緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇班組長月度工作計劃范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

永煤集團鐵運處秉承“從零開始、向零奮斗”安全的理念，深化集團公司獨具特色的“012345”安全管理模式，就如何把班組建設成“安全自理型”班組形成了很好的探索手段。尤其是在2012年集團公司工作會議上曹董事長提出了“抓車間班組夯根基”的工作要求后，結合鐵運處的發展實際和日常工作經驗，現就如何創建安全自理型班組談一下個人看法。

一、將“累”變成“不累”

“累”是人的身心疲勞程度在心理中的反應。如何讓班組成員身心愉悅、精力充沛地工作，是衡量企業各項管理制度成效的有效砝碼。要徹底轉變班組員工的感受，怎么辦？

一要充分發揮班組人員的自，變被動管理為主動管理。首先，由班組長與上級主管部門簽訂班組定編定崗定效益的責任書，責任書要清楚體現班組人員組成結構、定編數量、增減人員績效分配辦法，績效工資結算考核辦法等，促進班組人員時刻保持拼搶意識、危機意識和責任意識。其次，由班組長根據生產計劃合理分解目標，讓班組成員明確奮斗目標。讓班組人員根據班組年度工作計劃編制個人的月度工作計劃，再根據每月的工作計劃編制每天的工作計劃，從而確保班組各項工作穩步推進。班組長通過定期督促個人計劃落實，就能實現班組計劃任務的有效落實，從而，增強班組成員的集體榮譽感。第三，定期召開班組會議根據工作業績進行排序，增強班組人員的緊迫感和危機感。員工都希望自己的工作被同事和領導認同，所以調動員工積極性，要抓住員工的心理特點，通過通報業績能有效鞭策和鼓勵班組成員發憤圖強，激發自身潛能的釋放。

二是“如何干”“怎么干”讓班組說了算，讓班組成為安全生產的靈活單元。班組長受站段直接領導，上級指令的下達由站段領導轉達。比如，2012年伊始，我們在工務段實行班組長負責制，班組長根據上級下達的月度生產維檢修計劃，制定本班組的周計劃、日安排，充分發揮班組的靈活性和主動性。從一段時間的實施效果來看，線路維修的缺陷和問題較以往每月50多條降到現在的20多條，線路質量比以往有了明顯提高。同時班組長也感到每天的安排由自己完全把控，每天的作業量、完成情況、維修的質量以及次日及下周的工作心中有數，不再茫然，工作的主動性明顯增強，尤其班組長明顯感覺到身心也沒有以前累了，實現了從“累”到“不累”的轉變。

三是尊重班組長及班組人員的意見，讓他們參與討論制定規章制度。很多時候因為規章制度缺乏可操作性，成為造成一些阻礙工作高效開展的因素。所以，要從制度建立之初充分調研，廣泛征集班組的意見，確保制度有據可依、有法可依。

二、將“拖”變成“搶”

堅決推行“多勞多得，少勞少得”的績效辦法，要在班組條件成熟的崗位中實行“走崗式”管理，崗效工資按照生產任務的輕重緩急劃分相應級別，讓出勤不出力者少得或不得，并采用定期淘汰制度，強化班組人員的危機意識和憂患意識，最終形成“人人爭學習、人人搶活干”的氛圍。

一方面，在以往的學習培訓中出現員工不愿意學習的情況，不熟悉安全技能及業務知識對安全生產造成了很大考驗。為此，鐵運處在各站段推行了員工培訓技能分積分與工資掛鉤的辦法，新員工記憶力好，理論考試成績靠前，老員工實踐經驗豐富，實操考試成績較好，這樣就在全處推行單月理論、雙月實操考試的辦法，想多拿積分、多拿工資的員工自發地開始了學習專業知識和安全技能，以往推三阻四不學習的員工看著自己每月漸漸增長的學習積分和收入心里高興了，隨著安全技能和專業技術掌握的越來越多，被檢查處罰的次數也越來越少，這樣一來學習的勁頭更足了，現在，各站段形成了人人爭著學習的新變化。

另一方面，為了全面提升員工素質，永煤集團早早地提出了“干什么學什么、缺什么補什么”的培訓思路，后來，公司推行“走崗式”管理方法，為打造“精一會二通三”的綜合性員工創造了條件。2011年，我們通過引導職工樹立“學習就是效益”的觀念。在車務段實施調車崗和列檢崗合為調檢崗，在所有調車員和列檢員中進行競聘，把那些具備雙崗資格的員工集中在某幾個班組實行一人雙崗，薪酬待遇相應提高，讓學技能長才干的員工得到實實在在的實惠，有效地促進了人力資源的優化。2012年伊始，在電務段推行“三電”工種合并，將電工、信號工、通信工合并為一個綜合班組，通過互幫互學、專題培訓、實踐培養等環節，目前已經有十多名職工取得了兩個工種的上崗操作證，他們的待遇也較單項技能人員提高了，單一從事原來崗位的人員工資仍維持原狀，因此，很大程度地激發了班組成員主動掌握新技能的積極性，真正使培訓由填鴨式變成了爭搶式。不僅如此，現在“一專多能”人員搶著干活的現象明顯增多。

大力開展對標先進的競賽活動。要在科室、站段、班組建立創優爭先活動平臺，讓員工在勞動競賽、標桿評選等對標活動中看到差距，在達標活動中通過宣傳展現各崗位的風采，進行有效的引導和宣傳，激發班組和員工干事創業的活力。從而，最大程度讓班組成員體會到自身的榮譽感和成就感，促進員工之間展開良性的競爭。

三、將“繁”變成“簡”

越是簡單的越是科學的，越是科學的越是高效的。要實現班組自主管理，關鍵要把有限的資源合理的利用起來。

首先，合理精簡班組基礎管理資料。按照“四型”班組建設要求強化現場管理，精簡班組繁冗的內業資料，將班組人員的精力解放出來，把班組的中心放在創造經濟效益上，把班組的重心放在安全生產上，不必要的臺賬記錄堅決不要班組建立，現場管理推行看板管理，物品擺放定制化，各項作業程序化，重點是保證安全。

其次，盡量減少多層級的交叉管理。一是合制度。下發班組的制度一定要按照“制度表單化、表單信息化、信息可視化”要求，節約大量時間，讓有限的時間發揮最大的效益和價值，減少不必要的資源浪費。二是合檢查。減少檢查對班組正常工作的影響，讓班組有更多的精力投入到“五小”創新、群眾性安全活動中。三是合會議。對組織貫徹傳達上級精神的會議等工作，班組長及上級主管要做好準備工作，有針對性地挑選要點傳達，切忌“長開會、會長開”的現象，否則，會引起班組員工的逆反心理。

篇（2）

Abstact:The paper combines enterprise management theory with China's power enterprises substation operation work, using responsibilities as the basis, proposed the electric power enterprise performance evaluation model of substation operating staff. therefore,solve the quantitative evaluation of substation operating staff of electric power enterprise.

Key words: electric power enterprise, operating staff, performance evaluation

中圖分類號：TM732 文獻標識碼：A文章編號：

1引言

如何解決供電企業員工，尤其是一線員工“干多干少一個樣，干與不干一個樣”的大鍋飯思想，如何使員工積極投入到生產當中，使員工愿意干臟活、累活，同時又使員工勞有所得，實現優勞優酬？鑒于變電運行專業的特殊性，變電運行設備越來越多，而變電運行人員相對穩定，這就要求變電運行部門內部必須進行績效考核，提高人力資源管理水平，使能者上，庸者下的流動機制，真正帶動廣大一線員工的積極性，提高工作效率，進而提升供電公司整體市場競爭力〔1〕。

本文以XX供電公司為例，通過對變電運行員工工作進行系統分析，明確崗位職責，在此基礎上進行績效考核，從根本上解決績效考核的關鍵性問題，實現績效考核的公平、公正，更好地激發員工的工作積極性，提高員工整體績效水平。

2生產崗位績效考核方法介紹

2.1工作計劃考核法

工作計劃考核法，也稱為目標管理法，是一種程序和過程，它是組織中的上級和下級一起商定組織的共同目標，并由此決定上下級的責任和分目標，然后把這些目標作為經營、評估、獎勵每個單位和個人貢獻的標準。工作計劃考核法，針對工作計劃的執行情況進行評價，而不設置具體的指標。

2.2量表計分法

“量表計分法”就是根據各種客觀標準確定不同形式的評價尺度進行評價的一種方法，主要通過將員工實際的工作行為表現與設定的行為標準相比較、將難以量化的工作結果與設定的完成標準相比較來評價員工績效〔2〕。具體可按組織崗位設置情況，根據部門專業特點，以崗位核心業務為重點，根據各項相關管理標準、規范、規程等對部門工作進行細化。

量表計分法舉例

某公司對“工作協作性”分級，將其分為五個等級，每個等級的績效標準和得分區間見表2-1

2.3工分法

工分法（也稱為“工分制”的評價方法）是指預先建立工作任務定額標準與完成分值，每月底或下月初對班組（個人）的完成工作進行統計與評價，側重于根據班員的工作數量、工作質量對班員績效進行評價，將工作數量、工作質量結合起來確定班員績效水平〔3〕。

工分法舉例

假設某工區員工月度平均獎金為3000元，按標準工作時間（20.8×7小時）和70%的日均工作負荷率計算，每小時獎金定額為：

小時獎金定額＝3000／(20.8×7×70%)＝29.5元

也就是說，員工完成102個小時的標準勞動，可得到全額獎金。

3變電運行一線人員崗位設置

變電站人員組織結構見圖3-1

變電站的運行管理是一項圍繞安全生產，協調安全與生產，保障可靠供電的基礎工作，是長期實踐經驗和科學管理的總結。集控站的特點是：人員少，管轄變電站多，大量的倒閘操作、設備巡視以及繁雜的日常維護工作。集控站的組織結構圖如圖3-1所示。

3.1操作隊的崗位設置

操作隊設隊長、技術員（兼職）、安全員、值班長、正值班員、副值班員等崗位，四值運行，每值人員至少6人，每值至少3名正值班員。每個操作隊管轄變電站不應超過15座，其中220kV站不宜超過4座。。

3.2監控班的崗位設置

5績效考核的實施〔7〕

5.1績效組織

根據工作需要，變電運行部門內部成立績效考核小組(以下簡稱“考核小組")。

組長：部門主任

成員：各班組長

考核小組全面負責本部門績效考核工作。其主要職責如下：

(1)每月末或下月初召開小組會議，綜合評定各班組得分。

(2)對員工提出的疑問進行調查答復。

(3)調查績效考核中的弄虛作假行為，并給予嚴厲處罰。

(4)將個人、班組的績效考核情況全面公開并及時更新。

5.2行為規范考核

行為規范考核是指對生產班組與員工必須遵守的勞動紀律、規章制度、精神文明等行為規范指標的考核，適合于所有員工。行為規范考核考核周期為月度。

行為考核指標包括行為否決指標與行為扣分指標。行為否決指標考核包括班組行為否決考核和個人行為否決考核，一旦發生否決行為，個人或班組的月度績效成績直接歸零。

5.3能力態度考核

能力態度考核是指對員工在履職過程中體現的專業技能、業務能力等能力，及服務意識、安全意識等態度與敬業精神方面的綜合評價。員工能力態度考核適合于所有員工，考核周期為半年考核、年度綜合計算。生產人員能力態度考評要素包括專業技能、安全意識、協作意識、工作態度與思想品德。生產人員能力態度考評要素舉例，見表5-1。

5.4業績考核

業績考核是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。根據運行人員的崗位性質和特點以及職能不同，對業績的考核分為工作計劃考核法、工作標準考核(量表計分法)和生產任務考核(“工分”考核法)三種方式，前面章節已作介紹，這里不再贅述。

5.5績效成績應用

5.5.1績效獎酬的分配

(1)班組及班組成員月度績效獎酬的確定

班組月度績效獎酬=部門員工月度績效獎酬總額×班組崗位獎勵系數之和×班組月度績效系數／∑(班組崗位獎勵系數之和×班組月度績效系數) 公式(5-1)

操作隊和監控班成員崗位獎勵系數見表5-2

表5-2班組成員崗位績效獎勵系數

(2)班組長與班員月度績效獎酬的確定

班組長與班員月度績效獎酬的確定同班組獎酬的確定。

5.5.2崗位和崗位薪級調整

根據績效評價結果，結合能力態度綜合測評，發掘出績效突出、素質好、有創新能力的優秀員工，通過崗位輪換、特殊培訓等方式，從素質和能力上進行全面培養，在崗位晉升時，優先予以任用。年度績效評價結果與崗位薪級調整掛鉤，依據公司和各單位的薪酬管理制度執行。

5.5.3培訓與開發

通過對績效評價結果的對比、分析，一方面找出員工素質與崗位要求的差距，有針對性地制定、調整培訓計劃，使員工通過參加脫產培訓、現場培訓和自學，提高員工技能，崗位成才。另一方面根據績效考核結果，發掘績效優秀、素質良好、有創新能力的優秀管理干部和員工，通過崗位輪換、特殊培訓等方式，從素質和能力上進行全面培養，在公司調整補充人員時，優先予以提拔重用。

5.5.4評優評先

實行績效與薪酬分配相掛鉤，雖然對提升員工的績效水平有較好的激勵作用，但是不可否認其本身也存在一些局限性，同時因組織因素、環境因素和個人因素等造成的固定工資增長和激勵性獎金具體操作的難度和復雜性，有可能損害績效獎勵的激勵作用〔8〕。

在實際操作中為有效避免上述因素，在更大范圍內考慮獎勵和激勵的方式。實現以工資增長和績效工資為主要獎勵和激勵手段，配合其他獎勵方式，并給獎勵配備一個連續的政策框架，充分發揮其他獎勵的潛在作用，可以較好地彌補績效工資的制約作用，為此公司以績效評價結果為依據，實行各種評優、評先如企業最佳奉獻獎、年度優秀個人、年度優秀團隊等。

6結束語

績效考核理論在我國發展時間不是很長，很多地方需要進一步完善，現代企業人力資源管理應該朝著規范化方向發展。績效考核是人力資源管理的一個核心內容，我國電力企業已經認識到績效考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力。實施績效考核時，出現問題也是在所難免的，能夠清楚地知道問題的根源所在，并有針對性地、及時準確地運用多種技術手段和方法來消除績效考核設計、運作中的問題，有效地激發員工的參與意識，從而充分發揮績效考核在激勵員工、培育企業文化、提升企業核心競爭力方面的巨大作用。本論文只是在這方面進行一些初步的探索，希望以此為起點，在以后的學習和工作中與各位專家和學者繼續探討和研究。

參考文獻

[1]田廓．關于完善我國供電企業績效管理的思考．中國電力教育，2006，(4)：169

[2]胡全奎，章登慶．某供電班組績效考核辦法．現代班組，2008，(6)：24～25

[3]方振邦．績效管理．北京：中國人民大學出版社，2003：178

[4]劉劍．淺論供電企業一線班組的績效管理．內蒙古科技與經濟，2009，(11)：58～59

[5]劉寶玉．供電企業績效管理研究：[工程碩士學位論文]．北京：華北大力大學，2008．130

[6]張小偉．基于工作分析的電力企業員工績效考核流程探析．人才開發，2007，(3)：60～62

篇（3）

我局2009年春季安全大檢查,在省公司、市局的堅強領導、熱情幫助和悉心指導下,按照省公司、市局的同一部署,認真貫徹落實省公司、市局關于開展春季安全大檢查工作的一系列指示精神,堅持以科學發展觀為統領,以嚴抓嚴管治企方略為指針,以抓全方位標準化建設和“兩個固化”為重點,以抓規章制度和臺帳資料完善為基礎,以全面自查和邊查邊改為手段,凝心聚力,從嚴務實,科學安排,周密部署,全體干部員工團結拼搏,攻堅克難,奮力爭先,確保此次春檢取得明顯的成效,達到預期的目標,并巧借春檢東風,扎實推進“無違章年”活動有序展開。現將有關情況匯報如下:

一、更新觀念,營造氛圍,從思想、精神和*上為春檢精心護航。春季安全大檢查年年搞,假如不加強宣傳發動和對上級決策意圖的宣貫,就輕易使這項工作陷于被動。因此,對省公司和市局的有關文件和會議精神,我們做到及時宣貫,層層動員,營造濃濃的春檢氛圍。同一思想,更新觀念,使全體干部員工充分熟悉到此次春檢的極端重要性,確保全局上下政令暢通,全體干部員工雷厲風行,以更新的觀念、更嚴的標準、更高的要求、更實的作風投進到春檢戰斗中往,為春檢打下良好的思想基礎,提供堅強的精神動能。

一是領導重視,廣泛發動。對今年的春季安全大檢查,我局早謀劃,早部署,早行動。2月27日,召開全局職工大會,局長*做了全面動員。3月4日下午,在市局春季安全大檢查再動員電視電話會議結束后,我局組織班組長和供電所所長及以上職員進行了再次動員和總體部署,迅速啟動了春季安全生產自查、整改活動。3月4日晚上,在我局的月度安全分析會上局長*再次夸大此次春季安全檢查的重要性,并明確目標,認真開展自查自糾,消除安全隱患,為全面推進安全生產“無違章年”活動打下堅實的基礎。

二是充分發揮黨員和團員青年的作用。我局黨總支、團支部分別向全體黨員和廣大團員青年發出倡議書,號召全體黨員、團員青年在春檢中發揮黨員的先鋒模范作用和主力軍、新氣力作用,以振奮的精神、飽滿的熱情、昂揚的斗志、務實的作風和“只爭朝夕”的態度,全身心投進到春檢工作中往。

三是充分發揮各級骨干的帶頭作用。我們注重強化部分負責人、班站長等骨干的執行力,確保政令暢通,將上級指示精神貫徹落實到一線員工身上,嚴防上緊下松、雷聲大雨點小的現象,大力發揚不怕疲憊和連續作戰的工作作風,弘揚特別能吃苦、特別能戰斗和特別負責任的抗冰保電精神,確保春檢各項工作落到實處。

四是充分發揮學習實踐科學發展觀活動對春檢的促進作用。針對“春檢”任務繁忙,又遇上開展深進學習實踐科學發展觀活動學習調研階段的時間非常緊張的實際情況,我們狠抓學習實踐活動與春檢的有機融合,要求大家以科學發展觀武裝頭腦,指導當前春安檢查整改等各項工作,真正做到“兩手抓、兩不誤、兩促進”。

篇（4）

轉眼間，2011年又過半了，回顧這半年來的工作，我在各位同事的支持與幫助下，按照公司和個人的年度計劃，較好地完成了自己的本職工作。通過半年來的學習與工作，我對本職工作有了新的認識，而且個人工作能力也得到較大的提高。現將半年來的工作情況總結如下：

一、上半年工作總結：

(一) 、知識管理

2011年根據集團知識管理積分辦法，結合公司實際，調整了公司原有的km推進考核評價方案，新的積分卡更加注重考核結果量化、過程導向化、知識創新化。通過近半年的施行，達到了較好的效果。

數據回顧：

說明：截止5月，集團平均分為87分，90分以上的有25家；80分以上的有34家，最低分為57分；并列100分的有14家（包含集團職能部門），黃石公司集團并列第一，華南第一。去年同期排名43名。

（2）、2011年集團知識管理考核——個人積分

說明：員工平均積分年累計為18.85分，排名前列。

（3）、2011年集團知識管理考核——頻道點擊

1、培訓覆蓋面力求100%

2011年，集團調整了考核要求，形成了以CKO頻道為核心的考核機制，重點關注各工廠的頻道點擊、員工積分，同時也調整了CKO積分辦法。對此，公司也作出了相應的調整，并在3月至5月對各部門進行相關培訓。通過培訓，使員工明白怎樣可以提高積分、怎樣推薦、怎樣點評、怎樣使用審批流程等。各部門通過培訓，KM推進氛圍較好，員工自覺使用KM工具并達到可喜成果。

2、組織成立項目小組

3月成立QC小組，主要圍繞“如何提高KM積分卡在集團的排名”展開項目攻關。4月召開項目啟動會議，明確責任人及活動分工。每月回顧總結，遵循PDCA原則達到預期目標。通過項目攻關，我們規范了推進要求，解決了每月存在的不同問題。

3、迎接集團KM現場審計

3月底，集團企劃總部劉曾、張宇童兩位老師來我司現場查核知識管理推進工作，高度贊揚了我司的KM推進工作，認為我司亮點很多，值得兄弟工廠借鑒，特別是流程規范、流程效率高。本次查核我司成績為99分，為第一批查核單位。

4、參加知識管理年會，黃石公司大放光彩。

4月28日，青島啤酒第二屆知識管理精英論壇與QC成果會在上海松江隆重召開，姜宏副總裁等公司領導及來自各業務單位及各職能部門知識管理和QC工作者200余人共同參加了此次盛會。

在本次大會上，黃石公司集體或個人共榮獲4項榮譽，著實給力。

（1）、黃石公司總經理檀總榮獲集團“知識管理卓越領導者”榮譽稱號（全集團各級工廠及職能部門參評，本獎項只有6名）；

（2）、黃石公司榮獲集團“知識管理頻道經營進步獎”（KM推進團隊集中亮相，并多次受到好評，其中黃石公司的KM推進考核細則在知識管理精英論壇上被集團老師分享推薦）；

（3）、個人榮獲集團“最佳知識管理專員”榮譽稱號。

本次年會上，集團高度評價我司的KM推進工作，通過交流學習，其他兄弟工廠也紛紛表示贊同我司的考核思路和推進思路，對我們的工作給予了充分的肯定。

(二) 、現場管理

數據回顧：

1、調整考核思路，糾正了部門班組原有“做得多錯的多”、“職能部門和生產部門考核不均衡”等現象；

2、規范班組現場管理，發揮班組主觀能動性，變被動為主動，持續開展部門自查和班組自查；

按照2011年制定的推進思路，各部門積極開展部門或班組自查，周自查已經成為部門的習慣。各部門均形成以部門部長和部門6S推進員為核心的自查小組，按期查核一周內部門不合格事項并督辦上周整改事項。各部門或班組6S推進氛圍較好，例如綜合部小車班成員主動開展季度現場管理回顧工作；生產部成品庫較去年改觀較大，現場面貌煥然一新；工程部制冷班、配電班、財務部收發中心等區域現場有條不紊，被評為“現場管理紅旗班組”；班組會議學習現場管理推進技巧，回顧現場管理存在的問題。

3、“示范點”、“現場亮點”以點帶面，提升員工積極性。

公司月度查核，部門主動上報，各部門紛紛打造部門班組現場亮點，例如包裝部生產現場統一有序，標示規范的員工水杯、工程部鍋爐班的小改小革、人力資源部物品定置管理等。班組示范點及亮點的宣傳有利的推動了部門的管理工作，提升了員工的積極性。

4、引入“現場管理優秀部門流動紅旗”及“現場管理部門警示旗（藍旗）”管理策略，鞭策部門力爭先進。

(三)、包裝有效工時

數據回顧：

1、成立“包裝有效工時”項目攻關小組，圍繞課題進行項目攻關。3月成立“包裝有效工時”QC項目小組，成員包含生產部、人力資源部及包裝部成員。月度開展小組活動，按期回顧和總結月度推進工作，并解決存在問題。

2、包裝部“有效工時”氛圍較好，班組長學習有效公司的統計方法，有效工時數據評比落實到包裝班組，班組成員每周可以查看有效工時數據。

3、有效工時管理工具指導生產，引導包裝開班生產。按照生產部的生產計劃，結合工時統計方法指導生產，包裝部部門領導一致支持“開三班”生產。與2012年同期比，產銷量增長，生產人員減少，達到了“減員增效的”目的。

(四) 、E-HR人事信息管理

E-HR人事信息管理為2011年新增職責，通過半年的學習和實際操作基本掌握了相關要求和操作技巧。

1、員工自助查詢。

2、積極學習新操作手冊，月度erp維護正常，集團月度查核沒有出現異常。

3、參加華南區域ERP人事薪酬管理培訓，考試成績名列前茅，順利取得結業證書。

二、上半年工作不足：

1、深入一線不夠，基礎工作缺少根基。對基層員工的需求情況了解少，不能及時掌握他們的相關情況。

2、管理缺乏魄力。主要體現在考勤管理上，工作滯后，致使遲到、早退現象時有發生。

3、對精細化的管理理念和工作方法缺少深刻的認識和理解。對集團推崇的較好的管理工具學習不透，研究不深，理解不全面。例如對集團包裝有效工時的理解不深，導致HR績效積分卡多次失分。

4、學習力還有待提升，關注面過窄，自己的學識、能力和閱歷與其任職崗位都有一定的距離，不利于工作的正常開展。

5、現場管理檢查力度不夠，常規性問題經常出現，對一些不符合項的整改跟進滯后，部門間的溝通還有待于加強。

三、下半年工作計劃：

1、知識管理

（1）、完善知識管理月度查核清單，梳理部門常規文檔，建立KM文檔上傳檔案，按期查核文檔上傳的及時性。

（2）、總經理特殊門戶的搭建。積極爭取集團的資源，力爭成為第一批試點單位，為公司高管定制專有的KM門戶。

（3）、進一步完善審批流程。

（4）、網上調查、時間管理模塊的推進。

我們的目標：總結先進工廠的亮點，打造一流的知識管理團隊，奮力躋身集團前12名。

2、現場管理

（1）、持續開展旺季綜合檢查。

（2）、部門6S專員培訓學習，加強檢查的能力。

（3）、編制辦公室及部分生產班組現場管理示范圖，要求部門管理人員比對圖文規范現場。

3、有效工時管理

（1）、完善班組有效工時評比制度，充分激勵班組員工。

（2）、規范員工考勤管理，跟蹤數據統計，加強班組長對有效工時的深入理解。

4、E-HR人事信息管理

篇（5）

作者簡介：張旭寧（1977-），男，寧夏銀川人，銀川供電局變電檢修工區主任，工程師；楊熠鑫（1984-），男，寧夏銀川人，銀川供電局變電檢修工區副主任，助理工程師。（寧夏 銀川 750011）

中圖分類號：F272  文獻標識碼：A  文章編號：1007-0079（2011）36-0025-02

班組是企業內部從事生產活動和管理的基層組織。形象的來說，班組是一個企業最基本的組織細胞，也是企業各項工作的基礎和落腳點。班組建設是企業發展不可缺少的一部分，關系到企業的生存和發展。加強班組基礎建設是企業現代化管理的需要，是企業文化的重要內容，也是企業樹立形象的重要標志。

班組的基本任務是根據企業經營目標和計劃，安全、文明、優質、高效的完成生產工作任務。而作為一個供電企業的生產類班組要完成這樣的基本任務，就必須建立一個完善規范及精細化的班組建設管理體系。

要加強班組管理精細化，可以從以下幾方面著手。

一、班組基礎建設

電力企業班組管理基礎工作是企業管理基礎工作各項內容的具體化，它是企業管理各項基礎工作貫徹落實的基礎點。電力企業整個生產活動的管理，實際上，就是管理整個地區電網的生產活動。保證電網安全、可靠、優質、經濟地運行，是電力企業生產活動的中心任務。完善的班組管理基礎工作，能為企業經營決策提供第一手資料；為企業建立良好的生產經營秩序提供必要的保證；為企業提高經濟效益提供有效的控制；為企業管理現代化提供充分的條件。基礎工作是班組管理的奠基石，應具備先行性、民主性、監控性、動態性等多種特性。這樣才可以保障班組管理基礎工作的穩固及精細化。在日常班組工作中，應抓住基礎工作的四個特性，力求基礎工作穩固及精細化，將其運用到主要工作任務中去。

1.執行企業各項規章制度和標準，制定具體的檢查考核辦法，實現班組管理工作的制度化、標準化

班組規章制度的制訂必須根據企業本班組的特點，從符合生產、技術和經營活動具體要求出發，力求系統完整、簡明扼要、通俗易懂，便于班組成員全面掌握和執行，同時還要有嚴格的監督考核，這樣才能使每項規章制度落到實處。一個完善的班組規章體系應該包括四個方面的內容：生產方面的制度，其制度的核心是崗位責任制和組織機構內容，主要目的是按崗位職責協調而有秩序的進行生產經營活動，體現分工和協作的原則；技術方面的制度，能貫徹技術標準有關的技術管理制度，如基礎資料的整理，技術質量制度、工器具及設備的檢修管理制度等；經濟管理方面的制度，主要為確保全面完成各項生產任務，如勞動考勤、培訓考核及獎懲等制度；文明建設方面的制度，主要是建立班組和諧人際關系，促進精神文明建設而制訂的制度。

2.強化質量責任制

質量責任制是班組加強質量管理的制度保證，只有堅持貫徹落實質量責任制，才能增強員工對質量高度負責的責任感，促使員工以自己的工作質量來保證產品質量。班組每個崗位都必須有詳盡的工作標準，嚴格執行工作標準，并納入經濟責任制考核中；班員要熟知本崗位工作標準，班組主要工作程序要明確，并按此程序嚴密開展工作；班組主要專業作業指導書齊全并按之嚴格執行，力求班組各項工作達到標準化、程序化、圖表化。班組有明確的年度工作目標及目標實施計劃，班組目標科學、合理、具體、定量化并分解到人，且納入經濟責任制考核中；班組月度工作計劃，按PDCA循環方法開展，做到有計劃、有實施、有檢查、有評價、有總結。

做好班組安全工器具、消防器材以及設備的管理。

班組工器具管理及使用要符合規定要求，做到賬、卡、物相符，做到由專人管理、定期校驗并進行維護，使工器具處于合格狀態。在設備管理方面，要嚴格執行設備操作規程，做好設備的日常維護和計劃檢修，提高設備完好率。

3.加強信息管理

隨著時代的進步，各項成熟的系統已在電力企業中運用，如PMS系統、ERP系統、SG186系統等，在應用的同時，也要做好各種原始的記錄、統計報表、臺賬的填寫，做到準確及時，數據可靠，填寫規范的要求。

二、班組安全建設

班組安全管理是確保生產在良好的環境和工作秩序中開展，杜絕人身、設備事故的發生，保證客戶的用電需求，使員工的人身安全、設備安全和電網安全得到保障而進行的一系列管理工作。

班組是執行各項規章制度和安全規程的主題，也是產生違章作業和人身傷亡事故的發生地，是有效控制事故發生的前沿陣地。班組安全管理是班組管理的重要組成部分。搞好班組的安全管理，就抓住了企業安全管理的關鍵。只有搞好班組的安全管理，班組的生產才能安全，企業的生產才會保障有力。

1.班組安全目標管理

安全管理各項工作必須緊緊圍繞著生產一線班組開展，控制到生產一線“人”和“物”的不安全因素，才能有效的避免各種事故。在班組安全目標管理中，我們要求班組有年度安全工作計劃（工作要點、工作安排）和專項安全工作總結；在每個年度都有明確的三級安全目標和切實可行的保證措施并落實；同時班組與職工簽訂安全責任書；還應該根據安全工作制訂完善的安全規定、制度。

2.嚴格執行安全制度

在電力企業的生產型班組中，重要的安全組織措施制度有以下幾點：

安全責任制，各級人員的安全責任制度健全，內容符合上級有關規定；在各個生產崗位中貫徹落實責任制中明確的安全責任。

“兩票三制”，在電力企業中，正確填寫“兩票”能力，應作為電力企業生產人員一項主要基本功。要求一、二種工作票、操作票及安全作業措施票等票合格率都達到100%。

安全例行制度，此制度是班組起到預防及總結安全問題的重要組織措施，也要求我們嚴格的逐層進行。在每日班前會，安全員結合運行方式和工作任務，作好危險點分析，布置安全技術措施；班長（值長）總結、評價當班安全工作；班組堅持定期安全日活動、生產班組每周一次安全活動；班組安全活動內容，結合本班組安全生產實際，針對性要強；學習上級事故快報、通報、安全簡報、安全文件，并能結合本班組情況具體貫徹。

3.安全教育培訓

保障安全的根本就在于安全教育培訓，只有通過培訓，使班組成員掌握安全規章，使安全意識深入人心，才能真正消除安全隱患的出現和事故的發生，以保障生產的穩健運行。

我們對安全教育培訓需制訂完善的培訓計劃以使之行之有效，主要要求有：制訂年度安全教育培訓計劃；新進人員必須經過三級安全教育，教育培訓檔案、記錄齊全，并考核合格；特種作業人員需經專門培訓，持證上崗；按規定對管理人員、現場作業人員每年不少于2次的“安規”考核。

4.加強對安全事件的管理與分析

加強對安全事件的管理與分析有利于總結過去失敗和處理問題的經驗教訓，以使我們能更科學、精細的進行安全管理。

在安全事件發生時，應及時查清是否發生人身事故、責任設備事故、責任障礙、人身輕傷、異常、誤操作事故；并查明是否隱瞞事故。

待安全事件原委查明后，要堅持執行“四不放過”的原則，安全上發生事故或問題及時上報，認真分析，吸取經驗教訓，以備在今后的安全管理工作中能更防患于未然，更加穩固高效。

三、班組的技能技術

隨著大電網、高電壓、高參數電力設備的建設和投運，為防止各類惡性事故和大面積停電等重大事故的發生，抓好班組的各項技術管理工作和現場工作管理，都具有重要的現實意義。

1.力求班組技術管理的精致卓越

班組技術管理是按照生產工作規程和制度，根據技術和工藝、流程標準，圍繞生產工作過程開展的一系列技術控制活動確保電力設備的安全、穩定、經濟運行。

電力企業的生產是知識和技術密集型的工作，對各項技術指標和工藝標準的要求十分嚴格，要想確保電網運行的連續、穩定、可靠，只有明確自己班組技術管理的任務。

首先，按照設備運行管理辦法中的規定建立設備檔案。班組所轄設備的圖紙（包括：施工圖、原理圖）資料（包括：技術說明書使用說明書）應該準備齊全完善；在按規程規定和生產計劃進行的檢修工作完成后，應該及時整理調試報告；在每次事故跳閘后，都應該有詳細的事故跳閘分析報告。

其次，建立系統的設備臺賬，并實時根據設備變更情況更新。要求設備臺賬應當完整齊全，及時準確，每臺裝置均應有對應的臺賬信息。

最后，要求組織班組成員認真學習專業技術，理論和實際相結合，形式多樣的開展各項培訓工作。

2.搞好技術培訓工作

技術培訓是班組不斷發展的助力器，要經常開展技術問答、事故預想、反事故演習、崗位練兵等，不斷提高班組成員的安全、技術、業務水平。

四、班組的創新建設

電力企業的質量管理是在生產經營全過程中，對實現產品質量、服務質量所必須的質量職能與活動的管理。班組質量管理是指班組成員在各種過程中嚴格按照企業的質量標準和服務規范，保證產品質量、工作質量和服務質量的活動。班組質量管理不僅是企業質量管理工作的重要組成部分，而且是提高工作質量和服務質量重要的一環。

1.嚴把班組現場管理工作關

現場管理是班組工作的第一線，所以在班組的這個管理環節中，我們更應該把工作做得全面、嚴密。

首先，開工前應認真做好準備工作，核對現場安全措施是否完備可靠；現場工作應嚴格依照規程規定按程序作業，嚴禁違章，要防止工作前材料、工器具、儀器儀表準備不足的情況，并要核對現場安全措施的完備可靠，杜絕違章現象。

其次，工作中應有完備詳盡的記錄，工作結束后在保護裝置工作記錄中要有情況說明，必要時要培訓現場運行人員，使之掌握。工作中需要拆接紀錄、試驗方法和試驗數據的記錄，工作結束后要在繼電保護裝置工作記錄中說明所做工作的情況，以示備案。

再次，要認真嚴格的實施“反事故措施”中的要求和規定。對反事故措施文件進行存檔，在工作中嚴格按照“反事故措施”中的要求和規定去實施。

最后，注意現場管理中的設備管理環節。及時消除設備缺陷，并在現場記錄缺陷消除的情況說明，制訂完備的缺陷管理制度，杜絕人為原因造成缺陷未消除情況，在缺陷消除后及時作出缺陷單和工作記錄有缺陷的情況說明。

2.積極開展QC小組活動，解決生產部分中的關鍵及安全問題

QC小組是企業中群眾性質量管理活動的一種有效的組織形式，是員工參加企業民主管理的經驗同現代科學管理方法相結合的產物。積極開展QC小組活動，有利于提高班組成員素質；預防質量問題和改進質量；有利于改善班組的團隊協作能力；有利于提高班組成員的組織協調及分析解決問題的能力，能解決本班組在保證全年目標完成中存在的問題，選擇課題，按計劃、程序進行活動。

通過組織創建QC小組找到生產部分中的關鍵及安全問題，繼而針對生產薄弱環節建立完善的質量控制點，要做到有明細表登記、有高效的措施、根據崗位責任制將責任分配到個人。同時，還要將質量點的控制納入經濟責任制考核。

五、班組的民主管理

班組民主管理是指班組每一個成員根據企業的要求與規章制度，參與班組各種管理工作。搞好班組民主管理，企業的科學管理就有了基礎，企業管理目標才能得以實現。

班組每季度至少召開一次民主管理會，由工會小組長主持，會上聽取和評議班長工作總結，討論工作計劃，開展批評與自我批評；組織班員在工作上提出改善班組建設的合理化建議，并根據局內的要求開展勞動競賽活動，組織全班人員能積極參加，引導班員認真開展班組建小家活動。小家活動的組織要盡可能的細致可行，應具有家庭公約、家庭檔案、小家制度，設立小家活動的場所及園地；同時，要認真嚴密的開展班務工作，制定班務公開實施細則，且按照實施細則的要求進行公開評比，活動后要建立詳盡的班務公開檔案進行記錄。

六、班組的思想建設

做好思想政治工作是班組完成各項工作的力量源泉，也是建設文明班組的有力手段，所以在班組的日常工作中要加強思想政治建設。

堅持每季度進行職工思想動態分析制度，要及時掌握職工思想動態，繼而有針對性地開展疏導教育等思想政治工作，要經常觀察了解班組職工隊伍思想是否穩定，班組長要對班組成員思想狀況有全面且及時的了解熟悉；堅持每月一次政治學習制度，開展經常性的政治理論、理想信念、職業道德、崇尚科學、法制、廉政等方面的學習教育積極開展文明班組創建活動，同時要制定祥盡的政治學習月度計劃，保證學習時間及學習內容的切合實際。在思想政治學習的過程中要鼓勵班組成員積極討論發言，并做完整的記錄。班組內進行思想政治教育材料要保存齊全妥善，力保職工中無違反局紀局規、無違反崗位廉政保障措施的文明行為發生。

七、班組文化建設

隨著企業的發展變快，班組更加注重文化建設在企業發展中的重要作用，通過班組文化建設，增強職工對企業的忠誠和對企業的認同感，以促進職工和企業保持高度一致，并自覺遵守企業的各項制度，從而提高企業核心價值觀。通過學習《企業文化手冊》，更能深刻的認識到，企業文化是企業發展的一個基礎，是一個平臺，這個平臺決定著企業及企業人員經濟生活和社會生活所表現出來的行為特點和價值取向，這個平臺也決定著企業內部是一種什么樣的軟環境――人文環境的性質。發揮文化建設在企業中的重要作用，提高職工的愛崗敬業，增強職工的工作能動性、主動性，增強職工的主人翁責任感，使命感。另外，企業文化是一個平臺，這主要體現在企業的管理機制和各項規章制度的建立，機制和日常管理行為詮釋著這種文化。

八、班組長隊伍建設

班組長是班組的當家人。如果班組是企業的細胞，班長就是細胞核，是班組的“主心骨”。如果沒有一個當家人，各項指令、任務就不會有力地組織貫徹執行，對生產現場存在的問題就無法就地加以解決。班組長是生產一線的指揮者。如果指揮不利，管理不好，將會給班組、甚至全企業造成損失。會指揮的班長就能夠合理安排和組織好基礎工作，嚴格執行勞動紀律，能夠解決運營中出現的問題，較好地完成班組的各項任務，實現安全生產目標。班組長是班組建設的組織者。班組是安全生產效果和造就培養人才的陣地，班組長是一線工作的具體組織者。對班員進行理想、信念、紀律、法制等教育，帶出一支整體素質較高的員工隊伍，都要靠班組長去落實。這就需要建立一套適合班組建設和運行的規章制度。

1.建立班組例會制度

通過例會的形式討論班組工作計劃并采取多種形式加強落實，確定工作重點并及時總結，使班組工作不斷進步。

2.建立班組交流制度

班組交流可以借鑒先進的管理經驗、管理知識、工作方法；班組交流可以見微知著，防止不良現象發生；班組交流可以取長補短，提高認識，統一思想，統一工作方向，形成團結的氛圍。

3.為班組長建立個人檔案

對班組長以考核的形式，考察記錄班組長的業務情況、文化水平和先進事跡等，為評先創造條件。

篇（6）

嚴格落實《領導干部承包基層站隊方案》，分三個管理層面逐級承包。一是廠級承包人為組長，全面負責所承包單位基層建設推進工作。二是各科室（所）長分別承包各基層站隊，負責專業管理達標和“六好站隊”創建工作。三是基層站隊班子成員分別承包班組（崗位），負責“六好站隊”和“五型班組”創建達標工作。

承包人負責宣講基層建設的目標和任務，通過督促、檢查和指導，調查了解和協調解決存在問題，每月向基層建設辦公室反饋工作情況。每次到承包站隊檢查指導工作，要及時填寫《承包信息反饋單》，要有所到之處班長或站隊領導簽字，由廠基層建設辦公室統一收存。

通過腳踏實地開展好承包活動，做到機關干部下基層，基層干部到班組，把各項管理落實到基層，問題解決在崗位，推動基層基礎管理工作水平的提高。

(二)持續推進基層建設的檢查評比活動認真開展檢查評比工作，加大基礎工作檢查的力度。改進日常管理考核方法，注重基礎工作，加大管理指標考核比重。實行班周查、隊月查、部門不定期抽查和廠季度綜合檢查，嚴格進行考核評比。

(三)持續推進“優秀操作員工”、“五型班組”和“六好站隊”的評比和選樹“標桿示范”站隊活動

1、優秀操作員工評比

評比條件、標準、程序詳見《××采氣廠2009年“爭當優秀操作員工”活動方案》

2、五型班組評比

評比條件、標準、程序詳見《××采氣廠2009年“五型”班組建設方案》

3、“六好”站隊達標驗收

驗收標準

公司《六好站隊檢查考核細則》是基層站隊達標驗收的依據。“六好”標準分為100分。考核時各項分別打分,得分均在90分以上為驗收合格。出現以下情況之一為“六好”站隊否決項：

（1）未全面完成本單位下達的生產建設任務和各項業績指標。

（2）出現重大安全責任事故。

（3）出現環境污染事故。

（4）出現員工違規違紀行為的。

（5）有重大經濟案件和重大盜公案件發生。

（6）發生群體違規上訪事件。

驗收時間安排

廠基層建設考核小組于6月中下旬和10月中下旬，對“六好”站隊分兩批檢查驗收。

4、“示范、標桿站隊”評比

（1）專業內容：示范站隊分為班子建設、員工提素、業績突出、設備管理、文明和諧、安全生產、清潔生產、節能增效、學習創新和開發管理十大專業。

（2）評比標準：示范站隊在“六好”站隊中產生，涉及相關專業的“六好”檢查得分要在95分以上；標桿站隊在示范站隊中產生，“六好”檢查全廠排名前三名站隊。

（3）評比程序和方法：由基層站隊提出申報，由專業主管部門進行審查評議推薦，經廠基層建設管理委員會綜合考核評價確定為廠“示范、標桿站隊”，同時向公司進行申報，參加公司“示范、標桿站隊”的評比。

(四)持續推進基礎管理創新創效活動

1、加強創新成果的立項管理

嚴格落實《管理創新活動實施方案》，科學規范地開展管理創新活動。各部門各單位至少要立一個課題，緊密圍繞加強精細管理的總體要求，有針對性地選擇主題，突出重點和難點，著力攻克制約發展的瓶頸問題。要成立項目攻關小組，制定總體規劃和目標，將目標分解到各個工作時期。細化工作內容，層層落實責任人，制定考核細則，加強對項目的實施和管理。

2、加強項目課題的過程管理

制定課題的階段完成計劃，每季度對課題的完成情況進行總結，分析未完成的原因，及時調整運行方案，確保年終成果的順利完成。對已成熟的項目及時匯編成冊下發，廣泛應用，迅速將技術轉化為生產力。

3、建立健全重獎機制。

設立創新專項獎勵基金，對有突出貢獻的員工給予獎勵，讓員工得到榮譽和實惠，進一步調動全員參與創新工程的積極性。

四、考核辦法

（一）優秀操作員工的考核

對年終評選出來的優秀操作員工，獎勵200元。同時，在本年度評先選優活動中重點考慮，在下年度的學習、療養、任用等方面給予優先考慮。

（二）“五型”班組的考核

被評為“五型班組”的，班組成員人均獎勵50元，班組長獎勵100元。

被評為“五型示范班組”的，班組成員人均獎勵200元，班組長獎勵400元。

被評為“五型標桿班組”的，班組成員人均獎勵300元，班組長獎勵600元。

以上獎金不兼得，得最高獎。

（三）“六好”站隊的考核

對年終被公司撤銷“六好”站隊稱號的單位，扣罰班子人均1000元，員工人均500元，站隊班子成員予以考核。

對于因本部門工作原因致使基層單位被公司撤銷“六好”站隊稱號的，扣罰該部門2000元。

（四）“示范（標桿）站隊”的考核

廠對年終獲得“示范站隊”榮譽稱號的單位，獎勵班子成員人均500元，員工人均200元。對于部門工作有成效，基層單位被評上公司示范站隊的獎勵該部門1000元。

廠對年終獲得“標桿站隊”榮譽稱號的單位，獎勵班子成員人均1000元，員工人均500元。對于部門工作有成效，基層單位被評上公司標桿站隊的獎勵該部門2000元。

以上獎金不兼得，得最高獎。

（五）廠、科級領導干部承包基層站隊的考核

建立通報制度，承包人沒到所承包站隊開展工作，第一次給予全廠通報批評，第二次扣罰承包人200元，并給予全廠通報批評；年度所承包的站隊達到公司“示范（標桿）”站隊的，獎勵承包人500元（1000元）/人；年度所承包的站隊累計兩次被列為末位站隊的，扣罰承包人200元/人；《承包基層站隊信息反饋單》遲交一天扣罰承包人20元。

（六）月度考核

1、對基層單位的月度考核由各科室負責。考核標準遵循月度考核管理辦法，考核結果報至企管法規科匯總，下發月度考核通報。

2、每月沒有完成自檢自查總結的基層站隊扣罰200元。

3、對科室（部門）的月度考核由企管法規科負責。沒有進行月度考核的部門第一次全廠通報，第二次開始每月次扣罰200元。

（七）廠季度檢查考核

1、每季度檢查排名第一的單位（分采油、氣隊和附屬站隊），獎勵采油（氣）隊領導班子成員2000元，員工人均100元；獎勵附屬站隊領導班子成員1000元，員工人均50元；排名末位的單位（分采油氣隊和附屬站隊），扣罰采油（氣）隊領導班子成員1000元，員工人均50元；扣罰附屬站隊領導班子成員500元，員工人均30元。

2、每季度檢查排名靠前的班組（按班組總數的10%評出），采油（氣）班組人均獎勵150元、班長獎勵300元；附屬班組人均獎勵100元，班長獎勵200元；排名靠后的班組（按班組總數的5%評出），扣罰采油（氣）班組人均獎金100元，班長扣罰200元；扣罰附屬班組人均獎金50元，班長扣罰100元。

3、對兩次檢查排名末位的基層單位領導黃牌警告，三次排名末位的單位領導班子降職使用。

（八）典型示范班組考核

沒有被廠里確定為任何專業典型示范的基層站隊，扣罰該站隊500元。

各部門沒有按本方案要求及時上報“典型示范班組（站隊）”創建方案和培育名單的，扣罰1000元；沒有按本方案要求培育典型示范班組（站隊）的，扣罰2000元；未完成培育指標的，每缺一項扣罰500元；每超一個培育目標，獎勵1000元。

被廠里樹立為專業典型示范并驗收合格的班組，獎勵班組200元；被公司樹立為專業典型示范區并開展示范交流活動的（有公司專業部門領導及廠領導參加，并有現場錄像、照相及公司范圍宣傳為準），獎勵相關部門和該站隊各2000元。

五、組織保障

廠成立基層建設推進領導小組，組織機構及職責如下：

組長：

副組長：

顧問：

組員：

職責：

（1）領導小組職責：組長負總責，副組長具體負責分管工作領域的基層基礎管理工作的領導工作。

（2）顧問職責：協助組長工作，分擔常務副組長的部分基層建設工作。

（3）主管部門職責：企管法規科是基層建設和基礎工作的綜合主管部門，負責綜合協調各部門的基層基礎管理工作，制定廠基層建設推進方案、工作運行和檢查考核方案，組織修訂完善管理制度、工作標準和檢查細則，組織規范建立各項基礎資料和管理視板，組織協調檢查評比和考核評價。

（4）各專業部門職責：各部門必須指定專人負責基層建設工作，積極協同企管部門做好基層建設工作。結合我廠實際，制定和完善本專業系統的推進方案、管理制度、工作標準和檢查考核細則，加強對本系統基層基礎工作的指導和培訓，督促工作落實。

領導小組下設基層建設推進辦公室，負責組織基層基礎管理的督辦和協調工作。

主任：

成員：各部門基層基礎管理人員

成立站隊標準化受控管理項目組，負責建立基層站隊標準化受控管理體系。項目組分核心組、協調組和觀摩組。

項目核心組成員：

項目協調組成員：

項目觀摩組成員：

六、幾點要求

（一）各部門和各單位要認真組織員工學習本方案，掌握方案的主要內容，務必使每一名員工清楚全廠的總體目標、主要工作內容及本單位、本班組、本崗位的基本任務。

（二）組織落實好本部門和本單位所承擔的責任、目標和任務，實際工作中要注意合作、交流與整體協調，杜絕工作中相互推諉、不負責任，確保基層基礎管理工作的順利開展。

（三）各部門和各單位要以本方案為基礎安排年度工作計劃，制定2009年基層建設實施方案。

七、本方案由企管法規科負責解釋。

八、本方案自下發之日起執行。

附件一、典型示范班組培育一覽表

篇（7）

一、工作目標

根據網公司《設備規范化管理標準（試行）》、公司《設備主人管理模式建設工作方案》的要求，按照“試點應用，分層次、分階段，突出核心”的思路，以設備為主體，開展核心業務監督，建立設備主人管理機制。通過監督設備管理各專業工作計劃的制定、執行與回顧，向上承接管理要求，避免設備管理責任缺失問題；向下明確執行要求，確保設備規范化管理要求落地。強化設備管理責任傳遞鏈條，實現促進設備規范化管理、提升設備運維管理水平的目標。

二、工作思路

1、必要性分析

目前，變電專業工作分變電運行、變電檢修兩大業務領域，分別由不同部門組織開展工作，業務相對獨立。某些業務流程節點較多，不同部門分別負責同一業務流程中的不同節點，雖然可以通過制度、標準對流程節點加以規范和管理，但是一旦制度空白或者理解偏差，極易造成流程中斷，導致責任鏈條斷裂，不利于生產業務的閉環管控。并且，運行班組按照“三班倒”的模式開展工作，運行業務本身也存在持續性不夠的情況，可能出現表面上各運行班組都在負責、實際上無人關注等“人人都在管，實際無人管”的現象。

輸電專業工作按運維一體化開展，日常巡視和檢修維護均由輸電班組人員開展，工作整體性較好。但是輸電專業往往以班組為整體，統籌安排班組工作，部分工作未具體到人或者工作持續性不夠，缺乏對設備的持續管控。此外，輸電業務區域分散、跨度大，也增加了工作管控的難度。

基于以上實際問題，目前設備管理各環節“工作是否達標、執行是否規范，整改是否及時”等問題缺少責任主體去持續跟蹤、監督整改情況。因此，很有必要在現行設備管理模式下，并行建立監督機制，為每類設備或某區域設備配置專人，負責所轄設備的全方位監督，實現每臺設備有人跟蹤、有人檢查、有人維護、有人負責，提高發現問題、溝通協調、解決問題的效率，強化設備管理責任傳遞鏈條。

2、總體原則

（1）厘清工作主次，明確工作職責。設備主人的職責定位為“第三方”管理、檢查、督促整改，監督原有業務的執行環節，不改變原有業務的執行流程。因此，設備主人不能混淆了作為原有業務流程節點的職能與“第三方”的監督職能。

（2）突出核心業務，確定工作內容。生產業務管理內容眾多，流程節點復雜，在設備主人試點探索階段，尚無成熟的經驗，無法做到面面俱到，因此應立足于基礎性工作、設備運維直接相關的核心業務，銜接網公司《設備規范化》要求，便于統一各部門認識，有效推進設備主人試點工作，快速積累工作經驗。如設備臺賬圖檔等基礎性管理工作，缺陷管理、檢修維護計劃、運維策略等核心業務管理工作。待設備主人管理機制運轉順暢后再逐步增加工作內容。

（3）兼顧生產實際，分步試點實施。廣州局管轄站點眾多，在設備主人管理模式探索階段，不宜在所有站點開展。同時，考慮到不同站點之間比較、借鑒性，分別在變電、輸電專業各選取兩個站點（班組）開展試點。其中，變電專業，選取投產年限相對較短、設備較多且運行趨于穩定的穗東換流站代表特高壓直流，投產年限長、設備較少且運行穩定的肇慶換流站代表常規超高壓直流作為試點；輸電專業，選取班組管理工作相對出色的輸電6班（廣州工作站）、輸電9班（增城工作站）作為試點。

（4）弱化責任考核，提倡正面激勵。設備主人管理模式屬于當前運維模式之外的另一套體系，本身不是崗位職責規定的任務，在設備主人管理模式處于探索、試點階段，工作流程、機制均不完善，應以激勵為主，提高設備主人的積極性和責任心，不進行考核，以免造成設備主人“只關注自身管轄設備”，不關注其他設備，而忽略了自身崗位職責范圍內業務。

（5）確保主體唯一，配置設備主人。公司方案要求變電設備配置2名設備主人，分別由運行和檢修人員擔任。目前管理模式下，各站設備的檢修業務由檢修班組長進行統籌管理，檢修班組長對其負責維護站點設備運行情況均要掌握，相當于班組長即為檢修主人。同時，同一設備配置多名設備主人容易造成責任缺失或者職責界定不清，因此，每類設備只配置一名設備主人，由運行人員擔任，真正履行主人職責。

三、試點工作開展情況

2015年9月，公司印發《設備主人管理模式建設工作方案》，要求廣州局對設備主人管理工作進行試點探索。

2015年10月，廣州局在認真領會公司設備主人建設工作要求的基礎上，結合廣州局實際開展積極討論，印發《廣州局設備主人管理模式建設工作方案》，明確了設備主人工作職責，選取穗東站、肇慶站、輸電6班、輸電9班作為試點站點（班組），開展臺賬圖檔管理、缺陷管理、檢修計劃管理、運維策略管理四個模塊的工作監督，明確 設備主人工作運轉機制等。

2015年11月，設備部組織開展工作方案宣貫培訓暨設備主人試點工作動員會。各生產部門、試點站點和班組利用部門例會、站務會、班組安全學習等形式，對方案進行學習和討論，并按方案要求配置設備主人61名、制定設備主人工作計劃。變電二所還專門組織專題會議，以會議紀要形式明確了部門設備主人試點工作方法。

2015年12月，按照方案要求，各試點站點、班組正式啟動設備主人管理工作。

2016年1月7日，設備部組織召開設備主人第一次月度例會，討論試點過程中好的做法和遇到的問題，對方案中部分執行性不強的措施及時糾偏，并對下一階段做法進行討論和明確，進一步增強了設備主人管理的可執行性，推進設備主人管理現場落地。

2016年3月3日，組織召開設備主人第二次月度例會，對試點工作進行回顧，初步總結設備主人建設工作經驗，理順工作流程并固化已有成果。3月29日，召開專題會議，討論總結報告編寫內容和要求。截止3月底，變電專業開展檢查、監督工作1052項，對于監督中發現的問題，均通過工作聯系單進行跟蹤和反饋，共發出工作聯系單51份，主要問題為部分廠家維護手冊缺失、不具備消缺條件的常發同類的缺陷、消缺后未及時填寫消缺記錄。輸電專業開展檢查、監督工作602項，發出工作聯系單27份，主要問題為設備變更后臺賬更新不及時、部分樹障未及時清除等。

2016年4月，根據方案要求進行設備主人試點工作開展全面總結，形成總結報告。

四、工作模式

1、總體運轉機制

根據設備主人管理的總體思路，設備主人開展檢查、監督工作，沿用“計劃+表單（記錄表格）”工作模式，按照“確定工作內容-配置設備主人-制定工作計劃-開展工作監督-反饋存在問題-定期分析總結”的模式，實施設備主人管理，持續提升設備管理水平。設備主人總體工作流程見附件1。

（1）確定工作內容

根據工作內容總體思路，在試點階段，首先立足于基礎性工作、設備運維直接相關的核心業務，按照“先簡后繁，已有標準的先執行”的原則，確定從設備臺賬圖檔管理、缺陷管理、檢修計劃管理、設備維護管理四個維度開展設備主人工作。同時，以《設備規范化管理標準》為工作要求，促進設備管理水平提升，避免“兩張皮”。

（2）配置設備主人

變電專業按照“一類型設備配置一主人”的原則，由站長結合設備重要程度、人員技能水平配置設備主人，建立設備主人檔案，實現設備的全覆蓋。同時，明確相應設備的檢修責任人或聯系人，負責跟進發現的問題。變電設備主人配置表見附件2。

輸電專業按照區域，由站長根據輸電線路外部情況、人員技能水平配置設備主人，設備主人負責責任區域內輸電線路、桿塔及外部環境的管控。輸電設備主人配置表見附件3。

新設備投運、設備變更、人員崗位調整等情況發生時，及時更新設備主人檔案。其中，新設備投運或設備變更前一周、人員崗位調整后一周內，做好相應變化管理。

（3）制定工作計劃

設備主人針對所管轄設備，圍繞工作內容，收集設備主人監督工作所需的資料（如三年滾動計劃、消缺計劃等技術資料、手冊），按照設備主人工作流程、管理節點及跟蹤時間要求，每月25日梳理制定需要跟蹤的工作，形成下月設備主人工作計劃，格式見附件4。

（4）開展工作監督

按照設備主人工作計劃，逐項開展工作執行情況的檢查、監督，一是檢查工作到期是否開展，二是檢查已執行的工作是否符合規范，并按照附件4填寫工作記錄。

（5）反饋存在問題

當設備主人在檢查和督查的過程中發現問題時，及時填寫設備主人工作聯系單（附件5）報站長，由站長統一編號后反饋給被監督對象所在部門專責，對口部門專責2日內對工作聯系單進行反饋。設備主人根據收到的反饋聯系單對整改情況跟蹤，直至問題處理完畢。

（6）定期分析總結

設備主人每月25日對臺賬圖檔管理、缺陷管理、檢修計劃、設備運維管理工作運轉情況進行總結分析形成記錄（附件4），記錄檢查發現的問題及整改情況，對于未能及時整改的問題進行持續跟蹤，并編制月度總結報告（附件6），對當月開展設備主人工作發現的問題、需協調的問題、好的經驗做法等進行分析總結。

2、具體工作內容

設備主人管理工作內容包含臺賬圖檔管理、缺陷管理、檢修計劃管理、設備運維管理。以下按變電和輸電專業，分別對具體開展內容進行說明。

（1）臺賬圖檔管理

根據臺賬圖檔管理規定，設備主人負責監督所管轄設備臺賬和圖檔資料（使用說明書、圖紙）等基礎數據的完整性和一致性。設備變更時監督落實臺賬、圖檔的變化管理。

Ø 變電專業

管理內容

管理職責

內容

分類

監督資料

（支撐材料）

工作內容

時間要求

臺帳圖檔管理

監督所管轄設備臺賬和圖檔資料等基礎數據的完整性和一致性。設備變更時監督落實臺賬、圖檔的變化管理

圖紙資料及說明書

產品說明書

檢查圖檔資料是否齊全

設備投運前15天內

廠家圖紙

檢查圖檔資料是否齊全

設備投運前15天內

安裝圖紙

檢查圖檔資料是否齊全

設備投運前15天內

設計規范

檢查圖檔資料是否齊全

設備投運前15天內

設計變更證明文件和實際施工圖

檢查圖檔資料是否齊全

設備投運前15天內

大修技改資料

檢查圖檔資料是否齊全

設備投運前15天內

科技項目資料

檢查圖檔資料是否齊全

設備投運前15天內

圖檔信息管理

圖檔清冊目錄

檢查是否建立現有圖檔清冊

投運后1個月內、設備變更后5日內

圖檔清冊和實物一致性檢查記錄

檢查紙質圖檔是否和清冊一致

每季度20日、設備變更后5日內

圖檔借閱登記記錄

檢查現場是否有借閱登記記錄

每季度20日

生產系統臺賬管理

一體化資產管理系統

檢查生產系統臺賬是否完整

基建工程為驗收前1個月，技改工程為驗收前5日

一體化資產管理系統

檢查生產系統設備臺賬更新

設備信息變更后5日內

變電專業，以“集中梳理”與“動態監督”相結合的模式開展圖檔資料歸檔工作。首先開展已有圖檔資料“集中梳理”這一基礎性工作，組織設備主人集中精力，利用試點開始一個月的時間做好開展設備主人工作必須的圖檔資料收集，包含電子圖檔、紙質圖檔、檢修專業圖檔資料，建立各自圖檔資料庫，形成設備主人專用文件夾，并梳理出缺失的文檔或資料清單，通過工作聯系單的形式反饋存在問題。 對于改擴建、大修技改等造成設備臺賬圖檔資料發生變化，則通過開展日常“動態監督”進行動態更新管理，確保更新及時。

Ø 輸電專業

管理內容

管理職責

內容

分類

監督資料

（支撐材料）

工作內容

時間要求

臺帳圖檔管理

監督所管轄設備臺賬和圖檔資料等基礎數據的完整性和一致性。設備變更時監督落實臺賬、圖檔的變化管理

圖紙資料及說明書

產品說明書

檢查圖檔資料是否齊全

設備投運前15天內

廠家圖紙

檢查圖檔資料是否齊全

設備投運前15天內

安裝圖紙

檢查圖檔資料是否齊全

設備投運前15天內

設計規范

檢查圖檔資料是否齊全

設備投運前15天內

設計變更證明文件和實際施工圖

檢查圖檔資料是否齊全

設備投運前15天內

大修技改資料

檢查圖檔資料是否齊全

設備投運前15天內

科技項目資料

檢查圖檔資料是否齊全

設備投運前15天內

大通道檔案信息表（“1+4”表單，附件7）

外部情況表更新是否準確、及時

每月30日

圖檔信息管理

圖檔清冊目錄

檢查是否建立現有圖檔清冊

投運后1個月內、設備變更后5日內

圖檔清冊和實物一致性檢查記錄

檢查紙質圖檔是否和清冊一致

每季度20日、設備變更后5日內

圖檔借閱登記記錄

檢查現場是否有借閱登記記錄

每季度20日

輸電運維系統

運維系統桿塔信息

檢查生產系統臺賬是否完整、更新是否及時

每周五

運維系統照片檔案

運維系統中照片拍攝規范性

每周五

日常工作記錄臺賬

直升機巡視資料

直升機巡視記錄是否齊全

每季度最后一月30日

護線員報表

護線員報表檢查及歸檔及時

每月30日

在線監測系統

平臺監測照片是否拍攝保存

每月30日

輸電專業，充分依托輸電運維系統，基于設備基礎臺賬，借助直升機、無人機巡視，強化輸電設備本體臺賬核對更新。同時，運用“1+4”表單管理模式（一張大表、四份明細，見附件7），實時掌控輸電線路外部環境。“一張大表”指將輸電線路所有外部環境信息概況，如道路河流等交叉跨越情況、樹障、外力破壞爆炸源等；“四份明細”分別是與道路交叉跨越、與輸電線路交叉跨越、附件爆炸源、外部隱患等詳細情況統計表。設備主人通過監督運維系統、“1+4”表單動態更新情況，及時掌握設備本體及現場情況。

（2）缺陷管理

根據設備缺陷管理辦法及缺陷定級標準，設備主人監督所管轄設備缺陷定性是否準確、是否制定消缺計劃、消缺是否及時等。

Ø 變電專業

管理內容

管理職責

內容

分類

監督資料

（支撐材料）

工作內容

時間要求

設備缺陷管理

監督所管轄設備缺陷定性是否準確、是否制定消缺計劃、消缺是否及時等

缺陷定性

缺陷記錄

是否符合網公司《設備缺陷定級標準》

缺陷錄入后1日內

編制消缺計劃

消缺計劃

檢查相應專業專責是否制定消缺計劃

重大缺陷：1個工作日后；一般缺陷：30日內

消缺

工作票、工作方案

檢查是否按計劃開展消缺工作，設備缺陷未處理前，采取相應的風險控制措施，并有缺陷定期跟蹤記錄。

重大缺陷：4個工作日后；一般缺陷：4個月內

驗收

驗收記錄

檢修消缺后，運行人員及時進行驗收，寫明驗收意見。對于需觀察的缺陷，寫明跟蹤期限。

工作票終結時；需跟蹤的缺陷不超過一個月

統計分析、反饋

備品備件采購計劃、 設備改進建議

按月度、季度、年度定期組織進行設備缺陷統計分析，設備缺陷分析結果應作為備品備件、設備采購的依據。同時，針對重復出現的缺陷，要對設備采購、施工、驗收、運行維護等階段的相關技術標準提出改進。

月度、季度、年度

設備缺陷梳理表

設備缺陷梳理表（附件8）

按設備類型、功能分類梳理缺陷

每月23日前

明確設備主人在缺陷管理各流程節點的工作要求和觸發條件，根據缺陷發生的概率和影響范圍，進行分析總結。

1）發現缺陷時，當班運行人員將缺陷記入生產信息系統。重大緊急缺陷由當班值通知對應設備主人，設備主人更新管轄設備臺賬，重點關注是否為重復性缺陷，負責向當值站部、值長提供歷史信息，參與分析處理。重復性缺陷、風險較大的一般缺陷，設備主人負責形成專題分析材料，站內管控。

2）網內設備事故事件通報時，核對管轄設備是否存在同類缺陷隱患，按照第1）點工作要求進行管控。

3）設備主人按月梳理管轄設備缺陷情況，根據影響范圍進行風險辨識，并編制《設備缺陷梳理表》（附件8），形成全站設備缺陷清單，提交至檢修專業，由檢修專業從是否需停電處理、備品準備情況、廠家準備情況、是否可開展消缺等4個方面反饋消缺工作計劃，確保設備主人全面掌握設備缺陷處置進展情況，并敦促消缺。

Ø 輸電專業

管理內容

管理職責

內容

分類

監督資料

（支撐材料）

工作內容

時間要求

設備缺陷管理

監督所管轄設備缺陷定性是否準確、是否制定消缺計劃、消缺是否及時等

缺陷描述

輸電運維系統缺陷記錄

系統中上傳的缺陷定級及描述準確性

每周五檢查

缺陷核實

輸電運維系統缺陷記錄

班長審核缺陷的及時性

每周五檢查

核查消缺計劃編制

運維系統工單及月度工作計劃

（1）班長是否制定消缺計劃；

（2）是否存在超期未處理缺陷。

每月底

核查消缺情況

輸電運維系統缺陷記錄

（1）檢查是否按計劃開展消缺工作；

（2）超期未處理缺陷采取相應的控制措施；

（3）消缺后在運維系統更新。

每月底

統計分析、反饋

統計分析報告

按月度、季度、年度定期組織進行設備缺陷統計分析，設備缺陷分析結果應作為備品備件、設備采購的依據。同時，針對重復出現的缺陷，要對設備采購、施工、驗收、運行維護等階段的相關技術標準提出改進。

月度、季度、年度

結合運維系統，設備主人定期對自己所負責區段的缺陷進行全過程跟蹤，從缺陷來源（定期巡視、直升機巡視、護線員報表）、缺陷描述、缺陷核實、消缺計劃制定、缺陷消除以及系統錄入情況進行跟蹤和監督。

（3）檢修計劃管理

設備主人監督所管轄設備是否按照檢修、預試等規程及反措要求、設備設施維護周期、修理技改等形成生產工作計劃以及工作計劃的閉環執行。

Ø 變電專業

管理內容

管理職責

內容

分類

監督資料

（支撐材料）

工作內容

時間要求

檢修計劃管理

監督所管轄設備是否按照檢修、預試等規程及反措要求、設備設施維護周期、修理技改等形成工作計劃以及工作計劃的閉環執行

制定檢修需求規劃

三年滾動計劃

是否依據檢修規程、預試規程、維護檢修手冊、反措要求的周期和項目等，制定設備檢修需求規劃，包括修理、技改、預試、維護檢修、檢查性操作等內容。

每年3月

制定年度檢修計劃

年度檢修計劃

是否結合檢修規劃和檢修策略，制定年度檢修計劃，包括年度設備修理計劃、設備技改計劃、設備維護檢修計劃、設備預試計劃、設備檢查性操作計劃。

每年9月

制定月度檢修計劃

月度檢修計劃

是否將年度計劃分解為月度計劃、周計劃，并及時上報檢修申請需求。

每月10日前

檢修計劃實施

工作票、工作方案

對照設備部的月度停電計劃和檢修申請，監督是否按計劃開展檢修工作。

停電時

更新檢修需求規劃

更新后的三年滾動計劃

綜合考慮設備巡視維護情況、風險評估結果、反措要求和消缺等要求，實時調整、滾動修編檢修計劃。

檢修工作結束10日內

設備主人根據三年滾動計劃和設備部月初的月度停電計劃，監督檢修申請票是否及時上報，工作內容是否包含消缺計劃所列項目、預試定檢和大修技改項目等。

Ø 輸電專業

管理內容

管理職責

內容

分類

監督資料

（支撐材料）

工作內容

時間要求

檢修計劃管理

監督所管轄設備是否按照檢修、預試等規程及反措要求、設備設施維護周期、修理技改等形成工作計劃以及工作計劃的閉環執行

核查檢修需求規劃

三年滾動計劃

滾動計劃中所列項目的正確性及合理性

滾動計劃下達后5日

核查年度檢修計劃

停電檢修方案

檢修方案中所列的預試定檢、消缺計劃是否正確、完備

檢修開始前2周

停電檢修方案

核實檢修所需工器具、備品備件的數量是否充足

檢修開始前2周

核實檢修工作完成情況

輸電運維系統

核實檢修方案所列檢修內容是否全部完成

檢修結束后一周

輸電設備主人主要通過參與檢修方案審核，對檢修任務進行核對和回顧，確保檢修計劃執行到位、檢修內容全覆蓋。檢修負責人編制檢修方案后，設備主人對方案內容及備品備件開展核實，確保檢修內容無遺漏，備品數量滿足要求。檢修完成后，設備主人一周內需對所有檢修工作內容完成情況進行核對及反饋。

（4）設備運維管理

根據設備健康度和重要度，設備主人監督所管轄設備是否按照管控級別制定運維策略并執行到位，設備狀態發生變化時，是否針對性的調整管控級別和管控措施。

Ø 變電專業

管理內容

管理職責

內容

分類

監督資料

（支撐材料）

工作內容

時間要求

設備運維管理

監督所管轄設備是否按照管控級別制定運維策略并執行到位，設備狀態發生變化時，是否針對性的調整管控級別和管控措施

制定運維工作計劃

作業指導書、定期工作表

根據運維策略編制作業指導書、制定班組日常、專業巡維計劃，不缺項、不漏項，周期滿足要求。

運維策略下發后1個月內

執行運維工作計劃

執行后的作業指導書

按照編制的作業指導書和定期工作計劃，開展日常巡視、專業巡視、動態巡視，并做好記錄，發現問題及時錄入生產系統。

根據運維工作計劃周期

運維策略調整管理

運維策略調整表

根據設備健康狀況變化，監督設備狀態評價中心提出設備管控等級調整和管控措施調整需求，反饋至設備部。

設備健康狀況變化5日內

運維執行情況統計

運維策略執行情況統計表

每月第二個工作日對本部門運維策略執行情況進行統計，檢查是否按計劃完成，并上報設備部。

每月第3個工作日

設備主人負責跟蹤管轄設備的運維策略執行情況，在運維策略后，及時了解運維策略要求，一是跟進相關作業指導書的編制、執行情況，對發現問題及時反饋修編要求；二是結合設備健康度變化，進行動態設備狀態評價，跟進局設備狀態評價中心的評價結果，必要時提醒對設備管控等級及措施進行調整，督促填寫《設備運維策略調整清單》（附件9）。

Ø 輸電專業

管理內容

管理職責

內容

分類

監督資料

（支撐材料）

工作內容

時間要求

設備運維管理

監督所管轄設備是否按照管控級別制定運維策略并執行到位，設備狀態發生變化時，是否針對性的調整管控級別和管控措施

制定運維工作計劃

輸電運維系統

（1）日常巡視計劃符合周期性要求；

（2）重點區段的巡視是否符合運維要求；

（3）結合季節性特點制特巡計劃；

運維策略下發后1個月內

執行運維工作計劃

輸電運維系統

按照編制的作業指導書和定期工作計劃，開展日常巡視、專業巡視、動態巡視，并做好記錄，發現問題及時錄入生產系統。

根據運維工作計劃周期

運維策略調整管理

運維策略調整表

根據設備健康狀況變化，提出設備管控等級調整和管控措施調整需求。

設備健康狀況變化5日內

運維執行情況統計

運維策略執行情況統計表

每月第二個工作日對本部門運維策略執行情況進行統計，檢查是否按計劃完成，并上報設備部。

每月第3個工作日

設備主人在運維策略后，及時了解運維策略要求，督促班組按運維策略要求安排運維工作任務，通過月初提醒、月中跟蹤、月末督促的方式，確保運維計劃執行到位。

五、工作成效

通過開展設備主人工作，已初步實現每臺設備有人跟蹤、有人檢查、有人負責的目標，從問題的發現到解決，全過程設專人跟蹤，提高發現問題和溝通協調、解決問題的效率，做到問題的閉環管理。自實施設備主人管理以來，變電專業開展檢查、監督工作1052項，對于監督中發現的問題，均通過工作聯系單進行跟蹤和反饋，共發出工作聯系單51份，主要問題為部分廠家維護手冊缺失、不具備消缺條件的常發同類的缺陷、消缺后未及時填寫消缺記錄。輸電專業開展檢查、監督工作602項，發出工作聯系單27份，主要問題為設備變更后臺賬更新不及時、部分樹障未及時清除等。就設備主人管理涉及的四個模塊而言，在臺賬圖檔動態更新、缺陷跟蹤及閉環管控、檢修計劃執行方面取得一定成果。此外，通過實施設備主人管理，還推動了部分設備管理等基礎性、專業性工作的深度。

1、變電專業

（1）按類型為站內設備建立了設備主人管理文件夾，存放設備主人管理過程中涉及的所有資料，文檔結構相對清晰，便于統一管理和查找相關資料，提高了工作效率。

（2）加深了對變電站輔助設備的認識和關注，如穗東站為空調系統、建筑物、構筑物、圖像監控系統等輔助設備配置了設備主人，梳理了詳細的臺賬和資料，便于輔助設備出現問題時及時定位故障位置，改變了傳統運維觀念中只關注和掌握主設備，彌補了輔助設備的認識空白。

（3）擴展了設備主人的應用范圍，將設備主人工作延伸至工器具管理等非設備運維工作中，有利于站內公用物品的保管和維護。

（4）年度檢修或者重點缺陷消除時，設備主人開展工作總結及時編寫專題報告，有利于提升設備主人技術技能水平的提升。

（5）設備主人參與工程前期各類技術規范審查，提出合理化建議。如穗東站設備主人積極介入穗東換流站擴建第一、二號主變擴建前期工程，在擴建初設內審提出建議15項，其中7項被設計院采納；參與技術規范書審核，提出建議33項，其中19項被采納。

2、輸電專業

（1）設備主人工作與輸電設備外部隱患管控結合，全面詳細掌握輸電線路外部隱患。設備主人通過對電力線路與鐵路公路統計明細、電力線路與電力線路統計明細、電力線路附近爆炸源統計明細、隱患排查統計明細等輸電線路外部信息更新情況進行監督，確保實時掌握外部隱患變動情況。

（2）通過實施設備主人管理，強化輸電線路隱患通知聯動機制。設備主人通過監督班組長定期對該聯動檔案信息進行完善及更新，確保線路在受到外力破壞、山火等外部隱患威脅后，能夠第一時間與政府等當地部門做好聯動，做好風險管控，防止影響范圍擴大。

六、存在問題及建議

1、變電專業設備主人工作缺乏統一的信息系統支撐，目前，運行和檢修專業資料分別保存，而且不同班組保存資料方式也不同，導致開展設備主人管理的信息、資料保存相當分散，信息獲取和的機制欠缺，資料收集和更新完全依靠人力，工作量大而且質量得不到很好的保證。在生產系統尚不滿足設備主人管理運轉的情況下，建議在FTP、網絡硬盤等公共平臺保存和更新相關資料。

2、臺賬圖檔等基礎性資料管理，很大程度上依賴于基建工程投產移交情況，但是根據以往工程經驗，臺賬圖檔資料移交效果并不佳，臺賬圖檔的完整性和規范性存在存量問題，直接影響了設備主人的監督工作。目前，設備主人在很大程度上只能對臺賬圖檔的變化管理進行檢查，對增量問題進行監督。建議后續新建工程，基建管理部門按照相關制度要求，按時移交完整、正確的工程圖檔資料。

附件1：設備主人總體工作模式

附件2：**站變電設備主人檔案表

序號

設備類別

設備類型

設備主人

檢修責任人或聯系人

設備主人變更記錄

（新設備主人）

姓名

聯系電話

姓名

班組

聯系電話

姓名

聯系電話

更換時間

更換原因

1

一次設備

2

二次系統

3

輔助系統

4

直流系統

備注：一次設備類型包括主變、站用變、換流變、融冰變、斷路器、隔離開關等；二次設備類型包括變壓器保護、直流保護、線路保護、開關保護、交流濾波器保護、測控裝置、通信裝置、遠動裝置、安自裝置、接口屏等；輔助系統包括在線監測裝置、消防、空調、水處理系統、建筑物、視頻監控和脈沖圍欄等；直流系統包括換流閥、閥冷系統、極控、直流控制保護等。

附件3：輸電設備主人檔案表

序號

線路名稱

責任區段

設備主人

設備主人變更記錄

（新設備主人）

姓名

班組

聯系電話

姓名

聯系電話

更換時間

更換原因

1

2

3

4

附件4：設備主人工作計劃及執行記錄表

管理內容

管理職責

監督資料（支撐材料）

監督對象

監督檢查工作內容

規定時間

計劃完成時間

設備間隔

核查時間

存在問題

聯系單編號（可選項）

整改完成情況

備注

示例：臺帳圖檔管理

監督所管轄設備臺賬和圖檔資料等基礎數據的完整性和一致性。設備變更時監督落實臺賬、圖檔的變化管理

產品說明書

運行/檢修

檢查圖檔資料是否齊全

設備投運前15天內

2016年

01月31日

廠家圖紙

運行/檢修

檢查圖檔資料是否齊全

設備投運前15天內

2016年

01月31日

安裝圖紙

運行/檢修

檢查圖檔資料是否齊全

設備投運前15天內

2016年

01月31日

設計規范

運行/檢修

檢查圖檔資料是否齊全

設備投運前15天內

2016年

01月31日

附件5：設備主人工作聯系單

站點/班組

編號：

年-月-序號，如：2015-06-002（序號為3位數）

管轄設備

上報時間

問題分類

設備主人

問題描述

對口責任人

反饋時間

反饋內容

過程跟蹤

填寫人

時間

填寫人

時間

是否完成

附件6：設備主人制管理月度總結分析（模板）

設備主人制管理月度總結（模板*年*月）

一、設備主人變更情況

共任命設備主人**人，本月變更*人，執行中設備主人共*人，變更情況如下：

序號

管轄設備

原設備主人

變更后設備主人

變更原因

二、設備主人工作開展情況

本月設備主人共開展檢查、監督工作**項，發現執行不到位*項，其中*項已完成整改，整改率*%。

管理要素

設備主人工作開展次數

發現管理異常數

已閉環處理數

備注

臺賬圖檔管理

缺陷管理

檢修計劃管理

設備運維管理

合計

三、未處理問題記錄表

截止目前，設備主人管理過程中發現的問題仍有*項在整改中，具體情況如下：

序號

管理要素

聯系單編號

管理不到位情況

設備主人

崗位責任人

整改計劃

四、工作亮點

五、存在的問題及建議

（一）需要協調的問題

篇（8）

 畢節卷煙廠屬貴州中煙下屬的重點卷煙生產企業之一，年生產規模45萬箱，下設三個車間，十七個科室，其中，三個車間及設置班組的科室共有班組三十六個，班組職工人數占全廠在職職工人數比重達80%以上。自1974年建廠以來，特別是經過90年代中后期規模性發展，畢節卷煙廠建立了一套適宜于自身發展的管理模式， 2005年，貴州中煙對全省各卷煙企業進行整合之后，畢節卷煙廠按照“負責任、重執行、求卓越”的要求，不斷加強內部管理，工廠各項管理水平明顯提升。但是，隨著卷煙工業行業形式的發展及各方面條件的不斷變化，畢節卷煙廠職工年齡結構相對老化，學歷結構偏低，操作技能無法滿足工廠發展的需求，企業活力及創新能力有待進一步提高，職工對企業的歸屬感和對工作的責任心有待進一步增強。工廠只有通過加強班組管理，充分發揮班組對占絕大多數的職工的引導、激勵和約束作用，才能促進工廠和諧、穩定、健康發展。

一、      以現場診斷為主要手段的班組優化管理提出的背景

2009年，針對行業發展的新形勢，國家局把“卷煙上水平”作為今后一個時期卷煙工業的發展目標，要求卷煙工業企業各層級協同發展，著力加強基層建設和基礎管理。卷煙工廠作為基層單位，由于隊伍龐大、資源集中，成為名副其實的質量、成本、效率和安全控制中心。為深入推進卷煙上水平，積極轉變發展方式，國家局在行業開展創建“優秀卷煙工廠”活動，目的在于進一步規范基層管理、增強基層活力，努力促進基層建設水平得到有效提高、基礎管理工作進一步夯實、員工隊伍素質明顯提升、企業凝聚力顯著增強，為構建和諧煙草、保持行業持續健康發展打下堅實基礎。

根據國家局創建優秀卷煙工廠標準，“優秀卷煙工廠”要具有較為明顯的現代工廠特征，擁有先進適用的技術裝備、科學合理的管控機制以及高素質的員工隊伍，現代技術、現念和現代管理手段得到充分利用；具有較高的基礎管理水平，建立完善一套適應工廠發展的機制和能力；產品質量、工藝、物耗和節能減排等主要經濟技術指標達到行業先進水平；積極加強團隊建設，企業內部穩定和諧，員工保持良好的工作狀態和精神風貌。但從畢節卷煙廠的實際情況來看，雖然經過近多年發展，具備了一定的管理基礎，但是，從整體形勢上看，明顯不能適應新形勢發展的需要，主要表現在：

（一）人才斷層現象較為明顯；

（二）技術裝備相對落后；

（三）職工年齡及知識結構不盡合理；

（四）工廠活力明顯不足；

（五）創新能力跟不上形勢發展的需要；

（六）危機意識和敬業精神有待進一步增強；

（七）工作質量和工作效率有待于進一步提高；

（八）一些效率指標、節能減排、工藝質量管理、物料消耗等相關指標與行業先進水平相比，發展水平相對落后，發展速度跟不上行業發展的步伐。

以上這些客觀因素，嚴重制約著工廠的生存和發展，需要通過加強基層建設，不斷提高廣大職工素質和班組對規章制度、管理流程的執行力和執行效率，促進全廠管理水平的整體提升，最終達到優秀卷煙工廠各項標準。

二、以現場診斷為主要手段的班組優化管理的內涵和主要做法

（一）內涵

企業管理診斷“4D”法（Depict-Detect-Design-Do）不同于傳統的管理。傳統管理是以管理者為中心，始于計劃，在PDCA（Plan-Do-Check-Action）之間循環；而“4D”始于問題，從情景呈現、因果解析，到方案選擇、行動達成，“4D”（Depict-Detect-Design-Do）更為注重的是“預防作用”和“前瞻作用”。

運用管理診斷4D法，可以讓工廠在管理診斷中迅速找到企業問題所在，開出調理平衡、相濟互補的速效良方出來。畢節卷煙廠以現場診斷為主要手段的班組優化管理的內涵是：

    （Depict）呈現。根據企業現狀，看管理情況是否理想，看工序服務是否優質，看管理制度是否有效，看企業文化是否優良，看基層執行是否到位，看高層決策是否正確。將企業現存問題進行有效的歸類，使存在的問題更加聚焦。

    （Detect）解析。聽取各級管理者和員工對存在問題的反映，明確哪些問題是表層反映，分析造成問題的原因是什么，也就是因子。找出問題之間的因果關系，也就是因母，便于針對問題“對癥下藥”。

    （Design）選擇。根據工廠現有的人、財、物、權、信息、時間、智慧、軟硬環境的資源，制定出解決問題的方案，并選擇有價值且易于操作的解決方案，力爭一次解決好一個問題。

（Do）達成。明確任務主題與問題目標，對問題目標進行空間排序、對解決問題所要執行的事件進行時間排序，投入相應的組織資源，監控事件過程，糾正與實際問題目標的偏差，總結鞏固成果，并與新的目標任務接軌。

（二）其主要做法有：

1、調研診斷的前期準備工作

（1）設計管理診斷流程

對照現代企業班組管理要求，結合我廠實際，按照“查找短板”的調研思路，針對車間班組管理中存在的問題及薄弱環節，查找我廠現行班組管理與先進企業的差距，并認真分析存在問題的原因，提出解決問題的措施。（見圖1）

 

診斷設計階段

 

信息調研階段

 

報告撰寫階段

   

報告提交階段

任務

任務內容

方法工具

最終結果

信息收集

問卷設 計

提綱設 計

問卷調查

調研分 析

訪談調 查

信息分析

撰寫報 告

報  告

提  交

 

收集班組內部資料

班組訪談

診斷問卷設計

班組訪談提綱設計

班組組織管理診斷

班組人力資源管理診斷

班組現狀診斷

班組組織管理分析

班組人力資源管理分析

班組現狀診斷

 

報告修改

報告提交

跟蹤驗證

資料收集

一對一訪談

班組成員問卷調查

現場跟蹤

訪談調查

問卷調查

現場觀察

問題匯總

研討修改

模型分析

數據統計

最終分析

報告提交

 

班組內部信息

分析問卷

訪談內容提綱

訪談信息、

問卷信息、

現場調查信息匯總

班組診斷

報告初稿

形成最終診斷報告

報 告

驗 證

圖1 管理診斷流程圖

（2）制訂工作計劃，擬定診斷設計方案。

本階段，對調研工作進行前期的籌劃和部署，成立了以企業管理科為主，生產管理科、設備信息技術科等相關人員參與的調研小組。根據調研方案，采用早、中、夜班輪換全程跟蹤的方式，共采用三個月的時間展開調研。調研前對調研人員進行了調研內容分工，并對調研過程中的相關重點事項提出了調研要求。

（3）設計調研方式，實施現場調研。

通過對調研方式的設計，采用現場跟蹤、問卷調查、一對一訪談等方式進行，調研對象分別選擇一車間虹霓制絲線三個生產班組、二車間六個生產班組、三車間鍋爐運行二個班組、空壓一個班組共計12個班組，占三個車間23個班組的52.2%，分別承擔了制絲、卷制包裝、鍋爐運行及氣（汽）供給等工作，在班組管理方面具有一定的代表性。

2、班組基本情況“呈現”（Depict）

根據調研中所收集的數據，分別對班組長及班組基本情況統計分析如下（調研基礎數據見附件一及附件二）：

（1）班組長基本情況

年齡結構：

所調研班組長平均年齡為41.2歲， 具備一定的工作及管理經驗，但班組長的年齡結構偏大，思維已經形成固定模式，很難激發創新意愿，不能很好地適應企業精細化發展的需要。

學歷結構：

通過上表可以看出，班組長中專及高中以下學歷所占比例為66.67%，大專及以上學歷所占比例為33.33%。文化水平總體偏低，在接受和掌握新的管理知識方面會產生相應難度，管理中仍大多沿用經驗式的工作方法。

技能結構：

班組長中擁有技師及高級工均有5人，分別占總數的41.67%，另有兩人未進行技能等級鑒定。在全廠獲得技師資格的7人中，班組長占71.4%。

任職年限

序號

任職年限

人數

比例

1

＜5年

0%

2

5-10年（含10年）

3

25%

3

10-15年（含15年）

2

16.7%

4

＞15年

7

53.3%

班組長任職年限5年以下的0人；5-10年（含10年）的有3人，占總數的25%；任職年限10-15年（含15年）有2人，占總數的16.7%；任職年限大于10年以上的7人，占總人數的53.3%。因此，缺乏自我發展的動力源。

根據以上統計數據及分析情況可以看出，在所調研的班組長中，個人素質具備了一定的基本管理經驗和操作技能，但不能完全滿足我廠生產管理方面的需要，與先進企業相比存在一定差距，需要通過相關管理知識的深入培訓，提高個人綜合能力，與企業的發展相匹配。

（2）班組人員基本情況

在進行班組人員基本情況調查時，調研人員根據班組長直接管轄（或直接記錄考勤）的人員范圍進行相關的統計，因此，一車間不含維修工（電工）、衛生工、安全值班員、空調工、領料員及送絲工，二車間不含辦公室直接記勤人員、三車間鍋爐運行班不含勞務工。

年齡結構：

根據上表可以看出，在所調研的12個班組共530人中，35歲以上人員占總人數的82.4%，年齡結構相對偏大，自我要求進步的意愿不強。

學歷結構：

12個班組中，大學專科以上學歷的有42人，占總人數的7.9%,高中、中專及經過技術學校培訓的人員有227人，占總人數的52.3%，初中及以下學歷的有211人，占總人數的39.8%，在進行專業技術培訓時難度較大，已不適應精細化管理要求，對其進行要求時，可能產生抵觸心理。

技能結構：

技師人數為7人，占總人數的1.3%，其中,有5人為班組長,操作工僅為2人，只占總人數的0.37%，比例較小；初級工及未獲證人員占總人數的71%，占總人數的比例過大，專業技術知識欠缺。

通過數據分析可以發現，在技能鑒定工作已經開展近十年的情況下，中級及以下技能等級人員比例過大，高級工及以上等級的員工比例偏低，說明班組員工在對自身技能等級提升方面的要求不強，積極性普遍不高，參與提升自身素質的愿望不強，從而導致員工技能水平結構不合理，在行業競爭日趨加劇，對高級技術人才需求日漸加大的今天，我廠員工的技術水平有待提高，必須加以引導，打通員工的成長通道，使班組員工從“要我學習”轉變為“我要學習”。

3、現場調研情況及診斷“解析”（Detect）

當企業存在問題時，如果不及時有效的“診治”，任其拖延下去，后果不堪設想。因此，管理者一旦發現問題，就應當立刻采取措施，進行整改。調研小組圍繞班組實際生產管理的全過程，對三個車間進行現場跟班調研，積極搜集相關班組管理信息，準確把握管理現狀，揭示班組存在的問題及產生問題的根源。

現場跟蹤及診斷分析主要針對班組長對班組員工的管理、作業計劃、員工對工藝標準的執行情況、產品質量管理情況、設備的操作與維護、生產現場管理、安全生產等方面對有關的制度、流程及規定的執行情況以及班組民主管理情況，通過采取現場查看、與班組長、員工交談等方式進行。

班組管理的根本目的，在于通過班組長管理能力的提升，全面提高班組的運轉效率。然而通過調研發現，我廠班組管理中存在一些問題。調研中發現的問題采用表格形式進行羅列，現將各車間具有代表性的問題分析如下：

（1）班組管理幅度較大、層級不清。由于一二車間班組的人數都較多，其中，二車間二工段B班甚至多達七十三人，并且，在調研中發現，班組長直接管理到每一個崗位及班組成員，什么都管，包括生產、質量、成本、安全、設備、現場以及人員等各個環節，當機臺出現故障時，班組長甚至直接從事設備維修工作，管理過程繁雜，管理幅度較大，班組管理的層級不清，憑班組長一人的精力根本無法進行有效管理，導致生產過程中的管理混亂、失效。類似情況在三個車間班組均不同程度的存在。

（2）班組管理目標不清晰。班組是企業最基本的生產單位，企業制定的各項工作目標，必須通過班組的有效管理來實現，因此，在班組管理中，班組長應根據班組的實際情況，科學設定班組的工作目標，包括生產、質量、安全、設備、成本及其他相關指標，并據此擬定相應的工作措施層層落實，以作為企業目標體系的支撐性環節，并納入班組績效管理。但是，在調研過程中發現，在車間進行指標分解到班組后，班組僅僅針對本班生產任務等指標進行管理，僅僅對生產任務等進行了簡單的再分解細化，對產品制造過程中的成本、質量、安全、現場、設備及班組建設等均沒有設定明確的管理目標值。

（3）班組長及班組管理人員履行職責不到位，執行效率相對較低。由于班組管理涉及的內容較多，任務繁重，因此，班組應成立“班組管理團隊”，明確團隊成員職責，合理設置管理權限，明確信息溝通渠道。團隊成員根據班組生產情況不定期進行崗位巡查和督促，實施有效管理。但是，從對各個班組的跟蹤情況來看，在生產過程中，職工中有違反勞動紀律、制度規定、甚至有違反工藝紀律等各種等情況，班組管理人員在巡查過程中未進行有效的督促整改，反映出班組長或班組管理人員在巡查和督促過程中未實施管理職責或履行職責不到位，各班組的執行效率上有待提高。

（4）班組制度執行力不到位。為保證企業目標的實現，企業制定的各項制度、規定、流程、標準等應得到有效執行。但是，從調研情況來看，班組在工藝質量管理、設備管理、現場管理、安全管理、勞動紀律等方面的執行率及執行效率均有待提高。這些現象產生的根本原因是由于班組長管理層級過多、管理幅度過大，造成班組長未能對班組進行有效管理和控制，對班組職工進行有效的督促和檢查，同時，班組長怠于管理也是直接產生這些問題的直接原因。

（5）班組創新能力有待加強

調研期間通過查看記錄，與職工訪談發現，虹霓線三個班組中僅有一條設備改進的職工建議，并已被采用，其它班組活動記錄中未能體現出相應的職工建議或意見。班組職工在工作遇到難點問題時就是向班組報告了事，鉆研少、攻關少，拿不出具體解決辦法，班組未能有效組織職工積極開展QC活動等相關技術創新活動，特別是在質量、安全、設備等專業管理上，班組缺乏創新的活力和手段，絕大部分班組缺乏職工參與創新的熱情。可以看出，班組員工提合理化建議的積極性普遍不高，班組創新能力有待加強。

（6）班組管理基礎管理較為薄弱，管理手段相對落后

大多數班組只注重生產任務的完成，忽視班組管理和基礎資料的建立。特別當生產任務繁重時，此問題尤為突出。有的班組對管理過程的記錄控制、資料收集等工作在及時性、規范性上有待加強，在班組民主管理方面，從民管代表的產生、履職及考核，到民主管理的全過程均有形式主義的現象，很多時候班組長有家長式甚至粗暴式的管理情況，作風生硬，班組員工民主意識及團隊凝聚力不強，對團隊及企業的感情不夠，學習技術及專業技能的主動性有待提高。

（7）班組學習形式單一，在學習過程中，員工對自身要求不高。

在班組學習中，學習形式單一，在利用開會進行學習時，也只是進行文件精神的宣貫，基本上沒有進行業務知識上的學習，但企業最需要的是員工業務知識得到提升。在學習的內容傳達上，班長將學習內容告之機長，但是機長并沒有將學習內容傳達給機臺上的具體操作人員，這是在學習內容的傳達上不到位。同時，對于學習記錄也帶有應付檢查工作的心態，過于表面化和形式化。以上這些情況造成員工在班組學習中形成一種被動的心態，導致學習參與度不高，達不到學習的最終目的，也起不到應有的效果。

（8）員工缺乏足夠的責任感、危機感。

在調查過程中，當機臺上的操作人員發現有不合格產品的時候，員工心里想到的僅僅是趕產量和被考核，而并沒有認識到，當不合格產品流入市場，會對企業品牌形象產生消極影響，從而最終影響到企業效益和職工效益。類似的情況在其它方面也不同存在，反映出員工缺乏據夠的責任感和危機感。

經過調查，各班組均采用手工記錄，且記錄的內容有限，這種記錄方式造成記錄數據較為凌亂，也不全面，缺乏規范性和完整性，導致生產中產生的很多數據不能進行追溯，更不能進行分析和運用。

4、問卷調查情況

為盡量保證班組調研內容的全面真實，調研報告做到客觀有效，從而為廠部全面掌握我廠班組管理現狀和下一步的科學管理、切實加強“兩基建設”提供決策參考，企業管理科擬定了班組調研問卷，問卷共包含工作職責、規章制度、工作（產品）質量、班組管理、班組創新能力等方面設計了33個題目，按三個車間每個班組分別按照一定比例從操作工、維修工（電工）及后勤人員中隨機選取10個不同崗位人員，進行了調查問卷的填寫，問卷采取無記名方式進行填寫。

從調查數據的統計結果及組織過程來看，班組對廠部類似于班組調研等活動的重視程度及參與激情不高，職工對調研活動也漠不關心，認為只是走走過程。在填寫調查問卷的過程中，填寫人員存在一定的主觀性及隨意性，對問卷填寫的缺乏嚴肅性，導致問卷填寫結果的前后邏輯混亂，自相矛盾。如有的職工在對班組長的管理能力、創新能力、協調能力等滿意度不高，但對班長的整體能力評價為滿意，造成問卷調查的統計結果不能客觀反映我廠班組建設的真實情況，有違問卷調查的初衷。同時，也客觀反映了我廠班組建設中的管理缺陷及職工對企業的熱情度、對配合廠部開展一些活動的認真態度不夠，直接體現出我廠基層職工的思想素質差距及班組管理中努力方向。有鑒于此，對本次問卷調查結果不進行深入分析和甄別。

5、診斷措施“選擇”（Design）

（1）統一思想，充分認識班組建設的重要意義

班組作為企業中最小的生產組織和重要的構成細胞，其重要地位是不容置疑的。一旦失去了堅固的基礎，一切都將成為空中樓閣、海市蜃樓。因此，如何充分認識和發揮班組建設的重要意義和作用就顯得格外重要。

首先，班組是企業實現自我發展壯大，爭創優秀卷煙工廠的有效載體。要發揮基層組織作用，必須建設好基礎，只有理順了班組這個載體，充分發揮班組的基層作用，企業的基礎才能夠穩固，基礎穩固了企業才能夠快速發展。其次，班組是企業孕育、培養、發現各類技術人才和領導干部的重要陣地，是企業職工錘煉提高、展示才華、實現人生價值的舞臺。因此，班組成員不但要提高對班組建設意義的認識水平，而且要自覺地投身到班組建設中去，想企業之所想、想班組之所需，從內心激發和樹立抓好班組建設的決心、信心，上下統一思想、認識，齊心協力，不斷解決班組管理當中可能出現的新困難和新問題，才能為企業發展壯大獻計獻策。

此外，班組建設是提升企業凝聚力和競爭力、實現企業現代化管理的客觀要求和前提。只有班組建設的水平提高了，企業的凝聚力和競爭力增強了，企業的現代化管理水平提高了，企業的社會形象和社會效益才能得到最大限度的體現和發揮。

（2）努力實踐，積極構建畢煙特色班組管理型模式

現代企業班組管理均強調特色文化，在管理過程中，根據各自班組實際，分別采用不同的管理方法進行，在充實和完善班組長的入職要求和建立合理的進入退出機制同時，針對班組不同的工作內容，科學設置班組管理幅度與層級，明確管理職責與權限，加強監督檢查，著重過程控制，總結不同的控制方法，強化對班組成員的管理，最終總結出一套適宜班組特點的管控方法，做到優質、高效、安全、和諧生產。

按照以上管理思路，針對我廠實際情況，結合先進企業班組管理的標桿模型，我廠班組管理應該按照以下幾個方面加強班組建設：

制定嚴密的班組長能力評價機制和進出機制。作為班組長，在企業中充當的是聯系領導與職工的橋梁，通過履行好職責，積極做好表率，充分調動每個員工的工作積極性，使班組充滿活力。因此，對班組長的業務指導能力、組織協調能力、管理創新能力等方面具有較高的要求，必須在班組長的理論學識素養、愛崗敬業精神、業務技能水平、管理控制能力、語言溝通能力及對職工的親和感染能力等方面擬定嚴格的標準和進出機制，并嚴格考核落實。

科學的班組管理幅度和層級設置。由于班組的管理涉及到對人和物、以及生產過程的管理，過程控制較為復雜，包括生產、質量、成本、安全、設備、現場等各個環節，憑班組長一人的精力根本無法進行有效管理，因此，應該針對班組管理現狀，科學的設置班組管理幅度和管理層級，各司其職，各負其責。根據管理學原理，一個管理人員最佳的管理幅度12人左右，管理層級在3級，所實施的管理才能取得最有效管理效果。鑒于此，調研組針對車間班組實際擬定班組管理流程以供領導或車間（部門）參考：

值班長

組長（工段長）或機長

工藝質量自檢員

設備管理員

現場及安全管理 員

成本管理員（保管員）

機臺其他人員等

質量相關事 宜

衛生工等

內保人員等

物資送料工、領料人

設備相關事 宜

   清晰的管理職責和完善的管理制度。科學的管理幅度和管理層級確定以后，應該各崗位職責和權限進行進一步的界定和明確，杜絕工作上的相互推諉、相互扯皮，保證各級管理人員之間各司其職，各負其責。

明確的工作目標。貿易巨子J·C·賓尼說過：“一個心中有目標的普通職員，會成為創造歷史的人；一個心中沒有目標的人只能是個平凡的職員。”一個組織也是如此。在我們班組管理中，應該根據班組的職責要求及工作實際，明確班組管理的目標，建立班組目標體系，并據此進行月度分解和逐層分解落實，是每個員工都能明白自己的努力方向，一次次不斷鞭策和激勵員工為之努力。

快捷的職工學習成長通道。學習是開展工作的不竭動力，也是班組創新的力量源泉，更是職工快速成長的通道。班組應根據生產工作實際，在學習時間安排、學習方式、學習內容等制定有效的激勵學習機制，不斷提高職工的技術素質和業務水平，快速打通職工成長的快捷通道。

扎實的管理基礎。管理是一項活動，就要求有記錄，有基礎數據臺賬，有報表等，作為產品的可追溯、班組和職工績效的獎懲依據，同時，對大量產生的數據應妥善保存，管理符合相關要求。對此，應立足于現狀，做好本職工作。

（3）加強標桿建設，以點帶面促進班組建設工作

班組建設是一個動態的過程，其內容和標準會隨著管理手段的創新和水平的提高而不斷完善、更新。這就需要我們用發展的觀點來思考、總結班組建設的成績與不足。開展標桿班組建設工作，是解決班組之間發展不平衡問題、不斷提升班組管理水平的有效手段，通過對標等各種途徑開展形式多樣的活動，認真、扎實、全面地落實班組建設任務。在車間內部積極開展班組建設工作的評比和各種活動，在班組與班組之間、機臺與機臺之間、崗位與崗位之間通過對比，形成標桿，尋找差距，發現問題，彌補不足，解決問題，建立一種激勵、競爭氛圍，促成相互之間形成你追我趕的良性競爭局面，杜絕時松時緊的工作思路和各種搞形式、搞突擊的弄虛作假行為；建立合理有效的激勵機制，通過合理分配來提高班組管理人員的工作積極性，促使班組管理人員不斷提高自身的綜合素質，并將班組建設工作分解、落實到班組的每個成員身上，實行責任考核，使班組建設目標明確、激勵有效，從而提高班組整體水平，建立合理有效的激勵機制，極大地調動了職工參與的積極性，從被動工作變為主動工作，大幅提高班組建設的水平。

（4）搞好班組文化建設

班組文化是企業文化的基礎，且是在基層建設中的重點。建設學習型企業是現代企業生存與發展的需要，更是構建企業文化大廈的基石是班組。因此，努力建設學習型班組是提高班組管理水平和企業競爭力的必要條件。創建“學習型班組”應從以下幾個方面進行：

一是班組思想文化。其包括班組成員必須學習掌握黨的路線、方針、政策以及相應的法律法規，這是一個健全的班組文化必須具備的內容。二是班組技術文化，也就是技術知識。在抓好員工的職業素質方面，應定期或不定期地舉行各種技能、素質培訓班、測評考試或技術比武，發現人才、培養人才、提拔人才，形成一種良好的學習風氣。同時，任何一個班組的工作中都會存在技術難題，遇到技術難題需要小組成員齊心合力攻關。這些都應該屬于班組技術文化的范疇，如QC小組活動，小改小革的“五小”活動等都是一種技術文化。三是安全文化。班組要圓滿完成車間確定的生產方針目標，實現生產安全，必須遵守勞動紀律和工藝紀律，保證職工生命安全。安全是最大的經濟效益。搞好班組的安全文化建設，要做到點滴積累，形成系統。  

通過開展班組文化建設，促使班組成員明白工作的意義，樹立“廠興我榮，廠衰我恥”的思想，踐行“負責任、重執行、求卓越”的企業核心價值觀，創造和諧團隊，不斷提煉、總結具有班組特色的管理文化，創造高效、卓越的班組。

6、報告驗證

通過調研和診斷，最后形成書面調研報告。為保證此次班組現狀診斷報告的客觀性、嚴肅性和科學性，調研組邀請了各車間值班長、職工代表及科室主辦科員以上相關管理干部60人，對診斷報告進行評價。

報告驗證采用調查問卷的形式，按照不記名的方式進行，調查問卷共設計了8道題，其中，評價人員在認真審閱診斷報告后，對問卷問題進行了客觀公正的評價，現將評價結果統計分析如下：

從上表看出，邀請評價人員在車間工作年限平均在14.5年，對車間的班組管理有一定的經驗和見解，具有一定的代表性。從總的評價情況來看，對本報告的認同度較高，調研診斷報告描述的現狀比較客觀、公正，對下一步的班組管理能起到參考作用。

7、明確任務主題與問題目標，分步實施（Do）

在經過以上的現狀直觀反映、調研分析診斷、改進措施提出及調研報告驗證的措施后，按照管理診斷“4D法”中關于“選擇”和“達成”的要求，首先按照創建優秀卷煙工廠的總體目標對班組管理目標進行了明確，將班組管理目標進行細化和量化，形成班組涵蓋產量、質量、安全、設備、成本、現場及班組創新能力等方面的目標管理體系，同時，成立了廠部班組管理改進工作領導小組，為班組管理的不斷改進提供組織保障，進一步明確了廠部對班組管理改進工作的指導作用、車間的主導作用和班組自身管理的主體作用。在廠部的指導下，車間進行了相關的班組管理制度及流程的梳理和制修訂工作，進一步細化班組管理目標。同時，按照“公平、公正、公開”的原則，對班組長進行了考核和選撥，車間指導新選撥的班組長著手成立了班組管理團隊，明確各管理成員的職責和分工，細化目標責任，納入月度績效進行嚴格的檢查和考核，落實獎懲。

在月度的督促檢查中，車間著重對班組的目標完成情況、班組管理情況及班組自身履職情況進行檢查，著力強調班組管理的主體作用。廠部著重加強車間對班組的的管理、督促、檢查、考核方面的檢查和考核，同時，針對車間和管理管理中的一些問題進行積極指導、協調和服務，進一步強化車間對班組管理的主導作用。

在日常的班組管理活動中，各班組積極按照“對標”和“貫標”的要求，不斷加強班組管理，夯實班組管理基礎，強調班組執行力和執行效率。自從班組管理委員會（以下稱班管會）成立以來，各管理成員按照工作目標，從產量、質量、設備、現場、安全等各方面各盡其責，進一步夯實了我廠管理基礎，推動各項管理水平的不斷提升。

三、以現場診斷為主要手段的班組優化管理的實施的效果

通過管理診斷“四D”法的實施，班組的團隊凝聚力、號召力不斷提升，職工工作和學習積極性不斷提高，基層活力和創新能力不斷增強，執行力和執行效率大幅度提升，工廠發展的關鍵指標得到切實提高。

（一）團隊管理方面

班組管理基礎不斷夯實，班組凝聚力、號召力進一步提升，職工學習和工作積極性不斷增強，班組執行力明顯提升，班組活力和創新能力顯著增強。2010年以來，各班組職工隊伍保持穩定，工藝執行率100%，無違反工作流程、操作規程及勞動紀律等相關要求的情況發生，三個班組獲得貴州省優秀QC小組榮譽稱號。2011年，一車間虹霓B班獲得全國質量信得過班組光榮稱號。獲得技師以上技術等級人數2011年比2010年提高50%。

（二）工廠關鍵指標完成情況方面

篇（9）

2、內部派工方面：

二、關于生產計劃管理與運籌

生產計劃是實現既定目標對未來一定時期內的工作作出安排的活動，對于組織擁有的人力、物力、財力進行合理的配置來實現組織的最終目標。生產部的主要職能是多、快、好、省、安全的完成公司下達的各項工作任務，而具有較高可行性的生產計劃則是各項生產工作完成的前提條件。

20xx年生產部繼續推進生產計劃的管理工作，要求在生產實施之前進行本部門產能負荷分析，結合當前存在的物料、人員、設備、工裝，根據訂單的產量及交付周期制定相應的部門生產滾動計劃，繼而成為組織整個生產實施的指導性文件。

本年度我部門加強班組建設，強化班組長及班組的生產及人事管理職能，同時將生產計劃推行至班組管理之中，由班組長作為一線生產的管理者將部門、車間的生產計劃進行分解至日滾動計劃甚至工時計劃，進而推進生產目標的可實施性，做到生產一線員工人人了解生產計劃、人人遵守生產計劃、人人執行生產計劃，將生產周期、生產目標、生產效率貫徹到生產現場的每一位員工，加強了生產的指示性、明確性和有效性，提高了生產效率及生產執行力。

三、關于生產現場管理

企業生產過程可簡單概括為半成品原材料的輸入及產品的輸出，而輸入與輸出中間環節則是產生產品價值的過程，即生產現場。我部門的生產現場為下屬的各車間場所，如何提高生產現場管理效率，產生最大化的收益一直是生產部門孜孜追求的目標。

xx年上半年生產現場的管理主要從5S管理、質量控制、成本控制、交期實現等方面開展：

1、從現場環境、物料整理的5S著手，進行物料、工位、工具、設備的整理、整頓、清掃、清潔開始，結合工藝生產路線進行工序的進一步優化配置，組織人員學習相應的工藝路線、操作規程、作業指導書等指導性文件，對車間進行全面優化布置。

2、產品質量是現代企業在市場競爭中的焦點之一,提高產品的質量是建立企業競爭優勢,增強企業競爭能力的重要途徑。生產部各車間一直將產品質量作為生產現場管理的重點加以管控，同時強化車間品質管理，認真學習質量管理文件，加強工藝文件學習及工藝卡片的落實，對全面質量管理的人、機、料、法、環五要素進行有效實施、控制并確保產品質量，同時上半年生產部配合公司職能部門進行ISO9000質量管理體系的內審及修正工作。

3、成本控制是影響產品利潤的關鍵，加強成本管理控制至關重要。上半年生產部組織各車間深化二級庫管理，細化專人專管，進行物料的領用、配送，杜絕生產過程中的浪費及物料丟失。同時各車間與工藝組密切配合進行物料出庫工作，從領料、審核環節嚴控產品成本。

4、產品交期是影響客戶滿意度的重要條件。當訂單下達后，生產部根據產品交期制定相應的生產計劃，同時車間根據總計劃進行逐步分析、分解，針對薄弱環節進行人員、設備、工裝的重新布置，提高整體生產環節的均衡性，從細小環節開始逐步壓縮整體的生產周期，保證訂單車輛按時交付，滿足客戶要求。

四、關于安全生產管理

安全是生產管理的永恒主題，安全尚且不能保證，那么其他一切將無從談起。作為生產部門，面對人員多、設備多、安全隱患多等因素，尤其要加強安全生產管理。

根據海因里希法則，每一件重傷事故的背后，都隱藏著29件輕傷事故，進而更隱藏著300件以上的險情，所以本年度配合安全生產管理辦公室重點加強安全隱患的排除、檢查工作，各車間設立專職安全員從事車間安全檢查、培訓工作，讓員工的安全生產觀由要我安全---我要安全----我會安全轉變。

20xx年度上半年我部門未發生一起安全生產事故。

五、關于班組建設及職能管理

班組建設作為今年生產部管理實施重點進行開展，首次提出生產一線班組長作為“基層管理者”的角色定位，強調班組長作為基層管理者的管理職能轉換，將班組長從以往單純的帶頭干活解放出來進而進行全面的生產、計劃、人員、安全、質量、成本、交期管理，培養成為全面的管理型人才。

上半年生產部組織班組長培訓5課時，分別涉及班組長的角色定位、

班組長的任職要求及能力培養、生產計劃管理、安全生產管理、生產現場管理，同時發放班組長學習資料，進而加強自身能力培養及班組成員管理。

通過班組長培訓工作，加強了班組長對自身崗位能力需求的認知，同時賦予班組長更大的管理職責，提升自身素養，更好的服務于公司的發展。

六、管理上的缺陷

1、現場管理方面：

現場的定置、定點、定容管理仍沒有完全到位，還沒有真正的對所有的物品進行定位管理，只是臨時決定一些物品的擺放，同時由于工人的懶散性和素質的高低不等，有時在作業場地完成作業后，不能做到人走場地清，致使亂推亂放的現象仍然存在。下一步生產部將協調工藝組建立定置管理圖，以便在今后的工作中能夠依圖加強巡查，對未按照標準進行擺放工序的進行考核。

2、生產管理方面：

關于對生產計劃的車間級、班組級分解落實不夠徹底，下一步需加強車間以及班組的計劃分解、落實情況，將要求車間根據生產部總體生產計劃制定具體、可行的車間計劃及班組生產計劃，同時加強班組計劃的落實完成情況。

3、培訓方面：

20xx年度組織對特殊崗位員工的理論及崗位技能培訓，但是在一般崗位培訓方面落實不多，在今后的工作中，我部門將根據實際情況開展所有崗位技能培訓并持之以恒進行下去。

4、班組建設方面

班組建設已經開展，班組長的角色定位及職能劃分也已經明確，后續生產部將持續跟進班組的建設工作情況監督，督促各車間將班組建設的思想推進到班組的每一位員工。

5、信息傳遞不足

通過15年XX訂單的錘煉，我部加強了與相關部門信息的時時溝通，但時至今日生產過程中仍不時出現信息的不能及時共享，導致到料后生產不能第一時間使用，進而影響總體生產進度，下一步將加強此方面的管理工作。

七、關于20xx年度下半年工作規劃

1、生產管理目標

依據訂單情況完成年度生產XX汽車80000臺的生產目標；整車一次交檢合格率≥98%；產品交付及時率≥98%；設備完好率≥98%。

2、加強生產管理隊伍建設

一是設置調度室。全面處理生產過程中的各種數據分析、生產計劃的制訂、生產目標的實施與監督、生產過程問題的匯總及分析、生產后的總結，同時各車間副主任、主任助理、生產調度兼職信息處理員，負責車間信息的收集、整理及匯報。

二是選拔部分優秀人員充實到管理崗位，增加生產管理的覆蓋能力及生產實施的掌控能力。

三是繼續深化車間班組建設，發揮班組長的管理職能作用。

3、繼續實施物料的專人領用及配送機制，加強成本控制采購部相配合在生產部各車間實施物料轉運配送制度，充分發揮物

生產部上半年工作總結二20xx年上半年，xxxx認真貫徹公司各項方針政策及公司的重點工作，堅持以提升基礎管理能力、強化職工隊伍建設，在保障好生產的同時加強生產安全防控，合理調整工藝運行能力，加強過程控制，確保出水率及xxxx。

一、半年生產工作開展情況

1.生產及運行情況

截止20xx年5月13日，處理滲瀝液6.73萬立方米，日均處理量502.17立方米，較去年同期降低6.8%；設備出水5.06萬立方米，較去年同期降低5.42%；xxxx外運1.47萬噸，較去年同期增長2.08%；污泥產生量173.3噸，較去年同期增長47.4%；回收率75.2%，較去年同期增長1.4%，xxxx100%。水質主要污染物變化情況，平均COD為7041mg/L，較去年同期降低9.9%；平均氨氮值為2438mg/L，較去年同期上升10.95%。

上半年生產工藝未發生重大變更，各工段均按照工藝要求進行。因厭氧罐大修恢復性調試、進水水質COD的波動和氨氮增長以及供電質量等因素影響，造成生產能力較去年同期有所降低，調節池存水量增加0.34萬立方米。厭氧罐大修期間，由于無法進行厭氧工藝處理，為保障生產不停，xxxxxxx，實現了無厭氧工藝處理。加強膜的日常檢查和維護，針對前端生物處理階段的調整，依據化驗監測結果合理使用藥劑，防止膜處理階段出現結垢、阻塞等情況影響出水，同時適

時調整膜機組反洗頻次，長期讓膜處理最佳運行狀態。

2.設備維護保養情況

為保證生產的順利進行和運行質量，上半年對生產設備和輔助生產設備進行常規保養和故障維修等工作。主要進行了xxx壁開焊點修復2次，進行硝化池出水管線清理1次，進行膜機組的日常化學清洗6次，更換反滲透機組2#膜柱5支，內循環7#錯流超濾膜1支，進行沉砂池清淤1次，電氣及控制系統搶修3次，更換潛水泵3臺并根據情況進行了外修，同時對曝氣風機、各回流泵以及潛水泵等進行換油、機封更換以及除垢處理。

3.主要成本消耗及預算執行情況

上半年通過不斷加強工藝成本控制，主要成本消耗情況基本在可控范圍內。動力費發生額占預算總額xx，藥劑消耗占預算總額的xxx；維修支出占預算總額xxx；膜及濾芯消耗占預算總額的xxx；燃潤料占預算總額的xxx。動力費和藥劑費發生進度偏低主要因素是厭氧大修期間，部分工藝發生調整導致階段水質堿度充足，加之厭氧恢復調試階段利用大量生化污泥進行厭氧馴化，因此藥劑投放量及使用量減少。xxxxx。預計燃潤料費用略顯不足，因厭氧馴化階段主要采用柴油燃燒進行厭氧供熱需求，其次隨著進場滲瀝液有機物含量的降低，產沼能力遠不能滿足供熱需求，隨著高產期的到來，柴油用量會大幅增長。維修費中設備維修總額控制平穩。

二、統籌組織開展生產，加強部門溝通配合

為確保運行的穩定性和連續性，xxxx通過對進水水質定期檢測和加強各階段水量監測，及時與上級部門和其它設施建立了良好的信息互通機制，多措并舉統籌組織開展各項生產。上半年由于厭氧罐大修完畢進入污泥馴化期，抗沖擊性較差，需確保滲瀝液中有機物含量穩定且不能過高，因此及時與來水設施和作業主管部門積極溝通，在不影響各方生產的前提下，調整來水量，實現良好的原水調節。

加強安全、技術溝通與協作。為提高消防設備的耐久度以及作業現場安全要求，積極與主管部門溝通，及時更換消防器具和更換滅火箱，開展特殊專項作業現場的安全評估工作，申報相關作業手續、制定作業方案及安全防控方案，保證安全作業。積極加強技術主管部門的技術合作，根據廠內管理監控的要求和設備故障技術支持，與上級部門開展技術現場溝通和故障排檢，使問題得到有效解決。

深化與其實設施、部門的配合協作，完成噴淋除臭系統的整體檢修，沉砂池清淤以及膜箱開焊點補修等工作。逐月與相關部門對各項成本費用和其它費用的發生與賬物數據進行核對分析，積極溝通并明確滲瀝液處置及外運費用單價的變化，及時將預算額與發生額進行比較，將成本額控制在合理范圍內。加強黨務工作的梳理與完善，積極與部門上報支部工作開展情況，了解

各項任務的要求與標準，切實將黨建工作、黨內生活組織好、開展好。

三、進一步完善制度建設，有效提升管控能力

為進一步完善人員管理機制，充分協調發揮崗位人員主觀能動性，上半年xxxx對廠內各項制度予以重新梳理并進行修訂，修改并完善了《考勤管理制度》中病、事假的處理條款以及《獎懲管理辦法（暫行）》中加入了固定資產的管理等其他責任定位。同時根據要求，重新修改了《月度績效考核制度》，進一步明晰生產崗位及崗位任務和職責，對部門目標績效進行了班組拆分，實現生產有目標、作業按標準。同時針對崗位任務情況，完善崗位班組的績效考核細則，將月度績效考核與崗位獎金掛鉤，利用績效杠桿，調動職工積極性。

進一步完善技改創新激勵機制，組織進行季度創新課題的申報與評選工作，明確實施目的、實施手段和方法，確保技改創新效果，上半年完成創新一項即xxx膜離線自動清洗，技改一項即調節池提升泵變頻保護，提出合理化改造建議12條。加強內控流程的過程控制，嚴格執行控制程序，著重針對藥劑使用和處理過程水體指標的控制，加緊對防控點的檢查與監督，同時結合體系認證要求，實現各項痕跡的可追溯。

四、穩步推進技改創新工作，力爭實現突破

上半年滲瀝液處理主要以強化運維能力、探索xxxx處理新方法為主要創新突破口。年初因xxx大修完畢，xxxx創造性的自行開展厭氧污泥馴化工作，通過總結分析階段水質特點和查閱大量活性污泥的培養資料并結合現場作業條件等多重因素，利用現有硝化污泥回灌罐體開展污泥培養，科學控制碳源補充，合理進行溫度補償，最終實現了厭氧工藝段的恢復，不僅實現了在滲瀝液污泥馴化取得了突破而且積累了相關技術經驗。過度式的完成了反硝化、硝化污泥變性培養，由于厭氧維修期間，滲瀝液直接進入反硝化處理，污泥菌株已適應高有機物環境下的生存環境，厭氧恢復后，水體中的有機物及酸堿值發生反轉，繼而需進行反硝化菌株的過渡轉性狀培養，有效控制有機物攝入和防止酸堿值變化過大都成為了過渡期間需密切把控的技術嘗試重點，通過合理控制較好的完成了污泥過渡培養。

突破傳統工藝，大膽開展xxxx無害化處理試驗工作。上半年進行了xxxx絮凝沉淀和xxxx絮凝、臭氧處理兩項試驗。經過不斷與設備商技術進行探討和深度合作，取得階段性進展，臭氧試驗先后完成了組合工藝論證、連續定量運行以及中水深度處理試驗工作，定量運行期間出水xxx兩項重要指標均可達到設計出水標準，運行消耗及成本穩定。中水深度臭氧處理實現除率COD能力進一步提升，達到預期效果，COD長期控制在30mg/L以下。

五、多措并舉，加強安全防控

深入開展生產安全和技術安全工作。堅持周四安全例會制度，堅持“宣傳教育、監督檢查和違章處罰三到位”的原則，要求職工作業需嚴格參照操作規程并與職工績效權重有效掛鉤，堅定“抓生產從安全入手，抓安全從思想出發”的工作理念。上半年多次進行廠內消防器材和用電設備安全檢查，認真落實整改檢查出的問題，加強職工用火、用電安全教育，同時針對新購置的特種作業設備進行了安全操作規程的編寫并對作業人員進行了相關培訓，將生產安全工作做實。加強技術安全管控。由于每年滲瀝液水質的差異，特別是維修前、后的工藝調整期和過渡期需對技術的可行性進行仔細分析與預測，及時調整細節標準，采取恰當的處置方法，加強技術管控。

六、構建和諧支部，關心職工生活

生產部上半年工作總結三針對20xx年工作中發現的問題和不足，在20xx年中，生產部特從以下10個方面制定工作計劃如下：

1、根據市場需求，進行產品多樣化的開發

1.1）結合市場需求以及消費者的需求配合臻友會開發各種速銷品:散茶、極致單泡、各種袋泡茶、烤茶等等。

1.2）為特定的客戶制作特定口感的收藏級古樹普洱。

2、成本管理以及控制（降低成本提高效率）

眾所周知，企業經營的最終目的，就是要獲取一定的利潤。

2.1）重點挑戰績效考核。

2.2）合理配置人力資源，降低生產制造成本。

3、質量控制

3.1）車間內盡量減少產品的不合格數，減少成品入庫返工次數、返工數量。杜絕批量返工、報廢。爭取產品批次合格率達99%以上。

3.2）嚴格重視質量問題，對于企業來說質量是企業的生命，嚴格按照質量目標去完成，改善質量問題，強化質量自檢力度，自覺配合互檢，深刻理解質量檢驗深遠意義。

4、交期管理

4.1）每月制定各個訂單的生產交期表，所有訂單必須按合理的交期表來完成生產。

4.2）合理安排、調配各月計劃進度，盡量滿足客戶交期。

4.3）挑戰執行“三日滾動計劃未完成診斷、追責制”確保成品按期交貨。

4.4）做好生產異常管理，與各部門之間及時溝通協調減少生產中的異常。對于生產各類異常管理實行：統計-匯總-分析-改善

5、安全管理

5.1）定期排查設備、模具、人員安全隱患。

5.2）利用班會重點培訓新工、各崗位人員安全意識。

5.3）全年重大安全事故控制在0例.

5.4）貫徹落實“安全第一，預防為主，綜合治理”的方針，強化安全生產目標管理，把安全生產工作納入重要議事日程。

6、人員管理

6.1）制定人員培訓計劃，有計劃、有目的的重點培養關鍵崗位人員，基層組長

6.2）根據公司績效考核制度，修訂完善各崗位績效考核;避免盲目考核,做到公平、公正、公開。

6.3）提高車間統計員數據統計管理能力。

6.4）強化管理，進一步完善我們的培訓體系，加強員工的操作技能和相關知識的培訓工作，努力提高員工的技能和解決問題的能力。

7、現場管理

7.1）推行以客戶為中心的需求拉動的生產方式，努力維護、改善生產現場。重點改善壓制間生產環境，各車間區域自行管理。

7.2）實行6S管理制度：整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養

7.3）推行看板管理

8、目標管理

以公司、部門、車間、班組各項指標為中心，運用6S等等一些現代時髦的流行的現場管理為手段，努力實現以上QCDMS（質量、成本、交期、人員、安全）及產能目標達成。

9、自身管理

提高自身業務、管理水平，培養基層管理干部和多技能員工。

篇（10）

標準成本制度產生于二十世紀20年代的美國。我國關于標準成本制度尚處在概念介紹的階段，企業實務中應用的不多。寶鋼1995年著手推進標準成本制度，1996年正式采用標準成本制度，包括標準成本的核算體系及管理體系。通過這5年來的推進，寶鋼在成本管理上取得了飛速的發展，豐富了管理會計中有關標準成本的內涵。本文擬結合寶鋼的實際，談談標準成本制度的內涵及在標準成本制度下作業長和財務人員在降低現場成本中所起的作用。

一、標準成本制度的內涵

標準成本制度是指圍繞標準成本的相關指標（如技術指標、作業指標、計劃值等）而設計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統。其主要內容包括成本標準的制定、成本差異揭示及分析、成本差異的帳務處理三部分。

根據我們實踐中的體會，標準成本應依據各生產流程的操作規范，利用健全的生產。工程、技術測定（包括時間及動作研究、統計分析、工程實驗等方法），對各成本中心及產品訂定合適的數量化標準，再將該數量化標準金額化，做為成本績效衡量與標準產品成本計算的基礎。具體涉及以下幾個方面的內容：

（一）成本中心的制定

標準成本的首要問題便是制定成本中心，以衡量其績效，分清各部門的責任。成本中心是成本收集的最小責任單位，它有三個特點：一是要確定責任區域，二是要在一定主管控制下，三是它為最小成本責任中心。

我們在實踐中認為，對于某種產品在其生產過程中所經過的并且有投入、產出的單元都為成本中心，一級成本中心一般為一個廠，二級成本中心為分廠，三級成本中心為作業區。成本中心按其功能又可區分為生產性成本中心、服務性成本中心、輔成本中心和生產管理性成本中心。這樣我們既可衡量一級成本中心的績效，也可根據需要來衡量二級成本中心、三級成本中心的績效。下圖為成本中心的層次圖：

（二）成本標準的制定與修訂

成本標準是針對明細產品（產品大類十材質十規格）在各成本中心而制訂的，它分為消耗標準和價格標準。而消耗標準又分原料消耗標準、輔料消耗標準、直接燃動力標準、直接人工標準和制造費用標準；價格標準分為物料價格標準、半成品價格標準、能源價格標準和人工價格標準。

消耗標準制定的依據為工藝技術規程、生產操作規程、計劃值指標、歷史消耗資料，而價格標準制定的依據為成本補償。具體方法為：

1、原料消耗標準是指明細產品在各成本中心的單耗，即投/產出，它應由成本中心的工程師、工程技術人員一道投技術規程制定。

2、輔料消耗標準的制定應考慮歷史消耗資料及生產操作規程、計劃值。

3、對于直接燃動力、直接人工、制造費用標準的制定，則可按產品的生產難易程度（即機時能力）制定，某產品的機時能力指1小時可生產多少噸。這些標準可按其倒數制定。如：某明細產品制造費用標準=（該成本中心平均機時能力

／該產品機時能力）×（該成本中心制造費用總額／該成本中心總產量）。

4、價格標準可按成本補償的原則制定。

實踐中得來的經驗教訓是，成本標準不能光由財務部門、生產廠及財務人員制定，而一定要有一個權威機構制定和修訂標準，制定標準的人員應由工程技術方、生產方、財務方的人員一道參與。

（三）成本差異的揭示及分析

成本差異分為消耗差異和價格差異。

消耗差異=標準價格×（實際消耗一標準消耗）

價格差異=實際消耗×（實際價格一標準價格）

對于三級成本中心（作業區）的差異，由于定好了價格標準，因而在此不揭示價格差異，只揭示消耗差異。如下表（數據為假設數據）：

二級成本中心、一級成本中心的差異揭示格式與三級成本中心類似。

價格差異由一級成本中心上交至總公司進行統一處理，按一定規則分攤。

XX年5月工序差異表

工序名稱：XX區

產量：5547.68噸

差異等于實際成本減標準成本，負差為有利差異，正差為不利差異。差異揭示出來后，應分析差異產生的原因，進而提出一些改進的措施。差異產生的原因包括兩方面：一方面是因為標準不夠準確造成的；另一方面是因為實際生產操作或管理產生的。對于不夠準確的要加以修訂，對于由于生產操作管理產生的要具體進行分析。如上表中的石墨粉產生負差，分析其原因，為采用了國產水溶性石墨粉（單價11元/KG），比進口石墨粉（單價45元/KG）便宜。采用國產石墨粉在單耗上不變，而價格下降，因而產生負差，進而提出改進措施：以后以國產石墨粉代替進口石墨粉。再加上表中頂頭產生正差，分析其原因，為頂頭生產廠產出的頂頭質量有所下降，而我方三級成本中心工人實際操作按標準化進行并無不當之處，進而提出改進措施：要求生產頂頭的廠家把質量提高，否則就另擇廠家。

在實踐中得出這樣一條經驗：成本差異的分析一定要責任中心的生產人員、技術人員、管理人員進行分析，而不能由財務人員閉門造車想象出差異原因，這樣才能使標準成本制度發揮更大的作用。

（四）實施標準成本制度的作用

1、便于成本核算。按照前面的介紹，只要劃定成本中心、確定成本標準、制定成本項目后，按一定的程序便可核算出標準成本、實際成本及成本差異。

感觸特別深的是成本核算中在制品的留法。在制品留多少金額一直是成本核算較為頭痛的問題，采用標準成本后，在制品按成本的標準留，剩下的成本即為轉出成本，這樣解決了在制品留法不合理的難題。

2、便于分清各成本中心的責任。由于標準成本將成本中心劃定為

一、

二、三級，而三級成本已劃到車間、作業區這一級，三級成本中心也能揭示出標準成本差異，這樣打破了車間之間吃大鍋飯的現象，是誰的責任只要看差異即可。

3、便于成本控制。明確成本中心的責任后，使成本控制的責任下放到車間、作業區三級成本中心，便于車間、作業區把成本標準、成本指標層層分解到個人，加強考核，使獎金與成本業績掛鉤。

另一方面，我們在標準成本實踐中還實行月度成本計劃的措施，亦即下月的月度生產計劃制定出來后，配上成本標準，就出來了月度成本消耗量，然后領料員、成本員按此月度成本控制計劃領料，以達到控制成本的目的。

4、便于決策。一方面便于管理當局根據差異分析情況作出采取新工藝、新操作、新技術的決策，以控制成本；另一方面，便于管理當局針對標準成本狀況，作出銷售經營決策。

另外，在實施標準成本制度時，還必須注意以下兩點：

一是標準成本必須整合化。要提高標準成本的反映速度及效率，應有整合的概念，即標準成本從標準的制定、成本中心的確定。成本項目劃分到成本費用的歸集、成本費用的分配直到報表的輸出有機地合為一個整體，而不能分散、零落地各自分成一個個互不關聯的小系統。

以下為標準成本整合圖：

二是標準成本必須電算化。標準成本要整合，則從標準到生產實際的信息量必然非常龐大，光靠手工計算是不可能的，因而必須電算化。以下為標準成本電算化各子系統之間的關系圖：

二、在標準成本制度下作業長是降低成本的主要責任者

隨著成本工作的不斷深化，成本管理的重心逐步轉移到作業區，特別是寶鋼推行標準成本管理制度以來，作業長從以往的只管生產、質量轉到現在還必須管現場成本上來。五年多來推進標準成本的經驗表明，作業長是降低現場成本的主要責任者，應創造條件使作業長成為降低成本的主力軍。

（一）為何作業長是降低工序成本的主要責任者

實施標準成本制度，涉及到的人員有分廠廠長，兼職成本員、財務人員及作業長等，他們的工作各有其責。

對于分廠廠長來說，一個分廠下面有幾個作業區，分廠廠長除了要抓產量、質量、安全外，還有許多事務性的工作要處理，因而對現場成本不可能抓得很細很深。分廠廠長可以做到的是部署各作業區成本管理的方案，檢查作業區降低成本的措施及效果。

對于兼職成本員來說，因為是兼職，他們大部分的精力是放在自己的崗位職責上，而且由于崗位的局限，使得他們不可能去指揮班組長。工程師及具體的崗位操作工，他們能做到的，一是做領料計劃、收集成本數據、核對成本數據、反饋成本數據；二是作為成本網絡的成員，成為聯系作業區與成本工作小組的橋梁。

對于財務人員來說，他們在成本網絡里是成本工作小組的日常管理機構，是全廠成本管理的組織者，負責制定成本管理推進的進度、計劃，培訓作業長成本知識、樹立成本意識，審核作業區成本程序文件，做出月度成本計劃，揭示作業區標準成本差異，召集作業長進行作業區成本分析，考核作業區及作業長成本業績。他們對成本管理起的作用是通過作業長傳遞下去的，而并非直接參與降低現場成本。

而作業長相當于作業區的管家，即“小廠長”，直接管作業區的產量、質量，并且還管理班組長、崗位職工，作業長有獎金的分配權。這樣使作業長可以把成本指令傳遞到工程師、物資部、備件處、設備管理室。作業長對作業區的成本工作可以做得“細”，可以把崗位指標做得“準”、成本程序文件編制得“實”，并且直接貫徹到崗位、個人，以實行現場成本的過程控制。作業長還可以直接掌握各機組的成本降低實績，并且與班組、個人的獎金掛鉤，以體現成本考核的“嚴”，真正做到現場成本管理的“實準細嚴”。因此，作業長比分廠廠長、車間主任更清楚、更關心、更直接、更深入地降低現場成本。

（二）作業長如何真正成為降低現場成本的責任者

根據我廠推行標準成本制度的經驗，作業長要真正成為降低現場成本的責任者，應做好以下工作：

1、應該知道成本中心成本標準的設定。作業長必須對作業區成本中心各產品的各成本項目標準設定的方法、狀況、修訂標準等作到心中有數，把成本標準與計劃值有機結合，按成本標準、計劃值控制各項消耗。

2、必須看懂成本中心成本差異報表及數據來源。首先應該了解成本核算中本區域所包含的所有明細成本項目。不同的區域所包含的明細成本項目不盡相同，但基本上都是包括以下五大類：直接原材料、直接輔料、直接燃動力、直接人工制造費用。其次，標準成本報表主要有工序差異報表、分廠差異報表、在制品報表等，作業長應了解自己所管工序的差異報表的來龍去脈，并進行事后分析。

3、應該了解物料領用、生產備件領用的途徑并作到核對帳實。從物資部領用的物料，按財務部門預先設定的規則，有些計入直接輔料，有些計入制造費用的機物料消耗、低值易耗品。作業長必須知道哪些物料該進什么成本項目，并且月終及時核對領料單，發現錯轉、漏轉及時與有關部門聯系，及時糾正。

另外象軋輥、刀具等生產備件的領用，為了避免成本的大幅波動，先計入待攤費用，作業區耗用這些生產備件時，才計入直接輔料中的生產備件，要求作業區及時與倉庫核對生產備件的耗用數。

4、應該在保證質量的前提下制定降低消耗的計劃，并把指標分解到崗位。年度成本預算下達后，作業長應根據作業區具體情況制定降低消耗的年計劃，并以文件形式把指標分解下發到班組、崗位，制定切實可行的措施使之得以實現。每月終了，財務部門把作業區的成本標準配上生產計劃得出下月的成本計劃，作業長再根據作業區具體情況制定月度降低消耗的計劃，并貫徹落實。在成本的事中控制方面，作業長應開展有效的降低成本活動，將降低成本的指標層層分解到各作業區、班組及操作工，做到人人身上有指標、千斤重擔人人挑。如精整區結合現場成立試點，在直接輔料、機物料、低耗品三大類可控項目上，進行反浪費要因分析，尋找管理制度上的漏洞和不完善方面，并將主要成本項目實行掛牌到崗，使每個職工在生產操作中時刻牢記“成本在我心中，節約在我手中”，收到良好效果。

5、應該制定本成本中心降低成本的重點控制項目。作業長應該在本作業區找出用量大或是單價高或是浪費嚴重的項目作為重點控制項目，也就是講抓住大頭，確保降低成本目標得以實現。對重點控制項目應指定專人負責，抓科技攻關、合理化建議、自主管理，按月跟蹤項目進度及取得的效益。如技術進步可使綜合成材率上升，若提高一個百分點的成材率，可使單位成本及總成本都大幅下降。熱軋區針對管坯切割長度精度低，造成浪費等現象，組成一個質量攻關小組，經過努力，精度得到很大提高，切割長度超標由以往的4次降低到1次，成材率也由此提高。

6、應該下大力氣增強全員成本意識，調動作業區降低成本的積極性。為了使全員具有成本意識，作業長進行成本指標分解做到“人人有指標”的同時，應根據指標制定一系列獎懲制度。對完成指標的給予嘉獎，對完不成的扣獎，使全員有一種責任感，對“降成本、增效益”起到積極的作用。作業長應使班組長了解標準成本，從管理思路上引導作業長帶動員工來降低工序成本。如作業區通過開展一系列活動來提高職工的成本意識。鋼管分公司97年、98年開展“查找身邊浪費點”的活動，廣大職工積極響應，立足崗位做有心人，經過308個班組的認真查找，共收到800余條關于降低成本的好建議、好措施，同時將好的建議和措施在分公司內進行廣泛推廣并給予獎勵，這樣大大提高了全員成本意識。

（三）怎樣創造條件使作業長成為降低成本的主力軍

1、要增強作業長的成本意識。要使作業長成為降低現場成本的責任者，首先必須使作業長有強烈的責任感，這樣作業長才能增強作業區員工的成本意識，才能帶動現場人員去挖潛力、降消耗。

2、要對作業長進行定期的成本知識培訓。如果作業長沒有足夠的成本知識，降低成本就沒有方向，而且也分析不清成本升降原因，更不用談提出改進措施了。

3、要創造條件適當放權，如對班組、個人的考核權、獎金分配權。責任要與權利掛鉤，如果只有責任而沒有相應的權利，有些事情就難以往下推進，因而我們把考核權、獎金分配權下放到了作業長手中。

4、要對作業長采取適當的激勵措施。如設置重點指標推進獎、成本管理獎，以調動降低成本的積極性。

三、標準成本制度下財務人員在降低成本中所起的作用

寶鋼推行標準成本制度以來，成本管理的重心轉移到了作業區，作業長從以往的只管生產、質量轉到還必須管現場成本上來。隨之，財務人員在降低成本方面扮演了越來越重要的組織者的角色，具體做法是：

（一）組織起高效的成本網絡

財務人員組織成立標準成本推進網絡，以高效快捷地反映成本信息。公司經理擔任小組組長，各工序兼職成本員、統計員、領料員等為網絡主要成員，及時反饋成本信息，定期進行成本分析，有效地控制成本。

（二）組織成本管理的過程控制

1、財務人員對成本進行事前預測。

（1）建立成本指標分解體系：對于成本預算中的各類費用有專人控制，杜絕“無人管的費用”發生。如直接原料、直接輔料、直接燃動力由公司領導主管的各分廠、車間控制，具體指標年初下發至各工序。制造費用各項費用指標分解到各月，同時確定控制者及主管領導。

（2）建立月度成本計劃體系：實行年預算指導下的月度成本計劃管理，即根據每月的生產計劃制定出月工序成本計劃及各項消耗定額，進行成本的月控制，使預算置于強有力的過程控制之下。

2、財務人員充分發揮成本管理網絡的作用，對現場成本進行事中控制。

（1）通過作業長控制現場成本：年初作業區把預算指標分解到班組、崗位，使人人有指標，有壓力，有動力，使成本壓力由作業長層層傳遞到班組、崗位。各作業區由作業長為責任人提出2～3項各自工序的重點控制項目，定出指標，進行事中控制，每月進行檢查。公司單獨拿出獎金進行獎勵（按節約額的5％提獎），這種管理方式已經取得了較顯著的成績。

（2）由作業長責令班組長控制班組成本：各班組分解指標、落實責任人、制定考核辦法，月度作業區對直接材料、機物料、低耗品的責任人進行考核，與獎金掛鉤。

（3）通過領料員控制物資領用：以月度成本計劃為基礎，領料員上報計劃，作業長簽字確認；領料員作好物資的驗收工作，及時登記臺帳，并對當月各班、整個消耗情況進行分析，作業長控制物料的耗用。

3、財務人員組織好成本的事后分析。

建立成本分析例會制度，由財務科牽頭召開成本分析，作業區內作業長牽頭召開作業區班組長成本分析。分析內容包括：總體分析，產量、產品結構變化產生的影響；直接材料，成材率、廢鋼回收量產生的影響；直接輔料，產生差異較大項目產生的影響；直接燃動力，綜合能耗與目標值相比產生的影響；可控制造費用，分析總費用、各單項超支原因；與預算相比，對成本上升或下降進行分析；單位成本比較，量差、價差分析；總結本月工作，制定下月工作計劃。

財務人員每月組織召開一次成本分析會，由經理與財務人員、作業長面對面地進行差異分析。一些數據也直接進行核對，及時更正差錯，并研討解決成本管理中出現的各種問題。此外，每年進行兩次成本工作研討會，使作業長除了關心本工序成本外，還注意橫向協調配合，避免造成成本“此消彼長”的情況，便于從全局出發合理制定成本目標。

（三）細化成本核算，提供真實準確的成本報表

實行成本核算的細化管理，把成本算準算細是關鍵。在產品方面，成本預算、標準、核算的對象是所有明細規格品種；在工序方面，要對應產品所經過的所有工序。只有算細、算準了，財務人員編制的成本報表才有說服力，才能以此為考核工序降低成本的實績。

（四）指導編制成本管理程序文件，為制定現場消耗指標打下基礎

程序性文件內容包括各工序的成本管理網絡體系、分解到崗位的成本指標、資材管理規定、工具管理規定及為了控制成本而規定的作業標準等。文件由作業長編制，分廠廠長審核、財務室審定。文件中對各工序的消耗指標要有確定的責任人，在原來的作業標準上增加一些降低成本所需的作業標準，例如規定乳化液必須如何配比等。而且這些文件發至每個班組，使崗位操作人員熟知標準和責任。要經常進行對照，作業長和財務人員還要不定期進行監督檢查，使程序性文件成為行為準則。每年1月份財務人員還要組織作業長根據確定的年度計劃和市場變化情況對文件作定期修訂。平時若市場情況、生產工藝或作業標準有較大變化時，應及時對文件進行調整。

（五）量化故障成本，對現場起警示作用

篇（11）

一、上半年工作總結：

(一) 、知識管理

20xx年根據集團知識管理積分辦法，結合公司實際，調整了公司原有的km推進考核評價方案，新的積分卡更加注重考核結果量化、過程導向化、知識創新化。通過近半年的施行，達到了較好的效果。

數據回顧：

(1)、20xx年集團知識管理考核積分卡(截止5月)

說明：截止5月，集團平均分為87分，90分以上的有25家;80分以上的有34家，最低分為57分;并列100分的有14家(包含集團職能部門)，黃石公司集團并列第一，華南第一。去年同期排名43名。

(2)、20xx年集團知識管理考核個人積分

說明：員工平均積分年累計為18.85分，排名前列。

(3)、20ss年集團知識管理考核頻道點擊

1、培訓覆蓋面力求100%

20ss年，集團調整了考核要求，形成了以CKO頻道為核心的考核機制，重點關注各工廠的頻道點擊、員工積分，同時也調整了CKO積分辦法。對此，公司也作出了相應的調整，并在3月至5月對各部門進行相關培訓。通過培訓，使員工明白怎樣可以提高積分、怎樣推薦、怎樣點評、怎樣使用審批流程等。各部門通過培訓，KM推進氛圍較好，員工自覺使用KM工具并達到可喜成果。

2、組織成立項目小組

3月成立QC小組，主要圍繞“如何提高KM積分卡在集團的排名”展開項目攻關。4月召開項目啟動會議，明確責任人及活動分工。每月回顧總結，遵循PDCA原則達到預期目標。通過項目攻關，我們規范了推進要求，解決了每月存在的不同問題。

3、迎接集團KM現場審計

3月底，集團企劃總部劉曾、張宇童兩位老師來我司現場查核知識管理推進工作，高度贊揚了我司的KM推進工作，認為我司亮點很多，值得兄弟工廠借鑒，特別是流程規范、流程效率高。本次查核我司成績為99分，為第一批查核單位。

4、參加知識管理年會，黃石公司大放光彩。

4月28日，青島啤酒第二屆知識管理精英論壇與QC成果會在上海松江隆重召開，姜宏副總裁等公司領導及來自各業務單位及各職能部門知識管理和QC工作者200余人共同參加了此次盛會。

在本次大會上，黃石公司集體或個人共榮獲4項榮譽，著實給力。

(1)、黃石公司總經理檀總榮獲集團“知識管理卓越領導者”榮譽稱號(全集團各級工廠及職能部門參評，本獎項只有6名);

(2)、黃石公司榮獲集團“知識管理頻道經營進步獎”(KM推進團隊集中亮相，并多次受到好評，其中黃石公司的KM推進考核細則在知識管理精英論壇上被集團老師分享推薦);

(3)、個人榮獲集團“最佳知識管理專員”榮譽稱號。

本次年會上，集團高度評價我司的KM推進工作，通過交流學習，其他兄弟工廠也紛紛表示贊同我司的考核思路和推進思路，對我們的工作給予了充分的肯定。

(二) 、現場管理

數據回顧：

1、調整考核思路，糾正了部門班組原有“做得多錯的多”、“職能部門和生產部門考核不均衡”等現象;

2010年，通過與部門班組的溝通，發現很多員工對6S推進有抵觸情緒，認為“面積越大，做得事情越多，錯就越多，考核就越嚴重。”這種情況無形中打消了員工的積極性，特別是生產部門員工認為與優秀無緣，索性放棄。針對這種情況，20ss年公司調整考核思路，引導員工“有做必有果”，班組培訓、班組自查、按時整改、完成會議決議等等要求紛紛納入考核項目，改變以往只以檢查結果作為考核依據的形式，讓員工正真認識到“做得多、做得對就可以得分高”。

2、規范班組現場管理，發揮班組主觀能動性，變被動為主動，持續開展部門自查和班組自查;

按照20ss年制定的推進思路，各部門積極開展部門或班組自查，周自查已經成為部門的習慣。各部門均形成以部門部長和部門6S推進員為核心的自查小組，按期查核一周內部門不合格事項并督辦上周整改事項。各部門或班組6S推進氛圍較好，例如綜合部小車班成員主動開展季度現場管理回顧工作;生產部成品庫較去年改觀較大，現場面貌煥然一新;工程部制冷班、配電班、財務部收發中心等區域現場有條不紊，被評為“現場管理紅旗班組”;班組會議學習現場管理推進技巧，回顧現場管理存在的問題。

3、“示范點”、“現場亮點”以點帶面，提升員工積極性。

公司月度查核，部門主動上報，各部門紛紛打造部門班組現場亮點，例如包裝部生產現場統一有序，標示規范的員工水杯、工程部鍋爐班的小改小革、人力資源部物品定置管理等。班組示范點及亮點的宣傳有利的推動了部門的管理工作，提升了員工的積極性。

4、引入“現場管理優秀部門流動紅旗”及“現場管理部門警示旗(藍旗)”管理策略，鞭策部門力爭先進。

(三)、包裝有效工時

數據回顧：

1、成立“包裝有效工時”項目攻關小組，圍繞課題進行項目攻關。3月成立“包裝有效工時”QC項目小組，成員包含生產部、人力資源部及包裝部成員。月度開展小組活動，按期回顧和總結月度推進工作，并解決存在問題。

2、包裝部“有效工時”氛圍較好，班組長學習有效公司的統計方法，有效工時數據評比落實到包裝班組，班組成員每周可以查看有效工時數據。

3、有效工時管理工具指導生產，引導包裝開班生產。按照生產部的生產計劃，結合工時統計方法指導生產，包裝部部門領導一致支持“開三班”生產。與2010年同期比，產銷量增長，生產人員減少，達到了“減員增效的”目的。

(四) 、E-HR人事信息管理

E-HR人事信息管理為20ss年新增職責，通過半年的學習和實際操作基本掌握了相關要求和操作技巧。

1、員工自助查詢。

2、積極學習新操作手冊，月度erp維護正常，集團月度查核沒有出現異常。

3、參加華南區域ERP人事薪酬管理培訓，考試成績名列前茅，順利取得結業證書。

二、上半年工作不足：

1、深入一線不夠，基礎工作缺少根基。對基層員工的需求情況了解少，不能及時掌握他們的相關情況。

2、管理缺乏魄力。主要體現在考勤管理上，工作滯后，致使遲到、早退現象時有發生。

3、對精細化的管理理念和工作方法缺少深刻的認識和理解。對集團推崇的較好的管理工具學習不透，研究不深，理解不全面。例如對集團包裝有效工時的理解不深，導致HR績效積分卡多次失分。

4、學習力還有待提升，關注面過窄，自己的學識、能力和閱歷與其任職崗位都有一定的距離，不利于工作的正常開展。

5、現場管理檢查力度不夠，常規性問題經常出現，對一些不符合項的整改跟進滯后，部門間的溝通還有待于加強。

三、下半年工作計劃：

1、知識管理

(1)、完善知識管理月度查核清單，梳理部門常規文檔，建立KM文檔上傳檔案，按期查核文檔上傳的及時性。

(2)、總經理特殊門戶的搭建。積極爭取集團的資源，力爭成為第一批試點單位，為公司高管定制專有的KM門戶。

(3)、進一步完善審批流程。

(4)、網上調查、時間管理模塊的推進。

我們的目標：總結先進工廠的亮點，打造一流的知識管理團隊，奮力躋身集團前12名。

2、現場管理

(1)、持續開展旺季綜合檢查。

(2)、部門6S專員培訓學習，加強檢查的能力。

(3)、編制辦公室及部分生產班組現場管理示范圖，要求部門管理人員比對圖文規范現場。

3、有效工時管理

(1)、完善班組有效工時評比制度，充分激勵班組員工。

(2)、規范員工考勤管理，跟蹤數據統計，加強班組長對有效工時的深入理解。

4、E-HR人事信息管理