緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇績效考核指標體系范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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一、績效考核指標的分類

績效考核指標大致可以分為如下三類：

第一類是能力考核指標。即員工具有創造哪方面績效的能力？這種能力的大小如何？等。

第二類是態度考核指標。即員工在工作過程中發揮自身能力時，所表現出來的積極性、主動性、責任感強度、職業道德水準等。在能力一定的情況下，員工的態度決定了最終的工作結果――業績，前國家足球隊教練米盧有一句名言――“態度決定一切”，這足見態度的重要性。

第三類是業績考核指標。即員工在工作過程中所達成的結果，即員工最終所創造出來的企業需要的業績。

這三類指標是互相聯系的，我們首先要考察這個員工的能力水平，在工作中的態度，以及由此所產生的工作業績。

二、設計考核指標的“SMART”原則

這里的“SMART”是五個英文單詞的詞頭所寫，其所代表的含義是：

S（Specific）原則：績效考核指標必須要細化，即明確做什么，達到什么結果。

M（Measurable）原則：績效考核指標的結果必須能夠量化的，可以用數據或事實來表示，如果太抽象而無法衡量，考核就成為一句空話。

A（Attainable）原則：績效考核指標應該是員工通過努力可以實現的，如果員工無論如何努力都不能實現，就失去了現實意義。

R（Relevant）原則：績效考核指標是與公司和部門績效高度相關的，體現出績效目標從上到下的傳遞性。

T（Time-Bound）原則：績效考核指標應當有明確的時間期限，即在哪段時間間隔內應當達到的標準。

三、績效考核指標的設計過程

績效考核的一個基本思路是實行分層次分類別考核。因此，在設計績效考核指標體系時，首先要將員工分類，即依據管理權限和責任大小，將員工分為高、中、低三個層次，不同層次的員工考核標準和內容不同；或者根據員工崗位類別不同，將員工劃分出不同的類型，相同類別的員工使用同一考核標準。例如：

將公司所有員工劃分為四個層次：

高層管理人員：包括公司董事長、公司總經理、副總經理；

中層管理人員：包括處室部門經理（主任、處長）、車間主任、副主任；

基層主管人員：包括部門業務主管、車間生產班長；

業務工作人員：一般業務人員、行政管理人員、輔助工作人員、操作人員。

將公司所有員工劃分為四個類別：

供銷儲運人員：包括市場開發人員、銷售員、采購員、送貨員、貨物運輸人員；

生產技術人員：包括工藝、設備、質量、安全、生產管理人員；

統計核算人員：包括財務計劃、會計、出納、統計核算、物資倉儲保管員；

行政服務人員；包括行政、黨群、生活服務、輔助人員。

第二步是根據部門的職責提煉部門工作業績考核指標：例如：

生產車間：產量、質量、原料消耗、效率（工費成本）、安全；

技術質量處：產品開發、原料品質、質量管理、工藝技術成本、工費成本；

第三步是確定考核指標的權重。不同的指標對于不同的員工的重要程度不同，例如，領導協調能力對于高層管理人員非常重要，但對于車間生產班長等基層員工盡管需要但不是很重要了，這就需要確定不同崗位員工的每個考核指標的權重。

具體的確定考核指標權重的方法有：

經驗法，即根據歷史數據和專家的直覺進行判斷；

強行排序法，這是經驗法的延續，即根據20/80原則進行排序；

權值因子判斷表法。該方法比較復雜，要首先成立評價小組，小組成員由人力資源專家、評價專家和公司主要領導組成；然后填寫評價權值因子判斷表，由評價小組成員對各項指標的重要程度進行打分；最后，將各位專家所填的表進行統計，將統計結果折算為權值。

四、績效考核指標的評價

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改革開放30年，我國國企也經歷了一系列改革，國企績效考核是對企業中的盈利情況、經營情況等，應用各種科學的定性和定量的方法，對企業管理、企業經營情況等綜合信息進行考核評價，是企業管理的重要指標，是企業的有力手段。其最大的特點，就是能準確地評價企業經營、管理情況有利于確定企業的整體戰略目標，國企管理者可以用其作為考察國企情況，分析、解決國企問題的重要手段之一。

一、考核指標體系研究方法的分類

（一）基于平衡計分卡的績效考評體系

平衡計分卡中企業績效的體現由4個考評指標組成，分別是財務指標、客戶指標、內部經營指標和學習與成長指標。作為企業的出資人，把目標定為企業經營全局，在保留了傳統的財務指標衡量方法的同時，又增加了3個非財務指標，科學有效的對企業做出績效評價與管理。但平衡計分卡的缺點也是不容忽視的。第一，對于上述所說的4個指標而言，企業與企業之間有所區別，有些企業之間差別還特別明顯。為每個企業量身定做適合本企業的系統，耗費時間太長且浪費資源。第二，非財務指標不容易進行量化，并且很容易受到主觀因素的影響。第三，不易確定四個指標之間的權重，很難區分孰輕孰重。世界許多國家的國有企業都采用了這種基于平衡計分卡的績效考評體系。

（二）基于能力性經濟租金的績效考評體系

作為最近新出現的考評方法之一，基于能力性經濟租金的考評收到了普遍關注。主要內容是：將壟斷資源獲得的利潤和企業規范經營獲得的利潤分別作為國有企業盈利的一部分，更加有效地計算國有企業的績效考核。保證考核的公正、公開、公平，不論企業對資源和能源的依靠程度明確與否。然而該考核體系也存在不足之處：一是劃分能力性EVA和非能力性EVA并沒有想象中的那么簡單，行業的不同以及時間段的不同導致結果差別較大。不同企業在不同的時間，不同的企業在同一時間，同樣的企業在不同的時間，都會產生不一樣的結果；二是如果僅靠EVA這一單一指標很難準確反映企業經營情況；三是當劃定能力性EVA和非能力性EVA時，由于涉及到內部員工利益，會導致劃分結果容易受主觀影響。

二、企業績效考核理論發展和相關文獻綜述

（一）國外企業績效考核理論研究發展和相關文獻綜述

20紀末期，全面質量管理和企業流程再造等活動日漸風靡，在很大程度上改變績效評估，更注重整體經營成績，而非過去看中財務目標的達成。在考核方法上，分為兩種，對組織考核大都采用關鍵業績指標法和平衡記分卡法，對個人考核大都采用目標管理法和360°測評法。據相關調查顯示：排名前1000家《世界財富》的大企業中，使用平衡記分卡法的公司占據了相當大部分的比重；也有相關調查結果顯示，使用平衡計分卡法的企業在北美占據了55%、在歐洲占據了40%。另外，以心理學為依據由國外專家研究開發的，通過嚴格的定量分析設計的績效管理軟件和績效診斷軟件，以人格分析為測量標準，應用于歐美很多大型企業，軟件會直接整理匯總員工績效的優勢和不足，方便管理者進行管理。與此同時，輸入的員工資料將會通過這些軟件來進行優化，并提供可供參考的解決辦法。

美國是實施性科學管理最早的國家，早期主要為能力型績效考核，也很重視管理科學的應用及研究。美國也正是因為如此才成為經濟和科技領先全球的國家。美國是一個看重金錢的國家，對于國家和企業的發展與運營金錢在其中起到的作用是不可忽視的。在這種情況下績效考核的重點則轉移到員工的個人能力上，考核主要根據可見的事實和企業員工成績記錄。美國的很多公司都很看重員工的個人能力，特別是研發人員的創新能力，甚至給予股票期權的獎勵，同時也是公司的利益與員工自身利益一致。這種能力型績效考核模式的優點主要表現在以下方面。

1. 有利于工作效率的提高，因為更注重對實際問題的解決和事業能力的績效考核。

2. 便于執行，考核標準比較具體，客觀。

3. 能起到激勵員工的導向作用，因為績效考核與員工自身發展，如提拔，加薪等有密切關系。

這種模式的缺點主要有。

一是在執行中不同程度地受到主觀因素的干擾與影響，雖然標準比較客觀。

二是過于注重解決問題的能力，在考核方面并沒有足夠重視長期的潛力，只是關注于近期效果。

美國的經濟與文化因素使這種能力性績效考核模式在美國得以發展壯大。相對于我國來說美國的情況更復雜一些。美國是個移民國家，有多種多樣的民族文化，企業只有依據個人能力的發揮和組織目標的實現來進行相應的評判。在績效考核上把每個人當做最小單位，根據工作業績和個人的表現進行評價，依照以上兩個方面給予員工適當的待遇。因此，這種考核方法，在美國大多數企業廣泛應用。

（二）我國國有企業績效考核概述

績效考核制度在我國企業之中已經實施多年，這一制度給企業帶來了一些好處，但也存在不足之處。由于績效考核實施過程中存在部分問題，使得真正通過績效考核從而達到預期目的的企業數量并不樂觀。如何解決這些問題的重要性就顯現出來。第一，不能正確把握績效考核的真正目的。目前績效考核與員工薪酬相聯系不知何時成為我國大多數企業績效考核的唯一目的，這本身就違背了這一制度的本意，績效管理的主要目的是保證績效管理的效果，“薪酬與績效結合”僅僅是績效考核的附加作用。經調查當前約有75.9%的企業認為績效管理的主要目的之一是“把薪酬與績效相結合”，導致企業不是為了“績效”進行績效管理反而是“薪酬”，本末倒置，不能為企業績效管理帶來預期的成果。作為績效考核最終主要目的，幫助員工提升績效才是提升企業績效的首要任務。第二，對績效考核工作錯誤的認識。由于多數員工不能正確認識考核工作的目的，把搞績效考核當作要搞下崗政策、砸他們的飯碗，多數存在抵觸情緒，所以績效考核總是力不從心。第三，可量化所占指標比重較低。不少國有企業績效考核將重點放錯了位置，避重就輕，過分強調德、勤，而沒有將績效考核的重點“績”和“效”放在一個正確的位置上，忽視了本應該放在主要位置的“績與效”。第四，考核存在的主觀性。有些國企把考核等級簡單化，卻并沒有制定出準確的標準來判定這些等級的套用，不能在根本上做到公平公正。大多情況下考核者受個人喜好因素影響，根據自己的印象以及主觀判斷來進行評分，難以服眾。第五，考核周期設置存在問題。不同的考核周期適用于不同的績效指標，國有企業每年一次的績效考核很難達到預期效果。對于相對較短的考核更適用于任務績效指標需要，而周邊績效的指標進行考核時長則應該相對較長。第六，考核關系不夠合理，目前由考核小組來實施考核是多數國有企業采用的方式，這種方式雖然可以保證考核的客觀、公正性，但也會產生一些不利因素，很多時候一些指標是不可得到的使得考核小組進行的考核存在爭議。第七，不重視考核結果。部分國企在考核結束后并沒有得到有效的結果，使得考核結果不了了之，在需要的時候不能充分利用，反而浪費了很多有限的資源。

（三）我國國有企業績效考核改進

考核工作的思路大體上分為兩部分。一是考核的指標應是可量化的，而且在數量上無須過多、過繁，盡量簡潔。過多的指標很容易造成考核組織者增加了工作量來區分各考核指標之間的權重比例，耗費大量時間；二是考核的內容指標要切合企業的實際特點，建立的指標體系應該具有針對性、與企業的自身管理相符合。雖然我國的企業類型多種多樣，但考核的指標大體上均包括工作任務完成的數量、質量及實效，學習與創新能力，對成本的控制以及外界環境中其它工作績效的考核等幾個方面，不僅如此，與在實施考核工作之前對考核目標的設想與如何分析并運用績效考核所獲得的結果有極大關系。對其工作業績構成影響的工作動機與態度、工作技能及個性特征等因素的考察，對管理者的考核還須加上對其管理技能的考評也包含其中。簡而言之，考核目標主要分為兩個部分：第一部分較為簡單，是我國國企的考核工作大多停留于總結工作業績這一部分；第二部分為過程控制。建立與績效考核工作相關的激勵機制、結果反饋、薪酬制度及培訓體系實施客觀的獎懲，通過實際工作表現，為開發員工和團隊的潛能提供定制相應的培訓，為了達成企業的管理目標不斷提升員工團隊的發展空間，努力形成績效最大化。對于為什么多數國企的考核目標僅停留于第一個部分，可以分為三點來探討，即在不完備的實施績效考核工作前期基礎工作、不完善的考核內容指標設計、考核工作態度不端正。

結合國企改革進程中出現在績效考核領域的各種問題，對于改進我國國企的管理系統，合理的分析解釋這些問題產生的原因，規劃下一步應該如何進行，國有企業是必須具備的。與此同時，由于績效考核的考核模式并不完善，作為現代企業管理實踐與理論研究的難題之一，采取循序漸進的方式面對在企業考核工作中出現的難題，對發現的問題逐步解決。

三、結論

我國國有企業改革主要可以分為三個階段：政府向企業放權讓利，擴大企業經營自和市場調節的范圍是第一階段。明確建立現代企業制度的改革方向，抓大放小搞活國有企業，將重點放在了制度創新，這是第二階段。建立并逐步完善了國企的改革則是第三階段。通過改革的不斷摸索，使得國有企業的改革思路日漸清晰。

國企績效考核體系的改變，為民營企業創造了越來越多的空間來發展，逐步促進了國有企業淡出一般性的經濟領域。也利于國企集中力量經營主業，尤其在科學研發這一領域，運用新興技術來提高主業的經營效率，間接發揮國有企業在增強我國自主創新能力上的作用。對于降低產品和服務價格，產品供給的增加，消費者福利待遇的提升這些方面，國有企業主業經營效率的提高也會起到很明顯的作用。

參考文獻：

[1]馮玉娟.EVA經濟增加值考核的理論與實踐[J].當代經濟學，2010（12）.

[2]梁彩華.經濟增加值考核常見問題淺析[J].航空科學技術，2010（03）.

[3]徐正惠.淺議經濟增加值EVA在企業中的應用[J].新財經，2011（08）.

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一、背景

隨著社會主義市場經濟的建立和逐步完善，運輸市場由封閉轉向開放，現已形成國家、集體、個體多種經濟成份與多種經營方式并存的全社會辦運輸的新格局。同時，隨著我國國有企業改革的深入，原有的自營物流運輸體系逐步向公路運輸第三方承運改制。改制后的大型企業擺脫了自營運輸的種種限制，手中的選擇權將發揮更大的作用，在物流成本最小化的目標驅動下，企業面臨了如何科學正確選擇和評價物流服務提供商的難題。

二、綜合評價指標體系的建立

對物流運輸環節運輸企業的績效考核評價，是一個典型的多指標、多層次的綜合評價問題。本著全面性和客觀性兼顧、定性與定量相結合的原則，從物流效益最大化出發，評判承運商時，可將涉及的因素按屬性分兩個層次建立起多因素評價指標體系。第一層次是合作關系、業務能力、基礎設施、管理水平。它們是衡量承運商綜合水平的主要因素。第二層次是對上述指標進一步評價而細分的因數集。具體指標如下：

1.合作關系

(1)合同執行情況：對雙方有合作經歷的，根據運輸企業過去與本企業的合同執行狀況，對雙方還未有合作經歷的，參考運輸企業過去與其他服務企業的合同執行情況。

(2)同業評價：根據運輸企業在成品油運輸行業中的誠信度、知名度。

(3)與運輸服務需求企業發展戰略配合程度。

2.業務能力

(1)價格：企業選擇物流業務外包，一般以降低企業成本，提高經濟效益為目的。價格指標包括三方面，運輸價格，即根據投標單位公路里程整車報價或公路里程單位重量/體積報價。

緊急訂單處理費用，即緊急情況下或前置時間較短情況下非計劃內訂單處理費用報價；非工作時間運行費用：即計劃外非工作時間運輸費用報價。

(2)服務種類：考核分數的多少應該根據物流服務的多少以及對于企業的意義而決定。

(3)訂單處理時間：承運商接到運輸通知單到派遣運輸車輛的時間。

(4)運輸效率指標：主要是油罐車利用效率指標，包括多個方面（如時間、速度、里程及載重量等）的指標，下面是其中主要的幾種：

①時間利用指標：包括車輛工作率與完好率指標。車輛工作率指一定時期內運營車輛總天數（時數）中工作天數（時數）所占的比重；完好率是指一定時期內運營車輛總天數中車輛技術狀況完好天數所占的比重。

②里程利用率：是一定時期內車輛總行程中載重行程所占的比重， 反映了車輛的實載和空載程度， 可以用來評價運輸組織管理的水平高低。

③載重量利用指標， 是反映車輛載重能力利用程度的指標， 包括噸位利用率和實載率。噸位利用率按照一定時期內全部營運車輛載重行程載重量的利用程度來計算。

(5)運輸質量：可以從安全性、可達性、可靠性、聯運水平以及客戶滿意度等方面選擇衡量指標。

①安全性指標，包括運輸損失率、貨損貨差率、事故頻率和安全行駛間隔里程等指標。

②可靠性指標：是反映運輸工作質量的指標，它可以促進企業采用先進的運輸管理技術，做好運輸調度管理，保證貨物流轉的及時性。正點運輸率是評價運輸可靠性的主要指標。

(6)運輸成本與經濟效益。

①單位運輸費用指標：該指標可用來評價運輸作業效益高低以及綜合管理水平，一般用運輸費用總額與同期貨物總周轉量的比值來表示。運輸費用主要包括燃料、各種配件、養路、工資、修理、折舊及其他費用支出。

②燃料消耗指標：評價燃料消耗的指標主要有單位實際消耗、燃料消耗定額比，它反映了運輸活動中燃料消耗的情況。

③運輸費用效益該指標表示單位運輸費用支出額所帶來的盈利額。

(7)行業運輸經驗：根據投標單位從事同類家電運輸的累計合同時間長短。

(8)突發事件、例外情況處理能力：根據突發事件、例外情況應急措施的完善程度。

(9)安全防范措施：為定性指標。

3.基礎設施

(1)運輸車輛：包括數量和數量能力。

(2)信息技術：包括數據實時傳遞與處理能力、信息系統接口、信息系統成本等方面。

4.管理水平

(1)內部財務狀況、資金實力：根據投標單位的資產負債率高低以及注冊資本金大小。

(2)人力資源（人員素質）：根據投標企業員工的文化程度，員工年齡結構、素質結構等；包括勞動制度、員工教育、培訓和開發、員工滿意與安心工作等。

(3)業務流程規范狀況。

(4)業務流程整合能。

(5)管理成本:根據投標企業年度會計報表中“主營業務成本＋其他業務成本＋管理費用”與“主營業務收入＋其他業務收入”的比率。

三、評分辦法

對于考核指標體系,每個指標滿分為100分。定性指標分數由考核人員共同打分;定量指標分數則由實際數據計算得出。每個指標又有其占總體的權重，體現不同的指標對于不同的企業的重要性。

考核分數可以作為選擇承運商的依據，也可以作為對于現有承運商的評價比較。或者，應用考核指標體系，每月考核一次，相關制度和記錄以考核文本資料為主。對承運商的評價分為：不合格、合格、良好、優秀四個能級，同時明確承運商連續兩個月不合格或一年內有四個月考評不合格的，可終止承運合同。

四、結論

本文所建立的指標體系僅僅是初步的框架，可以引入更為科學的計算方法用以確定各指標的權重，可以綜合利用在績效評估、供應商選擇比較中應用比較成熟的德爾非法、層次分析法（AHP法）、模糊綜合評價和灰色關聯度改進法等，從而可以進一步促進物流服務提供商質量管理工作的程序化、規范化和標準化。

參考文獻：

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（一）工商銀行 工商銀行績效考核辦法突出分類指導、資源整合，強化績效考核與內部等級管理、政策資源配置相結合。其特點有：（1）實行統一考核。包括統一指標、統一標準值、統一指標權重，分類差別考核相結合的考核方式，加大了分類指導力度。（2）建立了效益管理、資產管理、業務發展、案件控制4大類14項指標體系，突出利潤價值量和風險價值量考核。2006年，工商銀行推出了《2006年經濟資本配置計劃實施方案》，但其利潤價值指標僅按模擬撥備缺口而非全部風險資產計算資本成本，因此尚未完全達到現代商業銀行的資本約束要求。

（二）建設銀行 在四大國有商業銀行中，建行最早引入經濟資本理念。該行于2004年制定并推行了《經濟資本預算管理辦法》，通過編制經濟資本預算及分配經濟資本強化對風險資產總量的約束，以經濟資本作為資產業務計劃編制的先行指標和核心指標，并指導信貸資源有效配置，取得了一定的成效。其績效考核特點：（1）采用經濟增加值指標考核分行經營績效，并從貸款、存款、中間業務、成本效率、風險控制、資本成本等多個方面分析、評價各項業務對經濟增加值的貢獻狀況。（2）按照“鎖定存量、考核增量”的思路，重點考核各分行經濟增加值增長情況，增量考核結果與增量績效工資分配掛鉤。

總體來看，我國國有商業銀行業績管理的發展模式為從規模約束到盈利約束，再到資本約束的三個階段。隨著國有商業銀行興起的國內各大商業銀行績效考核的特點有：從單一、分散的規?？己宿D向綜合、系統的經營考核?？己藘热輳倪^去單純的存貸規模、利潤增長率等單一的時點指標，發展到以利潤考核為核心、以資產質量為保障指標，兼顧業務發展目標的綜合經營考核；由定性考核轉向定量考核轉變。由目標管理法導向，將銀行經營戰略目標最終量化、細化到員工個人績效考核中；重視資產質量和風險防范的績效考核。我國商業銀行相繼引入EVA績效考核與資本約束考核辦法，保障效益指標的同時防范銀行經營風險。

二、國有商業銀行績效考核存在的問題

我國商業銀行的績效考核主要存在重財務指標，輕非財務指標、考核指標統一，考核方式呆板、以及缺乏員工參與，上下級溝通不暢等問題。這些問題之間存在一定的內部邏輯關系，最終導致商業銀行的經營行為與戰略目標不統一（見圖1）。

（一）重財務指標，輕非財務指標 由于我國商業銀行績效考核指標從定性考核轉向定量考核，財務指標相較于非財務指標自然便于量化，同時，運用財務指標分析又有操作方便、數據易得的好處，因此，我國商業銀行績效考核指標呈現重財務指標，輕非財務指標特征。根據最近出臺的《金融企業績效評價辦法》，銀監會對商業銀行的考核指標建立在財務指標體系的基礎上，包括盈利能力、經營增長、資產質量、償付能力4大類21項指標。但財務指標始終是靜態時點指標，它反映的是商業銀行過去的經營業績，是結果性指標，存在滯后性。非財務指標包含大量動態指標，對商業銀行的過程考核和長期發展考核具有重要作用，目前在大量的財務指標績效考核過程中被忽視。因而，重財務指標輕非財務指標將會通過重結果考核輕驅動考核與重短期效益輕長期發展最終傳導致使商業銀行的經營行為與戰略目標不統一。

（二）考核指標統一，考核方式呆板 雖然我國商業銀行績效考核中財務指標和產品種類繁多，但對下級行的考核指標相對統一，考核方式缺乏變通。在實際工作中，商業銀行主要通過統一銀行產品的績效考核來實現統一的財務指標。當總行對支行進行績效考核時，由于各支行所處的地理位置不一而造成級差地租現象。為了取得更多的績效，資源少的支行員工想要調到資源多的支行，會向擁有人事權利的管理人員進行尋租，導致員工的凝聚力不強。

（三）缺乏員工參與，上下級溝通不暢 目前，我國各商業銀行績效考核指標制定過程缺乏員工參與，造成大部分基層員工對現行的考核辦法的目的和作用只知其然，不知其所以然，誤解考核指標的目的性，為獲得績效獎勵而不顧質量和風險。另外，由于考核指標重結果輕過程，在考核過程中，缺乏上下級之間的溝通，員工遇到的問題不能得到及時解決，管理層也沒有對員工績效考核結果給予反饋。最終使得員工僅看到了眼前的經濟利益，忽視銀行的長期發展，難以提高員工的工作水平和技能，挫傷部分員工的積極性和歸屬感。兩方面都將導致員工的經營行為與銀行的戰略目標不統一。

三、國有商業銀行績效考核方法

現階段商業銀行績效考核方法有很多種，主要包括：

（一）目標管理法 目標管理法是指在每個經營年度開始，管理層根據年度經營目標，在下級員工的共同參與下商定如何實現目標，由此決定各自的責任和分目標。目標管理法強調了員工的參與，提高了團隊間的溝通能力，量化任務充分調動員工的積極性。

（二）KPI考核 KPI考核（關鍵業績指標）是指通過對商業銀行的戰略目標進行層層分解，找出對于商業銀行業績產生關鍵影響力的那部分指標。它能夠使員工目標明確，引導員工進行有效工作，不偏離戰略目標的總體方向。

（三）BSC績效考核 平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系體現組織的戰略目標，實施績效考核并實現戰略目標。平衡計分卡的優點是實現了財務指標與非財務指標的平衡、結果指標與驅動因素的平衡、短期目標與長期發展的平衡、兼顧了內部相關人和外部利益相關人之間的平衡。如圖2所示：

（四）EVA績效考核 EVA（經濟增加值）是指商業銀行稅后營業凈利潤與投入的資本成本之間的差額。它強調資本的使用價值，若EVA>0，資本創造了價值。反之則反。EVA指標考慮了資本的盈利性和風險性，有利于商業銀行自身進行縱向比較。

（五）經濟資本考核 經濟資本是基于銀行全部風險之上的資本。經濟資本考核的關鍵指標是RAROC指標，它的概念來源于資本回報率，相當于EVA/風險資本。更加具體地分解出商業銀行的哪部分資本產生了效益，哪部分發生損失。有利于商業銀行進行橫向比較。

四、國有商業銀行績效考核指標體系構建

解決我國商業銀行績效考核體系中存在的問題，關鍵在于運用上述績效考核辦法的優勢構建一套合理的績效考核指標體系來引導商業銀行的戰略目標與其經營行為相統一。

（一）構建思路 我國商業銀行的戰略目標是實現盈利性、安全性、流動性和可持續發展?；谏鲜龈骺冃Э己宿k法的運用優點和所能夠解決的問題，圍繞該戰略目標構建績效考核指標體系，以平衡計分卡考核方法為主，EVA指標和經濟資本考核為輔，從而構建全方位的商業銀行績效考核框架體系（見圖3）。

平衡計分卡的四大類綜合指標需要先通過KPI考核辦法確定關鍵性指標，避免商業銀行產生過多無效行為，再通過目標管理辦法確定具體的考核辦法，充分重視員工參與績效考核指標制定及上下級溝通，最終通過三大績效考核辦法的結合實現員工的具體考核指標與銀行總體戰略目標相統一（見圖4）。

（二）建立指標體系 構建全面的績效考核指標體系，對平衡積分卡的四大類指標進行分解，具體如表1所示。

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根據績效評價管理理論， KPI是戰略績效評價管理體系得以運作的基本工具之一。來自管理學領域的這個工具同樣適用于高?？冃е笜梭w系的管理。

關鍵績效指標法，對高?？傮w目標、內部綜合、業務職能工作的績效特征進行分析，提煉出最具代表性的若干關鍵績效指標KPI（KeyPerformance Indicator），并以此為標準，考核目標實現的程度。其核心就是關鍵績效指標體系的建立。它是衡量高校戰略目標實現程度的可量化的指標體系。制定關鍵績效指標體系一般分為三個小步驟：一是根據高校的戰略目標設計校級的關鍵績效指標；二是根據校級關鍵績效指標設計各部門的關鍵績效指標；三是根據部門級關鍵績效指標設計各崗位的關鍵績效指標 。對于高校而言，可以根據各個部門各個崗位設計考核指標進行績效管理。需要考評什么內容，達到什么樣的目標，每一個目標都是建立在一個或者幾個指標之上的。

二、構建高校預算關鍵績效指標體系的基本原則

堅持客觀性和科學性的原則，這是高校關鍵績效指標體系建立的首要要求。社會存在決定社會意識，堅持客觀性原則就是要求在建立考核指標體系時，必須從實際出發，把握現實條件，符合經濟規律。

堅持實用性原則，考核的指標必須能夠科學地反映績效的本質特征和質量要求，同時還要操作方便。多層次考核指標體系的設計是繁雜的，但是該體系一定經過確立，就要求日常的考核工作必須盡量簡單。因為復雜的操作程序不但容易出錯，還會耗費大量的工作精力，這會使考核組織者和考核對象都難以接受而終被棄用。所以，在指標體系設計的時候就要充分考慮它在日常工作中的可操作性。

堅持全面完備性原則，指標體系對目標的反映必須是整體性的。指標是高校的績效指標設計一個小的方面的規定，高校的績效指標存在于系統化的績效指標體系當中，該指標體系在設計時應當把高校的績效看成一個復雜的動態系統，指標的選取要充分考慮到系統的整體性、過程性和動態性，不遺漏任何一個能反映考核對象實質的指標。

堅持反饋的原則，如果忽視了考核結果的反饋環節，整個績效預算考核將成為無的之矢，前期的一系列考核工作毫無意義。所以應該將考核結果及時反饋給考核對象。將考核結果與工作表現結合起來，查找不足，提高自我，進而不斷的提高預算管理水平。

三、預算績效管理的內容

確定績效考核的目標必須與學校的總體目標相聯系，將每一崗位的工作部門職能與高校戰略相連接，既有團隊指標，也有個人指標，自上而下將目標一層層分解，層層支持，互為因果，并且要重點突出。

關鍵績效指標的設計是將學校的發展戰略與業務流程結合起來考慮的，而不是只注重單獨的崗位職責，還兼顧了長期和短期的各項指標，既有數量型的指標也有質量型的，既有結果性指標也有過程性的，簡潔精煉，同一般的績效考核指標相比，關鍵績效指標可以更加清晰直接地反映高校的實際業績直觀情況和可控制的范圍，有助于考核和管理工作的有序開展。

預算績效考核指標體系在執行過程中，應維護預算績效考核指標體系的規范性和有效性，要避免預算績效指標的隨意追加和調整，預算績效考核指標體系的執行必須公開透明。在預算執行時，應根據預算編制的數據下撥各部門的預算經費，對于確需追加或調整的項目應根據合法程序謹慎處理。預算的變動必然會影響組織工作的執行和目標的實現。因此，必須由相關部門通過全面的討論研究，并報高校最高決策管理層審批。在預算執行過程中，要對執行情況進行定期追蹤、檢查和分析，及時掌握各部門的預算收支情況，并將具體信息反饋到決策部門，發現問題應立即與相關部門聯系并溝通解決，確保年度預算收支平衡。

四、構建高校預算關鍵績效指標考核體系的方法

1、構建預算績效考核指標體系步驟

預算績效考核指標體系的步驟：第一步是預算績效考核指標體系的設計；第二步是預算績效考核標準體系的制定；第三步是預算績效考核指標和目標的評估與調整。設計科學合理的預算績效考核指標體系的是績效考核的關鍵，也是最基礎的一步。在績效指標體系設計好之后，我們才能為其中的每一個績效考核指標制定出在一個考評周期內應達到的合理的績效目標，即目標值或目標標準。關鍵績效考核標準是對各部門的績效的質量和數量進行監測的參考準則，是對各項指標是否分別達到設定水平的考核，最后得出被考核者的工作完成度與完成質量的結論。

2、KPI制定的一般程序

高校多維度預算績效考核指標體系主要是運用不同的考核指標來體現高校中不同主體利益要求的狀況，并研究不同主體的利益要求之間的聯系與區別，分析其根本的利益沖突來找出更夠反映高校對各個利益相關者的評價指標，并將這些指標相互連接成為一個有機的整體，即預算績效考核指標體系。這里，恰好可以運用關鍵績效指標法，即KPI，將相關主導目標連接起來。所以高校多維度預算績效考核指標設計過程可以采用一般的設計程序，即采用績效指標KPI來說明。

圖1建立KPI的主線

這里可以將高校指標分為三個層次：總體目標、業務職能目標、綜合保障目標。

學?？傮w目標，指根據國家相關法律法規、各級政府制定發展規劃等相關要求，結合上級主管部門和我校職能職責，預期實現的事業發展總體目標或產出效果。具體包括業務職能目標和綜合保障目標兩大部分內容。

業務職能目標，主要反映學校各教學單位、教輔部門、承擔教學工作職能的其他部門依據職能職責所開展教學工作的產出、事業發展成效及相應的設施設備等資產購置（配置）情況。

綜合保障目標，主要反映為保障職能職責工作任務順利開展及學?；具\轉所發生的支出及產生的效果。

考核時選取的指標是否具有可操作性，直接取決于選取指標的目的和業務管理的戰略。只有KPI設計非常的清晰明確，才能是考核具有可操作性，才能達到最終的目標。關鍵績效指標所描述的內容應包括指標名稱、指標定義、設立目的、計算方式、數據收集、考核周期等，如下表：

考核項目完成的好壞，都有一個衡量的通用標準。具體而言，考核項目完成的好壞通常從成本、質量、時間三個維度進行評價，如圖2：

圖3 考核項目的三個維度

3、確定權重

確定考核的內容與步驟只是高校預算績效考核指標體系建立的第一步，接著就應確定各個具體指標在整個考核指標體系中所占的比重。確定權重同樣是整個績效指標體系設計中不可或缺的一步。權重強調了指標體系中的重點，同時體現了高校事業發展方向和價值引導。而且不可避免的，各部門的工作重點會跟隨權重的不同而轉移，所以權重必須以高校的發展戰略目標為導向。一般每個指標的權重在5%-30%之間，權重的百分值取的是5的整倍數。

常用的確定權重的方法主要有以下幾種：（1）主觀經驗法，根據歷史數據、以往的經驗以及考核者的主觀判斷直接給考核指標加權。（2）專家調查加權法，是指要求專家獨立地對被考核指標進行加權，然后取每個指標的加權平均值為權重系數。（3）德爾菲加權法，發給每位專家加權咨詢表，然后將所有專家對每個考核指標的權重系數進行數據統計處理，將得出的權數與平均值進行分析與反復比較，最后得出結論。這三種方法都屬于經驗型，比較簡單、成本低、效率高、操作性強，但主觀性強，精度不夠。

篇（6）

為加強醫院管理,強化內涵建設,堅持“以病人為中心,以質量為核心”,確保醫療安全,為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療衛生服務,醫院有必要建立一套科學、完整、規范的績效考核指標體系。通過績效考核,提高醫院的醫療服務質量和服務效率,也有效地提高醫院的社會效益和經濟效益,促進醫院管理水平的不斷提升和可持續健康發展的能力 。

一、醫院績效考核指標體系的設計原則

績效考核指標與醫院總體發展目標一致性原則;社會效益與經濟效益統一性原則;激勵與約束相結合原則;可比性與可操作性相結合原則;科學性與全面性相結合原則;多種量化指標參與考核評價原則。

二、醫院績效考核指標體系設計及賦分標準

醫院績效考核指標體系包括:服務效率指標、服務質量指標、經濟效率指標。賦分標準為服務效率指標+服務質量指標+經濟效率指標=100分。

1、服務效率指標40分

(1)人均門診業務量(5分);(2)人均出院業務量(5分);(3)床位使用率(5分);(4)病床周轉次數(5分);(5)人均手術工作量(5分);(6)出院病人平均住院日(5分);(7)人均檢查治療人次(5分);(8)診斷準確率(5分)。

2、服務質量指標 40分

(1)三日確診率(3分);(2) 手術前后診斷符合率(3分);(3)危重病人搶救成功率(3分);(4)出入院診斷符合率(3分);(5)基礎護理(3分);(6)危重病人護理(3分);(7)急救物品完好率(3分);(8) 醫療安全(3分);(9)突發應急事件的處理(3分);(10)新技術、新項目開展(3分);(11)醫德醫風教育(3分);(12) 院內感染管理(3分);(13)患者滿意率(2分);(14)勞動紀律(2分)。

3、經濟效率指標20分

(1)人均業務收入(4分);(2)人均業務支出(4分);(3)藥品收入比例(4分);(4)平均每床日費用(4分);(5)每門診人次費用(4分)。

4、績效指標考核體系賦分方法

績效考核指標體系賦分標準為滿分100分,未達標扣分。各單項指標得分=本檔基礎分±(指標增長率×100)×獎罰權重。總績效得分=∑各單項指標得分。

三、醫院績效考核指標體系實施步驟

績效考核的實施,對醫院總體發展目標的轉化,起著決定性作用。為確保績效考核順利實施,需建立有效的激勵機制,以保證績效考核的有效性,績效考核應遵循分步實施原則。首先選擇有代表性,易于溝通的醫療科室進行小規模試驗,密切關注各項指標對科室績效分配的影響,持續改進,有針對性適量微調,績效分配設有上升空間,使參加績效考核的科室有積極性,從中受益,得到實惠,帶動其他科室主動要求參加績效考核,為績效考核工作全面鋪開奠定堅實基礎。

四、醫院績效考核指標體系實施效果

1、醫療服務質量和服務效率顯著提高

績效考核注重了對醫療質量、服務水平等綜合考核,以病人為中心的服務理念逐步深入人心,各科室想方設法完善服務體系,改進醫療服務流程,強化醫療質量與病人安全管理,醫療服務質量和服務效率顯著提高。

2、增強醫療科室科技創新能力

醫院通過績效考核,提升了醫務人員凝聚力和向心力。醫務人員開展科技創新、臨床實踐的積極性明顯增強。廣大醫護人員刻苦鉆研技術,蔚然成風,努力開展新業務、新技術,明確了努力方向和目標,促進醫院可持續健康發展。

3、提高了醫院的社會效益和經濟效益。

醫院實施績效考核,激發了醫務人員的工作熱情,積極組織科室收入,調整醫療收入結構,合理用藥、合理檢查,努力控制藥品比例,挖掘內部潛力,控制高值耗材比例,降低醫療成本,減少運行成本,降低病人費用,醫患關系明顯改善,患者滿意率持續提升。醫院的業務量保持增長趨勢,醫院的社會效益和經濟效益顯著提高。

醫院建立一套科學、完整、規范的績效考核指標體系,能充分調動醫務人員積極性和創造性,提高醫院醫療服務質量和服務效率,完善醫院的內部管理機制,提高醫院的社會效益和經濟效益,增強醫院健康可持續發展能力。■

參考文獻:

篇（7）

MWTJ成立于2004年年初，是為中小企業提供信息化建設應用服務的公司。從2011年開始，公司戰略由數量擴張轉到效益優先，這就要求考核要更加科學和全面，由此建立新的績效考核指標體系就成了迫在眉睫的問題。

一、績效考核指標現存問題分析

第一，考核指標與公司戰略目標脫節。目前公司的發展已經進入了成熟穩定期，公司決定將戰略由數量擴張轉到效益優先上來，但對商務部經理的考核卻強調對個人和團隊銷售收入的考核，對行為性指標的考核并沒有發揮實質性的作用，不能體現出公司目前效益優先的戰略要求，同時也不能有效引導員工的工作行為。

第二，考核指標沒有充分體現商務部經理的崗位職責?？己酥饕凿N售收入和回款的及時性作為主要指標，并將這一考核結果運用于工資扣除，通過授課時數和員工架構的考核發一部分津貼，但這部分津貼非常有限。這樣的指標體系單一且不能體現商務部經理的崗位職責，并明確地告訴經理們只要竭盡全力完成銷售任務就好了，對于其他指標都可以不去考慮。因此，商務部經理往往會采用多種手段來操縱銷售指標，而忽視了客戶服務、團隊建設、團隊成員的業務技能的提升等崗位職能。

第三，定性指標形同虛設。雖然對商務部經理有團隊戰斗力、團隊凝聚力、團隊學習力等考核指標，但是這些指標在考核中往往由商務總監根據其對團隊的整體印象給分，主觀性強，缺乏明確量化的考核標準，難于把握，造成考核結果的不公平。

二、績效考核指標體系重構

MWTJ現有的商務部經理績效考核體系所存在上述問題直接反映出團隊成員歸屬感缺失、工作效率因資源分配不公而參差不齊、客戶服務質量無法得到保障等問題。對此，在設計MWTJ公司商務部經理績效考核指標體系的過程中，將團隊的理念引入考核體系，對各商務部經理的績效考核不再以個人業績為主，而是把與團隊有關的考核指標達成情況作為一項重要指標納入商務部經理個人績效考核指標體系。

1.績效考核的KPI分解

為確保MWTJ戰略目標的實現，利用魚刺骨法將公司戰略目標進行分解，商務部的業務重點有四個維度，每個維度的具體內容如圖1所示。

2.績效考核指標體系的構建

（1）商務部團隊指標的提取。為了有效地實現公司的戰略目標，須將部門經理的行為導向為以團隊業績考核為主，而不是單一以個人業績提升為重，要將其個人業績與團隊整體業績掛鉤，基于此，結合圖1 部門KPI的要素分析的結果，對于團隊指標的提取做如下分析：首先，考核整個團隊的銷售計劃達成率目的在于督促銷售任務的完成，最終達成公司的財務目標。另外，人均銷售收入作為衡量一個團隊戰斗力的重要指標也被納入團隊考核中。第二，MWTJ商務團隊客戶服務目標實現的結果是客戶數量的增加和客戶投訴的降低。人均客戶量的提高和客戶投訴率的降低反映的是整個團隊的客戶服務水平的提高。第三，有效簽單率考核的是銷售人員在做業務過程中的有效開單能力，也就是回款能力，銷售人員與客戶簽單后銷售過程并沒有結束，必須繼續跟蹤客戶，直至賬款打到公司賬戶。最后，IT服務行業在我國起步較晚，行業知識專業性很強，客戶理解程度有限，需要銷售人員在推銷過程中不斷與客戶溝通、培訓后客戶才能理解，因此業務知識考試合格率作為團隊考核指標很有必要。另外，一個成功的企業，除了要知道如何用知識武裝員工外，更重要的是怎樣使每一個員工將知識運用到工作中來，轉化為生產力，讓這些知識為整個企業所用，而對知識運用的程度正反映了團隊成員學習質量的高低。因此團隊人均合理化建議數、人均授課時數等指標也被納入到團隊考核中。綜上，從商務部KPI要素中提取的商務部的團隊指標如表1所示。

（2）商務部經理績效考核指標的提取。因為MWTJ采用的是營銷團隊的銷售模式，部門經理是團隊最直接管理者和領導者。所以需要通過部門經理績效考核指標的設計，在對銷售人員工作的指導、銷售人員之間的溝通協調以及銷售團隊建設等方面，激發部門經理的團隊領導力，進而帶動銷售團隊同舟共濟，實現團隊目標和團隊績效。在指標提取上，首先，為確保部門目標的實現，部門銷售計劃達成率、客戶重大投訴處理效率和部門新增客戶達成率等指標同樣是從財務目標和客戶目標來考核部門經理的重要指標。再者，銷售人員直接接觸客戶，他們對于市場信息的了解是最真實最及時的，而這些信息對企業營銷決策具有重要的參考價值。部門經理經驗豐富，看問題更全面，而且部門經理對基層銷售人員的工作日志負有檢查和指導的責任，市場信息的獲得也很容易，由部門經理來定期提交市場信息報告對公司的決策更有價值。同時，部門經理也擔負著開發市場并協助公司制定營銷策略的職責，因此市場開發能力的強弱是一個商務部部門經理能力強弱的直接表現。最后，在團隊建設中，新員工育成率和員工技能提升率主要是引導部門經理加大對新進銷售人員的培養和幫助，使其盡快掌握業務技能，從而提升整個團隊的競爭力。另外，作為部門經理只有服務于團隊成員，提升他們的業務技能，充分調動他們的銷售激情才能夠圓滿地完成績效目標。因此，可以通過對員工進行滿意度調查來考核部門經理在這些方面所做的貢獻。為此，從商務部KPI要素中提取的商務部經理的績效考核指標如表2所示。根據團隊績效和個人績效的相對重要性程度以及MWTJ領導層的建議，并參照了同行業團隊考核中個人績效的占比情況，最終確定，商務部經理績效分數計算公式為：個人總績效分數=個人績效總分×40%+團隊績效得分×60%。

三、結論

新的商務部經理績效考核指標體系強調了部門團隊績效的考核，有利于MWTJ戰略目標的實現，也有利于商務團隊績效提升、能力發展和潛能的挖掘，順應了MWTJ戰略轉型后對商務部經理職責變革的需要。

參考文獻：

篇（8）

臨床醫生績效考核指標體系的構建是醫院進行績 效管理的核心和重點。臨床醫生是醫療服務的提供者， 其行為會直接影響醫療服務的數量和質量，影響醫院 的市場競爭力。所以，為切實解決目前我國居民“看 病難，看病貴”的問題，提高醫院的聲譽和持續發展 能力，迫切需要建立臨床醫生的績效考核指標體系.

1構建臨床醫生績效考核指標體系的意義 1.1有利于提高醫院整體績效水平，實現醫院戰略 目標 建立臨床醫生的績效考核指標體系，對臨床醫生 進行績效考核，有利于引導臨床醫生的行為，激勵臨 床醫生努力工作，并使其努力的方向與醫院的整體績 效和戰略目標保持一致，從而有利于提高醫院的整體 績效水平，幫助醫院實現戰略目標.

1.2優化醫院人力資源管理，提高管理效率 建立臨床醫生的績效考核指標體系，對臨床醫生 的績效進行考核，可以對臨床醫生的行為和績效進行 評價，評價的結果是醫院進行薪酬管理、做出晉升決 策以及保留、調配或解雇臨床醫生的決定等人力資源 管理決策的重要依據，從而能夠優化醫院人力資源管 理，提高管理效率.

1.3有利于醫院人力資源的培訓和開發，不斷提高臨 床醫生的素質和績效水平 建立臨床醫生的績效考核指標體系，對臨床醫生 進行績效考核，能夠對臨床醫生目前的知識和技能水 平做出準確的評價，發現培訓的“壓力點”，在對“壓 力點”進行分析的基礎上有針對性地進行改進和培訓， 從而不斷提高臨床醫生的素質和績效水平.

2構建臨床醫生績效考核指標體系的原則2.1社會效益為主，經濟效益為輔的原則 一方面，作為醫療服務的提供者，臨床醫生要履 行好救死扶傷的神圣職責、不斷提高醫療質量，改善 醫療服務，將社會效益放在首位。另一方面，醫院處 在復雜的社會環境中，它要適應政策的變化和醫療市 場競爭，維持醫院的生存和發展，去追求經濟效益.

所以，醫院在設計臨床醫生的績效考核指標體系的時 候，應該注意引導臨床醫生的行為，使其向著提高社 會效益的方向上努力。在保證社會效益的前提下，在 生產和消費過程中，確保服務質量，降低成本消耗， 合理使用資源，實現投入產出的經濟補償，達到“服 務病人、合理補償、發展事業”的工作目標[1].

2.2定性和定量相結合的原則 在設計績效考核指標的時候，要堅持定性和定量 相結合的原則。定性指標和定量指標要各占有一定的 比例，不能單純以定性指標為主。很多情況下，定量 指標更有客觀性，能有效避免“暈輪效應”、“邏輯錯 誤”、“近期誤差”、“首因效應”等帶來的誤差，也杜 絕了小團體內部拉選票的情況.

2.3客觀公正的原則 在績效考核的過程中，應按照實際情況客觀公正 地進行考核，而不是主觀臆斷或者根據臨床醫生的人 緣好壞進行考核。否則，就會嚴重打擊臨床醫生的工 作積極性，績效考核指標體系也就形同虛設，不能發 揮應有的作用.

2.4公開透明的原則 首先，績效考核指標體系的內容應該讓臨床醫生 知曉，這樣他們就知道工作中努力的方向；其次，在 績效考核的整個過程當中，應該與臨床醫生進行持續的績效溝通，讓臨床醫生知道自己已經取得的成績和 存在的問題，以及如何糾正偏差才能實現理想的考核 結果；再次，績效考核結果出來以后，要及時跟臨床 醫生進行溝通，讓臨床醫生知道考核結果，指出臨床 醫生工作中存在的具體問題，并幫助臨床醫生分析問 題的原因，以便在以后的工作過程中進行改進，另外 還可幫助醫院制定相應的培訓計劃，提高臨床醫生的 績效水平和醫院的整體效益.

3臨床醫生績效考核指標體系的內容 3.1績效項目、績效指標及其分值的設計績效項目是指績效的維度，也就是說要從哪些 方面來對員工的績效進行考核，績效指標是指績效 項目的具體內容，是對績效項目的分解和細化[2].

臨床醫生績效項目和績效指標的設計要綜合考慮醫 院的整體戰略目標，將醫院的戰略目標分解到臨床 科室和部門，各臨床科室再分解到臨床醫生個人[3].

這樣，按照醫院的整體戰略目標及目標的分解，我 們將臨床醫生的績效項目分為工作業績、工作能力、 工作態度和工作行為四個方面，每個維度的具體指 標設計如表1。

另外，在醫院臨床醫生中，級別不同職稱不同， 履行職責也不同，其績效考核標準也應該有所差異.

即使績效考核指標相同，不同的考核對象，考核指標 的側重點也應該不同[3]。所以，對于不同層級的臨床醫生，其績效指標應該賦予不同的權重。但這里，我 們可以通過對不同層級的臨床醫生的考核指標賦予不 同的分值來實現.

3.2工作業績 臨床醫生的工作業績也就是臨床醫生的工作結 果，是臨床醫生績效的主要內容。因為臨床醫生的工 作業績與醫院的戰略目標、患者的滿意度及所投資金 有著最為密切的關系。所以，要衡量臨床醫生的績效 水平，首先要衡量臨床醫生的工作業績，工作業績就 成為臨床醫生績效考核指標體系的重要內容。另外， 工作業績有客觀的結果，所以工作業績也是臨床醫生 績效項目中比較容易衡量的一個項目，但需要醫院有 完整準確的原始記錄。另外由于工作業績的重要性， 工作業績項目的各個指標所占的分值也較高.

在工作業績中，有工作數量、工作質量和科研成 果及獲獎三個一級指標。在工作數量一級指標中，又 有手術服務人次數、住院服務床日數、普通門診人次 數和急診人次數四個二級指標，其中手術服務人次數 的指標，又由于手術難易程度的不同和所需時間的不 同而賦予不同的分值。在工作質量一級指標中，又分 為門診處方書寫合格率、次均門診費用、診斷符合率 醫療效果、醫療賠償、醫療事故六個二級指標。其中 醫療賠償和醫療事故兩個二級指標的分值為負值，主 要用來衡量手術效果和住院治療的效果。在科研成果 及獲獎一級指標中，又分為申報課題項數及等級、核 心期刊數、科研成果獎項數及等級三個二級 指標。課題及科研成果獲獎又根據數量和等級賦予不 同的分值?？蒲谐晒矮@獎主要用來考核臨床醫生進 行科學研究的能力，這也是對臨床醫生進行考核的內 容，因為科學研究能夠用來指導臨床醫生的工作，使 其能夠更好地救治病人.

工作業績項目中的工作數量和科研成果及獲獎 兩個二級指標的分值，可以上不封頂，以更大程度地 激勵臨床醫生。比如，對于手術服務人次數這個三級 指標，可以這樣設計：特大有效手術主刀者10分，大 的有效手術主刀者7分，中等有效手術主刀者4分， 小的有效手術主刀者2分。這樣，醫生所做的有效手 術越多，其所得分值就越多。而對于工作質量這個二 級指標，由于量化工作較難，可以設置一個滿分值， 然后根據臨床醫生的具體情況，由相關人員組成考核 委員會進行打分.

3.3工作能力 臨床醫生的工作能力是指勝任能力 （competency），指臨床醫生實現特定績效或者是表現 出來的有利于績效實現的行為的能力[4]。臨床醫生只 有具備一定的能力，才能夠實現一定的業績。所以， 工作能力也成為臨床醫生績效考核指標體系的一個重要的績效項目.

在工作能力中，有學歷、職稱、繼續醫學教育、 臨床技術水平、技術創新及應用新技術五個指標。其 中，學歷、職稱、繼續醫學教育三個指標比較容易衡 量。而臨床技術水平和技術創新和應用新技術兩個指 標的衡量比較困難，但兩個指標對于衡量臨床醫生的 工作能力非常重要。為準確衡量臨床醫生的工作能力， 可以由醫院的相關科室組成技術考評委員會來對臨床 醫生進行考核。技術考評委員會的人選可以由相關科 室副主任醫師以上的人員組成

，通過考察臨床醫生的 實際工作水平和工作樣本測試來實現.

對于工作能力項目，可以設置一個滿分值，然后 根據各指標的重要程度，分解到各個指標上。其中， 臨床技術水平指標的分值應適當高于其他各個指標.

3.4工作態度 臨床醫生的工作態度直接影響著臨床醫生的職 業行為，影響患者的滿意度，最終影響醫院的戰略目 標的實現。所以，工作態度也成為臨床醫生績效考核 指標體系的一個相對重要的績效項目.

工作態度項目由患者滿意度、上級滿意度、同事 滿意度、醫療糾紛、崗位職責履行、醫德醫風六個指 標組成。其中，患者滿意度和醫德醫風兩個指標可以 通過向患者發放調查問卷的方式來進行考核，上級滿 意度和同事滿意度則分別由臨床醫生的上級和同事通 過打分的方式來獲取，而醫療糾紛和崗位職責履行兩 個指標可以由臨床醫生的上級和同事共同打分來衡 量，對于上級和同事的打分，則根據其重要性賦予不 同的權重。這里可以為臨床醫生的工作態度項目設置 一個滿分值，然后根據重要程度分解到各個指標上， 患者滿意度的分值應適當高于其他指標.

3.5工作行為 臨床醫生的工作行為是臨床醫生工作紀律方面 的表現，主要是出勤率、夜班、查房方面的表現。對 于這三個指標，可通過相關的原始記錄來進行考核.

我們也可以為臨床醫生的工作行為設置一個滿分值， 然后對其出勤率、夜班、查房等分別打分.

4考核指標體系應用中需注意的相關問題 4.1對臨床醫生進行績效考核的責任 臨床醫生績效考核指標體系的構建雖然是人力 資源管理的一項職能，但這絕不意味著對臨床醫生進 行績效考核就完全是人力資源部門的責任?？冃Э己?的目的是發現臨床醫生工作過程中存在的問題，通過 對這些問題的改進來改善臨床醫生的工作績效，而對 臨床醫生的工作情況最了解的是臨床醫生所在科室的 管理者即科室主任。所以，科室主任應切實承擔起對 臨床醫生進行績效考核的責任，以提高本科室以至整 個醫院的績效水平。4.2對臨床醫生的績效考核應貫穿于醫院管理的整 個過程 為了達到對臨床醫生進行績效考核的目的，績效 考核應貫穿于醫院管理的整個過程。在某種意義上， 醫院管理者的管理工作實際上就是一個績效考核和績 效反饋的過程。績效考核絕不是在績效周期結束時對 臨床醫生的工作績效做出評價那么簡單，而是要體現 在醫院管理者的日常工作中，成為一種經常性的工作.

醫院管理者應該與臨床醫生進行持續的績效溝通，幫 助臨床醫生實現績效目標，這樣才不至于使績效考核 流于形式，績效考核才能真正發揮對臨床醫生的激勵 作用.

4.3選擇不同的考核主體對臨床醫生進行全方位的 考核 考核主體是指對員工的績效進行考核的人員。由 于臨床醫生工作的復雜性，僅僅憑借一個人的觀察和 評價很難對臨床醫生做出全面的績效考核。所以應該 選擇以下人員共同參與到臨床醫生的績效考核過程中 來：（1）科室主任；（2）同事；（3）臨床醫生本人； （4）患者；（5）相關專家。為了保證績效考核的客觀 公正，應當根據考核指標的性質來選擇考核主體。選 擇的考核主體應當是對考核指標最了解的。例如“臨 床技術水平”應由專家來考核，“患者滿意度”由患者 來考核。另外，不同的考核主體對同一指標都比較了解時，這些主體都應當對這一指標做出考核，但應根 據該指標的重要性對各個考核主體的結果賦予不同的 權重，以盡可能消除考核的片面性.

4.4績效考核結果應與其他的人力資源管理決策建 立起緊密的聯系 按照期望理論的解釋，當員工經過努力取得一定 的績效后，組織應當根據績效的結果對員工給予相應 的獎勵，這樣才能激勵員工繼續努力工作[4]。所以， 醫院應當根據臨床醫生的績效考核結果對臨床醫生進 行相應的獎懲。這主要表現在：臨床醫生的績效考核 結果要與臨床醫生的薪酬、職稱晉升、工作調配和解 雇等人力資源管理決策建立起緊密的聯系。只有這樣， 才能夠使績效考核與臨床醫生自身的利益、榮譽、尊 嚴息息相關，才能夠真正引導臨床醫生的行為，有效 的激勵臨床醫生，實現醫院的整體戰略目標.

參考文獻：

[1]汪麗娟，李士雪.醫院績效評價指標體系研究[J].衛生軟 科學，2007，21（1）：18-19.

篇（9）

加入WTO是我國經濟與世界進行接軌所跨出的一大步，給我過經濟的發展帶來了更廣闊的前景。與世界接軌的過程中，公司面臨著更多機遇的同時，也面臨著很多的挑戰，這就要求我們必須有更加成熟的管理系統。績效考核提高公司管理能力和員工個人能力的有效手段，也是進行人力資源管理的關鍵環節。業績考核的主要目的是為了讓公司更加有活力，更快更好的發展，合理適當的績效考核能夠充分激發員工的活力，使員工為了實現公司的整體戰略目標而努力，在員工實現自我價值的同時，完成企業的整體戰略目標。

一、 s公司績效考核現狀

（一） s公司的業績考核整體狀況

（1）公司總體人數為400人，其中進行生產工作的有300人，管理生產工作的有3人；從事管理財務工作的有4人；從事管理銷售工作的有8人。公司具有著非常嚴重的裙帶色彩。公司的文化色彩主要取決于公司的管理人員，管理人員的行事風格也就基本決定了公司的整體風格。近幾年，公司出于自身發展的考慮，聘請了專業的管理人員，來進行公司內部管理系統的完善，使得企業的業績得到了有效的提高。

（2）s公司考核情況。公司在發展初期，由于管理系統不完善，管理人員不成熟，使得管理方面存在著較多的問題。不成熟的管理系統使得公司內部出現了職責不明、目標不清等狀況，獎懲的主要依據基本以管理人員的主觀意識為主。管理系統的不完善使得公司不可避免的遇到了發展的阻礙。要想形成較為成熟的管理系統，績效考核是其中不可缺少的關鍵步驟。

（二）s公司中績效考核存在的問題

（1）績效考核職責不明確。公司的組織狀況總體呈現扁平型，由于公司管理層存在著嚴重的裙帶現象，因此在進行績效考核時不可避免的存在著較多的問題。由于s公司屬于小型公司，因此公司的決策并非由管理層人員整體參與，而是由公司老板一人決定，老板個人的行事風格很大程度的影響了績效考核的結果，績效考核并不能真正體現公司員工的真正工作狀況，這種管理系統下的績效考核對于公司整體的發展也就無足輕重了。

（2）考核體系不完善。由于公司較小，因此公司的老板并沒有設立專門的人力資源部，更沒有進行績效考核的專業人員，因此公司的績效考核存在著不完善的現象。公司目前的管理主要依靠已有的經驗，并沒有形成科學成熟的管理系統，公司的績效考核主要有主管財務的經理來進行，對員工的考核結果主要是由財務主管個人的主觀意識來進行評判，存在著很大的主觀因素，并沒有反應公司的真實狀況。

（3）考核內容單一。公司的規模較小，目前公司老板主要戰略目標放在了公司業務擴展速度上，以業務量和銷售額作為進行考核的硬性指標?？冃Э己酥饕前凑諉T工對自身工作的完成情況來進行評估。對員工的基本考核也僅僅只是針對考勤和制度遵守倆個方面，并沒有對員工進行全面的考核。

（4）考核作用有限。公司進行績效考核的主要目的是進行績效管理。目前公司在進行績效管理以后，將績效管理的作用用在進行工資的調整上，而沒有關于對于職務的調整。沒有充分的調動員工的積極性，使得優秀的員工沒有充足的動力，沒有形成公司的核心凝聚力。

（5）缺少必要的溝通途徑。公司的管理者在進行績效考核時，管理者與公司的員工有效溝通較少，員工對于公司主要考察的內容不清楚。考核完成后，管理者僅僅將考核的結果反饋給公司員工，公司員工并不清楚考核的內容與自身存在的問題，由于公司內部存在著嚴重的裙帶關系，甚至有些考核存在著暗中操作行為，在公司內部形成了較壞的影響，對公司的長遠發展形成了嚴重的阻礙。

三、s公司的績效考核改進措施

（一）改正績效觀

公司裙帶關系嚴重，缺乏真正的管理型人才，對于績效考核管理的認識缺乏較大的誤區，績效考核的作用并沒有真正體現在公司的管理上。沒有真正運用績效管理的方式來對公司進行管理。對于公司績效考核的定位模糊，對于考核的真正目的不清晰，僅僅將考核放在了工資的調整上，且公司沒有一套切實可行的績效考核標準。

（二）嚴格的績效考核流程

公司進行績效考核的目的是是為了激勵員工，能夠讓公司更快更好的發展。在績效考核基于客觀的基礎上，管理層對績效考核的結果進行評價對于公司員工有較為清醒的認識，找出公司管理制度和員工自身存在的問題，這才真正能夠讓公司更快的發展?？己藨撘匀藶楦?，以事實為基礎，進行績效考核時應該進行全面的看問題，將績效考核與個人和公司的發展聯系到一起。績效考核管理的效果將對公司產生直接的影響，績效考核流程科學合理，得到正確的實施，將為公司的發展產生強大的推動作用，反之，混亂的績效考核流程，或者考核過程中沒有明確的標準，充斥暗箱操作，那么將會給公司的長遠發展造成嚴重的阻礙。

（三）建立有效考核制度

s公司在發展的初期階段，沒有完整的績效考核制度。因此目前對績效考核的改善，應該首先從建立有效考核制度開始。管理層要明確進行績效考核的目的，并對績效考核的結果進行科學的分析，根據績效考核的結果對公司員工進行內部分析。同時績效考核應該制定一定的標準，減少其中的主管人為因素，使考核做到量化，根據公司的自身發展，使公司的績效考核具有一定的針對性。

（四）選擇合適的考核方法

企業要對不同的部門、不同的崗位分別進行相應的績效考核，每一個部門與崗位都應有相應的績效考核方法，有不同的績效考核標準。目前我國采用的績效考核方法主要有以下幾種：

（1）目標管理法。目標管理法是指將所有的工作都進行目標化管理，經過專業的人員為公司設定一套流程，使得公司目標具有實際的可操作性。目標管理法需要對所需要的目標進行清晰的文字界定，因此，不同公司的目標管理法各不相同，很難進行完全的套用，因此只能選擇性的運用目標管理法。

（2）360度績效考核。所謂的360度績效考核，即為全方位績考核，這種績效考核方法，目前在國內外均比較流行，具有較強的實用性?？荚u者由多個不同的主體來進行綜合的考評。對于s公司來看，由于其內部績效考核的主觀因素影響較大，因此使用360度績效考核方法，可以最大程度的減少績效考核中主觀因素的影響，使考核的結果與實際情況能夠達到一定程度的符合。全方位績效考核在進行使用時，由于其涉及的部門較多，方法比較復雜，因此必須由專業的人員根據公司的實際情況來進行設計，公司在全方位績效考核的運用中，應該充分考慮公司的實際情況，謹慎采用，在某些重要崗位和部門才可選擇采用全方位績效方法。

四、結論

績效考核指公司人力資源部門最重要的工作，也是企業發展的一大動力，對企業的發展有著不言而喻的意義。績效考核工作有效的進行，能夠提高公司員工的積極性，使公司員工具有強烈的成就感和滿足感，激發員工的創造力，保證公司具有強大的生命力和凝聚力。

⒖嘉南祝

[1]方正邦. 績效管理[M]. 中國人民大學出版社，2013.57 - 59.

[2]王璽，辛楓東. 最新企業績效考核實務[M]. 中國紡織出版社， 2014.23 - 25.

[3]王秀華. 淺談企業實施績效考核管理應注意的問題[J]. 現代企業.2014，（ 10） .

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一、績效考核的重要性

高職教育事業發展的關鍵在于教師，教師隊伍素質是高職院校的核心競爭力。通過績效考核正確評價教師的思想品德、業務能力和工作實績，能為高職院校推行的競聘上崗、獎懲激勵提供科學的依據，創立公平合理的競爭氛圍，引導和促進學院師資隊伍整體水平的提高。教師績效考核指標體系對教師的工作、學習具有重要的激勵與導向作用?？冃Э己酥笜梭w系關系到每一位教師的切身利益，倍受每一位員工的注視。因此，高職院校教師的績效管理，要探求與高職教育特點相適應的管理思想和方法，使師資隊伍建設更有針對性，更有實效性。總之，在進行績效考核時一般應把握幾個原則：設置的考核工作量應科學而客觀，設置的考核工作量應考慮到單位內外的公平性，設置的指標應具有可測性、導向性，設置的指標體系應具有系統性、差異性、可操作性。

二、績效指標體系

關于高校教師的績效考核，國內學者賈俐俐等認為當前高職院校已進入內涵建設，只有對教學管理部門的工作績效進行評價，并構建評價指標體系，才能保障高職院校教學工作的順利開展。何蕾分析了目前高職院校教師績效考核現狀及存在問題，提出優化績效考核的措施與方法。葛亮認為建立科學合理的績效考核體系是高職院校深化人事制度改革，提高學院管理水平的關鍵。目前常見的績效考核辦法有：目標管理（mbo）、關鍵績效指標法（kpi）、平衡計分卡（bsc）和360度考核法（360feedbacks）。每種考核辦法各有其優缺點。其中，平衡計分卡（bsc）是一種用于考核和管理被考核者績效的可量化的標準體系，要求一定程度上的量化，根據目標設定關鍵參數進行設計、取樣、計算、分析，強調目標管理，鼓勵下屬創造性地（而非被動）完成目標，這一管理系統強調的是激勵動力。平衡計分卡（bsc）廣泛應用于企業管理，同樣也適用于高職院校教師績效管理。本文主要引入體系平衡計分卡（bsc），構建基于發展目標的教師績效指標體系。

高職教師績效考核bsc指標體系的建立，要充分考慮不同層次、不同類型高職院校的特點，設計適合自身特點的bsc指標體系。在建立教師績效考核指標體系時，首先，充分考慮指標及工作量的客觀性、公平性、全面性、可測性、可比性、可行性，同時遵循客觀性、公正性、公開性原則。其次，還應體現高職院校的戰略目標，確定教師工作重點，結合教師個人特點，建立績效考核指標。然后，考核指標應盡可能全面、具體，如：教學效果、個人素質、科研成果等方面制定。同時，分類細化考核標準，教學指標可從教學目標的明確性、教學內容的科學性與準確性、教學方法的恰當性、教學環節的完整性等方面設定。最后，考核指標應該是可衡量、可驗證的，應對績效指標進行審核，確認關鍵績效指標是否能夠全面、客觀地反映被考核對象的教學和科研績效，以及是否適合于考核操作，以對教師的工作給予合理的評價和科學的引導。

三、應用研究

廣東工貿職業技術學院自2012年啟動省級“示范性院校”建設以來，大力加強內涵建設，積極開展校企合作，扎實推行“142”強師工程。為進一步調動教職工積極性，開展強師工程工作，本著公平、公正、公開、透明的評價原則，制訂了《學院年度績效考核暫行辦法》。學院專任教師績效考核具體指標見表1，考核工作具體實施方法如下：

第一，按照學院的績效考核指標體系，從綜合表現、教學工作量、課程教學質量、教研科研成果等四個方面進行專任教師績效考核。

①學生評價教師，同行互評，督導評價（根據網上評教及學生座談）占30%；②由各位老師認真總結自己一年來的工作，填寫績效考核表，進行自我評價評價，占10%；③在自我評價的基礎上，全系教職員工進行互評，占30%；④系部考核小組結合個人工作實績等進行評價，占30%。

第二，根據學院要求，教學系部設置專任教師績效考核三級指標，教學系部三級指標從常規管理、校企合作、專業內涵建設、示范校建設工作等方面設定。

系部常規管理工作包括：①會議活動：強化制度管理，周一至五是上班時間，各教職工應將所有精力放在工作上，隨時接受學院、系部工作的安排，特別是學院組織的活動、系部會議、系部組織的集體活動、教研活動；②材料上交：加強常規工作管理，認真完成各項材料上交工作，按時上交材料；③數據平臺建設；④系部根據需要臨時安排的各種任務。

校企合作實踐包括：①教師下企業鍛煉（包括聯系兼職教師）；②專業調研；③聯系合作企業；④企業管理咨詢與培訓。

專業內涵建設：①人才培養方案及課程標準的討論、制定；②網絡資源課程建設；③技能競賽；④教研教改項目，包括：科研教改課題的申報、論文、工學結合教材的編寫；⑤社會服務；⑥示范專業申報。

具體如表2所示。

第三，學院根據部門當年年績效考核的等級，下撥部門績效發放津貼，按具體公式計算。

部門績效考核津貼計算公式=（∑應考專任教師職稱學歷系數×標準教學工作量+10×∑應考非專任教師崗位分數）×分值×部門績效考核等級系數

①計算各位被考核人員的得分：第一部分得分與第二部分得分之和，并確定基準分（100分），通過二級及三級各考核指標的加減分，計算出各被考核人的考核總分。

②確定考核等次：排名前30%的為A等次人員，其中排名前15%的為年度考核優秀人員，其他為B等次人員，總分少于60分者為C等次人員，出現重大違紀、違法的為d等次人員（不發放績效津貼）。

篇（11）

煙草行業具有其他行業所不具備的特殊性，國家對煙草行業實行了專賣專營的政策，使煙草商業企業具有得天獨厚的壟斷性。這種壟斷性，導致內部缺乏競爭機制，員工的競爭意識、市場意識和服務意識相對淡漠，工作積極性不高，組織效率偏低。近年來，為了改變落后的現狀，煙草商業企業進行了績效管理改革，對提高員工的工作積極性、促進公平競爭起到了明顯的作用，但現有人員績效考核指標體系仍存在一些問題。探討解決這些問題的對策，優化設計人員績效考核指標體系，對于提高煙草商業企業人員績效考核的科學性和合理性，建立有效的激勵機制，進一步提高企業的運作效率，促進煙草商業企業的健康發展，具有很強的現實意義。

通過文獻檢索，可見國內外學者對煙草企業人員績效管理進行了研究，例如，易、黃陽提出了桃江縣煙草企業績效改革的新思路，尹洪勛、杜騰飛探討了基于平衡計分卡的煙草商業企業績效管理體系研究，但對煙草商業企業人員績效考核指標體系的研究鮮見，因此本文的研究具有重要的理論意義。

一、煙草商業企業人員績效考核指標體系的問題診斷

為了解煙草商業企業人員績效考核的現狀，筆者在國內數家煙草商業企業共發放調查問卷600份，回收有效問卷485份，有效率為80.83%。通過對問卷調查獲得的數據進行統計，只有9%的被調查者認為目前的績效管理制度非?？茖W合理，62%的被調查者認為比較科學合理，18%的被調查者表示說不清，9%的被調查者認為不夠科學合理，2%的被調查者認為不科學也不合理。就過去一年內在績效管理方面開展的工作情況來看，24%的被調查者認為目前的績效管理卓有成效，56%的被調查者認為績效管理工作基本可以，16%的被調查者表示說不清，只有3%和1%的被調查者分別認為較差和很差。

通過訪談發現，不少被調查者表示考核指標的主觀性較強，沒有做到精細化，而且績效考核受人情關系的影響，有失公平。通過對煙草商業企業人員績效考核制度的分析，發現績效考核指標體系的問題主要表現在四個方面。

1.考核指標體系系統性不強

煙草商業企業根據工作職責設置考核內容，但尚未形成組織績效、部門績效和員工績效考核相結合的完整體系，考核指標體系的設計缺乏系統性，比較注重局部，未考慮部分指標之間的關聯性，且對各項職責的履行情況尚未設置明確的考察點。

2.部分考核指標不合理

部分考核指標的設計缺乏針對性，內涵比較空泛，難以量化，多數指標沒有設置目標值或考核方法，可操作性不強。

3.指標評價標準不明確

在現行的績效考核指標體系中，各項指標缺乏客觀的評價標準，使得考核人員打分時缺乏評分依據，只能憑借主觀理解去評分，從而有失公平性。

4.關鍵業績指標不突出

對人員的考核指標比較多，但沒有突出所在崗位的關鍵業績。例如，營銷中心采供部部長的績效考核中，“工作質量”指標包括“組織本部門員工的業務學習等日常管理工作”，這屬于繁瑣的日常事務，對部門在企業中發揮的戰略作用貢獻不大。基本上是按照平均分配的原則賦予考核指標權值，不能形成主次之分。此外，評分點過多過散，導致一些指標的權值設置過低，起不到引導和約束作用。

二、煙草商業企業人員績效考核指標體系的優化對策

1.系統設計績效考核指標體系

將企業總體績效考核、各個部門績效考核與各個部門員工個人的績效考核相聯系起來，而不是簡單孤立地根據企業、部門或者個人理應完成的工作內容，分別制作績效考核表。

2.優化原先不合理的考核指標

績效考核的指標設定要符合SMART原則，做到具有明確性（specific）、可衡量性（Measurable）、可接受性（Acceptable）、實際性（Realistic）和時限性（Timed）。至于如何鑒別某指標是否合理，除了要咨詢人力資源部和直屬上司的建議外，還應該得到該崗位員工的信息反饋。

3.明確考核指標的評價標準

明確的評價標準是反映一個績效考核指標體系是否具有公平公正性的重要保證。一個模糊不清的評價標準，就會使評價主體更多地加入自己的主觀評斷，而這往往是造成評價客體感覺不公平的重要原因。

4.突出與關鍵業績相關的指標

應該根據其關鍵業績所對應的職責制定績效考核指標，既可以有效地考核該崗位任職者在考核周期內的工作情況，又節約了管理費用的支付。

三、煙草商業企業采供人員績效考核指標的設計

根據煙草商業企業的實際情況，建議采用關鍵績效指標（KPI）考核法對人員績效考核指標體系予以優化。KPI考核法具有目標明確、有利于公司戰略目標的實現、強調客戶價值理念、有利于組織利益與個人利益達成一致等優勢。KPI是指關鍵績效指標，即對公司業績產生關鍵影響力的指標。關鍵績效指標有以下特點：一是來自于對公司戰略目標的分解；二是衡量重點經營活動以找出最關鍵指標；三是考核指標目標值隨實際情況遞進或調整；四是動態追蹤相對薄弱的指標；五是盡量反映員工工作的直接可控效果。

1.采供部負責人KPI指標的設計

績效考核指標必須與企業愿景和企業戰略緊密聯系，將企業目標分解到部門目標，再分解到崗位目標。依據部門職責不同建立KPI體系的方式，強調從部門承擔責任的角度對企業目標進行分解，并根據部門的KPI指標設計部門負責人績效考核指標。下面根據某煙草公司的實際情況，以營銷中心采供部的部長考核為例，進行績效考核指標體系的優化設計。

根據經驗判斷法確定了考核指標的權重，為了提高客觀性，可采用層次分析法確定。

2.采供部人員KPI指標的設計

將部門級的所有指標分解到與之相關的各崗位。以采購管理員考核為例，進行績效考核優化設計。

每月按照上表進行考核的基礎上，運用關鍵事件法，對于工作表現優異并受到嘉獎、向領導提出合理化建議、參加課題研究表現優異、投稿等均可酌情加分。對于“在工作中存在向工業企業吃、拿、卡、要的行為”等予以扣分。

四、研究結論

通過問卷調查、訪談和資料分析，診斷出煙草商業企業存在考核指標體系系統性不強、部分考核指標不合理、指標評價標準不明確、關鍵業績指標不突出等問題。提出系統設計績效考核指標體系、優化原先不合理的考核指標、明確考核指標的評價標準、突出與關鍵業績相關的指標等對策建議。根據煙草商業企業的實際情況，建議采用關鍵績效指標考核法對人員績效考核指標體系予以優化。根據某煙草公司的實際情況，以營銷中心采供部負責人及人員考核為例，進行績效考核指標體系的優化設計，從而改善人員績效考核的客觀性和公正性，建立有效的激勵機制，提高煙草商業企業的運行效率。

參考文獻

[1]吳小洲.煙草公司績效管理[J].中小企業管理與科技，2011（1）：49—50