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中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

一、知識管理的概念和內涵

“知識管理”這個詞，有人說最早來自于彼得·德魯克的一句話，也有人認為是美國恩圖維星國際咨詢公司于10年前提出的。由于研究者研究的角度以及自身的知識背景不同，到目前為止，各國學者并沒有達成共識。其中比較有代表的定義有：

美國德爾福集團執行副總裁、企業知識管理咨詢專家卡爾·弗拉保羅說：“知識管理就是運用集體的智慧來提高整體的應變和創新能力，是讓企業實現對于顯性知識和隱性知識的共享而提供的新途徑。”

國際咨詢公司的CKO康妮·摩爾認為：知識管理就是對業務流程中無序的知識進行系統化管理，實現知識分享和再利用，以提高業務水平和效率。

美國生產和質量委員會（APQC）對知識管理所下的定義為：“知識管理應該是組織有意識采取的一種戰略，它保證能夠在最需要的時間將最需要的知識傳遞給最需要的人。這樣可以幫助人們共享信息，并進而將之通過不同的方式付諸實踐，最終達到提高組織業績的目的。”

國內學者汪大海等人將知識管理定義為：知識管理是以知識為核心的管理，是對知識和運用知識進行管理，是通過影響企業員工的工作態度和行為，建立起開放和信任的企業內部環境，是通過知識共享與集體智慧的運用提高組織的應變能力和創新能力。

以上知識管理定義雖各不相同，但是這些定義中也有一些共同點，那就是都強調了以知識為核心和充分發揮知識的作用。

綜合各家的觀點，筆者認為：知識管理主要是是指組織為了提高創新能力和競爭力，形成持續的競爭優勢，對來自于個人、團體和組織的有價值的知識進行系統的定義、獲取、存儲、分享、轉移、利用和創新等工作。

二、知識管理的理論流派

根據國內外學者們對知識管理的研究，一般可以將知識管理主要分為三個學派：（l） 技術學派；（2） 行為學派；（3） 綜合學派。

（一）技術學派。

技術學派認為“知識管理就是對信息的管理”。該領域的研究者和專家們一般都有著計算機科學和信息科學的教育背景。他們常常被卷入到對信息管理系統、人工智能、重組和群件等的設計、構建過程中。對他們來說，知識等于對象，并可以在信息系統當中被標識和處理。

技術學派研究的角度一般包括：從知識組織的角度研究知識表示和知識庫；從知識共享的角度研究團隊通信與協作的技術；從技術實現的角度研究知識地圖系統、知識分類系統、經驗分享系統、統一知識門戶技術等；從系統整合的角度研究知識管理系統與辦公自動化（OA）系統、企業資源計劃（ERP）等系統的整合等。

（二）行為學派。

行為學派認為“知識管理就是對人的管理”。這個領域的研究者和專家們一般都有著哲學、心理學、社會學或商業管理的教學背景。他們經常卷入到對人類個體的技能或行為的評估、改變或是改進過程當中。對他們來說，知識等于過程[9]，是一個對不斷改變著的技能等一系列復雜的、動態的安排。這些人在傳統上，要么是像一個心理學家那樣熱衷于對個體能力的學習和管理方面進行研究，要么就像一個哲學家、社會學家或組織理論家那樣在組織的水平上開展研究。

行為學派研究的角度常常包括：從組織結構的角度研究知識型組織；從企業文化的角度研究知識管理觀念，如學習型組織；從企業戰略角度研究企業知識管理戰略；從人力資源的績效考評和激勵角度研究知識管理制度；從學習模式的角度研究個人學習、團隊學習和組織學習等。

（三）綜合學派。

綜合學派認為“知識管理不但要對人的信息進行管理，還要將信息和人連接起來進行管理；知識管理要將信息處理能力和人的創新能力相互結合，增強組織對環境的適應能力。”組成該學派的專家既對信息技術有很好的理解和把握，又有著豐富的經濟學和管理學知識，他們推動著技術學派和行為學派互相交流、互相學習從而融合為自己所屬的綜合學派。由于綜合學派能用系統、全面的觀點實施知識管理，所以能很快被企業界接受。

綜合學派強調知識管理是企業的一套整體解決方案，在這套解決方案里，第一是知識管理觀念的問題，第二是知識管理戰略的問題，第三是知識型的組織結構問題，第四是知識管理制度的問題，接下來還有知識管理模板，如規范的表格等問題。在此基礎上，將知識管理制度流程化、信息化，將知識管理表格和模板界面化、程序化，將企業知識分類化、數據庫化，在考慮與其他現有系統集成的基礎上，開發或購買相應知識管理軟件，建設企業的知識管理系統。

由上述學派的綜述可以看出，國內外學者對知識管理的研究目前還是側重于對知識管理的定義、內容、策略以及支持知識管理的信息技術等方面，而對于企業知識管理的具體方法與手段沒有進行深度展開和系統的研究，對企業而言，缺乏具有操作性的知識管理方案。

但也有一些學者開始將知識管理與企業管理結合起來研究，探討有關知識管理與人力資源管理、企業核心競爭力建設等的相關問題，例如基于知識管理的企業文化研究，基于知識管理的企業核心競爭力研究等。這些將知識管理與企業管理相結合的研究題目多是以知識管理作為一個研究視角，而重心在于企業文化、核心競爭力等，未能對知識管理作一個較為全面的研究。

三、知識管理的基本流程

本文認為，知識管理流程主要分為知識的采集與編碼、積累與存儲、共享與傳播、創新與應用等。企業知識管理實際上是圍繞著知識在企業中流動的過程而進行的，企業知識流動的目的是為了實現知識的應用與創新。下圖所示為企業知識管理的流程圖：

（一）知識的采集與編碼。

知識的采集與編碼是企業知識管理的前提。在知識經濟社會，知識已成為企業最重要的資源，企業知識的擁有量己成為企業與企業之間競爭的指標之一。在某種程度上，企業擁有的知識越多，就越容易掌握競爭的主動權。因此，采集知識就成為企業知識流動的初始性工作。

在企業實施知識管理的過程中，其首要任務就是在浩如煙海的知識海洋中迅速、及時地采集知識，并將所獲得的知識進行加工和編碼。對知識編碼的目的就在于將這些知識有效的存儲并且以簡明的方式呈現給使用者，使個人和企業的知識更容易進行共享與傳播。因而知識的采集與編碼是企業知識管理的重要環節，是企業實施知識管理的前提。

（二）知識的積累和存儲。

知識的積累和存儲是企業知識管理的基礎。知識經濟社會中，企業實際上已成為知識積累的集合體，企業的效率與可持續發展的能力根源于企業積累的特有知識。這不僅意味著企業的生產過程是一個不斷知識積累的過程，而且由于企業內部組織結構、人員特征、分工特性以及管理手段等不同，不同的企業具有不同的知識積累與協調機制，造成了不同企業之間所積累的知識具有較大的差異性，進而決定了企業之間不同的知識優勢，最終形成了企業以其特有知識為代表的資源形式。

如果不重視知識的積累工作，這些知識就會隨著某項具體工作的結束而消失，或者隨著員工的離去而流失，知識管理也就無從談起。因此，知識的積累和存儲是企業知識管理的基礎性工作，也只有在這個基礎上，企業才能對知識實施有效的管理。如果企業具有良好的知識積累，即使在市場狀況發生較大的變化時，它完全可以通過知識管理提高自身的競爭優勢來化解危機。

（三）知識的共享與傳播。

知識的共享與傳播是企業知識管理的手段。知識本身所具有的共享性導致知識可以低成本地共享，并且共享程度越高，越能體現出知識的價值。

知識共享，就是指把企業所擁有的信息和知識要盡可能公開（少數核心知識除外），使企業的每個成員都能充分了解和使用企業的知識。如果企業的知識有積累，能共享，但是沒有充分的交流，那么仍然不能算作有效的知識管理。

知識能否在企業中發揮作用，取決于知識能否在企業內部順利地進行傳播。只有在傳播過程中才能實現知識的融合和升華，實現隱性知識的顯性化，使知識交流者得到啟發和提高，從原有的知識中派生出新的知識；也只有在充分傳播的過程中，才能更好地完成知識的學習、利用與創新。

（四）知識的應用與創新。

知識的應用與創新是企業知識管理的目標。知識經濟社會是一個知識創新的社會，知識創新是企業發展的動力。一個企業能否充分利用知識，不斷地創造新的知識，是其能否成功的關鍵因素。只有通過知識創新，才能真正實現知識的增值，才能為企業帶來效益，才能使企業獲得可持續發展的能力。

知識的應用與創新是企業知識管理的最終落腳點，是企業知識管理的根本目標。在企業知識管理的過程中，通過知識的采集與編碼、積累與儲存、共享與傳播，其目的都是為了實現知識的應用與創新。創新的知識再經過采集與編碼后重新被利用，由此完成了一個循環。

（作者單位：山東英才學院經管學院）

參考文獻：

[1]奉繼承. 知識管理理論、技術與運營.中國經濟出版社，2006.

[2]黃順基. 走向知識時代.中國人民大學出版社，1998.

篇（2）

論文摘要：知識管理是知識共享的基礎。當前我國的管理體制和技術、知識的復雜性、知識共享成本收益的不對稱，以及文化氛圍等因素構成了知識共享的障礙。應通過政府、科技管理部門以及科技人員的共同努力，促進知識共享。

1　知識共享的內涵

知識共享是指組織的員工或內外部團隊在組織內部或跨組織之間，彼此通過各種渠道進行知識交換和討論，其目的在于通過知識的交流，擴大知識的利用價值并產生知識的效應。

在知識管理過程中，知識共享是關鍵，它制約著知識的交流和創新，更關系到知識管理的效果，是知識管理成效的一個衡量標準。知識的“雪球效應”表明，知識不會因過多地應用而磨損減少，相反，知識只有在相互交流時才得以 發展 ，從而實現知識的增值。如果新知識不能與現有的知識相聯系、不為人所用，這個知識就沒有價值。也就是說，知識聯系越多越有價值，人與知識關聯過程中的分享深度、廣度和速度越大，則知識管理所成就的價值也就越大，知識創新才有可能。

2　當前科技人員知識共享的障礙

盡管知識共享是實現知識價值最大化的有效途徑，但共享知識并不是輕而易舉地發生的，知識共享存在著諸多障礙。

2．1　條塊分割的管理體制和落后的技術限制了知識共享

知識作為一種資產，對它的有效管理和共享，需要跨越時間、空間進行有效的信息合作技術和交流技術平臺。然而由于我國目前信息技術基礎薄弱，缺乏統一的協調和管理，跨區域、跨專業的科技交流渠道不暢，加之受傳統的金字塔式的組織結構局限，在這種組織結構下，社會內部的溝通很難跨越層級鴻溝，各科研機構等級森嚴、層級過多，各部門各司其職、各自為政，信息系統互不兼容，缺少有效的 網絡 和通信系統，從而造成開發研制的技術信息得不到有效交流和共享，低水平的重復研究普遍存在，造成人力和物力的極大浪費，影響了我國的技術創新。

2．2　知識本身的復雜性影響了知識共享

知識管理理論將知識分為顯性知識和隱性知識兩大類。顯性知識是可以通過語言、書籍、文字、數據庫等編碼方式傳播和學習的，隱性知識通常是人們在長期的實踐中積累獲得的知識，與個體的體驗和經驗緊密相關，往往不易于用語言來表達，也不易于通過語言和文字等形式來傳承，具有文化、情感和認識因素，需要實踐與體驗才可獲得。對社會來講可通過隱性傳播方式來學習。隱性知識包含人的價值觀、信仰、預見性、經驗、技能、能力等，因其數量和重要性遠遠大于顯性知識，是“知識資產的冰山下部”。知識管理理論特別強調通過隱性知識顯性化與編碼化使每一個社會成員的隱性知識匯集為組織的知識資本，以轉化為組織的生產力。但由于隱性知識具有“只可意會，不可言傳”的天生隱含性，使它無法像顯性知識那樣作為一種實體進行管理和共享。因此，它無法獲得社會公共機構及公共權力的重視和支持，它更多地與個體的思想和行為過程相聯系。所以，與顯性知識相比，隱性知識的共享程度要低得多。

2．3　利己主義的知識壟斷觀拒絕知識共享

在知識 經濟 條件下，知識已取代資本、勞動和土地這些傳統資源成為 企業 的關鍵資源。

與一般的經濟資源相比，知識有其特殊性。知識是有價值的，可以視作資產，知識作為特殊的資源，知識創新需要高投入、知識的獲得是要付出代價的，特別是那些長期積累下來的經驗更是如此。一般情況下，知識被看作是私有物品被某些組織或組織的某些成員所擁有。一方面由于科技人員之間存在一定的競爭關系，出于對自身利益的考慮，經過艱苦積累才獲得知識的擁有者不愿意輕易與他人共享知識，他們擔心將自己掌握而他人缺乏的知識共享以后會失去競爭優勢，會導致自身地位的降低，在利益沖突與缺乏互信的情況下，科技人員出于保護自己“存在價值”的動機，往往會選擇知識壟斷。另一方面知識共享會受到知識接受者的自我封閉心理和偏見的影響，一般不愿意積極主動地學習別人的知識。

2．4　知識共享成本收益不對稱

知識創新與研究是要付出代價(成本)的，尤其是在一些知識密集型組織內部，知識的創新與研究要耗費有關人員的大量精力，而復制和利用這些知識的人往往無需付出相應的代價，因此知識所有者的成本往往得不到應有的補償和回報。這樣成本與收益的不對稱性 自然 會影響知識創新人員持續進行知識共享活動的積極性。同時，在知識共享過程中存在著風險，容易出現核心技術泄露，常常導致一系列的嚴重后果，例如，競爭優勢的下降、知識產權的被侵犯等，從而使自已的利益受到嚴重損害。出于對這種風險的畏懼，知識捐j有者一般不會輕易地參與到知識共享活動中來。

2．5　缺乏知識共享的文化氛圍

在知識共享的過程中，文化是一個重要因素。這是因為，知識共享需要一個和諧、信任的環境。而當今社會存在的知識霸權、知識壟斷以及各種不必要的規章、保密制度等卻為知識的共享制造了種種障礙。傳統的對機密性呈懷疑態度以及信用的缺失，更營造了一種互不信任的環境，這種環境嚴重阻礙著知識的共享。

3　促進科技人員知識共享的途徑與策略

研究知識共享策略，其目的就是要創造一種環境，形成一種氛圍，推進一種機制，構建一種平臺，形成人的知識釋放、分享，最終達到創新之目的。由于知識類型、知識載體等的不同，知識共享的途徑和方式也就不盡相同，但有一個基本前提，那就是不同思想的邊界要能夠彼此相連，組織成員之間要有足夠的共同語言，使其能夠相互理解、交流、共享彼此的知識。

3．1　加強基礎設施建設構建知識共享平臺

有效的知識管理必須依靠信息技術的支持，需要通過互聯網和區域科技網的建設，搭建知識管理平臺。需要社會、政府、科技管理部門通力合作，建立跨區域、跨專業、跨學科的知識交流與分享的技術平臺。需要建立人工智能系統和專家數據庫系統，提供相應的制度保障和軟硬件條件，把先進的信息技術手段與人的學習創新能力充分結合起來，從個人、群體和組織層面，促進科技人員知識的創造、獲取、傳遞、共享和使用，以發揮知識的價值，提升個人、組織的社會績效。具體說來可從以下幾個方面著手：(1)提供完善的 網絡 設施。包括科技人員外聯網、內部網，使科技人員可利用 電子 郵件、電子公告欄、電子 論壇 和技術圖書館等工具，以獲取對業務活動有價值的信息，為知識共享捉供良好的工作環境。(2)建立知識地圖。知識地圖是從知識網絡出發，說明知識單元的 發展 變化過程，它是幫助人們知道在哪里可以找到知識管理工具，是一個組織知識資源的導航系統。它顯示知識的所在位置和來源。它能讓知識獲取者更方便、更充分地利用組織內部的知識資源，獲得知識線索。知識地圖能智能化地引導檢索者迅速找到目標信息，從而提高工作績效。(3)建設知識庫。知識庫是知識資源的集散中心，是專門存儲、管理知識的機構，它對知識進行系統化地組織、管理和控制，并能存儲、查詢和檢索知識，是實施知識管理的基本工具。為了完善知識庫，提高知識庫的易用性，可建立知識分類制度、知識顯性化制度和知識更新制度。

3．2　建立專門的知識管理部門

為了應對迅速膨脹的知識和信息，應建立專門的知識管理部門。知識管理部門要從社會發展、技術創新的全局考慮，全面設計、統籌協調，引導知識的流通與碰撞，以實現知識共享。

知識管理部門不僅要了解哪些技術有助于知識的獲取、儲存、利用和共享，而且還應把集體知識開發、共享和創新視為我國技術競爭優勢的支柱，促使不同知識主體之問的快速度、多方向地輸入輸出，對所有知識資源進行綜合決策，實施全面管理。

3．3　采取措施促使隱性知識共享

隱性知識顯性化是知識共享的核心，它是指將科技人員的經驗、創意等隱性知識盡量轉化為易于交流的形式并提供給尋求知識者。為了避免由于知識共享不夠所造成的對某項技術的重復開發、某種技術訣竅的重復摸索，知識管理人員可將科技人員的成功經驗、技術訣竅以及優秀的方法整理成資料，以供社會共享。

3．4　尊重知識產權保護知識提供者的利益

知識創新的高風險、高成本，要求在知識共享時，知識獲取者要充分尊重知識提供者的知識產權。科技管理部門可根據具體情況，既要保護知識提供者的 經濟 利益，又要采取措施激勵和促進知識共享。知識產權是一種用市場化的生產方式生產的知識，其明確的產權邊界和知識生產與消費之間的交換是以市場為中介的。而知識共享則是用非市場化的生產方式生產知識，因而突破了主客體的產權邊界，實現了生產與消費的直接合一，它不一定以市場為中介進行交換。這樣利用知識產權就可以保障知識產權人的利益，而利用知識共享則可以充分發揮知識的外部性，以支持知識創新。在這種情況下，科技管理部門應注意在知識共享者和知識權利人的經濟利益之問保持均衡，建立激勵知識共享的良性循環和長效機制。

篇（3）

知識管理的重要意義已經被越來越多的人所認識，它已經成為企業競爭力的核心要素之一。長時期忽視知識管理，產生了三方面不良后果：大量無形知識資產白白流失。尤其是國有企業的知識產權，通過人員流動跳槽而白白流失；大量資源投人到互不聯系的知識研究領域，這也是大量“科技成果”不能轉化為現實生產力的重要原因之一，因為許多知識研究沒有系統性，沒有與生產實踐相結合，本身沒有可應用性，根本無法轉化。這是我國知識資源浪費的重要原因之一；知識管理與人才管理脫節，忽視人才與知識的關系。具體表現為經濟運行機制和利益分配機制不能充分激發科技人員的積極性，在宏觀上人才短缺的情況下又存在大量人才積壓，沒有很好發揮作用。上述三方面問題在國有企業尤其嚴重。因此，加強知識管理對于國有企業來說尤其重要。我們必須借鑒國外經驗，切實重視知識管理。

確立知識資產價值觀

國有企業，甚至包括一些非國有企業在內，對知識資產的認識程度非常低，過度重視“硬件”資產，嚴重忽視知識資產。這一點無論從企業投入結構來看，還是從企業利益分配結構來看，都是十分明顯的。在經濟全球化的大背景下，不樹立知識資產的觀念，就無法在國際競爭中獲得任何優勢，只能出賣勞動力，獲取一些就業和工資收入而已。因此，在我國普及知識管理的知識，樹立知識資產的價值觀，是加速創新的基礎。增強創新能力是知識資產的歸屬，認識無形資產的價值還不夠，還要增強知識資產轉化的能力。這也是知識管理的重要任務之一。

構建知識傳播與共享的環境

知識的載體包括兩種，各種軟硬設備和信息知識資料和掌握了知識的人才。前者是顯性化或可編碼知識的載體，后者是顯性化和隱性知識的雙重動態載體。人才個體作為隱性知識的載體是創新的最活躍的要素，是知識創造的巨大源泉。因此，培養、引入和留住人才，并創造有效的激勵機制，充分發揮人才的積極性和創造性，是知識管理戰略的重要一環。但是，一個組織的知識資源并不是個體知識資源的簡單集合。一個靈活機動的創新組織必須具備在組織內部傳播知識的能力，使個體知識能夠為整個組織所共享，才能形成組織的整體優勢，保持整個組織的競爭優勢。這就要求組織應該促使知識在內部擴散。

個體知識的隱性特征和私有性阻礙著知識的轉化和傳播。隱性知識是一系列關于個人信仰和個人價值方面的東西，具有思想繼承性和知識從淺到深的縱向聯系，即使具有隱性知識的人員愿意將其知識傳授給他人，由于每個人的價值觀存在著差別，隱性知識也遠不如顯性知識那樣容易被第三者獲取。作為組織，必須有目的地對組織內部的隱性知識進行顯性化處理，使更多人掌握少數人具備的隱性知識。個體隱性知識擴散必須克服三個障礙：信息和隱性知識的擁有是某種特權和優勢的象征，而與其他人共享會使隱性知識擁有者喪失在組織內部的競爭優勢，因此，具有隱性知識的個體可能不愿意擴散他的知識；與第一相反，其他人可能因缺乏信息，認識不到作為無形資產的隱性知識的真正價值，從而不愿意投入精力或資本去爭取那些雖然十分重要，但自己沒有認識到其價值的知識；作為知識的接受方可能會在沒有給付的情況下獲得相關知識信息，這將進一步促使具有隱性知識積累的個體保護自己的知識產權。可見，作為一個組織，為了促使組織內部個體隱性知識在內部的傳播，應該采取一系列長期戰略，克服將隱性資產有形化存在的困難。方法之一是建立一個大家對內部知識共享共有的環境。例如，讓各個部門共同參與組織的任務設計；工作人員在不同部門輪流工作，執行不同的任務，這將有利于一個部門人員的經驗與知識傳播到其他部門，提高組織內部知識傳播的效果；其次是對擁有核心隱性知識的人給予最高的承認，這種承認既有物質方面的，也要有精神方面的。尤其要使具有隱性知識的人感覺到，將自己的知識傳播給適當的人，是自己的責任。

營造知識創新的文化氛圍

創新文化是企業文化的重要組成部分。從社會環境來講，政府應該創造全社會崇尚創新的氛圍。在價值認同上，在分配機制上，在資源分配和制度安排上，都要向創新傾斜。作為一個組織，應特別注意營造一種具有下列特點的內部環境：在組織的所有層面上建立獲取、創造、積累、保護、探索知識的機制。在這方面，建立一種組織知識評估機制，對知識對組織業績的貢獻進行科學評估，在此基礎上對知識人才的貢獻給予合理的回報。這是最重要的創新環境，表明一個組織對知識的認知水平。鼓勵工作人員的能動性，使每個員工都能充分發表自己的看法，與他人分享他們所擁有的知識。這個問題說起來容易做起來難。但這對充分發揮每個組織成員的積極性確實很重要。任何一個組織，只有得到成員的充分認可，組織成員才會有歸屬感，主人感，才能為組織的發展毫無保留地奉獻聰明才智。建立良好的交流條件，使員工之間能夠具有充分交流的機會，加深相互理解的程度。這方面我國與國外存在著相當大的差距，員工在組織內的交流機會很少。缺乏交流場所和交流氣氛，是國內各種組織的弊病。我們更加重視政治學習，輕視員工對組織內部事務的討論。在一個非民主的氛圍下，決策的完全不透明性使得成員難以對組織表現出忠誠，知識和信息擴散必然缺乏基礎。

經常讓員工分析組織內部的多樣性與復雜性，特別要使員工理解本組織與其他組織之間的差別，認同組織的管理。這是建立組織隱性知識體系的有效途徑。培育和產生知識專門人才的組織應是充滿關愛的組織，它應能激發員工對知識的渴望，具有獲取知識的途徑，能夠允許在創新過程中發生錯誤與失敗。這是營造一種值得信任、有同情心熱心幫助的組織文化所必須的。過去企業管理強調科學管理，將對人的管理，看成是生產過程中的一種特殊機器部件。這種管理在一定時期內起到過很好的作用，但它抹煞了人的主動創造性和能動性。后來的行為科學注意到人的需要與行為的層次性，并據此開發了管理的新理論，改變了科學管理的死板性。但是到了知識經濟階段，人們的情感需要日益上升，知識創新具有相當的情感成分，因此，知識管理需要更多的情感管理和交流，情商已經成為一種時髦的詞匯，得到越來越多的注意。

建立高素質知識管理專家隊伍

培養知識管理的專家隊伍，盡快研究知識管理的系統理論與方法，是我國的當務之急。應該像對待傳統產業中的技術管理一樣，高度重視知識管理。創新型組織應該建立知識管理機構，至少是擴大技術管理機構，設立知識主管職位，負責知識資產的管理。知識管理人員的職責將包括如下幾個方面：考察和研究組織發展所需要的知識，分析哪些知識已經存在于組織內部，哪些知識組織內沒有但可以從組織外獲得，哪些知識需要進行新的研究才能獲得；對已經有的知識，應該分類理清是誰、在哪里、什么時間發明的，它是如何保持下來和進一步創新的。這是尋求知識發展規律的基礎，是加快知識發展必經途徑；嚴格控制信息和知識外流，并對形成組織競爭優勢的知識通過專利或內部嚴格的保密措施等加以保護。尤其要采取切實的措施防止核心人才外流，因為人才外流是組織隱性知識外流最主要的渠道；制定人力資源開發政策，對知識創新人員，尤其是關系到組織核心隱性技術的人員的招聘、選擇、培訓、工作評價和制定分配政策等工作時，要有知識管理人員參與評估和考察；為組織各部門之間建立知識溝通與傳播渠道，負責內部通訊設施和信息網絡的建設和使用。在這方面，組織的知識管理人員需要付出艱苦的努力，他們自身也要提高知識素質，拓寬知識領域。也許他們并不需要在各領域內都具有研究與創新能力，但需要知道每個領域的核心知識是什么；規劃和實施組織知識庫，決定組織內部知識的輸入與輸出。

知識管理對于國人來說還是一個嶄新的領域，國外也只有少數大型知識密集型企業設立了知識主管機構或知識主管人員。因此，加快對知識管理的研究與實踐，是我國加快縮小與發達國家的差距的一條途徑。

篇（4）

Pillsbury 公司于1996 年在研發部門進行知識管理活動，該部門擁有五百多名科技人員服務于十四個業務小組，他們主要從事有關餅干食品類的產品開發。有一個科學家發現研究的產品質量不穩定，于是推測研發組或內部支持部門的過程技術和技術方案有問題，于是他提議建立一個論壇，希望所有從事餅干研究生產的人都能對此提出意見。

于是IT 部門在公司里建立了討論餅干的虛擬社區，并提出了許多令人深思的問題。但可過了六個月之后，仍沒有人回復，該項目失敗。這并不是因為研發組內無相關的知識，而是因為組織內無激勵機制鼓勵人們愿意花時間和精力去解答別人的問題，公司存在的文化也對此類活動不獎勵。

實際上，他們的上司對于本部門員工幫助其他部門的員工并不贊成。 該項目失敗的原因是項目的發起人只看到組織的潛在利益，而未考慮到用什么激勵方法去鼓勵員工們作貢獻，IT 的員工也只注意技術解決方案。總之，每一方都試圖解決問題，可沒有人問這是否是要解決的正確問題。

?2．質量控制

即使知識管理的最佳實施者也經常會犯錯誤，Scott Smith作為 IBM 的知識管理研究院的執行董事，專門負責將公司在知識管理領域積累的經驗及成果提供給其他公司。但是，雖然工作很出色，他還是忽略了對智力資本的管理。

早期時，該院就注意到保存客戶資料的重要性，因此它建立了積累最佳經驗的內聯網知識庫，但隨著業務的擴大，咨詢師貢獻給知識庫經驗的過程變得難以處理。

為矯正這個失誤，經理們使用了"胡蘿卜加大棒"的激勵政策迫使他們給公司的智力資本管理系統貢獻更多的經驗，咨詢師們的貢獻將反映到他們的績效評估及獎金發放上，但更遭的是，由于沒有過程來監督這些貢獻的質量，最后結果不大理想。

IBM后來又創立了經驗遞交委員會，它是由一組專家組成，他們輪流地對這些遞交上來的 經驗知識進行評估。有時，知識失敗的事件也有令人歡快的結局。一旦建立起制度，智力資本管理系統就在IBM的資訊中發揮了很大作用，1998年，它獲得了最佳知識管理過程的榮譽。

    3．足夠的危機感

一家成功的軟件公司創立了專業的服務小組來支持產品線的運作，該小組利用創新的技術為許多客戶解決了復雜問題，在顧客中也樹立了聲譽。但它在自己的項目營運上卻總是賠錢。為此，公司請來咨詢顧問Lockhart 來探究原因，咨詢顧問們發現了公司知識管理上的缺陷。

Stant（咨詢公司總裁）認為該公司雖然能提供最好的技術，但他們并不能管理好自己的知識。 問題的根源正在于這樣一個事實，公司的主席是知識管理的擁護者，他有著過多的知識管理危機感，因此，期望使用新技術，重組流程來產生一種合作共享的文化。

然而，Lockhart的分析表明公司急需的不是新技術，而是文化上的改變使公司適應知識管理。而且，軟件開發員之間的知識交流是一個很難處理的問題，他們對知識管理總是抱懷疑態度。但公司并沒有聽從Lockhart的意見，繼續執行新技術和重組流程，結果，知識管理工作還是一籌莫展，六個月以后，公司宣布專業服務小組的工作失敗，他們仍陷于公司同樣的文化問題之中。 因此，可以認為激勵或限制知識在組織內的流動是門藝術，而不是科學。

?4．害怕承諾

Carl Frappaolo, Delphi 集團的創始人，積累著很多知識管理失敗的例子。其中一個牽涉到游說選舉的組織，它想改進知識共享并促進創新來吸引和保留更多的會員。因為他們過去出現了大量的會員流失，該組織覺得他們應向內看，充分發揮員工的才能。并采用在線合作及午餐聚會等形式促進交流。 但其實他們并未觸及問題的本質。

整個組織并沒有全心投入知識管理的工作，管理層口頭上需要知識管理，但他們的行為似乎又在反對，比如說，不少人仍認為他們的職業地位取決于他們知道其他人所不知道的多少。這種態度來源于上層，公司里也就存在這樣一種不與其他部門合作的心態。他們怕若與其他部門合作，其他部門就會得到更多的錢，而本部門的預算明年就會減少。

Delphi 被請來執行知識審計，作為該過程的第一步，Frappaolo 詢問公司員工若其他部門負有同樣職責的員工來問他們的工作時，他們的反應是什么？結果答案另人失望，員工們會掩蓋住工作，并問這人為什么探視。這種文化氛圍對于知識管理無益，要改變它。公司領導就需一身作責，承擔起巨大變革的責任。 該案例失敗的教訓在于管理層雖然有明確的知識管理目標，但他們并未真正擔當起知識管理的責任。

    5．我們能發言嗎?

一個有效的知識管理戰略應去除組織，地域，技術的界限。這個結論是一家美國跨國公司的培訓部花很大代價才得到的，該公司的主要顧客是另一家全球組織，為了更好地與他們溝通，培訓師與顧客在德國的基于Lotus Notes的網絡相連，這樣，他們就可以直接進入顧客的電子信箱網絡并允許他們共享培訓材料，任務計劃安排等。

"我們的工作重點是將信息提供給顧客，但我們使系統運行起來時，卻發現該系統與我們公司本部的系統不兼容，"該培訓部的CKO,抱怨道。公司本部的系統是基于Netscape的網絡，在該系統中，文件只能在與電子郵件附加情況下才能共享。

使問題更遭的是，在德國用來追蹤項目運行狀態和月報表的系統與總部的財務報表系統不兼容。所以，文件在發送前還需轉化為電子數據表。 "若顧客迫使你聯入他們的網絡，那么你會發現這樣限制了你與本公司內部網絡聯系的能力，你就不能充分利用公司資源為顧客服務。"

該公司的CKO警告說。 這個問題開始沒給公司造成太大的麻煩，直到顧客的公司為減少開支而決定要求公司將它在全球的培訓統一化時，公司才遇到了巨大麻煩。由于公司不能在歐洲和美國之間進行合作，所以他們只能讓德國的培訓師飛回總部，借用他們的專長為顧客提出方案，為減少支出，這些人只在總部停留十天，然后，又飛回德國，以后，就不進一步請教他們了。

最后，該培訓公司雖然達到了顧客要求，但它卻未充分使用公司在德國的專長和經驗。而且還得提出新的方案，這使得公司很難保持計劃，減少了公司的贏利。現在，該公司正在重組基于Notes內聯網的系統，以改變目前的這種狀態。

?6．避開制造麻煩者

Stowe Boyd, Running Light的總裁，談到知識管理失敗的原因通常是公司不能將它進行到底，比如以前曾大力宣揚知識管理的公司現在卻將知識管理人員置于一個無關緊要的位置, 即使是那些積極向客戶做知識管理理論推廣的咨詢公司現在也不能說明他們的投資是否值得。

篇（5）

21世紀是知識經濟時代，在知識經濟環境下，人們日益認識到知識管理的重要性。“知識資本”將成為創造財富的實際推動力。誰能創新知識和善用知識，誰就能制勝，就能獲得較大的利益。因此，知識管理將成為企業和個人競爭的關鍵。

一、知識管理的概念

知識管理是建立在信息管理基礎上的更高級的管理，它保證能夠在最需要的時間將最需要的知識傳送給最需要的人。它強調如何設計一種有效的制度安排，使得信息與信息、信息與人、信息與過程聯系起來，通過改變員工的思維模式為方式，建立起知識共享與創新的企業思維模式和行為方式，建立起知識共享與創新的企業內部環境，從而實現運用集體智慧提高應變和創新能力，最終達提高企業業績的目的。

二、知識管理的分類

知識管理分為組織知識管理和個人知識管理。組織知識管理是把知識（信息）作為最重要的資源，把知識和知識活動作為企業的財富和核心，對信息的獲取和傳播、知識的學習和運用、知識的創新、知識交換，以及企業內部知識的共享和共享的結構、知識水平的提高進行管理，發揮員工和集體的智慧，在知識創新中謀求生存和發展。

個人知識管理是用計算機技術、通訊技術和網絡技術幫助個人有效地管理飛速增長的信息，是把個人認為最重要的且將成為個人知識庫的信息進行整合的框架，它為那些零散的、隨機的信息轉換成可系統利用的和可擴展的個人知識提供了一種策略。

三、組織知識管理與個人知識管理的關系

組織知識管理和個人知識管理是相輔相成的。組織知識管理可以對個人知識管理提供幫助，而個人知識管理也可以對組織知識管理有所裨益。

組織知識管理有如下特點及要求:(1)成本高。進行知識管理的企業其內部必須要有先進完善的計算機和通信系統用于知識的收集、傳輸和處理，而且還要有各類專業技術人才充分發揮其才能去開發和利用知識。因此，知識管理必須要以大量的資金和人才投入為前提。(2)高度市場化。知識管理強調應用性和實用化，針對市場所需而構建知識管理內容。知識的所有者希望有效利用知識，使知識的使用者了解其應用價值，并將知識運用于價值創造中，從而使其市場價值最大化。(3)企業員工間的需要相互信任。進行知識管理的企業要求在企業內實現知識共享與創新，需要企業員工必須積極協作、充分信任，營造良好的環境，在保守企業秘密的前提下促進企業內部知識互動。(4)需要人員和技術的高度藕合。知識管理在擁有先進技術設備的基礎上，需要充分發揮人的主觀能動性，使人和技術有機地結合起來，進行有效的開發、創新，才能產出最大效益。因為企業員工的靈感隨時隨地產生，要給他們提供相應的硬件和軟件設備，使他們隨時隨地與他人交流而不局限于辦公室，因而企業的系統知識平臺應全天候地開放。企業必須滿足這些要求才能實施組織知識管理。

目前，國內只有少數大型企業具備以上要求，而大部分中小型企業則不能完全達到這些要求。所以根據國內企業的形勢，可以將個人知識管理作為企業實施組織知識管理的一個突破口。因為個人知識管理靠的是個人發展的需要產生的強烈推動力，涉及的東西比較少，實施起來比較簡單和容易操作。如果大部分人了解、理解、實施了個人知識管理，那么組織知識管理的實施就可以擺上日程。

篇（6）

本文就企業如何制定正確的知識管理戰略進行了探討，提出了兩種不同的戰略模式，即編碼戰略和個人化戰略。其中涉及到企業的總體競爭策略、企業的知識特性以及相應的信息技術。相信本文的探討為正在尋求知識管理解決方案的經理人提供了深刻的啟示。

知識管理絕非新生事物。數百年來，家族企業的商業智慧世代相傳；工藝大師們嘔心瀝血授藝于徒；工人們在一起交流心得和技藝亦由來已久。但直到本世紀90年代，企業領導們才開始談論知識管理。現代經濟的基礎已從自然資源轉為知識資產，這種變化迫使經理人返身審視企業的知識基礎及其利用情況。與此同時，電腦網絡的日益普及，也使人們能更加便捷和經濟地進行知識的編碼、存儲和共享。

兩種戰略模式

對一些企業而言，知識管理戰略的核心是電腦。經過精心編碼的知識儲存在數據庫中，企業員工都可方便地調用。我們稱此為知識管理的編碼戰略。而在另一些企業，知識跟開發知識的人員密不可分，知識主要通過人員之間的直接接觸實現共享。在這類企業中，電腦的主要作用是幫助人們交流，而非儲存知識。我們稱之為知識管理的個人化戰略。選擇企業的知識管理戰略并不能隨心所欲，而必須考慮企業服務客戶的方式、企業的經濟狀況以及員工的具體情況。

一些咨詢公司研究發現，如果企業在知識管理戰略方面重點不當，或試圖同時推行兩種戰略，則企業實力很快就會受到削弱。

安達信咨詢公司（Andersen Consulting）和峨揚公司（Ernst & Young）等一些大型咨詢公司，在知識管理方面遵循的是編碼戰略。在過去五年中，它們開發了多種精妙的方法來進行知識的編碼、存儲和調用。知識的編碼是通過“人員到文檔”的方式實現的，即知識首先從開發者那里提取出來，使之與開發者分離，再被廣泛用于各種用途。峨揚公司商務知識中心主任Ralph Poole（普爾）指出：“我們刪除那些只適用于特定客戶的信息，然后從文檔中抽取面談指南、工作日程、借鑒基準數據、細分市場分析等關鍵知識，把它們存儲在電子數據庫中以供調用，由此建立知識‘對象’。”這種做法讓許多人能搜尋并調用經編碼的知識，而無須接觸該知識的最初開發者。這樣，我們就有可能通過知識再用實現規模效應，并由此使企業得以發展。

與此相對，貝恩（Bain）、波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）、麥肯錫（McKinsey）等戰略咨詢公司則強調知識管理的個人化戰略。它們注重的是人員間的直接交流，而不是數據庫里的知識對象。未經編碼，可能也無法編碼的知識通過腦力激蕩和一對一交談得以傳播。咨詢師們就所需解決的問題一起反復探討，共塑洞見。

為使個人化戰略在知識管理方面行之有效，貝恩等公司投入巨資構建人員網絡。知識的共享不僅可以通過面對面的形式實現，而且可以通過電話、電子郵件和視頻會議實現。麥肯錫公司也通過許多種途徑來培育人員網絡，如相互調動異地分部職員、倡導立即回復同事電話的企業文化、建立專家目錄，以及利用公司內部的“咨詢督導”來幫助咨詢項目小組。

這些企業同時也建立了電子文檔系統。但其目的不是提供知識對象，而是讓咨詢師通過查詢相關文檔，迅速掌握特定領域的相關知識，并由此了解公司內部誰曾從事過某一課題，然后直接與其聯系。

如何選擇知識管理戰略

企業的知識管理戰略應該反映其總體競爭戰略。比如，企業如何為顧客創造價值，如何把該價值放入一種經濟模式，企業員工如何實現這種價值和經濟模式。

作為企業經理人，必須能夠清楚地闡述顧客為什么購買一個企業而非其競爭對手的產品和服務。顧客期望從企業獲取什么價值？企業中內含的知識如何為顧客增加價值？如果企業對上述問題尚無明確答案，就不應該急著確定知識管理戰略，否則容易誤入歧途。

如果對企業的競爭戰略已經了然于胸，經理人還需考慮下列三個問題，以幫助自己選定基本的知識管理戰略。雖然答案的含義似乎不言自明，但經理人很有必要非常明確地指出公司的競爭戰略與利用知識支持這一競爭戰略之間的關聯。

你提供標準化產品還是定制產品?提供標準化產品的企業，銷售的產品幾無變化。盡管戴爾（Dell）按訂單組裝的電腦比大批量上市的產品差異要大，但戴爾公司的產品仍可視為標準產品。對于生產標準產品的企業而言，采用基于知識再用的知識管理戰略較為合適

提供定制產品或服務的企業，其工作重點在于滿足特定顧客的獨特需求。由于這些需求存在較大差異，編碼知識的作用對它們很有限。采取定制產品策略的企業，應該考慮個人化的知識管理戰略模式。

你的產品是成熟產品還是創新產品？基于成熟產品的商業戰略，通常從再用模式中受益良多。成熟產品的開發和銷售過程包含多種為大家所熟知的工作和能夠編碼的知識。反過來，建立在產品創新基礎上的戰略，最好配以個人化的知識管理戰略。在尋求創新的企業中，員工必須共享信息，因為這些信息往往會散失在文檔中。

員工靠顯性知識還是隱性知識解決問題？顯性知識是指可以編碼的知識，如簡單的軟件代碼和市場數據。如果企業員工依靠顯性知識完成工作，“人員到文檔”的方法最有效。相反，隱性知識很難用書面形式表述，需要通過個人經歷來獲取。它包括科學專長、操作訣竅、對行業的洞察力、商業判斷力以及技術專長。如果人們最常利用隱性知識解決問題，人與人直接交流的方式絕對有效。

有時侯，經理人試圖把本是隱性的知識變成顯性知識。這樣做會帶來很大麻煩。例如，施樂公司（Xerox）一度嘗試把服務和維修技師的相關技能植入專家系統，安裝在復印機上。他們希望，接到維修服務電話的技師可以在該專家系統的指導下遠距離完成維修任務。但最終結果是，技師們光靠該系統無法解決問題。復印機設計人員進一步研究后發現，技師們是通過分享自己維修機器的實例互相學習。專家系統并不能再現面對面交談過程中的微末細節。

對上述三個問題的回答，往往可以預示應該采用哪種知識管理戰略。但有時候，另外兩個因素往往使問題復雜化：即公司內部多個事業部的并存和知識的商品化。

讓兩種知識管理模式共存于同一企業的不同事業部中，是一種誘人的設想。它們的確能共存，但只限于各事業部象獨立公司一樣營運的企業中。比如通用汽車（General Motors），它的汽車事業部與信貸金融事業部幾乎沒有什么關系。在這種企業里，各事業部實際上可以施行不同的知識管理戰略。但是，在各事業部密切整合的企業中，應該只采用一種知識管理戰略，或者將不適合既定知識管理戰略模式的事業部分離出去。

一些知識密集型的產品和服務，比如業務流程重組咨詢，隨著時間的推移，會日漸成熟，逐漸演變為大眾化產品。在一開始，業務流程重組的過程需要獨特的解決方案。但不久后，便需要一種按部就班的解決方法。CSC Index（編者譯：CSC指數咨詢公司）一開始用個人化的知識管理模式支持定制產品策略，這種組合是正確的。但隨著業務流程重組概念的演變，這種做法就逐漸變得不合時宜了。這時，公司面臨抉擇：要么改變知識管理戰略，要么退出業務流程重組咨詢業務。該公司在兩個方面都無所作為，最后面臨時日困難只能以破產告終。

在高效企業中，盡管新的產品和服務日漸成熟，知識管理戰略模式仍能保持不變。對致力于提供高度差異化解決方案的咨詢公司來說，明智之舉是在解決方案變成大眾化產品之前，退出業務流程重組咨詢這樣的領域。重復利用知識和解決方案的公司則剛好相反。這類企業可趁方法成熟之機大加利用。峨揚公司的合伙人Peter Novins（諾文斯）說道：“我們盡可能迅速地使某個領域的技術專長變成大眾化產品，使其達到一定規模并重復利用，客戶和我們都能從中得益。”

不要孤立看知識管理

一些公司的行政總裁極為重視知識管理，另一些企業則不象對待成本削減、結構重組或全球化擴張那樣予以重視。在后一種企業中，即使有知識管理，也只存在于人力資源或信息技術等職能部門。然而，孤立對待知識管理的企業有可能收不到效益。只有當知識管理與人力資源、信息技術和競爭戰略相協調時，企業才能受到最大效益。

要實現這種協調，需要有總經理的領導。如果行政總裁和總經理積極投入，選擇知識管理策略以支持明確的競爭戰略，企業和顧客將共同受益。如果高層管理人員未能相應選擇，則企業和顧客雙方都受損。結果，顧客花錢購買定制方案，而其實一個標準化方案就已足矣。要么是，客戶在面臨特殊問題需要幫助時，只得到萬金油式的建議。在企業組織內部，員工沒有了輕重緩急。問題很快演變成權力斗爭，人們為爭奪資源而不顧大局。這時，只有強有力的領導方能指明企業的前進方向，帶領企業克服阻力、選定和實施新的知識管理戰略。

有效的激勵

人們需要激勵，才會參與共享知識的過程。兩種不同的知識管理戰略要求不同的激勵體制。在編碼模式的知識管理戰略中，經理人必須建立制度，鼓勵員工寫下自己了解的東西，并把所生文件存入電子數據庫。要促使人們采取這些行動，需要真正有效的激勵方式，而不是小刺激。實際上，員工向文件數據庫所供內容的水準和質量，應該成為他們年度績效評估的一部分。比如，峨揚公司就是這么做的。在它們的績效評估中，咨詢師要接受五個方面的考評，其中之一就是他們“對公司知識資產的貢獻和利用。”

在采用個人化知識管理戰略的企業中，鼓勵知識共享的激勵手段不盡相同。經理人必須獎勵那些直接與別人共享知識的員工。在貝恩公司，每年都會在各個方面對合伙人進行考評，其中包括他們給予同事多少直接幫助。公司合伙人高達1/4的年度薪酬，取決于他與公司其它人員進行了多高質量的人際對話。

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二、檔案知識管理進程中應解決的幾個問題

1.檔案知識表征問題。檔案知識管理的實現依賴于檔案信息的編碼和存儲，即檔案知識信息的表征，有的也稱之為檔案知識信息的知識表示。所謂的檔案知識表征就是檔案信息在系統或組織內的建構和再認的方式。檔案知識管理最終目的是為了檔案知識信息的有效利用，因而，檔案知識信息在檔案管理信息系統內的表征形式應符合用戶的認知習慣，應與用戶的記憶形式相對應。研究表明：知識大部分以分布的形式存儲在大腦的神經元之中，神經元之間相互聯結，當存在知識需要時，這些聯結就會相互激活，共同形成所需要的知識內容。因此，在對檔案信息進行編碼時，應將檔案信息分解為不同的知識單元，并將這些知識單元登記入檔案管理系統，形成共同的知識網絡。當前，云計算影響深遠，它可以實現數據的分布式表征，檔案的知識信息可以在不同的網絡節點存儲，在用戶利用檔案信息時，系統可以進行并行分布加工，提高檔案信息的輸出效率和精確性。同時，云計算也實現了檔案知識信息的云備份，即使某一節點的數據受損，也不影響檔案知識管理系統的正常運轉。

2.知識共享問題。通過對檔案知識信息進行分布式表征，依據一定的標準將離散的檔案數據集合在一起，為檔案知識共享奠定了基礎。然而，實現這一目標就要求檔案部門構建知識庫。知識庫的構建并非一朝一夕能夠完成，它是一個系統的工程。不同的檔案，構建知識庫的方式也就不同。如，誠信檔案就需要全國銀行系統共同建設；而人事檔案則是由各級人事部門和人才市場共同建設；檔案館的特色檔案知識庫建設卻由該檔案館獨自建設。值得一提的是，這些不同檔案的知識庫的兼容和鏈接至關重要。

3.資源集成問題。由于在檔案知識管理過程中遵循了分布式知識表征的方法和途徑，因而實現了不同檔案信息的可鏈接性，為檔案知識信息的共享奠定了基礎。隨著社會的不斷進步，廣大民眾對于檔案信息的需要也呈多樣性的趨勢。然而，傳統的檔案管理依據檔案的載體形態及檔案信息的屬性進行分別管理，造成了不同檔案之間存在著人為的鴻溝和壁壘，不僅不利于檔案的管理，更不利于用戶的使用。檔案的知識管理消除了這樣的障礙，對檔案知識信息內容進行分布式表征，可以將不同載體、不同內容、不同功能的檔案信息整合在一起，實現了檔案資源的集成管理。當然，檔案資源集成管理的實現離不開信息技術和網絡技術的支撐。當前，檔案資源管理系統也五花八門，不同類型的系統之間兼容性較差，容易造成“信息孤島”現象，也不利于檔案知識信息的一站式服務。因此，實施檔案知識管理，不僅要實現檔案信息內容的集成，而且要管理系統的軟硬件的表征的一致性，這樣知識管理才能落到實處。

三、檔案知識管理對檔案服務的啟示和影響

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知識的創造與傳播在知識管理中處于關鍵地位。知識的內涵不光包括傳統意義上的知識，也可以包括感覺、經驗、思想、智慧甚至心理活動、思維模式等，只要它們相對于受用主體是有用的信息并且是能受控的即能為主體操作利用的信息。組織中的知識主要分為顯性知識與隱性知識兩種。知識傳播過程劃分為四個階段：即社會化、外化、組合和內化。

社會化是從隱性知識到隱性知識的轉化過程。即知識共享主體通過知識共享手段共同分享其他主體擁有的隱性知識，而這類知識轉化過程一般是在社會行為中各主體之間主動形成的，因此，稱為社會化。

外化是指由隱性知識到顯性知識的轉化過程，即把隱性知識表達成顯性概念的過程。由于外化是把抽象的隱性知識轉化為便于交流和理解的顯性知識，而顯性知識可以借助通訊、網絡、出版物等先進技術和媒體進行傳播，因此外化是促進隱性知識大量傳播的關鍵性步驟。隱性知識的巨大能力只有在顯性化后，才能為更多人所共享共用。

組合是從顯性知識到顯性知識，即將零碎的顯性知識進一步系統化和復雜化的過程。經過社會化和外化過程，員工頭腦中的顯性知識還是一些零碎的知識，將這些零碎的知識組合起來，并用專業語言表述出來，這就完成了組合的過程。在組合的過程中，個人知識轉化為組織知識。

內化是指從顯性知識到隱性知識的過程。內化意味著新創造的顯性知識（組織知識）又轉化為組織中其他成員的隱性知識。經過組合過程，新知識得以在組織成員間傳播。組織中的成員接收了這些新知識后，可以將其用到工作中去，并創造出新的隱性知識。

個人的隱性知識經過社會化、外在化、組合和內化四個階段，實現了個人之間、個人與組織之間知識的傳遞，并最終又產生了新的隱性知識。這個過程中，知識的轉化、傳遞和創造是一個動態的、遞進的過程，稱做知識螺旋。當個人的隱性知識完成一次知識螺旋運動、轉化為新的隱性知識后，新的知識螺旋運動又開始了。

二、開發知識管理技術

科研機構知識管理的中心任務就是要提供必要的技術條件，鼓勵員工自己將其所擁有的隱性知識顯性化，或者經社會化后進一步顯性化，然后經過組合轉化為系統化的顯性知識，通過某種技術平臺實現顯性知識共享；同時要創造必要的組織環境，促進面對面的隱性知識共享。

知識管理技術是在數據管理技術和信息管理技術的基礎上，針對知識的特性而開發的一些具有特殊功能的、能夠協助知識管理人員和知識工作者進行知識活動的技術，具體包括建立內部信息網以便于員工進行知識交流，利用各種知識數據庫、專利數據庫存放和積累信息，利用網絡和群件技術，將企業運作的所有環節連在一起，打破原有的上下級之間、部門之間的交流壁壘，使整個企業實現快速的實時通信和溝通，從而在企業內部營造有利于員工生成、交流和驗證知識的寬松環境。

三、建立知識共享機制

知識只有交流才能發展，只有實現知識的共享，激發科研人員把分散在頭腦中的知識資源整合成強有力的知識力量，才能不斷提高知識創新能力。科研機構知識管理的中心內容在于建立激勵知識共享的機制，培養組織創新和集體創造力。建立知識共享機制的辦法中最有效的是團隊建設

首先，建立以興趣為核心的團體。人們通常也愿意與擁有共同興趣的人共享知識，在這些團體中，知識共享都是不自覺情況下發生。據有關調查，科研人員在工作場所獲取的知識中，有70％來自與非正式團體成員的交流和溝通。因此，創建正式的工作團體，培育非正式的學習團體，使二者互為補充，是科研機構知識管理過程中發揮“人”的因素的組織基礎。

篇（9）

中國惠普展開知識管理是在二00一年的下半年。當時的念頭是中國惠普高層領導對于知識經濟時期的認識,感到“過去1個企業更多的是管理你的財務,你的工廠,你的工人,而未來愈來愈多的管理者面對于的是知識員工,所以管理知識員工和知識員工頭腦里面的這些知識成為未來的癥結”。于是在0一年9月成立了知識管理委員會來推進,制訂了以提高組織智商、減少重復工作、防止組織失憶的知識管理目標。為了實現這個目標,展開了下列知識管理實踐流動:

(一)知識文檔“寫下來”流動

這包含分類收拾匯總1系列的標準文件。內容涵蓋從企業發展至如何與客戶溝通等多個方面,使員工迅速掌握關于企業和如何拓展業務流程的基本常識。

(二)經驗知識“師帶徒”流動

中國惠普最初對于知識管理的施行手腕沒有運用IT手腕,而是以抓人為主。通過集中培訓以及1種被稱為“師傅帶門徒”的流動,使員工有機會從行業專家吸收消化經驗以及開闊視線。在惠普內部已經經構成了1個優良的機制激勵員工介入知識分享,并與個人事跡考查掛鉤。

(三)方式法子“標準化”流動

中國惠普力求在公司里樹立1種公認的工作方式、法子。通過培訓讓員工接觸一樣的思想、法子、工具,共用1致的標準,以求在工作中到達方式、法子上的統1。

(四)事務流程“規范化”流動

當時中國惠普很注重流程規范,認為知識管理工作的重點就在于是不是把現有流程中的1些環節與知識管理的價值鏈相結合,并且對于結合的效果進行量化。

(五)基礎知識“讀書會”流動

二00一年底,在總經理的支撐下,經由兩個月的努力,中國惠普成立了讀書會。按期舉辦所有員工介入的讀書會,舉薦員工瀏覽相干業務書籍以及個人成長書籍,并進行讀后交換。惠普的讀書小組1度到達了七0個。二00二年一月,位于中國惠普大廈九層的領導力培訓中心以及惠普商學院建成。

(六)知識貢獻事跡評估與鼓勵

中國惠普還把這類分享與以及員工每一年個人的事跡評估結合在1起。員工樂于分享,將取得額外的加分。 除了了事跡評估外,此外,惠普在管理軌制上也給1些聲譽上的激勵,比如在員工銘牌上標明“星級”,對于那些樂于與大家分享知識員工個人銘牌上加之星形標志。在物資獎勵上,分享知識也是惠普認可的1個方面。

中國惠普的知識管理推進計劃為3個階段:先有文化、再有內容、后有系統。可以說,12階段當時正在構成以及充實,但第3階段還未開始。跟著惠普與康柏的合并,第3階段沒法開始,且第12階段的成果也在成為故事。

縱觀中國惠普的知識管理,不管在國際仍是在國內,無論怎么,都做患上有板有眼,確切為知識管理實踐做了許多開辟性的嘗試。

2、知識管理不能“濟困扶危”,也不是“錦上添花”

在與中國惠普前高層領導接觸中,他們對于知識管理有“只能錦上添花,不能濟困扶危”的觀點,也就是認為惠普在面臨IT冬季及變革中,知識管理起不了甚么作用,而在事業不亂、效益日增時,知識管理才更有效果。看來,恰是這類觀點為中國惠普知識管理實踐失敗埋下了禍根。

現在,知識管理的觀點良多。有從目標去論述的,有從價值去論述的,有從進程去論述的,有從內容去論述的,還有從方案去論述的,等等。從不同的角度以及不同的層次都會患上到不同的觀點。但不管哪一種觀點,都要從本色去認識。這個本色就在于知識管理對于(人類)組織的工作流動之影響。

實際上,考察1下組織的工作流動,可以看到:工作流動就是組織中工作者對于工作(內容)在產生作用。而工作者是不是能作用? 作用有多大效力? 作用有多好的效果? 這都取決于組織中工作者的工作能力。 工作能力就是認識、理解、判斷、設計、行為。而其中,“認識、理解、判斷、設計”是素質能力,“行為”則是素質施展能力。工作者的素質能力的全體基礎是知識,所以知識管理的本色也就是使工作者擁有或者增添知識,進而擁有或者增強素質能力。也能夠說,組織的工作知識是組織的核心素質,知識管理的本色就是樹立以及增強組織核心素質能力。

顯然,知識管理其實不是對于工作(內容)自身、也不是對于工作(行為)進程自身進行管理。知識管理與咱們通常熟識的

財務管理、人力資源管理、ERP管理、辦公自動化(OA)管理等是不同的,但又是緊密聯絡的,且“緊密聯絡”層就是這些管理中之管理者以及工作者的能力要通過知識管理來保障。 從上述知識管理的本色及與其它管理的瓜葛,就能夠說:知識管理不能“濟困扶危”。由于現實中1件1件的工作內容、工作事務仍是靠“行為”去完成的,而并不是靠“認識”就能夠完成。例如,惠普以及康柏的合并是解決IT冬季“雪中”問題的策略,這個決策確是惠普以及康柏的領導層在掌握大量IT發展的信息以及知識后作出的,而作出后的每一1件“雪中”工作需要每一個工作者去“行為”。

再從知識管理的本色看, 也能夠說知識管理也不是“錦上添花”。 由于現實中所有工作的工作者,他們無時無刻都在由知識驅動著。有無好的信息、經驗、方式、法子以及思路等知識是每一1個工作者的期盼,這類期盼就是要知識管理。還拿上面惠普以及康柏的合并的例子來說,“雪中”大量工作的有效完成,還要靠每一1個行為者都有好的方式以及法子,而這恰是需要知識管理來保障的。把知識管理看成是“錦上添花”,實際上就否定了新知識對于工作者現實能力的基礎支持,也否定了知識管理對于現實工作的保障作用。

3、知識管理的生命力根植在業務工作中

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①管理知識的平臺：知識的載體（電子文本）和流轉通道，例如企業的知識庫和共享規則等；

②管理知識的來源渠道：信息提交，將多渠道、多來源的信息集中存放管理，與企業有關的任何人員，包括員工、客戶競爭對手、媒體等都是信息的提供者；

③管理知識的認定：將有價值的信息認定成企業知識，需要專門的人員承擔；

④管理知識的共享權限：按崗位職責各取所需，即避免知識泛濫，又避免了企業重要機密知識的泄露；

篇（11）

知識的管理可分為四類：

隱性知識到隱性知識的轉化。這是在個人間分享隱性知識，是知識社會化的過程，主要通過觀察、模仿和親身實踐等形式使隱性知識得以傳遞，師傳徒受就是個人間分享隱性知識的典型形式。這種“學徒制”的轉化方式，效率是很低的。將隱性知識傳達到更大的范圍的過程，就是知識的社會化的過程。以“學徒制”的方式將知識社會化是非常緩慢的。

隱性知識到顯性知識的轉化。這是對隱性知識的顯性描述，將其轉化為別人容易理解的形式，這個轉化所利用的方式有類比、隱喻和假設、傾聽和深度會談等。

顯性知識到顯性知識的轉化。這是一種知識擴散的過程，通常是將零碎的顯性知識進一步系統化和復雜化。經過隱性到隱性、隱性到顯性的轉化過程，人們頭腦中的顯性知識還是零碎的，也不是格式化的。將這些零碎的知識進行整合并用專業語言表述出來，個人知識就上升為了組織知識，能更容易地為更多人共享和創造組織價值。

顯性知識到隱性知識的轉化。這意味著，企業的顯性知識轉化為企業中各成員的隱性知識。也就是說，知識在企業員工間傳播，員工接收了這些新知識后，可以將其用到工作中去，并創造出新的隱性知識。

二、知識管理的難點

知識管理的第一個難點是知識共享性問題。知識對于個人來說是一種力量的源泉，是一種資本，也是一種資源。與同事分享有價值的知識，對個人來說就是冒著降低自己在組織中的價值的風險。潛在的意義，也就是自己已經不再是不可或缺的了。這個難點也可以轉化為知識的估價問題。以隱性形式存在于個人腦中的知識，在和他人分享的過程中，首先考慮的是回報，也就是知識的估價問題。一般來說，人們認為得到的是較低的價值回報。因此，也只有了解每個人對自己隱性知識的評估，以及了解組織內部知識市場所產生的價值，知識共享才成為可能。

第二個難點是知識的概念化，是如何將隱性知識顯性化。每個人的隱性知識都是以自己的方式建立的。每個人的方式都是不同的，在不同的方式完成知識的共享和交流，需要知識概念化。不同的知識背景和不同的知識基礎環境使知識概念化非常困難。隱性知識顯性化的技術和方法一直是管理學研究的重要方面。

三、知識管理思路和層面

知識管理的思路、方式、層面等，最近幾年得到不斷探索，似乎可以從兩個思路和兩個層面來對之予以考查。

思路一：知識管理等于對信息的管理。這個領域的研究者和專家們一般都有著計算機科學和信息科學的教育背景。他們常常被卷入到對信息管理系統、人工智能、重組和群件等的設計、構建過程當中。對他們來講，知識等于對象，并可以在信息系統當中被標識和處理。這一思路是較新的，并由于得到IT技術發展的支持，現在發展很快。這樣的管理思路現在是實踐界的主流，同時也是期刊、文摘以及專業書籍的主流。

思路二：知識管理等于對人的管理。這個領域的研究者和專家們一般都有著哲學、心理學、社會學或商業管理的教育背景。他們經常卷入到對人類個體的技能或行為的評估、改變或是改進過程當中。對他們來說，知識等于過程，是一個對不斷改變著的技能與“知道怎樣做”等的一系列復雜的、動態的安排。這些人在傳統上，要么是像一個心理學家那樣熱衷于對個體能力的學習和管理方面進行研究，要么就像一個哲學家、社會學家或組織理論家那樣在組織的水平上開展研究。這個思路非常古老，而且發展得也不快。現在很少人繼續探討。

層面一：個體的視角。研究和實踐的焦點在于個體。

層面二：組織的視角。研究和實踐的焦點在于組織。

四、知識管理的探討

其實，知識不是數據，知識不是信息。數據是客觀事實，不提供任何判斷和相互之間的聯系。當數據被歸類、分析、總結和發生聯系時即成為信息。然而，持有知識管理等于信息管理思路的人認為當信息被用來比較、評估結果、建立聯系和參與對話時就發展成了知識。這種思路從技術環節更容易實現，但是不完全。信息管理和知識管理只能是一個交集。知識更多的應該是對人的管理。

科學管理之父泰羅也是知識管理的先行者。工作分析、動作研究、作業研究研究的就是研究隱性知識“知道怎么做”，并且把隱性知識顯性化。泰羅受到當時知識分子的抵制也受到工會的抵制。把手藝技能作為密法，以師傅帶徒弟的傳授是當時普遍接受的，這個過程一般需要5到7年，用泰羅的方法只需要幾十天就可以培訓出一流的焊接工、造船工等制造工人，這無疑嚴重侵犯了很多人的利益。

把知識管理等于信息管理的思路，把信息技術的手段應用與知識管理，只能是知識管理的一個組成部分，是泰羅思想在現在的延續和變化，是知識管理的一種技術方式。本文不對知識管理進行技術層面的探討，只探討隱性知識如何顯性化以及管理措施。

首先是建立隱性知識顯性化的制度條件。對于每個人說，要把個人的隱性知識顯性化，只有在以下三種情況下可以發生：一是顯性化的過程是相互的，也就是個人將自己的知識顯性化，在現在或將來可能得到別人有價值的知識作為回報。一旦認為個人將作為資本和資源的隱性知識與大家共享而沒有同等或額外的回報，隱性知識顯性化將受阻。二是將自己的隱性知識顯性化，能夠被認可。例如被認為有專長技術，被認為是專家，也就是組織對知識的源泉的認可。假如沒有制度保證這種認可，個人會將隱性知識私藏，而不是共享。第三種情況是個人認為某個主題很有吸引力，個人將自己的想法、感受和對這個主題認識表達出來，和別人討論它們，這也是隱性知識顯性化的過程。第三種情況要求組織設立開放式論壇。論壇的建立可以借助一些技術手段。但在論壇中，要用規章制度或運作方式保證開放、公平，同時主題足夠吸引人上面隱性知識顯性化都要求所在的環境有相應的制度保證。也就要求組織內部建立一個內部知識市場，在這個市場滿足上面三個條件的支付機制。在個人層面上就是信任，在組織層面上就是建立一種組織文化，來鼓勵和獎賞知識共享，勸阻和懲罰知識私藏。這樣的企業文化首先是企業制度的建設，因此，知識管理也是一種制度的管理，是一種企業文化管理。