緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇房地產成本管理范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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一、引言

房地產行業是關系到我國國民經濟命脈的支柱性產業，對我國的經濟發展發揮著不可替代的作用。隨著國家的宏觀調控以及市場競爭的加劇等因素的影響下，房地產企業的暴利時代已瀕臨結束，利潤空間的日漸縮小，所以，加強成本管理對于房地產企業提高市場占有率以及提高經濟效益以及保持市場競爭力是一個重要途徑。

二、房地產企業成本管理工作中存在的問題

（一）成本管理意識薄弱

近幾年，房地產開發企業的成本管理核算方式主要是在工程結束后，但是房地產企業投資時間長，資金總額投入量大，以至于現在許多企業都將房地產企業定義為高利潤的行業，由于這其中涉及的各種影響因素比較多、不確定性大，很難控制，這就形成了企業管理者對成本管理的概念和意識不明確，缺乏對成本管理的全面把握，大大降低了成本管理的重要性。比如說，國家出臺的對土地政策的調整、消費者對房地產市場的反應度、建筑材料的價格隨市場的波動情況以及房地產企業管理者的管理水平高低參差不齊等諸多因素都會對房地產的成本管理產生一些阻力。而一些房地產企業恰恰就是因為缺乏成本管理的系統理念，不能夠全局把握企業的成本控制，以至于企業會喪失企業的市場競爭力，更有甚者還會喪失了長期可持續發展的能力。

（二）成本管理機制和模式不健全

1.缺少一條完整的成本管理鏈條。目前，市場大部分企業只注重對企業內部成本的計算，而沒有進行全面的計算，特別對于原料的采購與房屋的銷售、服務等環節的成本計算并沒有給予足夠的重視，無法形成一個系統的、完整的企業成本管理鏈條。而且，絕大多數企業只關注眼前利益，沒有把企業的長期發展放在第一位，過于重視企業對市場的占有率和企業利潤，沒有形成一套合理、完整的成本管理系統，這大大降低了房地產開發企業市場的競爭力。

2.目前大多數房地產公司的組織管理模式不利于項目的成本管理，管理機制不健全，容易產生多頭管理的弊端。人員權限設置不明確，審批過程復雜，對于一些開發周期較長，過程復雜，在實施過程中涉及到眾多的決策的項目而言，各級財務人員、管理人員要根據自己的權限范圍進行審批，由于時間上的差距，這些常常會阻礙項目的進度要求。另外，如果公司開發的項目比較多，在一些人力資源配備上也不能夠滿足這種組織管理模式的需要。人員素質不太高，不利于企業的長期發展，公司的各個職能部門協調難度加大。所以，應該根據各地區各個時間段不同的發展情況，分地區、分項目實行多種項目管理模式。

（三）成本管理方法比較落后

當前我國房地產企業很多企業在房產項目中成本預測方式和方法滯后，房地產開發企業的成本管理核算方式主要是在工程結束后，這種成本方法無法及時的收集、處理生產過程中出現的數據信息，一些管理財務人員無法對其成本管理出現的問題提出切實可行的解決方案，以至于企業的經濟效益低下，社會競爭力減弱。另外，成本管理的一些核算方法與當前的社會需要不能適應，房地產開發過程中的核算主要依據的是財務核算，但財務核算有時效性的限制，以至于預期情況和實際情況會有偏差。最后，由于缺乏事前決策與事中控制，成本管理過程中核算體系只能夠依照規章進行，這可能就會導致財務成本出現不可挽回的局面。房地產行業是一個特殊的行業，與普通企業的會計核算不盡相同，所以一些會計科目的設置和核算不健全，主觀因素和判斷比較多，所以很多成本管理方法都是在摸索中前進。

三、房地產企業成本管理的完善措施

（一）加強管理人員成本管理意識

1.切實做好各個環節的項目成本管理。項目成本控制主要是指，通過建立起以項目經理作為工程核心的項目成本的控制體系，將成本管理工作按照責任制實行科學分工，并將項目的成本目標分散以及落實到有關部門、個人中，從而防止項目成本的控制出現人人有責卻人人不管的現象[1]。房地產項目一般工期長，項目成本控制需要建立成本控制責任制。項目工程中一些項目經理、管理人員、財務人員、技術人員、施工人員等等都需要建立相應的責任機制，做到某項職責具體到某個人的模式。因此，當前這樣一個嚴峻的房地產時期，當前市場競爭激烈，房地產企業要想穩健實現高增長、高收益，必須加強房地產開發中的所有員工以及管理人員自身的成本管理意識，樹立全員性的成本控制觀念。

2.加強房地產企業的風險評估意識。房地產企業的風險評估需要企業自身加強成本管理工作，承擔相應的施工價格風險，并制定一套科學、有效的管理機制，形成企業特色的一套定額管理模式。我們知道，在工程的實施過程中，房地產開發時需要承擔的風險壓力，這對于工程的進程具有重要的影響，且在一定程度上產生了阻礙作用，因此，為了確保成本管理工作順利展開，解決成本管理中的問題，我們需要加強房地產開發過程中的風險評估意識，確保其具有切實可行的風險評估手段，然后制定出科學的風險防范措施，進而使成本管理工作的順利進行。

（二）建立健全的成本管理機制

1.在成本管理過程中，我們要始終堅持職責與權限相互結合的工作原則，做到有功必有賞、有錯必有罰的獎罰機制，這不僅能夠能提高員工的積極性與主動性，還能使房地產開發中成本管理工作能夠健康、科學發展。在房地產開發的管理層中，建立必要的監督考核機制，制定以及完善該行業有關于成本方面的責任制度以及成本的監督策略，把房地產的成本管理作為重中之重，成本管理是房地產企業開發成本的成本控制指標，要高效的運行整個行業，必須加強成本管理工作從而健全房地產開發中的成本管理工作。

2.還要創新成本管理理念。房地產企業一般是傳統成本管理，只是事后進行核算，所以建立全過程的、動態的成本管理，并且要重視企業運營成本的管理。隨著經濟的快速發展，房地產企業要建立戰略成本管理機制，降低企業的運營成本，提高企業競爭優勢，并把兩者協調起來進行統籌管理。例如萬科的EAS成本管理信息系統，可以對成本管理過程進行實時監控。

3.提高房地產企業的管理水平和人員素質。一個好的管理環境直接影響到管理水平的后果，成本管理需要企業的管理水平和人員素質要達到一個高度，創新成本管理理論、提高企業系統的信息化程度都需要一個高素質隊伍。因此，房地產企業要想真正的全面開展成本管理工作，就要不斷提高企業的管理水平，提高員工素質，多向成功的企業學習。

（三）完善成本管理核算方法

1.建立完善的企業財務制度，特別是會計規范體系。房地產開發企業項目大、周期長，應視具體情況來進行成本核算，合理選用會計制度。房地產開發的成本核算、收入確認、成本結轉和稅金繳納等方面比較特殊，并且它的會計處理和其他行業的企業相比有很大出入。在不影響對外的統一財務報告提供的前提下，房地產企業可以根據自身情況對會計科目進行自主增設、分拆、合并，可以借用已逐步停止執行的《房地產開發企業會計制度》中的會計科目，對不存在的交易和事項可以不設置相關的會計科目[2]。

2.加強房地產企業事前、事中、事后控制。房地產企業的成本管理要針對開發的各個階段對成本進行分析。房地產開發之前，要對管理項目做一個全面預算，整體規劃，這會大大有利于以后工作的順利展開。房地產開發過程中，針對開發的每個階段，根據不同的成本性態，對房地產的成本進行分析、管理，找出成本可以控制的空間，實現成本的有效管理和控制。在房地產開發的后期，一定不要放松懈怠。開發項目竣工結算后，一般不需要成本、費用的投入，所以也幾乎不用進行成本管理。但是，項目完工以后仍然需要對整個項目開發的成本進行管理，此時的管理重點對建立的成本管理體系進行分析，對于一些如投資回收期、全成本均價等指標分析，分析實際成本與預算成本之間的偏差，進而去總結成本管理的成功經驗和失敗教訓，積累歷史經驗數據，供后續項目的成本管理參考借鑒。

四、結論

綜上所述，我們可以看到，成本管理作為房地產企業開發過程中的一個重要環節，對于提高企業的經濟效益乃至于具備核心競爭力具有關鍵意義。文章從以上三個角度考慮房地產企業現存的狀況為出發點，房地產企業成本管理是一個漫長而又艱巨的過程，想要做到提高成本管理的效率，提高企業的經濟效益和社會綜合競爭能力，加強房地產企業成本管理工作意義重大。

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隨著房地產行業的日益發展，房地產精裝交樓工程亦隨之而增加，從成本角度而言，裝修成本占建安比例越來越高，如何有控制裝修成本，同時又能滿足設計、工程及營銷部門的要求，對于房地產預算成本人員，均是一個很值得研究的課題。筆者為大型房企的裝修專業成本管理人員，從設計、招投標管理、工程施工、結算階段均全過程參與，現就工作中的一些管理思路及工作方法進行總結淺析。

1設計階段，產品標準化、成本標準化

作為成本控制的根本，是要設置目標成本，并以目標成本進行控制。裝修工程亦不例外，首先根據項目定位、裝修風格進行分類，由設計、材料、成本部門共同完成產品標準化工作。這一階段工作主要分為：①標準化戶型設計；②標準化產品配置；③產品甲供材料品牌庫；④標準化成本清單。在筆者工作公司的年度標準化工作中，需完成有關標準電梯大堂、電梯間及不同標準交樓戶型的測算及工作，標準化產品從簡易裝修到豪華裝修系列均有對應的的產品庫，標準化的成果包括：標準化戶型表、標準產品配置表、標準化成本表。在此基礎上，成本部門根據有關設計圖紙、甲供材料價格、施工價格、甲分包價格進行測算，完成有關標準成本表格。以上表格在操作中可細分下一級科目，從中可以看到是那一類材料或科目占裝修成本比重較大，在此基礎上作相應的甲供材料或裝飾細項替換，可快速地實現成本測算數據的轉換。在戶型的換算方面，成本測算部門亦可按功能間進行測算，作出基礎數據，從而給設計部門提供二房到三房、四房等戶型的換算系數。值得關注的是，此階段的測算數據一定要與財務部門進行盈利預測的面積基數保持一致，即成本要以含分攤的銷售面積進行計算對比。否則由于分攤面積的不同，亦會影響一定的單方成本，從而影響盈利預測結果。此階段另一重點工作為設計材料標準化，如完成石材、木飾面、配套產品標準表，在筆者公司，已完成石材及木飾面、木門、衣柜、甲供材料產品標準庫，此庫以產品系列為載體，如××系列對應的石材表、木飾面、門及衣柜、瓷磚、開關面板等式樣進行劃分：（1）石材樣板按300×300的標準制定了標準板放置在設計部門，便于設計人員統一按名稱及紋理進行設計。（2）木飾面，共約定了20種品種色板的交樓樣板，標明紋理、材質（天然木皮/科技木皮、山紋或直紋，高光或幾分光要求等）。（3）櫥柜工程，從門板、拉手、臺面、水槽進行歸類，并統一約定五金件的要求，其中門板配套交樓風格（如簡歐、古典、休閑等），滿足不同類型的選型。（4）甲供材料標準化：材料部門根據設計標準化提資要求，對不同品牌的同類甲供材料按價格檔次、色澤進行分類，提供全國到貨價作參考并匯編成冊，滿足設計部門可以在不同風格，但同種成本檔次中選擇材料，從而減少設計與材料部門的溝通反復。

2招投標階段，各類材料及工程提前做合同規劃

對于房地產批量裝修工程，制定產品標準化后，就是做好各類材料產品及分包的合同規劃，此舉措可以在前期進行大規模的材料集中采購，提前布局，降低成本。一般而言，對于裝修工程，可劃分為甲分包工程、裝修分包工程、甲供材料集中采購工程。甲分包工程主要為門類工程、固裝家具、櫥柜、浴柜、空調或地暖工程等，甲供材料主要為墻地磚、木地板、墻紙、捫布、龍頭潔具、開關面板、燈具、廚房電器等、對于裝修施工合同而言，一般為接近清包工項目，即大部分為甲供材料的安裝工程，如墻、地磚鋪貼工程、水電埋管布線工程及各類基層制作工程。以上劃分主要從成本控制及交樓角度風險考慮，如對于一些門類、固裝家具工程，如能由專業的廠家進行供貨并安裝的，其樣式的簽板工作將大大減少，同時色差亦能控制，宜于后期交樓，如墻紙工程，如能在批量中確定有關型號，則由房地產材料采購部門與廠家進行談判，并根據損耗、對花情況進行開模定制，能大大降低損耗率，如對于一些原設計為進口產品的仿制，更能進一步降低成本。材料部門在跟進標準化產品的投投標工作時，只要成本部門給出定量的數據，則在標準產品庫內的產品就可以進行年度集中招標，從而實現產品價格的鎖定。針對裝修施工合同，在招標時，盡量采用總包合同模式進行控制，便于在招標完成即鎖定成本。由于產品標準化程度高，因此清單列項及成本基本是清晰透明的，只要集團范圍對各區域的裝修成本進行區域性的人工或價差調整，其標底成本亦是可控的，因此在筆者工作單位，每年度均修訂有關的裝修清單子目參考指導價，對于各區域人工地區差異進行年度調查并及時更新。

3各類招標前工程跨部門配合工作，減少過程成本增加風險

在大批量裝修招標前期，做好以下工作，可以進一步減少成本增加的風險：（1）交樓圖紙盡量提前，做好水電圖紙與裝修圖紙的對接工作，裝修水電預埋一步到位；（2）現場做好對交樓樣板房的評估工作，為招標最后方案定案打好基礎，減少日后變更量，此階段需要營銷、設計、工程、材料、成本部門一起參與；（3）做好各類材料樣板的確定工作，如石材、玻璃、不銹鋼樣板等的封樣對板工作；（4）提前做好各類甲供材料的損耗測算工作，鎖定損耗成本。

4施工管理階段成本控制

（1）工程部門建立房地產批量裝修工程通用工藝標準，保證工藝與成本的對應及結合，從而合理確定材料、施工成本。（2）嚴格要求項目完成批量交樓標準石材樣板簽板、封板手續，因為石材市場上品質參差，名稱不統一，施工單位容易以假亂真，由于石材的天然紋理原因，甲、乙雙方極易有爭執，同時為避免交付小業主階段出現問題，在施工前期，可要求施工單位在進行第一套裝修樣板間時送板定板，設計、工程人員簽板后作為驗收的依據，此項與設計環節的樣板需一一對應。（3）施工前做好交樓樣板房的施工，對于施工單位的施工工藝進行規范管理，減少偷工減料及以次充好的情況。（4）做好總包單位與裝修分包單位的工作界面劃分，做好分戶交工驗收環節，如防水工程質量、抹灰找平層平整度等，對于不能滿工驗收的工序嚴格把關，減少后續裝修單位提出有關的索賠或增加成本訴求。另外對于垂直運輸配合費用、施工水電接駁點、臨時設施地點均需提前在總包、分包合同中明確。（5）做好合同部門與工程部門的合同交底工作，對于一些價格組成的工序及包含內容進行說明，減少過程不合理簽證及聯系單，如材料檢測測費用約定、深化設計費用、二次運輸費用等。

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目標成本顧名思義指在一定時期內為保證目標利潤實現,并作為合成中心全體人員奮斗目標而設定的一種預計成本,它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。房地產的目標成本是房地產項目開發周期內的全過程成本, 遵循成本的“總值可控、動態管理”。

房地產目標成本科目主要包括開發期內完成房地產產品開發建設所需投入的各項費用,主要包括:土地費用、前期工程費用、基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用、公共配套設施建設費用、開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用、開發期稅費、其他費用以及不可預見費用等。在房地產目標成本科目中,土地費用為市場招拍掛形式確定,公共配套費用為各地市繳費標準,開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用及開發稅費均根據國家及房產開發公司標準執行,基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用及公共配套設施建設費用根據市場招投標及開發全過程工程控制為主,在房地產全過程成本控制中往往出現以下問題:

1.1 房地產用地規劃時對業態規劃模糊,未形成真正意義上的目標成本,導致效益降低。例如:像城市綜合體等多業態項目,業態規劃時未分析市場的銷售及業態成本情況,導致了產品建造后銷售慘淡及利潤降低。

1.2 方案、深化及施工圖設計階段標準化程度較低,設計滿足不了施工及銷售要求,產生了大量成本浪費情況,影響了目標成本的準確性。

1.3 實施階段設計變更、簽證較多影響了目標成本的可控性。

2 目標成本存在問題分析

房地產業一直為國家朝陽產業,前幾年有可觀的利潤。隨著國家調控及市場的激烈競爭,房地產效益不斷縮水,問題也逐漸暴露。許多房企也由原來“核算型”企業(做了再算)向“價值創造型”(算了再做)企業轉型。現針對以上房地產各階段影響目標成本的因素中,現展開進行分析如下:

首先,在房地產用地規劃階段,因業態分類模糊導致了利潤的降低,許多房地產公司拿地后便考慮立即進行開發并達到預售條件,往往對用地規劃階段成本把關不嚴,隨意對業態進行規劃,不考慮效益最大化。這就使許多項目沒有經過考察論證就急于規劃報批,致使房地產目標成本前期便處于“粗放式”狀態,最終導致項目建設過程中銷售、成本壓力驟增。

第二,方案圖紙及施工圖紙設計階段,許多房地產公司因標準化程度較低,沒有限額設計,沒有統一的建筑風格,沒有較好的設計成本團隊,導致了目標成本的不可控制。

第三,施工階段因為項目人員業務能力差,工作責任心不強以及圖紙設計的錯、碰、樓等現場導致了施工中出現大量的設計變更及簽證。

經過考察諸多房產項目,以上幾方面對目標成本影響效果所占的比例如下:第一項本階段成本控制的效果約為75%~80%.第二項本階段成本控制的效果約為15%~20%.第三項施工圖設計結束至項目實施階段,本階段成本控制效果約為5%以內。

3 目標成本控制需采取的措施

3.1 項目產品定位清晰明確,形成房地產目標成本“概算版”

首先,在房地產開發前期(尤其像城市綜合體的多業態項目)充分調研當地地產市場,調研各業態的銷售情況,應用容積率指標控制面積,結合市場需求對不同業態建筑面積的合理配置,建多少高層、多層、商業、別墅、花園洋房;配置那些基礎設施和配套設施,獲得最大銷售額。

其次,根據本地區需求情況采用不同產品進行比例搭配及確定交房標準。參考往期類似業態成本情況(其中包括配套費用、建安成本、各項開發稅費等),將各不同業態進行組合,并進行測算(銷售收入及成本支出測算),選取滿足“效益最大化”的業態搭配比例。業態比例及初步交房標準出具后,形成房地產目標成本第一版—成本“概算版”。

3.2 方案的設計比較,進一步細化目標成本。

各業態搭配比例及目標成本“概算版”確定后,對業態和戶型進行多方案設計比較,通過比較確定單體平面和戶型;通過對建筑面積、套內面積、公攤面積的比例測算,確定最合理戶型和戶型搭配從而獲得最大得房率和銷售面積,并根據當地情況確定合理成本。此階段對交房標準已基本確定,根據擴初方案進一步將目標成本“概算版”細化。

3.3 施工圖設計及深化階段,確定目標成本“預算版”。

施工圖設計階段將價值工程及限額設計兩者相結合。

首先,根據價值工程,做好房屋建造標準。價值工程是把技術與經濟結合起來的管理技術,通過對產品的功能分析,達到產品適當的價值,以最低的成本去實現產品的必要功能。房地產價值工程體現以下幾個方面:(1)功能不變,成本下降。(2)功能大幅提高,成本略有增加。(3)功能提高,成本降低。(4)功能略有降低,成本大幅降低(5)成本不變,功能提高。在價值工程體系中選取適合本項目價值體系,并確定房屋建造標準。

其次,項目限額設計,限額設計是按照批準的設計任務書及投資估算控制設計,對設計規模、設計標準、工程數量和預算指標等各方面的控制,凡是能進行定量綜合的設計內容,均要通過計算確定,要充分考控制建筑設計標準,控制單體工程配置標準;比較外墻保溫材料和作法,門窗材質、標準;外裝飾材料的選擇搭配,室內不同公共部分裝修標準、裝飾材料的選擇搭配,在滿足必要使用功能的同時成本最合理。充分考慮施工的可能性和經濟性。在限額設計中結合價值工程,充分運用價值工程分析,確定合理功能。

第三,在施工圖設計階段,充分考慮細節,對土建、水、電、暖專業進行各種技術經濟比較,例如:人防工程決策、土建車庫與機械車庫的技術經濟比較、電梯、空調的配置方式、基礎形式、主體結構形式、擋墻形式等等。在設計細節上滿足后期使用功能,同時在此階段應選擇業務實力強的設計院進行設計,保證使用功能滿足要求,減少后期 的設計變更。

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精細成本：管理

財務成本管理主要是指企業生產經營過程中采取的費用、成本管理策略和措施，通過一系列的方法實現管理過程的科學性，主要活動包括計劃、決策、預測、控制、核算、考核、分析等。財務管理成本管理的根本目的是幫助企業降低成本、提高經濟效益。財務成本管理從特點上可以劃分為財務成本決策、財務成本預測、財務成本核算、財務成本控制、財務成本計劃、財務成本考核、財務成本分析等。這幾個方面的財務成本管理存在內在的聯系性，幾類成本管理之間相互作用，形成一個循環的關系。只有從根本上對財務成本管理內容進行分析，才能做到事前預測的合理性，為計劃和決策奠定重要的基礎。房地產企業財務成本管理需要事中控制和核算，事后主要是進行考核和分析，形成一個完整的財務成本管理循環鏈條，最終才能幫助房地產企業實現全方位的財務成本管理。

房地產企業在發展中需要實現收支的整體平衡，只有實現收入能夠很好的彌補支出，才能實現長期的資本積累。在發展過程中，房地產企業會受到外壓和內壓，外壓的來源主要是市場競爭，從我國房地產行業的市場發展特點看，這個行業利潤相對較多，所以參與的企業同樣較多，形成一個激烈的市場競爭環境。行業豐厚的利潤是吸引投資者的主要因素，造成房地產企業市場競爭異常激烈，投資者要想在激烈的市場中取得勝利，必須實現產品的低成本，采取全面的財務成本管理是保證房地產企業項目產品低成本的重要途徑。

財務成本管理從指標角度分析比較復雜，因其涉及到的指標相對較多，指標本身也具有綜合性特點，如何處理好綜合性較強的財務管理成本指標是房地產企業必須解決的關鍵問題。房地產企業積極穩妥的開展財務成本管理工作，可以提高各方面的經濟管理工作。具體體現為質量管理、技術管理、生產管理、勞動管理、物資管理等。企業實施財務成本管理工作，一方面可以幫助企業實現成本控制，提高經濟效益；另一方面可以幫助企業提高其他方面的管理水平。

有待完善

隨著經濟社會的發展，房地產企業的規模越來越大。我國商品房交易市場不斷改革和深化，房地產項目開發企業之間的競爭力逐漸增強。而成本是影響房地產企業經濟效益的重要因素，如果房地產企業在項目實施過程中不能很好的進行成本管理，很難在激烈的市場環境下獲取成功。

通過分析可以看出，房地產企業成本管理的意義是財務成本管理實現的首要問題。當前很多房地產企業沒有真正在財務成本管理過程中實現全過程、全員、全方位、全要素的管理，有些房地產企業對財務成本管理的認識不夠，認為財務成本管理的重點是在設計階段，而忽視項目實施過程中的財務成本控制。還有部分房地產企業認為財務成本管理的關鍵是材料和設備，只要把材料和設備管理好就能很好的控制項目成本。這些觀點在房地產企業成本管理過程中都存在很大的問題，不能全方位、全要素的對企業成本進行控制。隨著房地產企業發展速度的加快，房地產企業必須實現精細化的管理模式，才能適應行業發展的要求，哪怕是微小的成本也要在成本策略中考慮。同時成本要素統計過程中要堅持全面性原則。房地產企業項目實施周期長，企業的成本與企業全體員工都存在緊密的關系，企業在財務成本管理過程中只有實現全面管理，才能保證成本管理的合理性、有效性。

我國房地產企業財務管理體系不健全、不完善是影響財務成本管理的重要問題，很多房地產企業沒有建立與自身企業發展相適應的財務管理體系。財務成本管理一直處于粗放狀態，無法滿足現代企業發展的需要。部分企業在發展過程中建立一套相對完整的財務成本管理體系。但是在具體執行過程中形同虛設，沒有從根本上發揮作用。房地產企業發展過程中各個崗位的職責設置不合理，導致企業員工出現干多干少一個樣的狀況、獎勵懲罰不公的問題。如果房地產企業不能從根本上改變當前的財務成本管理方式，就會嚴重影響廣大員工的積極性和創造性，對企業提高競爭力，實現全面發展是完全不利的，只有從根本上改變成本分配現狀，才能完成房地產企業全面轉軌、實現協調發展。

此外，當前所采取的成本管理措施和管理方法落后。從房地產企業傳統財務成本管理的方法分析，主要是利用財務管理部門的財務決算報告為依據，按照此方法對財務成本進行核算具有時間的滯后性的缺點。即使核算過程中發現問題，但是項目已經實施，無法進行相關的彌補工作。沒有及時進行事前預測和事中控制，因此在項目完成階段財務成本核算顯得很被動。如果在財務賬面上的成本出現失控狀況，則無法挽回已經產生的損失。

修煉內功必修課

房地產企業在財務成本管理過程中應該樹立系統管理意識，只有把企業財務成本管理看成是一個系統工程，才能從全局和整體角度出發，對企業進行全面成本管理。房地產企業成本管理必須堅持內容、方法、對象的全面性原則，針對企業不同的成本采取不同的財務成本管理策略和方法。隨著社會經濟的發展、市場經濟的深化，房地產企業財務成本管理必須從市場競爭的實際出發，財務成本管理不僅要考慮物質成本，同樣要考慮非物質成本。只有實現成本內容的擴展，才能完成房地產企業全面財務成本管理的目標。房地產企業所涉及到的成本主要有服務成本、產權成本、人力資源成本、環境成本等。針對如此多的成本只有采取科學、規范、合理的方法，才能保證管理的實效性。

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1.房地產開發項目成本管理與控制的目的

房地產開發項目成本管理與控制的目的是：在確保工程質量、開發周期的前提下以合理的最佳成本完成一個特定的建筑產品。其管理必須是全過程、全方位的，排除多種干擾因素進行全面成本管理與控制。

2.房地產項目的四大成本管理體系

要加強成本管理，必須建立起系統的成本管理系統，做到精細化成本管理，對于房地產企業，成本管理系統應包含三個層面的內容，最基礎的是成本管理的流程與制度體系，其次是每一個階段的控制要點和知識積累，第三個層面是從公司的戰略角度優化成本結構，實行動態成本管理。

成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、動態成本管理體系、成本后評估體系以及責任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。成本控制要點和成本數據的積累則是建立在一定的流程規范基礎之上的對開發過程的每個環節的成本控制的知識與經驗的傳承，從戰略角度所進行的成本優化則往往是伴隨著公司的重大戰略措施，如根據客戶細分而進行的產品標準化、戰略采購等。從管理的層次而言，建立起基本的成本管理流程是最基礎的管理工作。

3.規劃設計階段的成本控制與方案優化

設計階段是房地產項目成本控制的關鍵與重點。盡管設計費在建設工程全過程費用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-2%，但對工程造價的影響可達75%以上，由此可見，設計質量的好差直接影響建設費用的多少和建設工期的長短，直接決定人力、物力和財力投入的多少。合理科學的設計，可降低工程造價10%。但在工程設計中不少設計人員重技術、輕經濟，任意提高安全系數或設計標準，而對經濟上的合理性考慮得較少，從根本上影響了項目成本的有效控制。例如：某高層住宅每層電梯井走廊僅十多米的距離，其間又無防火分區，就設了三只消防箱，而按消防規范要求，只要兩支水槍同時到達室內任何部位即可。這種設計不合理，造成了一定浪費，顯然是對工程的各種經濟指標不夠重視。因此，設計階段對項目投資的影響是極其重要的。特別是擴初設計階段對項目經濟的影響達70%-95%，實際上，當擴初設計批復之后，存在的技術問題、費用問題都很難解決，因此必須重視擴初設計，以避免“先天不足”。

4.招標過程成本控制

招標書條款應嚴謹、準確和全面，工程造價及相關費用應盡量包死，少留或不留活口。要編制好標底，在條件的單位應盡量自行編制，工程標底要保證質量，把工程標底控制在合理造價的下限。應反復審查造價水平的合理性，是否在投資控制的范圍內。中標后合同條款的簽訂應嚴謹、細致，工期應合理，盡量減少甲乙雙方責任不清日后扯皮的現象。對建設工程施工合同的訂立規定了審閱會簽制度。

招標文件中要有合同主要條款，對直接影響工程造價的有關條款，如合同價款調整的條件和方式、三材市場價格的取定方法等，都有詳細的約定。對投標包干的工程由承包方采購的特殊貴重材料和設備、列出規格、品牌、廠家和品質要求清單，還要明確政策性調整是否包含在包干范圍內。

5.項目施工過程的成本控制

編制成本計劃和工作流程圖，落實管理人員各自的職能任務。熟悉設計圖紙和設計要求，將工程費用變化大的部分和環境，作為重點控制對象。對經濟技術變更進行經濟技術比較，并進行預測和分析，嚴格控制設計變更。詳細進行工程計量，復合工程付款賬單，嚴格經費簽證。做好工程施工記錄，保存好各種文件圖紙，特別是施工變更圖紙，為處理可能發生的索賠提供依據。定期進行工程費用超支分析，提出控制工程成本突破預算的方案和措施。及時掌握國家、省、市有關部門的各種定額和收費標準的變化。注重合同簽訂、修改和補充工作，著重考慮對項目成本的影響。

6.竣工結算

6.1 竣工結算是有效控制工程造價的關鍵

篇（6）

甲供設備、材料投資也是左右工程造價的重要因素之一。在工程建設中，甲供設備材料必須堅持以大渠道供貨為主，市場自行采購為輔。在自行采購時，由主管工程的機關、工程指揮部共同參與，堅持三人同行、貨比三家，力求質優價廉，大型的設備訂貨可采取招標方式，在簽訂的合同中要明確質量等級和雙方責任義務，設備材料進場后如有質量問題，現場施工代表及施工單位有權拒收，以達到保證供貨質量、節省設備材料投資的目的。

二、預結算管理

加強工程預結算管理，就是說對于投入工程的每一筆資金都要心中有數。

第一，預結算管理人員在工程開工之前，根據施工計劃安排的內容和合同規定的結算方式編制出工程施工圖預算，并且把每一項預算費用包括人工費、機械費、材料費、間接費等分解到每一個單位工程，甚至分部分項工程。

第二，在施工過程中實現動態的預算管理。在初步設計階段就實施招標的工程，俗稱“三邊工程”，工期緊，施工內容存在不可預見性，工程內容和施工措施會經常發生變化。

第三，預結算管理人員要按照合同要求，及時收集整理合同價調整的有關原始資料。

三、從設計階段對造價的控制

1、關于設計階段控制造價問題的對策

加強設計依據的審查，筆者認為我國目前建設部門缺乏專業的項目投資審查機制，因此，建設部門應建立相應的“項目造價審查小組”，以確保設計階段的造價符合實際情況，保證項目的順利實施。設計部門應通過正常的市場渠道獲得設計項目，從根源上消除設計質量隱患。只有這樣，才能杜絕設計管理中的“黑、亂”現象，保證設計資金用到刀刃上。

2、嚴格辦理設計變更簽證

第一，嚴格設計變更簽證審批程序

一般性變更由甲方現場代表起草，交施工負責人及工程指揮部領導審批，大項的變更，應先做概算，報主管首長批準后實施。同時要注重變更的合理性，對于不必要的變更堅決不予通過，對于某些不合理或保守設計，在滿足使用要求的前提下，通過優化設計，可降低工程造價。

第二，加強對設計變更工程量及內容的審核監督

對于變更中的內容及工程量增減，由施工、預算人員進行現場抽項實測實量，以保證變更內容的準確性。制定統一的設計變更管理辦法，要求變更單編號連貫一致，提高變更單的內容質量，同時變更要準確及時。

四、從發包階段對造價的控制

1、通過招標方式選擇好施工隊伍。建設部頒發《建設工程招標投標暫行規定》中指出：“確定中標企業的主要依據是標價合理、能保證質量和工期，經濟效益好、社會信譽高。”

2、對大宗材料和大型設備實行單獨招標采購，最大程度降低材料設備投資。

在工程造價中，材料設備費用所占的比重很大，其采購、供應和管理是否科學，不僅直接影響工程質量，而且影響著工程造價。因此，投資方應對建筑材料和設備的貨源、價格建立信息網絡，掌握市場行情。對差價大的大宗材料或價值大的設備，我們通常選擇直接與廠家定貨自供，或者由施工單位購買，業主參與材料的招標工作，真正選擇到質量優良、價格合理的材料、設備。

3、嚴密工程承發包合同。通過招標、投標選定了施工隊伍，即可簽訂建設工程承發包合同。合同價即為中標價。在合同履行過程中,通過有關的合同條件，將合同各方的投資工作密切聯系起來，促進投資工作的開展和投資控制目標的實現。

4、嚴格按合同約定及實際完成的工作量支付工程進度款。

投資方應在合同約定的基礎上，準確做好對已完工程量的計量，嚴防工程進度款的超進度支付。

5、投資主體要在規范自身行為的同時，加強對監理單位的管理，積極主動地防范施工單位的索賠。索賠發生的原因，除了以上談到的合同缺陷及合同變更外，一般還有以下幾種：業主違約、業主代表（監理工程師） 行為不當、其他不可抗力的影響等。監理工程師是接受業主委托進行工作的，因此從施工合同的角度，由他們的不當行為給施工單位造成的損失，應由投資方承擔。業主除了嚴格履行施工合同約定的條款外，還要做好“監理的監理”。

五、從施工階段對造價的控制

工程建設進入施工階段后，由于工程設計已完成，工程量已完全具體化，因而影響工程投資的可能性只有5%-10%, 節約投資的可能性已經很小。但工程投資卻主要發生在這一階段，浪費投資的可能性則很大，可以說施工管理水平的高低直接影響建設工程造價，做好施工階段的投資控制，也是整個建設項目投資控制的重要組成部分。

1、認真做好施工組織設計的審查工作

工程項目的施工組織設計提出了工程施工中進度控制、質量控制、投資控制、安全控制、現場管理等目標以及技術組織措施。施工組織設計的基本內容包括工程概況和施工條件分析、主要工程的施工方案、施工進度計劃和施工平面圖。它是施工階段的全局性的技術經濟文件。對施工組織設計進行優化，主要目的之一就是使投資與工期、投資與質量之間的關系能夠得到正確處理。要正確處理質量、工期和投資三者之間的關系，不能一味要求縮短工期而以較大的投資作為代價。要督促施工單位做好施工進度計劃網絡圖的設計和優化，在保證工程質量和滿足工期的前提下，盡可能降低工程造價。

2、嚴格工程變更及現場簽證的審查與控制

在工程項目的實施過程中，由于多方面的情況變化，經常出現工程量變化、施工進度變化以及發包方與承包方在執行合同中的爭執等許多問題。由于工程變更所引起的工程量的變化、承包方的索賠等，都有可能使項目投資超出原來的預算投資。對必要的設計變更，應做到以下幾點：（1） 進行工程量和投資增減分析，論證變更的必要性；（2）所有設計變更均需經發包方代表或發包方委托進行項目管理的監理工程師同意；（3）當設計變更超過原設計標準或已批準的建設規模時，均應經原項目審批部門和其他有關部門的審查批準。

嚴格控制施工現場的簽證。對于因施工條件或無法預見的情況的發生所引起的工程量的變化, 需進行現場簽證。現場簽證一般涉及工程量的增減、施工方案的變更和施工時間的改變，在工程建設管理過程中，要建立完備的現場簽證手續，簽證必須達到量化要求，簽證的工作量應主要為現場實測、實量或清點的實物量，如長度、高度、深度、寬度、規格等，避免出現建設單位工程管理人員只管簽證，不算經濟帳的現象，造成投資失控的嚴重后果，變事后被動控制為事前主動控制工程造價。

3、做好合同管理，做好索賠管理

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2中小型房地產企業做好項目全過程成本管理的方法、途徑和措施

1成本管理應做好的兩個前提性工作1)加強成本管理，建立一套完整的成本管理體系和管理制度(包括獎罰機制)，建立和推行全員參與成本管理的責任意識和管理理念，要求全員參與成本管理，量化責任，落實到具體崗位人員，用好激勵機制，充分發揮各崗位人員的主動性。2)中小型房地產企業應改變用人標準，相關崗位，尤其是財務、采購、招標、成本等關鍵崗位應該按照崗位要求，大膽選用具備專業能力和技術水平的人員，通過一系列的科學的管理手段，采取有效的系統管控方法來加強成本管理，以真正使項目成本管理科學合理。2項目各階段的成本管理與控制1投資決策階段的成本控制1)實事求是地進行市場分析，避免項目決策的盲目性，減少和降低投資風險，充分考慮建設項目在未來市場中的競爭力，使設計任務書更具科學性和可靠性。2)根據類似項目的技術、經濟指標，測算項目各項費用，同時加強工程地質、水文地質以及征地、水源、供電、運輸、環保等工程項目外部條件的工作深度，使投資估算有充分依據。同時應廣泛調查研究，比較同類項目，認真進行功能分析、多方案比較和選擇，經過充分的技術論證和經濟評價后，最終確定技術先進、功能可靠、經濟合理的項目建設方案，從而計算出較為準確、切合實際的投資估算額，使工程成本從一開始就定位在一個較為合理的水平上。2設計階段的成本控制1)提高標準設計意識，推廣標準設計:推廣標準設計有利于較大幅度降低工程成本，節約設計費用，大大加快提供設計圖紙的速度，縮短設計周期。構件預制廠生產的標準件能使工藝定型，容易提高工人技術，提高勞動生產率及統一配件、節約材料，有利于降低構配件成本。據統計，采用標準構件的工程項目可降低10%～25%的費用。標準設計有較強的通用性，可大量重復使用，較為經濟，也符國家關于低碳、環保方面的要求。2)改革現行設計取費辦法，建立激勵機制，推行限額設計，嚴格控制設計變更:應對現行設計取費辦法進行改革，建立激勵機制，與設計費掛勾，加強技術與經濟的對立統一，強化設計人員的工程成本意識，樹立設計人員高度的責任感，實行在現有收費辦法的基礎上，推行限額設計，如每平方鋼筋含量、混凝土含量、窗地比等技術指標進行限制設計，通過對設計方案、設備選型、參數匹配、效益分析等方面進行最優化的設計控制，設計單位各專業之間應加強溝通，認真做好圖紙的審查工作，可以減少圖紙中的錯漏現象，使設計階段的施工圖預算更為準確。對因設計合理節約投資按節約部分予以提成，因設計變更增加投資按超出部分扣除一定比例設計費，實行優質優價收費辦法，這樣做有利于加強設計人員的經濟意識，也有利于控制工程成本，真正使限額設計落到實處。3)優化設計方案:優化設計方案是設計階段的重要步驟，是控制工程成本的有效方法。設計方案優選的方法和目的就是采用設計招標及設計方案競選，運用價值工程優化設計方案和設計方案的技術經濟評價分析。通過功能和價值分析將技術問題與經濟問題緊密的結合起來，按照經濟效果評價原則對設計方案的功能、造價、工期、設備、材料、人工消耗等方面進行定量與定性分析。從中選出技術上先進、經濟上合理，既能滿足功能和工藝要求，又能降低工程造價的技術方案。技術與經濟相結合是控制建筑工程成本的最優化手段。工程設計是建設項目成本控制的源頭，要有效控制工程成本，達到投資省、進度快、質量好的效果，就要把控制重點放在設計這個關鍵階段。3實施階段的成本控制1)招投標階段:合理確定招標方式，應加強對招標文件的編制管理，盡可能細化與工程成本有關的條款，責任清晰，風險自擔;加強標底(或控制價)的編制，確保標底(或控制價)的準確性，為評標確定中標單位起到支撐作用，同時又能有效地控制合理的中標價格;評標應綜合考慮報價、業績、信譽等各方面因素，綜合評定得分最好的合理低價中標原則，應杜絕惡意競爭低于成本的報價;在簽定的過程中，對招標文件和設計中不明確、不具體的內容，通過談判，爭取得到有利于合理低價的合同條款。同時，正確預測在施工過程中可能引起索賠的因素，對索賠要有前瞻性、有效避免過多索賠事件的發生。此外，應爭取工程保險、工程擔保等風險控制措施，使風險得到適當轉移、有效分散和合理規避，提高工程成本的控制效果。2)施工階段:重視圖紙會審及技術交底，把存在的問題在施工前提出和解決，減少和避免因設計變更造成的返工損失;如施工過程中必須進行設計變更時，應對設計變更進行成本測算，選擇成本較低方案進行變更，不得隨意變更;加強動態成本管理，及時將設計變更、經濟簽證、物價漲跌等因素導致工程成本變化及時反映出來，為公司領導決策提供真實和準確的成本數據作支撐;建立目標成本限額和預警機制，在工程實施過程中定期進行成本發生實際值與目標成本進行比較，找出偏差，分析產生偏差的原因，并采取有效措施加以控制，真正做到時時控制工程項目成本。加強合同管理，嚴格控制審核經濟簽證，減少工程索賠。4竣工驗收結算階段的成本控制工程竣工結算，各方都應嚴格執行合同條款約定進行辦理。該階段應作好工程竣工結算資料的審核，重點審核技術、經濟資料的真實性、準確性和完整性，嚴格按照施工合同規定條款進行審核和辦理工程竣工結算。工程竣工結算，一般都會涉及許多具體復雜的問題，各方應堅持實事求是，要針對具體情況具體分析，從實際出發，對于具體疑難問題的處理要慎重，要有針對性，做到既合法，又合理，既堅持原則，又靈活對待，不得以任何借口和強調特殊原因，高估冒算和增加費用，也不得無理壓價，以致損害對方的合法利益。

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目前正值房地產的低迷期。在整體交易量萎縮的情勢下，CPI指數居高不下，地價、勞動力價格、原材料價格等等這些硬性成本都在上升，房地產開發企業的利潤空間不斷縮減。在不久的將來，地產業將逐漸成暴利一微利一薄利行業轉變，房地產企業要想在這種激烈的競爭環境中謀求生存和發展激必須提高自己的核心競爭力.加強企業的成本管理。同時，在目前的房地產生存環境日益惡化的情況下，越來越多的企業開始關注和重視成本管理和控制這個和經濟效益（利潤〉直接掛鉤的重要環節。

2房地產成本管理的概念及組成

房地產成本管理就是指在房地產項目開發全過程中所發生的全部成本和費用支出總額。房地產成本不僅指耗費已發生的實際成本，還包括預計在經營活動中,可能發生的預計成本以及變動成本。“成本管理”的最終目標是將成本合理的揭示出來，并運用合理的控制方法與手段進行“成本優化”，以達到“效益〈利潤、品牌等〉最大化”。成本控制是指企業生產經營過程中發生的成本、費用通過一系列方法進行預測、決策、計劃、核算、控制、分析和考核等的科學控制工作。

成本管理是貫穿房地產開發業務的一條極為重要的軸線，通過參與決策、拿地、定位、策劃、營銷、設計、招投標、施工、材料采購、竣工驗收、后評估等各環節，分析對比，實現項目價值最大化，成本管理的目標是保證成本的支出獲得最大效益提升價值。

房地產成本主要由土地費用、前期工程費、建筑安裝工程費、市政公共設施費用、管理費用、貸款利息、稅費、其他費用等組成。

3房地產成本管理的原則

（1）要有全員參與的成本意識，公司所有員工都必須有成本意識，并貫徹于日常工作中，所有部門在各自的職責范圍內，共同進行成本控制。

（2）全過程的成本管理原則，項目從決策、設計、施工到竣工驗收及項目的后評估，要有完整的概算、預算及結算，全過程要有主動及時的成本比較、方案選擇、信息反饋與分析控制。

（3）合同化的管理原則，所有預結算成本范圍內的成本，都需簽定經濟合同，細致、明確地規定乙方的工作范圍、內容、質世標準及工程結算辦法、違約責任等。

（4）目標利潤制約下的目標成本管理原則，項目投資決策階段確定的項目收益水平是項目最終收益的下限，與此對應的成本水平在售價不能提高的情況下，是不可突破的項目成本目標（上限）。

（5）內部分級、分部門控制原則，任何部門、任何個人不能單獨代表公司，獨立完成設計公司利益流出的成本決策與業務操作。各部門對自己的成本發生額度負責，在部門限額不變的條件下可內部調整，但不可超出限額控制值。

（6）可復査原則。業務操作及概算、預算、結算全過程應有完整、詳細的記錄和擋案管理，預、決算工作結果應具備100％的可復查性。

4房地產成本管理體系

目標成本指在不同階段根據現有信息所制訂的項目開發成本計劃。由于房地產企業自身的特點，地產企業很難像工業企業那樣把成本定額做得很細，但是房地產工程成本管理要實現主動控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要實現這個目標，我們就要對房地產工程成本目標進行測算，在實際操作中，目標成本按開發進度的不同階段始終處于動態調整之中。

由于市場是經常發生變化的，因此在制訂目標成本時除了要參照歷史數據外，還要隨時了解市場。由于在規劃設計階段已經決定了絕大部分的項目成本，因此應把此階段作為成本管理的重點。由于市場是千變萬化的，而且開發過程中有很多不可預見的因素，因此，必須對整個成本進行過程上的動態管理。

首先必須在各部門建立起動態成本臺帳，確保各部門發生的成本能及時反映出來，這是動態成本管理的基礎；其次要確保所有的變更能夠得到及時的管理，包括設計變更、簽證管理和顧客的變更，因此必須建立起完善的設計變更流程和簽證管理流程；還必須在各階段對動態成本進行分析和總結，必要時及時調整目標成本管理體系，真實反映成本控制現狀。

5房地產成本管理的方法

（1）成本控制的各個階段劃分

根據房地產開發的特點，房地產的成本控制主要分為:立項及策劃階段成本控制；設計階段的成本控制；招標階段及施工階段的成本控制；竣工結算及維護階段的成本控制。

（2）開發各階段成本控制的方法

（a）立項及策劃階段成本控制：全面深人了解地塊和市場情況、當地的政府性收費標準；準確定位目標市場；充分做好市場調研及地塊現狀調研，在公司要求利潤水平測算能承受最大地價；最大限度利用規劃條件，以獲得最大利潤；能包干的費用決不分開交。

(b)各設計階段的成本控制

方案設計階段通過限額設計使經濟合理性最大并進行方案優化，結合建造標準來制定目標成本;擴初階段控制選型及檔次要合理，技術成熟且市場占有率較高;施工圖設計階段要保證圖紙的質量和深度，能滿足施工圖預算的編制要求。重點控制主要及細部設計，確定主要用料標準。控制鋼筋、砼、裝修及管線用置指標。與責任成本值及目標成本值對比，判斷是否超標要做到事前控制，需要在獲得土地后進行項目指標測算；方案確定前進行各個方案的經濟指標對比；做好設計方案的評審，加強設計方案優化，實行限額設計；加強設計質量監督.減少設計變更費用。應聯合設計、工程、成本人員會同監理人員，對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。配合采購部，確定圖紙中甲方指定材料的材質、規格、標準。

(c)招標階段及施工階段的成本控制：根據工程計劃制定招標計劃，召開標前會議；明確范圍與標準劃分，詳細評標，保證價格合理性；施工組織設計審查；圖紙會審交底，做好亊前、事中、亊后控制工程進度和質量；造價高、影響報建、品質、工期的重大變更的控制；關鍵工期節點的付款；相關索賠及時通知。

由于工程變更是施工環節管理的一個重點及難點，控制不好不但會影響項目工程進度與施工質量，更會增加不可控制的成本，因此必須對變更進行嚴格鑒定和確定，明晰責任關系。對工程變更，一定要先測算造價后在決定是否執行，避免先施工后算賬的現象。提倡優化方案，降低造價的變更，盡雖減少增加造價的變更。

簽證項目發生后，工程部一定要分清責任和范圍。對合同內的項目一概不再簽證。對合同外的項目，一定要分淸責任方，也要合理的規避索賠風險。

(d)竣工結算階段成本控制的方法

確認驗收文件中對時間、質量和數量的要求；收集工程和材料的數量和價格依據；關于工期和費用索賠，分析超付的可能性；一次性投資與使用成本的平衡，辦理維修責任索賠。控制方法：加強結算資料的審核。對每一項變更、簽證要理淸其發生的必要性，分淸責任。加強成本分析及成本考核。通過投資目標值與實際值的對比，總結經驗教訓，作為以后項目開發的參考。

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隨著我國房地產市場的泡沫發展,2007年國家出臺了很多政策,和房地產相關的政策幾乎都和金融方面有關系,包括6次加息,10次提高銀行準備金利率,包括第二套住房的認定,以及包括后來12月18日央行出的轉按揭和加轉按揭的問題。同時2009年下半年的政策層面還有新的執政力度,給整個行業都會帶來不確定性,面對這種不確定性,不同的企業,不同的區域,不同的項目,都會面臨著新的一種挑戰和梳理,現金流是最決定未來的重要的考量,現金流是否能夠跟這樣的一個環境,跟企業運營的規模能夠匹配,能夠保證良性地、穩定地運營,現金流是最大的一個挑戰。本文為此把價值鏈模型對各個環節控制的特點與房地產開發項目的成本管理結合起來,利用價值鏈模型在房地產開發項目成本管理中的制定出相應的控制措施。

1、價值鏈在房地產項目成本管理中的作用

成本是市場競爭的關鍵制勝因素。長期以來,在企業生產過程中人們一直從產品本身的角度來考慮降低成本,成本管理的對象主要是企業內部的生產過程,而對企業的供應與銷售環節則考慮不多,這種方式現在看來已經沒有太大的余地。對處于開放型、競爭型的市場環境中的企業而言,通過了解整個行業價值鏈,來進行成本管理,更有助于企業戰略目標的實現。價值鏈的框架是將鏈條從基礎材料到最終用戶分解為獨立工序,以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統的成本、收入和價值,業務部門可以獲得成本差異、累計優勢。價值鏈分析作為一種重要的戰略分析工具,在實際的操作中,企業還不能充分地分解活動,分析其成本行為以及建立一套完整的戰略成本系統。而作業成本法不僅符合波特進行價值活動分析的需要,是價值鏈分析的基礎,而且更加具體、可操作,為企業進行戰略成本分析提供了有力武器。作業觀念下的成本觀認為,企業的生產經營過程是為最終滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體,它表現為一個由此及彼、由內而外的“作業鏈”,每完成一項作業要消耗一定的資源,而作業的產出又形成一定的價值,轉移到下一個作業,按此逐步推移,直到最終把產品提供給企業外部的顧客以滿足需要。最終產品作為企業內部的一系列作業的總產出,凝聚了各個作業上形成的最終轉移給顧客的價值,因此“作業鏈”最終表現為“價值鏈”,也就是說“作業鏈”、“價值鏈”是同一事物的兩個方面,故兩者的分析具有相似之處。具體到房地產開發項目來講,房地產項目也是一種產品,也是一種產品的銷售,從生產到銷售也有很多環節,與一般商品沒有質的區別。但是房地產的商品也不同于其他,除了質量標準是唯一的,其他都不是唯一的。房地產開發項目不同于其它企業中的一般產品的制造,它的成本管理也有它的特殊性,我們運用價值鏈的分析來對房地產開發項目進行成本分析和控制管理,就要將房地產開發項目從前期準備到從設計、建造到竣工銷售的每個環節用價值鏈分析法中的《波特價值鏈模型》進行分類排隊,列出開發項目中的基本活動項目內容和支持性活動的項目內容,將它們分門別類的進行分析。實際上只有這些特定的活動才真正創造價值,這些真正創造價值的環節,就是價值鏈上的”戰略環節”,只有我們明確了那些才是真正能夠創造價值的環節,緊緊地抓住了這些戰略環節,對這些關鍵的環節進行科學的系統的控制管理,才能夠提高項目在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢,才能夠保證項目在市場中的競爭優勢。

2、價值鏈在房地產項目成本管理中的特點

一般工業項目流程是鏈狀的,單向的。而房地產項目的價值鏈與信息鏈卻要特殊得多,開發企業內部并沒有物流的移動,價值與信息的傳遞都由內部與外部進行雙向交換,呈星狀發散。房地產價值鏈很長,可以分為兩類活動:主要活動和支持活動。其中,主要活動涉及到企業的運行能力,主要包括:前期、設計、施工、配套、銷售、服務。業務支持包括:制度建設與管理創新、土地儲備、技術研究、人力資源管理、項目跟蹤與評價。一個房地產企業項目管理的價值鏈是由土地決策、規劃設計、施工管理、市場推廣以及物業管理和其他服務等各個環節構成的。而每一個環節已隨著社會分工的日益細化而演化成一個個獨立的企業群。在房地產開發過程中,開發商沒有必要、也不太可能直接參與每一個環節的工作。通過自己的組織和管理充分調動內外可利用的資源,使企業自身和與之合作的各種專業機構的資源有效地整合起來將成為未來競爭的重要手段。基于價值鏈的分析,房地產開發可以圍繞開發商形成包括土地開發商、金融機構、設計總承包商和建筑總承包商等上游企業。以及包括銷售公司,物業管理公司等下游企業在內的價值鏈條。該鏈條是否有助于提高開發商的整體競爭力,在很大程度上取決在于開發商對內外資源的有效整合能力。但在當今市場需求突變和實施價值鏈管理的情況下,房地產開發商作為項目全程運作的資源整合者,需要通過其內部相關部門來獲取外部供應鏈企業的物流、資金流與信息流,在企業內部形成對外部資源集成。所以房地產企業傳統的組織結構已不適應這種橫向一體化的趨勢,它需要實現從職能管理到面向業務流程管理的轉變,使外部供應鏈通過有效的組織結構在企業內部形成“虛擬供應鏈”的形式。

3、基于價值鏈的房地產項目的成本管理措施

3.1 規劃設計環節成本管理

設計質量的好壞,直接影響工程建設費用的高低和工期的長短,決定工程項目的投資大小。合理科學的設計,可降低工程造價,但在工程設計中不少設計人員重技術、輕經濟,任意提高安全系數或設計標準,而對經濟上的合理性考慮得較少,片面追求設計的工作量和經濟效益,缺乏精品意識。為從根本上影響了工程項目成本的有效在設計階段,可以采取以下措施對成本進行控制。

3.1.1 推行設計招標

積極推行建筑方案與經濟方案相結合的設計招標方法,盡量將工程主體及配套的圍護、綠化等一起進行招標,采用多家競投,組織有關專家綜合評比,這樣既可優選出好的設計單位,又可促進設計方在項目整體布局、建筑造型、使用功能上開拓創新,在降低工程造價上下功夫。

3.1.2 開展限額設計

當前普遍存在著設計不精、深度不夠的情況,這是增加工程造價的關鍵因素之一。由于設計頻繁變更,給工程造價控制帶來一定的難度,依據施工經驗和投資估算的要求,必須有效地確定設計限額,并建立獎懲考核激勵機制,對某個專業或某一段突破了造價指標,必須分析原因,用設計修改的辦法加以解決,克服那種只顧畫圖、不管工程造價高低的傾向,變“畫了算”為“算了畫”,并利用同類建筑工程的技術指標進行科學分析、比較,優化設計,降低工程造價。積極推行限額設計,健全設計經濟責任制,設計人員應熟悉掌握建筑工程預算定額及費用定額,熟悉當地建筑市場的材料價格,然后按工程項目投資估算控制初步設計,再用初步設計控制施工圖設計,在保證各專業的使用功能及技術經濟指標的前提下,制定雙贏策略,合理分解和使用投資限額,融施工圖設計和施工圖預算為一體,把技術和經濟有機結合起來,嚴格控制設計變更,以保證投資限額不輕易突破。

3.2 現場成本管理

現場成本控制也就是項目從開始施工到工程竣工全過程的成本控制,對施工全過程進行成本控制按照價值鏈的理論分析,整個項目開發過程中可以創造商品價值的基本活動,就是價值鏈上的”戰略環節”。在這個環節上成功地進行成本控制可以提升本項目在市場上的重要的核心競爭力,這個控制環節在整個項目的成本控制中的一個非常主要的環節。我們建議工程施工期間的成本控制實行事前控制和事中控制、事后控制相結合的方法。開發項目在建設的過程中,應該盡量做到對于項目工程進行事前管理。因為建設項目在建設的過程中,如果事前控制的較好,節約的成本將會是比事中控制和事后控制大得多。當然建設項目也是一個動態的投資,所以在做好事前控制的同時,事中和事后的控制,尤其是對工程的洽商、變更的控制也是不能放松的。在工程施工過程中,提出的對招投標的管理、對合同的管理、對采購的管理應該都算是事前控制的內容,同時作好施工圖紙仔細核查校對以及做好技術交底,也是進行事前控制的重要一環。這些我們現場成本控制的重要一步,也是進行事中控制和事后控制的重要基礎。在工程開工之后,對施工過程按照進度計劃、工程的設計圖紙以及工程的資金計劃進行監控隨著工程進行中發生的各種預期的情況和突發的情況以及洽商或者變更進行成本投入的調整和控制,這就是現場成本進行的事中控制和事后控制的內容,也是整個項目在施工建設期間進行成本控制的重頭戲。

3.3 竣工結算成本管理

工程的結算是完全建立在項目初期,工程招投標、合同的簽訂以及施工建設期間成本的動態控制的結果之上的。結算的過程實際上就是對我們在前一段的成本控制工作進行總結,是建設單位在整個項目運行期間對成本控制結果的集中體現。結算的依據就是工程的招標文件、施工合同、施工過程中發生的工作聯系單、經濟洽商和設計變更等文件。因此,結算工作做得好與不好,將對項目的成本控制成與敗起到決定性的作用。做好工程竣工決算的幾項措施:①建設單位的工程資料必須保證完整有效。項目在施工建設期間,必然會根據施工過程中發生的各種情況形成經濟洽商、設計變更以及工作聯系確認單等文件,這些文件必須是在符合工程合同、招標文件的基礎上進行簽署確認的。只有符合合同中的約定條件的文件,同時又是經過總包、建設、工程監理以及設計單位及四方簽章確認的才可確認為是完整有效的文件資料,才可以作為工程決算的依據。②利用好工程監理單位,做好施工建設期間的月報工作。監理月報是監理公司根據總包單位以及分包單位在施工期間的實際進度和每月完成實際工程量而做出的形象進度報告,是建設單位在工程竣工之后審核各施工單位所報竣工決算的基礎資料。所以,建設單位在工程建設期間嚴格認真的監督和審核好監理公司所作的監理月報是為我們在竣工決算時能夠順利、準確地對各施工單位所報的決算進行審核打下良好的基礎。③在最后結算時,讓工程審計資質的部門對工程的決算進行審核認定,以保證工程決算價格的合理性和合法性。

總之,隨著房地產企業項目管理價值鏈的構建,房地產開發商在整個價值創造流程中的角色將發生改變,它沒有必要也不可能獨立承擔整個價值鏈的運作。未來體現房地產開發商存在意義的關鍵將是資源的組合、協調、判斷與決策能力,從而促進以價值鏈為基礎的房地產企業項目成本管理的發展。

參考文獻:

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[3] 熊衛.價值鏈理論與房地產企業集群:資源整合的創新[J].經濟導刊,2003,2.

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Abstract: the author discusses many years engaged in the real estate project engineering cost management experience, from real estate enterprise internal management of project cost management for the project of the key some links, analyze how to do these link through the work to make the cost for the project management, and finally achieve reasonable effectively reduce the real estate project development costs, improve the purpose of profit.

Keywords: real estate development; Project cost management; Reduce cost

中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：

一、引 言

工程成本管理是房地產項目開發管理中重要的一部分，一方面需要預先科學合理的確定工程成本，為整個工程成本管理確定目標；另一方面需要在工程的施工階段，對成本進行合理的過程控制，努力使最終實際成本控制在一定的范圍之內。房地產項目工程成本涉及的因素比較復雜，幾乎涉及所有的工程關系方：設計單位的水平好壞直接影響整個工程項目的總成本，而施工單位和監理單位的經營效果和合作關系也直接影響到工程項目的總成本。可以這么說，工程成本管理貫穿了整個項目從設計到最后施工驗收完畢的所有階段，關鍵是要加強重點階段和關鍵環節的成本管理。房地產開發商必須在確保品質的前提下嚴格控制工程造價，合理有效降低項目成本，才能在市場競爭中立于不敗之地。筆者將從以下幾個方面分析怎樣做好房地產的工程成本管理。

二、設計階段的成本控制

設計階段是房地產項目成本控制的關鍵與重點。盡管設計費在建設工程全過程費用中比例不大，但對工程造價的影響有著比其他過程不可比擬的優勢和作用，并且通過優化設計，可做到花費最小的代價獲得最大的效果。首先是項目產品定位及規劃方案設計，其次是設計質量的好壞直接影響建設費用的多少和建設工期的長短，都直接決定人力、物力和財力投入的多少。合理科學的設計，可合理有效地降低工程造價 ，但在工程設計中，不少設計人員更注重安全性，偏向高安全系數或設計標準，而較少考慮經濟性，從而在根本上影響了項目成本的合理有效控制，造成了一定的浪費。因此，設計階段對項目投資的影響是極其重要的。要做好設計階段的成本管理工作，可從開展限額設計、采用合同措施等方面入手。

首先在設計委托工作中要推行限額設計，健全設計經濟責任制。開發商工作人員應與設計單位和設計人員做好交流，熟悉建筑工程的目標和要求，然后按項目投資估算控制初步設計及概算，再用初步設計概算控制施工圖設計及概算。因此，各專業在保證功能及技術指標的前提下，必須合理分解和使用投資限額，將施工圖設計和施工圖預算統一考慮，把技術和經濟有機結合起來。目前設計人員普遍存在著設計不精、深度不夠的情況，造成設計頻繁變更，給工程成本控制帶來一定的難度，有的變更得晚了，還會帶來很大的返工，產生一定的無效成本，這是設計階段增加不必要工程成本的主要原因。依據開發經驗和投資估算的要求，必須有效地確定設計限額（造價、三材消耗指標等），并建立獎懲考核激勵機制。對哪個專業或哪一段突破了成本指標，必須分析原因，用設計修改的辦法加以彌補。不能只顧畫圖、不顧算賬，并利用同類建筑工程的技術指標進行科學分析、比較，優化設計，降低工程成本。

另外，針對目前設計人員經濟觀念淡薄，圖紙深度不夠引起設計變更隨心所欲的問題，筆者認為加強合同措施是十分必要的。在設計合同經濟條款上，增加設計變更及修改的費用額度限制條款，如未經開發商允許的情況下，設計變更費超出施工合同價的某一比例（如 5%）時，則扣罰一定比例的設計費。采取一定的約束力是對設計規范、設計標準、設計質量、工程量與概預算指標等各方面控制的一種舉措。

三、目標成本管理

許多房地產開發商所做的目標成本起不到控制標準的作用，導致成本失控，資金緊張。因此，按照工程目標成本合理地進行成本核算是房地產開發企業成本管理工作中的又一重點，其中包括目標成本編制與執行。

（一）項目工程目標成本的編制

項目目標成本的管理必須做到事前控制，借鑒當地類似項目的成本，結合本公司的產品類型和建筑經濟指標，綜合當地建筑市場行情，包括勞務、材料市場的價格行情，合理編制目標成本；項目目標成本編制完畢經領導審批確定后，及作為控制標準進行執行，后續工程成本核算工作就有了“有的放矢”的目標。會計科目中成本類明細科目的設置應盡量與工程成本主體內容相一致，以便日后能與工程成本目標數同口徑進行對比、分析，從而有效實施事中成本管理和控制；并為事后的經驗總結和新開發項目的成本管理與控制提供參考和標準。

（二）目標成本的分解與執行

房地產項目開發涉及很多專業和人員，應把目標成本作為項目經營考核內容之一，寫進項目年度工作計劃和管理目標之中，并同項目的進度目標、銷售目標等項目經營指標一起，組織向項目全體人員宣傳，統一思想、統一目標，不僅清楚公司的總體目標，而且清楚自己的目標，形成人人有目標，人人關心目標，為目標而努力工作。

目標成本應根據項目的管理架構和職責分工，在項目內部分解細化，落實到部門及人員。例如項目的工程管理人員，不僅清楚自己分管工程的質量和進度要求，同時也應清楚目標成本要求，如此“三位一體”融入到意識當中，使工程的質量、進度和成本在他們的日常管理中不至于脫節，只有這樣才能使成本得到真正有效控制。

在工程營造過程中，以分解目標成本為導向，對比實際成本與目標成本的差異，超目標成本時，有相應的措施加以合理解決，如優化方案、內部平衡等等，以確保最終成本與目標成本的差異不至于太大。

四、加強結算的審核工作

作為房產開發商，在工程已經完成的情況下，做好結算審核工作，避免不合理、不必要的成本支出，因此，結算工作也是成本控制至關重要的一個環節。結算審核要做到有理可依、有據可查，把審增額控制在合理的范圍以內。結算工作完成后，校審很有必要，能有效避免多算、重算，提高結算的準確性，加快工作進展。審核的重點為工程量計算是否準確，結算單價套用是否正確，各項取費標準是否符合現行規定。而在審核工作的具體步驟中要注重以下幾個方面：

（一）工程量的審核

工程量是否正確是關系到結算準確性的一個重要方面，應著重注意如下幾點：

1. 審核工程項目劃分是否合理；

2. 審核工程量的計算規則是否與合同約定的保持一致；

3. 審核簽證憑據，核準工程量。

（二）結算單價選用的審核

1. 工程項目特征與設計圖紙標準是否一致，如：砼標號；

2. 單價子目內容是否與設計及簽證相符；

3. 主材價格套用是否合理。

（三）取費審核

取費應根據當地工程造價管理部門頒發的文件及規定嚴格執行。審核時應注意如下幾點：

1. 取費文件的時效性；

2. 執行的取費文件是否與工程性質相符；

3. 費率計算是否正確；

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一、房地產企業成本管理的發展演變

我國房地產企業的成本管理大體上經歷了成本核算，成本控制和成本策劃這三個階段，應該說，在房地產市場從過熱轉向正常后，我國房地產企業對成本管理的力度有所加強，成本管理的水平也日漸提高。特別是成本策劃概念的提出，已將房地產企業的成本管理活動上升到企業價值管理的高度。但是，隨著新商業環境的出現和戰略管理理論的興起，房地產企業的成本管理視野需要進一步拓寬。

二、房地產企業成本管理存在的問題

（一）沒有形成完整的成本管理體系

大部分房地產企業是圍繞控制開發成本來建立成本管理體系的，偏重房地產企業內部范圍的成本控制，沒有考慮與企業戰略管理的結合。即使是站在價值管理高度的成本策劃，也是在企業內部范圍內所作的項目事前策劃，強調的是內部資源的合理分配和事前控制。參與到成本管理體系中的部門主要是工程、設計和招標采購部門，財務部負責按成本對象歸集具體發生金額。這樣的成本管理體系是不完整的，因為它提供不了與房地產企業戰略管理各階段相適應的成本信息。

（二）輕視資金成本和營銷費用的控制

房地產是資金密集型產業，房地產企業在拿地之前都會準備一部分自有資金，其余基本靠“開發貸”，資金成本可控部分并不多。同樣地，在中國特定的政策影響下，房地產的銷售是由市場大環境決定的，在市場環境不好時多花些營銷費用也是無可厚非的。基于以上兩點認識，管理層目前的成本管理主要集中在施工成本的控制，而對資金成本和營銷費用的控制沒有投人太多精力。這對微利時代的房地產企業顯然是行不通的。

（三）未將成本管理與工程項目質量有效結合

在房地產開發過程中，房地產企業關注的大多是施工成本怎樣控制在預算內，而對工程項目質量的要求并不高，甚至在兩者發生矛盾時傾向于前者。輕視工程項目質量所帶來的品牌影響、返工成本等有時是房地產企業難以承受的。

（四）成本管理的方法需要進行創新

由于企業競爭環境的急劇變化，推動了管理科學的迅猛發展，原有的以標準成本制度、預算控制和差異分析為代表的成本管理方法已經不能為房地產企業的戰略管理提供決策需要的成本信息。而互聯網、計算機技術的進一步運用和發展，為成本管理方法的創新提供了條件。

三、房地產企業成本管理理念的優化

戰略成本管理是將戰略管理的思想與成本管理相結合，將成本信息貫穿于戰略管理的過程之中，與影響戰略的相關要素結合在一起，通過從戰略高度對房地產企業成本結構和成本行為的全面了解、控制和改善，尋求長久的競爭優勢。戰略成本管理的基本框架包括價值鏈分析、戰略地位分析和成本動因分析。

（一）房地產企業的價值鏈分析

房地產企業從項目拿地開始，經過設計、開發到竣工銷售、物業管理、經營，是價值產生的過程。在這個過程中，不能只關注房地產企業內部的價值鏈，應將其置于整個行業的價值系統中，從戰略的角度分析利用上、下游價值鏈以降低成本或增加價值。房地產企業的價值鏈分析為戰略分析和戰略選擇提供了依據。

在房地產企業的外部價值鏈中，包括設計商、承建商、材料、設備供應商、監理單位、廣告策劃公司、銷售中介、公司、顧客、租戶、物業公司等價值鏈參與者。在項目前期階段要發揮設計商的作用，在滿足使用要求的前提下推行限額設計；在施工階段要與承建商一起，加強施工單位的精細化管理，包括人員安排、進場時間控制、交叉施工管理、返工控制、提升效率等等；在銷售階段要求銷售中介丨公司做好營銷策劃方案、配備優秀團隊、加強量化考核等等。房地產企業的外部價值鏈分析還包括對競爭對手價值鏈的分析，當企業價值鏈上所有活動的累計總成本小于競爭對手時，就具有了戰略成本優勢。

此外，對房地產企業的資金鏈的成本分析也要引起充分的重視。房地產企業在進行項目決策階段就需要考慮資金問題，特別是多個項目同時或交錯進行的時候。隨著國家貨幣政策的逐步寬松，房地產企業多渠道考慮資金來源、節約資金成本成為可能。例如，除境內銀行的開發貸外，可以提高利用境外資金的比例，在房地產市場逐漸對外資開放的背景下（《外商投資產業指導目錄（2015年修訂）》中，房地產投資已從限制外商投資產業目錄中刪除），可考慮以QFLP（合格境外有限合伙人）、方式引入境外資金，降低資金成本。又比如可利用資金實力較強的戰略合作承建商墊資施工，減輕房地產企業的資金壓力并降低融資成本。

（二）房地產企業的戰略定位分析

房地產企業要在價值鏈分析的基礎上，根據宏觀經濟環境和區域政策的情況進行戰略定位分析。就目前情況來說，國房景氣指數一再下滑，房地產投資增速下降，銷售額、面積同比“負增長”，房價下降從三四線城市擴展到一二線城市。在戰略布局時要考慮區域存貨去化周期（存貨/最近6個月銷售平均值），避免投入到存貨去化周期較長比如超過兩年的地區。

一般來說，房地產企業會根據不同項目的特定情況選擇采取何種經營戰略。對于處于發展初期的房地產企業，滿足集中細分市場的客戶需求并注重成本的領先性，可以實現快速銷售、快速積累的戰略目標；而對于處于發展成熟期的房地產企業，項目的滾動開發為其提供了充足的資金來源，加上品牌影響力較強，可以考慮差異化戰略以實現價值的最大化。

（三）房地產企業的成本動因分析

成本動因是指導致成本發生的任何因素，對房地產企業來說，結構性成本動因主要包括項目地理位置和上下游企業的整合程度，有關執行性成本動因我們主要談談全面質量管理。

由于房地產企業產品的特殊性，有必要提出質量成本的概念。房地產企業質量成本是指為保證房屋質量而支出的一切費用以及因未達到交樓標準而造成的一切損失之和，主要包括預防成本、鑒定成本、內部及外部損失成本。針對這一成本動因，房地產企業可采取的對策包括：（1）定期統計質量成本并編制質量成本報告；（2）對質量成本報告中的數據進行比較分析，找到變動的原因和責任部門并問責；（3）解決存在的問題，并制定質量管理的長效機制。

四、房地產企業成本管理方法的優化

（一）建立房地產企業供應商聯盟，打造成本管理的整體優勢

    我國房地產企業目前的成本策劃方法主要關注的是內部資源如何有效地在不同成本項目投放的問題，也就是“好鋼要用在刀刃上”的成本投入理念，在節約總成本投人的基礎上滿足客戶的需求，實現銷售并獲得利潤的最大化。

目標成本規劃法則從目標市場的調研開始，在充分了解市場、研究消費者需求和競爭對手表現后，確定產品的目標價格；在確定目標價格后，可結合房地產企業的戰略目標和期望利潤求得可允許成本；然后運用合約規劃的方法，將可允許成本分解到將與承建商、材料、設備供應商等外部價值鏈參與者簽訂的合同上，將成本壓力的一部分傳遞給供應商。房地產企業如果建立與供應商的戰略聯盟，共同尋求化解成本壓力的辦法，就有可能獲得成本競爭優勢。在這一點上，房地產企業可以借鑒豐田公司的做法，采取以下措施：（1）建立供應商協會（包括監理和造價咨詢工程師），定期舉辦有關行業信息、先進技術、新型材料、質量管理、安全生產等的專題交流會，在協會成員間進行知識分享；（2）建立供應商準入和定期評估制度，汰弱留強；（3）建立供應商成本優化的獎勵制度，挖掘成本優化的潛力。

（二）以平衡計分卡為抓手，完善房地產企業成本管理體系房地產企業的成本管理體系大多是基于控制項目成本來建立的，這顯然與戰略成本管理的要求不相適應。平衡計分卡是一種與戰略管理相結合的績效評估方法，由戰略描述系統、衡量系統、執行系統和溝通系統組成，從學習與成長、內部流程、顧客、財務四個層面來評價企業戰略的實施情況。房地產企業可以采用平衡計分卡來完善戰略成本管理體系，通過對反映戰略成本管理理念的財務與非財務指標的評價、反饋、分析和改進，不斷提升戰略成本管理的水平。

（三）運用大數據和云計算技術，提升項目全周期成本的控制能力戰略成本管理涉及的周期從項目拿地、設計、開發、竣工銷售到物業管理、經營，覆蓋項目的全生命周期。隨著互聯網時代的到來，在房地產企業全生命周期的成本管理過程中，不可避免地要運用互聯網思維進行管理手段的創新升級，否則就有可能喪失已有的競爭優勢。比如對房地產企業營銷費用的管控，一般按照銷售收入的一定比例計提，如果順利實現銷售，營銷費用又控制在比例之內，則萬事大吉；如果沒有達成銷售目標，營銷費用花完甚至超標，就比較難以解釋了。其實，這兩種情況都是一筆糊涂帳，關鍵是報紙、電視等營銷方式的營銷效果難以評價分析。如果我們運用大數據、云計算技術，搭建大數據平臺，通過不同接觸點技術搜集分析客戶資料，打通線上線下信息，掌握人流活動軌跡、消費習慣等，就可以提供個性化定制服務和精準營銷，達到降低成本、提高效果的目的。