時代步伐的人將落伍，這條規律不僅僅適合于學者或科技人員，而是適用于一切部門的所以人員。在現代社會，每一個人都將面臨著：知識和技能的過時，大量的未知的知識，適應新知識和技術，知識和技術的不斷更新，終身教育等。

1.2人口的增長及其構成比例的變化人口的增長是目前大多數國家所面臨的問題，據聯合國人口基金會的2006年世界人口現狀報告顯示，世界人口已經突破65億，同時，該組織預測，至2050年人口將猛增至91億。據聯合國統計，當今世界15歲以上的人口中，有四分之一以上是文盲。在中國勞動力就業人口中，有60%左右屬于小學文化程度以下的。人力資源開發和培訓的任務就十分艱巨。在此情況下，傳統的教育制度不再具有那種應變性。為了確保人們能夠得到日益增長的知識以及各種訓練，只有通過大規模的求助于傳播知識和提供訓練的各種手段和媒介，才可能實現。

1.3經濟對人力資源開發的挑戰近年來，人們已經普遍認識到：人力資源開發的前景，是受經濟狀況的影響的。經濟發展中的失業問題、通貨膨脹問題，以及出現嚴重的財政緊縮，尤其是人力資源投資經費的緊張，對人力資源的開發形成了巨大的挑戰。

2當前人力資源管理中存在的問題

2.1觀念滯后，對人力資源的認識不到位任何管理思想都是根植于一定的社會文化土壤之中的。中國特殊的社會文化背景造就了管理者與被管理者之間與生俱來的不平等地位，形成實際工作中支配與被支配的領導方式。同時，“上智下愚”的傳統觀念也在潛移默化中影響著管理者的決策和思維，成為管理工作中的痼疾。

2.2機制滯后，造成人力資源浪費在人力資源管理中，由于缺少科學的考核機制，忽視人的利益和主觀需要，嚴重影響了員工特別是優秀人才的工作積極性，抑制了人力資源的潛力，形成嚴重的資源浪費。在人才培養過程中急功近利，無法為企業實現可持續發展提供動力。企業制定人力資源計劃往往出于應付企業一時的人才短缺，不注意人力資源的戰略性開發，不考慮企業長遠發展的需要，不能為引進的人才作出合理的、與企業同步發展的職業生涯規劃。

3以人為本，實施人力資源管理創新

構成人力資源的并不是人的數量，其核心是勞動者的健康狀況、價值觀念、知識存量、技能水平。

3.1分化人力資源管理職能人力資源管理職能可概括為四個方面：人力資源配置、培訓與開發、工資福利、制度建設。這些職能相互聯接，原來由認識部門一攬子管理，現在由于內外環境變化，如社會專項服務業的發展，這些職能也出現分化，有些職能向社會服務網絡轉移，有的在組織部門各層次間分工，以達到其在特定環境下的最佳管理并降低成本。

3.2突出人力資源的戰略管理和制度化人力資源管理必須從戰略的高度和制度化方面加強管理，強調發掘、發揮人力資源的能量，增強組織、集團的凝聚力，增強人員的使命感，保證組織目標的實現。同時，人力資源管理要柔性化、扁平化。在這種情況下，管理出現新的特征：內在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制。整個組織管理的柔性化、扁平化，必然地也使人力資源管理趨于柔性化、扁平化。于是適應這一趨勢吸納管理的新觀念、新方法、新內容，厲行改革，實施模式創新和制度創新勢在必行。

3.3通過合理的利益驅動機制實現人力資源開發通過合理的利益驅動機制，實行因人而異、與績效考核相結合的有差別的分配制度是實現人力資源開發行之有效的選擇。薪酬要體現人的能力大小差異，使其成為激勵員工學習提高的手段。在追求經濟效益和社會效益統一的同時體現對組織中人的關注，這是現代組織管理的一大進步。

4人力資源管理發展趨勢

4.1人力資源管理理念，從基礎型、理性型轉向發展型作為觀念形態的管理理念，是由社會經濟關系決定的，知識經濟的崛起，引發了生產力和生產關系的重大變革，必然引起人力資源管理理念上的變革。人力資源管理理念，從基礎型、理性型轉向發展型，發展型理念在人力資源管理中摻入非理性因素，強調人與人、人與組織、人與社會的的協調統一、共同發展、管理的目的。

4.2培訓將成為人力資源發展核心培訓是企業獲得高質量人力資源的重要手段。人力資源是企業所有資源中增值潛力最大、最具有投資價值的資源，而員工培訓是企業所有投資中風險最小、收益最大的戰略性資。從社會的角度看，信息技術和互聯網的發展，使科技進入以幾何跳躍式發展階段，人類進入一個信息爆炸的時代，學習將成為一個人畢生的需要。

4.3人力資源管理的組織模式轉向橫向網絡結構企業的組織結構的變革，是技術革命特別是信息網絡化的必然結果。在信息網絡化的條件下，企業組織結構一改傳統以集權為特征的金字塔型的層次結構演變成以分權為特征的橫向網絡組織型結構。原來承擔上下級層次間信息鏈的中間管理層將大大減少，人力資源的內部分工帶來的控制與協調可以拋棄，從而創造了最短的信息流。橫向網絡結構使企業人力資源管理真正發揮了管理的效力。

參考文獻