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一、 縣級供電企業原來物資計劃管理缺陷分析

1.1自有資金采購計劃散亂。

自有資金物資采購計劃方面，對物資需求缺少長遠規劃，預算不科學、不合理，儲備模式落后。市場經濟條件下，大多數物資已出現供過于求的局面，分散采購，占用大量資金，造成材料積壓，不能物盡其用，不僅效率低，而且損失浪費嚴重。散亂的計劃、傳統的儲備模式顯然不能適應電網經濟建設的發展需要。

1.2 物資管理粗放，制約了資金有效運轉。

物資系統各環節管理粗放，缺乏科學性和嚴密性，電力企業不能適應現代市場經濟體制的管理方法的變化，物資采購手段方法落后，缺乏規范化。庫存管理只采用傳統的儲備資金定額管理辦法，無法及時、準確地反映實際庫存動態等。從電力企業內部信息傳遞和物資供應的科學性來看，相對于電網快速發展的要求顯得落后，制約了物資管理水平的提高。

二、 電力企業物資計劃管理現代化模式

2.1需求計劃管理目標

健全全面物資計劃運行機制，實現物資計劃和綜合計劃、財務預算計劃的協同編制，提高計劃的前瞻性、準確性和及時性。初步建立物資需求計劃預測機制。

2.2加強物資需求計劃管理

以分類管理為基礎，做好物資需求分析。構建以需求分析為導向的物資計劃管理模式，項目需求為物資分類預測與項目需求相結合的需求管理。

加強全面計劃管理，深化輔助決策功能。強化物資需求計劃和項目實施計劃的對接，深化需求部門和物資部門雙向互動的計劃共管模式。建立與全面計劃管理和采購模式相適應的統計分析機制，實現綜合計劃、財務預算計劃和物資計劃之間的有機銜接。

三、 實現科學物資管理的具休措施

3.1成立計劃管理組織機構

為確保物資計劃管理工作的有效性落實，建立規范有序的物資計劃管理體系，公司建立計劃管理委員會。委員會主任由經理擔任，副主任由主管副經理擔任，領導班子成員為計劃管理委員會委員。計劃管理委員會下設計劃管理辦公室，辦公室主任由主管副經理擔任，副主任由企管部主任擔任。計劃管理辦公室成員由公司各部門計劃管理專責組成，物流服務分中心負責物資計劃的日常管理工作。

3.2加強年度物資需求計劃管理。

年度物資需求計劃是公司各項目單位/部門全年物資需求的匯總、預測和綜合平衡，是年度物資總需求。縣級供電企業各項目單位/部門按照市公司物流服務分中心下發的年度物資需求計劃編制范圍，結合本部門的年度投資計劃，在規定的時間內提出年度物資需求計劃，同時，物流服務分中心組織年度物資需求計劃初審會議。年度物資需求計劃經項目部門、主管經理、經理審批后，物流服務分中心將審核后的年度物資需求計劃報市公司農電發展部。

3.3加強批次物資需求計劃管理。

批次物資需求計劃基于年度物資需求計劃，是年度物資需求計劃的執行，是實施采購的依據。按照國網、省網具體實施的集中規模采購批次，依據年度物資需求計劃，結合實際生產、經營計劃，各項目單位/部門編制實際需要實施采購的物資需求計劃。批次物資需求計劃經項目單位、主管經理、經理審批后，報物流服務分中心。物流服務分中心組織財務部、審計部等部門召開內部審核會，報請主管經理、經理進行審批。最后，物流服務分中心對審核后的物資需求計劃進行分類，屬統招物資報市公司農電發展部，非統招物資形成零星物資采購計劃。

3.4加強零星物資采購計劃管理。

零星采購指未列入國家電網公司、省公司集中規模采購范圍的項目，由于特殊原因不適宜集中招標采購的項目，緊急搶險救災等項目的采購。各項目單位/部門根據實際情況編制《項目采購需求計劃表》（公司印發表格）。其中物資的需求數量、規格型號、預算金額等要素要編制要齊全、科學合理。需求單位/部門報請項目單位/部門主管、主管經理、總會計師、總經理審批后提交物流服務分中心。物流服務分中心在公司采購領導小組的指導下組織實施采購。

3.5加強物資采購需求計劃考評工作

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中圖分類號：F283 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 08-0000-01

一、要做好項目可研成本的合理預計

項目可研階段對可研成本的合理預計是成本計劃管理的首要工作。它的意義是：確定項目實施后的產品成本，是項目可研效益測算的基礎和項目決策的重要依據；對項目實施后的年度產品成本計劃提供指導。

（一）可研成本的預計準確是項目決策的前提。成本管理不局限于日常生產經營過程中的產品成本管理，項目投資管理中對可研成本的設定和控制也是成本管理的重要內容。在項目可研階段，企業就需要對擬投資項目的投資總額進行詳細分析，據此確定可研成本，進而進行效益測算，只有項目可研效益達到一定水平，企業才可能進行投資。因此，項目決策必然要求可研成本預計準確。否則，項目決策所信賴的基礎存在錯誤，無法實現決策的科學性，項目實施后無法達到預期效益、甚至虧損，造成決策失誤。

當然，對可研成本正確性的要求不是絕對精確，是一種預測，只要計算依據合理，成本項目完整，計算過程正確，不存在邏輯錯誤或違反強制性規定，對相關敏感因素進行了審慎考慮，盡可能貼近現實即可。

（二）可研成本對年度成本計劃有重要的指導意義。可研成本的指導意義主要體現在：一是可研成本決定大部分不可控成本。特別是在水泥等資產密集型的企業，該部分不可控成本具有較高的權重。由于它不能在日常運營中進行更多的調整，因此只能在可研的編制過程中實現產品成本的設定和管理。二是可研階段決定了產品成本的基本構成。由于項目的日常運營是依據可研實施的，因此實際的成本構成必然與可研中成本具有高度一致性，特別是在房地產開發企業，可研將直接決定年度成本計劃的編制。三是為年度成本計劃編制提供補充依據。可研成本包含了項目的整個生命周期，其側重的因素與年度成本計劃有差異。如可研成本會考慮資產持續使用所造成的維護費用的逐年增加，因此在年度計劃的編制中，如果僅依據過去年度發生的維護費用和人員經驗預計來編制計劃，則可能造成遺漏或與實際情況不適應。

二、要確保成本計劃計算方法的合理性

成本計劃編制過程中經常會采用比例分析方法，即將銷售收入設定為100%，然后將構成成本所有項目的金額都以銷售收入的百分率形式進行排列，從而揭示出各個成本項目對銷售收入的相對意義。但是，比例分析方法有重要的前提假定，并不能簡單套用。純粹的比例分析法主要是外部人員，在無法獲取企業詳細數據的情況下使用。作為內部計劃，應根據各項成本的特性，逐一分析，確保其計算的方法是合理的。

（一）比例分析法使用的前提。運用比例分析方法的前提是各成本構成與銷售收入存在同比漲跌關系。如果各成本構成與銷售收入不存在這種關系，采用這種方法就會與實際出現較大誤差。如當銷售收入的增加來自于單價的提高，而某原材料的價格并沒有變化，則該項成本不能采用比例分析方法。

（二）根據成本特性確定不同成本的計算方法。在編制成本計劃時，應根據以下的方法分析其特性。然后確定其計算的前提假設，用以正確計算計劃成本。

1.根據歷史數據確定。成本從其變動性質上，可分為固定成本、半固定成本、半變動成本和變動成本四類。通過對歷史成本數據的總結和分析，能更加清楚的識別其變動屬性。企業可以根據本企業或同類企業的歷史數據，通過統計分析方法，來確定各項成本的計算模型。

2.根據企業生產經營的現狀確定。由于企業經營情況不斷發生變化，每年的成本都會與歷史有所區別。如本年度替換一臺大型設備，則下一年度相關的折舊費用與維修費用都可能出現較大的變化。又如，企業新的技改成功，可能使成本構成出現重大變化。這些變化無法依據歷史數據，只能根據經營的實際情況或實驗結果來確定。

三、要有完整的成本控制目標體系

在成本計劃編制過程中，會提出一系列的成本控制措施降低成本，提高效益。但有些沒有對成本控制措施設定目標，或設定的目標體系不完善，降低本控制措施的有效性。

（一）只有措施沒有目標將導致措施的隨意性。目標是行為希望達到的結果，對行為有重要的指導意義。它能督促行為的實施，評價行為的效果，以及對行為進行更有效的調整，如果所提出的成本控制措施沒有目標，則對措施實施無法評價，使責任人可以隨意實施控制措施，而不在乎其是否發揮作用或作用的大小。因此，企業在確定實施措施，就應該對措施進行經濟評價，以確定其目標。

（二）目標體系不完善將降低目標的可實現性。目標體系的不完善主要表現在：一是只有總目標而沒有分項措施目標，也就無法確定各項措施的重要性和總目標是否合理。二是總目標為分項措施目標的簡單相加，由于有些措施之間存在聯系，同時實施將會產生加成或對沖的效應，因此不能簡單相加。完善的目標體系要求既要考慮各項措施自己可能達到的目標，又要考慮所有控制措施作為有機整體所能達到的目標。以確保目標能夠實現。

四、要注意成本控制措施的不同側重

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一、化工銷售計劃管理存在的問題

首先，對于銷售計劃以及計劃管理重要性的認識，公司各級領導、銷售人員、計劃人員還不能是實現統一。還有一小部分的人員把營銷計劃只是作為紙上的內容；計劃管理理念還不能形成以銷售計劃管理為核心。計劃管理水平的提升正是由于銷售計劃的不正確認識和計劃管理觀念的不到位而受到阻礙。

其次，計劃管理工作的重心點選擇有偏差。對于計劃的基礎工作要求，現行的計劃管理模式給予了強化，產銷計劃的對接是側重點，著眼于計劃數據的搜集、上報和匯總，計劃管理的重點沒有挖掘到位。沒有完全的利用好ERP、CRM等現代信息化管理技術，計劃編制方法和管理手段較單一。

再次，計劃管理中沒有過程管理與控制。在計劃編制前，把銷售現狀和趨勢的分析忽視掉了。在實際執行中，對于結果是比較重視的，而對于結果的過程不被重視，往往只是對一些硬指標進行關注，而不夠重視那些影響計劃執行的一些軟指標。由于執行過程的系統管理要求比較缺乏，造成了對及時總結和對比分析工作的忽視，也使得軟指標中存在的問題對公司造成的根本性傷害缺少認真與準確的評估。

最后，計劃執行的效果受到了計劃管理與相關業務流程的不合理的影響。在計劃執行過程中的某些業務流程過于復雜，使得公司銷售活動的反應速度降低，從而導致整個業務運作過程效率不高，進而不能體現銷售計劃的時效性。另外，計劃調整的審批手續復雜，丟失了很多的市場機會，銷售人員的積極性、靈活性的發揮也受到了影響，不能夠充分保證銷售加護執行的有效性。

二、如何應對化工銷售計劃管理存在的問題

首先，細化計劃管理的內容。從公司的實際狀況和效益管理出發，實行的管理體系是以全面計劃管理為內容。由于市場競爭形勢日益復雜，公司要持續發展就必須避免經營出現漏洞。計劃是公司經營決策者理念的具體體現，銷售活動的計劃力和計劃的執行力的提高，對公司經營效果的有效控制具有極大的幫助。把計劃管理向全面的延伸管理發展，把利潤指標、項目投資指標、成本費用指標和勞動人事指標等引入到計劃管理中。

其次，完善計劃管理的結構。要想理清各業務間的相互交叉聯系，必須從公司經營活動周期和管理內容入手，然后對業務范圍和層次進行細分，建立層次化的計劃管理結構體系。計劃管理按照經營周期劃分，可分為長期計劃、中期計劃和短期計劃；按管理層面可分為戰略計劃、執行計劃與操作計劃。以上兩個方面的劃分其關系是非常緊密的。戰略計劃把公司未來較長一段時期經營活動的方向明確了，它是企業決策層通過一系列的考慮和分析得出的總體部署，公司在行業中的地位由它來決定，它具有戰略性和指導性。在戰略計劃的指導下，具體規劃和使用安排公司一個年度內的資源的就是執行計劃。執行計劃把具體、明確的量化目標規定了出來，可操作性也由它得到了確認。對執行計劃細致而具體的落實的是操作計劃。操作計劃能夠保證年度經營目標的實現，同時各部門日常經營的指導依據也是操作計劃。

再次，形成計劃管理的組織體系。人員保障、權限保障、制度保障是計劃管理的組織體系的主要內容。人員保障是指選擇優秀且具有專業經營管理的人員，然后進入到計劃管理隊伍中，通過合理的人員結構的配置，從而為計劃管理的高效率打下良好的基礎；落實各部門計劃業務職能以及對計劃各業務單位的權限分配，這就是權限保障的主要工作內容。在公司計劃的綜合管理中，強化計劃信息部作為負責部門的地位，要求其重點抓好公司的計劃管理體系化和規范化建設。

最后，加強計劃管理的監控評估與考核。計劃管理的監控評估體系是通過密切注意每個計劃業務單位是否確實按計劃進行，它一般可分為短程監控和長程監控評價。短程監控是按照周、月、季以及年報表，對涵蓋銷售量、利潤、成本等內容的計劃完成進度進行跟蹤。以一定時期的計劃執行結果為對象，通過每周的回顧檢討、每月的總結分析，重點評估公司的經營狀況、競爭環境是否與計劃吻合，查原因、找辦法，避免類似問題的重復出現，強調滾動性和持續性的監控評價，這就是所謂的長程監控。公司績效考核制度的重要內容之一就是計劃完成情況的考核，要在公司績效考核總體框架下，對考核指標設置進行進一步優化，充分激發員工的業績水平，進而使得公司各項業務的發展順利進行。

三、結語

化工銷售和其他產品銷售一樣，經營管理必須實現其科學性和高效性，必須建立完善的經營管理體系，只有這樣，才能在競爭如此激烈的市場中脫穎而出。計劃管理作為公司經營管理的重要組成部分，有效的計劃管理體系的運用能夠使得公司整個經營管理系統合理性、經濟性和時效性得以提高。目前，在中國石油化工企業中已經制定出了一整套計劃管理辦法，對計劃管理流程進行不斷規范，從制度上使得公司內部各項計劃管理工作的順利開展得到了保證，從而使得經營目標的實現得到進一步的促進。總而言之，使得計劃管理能夠很好的適應目前市場的巨大變化，計劃管理能夠滿足市場的需求。

參考文獻：

[1] 汪成：企業生產計劃管理的實踐教學研究[J]. 中國集體經濟, 2008, (18)

[2] 張麗蕾：淺談企業生產計劃[J]. 科技致富向導, 2009, (18)

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二、山西焦化計劃管理的現狀及存在不足

（一）計劃制定依據偏重于生產，缺乏對市場的整體分析。從公司生產經營綜合計劃的編制流程來看，其主要依據是裝置產能、產值、收入、利潤等指標，各項指標自上而下、層層分解編制而成，缺乏對市場的整體性分析。焦化企業的主導產品焦炭受上游原料煤、下游鋼鐵價格浮動的影響較大，尤其是2008年以來，煤焦價格倒掛情況尤為突出，常常出現原料煤價格比焦炭價格還要高的情況，從深層次原因來看，煤焦價格倒掛通常都發生在買方市場形態和焦炭供過于求的情況下，因此，焦化企業在制定計劃時要密切關注市場的變化，滿足市場的需要，以市場為導向，合理地利用企業的人力、物力、財力等資源，以最小的生產成本，獲得最佳的經濟效益。

（二）計劃管理與各單位的管理工作銜接不夠緊密，存在脫節現象。計劃管理作為一項重要管理職能，不是單獨的存在的，而是貫穿于企業經營活動全過程中，是各單位工作的方向和目標。如果各單位的管理工作與計劃管理銜接不夠緊密，甚至存在脫節現象，就會造成各單位的工作目標與計劃管理的目標不一致，不但不能充分發揮計劃管理的能動作用，反而還會影響管理目標的順利實現。焦化企業規模大、管理層次多的特點，存在著計劃管理銜接不夠緊密、執行不徹底的問題，時有出現盲人騎瞎馬的迷茫狀況。

（三）計劃管理程序不規范，制度控制缺乏。焦化企業計劃管理的制定、實施、調控等程序不系統、不規范，制度控制缺乏，各部門的管理職責、崗位職責和工作職責不夠明確，工作中“踢皮球”“打太極”、等領導拍板、不敢作為，工作失誤、延誤現象時有發生，計劃實施的考核、整改工作不能有效落實，這些都嚴重制約了企業的的經營和發展。企業要做大做強，僅靠人為的控制已遠遠不夠，只有靠規范化的管理制度去控制，才是解決問題的根本出路。如果企業在計劃管理的程序、制度控制上有所突破，那么企業的整個管理水平將會上一個新的臺階。

三、加強和改進計劃管理的對策

（一）以市場為導向，以效益為中心，編制科學性的計劃。煤焦鋼市場存在許多不確定因素，焦化行業的特點決定了焦炭市場價格低于生產成本和焦炭供過于求時不能不生產，因此，焦化企業要順應市場形勢，面對復雜的市場環境，一方面在“拓煤源、壓價格、控質量、調結構”上下功夫，降低原料煤采購成本，保證經濟配煤需求，通過精細化智能配煤，大幅降低入爐煤成本；另一方面準確找到企業自己的市場需求定位，優化客戶結構，以銷定產，以產銷率、回款率兩個百分百為目標，實現產銷平衡。以經濟效益為中心，測算各裝置的盈虧情況，依據測算結果，優化生產模式，調整產品結構，合理編制科學性的生產經營綜合計劃，確保集團公司實現指標最優、效率最高、效益最佳的總目標。 

（二）加強計劃管理的銜接。加強計劃管理的銜接，形成一個完整、一致、有效的管理體系，使計劃管理與各單位的業務銜接更加緊密。計劃管理的目標通過一定的計劃指標來具體體現，能夠全面反映出企業各項經營管理活動水平；建立健全企業的指標體系，讓各項計劃目標都可以用相應的指標來衡量、預測和考核，進一步提升企業計劃管理的整體水平。為了保障計劃管理的目標的順利實現，計劃指標進行層層分解，分解指標必須和總指標銜接一致。

（三）強化計劃管理的規范化、程序化、步驟化。企業要充分挖掘及合理利用的一切人力、物力、財力，并使之在時間上、數量上、空間上能合理配合，不斷優化企業的各項經濟指標，以取得最佳的經濟效果為目的，通過計劃管理的數量化、工具化、表格化，進一步推動各項管理工作的規范化、程序化，使企業高效有序地運作。在計劃管理程序制度化、管理規范化的基礎上，同時強化計劃實施考核、整改追責問責制度，堅持追責問責與考核相結合，與干部任用相結合，以問責倒逼責任落實；對重大工作失誤、重要工作延誤、嚴重工作失職、限期沒有完成的，造成公司經濟損失的，嚴重影響企業形象的，嚴肅追責問責，真正形成 “有職就有責、追責要問責”的制度體系。

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綜合計劃管理的內涵及存在的問題

1.綜合計劃管理的內涵

綜合計劃管理，是對項目儲備、計劃編制、計劃執行與調整、評價考核等過程的管理。通過增強綜合計劃的剛性執行，能夠實現核心資源的優化配置，促進企業精益化管理，保障企業全面健康發展。供電企業的綜合計劃管理，是以企業戰略目標為導向，以保障可靠供電、提高供電質量為宗旨，在各專業專項計劃的基礎上，綜合平衡、整合優化企業的日常生產、經營活動等核心資源與專業需求。其內容涵蓋企業發展、電網建設、經營管理的工作目標，強調各大專業的橫向、縱向協同，因而具有整體性、策略性、動態性、考核性等特點。2.供電企業綜合計劃管理存在的問題當前，供電企業綜合計劃管理在實際應用過程中，存在著計劃編制效率低、管理約束性不足等問題，在一定程度上影響了企業綜合計劃管理的效果。具體表現在兩個方面：（1）綜合計劃編制效率不高。隨著國家電網公司提出的“三集五大”體系建設的逐步深入，原有綜合計劃管理的工作要求、工作流程與現有要求出現了一定的差異。同時，企業內部機構的進一步劃分整合，其職責也隨之改變，尤其是在跨專業、跨部門、跨層級間的職責界面有待規范，導致綜合計劃管理在部門銜接上存在斷點，影響了綜合計劃編制的高效性與精準性。（2）管理約束性不足。由于在綜合計劃執行的過程中，缺乏一定的約束性與強制性，使得綜合計劃往往隨意調整，導致項目工期調整幅度較大，阻礙了生產、營銷、服務質量的提高，降低了供電企業生產經營的預見性，影響了企業的健康發展。綜合計劃管理的策略為進一步增強綜合計劃的執行剛性，科學安排項目建設時序、投資規模和計劃指標，在分析供電企業綜合計劃管理現狀的基礎上，構建了“環境—計劃—監控—評價”全過程約束機制（見圖1），從綜合計劃的科學編制、風險平衡、執行流暢3個階段入手，強化基層建議、專業把關、收口管理、統籌平衡的作用，促進綜合計劃管理水平提升。1.深度分析企業內外部環境變化因素（1）建立對宏觀經濟與地區發展形勢、工程建設、購售電結構變化等，內外部環境分析與綜合計劃之間聯動關系，全面對接融入企業發展環境。（2）全面分析存量資源和企業建設現狀，在實現存量資源有效利用的基礎上，充分利用外部環境，引入增量資源投入，實現存量、增量資源的科學配置。首先，建立綜合計劃項目“打包下達、分批分解”的機制，設置“收取和支出”指標，在確保收支平衡的基礎上，優化資金使用；其次，規范出（墊）資項目管理流程，嚴把出（墊）資工程入口關，有效利用外部資金，提高電網裝備水平，防范投資風險；再次，有效利用存量分析報告，作為電網新建、擴建項目安排的依據。（3）采用分產業法、增加值單耗法等多種方法進行用電量預測，采用最大負荷利用小時數法、增長率法等對最大負荷進行預計。在基于預測結果的基礎上，提出適應供電企業電力需求發展的項目和指標分析預測，將外部的定量與定性分析相結合，強化宏觀環境影響因素分析。

2.全面優化計劃編制管理

（1）全面深化“兩級決策制度”。強化國家電公司網綜合計劃管理辦法通用制度的分解落實，明確綜合計劃編制節點工作要求，加強橫向協同管控，確保各基層單位、各專業部門工作清晰有序、高效協同。在此基礎上，全面深化“兩級決策制度”，處理好各專業專項計劃的平衡，并嚴格把控各類項目計劃的執行。制定項目決策管理辦法，成立“總經理辦公會—項目投資決策管理委員會”的兩級項目決策管理機構（見圖2）。做好項目前期把控，提高項目計劃的精準性；細化各專業項目計劃至各實施節點，嚴格落實項目專業平衡會管理機制，并貫穿項目計劃執行的全過程。（2）嚴控項目儲備和審查。成立儲備庫項目工作小組，建立“雙周報送”機制。通過總結儲備項目進展，對于項目進展較慢的專項項目，總結原因并提出整改意見，解決儲備工作中遇到的問題，確保各專項儲備工作進展均衡。同時，要統籌各單位、各專業的技術力量，形成專業組并行開展投資項目評審工作，嚴把審查大關，確保項目可研深度符合相關規定要求，可研批復符合國家電網公司的相關要求。為確保進入儲備庫項目的質量，要嚴格把控項目必要性論證、項目命名規范、項目限額分界、項目級別分類等環節，實現“邊儲備，邊檢查”。對于發現的問題，要及時督促整改，確保項目信息準確，促進項目儲備工作高效有序開展。（3）強化預算的經濟性管理。以制度為依據，強化項目預算的經濟性管理工作，尤其是加強項目前期管理，嚴格審核電網基建等12類項目的規范性、項目資料的完整性和項目的經濟性，規范項目的投資行為和方向。（4）推進項目儲備標準化管理。明確參與項目儲備工作的各基層、各部門的工作要求、進度要求和職責分工。各基層單位要結合生產經營實際和發展規劃，認真梳理項目需求，從根本上避免盲目建設、重復建設等問題；儲備項目評審單位，以國家電網公司項目命名規范、項目可研模板、評審規范等為依據，分專業制定可研深度規范，完善命名規則，建立專項協同審核機制，夯實項目管理基礎；省公司各專業部門要進一步篩選完善、優化排序，統籌安排項目規模，形成總量充足、層級合理的儲備庫。在綜合計劃的編制階段、風險平衡階段、執行階段，分別明確階段性考核指標及控制風險，提高綜合計劃精準性。

3.強化計劃執行全過程閉環管控

（1）完善信息化控制手段。深化“估算控制概算、概算約束支出”的控制理念，建立項目信息化閉環管控體系，實現全部項目支出的線上計劃預算雙控，保證綜合計劃“硬約束”落地。（2）多手段監測項目建設全過程。以月度為周期，開工、投產兩頭抓，開展分主題項目進度監測，有效核查相關異動，并督促責任單位進行整改，促進相關項目環節有序開展。依托分電壓等級項目的平均實際工期監控、各單位實際建設周期的監控、配電和自動化專業生產技改項目實際工期監控、變電和輸電專業生產技改項目實際工期監控等大數據分析，制定、調整項目的合理工期，并強化物資、財務等各方協同力度，確保嚴格執行工期管理計劃。嚴格落實項目結算有關規定，加強財務核算和項目決算進度監控，精準財務核算和項目決算。（3）強化重點指標、業務的監測分析和預警預控。豐富監測分析和預警的內涵，分析工作包容并取，在對經營工作本身強化分析的同時，兼顧同業對標、企業負責人、運營監控等各方面管理需求，全面開展生產經營重大事項決策工作。企業運營能力評價體系的引入，為指標體系提供了一個全新評價視角。該體系有別于同業對標、企業負責人績效考核等現有評價體系，作為已有評價體系的有益補充，是一套更加客觀、面向能力評價的方法，也是一個更加直觀的導向分析。企業運營能力評價體系如圖3所示。

4.強化綜合計劃執行考核

（1）開展項目和指標的分類考核。為進一步增強綜合計劃的執行剛性，對計劃執行結果進行分類考核。一是項目調整考核。實行計劃完成與調整幅度雙重考核。一方面，要考核項目計劃的完成情況，強化計劃執行的跟蹤落實，按照計劃下達的里程碑節點，全面完成項目建設任務；另一方面，要考核項目計劃的調整幅度，加強項目前期管理，提高計劃編制準確性，降低項目調整量。二是指標調整考核。在指標調整考核方面，重點考核下達計劃的完成情況，加強執行跟蹤分析，確保全面完成年度計劃目標。（2）建立綜合計劃閉環反饋機制。在綜合計劃執行的過程中，要強化對計劃執行過程指標的月度跟蹤分析。分析月度綜合計劃的執行情況，以及過程材料的完整性、規范性和質量要求，重點關注指標異動情況。同時，建立“月度進度反饋—季度管控反饋”的閉環反饋機制（見圖4），及時反饋指標跟蹤結果并開展糾偏整改，保證綜合計劃的高效執行。（3）構建基于SCP框架的點評路徑圖。基于SCP模型（見圖5），梳理可能開展專題分析的主題，形成月度專題分析藍圖，指導后期開展專題分析或月度點評，探索常態化監測模式，建立常態化工作機制。以供電企業月度例會為展示平臺，形成SCP月度點評報告。一是以發展投入類指標為牽引，選取與其緊密相關的計劃預算管理開展點評；二是以供電服務類指標為切入點，選取與其延伸相關的電能質量開展點評；三是以經營業務類指標為指導，開展與其相關的客戶接入環節開展點評，進而建立指標＋專題的點評內容。按照SCP的邏輯，先從外部環境開展點評，接著開展指標類點評，最后開展專題點評。

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一、引言

物資采購管理已經被越來越多的企業當作“降本增效”、提高企業競爭力的最有效的途徑之一，而物資需求計劃的準確、及時是物資采購管理成功的前提和基礎。

物資采購管理主要是通過將采購環節的流程優化，把供應鏈成員有效整合、優化，以合適的價格獲得所需物資，實現物資采購的最高性價比，使企業獲得更好的收益。隨著全球市場的競爭日益激烈，企業要在市場上立于不敗之地，必須用更低的成本，在更短的時間之內將質量更好的產品投放到市場中。從近幾年中石化的固定資產投資情況分析，用于物資采購的支出一般占項目總投資費用的60%～70%。有學者認為，21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，而需求計劃管理是供應鏈管理的一個重要基礎。本文以中國石化近年來在物資需求計劃管理方面的實踐為例，提出了提高石油化工企業需求計劃準確率、及時率的管理方法。

二、需求計劃管理概述

物資需求計劃（Material Requirement Planning，MRP）是根據產品結構各層次物品的從屬和數量關系，以每個物品為計劃對象，以完工時期為時間基準倒排計劃，按提前期長短區別各個物品下達計劃時間的先后順序，是一種工業制造企業內物資計劃管理模式。其主要內容包括客戶需求管理、產品生產計劃、原材料計劃以及庫存紀錄。

物資需求計劃（MRP）主要有如下三個特點。

（一）需求的相關性

在確定所需產品的數量之后，通過產品組成和材料、部件的構成情況，推算出各種組件和原材料的數量，這種根據邏輯關系推算出來的物料數量稱為相關需求。

（二）需求的確定性

MRP的需求是根據生產計劃安排、產品結構文件及庫存相關信息計算出來的，所需的品種、數量和需求時間都具有確定性，不可改變。

（三）計劃的復雜性

MRP系統是根據生產計劃、產品結構文件、庫存狀況、原材料采購時間及到貨要求、生產工藝要求等多方面的數據通過復雜計算后得出需求結果。產品結構復雜，生產流程較長、環節較多時，其計算工作量非常大，一般通過計算機完成。

三、煉化企業物資需求計劃管理及實施效果

煉油化工企業原油的采購最為關鍵，由專職部門完成。企業工程建設項目、生產輔料及運行維護物資由獨立的物資供應部門完成，按照生產或工程建設項目的實際需求，根據市場情況適時組織采購，實現按時、保質保量、經濟供應。經過多年的采購管理體系建設，中石化物資采購管理已成為中央企業采購管理的唯一的標桿并被國務院國資委多次推廣。物資需求計劃管理方面，由于涉及的管理部門較多，管理難度較大。經過調查研究發現存在的問題并在實踐中不斷完善，該公司在借鑒國外同類型煉化企業先進管理經驗的基礎上，通過完善制度、加強系統開發及人員培訓交流等幾個方面的管理來提高需求計劃的提報質量，提高物資供應部門執行計劃的準確性和及時性。

（一）做好需求計劃管理的前期控制工作

要保證所需的物資能夠按照需求時間、保質保量供應，需求計劃管理的基礎工作非常重要。

首先，制度先行。通過制度對需求計劃管理的有關部門、人員的工作職責、工作流程及獎懲要求進行明確，在日常工作中進行監督、落實，保證各項工作的高效銜接。

其次，加強企業資源計劃系統（Enterprise Resource Planning， 簡稱 ERP）和輔助系統的需求計劃管理功能開發。對ERP系統的物料編碼數據庫及管理報表的持續優化是其中最重要的一項基礎工作。

最后，需求計劃的提報必須預留出合理的采購周期。需求計劃提報時需按照工作流程及規定，選用合適的物資編碼并預留出合理的準備和采購周期。

完善規章制度及電子系統基礎工作后，需求計劃的前期控制工作也相當重要。

1.定期組織物資供應相關知識培訓，在各種場合宣貫物資供應的規章制度、業務操作流程，有針對性地進行相關知識培訓，提高需求部門計劃提報人員的工作水平。

2.根據市場情況，結合專業管理經驗，定期更新常用物資的采購周期供需求部門參考。

3.需求計劃管理人員定期對需求部門進行回訪，了解需求部門下一步的需求意向，協助解決需求部門在計劃提報方面的問題。同時，通過對需求單位問題的收集，進一步完善物資供應的相關規定和業務流程。

4.階段性總結并反饋前段時間的需求計劃提報質量，剖析主要問題并吸取經驗。

（二）加強對需求計劃提報質量的管理

需求計劃提報質量一般可從需求計劃提報及時性、準確性兩個指標反映出來。通過預警、協調、要求整改或加強考核等方式，促使需求單位不斷提高計劃提報質量。煉油化工企業需求計劃管理指標的計算公式如下

需求計劃提報準確率=（1-）×100%

需求計劃提報及時率=×100%

用于生產運行、檢維修的物資需求計劃準確率應達到98%、及時率應達到95%以上。考慮工程建設項目的物資需求存在設計變更等因素，一般要求基建、技改技措項目物資需求計劃準確率、及時率都能達到95%以上。

（三）加強對需求計劃執行情況的管理

物資需求計劃下達到物資供應部門后，往往會因為業務人員沒有及時處理，延誤了一部分訂貨時間，待發現時間緊急后不得不采取緊急采購去保證物資及時供應的情況，造成無法及時保供、供應成本增加甚至質量安全風險。

需求計劃執行情況管理主要通過需求計劃處理的及時率和準確率反映出來。

1.需求計劃執行及時率

通過統計需求計劃下達到物資供應部門15天、30天、60天及以上時間后完成合同簽訂的計劃比例，可反映出物資供應人員是否及時組織了訂貨。其中，計劃下達15天后完成采購的計劃執行率計算方式為

需求計劃執行及時率（15天）=

×100%

30天、60天及以上的計劃執行及時率計算方式以此類推。通過定期統計需求計劃完成采購情況，計劃管理人員可以有針對性地對為及時完成采購的物資加以跟蹤、協調。以廣州石化需求計劃管理為例，該公司2009年采用該方法進行管理后，物資需求的執行效率得到逐步的提高。針對該指標進行管理后的大約6個月后，各項指標逐漸趨于緩和、穩定，基本上滿足企業物資供應的管理要求。

2.需求計劃執行準確率

需求計劃執行準確率主要反映物資供應部門是否嚴格按照需求計劃的要求實施采購。沒有嚴格按照需求計劃的要求實施采購，輕則影響施工進度或增加費用，嚴重時可能影響安全生產。采購過程中，物資參數的變更經過技術部門或設計單位的書面確認才能認為準確執行了需求計劃。

物資需求計劃執行準確率的計算公式為

需求計劃執行準確率=

×100%

由于該指標對工程建設及正常生產影響較大，采購實施的整個過程及物料出入庫時需滾動跟蹤核對，發現偏差及時糾正，避免出現用錯料的情況。

四、對緊急物資需求計劃的管理

一般情況下，需求計劃需要按照月度、季度甚至年度有計劃地提報，預留出合理的供應周期。一般物資本月提報下月需求計劃，化工、三劑等大宗物料每季度提報一次，裝置大修或零購更新計劃以年度計劃的方式提報，但生產或工程建設緊急需要時會產生一些臨時性的緊急物資需求計劃。這部分需求計劃按照正常流程提報并實施采購很難滿足實際需求。因此，需要有處理緊急物資的規章制度及相對應的工作流程。當有緊急物資需求時，物資供應部門按照應急方式實施采購，優先考慮交貨進度和質量，盡最大努力滿足實際需求。

五、結語

物資采購管理是一個系統工程，涉及供應鏈管理的方方面面。需求計劃管理作為采購管理的源頭，其準確性和及時性是保證物資采購工作質量的提前。為實現這一目標，重點需做好如下工作：一是制度先行，持續完善需求計劃管理要求；二是理順企業內部相關部門及物資供應內部各崗位的關系，保證物資采購各環節的高效運轉；三是加強信息化建設，量化管理并持續優化；四是做好應急措施，保證緊急物資的及時供應。

篇（7）

ResearchontheproblemsandCountermeasuresofent由于現階段企業管理的一項關鍵內容為計劃管理，在當前高速推進的社會主義市場經濟背景下，一些企業理解計劃管理粗淺，甚至將其當成市場經濟對立面。這也就使得企業計劃管理不善，各項經營活動管理缺乏方向感與預測性，勢必會對經營戰略決策正確性造成影響，提升企業效益特別難。本文通過深入分析企業計劃管理面臨問題，針對這些問題提出相應的解決思路。

1現階段企業計劃管理面臨問題

一是理解不到位，關注度較低。一些管理人員認為政府出于計劃經濟階段企業下達的各項命令性計劃屬于企業計劃。要想達到政府計劃目標，做好管控計劃，層級分解計劃目標，嚴格管控，以便可以實現命令性計劃。可是實施市場經濟體制，政府并不下發命令性計劃，絕對根據市場需求組織生產需求產品。另外還在變化的市場背景下，在變化的形勢下，計劃根本跟不上，那么計劃制訂意義比較小，受到這樣含糊理念，使得關注計劃管理程度較低，計劃管理相對松散。二是忽視長遠計劃，關注短期行為。一些企業往往關注眼前利益，往往關注短期行為。這主要是長遠市場環境具備的不可預測性與變化項，部分企業關注長遠計劃比較低，即便部分企業確立長遠計劃目標，然而根本沒有明確的手段確保實時長遠計劃，更多流于形式，使得短期行為脫離或者偏離長遠計劃，無謂消耗企業戰略資源，威脅企業發展甚至生存。三是忽視經營性計劃，關注生產性計劃。由于相對容易管控生產性計劃，部分企業可以輕松管控生產性計劃。可是經營性計劃存在著外部特別難預測的市場環境與特別高的運營資本要求，還有的是在計劃經濟年代延續的思維定位，特別多的企業忽視經營性計劃，關注生產性計劃，阻礙企業效益的穩定與提高。四是忽視管控計劃，重視編制計劃。一些企業特別關注計劃編制，然而一些企業監督、管控、檢查執行計劃不到位。尤其是受到時間跨度大的影響，長遠計劃存在特別多的不可預知元素，部分企業初期計劃效果比較差就失去自信，尚未積極調控，使得長遠計劃沒有很好執行，使得短期行為引導功能喪失。企業編制特別關注短期行為，企業年度生產經營計劃應該周詳，編制通常耗費幾個月時間。另外管控考評方式聯系不密切，使得考評指標偏差計劃指標特別大，計劃管控缺乏相應措施。五是計劃系統不全面。基于時間不符企業長遠計劃延續性比較差，遠景目標模糊。基于計劃部分企業總體計劃系統不全面，脫離企業總體計劃，還有企業設計產品、開發新產品計劃與技術革新計劃作為相關專業部門計劃執行，阻礙優化整合企業總體資源。六是計劃脫離實際，計劃目標指導功能尚未充分體現。根據不確定市場環境，各種資訊有復雜來源，可靠性比較差，導致比較容易在計劃遇見與決策環節出現偏離，一些企業不關注調控計劃，使得實際與計劃存在更大偏差。還有一些企業計劃編制太保守，這也就導致計劃脫離實際，尚未將計劃目標指導功能充分體現，嚴重阻礙企業員工積極性與主動性提升。

2現階段企業計劃管理水平提升的對策

一是轉變觀念，提升認識。企業管理人員應該確立計劃管理理念，市場經濟階段計劃管控著企業生產經營行為，在當前變化的市場環境下，當企業沒有生產經營計劃，根本就不能在日趨激烈的市場氛圍下處于有利位置，全部企業發展甚至生存的必須條件就是強化計劃管理。二是構建完備計劃管理體系，確立全面計劃管理組織架構。各個企業必須確立全面系統企業計劃管理組織架構，構建完備計劃管理體系，切實保障企業計劃管理的實施。三是做好企業計劃管理，將依據提供給計劃制定，還發揮計劃的落實、組織、管控、協調、監督等正面作用，基本上計劃管理根本工作有計量、定額管理、統計數據、原始材料等。四是樹立大局觀念，為計劃的嚴謹性提供保證。計劃管理工作應該牢固樹立個人服務集體、小局服務大局。企業內部的所有單位目標服務企業大目標，這也就是各個分廠、部門目標服務全廠目標，各個車間目標服務分廠目標，各個班組目標服務車間目標，各個專業目標服務總體目標。與全局觀相互關聯，應該嚴謹計劃，企業內部的各個單位、部門應該對待整個企業計劃目標。更改目標應該讓之前編制單位根據規定管理制度辦理，根本不會出現越權更改、執行。五是計劃管理必須效益優先。企業計劃管理必須按照效益優先要求，計劃決策錯誤肯定會出現嚴重損失，再好執行也會發揮不了作用，針對這樣的情況，企業計劃管理應該根據效益優先。另外計劃管理存在著資本運營理念，應該在計劃管理范疇內納入企業的流動資本、貨幣資本、商業資本、固定資本、別的非物力資本，統一的安排與運行，以便能夠得到科學合理充分利用。只有做到這點，才能夠最好提心出企業經營效益。六是運用好計劃綜合平衡。計劃管理人員必須實施細致詳盡調查研究工作，憑借著調查工作來做好大量一手數據的掌握，基于此研究分析所掌握的技術以及經濟學理論，對比若干個方案。而且在這一過程當中，還應該廣泛的征求群眾的意見與建議，以便讓職工討論制定計劃與現實施行環節當中出現的重要問題，使得制定出來的方案可操作性更強。除此之外，還必須根據實際情況推進完成計劃，計劃指標必須積極可靠與合理科學，如果太保守的計劃比較難將職工工作積極性最大限度激發出來。計劃的制定過程當中還必須預留一定空間，使得可以將存在的意外情況考慮進來，安排計劃進度與部門任務應該做到全盤性考量。七是有效的將企業計劃決策與預測能力提升。計劃管理人員在計劃制定之前必須對企業現階段所處的外部環境全面評估判斷，比如市場實際需求、同行業發展情況，尤其是必須將企業內在的優勢與劣勢考慮，基于此基礎所完成計劃方案才可以將能夠依賴依據提供給決策。

參考文獻

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稅收計劃管理作為我國稅收管理的重要組成部分，對調動各級稅務部門組織收入的積極性，促進征管水平的提高，確保完成國家財政收入任務發揮了非常重要的作用。但是，稅收計劃管理中也長期存在著一些問題，甚至對稅收管理產生了一些負效應，一定程度上影響了稅收政策的貫徹實施。改革稅收計劃管理，提高其合理性、科學性已成為當務之急。

1．實事求是，增強計劃管理的科學性。稅收計劃的制定，除了參考國民經濟宏觀發展計劃和國家預算收入外，更應從經濟稅源的實際出發，緊密結合市場變化，遵循從經濟到稅收、積極可靠和留有余地的原則，以“發展變化”的總觀點來預測分析經濟稅源，使稅收計劃盡量與實際稅源相吻合。為做到稅收計劃的科學管理，要切實抓好涵養稅源建設，通過加強對重點稅源地區、重點稅源行業和重點稅源企業的管理，培植現有稅源，發展潛在稅源，形成梯級稅源，努力實現從經濟到稅收的良性循環。應按稅款100萬元、50萬元、10萬元、5萬元的級次分別建立省、地、縣、分局（所）四級重點稅源信息網絡。為確保計劃制定和分配的科學化、合理化，一要根據不同行業、不同所有者結構確定相應的調查方法和參數依據，為科學編制稅收計劃奠定基礎；二要在具體編制計劃過程中，采取因素測算法與抽樣調查法進行綜合驗證，合理科學地確定每一因素，避免簡單推算，提高計劃準確度；三要開發設計出稅收計劃信息管理軟件，建立縱向可與各級稅務部門聯系的征管數據庫，橫向可與各部門、重點行業、重點企業互相交流的反映市場動態的數據庫，并科學地將這些信息分類、解釋、分析、轉換成編制、分配稅收計劃的正確依據。

2．完善會計改革，保證計劃執行的準確性。現行稅收會計核算辦法雖以申報應征數作為核算起點，建立了基層征收機關分戶分稅種明細賬，但由于諸多方面原因，在基層會計實踐中，除入庫數額外，其他數據一定程度上缺乏真實性、完整性，影響了稅收計劃利用會計資料來計算稅收增減因素、測算稅收負擔和稅收增減幅度、預測稅源及其變化趨勢。必須進一步完善和加強稅收會計改革，進一步提高計算機在計會領域的應用水平，全面真實準確地反映稅源和稅收收入以及欠稅情況。

3．注重調查研究，增強計劃分析的針對性。沒有調查就沒有發言權。制定稅收計劃的同志應經常深入基層了解情況，及時反映征管工作中的新情況、新問題，掌握經濟稅源結構和變化情況以及發展趨勢，提高預測稅收收入的能力。在稅收計劃執行情況分析中，要實現定量分析與定性分析相結合，既要分析客觀原因，更要分析主觀原因，做到有情況、有數據、有比較、有辦法、有預測，抓住重點。還要實行稅收計劃分析與稅收統計分析相結合，充分發揮現有信息資料的作用。

4．實行綜合評價，增強計劃考核的合理性。當計劃與實際稅源有較大的差距時，不能以計劃沖擊稅法。對各級稅務機關和稅務干部的考評，不能把計劃完成情況好壞作為唯一標準，要強調依法治稅，加大對執法情況監督考評的份量，以促進稅收管理工作的法制化、規范化、科學化。

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一、企業項目投資計劃管理實施的前提條件

在也企業管理過程中，計劃是作為一項相對基礎的職能存在的，能夠確保企業投資目標的準確性。如果投資項目涉及較大的金額，那么，也就說明投資風險和投資收益等同，并伴有較長項目開展周期等特點，形成了復雜的項目投資行為。正因如此，企業更應進一步管理投資項目計劃，并將計劃工作置于企業項目的投資運營與售后服務進程中[1]。計劃管理是就企業投資項目而言的，對企業投資的項目進行明確是實施投資計劃管理工作的第一步。如果發生投資偏差的情況，計劃將無法發揮其應有效能。那么，企業在項目投資中，應結合市場的發展態勢，對投資項目進行全方位考察，確定項目投資時，更應找準市場的供求以及產品的定位，并結合企業的實際預測項目的投資成本、投資實力、以及在市場中的核心競爭力來進行投資計劃。同時，企業管理工作者所編制的項目投資報告應具有可行性和完整性，深入分析投資風險，以明確投資項目與投資目標。

二、企業項目投資計劃管理方法

(一)對企業項目投資的計劃成本進行分析

分析計劃成本旨在進一步對企業各分項目的成本進行控制，從而使得出的企業經營水平更具有客觀性與公正性。由于投資項目往往涉及到多個分工，那么，相關業務部門對接工作相比繁多。由于部門在運營中，更多的是對自身情況進行考慮，致使企業投資成本膨脹的問題發生，最終影響了企業的投資的效益受。可以說，健全的計劃成本分析能夠客觀、全面、準確的對企業運營情況進行反應。另外，待企業項目計劃成本審核通過后，在實施計劃成本過程中，應嚴格實施計劃細則，保證成本控制工作得以進一步落實[2]。首先，由企業的項目投資計劃部門對計劃成本進行分析，編制出相關材料，并及時傳達給相關合作部門，從而確保企業財務部門的撥款計劃以及各部門的用款計劃能夠規范化。如果存在超出原定計劃的用款時，應給予另行批報審核，再由企業的計劃部門對計劃成本作出適當的調整，以確保成本得以科學的控制。

(二)對企業項目建設進度計劃進行匯總

在企業項目建設中，對項目建設進度計劃進行匯總旨在對企業項目運行過程進行科學的指導，從而使各個部門的協調工作得以郵寄的進行，提升企業的整體生產水平，實現企業資金的流動得以趨于動態平衡的目的。由于部分企業項目所涉及的投資金額比較龐大，再加之具有較長的運營周期，導致企業項目資金的成本控制面臨一定的難度。尤其是部分投資項目是通過高價獲取到的，為了加快資金周轉，就要借助匯總有效而科學的項目建設進度計劃，來為企業項目的平穩運行提供保障，從而使企業資金使用有效率得到提升。需要注意的是，企業項目建設進度計劃能夠直接影響企業產品的銷售工作。因此，企業銷售產品時，就應通過企業項目建設進度計劃情況，來實現對產品使用期限的控制與把握。同時，還應該在銷售合同中，對產品的供貨期加以明確，只有這樣，才能夠確保企業的銷售部門能夠更好地對產品進行組織銷售。對企業項目建設進度計劃進行匯總還包括形象進度控制工作，該項工作能使客戶燃氣購買產品的欲望與信心，有助于企業銷售效益的提升。

(三)對企業項目投資的資金平衡計劃進行編

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一、引言

在信息化的新環境下，加強小微企業生產管理工作，必須更新生產管理工作理念，創新生產管理工作方法，形成完善的生產管理體系，有效消除生產管理中存在的問題，從而構建起與實踐相符的生產管理工作策略與制度體系，切實完善生產管理工作措施，全面提高生產管理工作的效率。

二、生產計劃管理的特征

（一）生產計劃管理的動態性

生產計劃是圍繞著生產目標進行生產優化的過程，其目標是最大限度地滿足用戶(顧客)的實際需求，實現對生產產品數量、質量、交貨期限的管理，并最大限度地降低企業的生產成本。隨著信息化生產方式的建立，生產計劃管理的動態特征越來越明顯，只有使用動態化的管理方式，才能有效地指導生產，切實滿足定貨合同的需要，同時最大限度地降低庫存，在全面降低生產成本的同時，提高生產工作的管理質量。當前生產任務的確定更加依賴市場，只有在全面進行市場信息調研判斷的基礎上，才能科學地使用管理手段，全面提高生產管理的有效性。目前市場情況瞬息萬變，年初制訂的生產計劃與生產實現過程計劃有較大差異，只有使用動態化的生產計劃管理方式，才能全面提高生產計劃的管理效率，實現生產計劃與生產可變動因素的有效結合，從而不斷提高生產部門對市場信息反饋的能力，使生產變得有據可循，不斷提高生產管理預見性，實現生產的全面管理。

（二）生產計劃管理的敏捷性

隨著生產管理任務的復雜化，生產管理不僅要保證質量，而且還要提高生產的敏捷性，只有快速地應對市場變化，及時地根據市場情況做出反映，才能提高生產管理效率。只有注重優化生產程序，有效地隨著任務訂單的變化而不斷創新管理手段，才可以根據生產能力情況，按需進行生產管理。為此，要按照現代訂單管理的思想，進行全面策劃，才能根據訂單科學的安排生產量。企業生產管理的控制要充分的考慮不確定性的因素，使生產計劃具有一定的柔性和敏捷性，提高市場反映速度，注重提高和優化生產計劃速度的調節能力，從而在追加合同時能夠有效的調動生產力，按期完成生產任務。現代生產工作更需要考慮生產成本，注重優化生產管理的細節，才能運用現代程序化的方式進行標準化的生產，從而實現對生產因素的全面調節與控制。

（三）生產計劃管理的外因性

現代生產計劃的調節應當更加注重外部因素，企業生產計劃的變動往往是因為外部因素引發的，只有注重調節外部因素，才能提高企業生產計劃管理的有效性。要充分研究企業生產鏈，實現在企業生產鏈基礎上的信息全面反饋，要以生產主紐帶實現上下游企業信息的全面傳遞。要建立起商業往來的群體，在保持企業獨立生產經營權的同時，建立起與顧客的良好關系，才能夠在全面有效溝通的基礎上安排生產。應當切實提高企業生產人員的管理水平，注重考慮企業的外部生產動態，切實把握好生產的時機與外部關系，注重圍繞著生產鏈審視生產管理的實際問題，從而全面提高生產管理工作的效率。還要保證生產相關原材料的供應，協調外部零件的及時供應，這樣才能確保生產計劃的按時完成，全面提高生產管理的有效性。

三、生產管理科學化的必要條件

（一）科學的編制生產計劃

為了提高生產管理的有效性，必須在全面分析行業現狀的基礎上，制訂完善的生產計劃，總結以往生產計劃中發現的問題，全面改進和優化生產管理程序。首先，應完善生產計劃制訂的原則，按照科學化的目標體系進行生產計劃配置。在生產計劃的制訂過程中按照均衡、準時、節約的原則進行生產計劃的制訂。要重視實現生產計劃的相互銜接，保證生產計劃與原料供應，出貨速度，生產周期與技術更新等相關因素結合，這樣才能有效地控制生產過程，保證嚴格落實生產計劃，達到全面生產管理的目標。另外，還要深挖生產計劃問題的根源，在全面進行生產管理的同時，找出影響生產計劃執行不足的因素，采用科學化、標準化和信息化的方式來消除傳統生產計劃中的問題。

（二）完善生產計劃的體系

生產計劃的編制至關重要。做好生產計劃的編制工作要綜合考慮各種相關影響因素，因此要提高生產計劃編制的完備性。首先，從合同要求著眼，以產品的最終交貨期為基本指標，實現生產工序與生產準備的全面管理；加強技術、設備、設施、原材料的優化，在科學進行人力資源分配的基礎上，實現生產過程中的有效管理，并且編制出網絡性的生產計劃圖、表，明確相關部門的工作任務，保證生產任務目標的順利實現。其次，要加強生產作業計劃編制，充分考慮外部因素對生產可能造成的影響，以生產大綱為基礎，合理結合生產工作的實際，與前期生產準備情況，月份生產計劃的編制，當前具體生產任務等相結合，并且進行有效的調配劃分，從而保證生產的順利有序進行。

（三）強化生產管理的精準性

為了提高生產管理有效性，必須提高生產管理的精準性，在有效消除浪費的前提下，實現最大利益的追求，從而保證在企業內部實現追求精益生產管理的目標。首先，強化生產很容易的目的，把生產管理邁向深層次，完善生產管理的體系。其次，加強資源的利用效率，提高生產工作效率，有效地降低生產管理的成本。第三，有效地減少生產的投資，全面提高企業生產管理抵御風險的能力，注重綜合考慮各種影響企業生產的因素。第四，實現企業生產管理標準化，推動企業生產計劃的全面完善，不斷提高生產適應市場的能力，消除市場不穩定因素影響。

四、小微企業生產管理存在的主要問題

（一）投產時間相對滯后

目前小微企業生產管理的主要問題體現在不能及時投產。由于生產與研發、原材料等部門銜接的不緊密，導致企業生產過程中存在著技術難關，工作人員不熟練等實際問題，再加上訂單管理的不足導致生產滯后。原因之一是由于企業合同簽訂有時是一個相對較長的過程，致使訂單簽訂時間滯后，導致企業生產的過程周期延長，造成生產加工周期較緊。其次，企業生產的過程還較為復雜，涉及到的技術與人為因素較多，再加上生產工期相對較緊，造成現有的生產線進行生產的時間有限，給企業生產管理帶來較大壓力。而且有些生產企業存在著生產監管不足的問題，往往要加班加點，從而給生產管理造成被動局面，嚴重影響生產管理的效率。

（二）生產流程管理不規范

企業有效的生產管理一方面建立在完善的生產制度上，另一方面建立在有效的調動企業員工的積極性上。長期以來，由于管理體制和機制方面的問題，導致有些企業的生產管理制度不完善，生產人員的積極性不高。首先，有些企業的生產部門劃分的較為復雜，生產協作體系較為龐大，這都嚴重的制約了相關部門的協調性，不能有效地發揮出生產管理部門的協調作用，不利于形成生產統一體系，沒能發揮出現有生產力量的最大作用。有的企業沒能根據生產技術發展進行生產制度的改進，現有的操作方法與生產標準已經不適應新生產線的實際需求，沒能嚴格實現對生產流程的全面管理。有的企業由于缺乏必要的激勵機制，不能實現必要的績效考核和獎懲，導致企業生產管理效率較低，制約生產管理作用發揮。

（三）生產信息利用不到位

在信息化的大生產環境下，只有加強相關企業的全面合作，才能有效提高企業生產管理工作的效率。但小微企業缺乏必要的協作體系，生產信息傳遞不及時，影響了生產管理工作的有效性。有些企業缺乏生產信息的收集機制，沒能全面掌握行業動態，不能在實現上下游企業的信息交換中科學的安排生產任務。有的企業生產信息數據庫建立不完善，沒能有效地運用大數據對生產的全過程進行數據分析，無法找出生產管理中的實際問題。有的企業還沒能形成統一的信息化生產管理的平臺，生產管理部門、工藝設計部門、物資供應鏈沒能在同一平臺上服務生產，導致數據信息的質量參差不齊，數據的準確性差，嚴重的浪費了生產資源，影響了生產工作效率。

五、提高企業生產管理水平的策略

（一）加強生產計劃制訂

為了提高企業生產管理的效率，有效合理的安排生產，必須全面收集整理企業生產的數據信息，注重有效督促核查企業生產管理的全過程，在企業現有生產管理運行模式下，圍繞著各種基礎數據信息進行全面有效的管理，實現基礎管理、設備管理、質量管理體系綜合有效運行。必須完善生產能效的分析工作，有效的分析生產成本與質量因素，在全面總結生產管理問題的基礎上，找出有效的生產管理工作的方法和計劃。同時，做好充分的準備工作，為完成各季計劃打下堅實的基礎，從生產環節入手，圍繞生產計劃構建起必要的保障體系，為生產計劃的執行提供良好的環境氛圍。及時組織考查各種指標體系，優化的考查整體系統，實現以往系統運行中的問題進行有效改進。

（二）創新企業生產管理方式

只有創新企業生產管理方式，才能全面提高企業生產管理工作的效率。要突出生產管理的時代特征，引進信息化的生產管理方式，實現生產管理的信息化操作，運用軟件方法全面優化生產管理流程，同時加強生產信息的數據庫建設，引入大數據的分析計算方法，有效優化生產流程。要努力創新管理方法，完善生產管理體制，實現生產管理運行機制創新，要把QC管理，ISO9000認證管理體系等現代生產管理方法融入到生產管理體系當中去。開展精益生產管理工作，全面調動職工參與生產管理的積極性，切實把優化生產工作程序與職工利益結合起來，全面提高生產環境的軟硬件水平，發揮出生產環境對提高職工生產效率中的積極促進作用。要按照快投入與快產出的原則，把精益產品開發與主動管理結合，不斷拓展和提高市場響應機制。

（三）完善企業生產管理過程

為了提高企業生產管理有效性，解決企業生產管理過程中的實際問題，必須采用柔性的管理方式，注重提高生產過程管理靈活性，解決生產管理的實際問題。以適應市場的多樣化需求為主，提高企業生產方式的多樣化。根據生產訂單靈活組織開展具體生產活動。融入JIT生產方式，實現生產管理的準時性，做到有效的減少資源的浪費，實現資源的優化配置的目標。保證生產的平穩性，注重有效的降低生產管理風險。采用周期方法，全面跟蹤每筆資金的使用情況。提高生產計劃編制準確性，合理分析和控制生產過程中的風險。

六、結語

當前小微企業生產技術也越發復雜，影響生產效率與質量的因素不斷增多，只有注重使用全面管理的思想，圍繞著企業生產工作的周期，切實審視生產過程中的實際問題，在全面調動生產過程中的基礎上有效調動積極生產因素，才能提高生產管理的敏捷性，有效消除生產管理中存在的問題。

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關鍵詞 材料計劃管理 庫存資金 采購

一、A企業原有材料計劃管理舉措及其初步效果

在企業組織運行過程中，與生產密切相關的有兩條主線，一是生產管理，二是材料管理，前者是直接前沿區域，后者是關鍵支撐區域，是前者得以順利高效生產的決定性因素，同時也是容易被忽略的環節。A企業是西南某區的傳統機械制造企業，長期以來對材料管理環節的重視度不夠，致使方法陳舊、效率低下、庫存積壓嚴重等問題頻發。近年來，為了推動材料管理的持續優化，A機械制造企業曾經出具了如下幾大措施：

首先，強化部門間溝通和協作，確保生產用料需求信息的準確性和及時性傳達。對此，庫存單位、采購單位等相關單位主動與財務部門、用料單位等部門進行專門構成，初步確定各自的協同職責及彼此溝通的方法，盡力確保生產用料需求信息的準確性和及時性傳達。

其次，具體問題具體分析，盡量推動實行“零庫存”。為了從整體上提高物資及其他相關資源的利用率，A企業對皮帶機及刮板機發貨時配送的外購件（如皮帶機綜合保護裝置、防爆真空開關、圓環鏈和聯接環等）充分利用廠家代儲方式實行“零庫存”，從總體上縮小其在時間、庫存面積及相關資金方面的占有量。

再次，充分利用買方市場的優勢，盡可能地尋找庫存替代物。A企業定期就系列物料的宏觀市場進行調研，對于在特定時段內確定屬于買方市場的物料，充分利用物料充沛的市場作為公司零成本甚至負成本庫存的替代物，最大化地減少庫存及其占用的流動資金。如A企業通過技術分析將合結元鋼用碳結元鋼進行物料替代，即充分利用技術優勢將45#碳結元鋼進行調直熱處理后達到皮帶機滾筒軸的技術要求，將C梁的接頭、耳子采用35#碳結元鋼、C梁調角楔、圓銷采用45#碳結元鋼替代，用貨源豐富的物料替代了貨源短缺的物料，直接節約成本12.8萬元/每年。

最后，強化物料應用監督，最大化地推動庫存資金的利用和消化。A企業還定期或不定期的組織相關部門人員進行現場監督或暗訪，指導督促庫存單位及生產班組的交接情況及后者在生產流程中利用消化物料的情況，以倒逼邏輯最大化地推動庫存資金的利用和消化。

如上各種措施的出具實施推動了材料管理工作水平的提升，使A企業庫存資金成本在全部生產成本中的比重在兩年內由70%降低到58%，庫存率降低了近20%，庫存資金周轉率提高了51%，是A企業實現從年盈利67.75萬元到年盈利161.8萬元的重要推動力量。

二、A企業原有材料計劃管理舉措的缺失及整改思路

如上各種措施在部分地發揮了推動作用的同時，也顯露出其本身的系列不足之處，比如在有限的部門溝通和協作并不能解決信息交流問題，反而容易因部門間的妥協影響物料質量；另外，少數物料“零庫存”的實施及買方市場優勢的有限性在特殊情況下可能影響正常的生產節奏，甚至造成規模化的被迫停產現象的發生。

基于此，為了確保材料管理工作水平的持續提升，A公司自2013年又結合自身實際情況，借鑒業內先進經驗，陸續推動如下三方面的措施：

首先，成立聯席會議及專門小組，構建完善部門間的協同工作機制。總經理辦公室多次邀請各相關部門召開聯席會議，確定成立由各部門主要領導及關鍵崗位負責人參加的專門工作小組，系統厘定各部門及崗位的職責，構建完善部門間的協同工作機制，全力確保確保生產用料需求信息的準確性和及時性傳達及對物料消化環節的適當監督。

其次，充分利用信息化時代優勢，構建材料管理信息系統和適當共享的信息平臺。高級管理層多次強調構建材料管理信息系統的重要性，專門設置了相關部門均共享的物料信息平臺，頒布相關制度，確定相關負責人員及時更新、更改各個物料的價格、需求及市場情況的節奏、要點和原則，為個別項目“零庫存”的適當與否及買方市場優勢的判定提供準確而及時的基礎信息。

最后，推崇供應鏈管理模式，調整組織結構創新微觀管理舉措。在宏觀組織結構方面，將原來分散在多個事業部的庫房移到采購部統一管理，力行 ABC 分類管理材料原則；對原來的采購部，按照供應鏈管理理念的要求及公司高級管理層的新規劃，重新編制了供方管理流程、材料采購流程、新材料管理流程等，增加了材料采購核價流程、采購合同網上審批流程、材料編碼等新流程，強化了對新流程關鍵環節的控制。

三、效果預期及相關原則分析

新的系列舉措的深入實施，在A公司效果立竿見影，主要表現是“三減”：一是編制減員，在信息化建設及結構調整的雙重推動下，庫存及采購功能的部門減員6人，占總數的30%；二是流程減時，在新措施實施以后，大多數材料從采購、入庫到進入生產部門的消化環節所用的時間周期逐漸縮短，平均值在半年內縮短了35%；三是庫存資金降低，自推進實施系列新措施以后，A企業的庫存資金逐月遞減，半年內1174萬元減少到787萬元，減少幅度高達30%。

應該說，如上數據比較喜人，是A企業材料計劃管理優化的重要表現，不過如若確保這些現象作用的切身發揮，無論新措施還是舊行為都應該堅持兩個原則，一成本效率原則，要絕對避免降低超過限度影響正常產能發揮；二是長效和整體原則，要著眼于企業整體及長期意義上的降低和優化，絕對避免部門或者環節利益高于企業整理利益現象的發生。

參考文獻：