緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇保險公司銷售管理范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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基層保險公司作為壽險公司保費的主要來源，在整個組織結構中處于重要地位。如何在堅持上級保險公司整體戰略前提下，靈活運用內部控制原則，結合基層實踐，構建合理的內控管理體系，實現集權與分權的有效結合，充分發揮基層公司的整體優勢和綜合能力，從而達到降低企業經營成本、提高整體效益、實現企業戰略的目的，將成為我們今后努力的方向與著力點。

企業內部控制應用應當遵循五項原則，即全面性、重要性、制衡性、適應性和成本效益原則。筆者基于對內部控制的理解，站在壽險公司戰略的角度，通過應用企業內控原則測試等手段對基層保險公司個別案例進行相應分析，并提出一些合理化建議，探索基層公司內部控制有效管理以供參考。

一、基層公司內部控制原則應用管理案例分析與探索

1、制衡性原則應用探索──以基層公司營銷部門崗位職能設計為例

隨著保險銷售資格證的取消，保險銷售人員隊伍急劇擴大，全面提升基層營銷部門的培訓水平迫在眉睫，讓基層營銷部門專注于營銷、培訓職能就顯得尤為重要了。此外保險員工制改革的推進，以及監管層對保險公司處罰力度的加大，保險銷售人員對公司歸屬感不強等諸多因素，都要求我們將保險銷售從業人員視同在職員工一樣進行有效管理。而基層營銷部門中“人管”崗位本身就是營銷序列人員，既管理銷售人員的考勤，又負責這部分人員傭金的發放，另外還負責其加扣款管理，“人管”與銷售業務人員嚴格意義上是同屬于營銷部門的，以內控制衡性原則測試來看：內部控制應當在治理結構、機構設置及權責分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督，同時兼顧運營效率。同時制衡性原則要求企業完成某項工作必須經過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環節，當前基層營銷部門“人管”崗位職能設計顯然存在不合理性，屬于不相容職務，因此由基層營銷部門的“人管”崗管理銷售業務人員不符合制衡性原則。除此之外，基層營銷部門的“企劃”崗位職能既負責激勵方案的制定、業務達成追蹤，又負責激勵方案的兌現與報銷，也是屬于不相容職務，與內控原則中的制衡性原則有所沖突，需要進行改變職能設計，以達到制衡性原則要求。

2、成本效益性原則應用探索――以基層公司現行辦公用品采購制度為例

成本效益原則，即內部控制應當權衡實施成本與預期效益，以適當的成本實現有效控制。由于基層公司辦公用品往往因為采購量小，無法實現大批量購買，如在當地采購的話，采購價格無法與供應商談判降低很多，同時公司總部也無法在事前控制基層公司辦公用品的采購量，從而達到降低成本的目的。從內部控制角度來看，基層公司目前的辦公用品采購制度未實現集中化節約機制，與內控成本效益原則不能完全匹配，需要采取相應改變措施，以符合成本效益性原則要求。

3、適應性原則應用探索──以基層公司資產采購制度設計為例

適應性原則，即內部控制應與企業經營規模、業務范圍、競爭狀況和風險水平以及外部科學技術進步等因素相適應，并隨著情況的變化加以調整。舉例分析：某上級公司限定基層機構在當地可以新購標準5000元以下某品牌網絡復印機，該品牌復印機后期耗材費用巨大，每張復印打印成本為0.16元左右。經過市場調研后發現，另一品牌京瓷某型號復印機單價超過6500元，雖然新購價格高于采購資產標準，但該款單支復印機鼓卻可打印18000張紙，新鼓單價也僅為500元，在實行網絡共享辦公后，可完全替代基層中支公司各個部門所有普通激光打印機，將打印成本降至0.03元/張，全年下來，將大幅降低耗材支出，節省的費用甚至足夠買好幾臺同款復印機。從上述舉例我們可以看出：基層公司資產采購制度缺乏對資產后期耗材費用市場調研機制，缺少協調應變機制，未滿足內控適應性原則要求，同時后期耗材費用支出較大，也不符合成本效益原則。

4、重要性原則應用探索――以基層公司內控合規崗位設置為例

重要性原則，即內部控制應當在全面控制的基礎上，關注重要業務事項和高風險領域，并采取更為嚴格的控制措施，確保不存在重大缺陷。保險公司內控體系建立健全應當需要具備相應專業資質的人員擔任把關，合規崗位的專業勝任能力非常重要。從這一原則出發，我們對基層公司內控合規崗位設置進行測試后發現：目前大多數基層保險公司合規崗位，專業素養不足，無法及時發現內控缺陷，未能起到幫助企業在事前、事中做到筑牢堤壩、防范風險的作用，這需要我們從重要性原則出發，制定合理的崗位設置，以符合重要性原則的要求。

5、全面性原則應用探索――以基層公司與總部日常溝通機制為例

全面性原則，即內部控制應當貫穿決策、執行和監督全過程，覆蓋企業的各種業務和事項（對象），實現全過程、全員性控制（層次），不存在內部控制空白點。而目前基層公司與總部之間缺少有效快捷的日常溝通機制，基層營銷人員對產品、服務等新需求、新想法缺乏可以集中匯總自下而上、下傳上達的機制，總部無法及時獲取前線的心聲。好的建議與需求未及時反饋，造成總部戰略措施調整滯后，需要我們創新舉措，改革先試，全面實現全面性要求管理。

二、探索解決存在的問題，提出相應對策與建議

1、探索解決基層公司營銷部門崗位職能設計的缺陷的方法

隨著保險銷售從業人員改革不斷深化，監管層對保險銷售人員違法案例的處罰力度也在不斷加大，現在往往是保險公司作為處罰責任主體。而這種由基層營銷部門來管理保險銷售從業人員的模式已無法適應新要求、新形勢。站在制衡性原則角度：筆者建議分離基層營銷部門“人管”、“企劃”崗位相應職能，可以由人事行政部“人事崗”兼管營銷“人管”職能，按公司正式員工的要求標準規范保險銷售從業人員行為，有利于提升保險銷售人員素質，增強保險銷售人員歸屬感。而基層營銷“企劃”崗職能設計，則可以由基層營銷部門提出方案需求，交基層財務部門專設的“企劃分析崗”制定具體方案，測算出合理的套利分析模型及預計投產比情況，財務部“企劃分析崗”每月制作營銷業務分析報告、投入產出比報告，分別匯總上報給營銷部門、總經理室以及上級財務部門。以上職能的整合，將加快提升營銷部門的運營效率，從而實現基層營銷部門專人專崗，達到符合內控制衡性原則的要求，使其營銷部門員工能夠只專注于營銷、培訓職能的落實與執行，從而達到基層營銷一體化的目的。

2、探索解決基層公司辦公用品采購制度未實現集中化節約機制的方法

立足成本效益原則，即實行辦公用品省級采購集中，專門跟淘寶或廠家洽談大批量采購，由商家直接寄至基層公司，減少中間環節。每月一次，月底制作結算分攤表，對各中支公司采購辦公用品費用進行分攤，實施條件好的公司，可以實行總公司集中制模式，這樣的采購成本可以降至最低，同時也方便總公司隨時了解基層公司用量，根據業務規模對辦公用品消耗量進行事前控制調節，掌控基層公司辦公用品費用預算，運作流程也更加規范和高效，更為符合成本效益原則的要求。

對于實行以總公司集中化采購的，可以實行采購獎勵機制，如在網絡出現促銷打折季，在京東或淘寶等商城低于集中化采購價格的，對采購人員可以按節約金額給予相應小獎勵，鼓勵形成員工節約成本意識。同時設定價格管理機制，總公司內審部每月檢查網絡價格波動，如出現采購成本高估的現象，及時要與相關經辦部門溝通，成本嚴重高估的，立即制止采購行為，并上報公司管理層處理，做好定期或不定期監督工作。這樣的模式如能在行業內大規模推廣應用的話，那將是一筆多么可觀的經濟效益啊！“互聯網+采購”模式，對集約化成本管理應用，好處多多。

3、探索解決基層公司資產采購制度設計缺陷的方法

立足適應性原則，即實行基層公司新購資產后期耗材支出調研協調機制，應將財務管理理念融入每一位員工血液之中，讓其以主人翁精神去經營我們的公司，靈活運用實質重于形式原則，從開源節流的角度去節省費用支出。從適應性原則出發，對于基層公司新購資產目錄，在規定標準采購金額下，應當要有自下而上的市場調研建議機制，采購新資產，如果基層公司嚴格按照總公司制定的標準限額去執行，當然也沒有問題，但后期將會給公司帶來較重的耗材成本負擔，得不償失。而如果事前基層公司對資產后期耗材進行充分的市場調研，將實際情況上報給上級公司，經上級同意修改資產限額標準，實際上可以為公司大大節省成本，提高辦公效率。因而公司資產采購價格協調機制很重要，一定要與當前資產設備的科學技術水平相適應，符合適應性要求，一味死搬硬套限額標準，只會增加后期耗用成本支出，使得公司利益受到損害。這樣采用京瓷復印機進行網絡共享打印應用的模式，如能在行業內的三級機構中大規模推廣應用的話，保守估計，將為全行業每年節約近千萬元電子耗材支出，從而為中國政府2020年碳排放量目標的最終實現，貢獻自身應有的力量。

4、探索解決基層公司內控合規崗位設置詬病的方法

從重要性原則出發，即在基層公司財務部中專設內審合規專員崗位（或兼職），畢竟在基層保險公司部門中對合規工作最為敏感、最能貫徹到位的就是財務部門，基層公司的其他人員，專業素養能夠達到合規專員要求的很少。當然根據制衡性原則，基層財務崗與基層合規崗屬于不相容崗位，應當相互分離，但考慮到一般三級機構基層公司人力編制有限的實際情況，從節約運營成本和促進企業經營效率最大化的角度出發，基層公司可指定財務人員從事合規工作，同時定期或不定期對上述人員的合規工作進行獨立的內審監督檢查，也就是所謂的采取補償性控制措施，這樣的安排，既滿足了重要性原則，同時也遵循了制衡性、成本效益原則的要求，一舉多得。

5、探索解決基層公司與總部日常溝通機制不暢問題的方法

根據全面性原則定義，全面建立建全基層公司與總部之間有效快捷、暢通的日常溝通機制。筆者建議在基層公司財務部增加保險營銷統計分析職能，由財務企劃分析崗兼任，平時收集營銷渠道有效建議，月末與其他營銷數據分析合并，最終形成基層公司戰略分析報告，匯總上報至總、分公司，為上級公司及時決策提供重要參考依據，以求達到全面性原則的要求。

三、結語

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為了規范人身保險意外險市場秩序，保護投保人和被保險人的合法權益，促進人身意外傷害保險業務健康發展，中國保監會日前提高了意外險業務的經營“門檻”，出臺《人身意外傷害保險業務經營標準》(以下簡稱《標準》)。

七大部分層層規范

《標準》共分為七大部分，包括單證管理、出單管理、銷售管理、財務管理、查詢服務、產品管理和其他。其中有些規定值得投保人、被保險人特別留意。

在“出單管理”中，《標準》規定，“保險公司及其保險人(經紀人)銷售意外險，應事先系統聯網電腦出單，禁止手工出單或脫機打印。保單應當載明下列信息：保險公司名稱、保險產品名稱、投保人姓名或名稱、被保險人姓名、保險費、保險金額、保險期間、免責條款提示、銷售機構、客戶服務電話和保單查詢方式。”如果在《標準》施行日2010年1月1日后，投保人收到手工出具或是脫機打印的保單，又或者保單所列明的信息不完全，不符合保監會要求，這時我們就該多個心眼，防范“假保單”。

在“銷售管理”中，《標準》規定：“保險公司應在激活注冊式意外險產品上標明激活注冊方式，并明確提示消費者保險責任在激活注冊后才能開始。”“意外險產品不得捆綁在非保險類商品或服務商向不特定公眾銷售或變相銷售。”以上兩條不僅是對保險公司銷售管理的規范，更是對消費者本身的提醒。有些粗心的投保人以為支付保費后保單就生效了，卻忽視了激活保單這一關鍵步驟，這樣只會造成最終的理賠糾紛。對于目前市場上出現的搭售意外險，消費者也可以明確說“不”了。

《標準》中，最能保障消費者利益的屬“查詢服務”，“保險公司應為客戶提供電話和互聯網兩種方式的意外險保單信息查詢服務。自2010年1月1日起，保險公司簽發保單或客戶注冊激活保單后，客戶可通過保單上標明的客服電話即時查詢保單信息，并最遲可在2日后通過公司網站自助查詢保單信息。保單信息查詢服務應當至少保留至保險責任結束后一個月。”考慮到意外險產品種類繁多，《標準》同時規定：“各保險公司可以根據各產品特點設置不同的查詢內容和查詢界面，但至少應當提供下列信息：保險產品名稱、保單號碼、保險費、保險金額、保險期間、銷售單位。”

保監會有關部分負責人介紹說，查詢功能的推出能夠較為有效地解決假保單的問題。消費者可以通過保監會網站查詢保險公司是否合法，進而通過登錄公司網站查詢保單是否真實有效，從而達到保護被保險人合法權益的目的。此外，查詢功能的推出，也可以通過引入社會公眾監督，加大對保險公司及中介機構規范經營的外部約束力，促使保險公司加強對意外險業務和中介機構的規范管理，提高業務財務數據的真實性。

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本報訊近日，中國保監會了《保險公司財務負責人任職資格管理規定》，對保險公司和保險資產管理公司財務負責人任職資格的監督管理進行了規范。《規定》共五章三十一條，自2009年2月1日起正式施行。

保監會有關部門負責人就《規定》的接受記者采訪時指出，《規定》旨在建立以財務負責人為代表的財務管控機制。《規定》不僅規定了財務負責人的任職條件，還明確了財務負責人的職責、權利義務、在公司組織架構中的位置、與董事會的關系和報告路線等，強化了財務負責人在經營管理和公司治理中的作用，促進了財務管控作用的發揮。

《規定》要求保險公司必須在公司章程中規定財務負責人的職責和權利；明確財務負責人的聘任、解聘和報酬，必須由董事會決定；規定了財務負責人應當向董事會和總經理匯報工作，而且董事會應當每半年至少聽取一次財務負責人的匯報；還強調財務負責人有權列席與其職責相關的董事會會議。《規定》還明確，財務負責人有義務對公司的違規行為提出糾正建議，董事會和管理層拒不采納的，財務負責人有義務向監管部門報告，并拒絕在有關文件上簽字；財務負責人有權獲得履職所需信息。

該負責人強調，財務負責人是保險公司的高級管理人員，針對保險公司財務負責人制定專門的任職資格管理辦法，不僅在于財務負責人任職所需要的專業條件明顯有別于其他高管人員，更是確保財務數據真實性、提升公司管理水平、完善公司治理、加強和改進保險監管的客觀需要。

篇（4）

對一個企業來說，營銷渠道運營模式策略最能體現其營銷戰略思維，營銷渠道運營模式的選擇其實就是市場覆蓋與占領模式的選擇，是市場營銷決策的關鍵內容之一。同樣，對保險公司來說，建立科學合理的保險營銷渠道運營模式是至關重要的。

一、當前我國保險營銷渠道運營模式類型及現狀

(一)我國保險營銷渠道運營模式類型

從目前來看，我國保險公司大都采用以下三種主要營銷渠道運營模式：一是直銷型，即通過公司在編外勤人員開展業務，主要銷售團體保險和大項目保險，銷售人員在享有底薪和福利之外根據銷售業績提取手續費，從總體上看，該類渠道業務大致占總業務的20%以上；二是銀郵兼代型，即通過與銀行郵政等行業部門簽定兼業協議，通過兼業網點開展保險業務，主要銷售個人分紅型保險產品(過去幾年以5年躉繳業務為主，現開始重視長期個人業務和風險保障類產品的銷售)，銀郵兼業根據業務量提取手續費，該類渠道業務大致占總業務的25%左右；三是個人營銷型，即通過保險個人人針對分散型個人客戶銷售個人保險產品，該類渠道業務大致占總業務的一半以上。從三類渠道的業務規模和利潤貢獻度來看，直銷型和銀郵兼代型渠道的業務規模貢獻度較大，個人營銷型渠道的利潤貢獻度和創費能力較高。除了以上三類渠道模式外，保險公司還嘗試了直復型營銷渠道(網絡、電話、郵寄等)和專業經紀公司、公司等專業經代型渠道開展業務，但規模尚小。

(二)我國保險營銷渠道運營模式的特征及缺陷分析

當前，我國保險營銷渠道運營模式的最大特征便是各類渠道“割裂營銷”，具體體現在以下幾個方面：

1.銷售人員分離。保險公司制定了針對三類渠道營銷人員的獨立的銷售管理辦法(俗稱“基本法”)，即《個人人銷售管理辦法》、《銀郵專管員隊伍銷售管理辦法》和《團體保險銷售人員管理辦法》等，分別建立了對不同渠道銷售人員的包括組織架構、資格條件、業務范圍、活動管理、考核評估、職級升降、薪酬待遇等方面的銷售管理體系，每個體系之間是相對封閉的，關聯性很小。在國內保險公司中，只有平安公司比較早地開展了財產保險、團個險綜合開拓業務，也制定了專門的《綜合開拓專員管理辦法》，并在其他三類渠道銷售人員管理辦法中對綜合開拓業務考核進行了相關規定，從目前來看，平安公司的綜合開拓效果是可觀的。

2.銷售產品區隔。除卡折類大眾產品各渠道共同具有銷售權外，各家公司都針對不同營銷渠道特點開發了不同的渠道產品，不同渠道銷售各自的渠道產品。在不同渠道產品保險責任大致相近的情況下，保費價格卻有較大差異，因在厘定產品費率時已考慮到不同渠道的營銷服務成本的差異，從總體上看，個人產品價格最高，團體產品價格最低。

3.客戶需求撕裂。因不同渠道各自有相應的產品組合，客戶與某渠道接觸時往往只能在該渠道產品組合中進行挑選，而不能在一個渠道內得到其他渠道的產品，如果需要其他類型的產品，只能再次與另外的營銷渠道打交道。由此可見，客戶的需求被分裂的渠道撕裂開來，客戶不能得到一站式的服務。

4.銷售活動分裂。不同渠道內的銷售人員分別接受不同銷售管理部門的銷售活動規劃和指導，接受不同的活動管理，并分別享有實力不等的培訓資源。雖然三類渠道都分別建立了相對獨立的培訓體系，但由于個人營銷渠道的培訓實踐開始早、投入多、力量強、成效顯著，而團險培訓和兼代培訓力量相對較弱。

5.薪酬政策割裂。三類渠道在薪酬待遇方面最大的差別在于有無底薪、是否享有社會保障、業務提成比例等，一般而言，在編人員才能銷售團體保險，而個人營銷人員和兼代專管員往往是從社會招募的人員，沒有底薪和不能享受社會福利保障待遇等。

6.前勤系統與后勤系統脫裂。前勤銷售系統與銷售后勤支援系統之間缺乏有效溝通和聯動。另外，保險公司之間也是各自只管耕耘自己的領地，缺乏相互之間的營銷聯盟。

保險公司不同營銷渠道實行割裂營銷存在不容忽視的缺陷，包括：(1)浪費或擱置現成的可利用資源，如銷售人力資源，培訓資源；(2)未有效開發潛在資源，如客戶資源，很顯然，團體客戶可能帶來個人客戶，個人客戶可能介紹團體客戶，銀郵客戶也是如此；(3)未滿足客戶綜合性需求。客戶在購買人壽保險產品時可能具有財產保險方面的需求，同樣，購買產險的客戶也可能購買人壽保險，但是，除了少數產壽險兼營的金融保險集團外，一般產壽險公司之間缺乏有力合作，客戶只能分別與不同的公司打交道；(4)銷售能力缺陷。由于不同營銷渠道銷售人員只賣本渠道產品，相對來說，對公司其他渠道產品缺乏了解或理解不夠透徹，并且缺少機會參與其他渠道的銷售活動，如個險銷售人員缺乏大項目保險招投標活動的經驗，其拓展銷售能力就相應受到限制。

二、我國保險業面I臨新的營銷環境

當前保險營銷環境正在發生變化，歸納起來主要包括以下幾點：

(一)金融保險業綜合經營已成定勢

自1996年美國通過《金融現代化法案》以來，銀行、保險、證券、基金業相互滲透和綜合經營越來越普遍，我國平安集團早在幾年前已經綜合經營銀行、保險、證券業務，2006年《國務院關于保險業改革發展的若干意見》(以下簡稱“國十條”)進一步明確：“穩步推進保險公司綜合經營試點，探索保險業與銀行業、證券業更廣領域和更深層次的合作，提供多元化和綜合性的金融保險服務”，中國保監會的《中國保險業發展“十一五”規劃綱要》明確：“支持保險機構參股商業銀行和證券機構，鼓勵保險機構設立基金管理公司。研究對其他機構進行股權投資。探索郵政等行業經營簡易保險的新渠道。穩步推進交叉銷售和綜合拓展。”國內多家保險公司均表示要打造世界級綜合性金融集團，如中國人壽集團已成為包括壽險公司、資產管理公司、財產險公司和養老保險公司等子公司在內的金融控股集團公司，在“集團混業，分業經營”、“主業特強，適度多元”的金融綜合經營格局下經營壽險業務、資產管理業務、財產險業務、養老保險業務等，并正在參股銀行業和證券業，為最終成為“金融航母”鋪平道路。

(二)國際國內保險競爭加劇，保險公司面臨經營轉型

我國已加人WTO并已于2004年12月11日起全面開放國內保險市場，隨著保險競爭越來越激烈，保險企業都在尋求規模與效益、速度與質量的平衡，追求又快又好地發展，注重內涵價值、優化資源、節約成本、提高效益等成為保險公司的明確思路，如中國人壽為實現“做大做強做優”，正在實施“積極均衡、整合轉型、創新超越”的發展戰略。

(三)客戶需求越來越多元化、個性化，客戶滿意成為企業營銷的核心理念，隨著中產階層的增加，綜合性金融投資與理財需求越來越旺盛，金融保險機構為保持可持續發展，必須順應客戶需求，為客戶創造價值。

三、我國保險營銷渠道運營模式創新策略

我國保險公司為減少目前的營銷渠道運營模式存在的缺陷和主動適應變化了的營銷環境，“整合資源，交叉銷售”應成為我國保險營銷渠道運營模式創新的必然選擇。

(一)“整合資源，交叉銷售”的內涵及優勢分析

“整合資源，交叉銷售(Cross-selling)”指以客戶為導向，整合公司銷售渠道和客戶資源，實現公司內部或公司之間各銷售渠道之間的優勢互補和資源共享，全方位多層次地開發客戶資源，發現或挖掘客戶的多種需求，并通過銷售多種產品或服務滿足其需求的一種多渠道一體化營銷方式。簡單說來，就是向客戶銷售本公司A產品的同時推銷本公司或其他公司的B產品或服務。在銷售過程中，需充分利用公司一切可能的資源來進行營銷活動，這些資源既可以包括公司內部或集團公司各子公司之間的資源，也可以包括合作伙伴如兼業機構的資源。在可利用的資源中，渠道資源是關鍵資源，因為渠道資源能直接帶來客戶資源、信息資源、智力資源及硬件資源等。

保險公司在整合資源和交叉銷售方面不乏成功經驗。2001年12月31日，臺灣國泰金融控股股份有限公司成立，該公司以國泰人壽為經營主體，另外成立了國泰產險、國泰世華銀行等三家子公司。2004年3月開始，國泰產險通過國泰人壽以及國泰世華銀行開展共同行銷，收取了1100億元臺幣保費，占國泰產險總保費的65%，國泰人壽營銷員單月人均貢獻財產險保費達3548萬元新臺幣。與其相似，2005年平安公司也通過壽險營銷員綜合開拓渠道獲得13.7億元的財產險保費，人均貢獻財產險保費達9300元，且其綜合開拓(u業務在2006年前幾個月依然保持了55%的高速增長。

整合資源，交叉銷售具備以下優勢：

1.可以增強客戶忠誠度，提升企業形象。客戶的綜合性需求因公司的交叉銷售行為而得到滿足，該客戶自然滿意，滿意的客戶又會重復和擴大購買，而客戶購買一個公司的產品和服務越多，其流失的可能性就會越小。來自銀行的數據顯示：購買兩種產品的客戶的流失率是55%，而擁有4個或更多產品或服務的流失率幾乎是零。一個贏得大量忠誠客戶的企業因為口碑效應其企業形象也會相應得到提升。

2.可以擴大銷售，減少成本，提高利潤。客戶一次性購買所需要的多種產品和服務本身能使公司擴大銷售，客戶多元化需求得到滿足后變成忠誠客戶進行終生購買及介紹他人購買也能使公司擴大銷售；而經驗統計數據已證明維持一個老客戶的成本只是開發一個新客戶成本的1／6，還有老客戶的轉介紹帶來的規模效應也能減少營銷成本。銷售擴大，成本降低，自然帶來公司利潤的提升。

3.能更有效地開發利用客戶信息資源。客戶在購買金融產品或服務時，必須提交真實的個人信息，這些信息一方面可以用來分析挖掘客戶的現實與潛在需求，從而為能給客戶提供更好的服務提供基礎；另一方面也可以在保護客戶個人隱私的前提下，利用這些客戶信息資源與其他具有互補性的企業建立合作伙伴關系聯合開展營銷，共享客戶資源。

4.能促進公司精細化管理和執行效率，并更有效地開發利用公司的營銷資源。實現集團公司內部各子公司之間和子公司內部資源共享，促進了集團內部各子公司的融合與相互協作，提升了整體競爭力，并提升了營銷人員的活動率、績效與產能，提高了營銷人員的收入，穩定了營銷隊伍。

(二)對保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式的構想

我國保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式應遵循以下幾條基本原則：一是“客戶滿意”原則，能滿足多元化的客戶需求，能讓客戶方便地得到所需要的產品和服務；二是“最大的覆蓋最合理的成本十最大的產出”原則，營銷資源的配置應與市場覆蓋率、合理成本率和銷售績效率等緊密結合；三是“塑造差異化競爭優勢”原則，要把一體化交叉銷售打造成區別于競爭對手的有力武器。

保險公司可通過以下兩條思路來架構“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式：

1.以客戶需求為核心整合不同公司和營銷渠道的產品，也就是讓同一客戶擁有幾家公司或帶有不同渠道特征的產品。這里所講的公司，主要是指同一家控股集團公司下的各子公司，各子公司之間可相互對方產品；渠道既包括保險公司內部的營銷渠道，如團險直銷渠道、個人營銷渠道、網絡、郵寄、電話等直復渠道，又包括公司外部的營銷渠道，如銀行、郵政、證券機構等兼業渠道。對不同公司或營銷渠道的產品進行組合捆綁銷售來滿足客戶的多元需求，如對某團體銷售團體保險的同時發現其中一些成員有個人保險需求，于是向其提供個人保險產品，這便是團險直銷渠道的產品與個人營銷渠道的產品的整合；又比如，某客戶向A公司的個人人買個人保險產品的同時提出想買車險，該銷售人員向其提供了B產險公司的車險產品，這便是壽險公司產品與產險公司產品的整合。整合不同渠道產品來滿足客戶多元需求，需要保險公司在公司內部不同渠道之間建立溝通合作機制，在同業公司之間、與其他金融企業間建立戰略聯盟機制(包括客戶信息分享、聯合開發產品、協作進行培訓等機制)，通過聯合為客戶提供互補性強或關聯性強的產品。以這條思路我們可以歸納出幾種交叉銷售模式：一是團體直銷產品直復(網絡、電話、郵寄)營銷渠道產品個人營銷產品，這其實是保險公司所有權式渠道與管理式渠道的整合；二是壽險公司產品產險公司產品、保險公司產品銀行產品、保險公司產品郵政產品、保險公司產品證券產品、保險公司產品基金產品等，這5種方式其實均屬于保險公司內部可控渠道(包括所有權式渠道和管理式渠道)與外部契約式渠道的整合。

2.以同一產品來整合不同公司和渠道的客戶，即讓來源于不同公司和渠道的客戶能購買到同一種產品。目前存在這樣的現象，銀行客戶如果不與個人營銷員打交道，就只能買到銀行渠道的保險產品，而當前銀行保險產品較為單一，客戶的選擇性不強。而2006年國務院出臺的“國十條”、保監會出臺的《中國保險業發展“十一五”規劃綱要》等文件明確金融保險企業可進行綜合經營和交叉銷售，2005年保監會出臺的62號文件也已從政策上解除了不同營銷渠道之間對產品銷售權限的限制，只要愿意，一個金融保險公司可銷售各類金融保險產品，一個金融保險公司的各種營銷渠道能銷售公司各種類型的產品。現在的問題是保險公司應盡快運用好政策，既整合好公司的營銷資源又滿足好客戶的綜合性需求。

(三)保證“整合資源，交叉銷售”模式成功運行的對策

1.需正確理解“整合”與“交叉”的內涵。需要強調的是，“整合”、“交叉”與“混合”屬于不同的概念，交叉與整合不是簡單地把兩者或多方攙和在一起，對公司和渠道進行差異化定位仍然要保持，不同公司和渠道應該有各自明確的營銷側重點，要注重專業化建設，如對個人人隊伍進行升級改造，打造服務于中高端客戶的高績效銷售隊伍；強化團體直銷人員的團隊攻關和職場營銷能力；加強中介渠道客戶經理和理財經理隊伍建設等。但應該看到不同渠道之間的關聯和共性，對資源進行整合，實行交叉銷售。

2.應在客戶細分的基礎上開發多元化、多層次產品體系，以滿足客戶多元需求。產品體系應包括：一是為配合不同營銷渠道特點而開發的渠道專營產品，如分別適合于銀郵渠道、團體直銷渠道和網上渠道銷售的銀行儲蓄型分紅產品、團體意外產品和電子化產品等，不同渠道產品除價格有差異外，應在保險責任方面增加差異，否則不同渠道產品容易相互替代，并易導致渠道沖突；二是適合所有渠道銷售的大眾共性產品，如卡折類短期意外保險產品；三是特定客戶群系列產品，如女性保險產品套餐、家庭保險產品套餐等；四是為特別對象量身訂做的人性化、個性化特別保險方案，如為某明星、知名企業家特制的保險方案等。客戶需求的多元是多元化、多層次產品體系形成的依據，而多元化、多層次產品體系又是整合資源和交叉銷售的前提和原因。

3.應建立具有橫向協作職能的扁平化組織架構，如在金融保險集團內各子公司之間設立交叉銷售協調委員會，由集團公司牽頭，各成員子公司參與，建立聯席會議機制，解決交叉銷售活動中的問題；又如某公司分別負責業務管理、財務管理和客戶服務的“三個中心”因“客戶經理制”和“首問負責制”而被整合起來，個人業務部、團險部和中介部因“綜合開拓專員”而被貫通起來等，從而減少內耗，有效利用營銷資源。

篇（5）

從目前來看，我國保險公司大都采用以下三種主要營銷渠道運營模式：一是直銷型，即通過公司在編外勤人員開展業務，主要銷售團體保險和大項目保險，銷售人員在享有底薪和福利之外根據銷售業績提取手續費，從總體上看，該類渠道業務大致占總業務的20%以上；二是銀郵兼代型，即通過與銀行郵政等行業部門簽定兼業協議，通過兼業網點開展保險業務，主要銷售個人分紅型保險產品(過去幾年以5年躉繳業務為主，現開始重視長期個人業務和風險保障類產品的銷售)，銀郵兼業根據業務量提取手續費，該類渠道業務大致占總業務的25%左右；三是個人營銷型，即通過保險個人人針對分散型個人客戶銷售個人保險產品，該類渠道業務大致占總業務的一半以上。從三類渠道的業務規模和利潤貢獻度來看，直銷型和銀郵兼代型渠道的業務規模貢獻度較大，個人營銷型渠道的利潤貢獻度和創費能力較高。除了以上三類渠道模式外，保險公司還嘗試了直復型營銷渠道(網絡、電話、郵寄等)和專業經紀公司、公司等專業經代型渠道開展業務，但規模尚小。

(二)我國保險營銷渠道運營模式的特征及缺陷分析

當前，我國保險營銷渠道運營模式的最大特征便是各類渠道“割裂營銷”，具體體現在以下幾個方面：

1.銷售人員分離。保險公司制定了針對三類渠道營銷人員的獨立的銷售管理辦法(俗稱“基本法”)，即《個人人銷售管理辦法》、《銀郵專管員隊伍銷售管理辦法》和《團體保險銷售人員管理辦法》等，分別建立了對不同渠道銷售人員的包括組織架構、資格條件、業務范圍、活動管理、考核評估、職級升降、薪酬待遇等方面的銷售管理體系，每個體系之間是相對封閉的，關聯性很小。在國內保險公司中，只有平安公司比較早地開展了財產保險、團個險綜合開拓業務，也制定了專門的《綜合開拓專員管理辦法》，并在其他三類渠道銷售人員管理辦法中對綜合開拓業務考核進行了相關規定，從目前來看，平安公司的綜合開拓效果是可觀的。

2.銷售產品區隔。除卡折類大眾產品各渠道共同具有銷售權外，各家公司都針對不同營銷渠道特點開發了不同的渠道產品，不同渠道銷售各自的渠道產品。在不同渠道產品保險責任大致相近的情況下，保費價格卻有較大差異，因在厘定產品費率時已考慮到不同渠道的營銷服務成本的差異，從總體上看，個人產品價格最高，團體產品價格最低。

3.客戶需求撕裂。因不同渠道各自有相應的產品組合，客戶與某渠道接觸時往往只能在該渠道產品組合中進行挑選，而不能在一個渠道內得到其他渠道的產品，如果需要其他類型的產品，只能再次與另外的營銷渠道打交道。由此可見，客戶的需求被分裂的渠道撕裂開來，客戶不能得到一站式的服務。

4.銷售活動分裂。不同渠道內的銷售人員分別接受不同銷售管理部門的銷售活動規劃和指導，接受不同的活動管理，并分別享有實力不等的培訓資源。雖然三類渠道都分別建立了相對獨立的培訓體系，但由于個人營銷渠道的培訓實踐開始早、投入多、力量強、成效顯著，而團險培訓和兼代培訓力量相對較弱。

5.薪酬政策割裂。三類渠道在薪酬待遇方面最大的差別在于有無底薪、是否享有社會保障、業務提成比例等，一般而言，在編人員才能銷售團體保險，而個人營銷人員和兼代專管員往往是從社會招募的人員，沒有底薪和不能享受社會福利保障待遇等。

6.前勤系統與后勤系統脫裂。前勤銷售系統與銷售后勤支援系統之間缺乏有效溝通和聯動。另外，保險公司之間也是各自只管耕耘自己的領地，缺乏相互之間的營銷聯盟。

保險公司不同營銷渠道實行割裂營銷存在不容忽視的缺陷，包括：(1)浪費或擱置現成的可利用資源，如銷售人力資源，培訓資源；(2)未有效開發潛在資源，如客戶資源，很顯然，團體客戶可能帶來個人客戶，個人客戶可能介紹團體客戶，銀郵客戶也是如此；(3)未滿足客戶綜合性需求。客戶在購買人壽保險產品時可能具有財產保險方面的需求，同樣，購買產險的客戶也可能購買人壽保險，但是，除了少數產壽險兼營的金融保險集團外，一般產壽險公司之間缺乏有力合作，客戶只能分別與不同的公司打交道；(4)銷售能力缺陷。由于不同營銷渠道銷售人員只賣本渠道產品，相對來說，對公司其他渠道產品缺乏了解或理解不夠透徹，并且缺少機會參與其他渠道的銷售活動，如個險銷售人員缺乏大項目保險招投標活動的經驗，其拓展銷售能力就相應受到限制。

二、我國保險業面I臨新的營銷環境

當前保險營銷環境正在發生變化，歸納起來主要包括以下幾點：

(一)金融保險業綜合經營已成定勢

自1996年美國通過《金融現代化法案》以來，銀行、保險、證券、基金業相互滲透和綜合經營越來越普遍，我國平安集團早在幾年前已經綜合經營銀行、保險、證券業務，2006年《國務院關于保險業改革發展的若干意見》(以下簡稱“國十條”)進一步明確：“穩步推進保險公司綜合經營試點，探索保險業與銀行業、證券業更廣領域和更深層次的合作，提供多元化和綜合性的金融保險服務”，中國保監會的《中國保險業發展“十一五”規劃綱要》明確：“支持保險機構參股商業銀行和證券機構，鼓勵保險機構設立基金管理公司。研究對其他機構進行股權投資。探索郵政等行業經營簡易保險的新渠道。穩步推進交叉銷售和綜合拓展。”國內多家保險公司均表示要打造世界級綜合性金融集團，如中國人壽集團已成為包括壽險公司、資產管理公司、財產險公司和養老保險公司等子公司在內的金融控股集團公司，在“集團混業，分業經營”、“主業特強，適度多元”的金融綜合經營格局下經營壽險業務、資產管理業務、財產險業務、養老保險業務等，并正在參股銀行業和證券業，為最終成為“金融航母”鋪平道路。

(二)國際國內保險競爭加劇，保險公司面臨經營轉型

我國已加人WTO并已于2004年12月11日起全面開放國內保險市場，隨著保險競爭越來越激烈，保險企業都在尋求規模與效益、速度與質量的平衡，追求又快又好地發展，注重內涵價值、優化資源、節約成本、提高效益等成為保險公司的明確思路，如中國人壽為實現“做大做強做優”，正在實施“積極均衡、整合轉型、創新超越”的發展戰略。

(三)客戶需求越來越多元化、個性化，客戶滿意成為企業營銷的核心理念，隨著中產階層的增加，綜合性金融投資與理財需求越來越旺盛，金融保險機構為保持可持續發展，必須順應客戶需求，為客戶創造價值。

三、我國保險營銷渠道運營模式創新策略

我國保險公司為減少目前的營銷渠道運營模式存在的缺陷和主動適應變化了的營銷環境，“整合資源，交叉銷售”應成為我國保險營銷渠道運營模式創新的必然選擇。

(一)“整合資源，交叉銷售”的內涵及優勢分析

“整合資源，交叉銷售(Cross-selling)”指以客戶為導向，整合公司銷售渠道和客戶資源，實現公司內部或公司之間各銷售渠道之間的優勢互補和資源共享，全方位多層次地開發客戶資源，發現或挖掘客戶的多種需求，并通過銷售多種產品或服務滿足其需求的一種多渠道一體化營銷方式。簡單說來，就是向客戶銷售本公司A產品的同時推銷本公司或其他公司的B產品或服務。在銷售過程中，需充分利用公司一切可能的資源來進行營銷活動，這些資源既可以包括公司內部或集團公司各子公司之間的資源，也可以包括合作伙伴如兼業機構的資源。在可利用的資源中，渠道資源是關鍵資源，因為渠道資源能直接帶來客戶資源、信息資源、智力資源及硬件資源等。

保險公司在整合資源和交叉銷售方面不乏成功經驗。2001年12月31日，臺灣國泰金融控股股份有限公司成立，該公司以國泰人壽為經營主體，另外成立了國泰產險、國泰世華銀行等三家子公司。2004年3月開始，國泰產險通過國泰人壽以及國泰世華銀行開展共同行銷，收取了1100億元臺幣保費，占國泰產險總保費的65%，國泰人壽營銷員單月人均貢獻財產險保費達3548萬元新臺幣。與其相似，2005年平安公司也通過壽險營銷員綜合開拓渠道獲得13.7億元的財產險保費，人均貢獻財產險保費達9300元，且其綜合開拓(u業務在2006年前幾個月依然保持了55%的高速增長。

整合資源，交叉銷售具備以下優勢：

1.可以增強客戶忠誠度，提升企業形象。客戶的綜合性需求因公司的交叉銷售行為而得到滿足，該客戶自然滿意，滿意的客戶又會重復和擴大購買，而客戶購買一個公司的產品和服務越多，其流失的可能性就會越小。來自銀行的數據顯示：購買兩種產品的客戶的流失率是55%，而擁有4個或更多產品或服務的流失率幾乎是零。一個贏得大量忠誠客戶的企業因為口碑效應其企業形象也會相應得到提升。

2.可以擴大銷售，減少成本，提高利潤。客戶一次性購買所需要的多種產品和服務本身能使公司擴大銷售，客戶多元化需求得到滿足后變成忠誠客戶進行終生購買及介紹他人購買也能使公司擴大銷售；而經驗統計數據已證明維持一個老客戶的成本只是開發一個新客戶成本的1／6，還有老客戶的轉介紹帶來的規模效應也能減少營銷成本。銷售擴大，成本降低，自然帶來公司利潤的提升。

3.能更有效地開發利用客戶信息資源。客戶在購買金融產品或服務時，必須提交真實的個人信息，這些信息一方面可以用來分析挖掘客戶的現實與潛在需求，從而為能給客戶提供更好的服務提供基礎；另一方面也可以在保護客戶個人隱私的前提下，利用這些客戶信息資源與其他具有互補性的企業建立合作伙伴關系聯合開展營銷，共享客戶資源。

4.能促進公司精細化管理和執行效率，并更有效地開發利用公司的營銷資源。實現集團公司內部各子公司之間和子公司內部資源共享，促進了集團內部各子公司的融合與相互協作，提升了整體競爭力，并提升了營銷人員的活動率、績效與產能，提高了營銷人員的收入，穩定了營銷隊伍。

(二)對保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式的構想

我國保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式應遵循以下幾條基本原則：一是“客戶滿意”原則，能滿足多元化的客戶需求，能讓客戶方便地得到所需要的產品和服務；二是“最大的覆蓋最合理的成本十最大的產出”原則，營銷資源的配置應與市場覆蓋率、合理成本率和銷售績效率等緊密結合；三是“塑造差異化競爭優勢”原則，要把一體化交叉銷售打造成區別于競爭對手的有力武器。

保險公司可通過以下兩條思路來架構“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式：

1.以客戶需求為核心整合不同公司和營銷渠道的產品，也就是讓同一客戶擁有幾家公司或帶有不同渠道特征的產品。這里所講的公司，主要是指同一家控股集團公司下的各子公司，各子公司之間可相互對方產品；渠道既包括保險公司內部的營銷渠道，如團險直銷渠道、個人營銷渠道、網絡、郵寄、電話等直復渠道，又包括公司外部的營銷渠道，如銀行、郵政、證券機構等兼業渠道。對不同公司或營銷渠道的產品進行組合捆綁銷售來滿足客戶的多元需求，如對某團體銷售團體保險的同時發現其中一些成員有個人保險需求，于是向其提供個人保險產品，這便是團險直銷渠道的產品與個人營銷渠道的產品的整合；又比如，某客戶向A公司的個人人買個人保險產品的同時提出想買車險，該銷售人員向其提供了B產險公司的車險產品，這便是壽險公司產品與產險公司產品的整合。整合不同渠道產品來滿足客戶多元需求，需要保險公司在公司內部不同渠道之間建立溝通合作機制，在同業公司之間、與其他金融企業間建立戰略聯盟機制(包括客戶信息分享、聯合開發產品、協作進行培訓等機制)，通過聯合為客戶提供互補性強或關聯性強的產品。以這條思路我們可以歸納出幾種交叉銷售模式：一是團體直銷產品直復(網絡、電話、郵寄)營銷渠道產品個人營銷產品，這其實是保險公司所有權式渠道與管理式渠道的整合；二是壽險公司產品產險公司產品、保險公司產品銀行產品、保險公司產品郵政產品、保險公司產品證券產品、保險公司產品基金產品等，這5種方式其實均屬于保險公司內部可控渠道(包括所有權式渠道和管理式渠道)與外部契約式渠道的整合。

2.以同一產品來整合不同公司和渠道的客戶，即讓來源于不同公司和渠道的客戶能購買到同一種產品。目前存在這樣的現象，銀行客戶如果不與個人營銷員打交道，就只能買到銀行渠道的保險產品，而當前銀行保險產品較為單一，客戶的選擇性不強。而2006年國務院出臺的“國十條”、保監會出臺的《中國保險業發展“十一五”規劃綱要》等文件明確金融保險企業可進行綜合經營和交叉銷售，2005年保監會出臺的62號文件也已從政策上解除了不同營銷渠道之間對產品銷售權限的限制，只要愿意，一個金融保險公司可銷售各類金融保險產品，一個金融保險公司的各種營銷渠道能銷售公司各種類型的產品。現在的問題是保險公司應盡快運用好政策，既整合好公司的營銷資源又滿足好客戶的綜合性需求。

(三)保證“整合資源，交叉銷售”模式成功運行的對策

1.需正確理解“整合”與“交叉”的內涵。需要強調的是，“整合”、“交叉”與“混合”屬于不同的概念，交叉與整合不是簡單地把兩者或多方攙和在一起，對公司和渠道進行差異化定位仍然要保持，不同公司和渠道應該有各自明確的營銷側重點，要注重專業化建設，如對個人人隊伍進行升級改造，打造服務于中高端客戶的高績效銷售隊伍；強化團體直銷人員的團隊攻關和職場營銷能力；加強中介渠道客戶經理和理財經理隊伍建設等。但應該看到不同渠道之間的關聯和共性，對資源進行整合，實行交叉銷售。

2.應在客戶細分的基礎上開發多元化、多層次產品體系，以滿足客戶多元需求。產品體系應包括：一是為配合不同營銷渠道特點而開發的渠道專營產品，如分別適合于銀郵渠道、團體直銷渠道和網上渠道銷售的銀行儲蓄型分紅產品、團體意外產品和電子化產品等，不同渠道產品除價格有差異外，應在保險責任方面增加差異，否則不同渠道產品容易相互替代，并易導致渠道沖突；二是適合所有渠道銷售的大眾共性產品，如卡折類短期意外保險產品；三是特定客戶群系列產品，如女性保險產品套餐、家庭保險產品套餐等；四是為特別對象量身訂做的人性化、個性化特別保險方案，如為某明星、知名企業家特制的保險方案等。客戶需求的多元是多元化、多層次產品體系形成的依據，而多元化、多層次產品體系又是整合資源和交叉銷售的前提和原因。

3.應建立具有橫向協作職能的扁平化組織架構，如在金融保險集團內各子公司之間設立交叉銷售協調委員會，由集團公司牽頭，各成員子公司參與，建立聯席會議機制，解決交叉銷售活動中的問題；又如某公司分別負責業務管理、財務管理和客戶服務的“三個中心”因“客戶經理制”和“首問負責制”而被整合起來，個人業務部、團險部和中介部因“綜合開拓專員”而被貫通起來等，從而減少內耗，有效利用營銷資源。

4.應建立既有區別又有融通的渠道考核機制，如對個人營銷員的考核，個人業務指標和人力發展指標成為考核重點，但也可在一定程度上把團險業績和中介產品銷售業績作為其考核指標，計算業績，兌現獎勵，調動交叉銷售的積極性。

5.公司應建立各子公司和渠道都能一定程度分享的客戶信息資源系統，這是做到客戶資源整合的前提和工具，也使渠道整合成為可能。

篇（6）

銀保合作，最簡單的解釋就是“借助銀行賣保險”，也就是銀行作為保險公司的兼業人實現保險分銷。是指通過共同的銷售渠道向同一客戶群提供銀行與保險產品及服務的一種安排。銀保合作對于銀行和保險公司來說是雙贏之舉，從銀行來講，對于銀行來說起到了豐富產品線，滿足客戶的綜合理財保障需求以及增加了中間業務收入的作用；對于保險公司來說，可利用銀行已經建立起來的銷售網絡降低營銷成本，提高銷售效率，還可以利用銀行良好的信譽和客戶關系擴大客戶群。由于我國銀保合作起步晚，以至于銀保合作還存在著一些亟待解決的問題，這些問題的積累也極大的影響了銀行保險的進一步發展。在此，我主要分析銀保合作中代銷壽險的問題及應對。

一、銀保合作之代銷壽險的發展

20世紀90年代中期以來，大量涌入的外資、股份制銀行及保險公司對國有商業銀行和保險公司形成了強烈的沖擊，對客戶尤其是優質客戶的爭奪日趨激烈。與此同時，我國經濟持續發展，居民收入、金融資產迅速增加，居民對儲蓄、保險和投資等金融消費需求迅速增長。1997年我國壽險業務規模首次超過產險業務，2001年壽險保費收入達1288億元，而我國居民儲蓄存款2002年8月已突破了8萬億元。為了適應市場環境的變化，增強競爭優勢，從1999年開始，國內各大銀行和保險公司之間普遍加強了合作，在各銀行總行與保險公司總部之間及各自分支機構之間，簽署了全面合作協議，而且這種合作呈現出多對多交叉的特點。目前，銀行銷售保險產品正逐步成為我國個人壽險的一條重要銷售渠道，并已為保險公司帶來了可觀的回報。

二、代銷壽險合作中面臨的問題：

（一）營銷側重收益，保險的功能和作用未得到有效發揮

目前我國的保險消費大都屬被動型消費，營銷保險時忽視保險的保障功能，片面夸大產品收益率，部分銀行甚至還存在保險公司營銷人員駐點等行為，整體缺乏服務意識，營銷水平較低，單靠原來的傳統方式去競爭已經滿足不了客戶的需要。

（二）產品結構不合理，產品創新能力不足

目前在銀行銷售的壽險產品主要躉交、五年期和十年期期交，不利于保險公司風險防控和長期發展，而且各個保險公司的產品存在同質化現象，保障功能低、產品內涵價值低，既不能滿足客戶迫切需要的保險保障需求和差異化的儲蓄需求，也不能與其他金融理財產品形成互補，產品創新能力不足，可替代性較高。盡管目前銀行與保險公司陸續簽訂卡單保險、團體意外險、保障型保險等產品，但多是具有簡單保障功能的簡易保險，保障功能并不完善，多偏向于分紅型和投資型。但是還是不能滿足客戶對高保障、低保費的定期壽險的需求，客戶會有高保障的保險產品只能在保險公司才有銷售、在銀行渠道無銷售之感。

（三）前期銷售產品收益過低引發客戶意見

2007～2008年是壽險業高速增長期，這期間銷售的5～10年期銀保產品將在近年陸續進入滿期給付，大量的給付將帶來客戶服務方面的問題。主要是前幾年保險公司普遍投資收益不佳，分紅水平難以滿足客戶預期，加之銀監局2010年第9號文未前銀保合作普遍存在網點保險公司銷售人員駐點，營銷夸大收益進行銷售等行為。且拿中國人壽08年銷售的5年期分紅保險來說，年化收益率不足3%，因此，大量客戶對產品低收益十分不滿，投訴不斷，甚至出現。

（四）協議關系重利益，“飛單”現象頻現

目前銀保模式中，合作短期化，且隨意性強，短期性的協議關系，不能形成長遠的、利益共享的戰略伙伴關系，銀行側重于手續費，而保險公司也不愿在與銀行的合作中進行長遠的投入，而是把力量主要集中在網點的爭奪上。且目前保險公司產品即可在銀行銷售也可在保險公司銷售，保險公司為了減少手續費成本，避開銀行直接對銀行客戶跟蹤營銷以及對到期資金直接進行二次營銷的搶單現象頻發。

三、代銷壽險出現問題之應對

（一）強化銷售管理，加強行業自律

目前銀監會、保監會先后下發了銀監會2010年第9號文和保監會2014年第3號文，對于銀行保險合作方面進行了成文規范，銀行方面首先要規范操作流程，上線代銷壽險風險評估系統，切實做到對銀保業務經營風險的監測和防范，對網點銷售行為進行規范，堅決糾正誤導行為，杜絕營銷人員收取回傭。保險公司做好銀行員工的產品培訓及售后服務工作，加強行業自律，保險公司之間杜絕惡性競爭，由粗放式競爭向集約式競爭發展，提升競爭的手段和方式，改善自身形象，為銀保有序合作保駕護航。

（二）著眼未來，構筑利益共享機制

銀保壽險合作雙方關系不再建立在短期利益上，具體可以讓銀行分享保險公司利潤，保險公司也應該分享銀行的人脈與資源。更關注為客戶提供親和便利、專業的服務。這樣才能有效地避免雙方在手續費上進行博弈，減少短期隨意性，維持銀保市場的正常運行秩序，達到“雙贏”。通過合作內容上的深化，建立與銀行之間長遠的戰略伙伴關系，逐步實現由簡單的兼業向“長期合作戰略聯盟”過渡。

（三）積極開展銀保合作代銷壽險產品的創新

銀保合作的產品應該結合客戶需求，形式簡單、操作方便、適于柜臺銷售、突出保障功能，而不是簡單的將已有保險產品直接復制到銀行銷售。在業務創新過程中，建議銀行和保險公司應聯合組成業務開發項目組，對市場進行細分和定位，根據不同需求層次的客戶群設計相應的保險產品，滿足客戶對全套金融服務的需求，增強產品的核心競爭能力。既要有短期產品又要重視長期產品的開發，并以新的銷售模式支持銀行理財功能的實現，讓高價值的保險產品融入到銀行的服務產品系列中去。

（四）信息共享，建立應急機制

篇（7）

管理大師彼得德魯克說過：企業的基本職能只有兩個，一個是市場營銷，另一個是創新。市場營銷包括產品的設計、定價和銷售等三個方面，作為保險行業，保險產品的設計和定價固然重要，但保險銷售仍是公司管理和發展的重中之重，而銷售隊伍和銷售能力是保險公司的生存之基、發展之本和效益之源。

一、銷售能力建設的重要性

因為保險合同是射幸合同，賣給客戶的保險是對未來可能發生損失實行賠償的承諾，因此需要進行大量卓有成效的保險功能宣傳和持之以恒的銷售能力建設。首先銷售是保險與外部市場之間的橋梁和紐帶。保險服務經濟社會和推動行業發展以及創造客戶價值都離不開銷售。其次，銷售是保險經營和管理的根本，從經營角度看，銷售是價值交換的最關鍵環節，沒有銷售，保險的生存和發展就無從談起，發展目標就無法實現。從管理角度看，銷售是保險經營管理的主線，引導和統籌資源的投入和配置。所以保險銷售的重要作用要求我們保險基層公司的領導必須要跳出銷售看銷售，銷售不僅僅是銷售，是事關經營管理全局、事關保險公司長遠發展的永恒主題。

一個行業的競爭力主要體現在二個方面，一是發展能力，二是盈利能力。銷售是市場營銷的主要組成部分，因此，加強銷售能力建設是增強保險基層公司綜合競爭優勢的內在要求。當前在激烈的保險市場競爭中，保險的銷售隊伍老化、銷售技能弱化、資源和利益控制權外化等問題已成為制約增強銷售能力建設的主要矛盾。加強銷售能力建設，推動銷售管理升級必將成為提升保險綜合競爭能力刻不容緩的關鍵所在。

二、提升銷售能力建設的途徑

1.完善以“客戶為中心”理念的銷售體系

銷售體系是保險基層公司滿足客戶需求、創造客戶價值的要素“總成”，圍繞客戶端出發，這些要素主要包括保險產品、渠道與網絡、銷售團隊、產品線、品牌支持和信息技術。其中產品是滿足客戶需求最基本的載體，渠道和團隊是客戶界面，產品線是產品與團隊之間的管道，品牌宣傳是達成銷售的支持力量。這些因素是保險銷售體系的有機組成部分，相互聯系，相互作用，完善銷售體系必須從這些要素入手。

2.建立和完善銷售管理機制

(1)要牢固樹立“大營銷”的觀念，就是一切為了營銷，首先要樹立“以市場為導向、以客戶為中心”的營銷觀念，切實加強市場細分研究，主動創造市場、發現市場，有效創造客戶價值。其次要樹立以服務為核心的營銷觀念，牢固樹立上級為下級、后臺為前臺、全員為客戶的服務理念。再次要樹立全員營銷的觀念，營銷不只是營銷部門和營銷人員的事情，還需要公司上下每一名員工的共同參與。

(2)要建立和完善職業生涯規劃，暢通職業發展通道。員工是公司的財富，公司要本著一種對銷售人員負責任的態度，明確銷售人員的事業上升通道和職業生涯規劃體系，依據業績、服務年限和綜合素質等要素動態地調整銷售人員職級晉升機制。要建立職級薪酬套改辦法和培訓支持制度以及保險保障制度，為銷售人員搭建制度化和透明化的職業發展平臺。

3.打造具有競爭力的銷售人才隊伍和銷售團隊

(1)按人才培養需求，建立客戶經理制。要從服務客戶的角度出發，把銷售人員都培育成專業的客戶經理，強化客戶經理在客戶與保險之間的橋梁作用，實現從銷售、承保到理賠的一條龍服務。

篇（8）

現階段，國內的保險業的發展仍處于萌芽狀態，特別是關于保險營銷模式的探索更是處于初期階段。大多數保險公司的營銷，都還處在一種推銷或者說從推銷向營銷轉變的過程之中，舊營銷觀念受到沖擊，新的營銷觀念正在形成，那么，關于保險營銷模式創新策略的問題也就提上了日程。本文從以下幾個方面展開研究：

一、當前我國保險公司采用的主要營銷模式

1.公司業務型

公司業務型，俗稱“大項目型”，依靠公司在編的外勤人員展開保險的營銷工作，他們推動的是集團業務和大項目業務。營銷人員除享有底薪和福利之外，還可以根據銷售業績來提成。總體看來，這類渠道業務大概占到了業務總量的20%。

2.銀郵兼代型

銀郵兼代型，即保險公司與銀行、郵政等金融機構簽訂兼業協議，通過這些兼業的網點來展開保險業務，這些業務主要營銷分紅型的保險產品，包括五年期的業務、長期個人業務以及風險保障類產品等等。當然，銀郵機構會從業務量中提取約定的手續費用。目前，該類渠道業務大概可以占到總體業務量的25%。

3.個人營銷型

個人營銷型，就是通過保險個人人面對分散的保險客戶群進行保險產品的營銷。該類渠道業務大致占業務總量的55%。

從以上三類營銷模式的業務規模和利潤貢獻度來看，個人營銷型的利潤貢獻度最高。除此之外，國內的保險公司還有直復型營銷模式、專業經紀公司和等營銷模式。

二、我國現有保險營銷模式存在的問題

首先，銷售人員與保險公司的隔離問題。各保險公司都制定了針對營銷人員的銷售管理辦法，統一建立了用于管理銷售人員的組織架構、業務范圍、資格條件、業務管理、績效考核、晉升懲罰、薪酬福利等方面的體系。因此，營銷人員與保險公司的內勤和職能管理人員相區隔，產生了保險人或編外人員。這種區分將導致銷售人員沒有歸屬感，對公司的忠誠度低，公司內部的不和諧氛圍就會增加，從而導致隔離問題。

其次，保險產品相同，價格不同。一般來講，大眾型的保險產品與各銷售渠道共同具有銷售權，各大保險公司都會針對不同的渠道開發不同的產品。在渠道保險責任大致相近的狀態下，保費的價格卻存在較大的差異，究其原因在于擬定產品費率時，不同渠道的營銷服務成本就存在著差異。總體來看，個人產品價格高，團體產品價格低。各保險公司為了搶占市場份額，大打“價格戰”的情況就在所難免。

最后，保險客戶與保險公司分離。保險公司大部分的業務來源需要依靠營銷人員獲得。因此，營銷人員就是介于公司與客戶之間的中間人。保險公司的運營和客戶的需求就會因中間人的存在而出現分離。比如說，不同渠道的產品組合，客戶只能在渠道組合中挑選，并不能在一個渠道之中得到所有的產品信息，大部分營銷人員基于自己的利益考慮，也不會告訴保險公司，公司也就無法了解客戶的真正需求，出現了客戶與公司的分離。

三、我國保險營銷模式的創新策略

基于國內保險市場營銷模式的現狀和存在的問題，建議公司主動適應環境，采取針對性的創新策略：

1.聯手打造“保險超市”營銷體系

所謂保險超市，類似于家電等商品的超市賣場，將各家的保險公司產品集中一起放置，讓客戶自行選擇產品，盡量的“貨比三家”。在這樣的“保險超市”里，國內外的客戶不僅可以根據自己的能力和偏好，任意選擇單項保險或組合保險，還可以通過定制自己的個性化產品來滿足自己的需要。

2.創新“保險連鎖店”服務模式

針對國內保險業過度依賴保險人和中介渠道，保險公司遠離客戶、遠離風險管控點的問題，保險公司應當依托城市社區建立保險產品銷售及客戶服務中心。在居民社區布局設點，與客戶面對面的交易，減少中間環節，直接營銷，以方便、快捷的保險專業服務與增值服務吸引客戶主動上門。

3.采取“方案營銷”的全新策略

保險公司從賣產品變為賣方案，形成一種以客戶需求為導向的全新保險營銷模式。客戶有什么樣的需求，什么樣的險種最適合客戶家庭，保險公司就應該提供這樣一種滿足客戶需要的方案供客戶選擇。因此，建議保險公司成立專門為客戶服務的綜合機構，配備營銷精英，提供資源，為客戶設計科學合理的保險保障計劃。

參考文獻

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篇（9）

在我國現有的壽險銷售中，個人與團險業務員和行業占居絕對主導的地位，而保險經紀、公司直銷、專業、銀行保險與網絡保險等銷售渠道所占的份額微乎其微，這在很大程度上既限制了保險業的健康多元化發展，又不能滿足不同客戶的日益個性化、人性化的保險要求。

2、盲目重視保單數量

現有的銷售模式下，各壽險公司沒有明確的市場區隔目標，以圈地為主，各家公司的產品沒有本質區別，銷售不是以客戶為中心，這樣會導致同一客戶得到同一公司多個保單，這樣直接導致了同一公司多頭服務現象，造成了保險企業成本的浪費，也影響了保險企業在客戶心目中的品牌形象，不利于建立和培養長期忠誠客戶群。

3、經濟人市場處于萌芽階段

由于計劃經濟體制的影響，專業和保險經紀一直處于空白，可見，保險中介機構不僅數量少，而且由于成立的時間短，經驗少，規模不大，專業人士缺乏，難以發揮中介應有的作用。其次，由于保險中介市場主體少，中介發展極為不規范，少數中介利用這些優勢開展不正當競爭，擾亂了正常的市場秩序。

4、粗放式的營銷理念

因為個人人隊伍的增長能迅速帶動保費的增長，而保險公司沒有明確的市場隔離目標，以圈地為主，所在快速增員成為各個公司拓展業務的主要手段，這也是個人成為我國壽險主要銷售渠道的主要原因。事實上，在保費快速增長的壓力下，個險盲目增員的粗放式營銷理念對保險業長久以往的健康發展所造成的影響是極為不利的。

二、營銷模式改進的方向及趨勢

1、個人制面臨轉型

現有的個人制度的優勢在于與保戶進行面對面的業務聯系，便于溝通信息，有助于開拓新的保險市場。從監管角度來講，監管部門應加強管理，嚴格新產品的銷售管理和加大對誤導行為的處罰等。從保險公司來講，應實行員工式管理，減少保險銷售中短期行為和避免隊伍的高脫落率，加大對人教育和培訓的投入；在與行業協會和監管部門的合作下，建立多層次的增員選擇和業務培訓體系以造就較高素質的保險人；改革傭金體制，鼓勵無限發展的組織體系。

2、保險中介面臨洗牌

在05年5月12日召開的首屆中國保險機構年會預示著保險中介市場的高傭金將再次回歸，在這種形勢下，中介機構的發展對其專業性與市場性的要求更高了。生存下來的將是以后的主力，無論在外資占強勢還是本土為方的市場情況下，中介都將發揮出其應有的獨當一面的能力。

3、公司直銷(員工直銷)——維系保險公司與保戶關系的重要手段

公司直銷是壽險公司雇傭領薪銷售人員以及他們組成的團體通過各種光顧以及使顧客滿意的服務來實現保險產品的銷售。這種銷售渠道十分重要，是中國壽險最早發展業務的渠道之一，曾一度占到業務總量的90%多，目前各種團體業務的拓展主要是依靠此渠道進行，可以說是開拓市場的一支生力軍，具有不可替代的地位。

4、網絡保險是符合21世紀潮流的壽險銷售渠道

近年來，Internet在全球范圍內蓬勃發展，許多保險公司通過設立主頁介紹保險知識，解答疑問，推銷保險商品，提供保險服務。人們只要通過瀏覽器在網上找到保險公司的險種，在選定險種的電子意見書后會在網上收到保險公司發來的已填好的保險單。如果滿意，只需通過銀行將保險費劃撥到保險公司的賬戶上，并輸入密碼，一份保險契約就完成了。

5、銀行保險——金融環境日趨成熟下的新型保險銷售渠道

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從2003年至2011年年底，基金資產共計付出了39億元的的銷售服務費。根據中國證券業協會統計，2011年開放式基金銷售總額中，銀行渠道占比60%，直銷渠道占比31%，券商渠道占比9%。

“目前公募基金依然嚴重依賴并受制于銀行渠道。在這種背景下，進一步拓寬基金銷售渠道，尤其是保險公司這一強勢銷售渠道對于基金公司來說顯得十分必要。”一位中型基金公司市場部負責人對記者說。

數據顯示，截止到2011年12月底，全國的保險人銷售隊伍人數已經超過250萬人。一旦這一渠道放開，將對基金銷售格局產生何種影響？未來眾多保險機構又會以何種方式開展基金銷售呢？

“久攻不破”的困局

近兩年，基金發行規模越來越低，但是基金發行成本卻越來越高。在公募基金發展徘徊不前之際，基金公司對銀行渠道獨大局面的抱怨也越來越多。

“從1998年到2002年，基金銷售基本上都是基金公司自己找大機構大客戶，但從2003年前后，華夏基金和博時基金率先同銀行合作，正式開展了銀行渠道的基金零售業務。而基金本身就是大眾投資的產品，同銀行的客戶很容易對接，兩者快速擦出火花。”一大型基金公司市場部總監回憶。

自那以后，除托管費、申購費外，基金公司還會付給銀行銷售服務費，并將管理費按照一定的比例作為尾隨傭金分給銀行渠道。

“2003年、2004年銀行渠道的傭金大概是管理費的10%到20%，2009年以前則上升至30%到35%。如今，即便有品牌知名度的大公司，比例也在管理費40%—50%的水平，而小公司則最高高達70%。”該市場總監說：“由于銀行擔心募集不能成功，有些基金公司給100%的管理費做傭金尾隨都不被銀行接受。

與此同時，作為基金銷售另一重要渠道的券商也存在著諸多問題。“券商的基金銷售市場份額已從2010年的13%大幅下降至2011年的7%，渠道作用正在減弱。”一位券商高管向記者指出，“目前券商營業部存在著視基金分倉力度決定基金營銷力度的現象，影響了營銷人員將基金作為大類資產配置給客戶的動力。”

或正緣于此，監管層近兩年也開始積極拓展基金的銷售渠道，比如第三方銷售、外資銀行等都已納入基金銷售的渠道之中，并鼓勵基金開展網上直銷。

據證監會基金部主任王林介紹，今年2月以來，陸續有9家獨立銷售機構獲批設立，此外還有5家第三方支付機構獲得基金銷售資格。

不過，從首批獲批的基金第三方銷售機構近半年來的起步情況看，依然是困難重重。“銷售總量不高，且多以貨幣基金為主。”一位業內人士表示，“大部分的基金第三方銷售機構并沒有足夠的資本去各個城市開通網點，租金及人員配置對這些機構來講成本太高。”

不可忽視的力量

《財經國家周刊》記者了解到，保險公司代銷基金今年以來是證監會工作議程里的一項重點工作。

據知情人士透露，去年3月，證監會曾召集中國人壽、中國平安等保險公司開會，了解保險銷售渠道的情況。此舉被業內解讀為監管層有意向保險公司開放基金銷售渠道的信號。

去年6月份，證監會《證券投資基金銷售管理辦法（修訂稿）》明確，商業銀行（含在華外資法人銀行）、證券公司、證券投資咨詢機構、獨立基金銷售機構以及中國證監會規定的其他機構可以向中國證監會申請基金銷售業務資格。辦法里雖沒提及保險機構，但是，保險公司申請基金銷售業務資格沒有障礙，只要證監會、保監會兩部門批準。

而保監會對此也有意愿，保監會去年也曾向一些保險公司下發了關于保險公司代銷基金產品的征求意見稿。并數次召集多家保險公司相關負責人，討論保險公司銷售基金事宜。

“擁有數萬規模的銷售隊伍是保險公司代銷基金的最大資本。如果人在與客戶溝通中進行基金產品推介，是一股不可忽視的銷售力量。此外相比于銀行要坐等客戶上門，保險公司更貼近客戶。”平安保險一位營銷負責人告訴記者，“未來保險公司也有可能是仿照銀行和證券公司，成立專門負責基金銷售業務的部門，并協同人隊伍進行交叉銷售。”

記者注意到，目前中國平安的保險人的移動銷售工具上，已有預設基金項目，可查閱到旗下合資基金公司平安大華的產品，但如果客戶要購買，仍需到平安大華基金銷售網點辦理。

一位基金公司市場部負責人對記者表示，如果能通過保險渠道發售基金，可以促進與銀行等形成競爭作用從而降低成本，而且銷售渠道多元化更有利于精準發行。

多方面顧慮

然而對于保險渠道代銷基金的效果，有基金業內人士并不看好。

一家基金管理公司總經理指出，基金投資具有一定的風險，而保險人素質良莠不齊，與銀行渠道專業投資咨詢人員相比，銷售優勢并不明顯。如果銷售中存在誤導或專業能力不夠都會影響到持有人利益，進而影響基金業的行業規范。

據了解，在此前監管部門的征求意見中，基金公司的擔憂也主要集中在這一點。

中國人壽北京分公司一位負責人對此表示：“基金與保險是兩種完全不同的產品，銷售的角度和方法都不一樣。如果保險公司代銷基金產品，對人的標準和要求必將提高，相應的管理、培訓、考核力度將加大。”

不過該負責人指出，按險種不同，保險人銷售所獲提成從7%到30%不等。相比之下，基金的銷售激勵比例低很多，人是否有足夠的動力銷售基金，還要看考核制度、激勵制度如何安排。

富國基金總經理竇玉明認為：“利用保險人隊伍銷售基金的方式雖然可以挑戰銀行，但是我認為可見的將來，銀行的主導地位很難改變。當然我們作為制造商來講還是希望渠道盡量地分散一些，以削弱銀行的議價能力。”

“基金在銀行體系銷售已經很成熟，保險公司介入后，能多大程度改變基金銷售的格局都不好說，但是這一渠道的開發，對客戶、保險公司以及基金公司都是有益的，畢竟其中有需求存在。”一位基金分析師認為。

篇（11）

保險業的發展是我國市場經濟發展的必然要求,尤其是中國加入WTO三年后,中國保險業大門全面向外資打開,外資保險公司可以在中國所有城市設立機構,外資保險公司的業務范圍可以拓展到壽險團險企業年金等品種外資保險公司與中資保險公司一樣享受“國民待遇”,因此“開閘”后的保險業經營由粗放型分散化向精益型集約化轉變也是大勢所趨,保險市場的開放發展激烈競爭為行業人才帶來了莫大的機遇,同時也加速了保險行業的人才爭奪戰,無論是中資還是外資,誰能把握機遇,擁有合適的產品,完善的售后服務,誰能培養打造一流的團隊,尤其能夠開發培養出一批熟悉WTO規則能夠根據國際慣例進行資本運作和管理的高素質優秀人才,誰就能在“開閘”后的市場中站穩腳跟,持續發展

一保險業人力資源開發的現狀

1.行業人力資源需求的特殊性

與其他行業相比,保險業的人力資源有著非常鮮明的特點保險行業對人力資源需求的特殊性主要體現在三類人才的需求上,管理人員專業人員和營銷人員在地區新保險公司的不斷設立老保險公司的業務擴張中,對行業市場的把握,營銷策略的運用,公司業務操作的規范以及穩定公司的發展方面,高級管理人才往往體現出個人的管理經驗和營銷價值,行業對有經驗的人才有很大的需求;保險行業不同的險種需要有很強專業背景的人才,如精算人才勘察人才等,在一些健康險的客戶服務以及產品設計方面還需要具有醫學背景的人才;銷售管理人才,保險公司的銷售團隊與其他金融機構的團隊也有所區別,個險方面,他們主要提供一對一的服務,那么銷售團隊是非常龐大的,從另一個方面來看,銷售管理人才進入行業的門檻并不是很高除了對一些例如精算IT等類型的人才,會有相關專業技術的要求,對于銷售類型的人才,更多是看這類人員是否具備在保險行業發展所需要的特質,而不會特別關注其是否具備保險的專業背景很多對保險這個行業感興趣的各類社會人員,都能加入保險行業去發展當然,其中一個不容忽視的問題是,行業目前的營銷隊伍中,人員的素質參差不齊,如何培養一支具有強大戰斗力的營銷隊伍,這對于企業的管理人員也是一個挑戰

2.行業人力資源的缺乏

現在保險行業最缺乏的人才,主要還是集中在有一定保險管理經驗的人才當外資保險公司受到國民待遇的同時,團險業務也會對外資保險公司開放實際情況是,外資保險公司在中國開展團險業務是一個全新的領域,外資保險公司經營的地域限制取消了,都面臨各地分公司逐步設立的問題,為了熟悉當地市場,具有一定人脈,必然需要有保險行業管理經驗的人才來負責分公司的運營,而原有的本土保險公司為了提高自身的產品和服務的競爭實力,也需要招募更優秀的專業和管理人才因此,在業務發展的各個層面,都出現了對有一定行業經驗人才的較大的缺口另外在營銷團隊的建設方面,保險公司都面臨一個共同的問題,即對營銷人員招募的難度加大畢竟隨著行業的發展,機會的增多,他們的選擇面也會更寬

3.行業人才流動的加快

不管從哪個行業來看,人才流動都是非常正常的人員合理的正常流動對公司的經營是有利的從員工的角度,員工不斷地謀求個人的發展;從公司的角度,公司會提供很多發展的機會來尋求這兩者之間的平衡,需要人崗匹配,每個職位都是需要經過層層選拔的不是最適合人選的員工,或許會有些挫敗感,或許覺得在這個公司發展前景不大,或者認為外面的機會更好,待遇更高,那么,他們就會選擇離開原有本土保險公司也在快速發展,新的機構也在不斷成立,市場上的機會很多,原有本土保險公司之間的人才流動率本來就較高外資保險公司進入中國的市場后,同時也會利用國外先進的管理理念和技術來培養當地的人才從這個方面來看,在外資保險公司開業的初期,可能需要從當地的市場上來招募一些有經驗的人,再通過這部分有經驗的人來培養新人,這是公司發展合理的需要,勢必會進一步加快行業人才的流動,當然另外存在的問題,一是在外資和中資人才的“挖墻腳”爭奪戰中,是不是會付出經營成本上的代價,代價有多大;二是從外資公司的本身發展來看,在開業初期,主要人員來自于各個不同的保險公司,各種不同的文化融合在一起,會面臨文化沖突,畢竟,這些在行業有一定資歷的人,之前公司的文化在他們身上都會留下很深的烙印,如何去打造一個共同文化的團隊,這對公司而言也是一個很大的挑戰

4.人力資源的回流現象

人力資源回流現象在保險業中是經常出現的人才流動的特殊現象,因為行業的發展很快,很多保險業務也對外資保險機構開放,市場機會也比較多,人員的流動也比較快,而很多從某個保險公司出去的員工,會考慮再回到公司其實,每個人的價值觀和職業發展觀都會發生變化,離開幾年之后,這些人可能發現原來的保險公司還是最適合他們發展的公司這其中有一些影響他們選擇的因素:如業務操作的規范性業務發展的穩定性等當初員工選擇離開的時候,可能發現其他保險公司機會更好,待遇更高,但是在加入新公司后,由于本身之前對新的團隊新的領導層并不了解,當實際開展工作時,發現合作會出現問題,彼此風格不符,整個公司的發展不穩定,業務操作不規范等情況,而這些并不是新公司能提供更好的職位更好的薪資所能解決的問題分析這種人力資源回流,主要是兩個方面的原因:一方面是市場快速發展帶來的機遇,另一方面是個人的擇業觀目前,保險行業從業人員都比較年輕,擇業觀的培養需要一個過程,特別是當外部機會很多的時候,他們是很容易被吸引的另外,保險公司始終是堅持歡迎有經驗的舊員工回到公司,并不會用員工當初選擇離開來評估員工的忠誠,業績的穩定增長才是最重要的,這是保險行業的人力資源管理特點