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經筆者研究分析，現階段，制造企業供應商管理風險主要是供應鏈風險管理，隨著制造企業競爭環境越來越激烈，企業想得到更好的經濟利潤，就需盡快的適應當前的市場環境，就必須加強對供應商供應鏈風險管理控制，完善的供應商管理工作，充分企業供應商隊伍的穩定和可靠，促進制造企業可持續發展。筆者將從：制造企業供應商管理風險分析、制造企業供應商管理風險控制的有效措施，兩個部分進行闡述。

一、制造企業供應商管理分析

經筆者研究，部分制造企業在供應商管理方面還具有許多不足之處，首先由于外部環境限制，我國制造企業對于供應商管理還未形成一定制度，各項體系的構建缺乏完善，最終限制供應鏈管理工作難以開展；其次是制造企業協同意識不足，未能與供應商建立良好的合作關系，且對供應鏈管理工作的認識不足，未能建立起有效的共享平臺，無法將供應鏈與企業之間的核心競爭力有效整合在一起。綜上，我們發現制造企業在供應商管理工作的開展上明顯力度不夠，不能對供應商供應鏈風險給予有效防范，在一定程度上阻礙企業發展，為企業今后的可持續化道路造成不少障礙。

二、制造企業供應商管理風險控制的有效措施

綜上，筆者對制造企業供應商管理現狀進行了研究分析，為了促進制造企業供應商管理工作的開展，企業必須采取一系列行之有效的措施，例如，構建合理的供應商管理績效綜合評價模、采用適當的供應鏈管理模式、加強供應鏈管理基礎建設等，為制造企業供應商管理工作的開展給予一些建議以供參考。

(一)構建供應商管

理績效綜合評價模型制造企業要想控制供應商管理風險的出現，首要任務是構建一個合理的供應商績效綜合評價模型。該模型的建立實際上是對供應商管理工作予以規范，提高供應商管理工作質量的不斷提高。值得注意的是，對于制造企業而言，要建立一個合理的供應商管理綜合評價模型，還必須制定一系列管理制度，為績效綜合評價模型的構建奠定重要條件。要控制供應商管理風險，做好供應商評價選擇工作是十分關鍵的，選擇的好壞對采購物品的質量和成本有著直接的影響，能在企業生存與發展過程中起到重要作用。此外，制造企業還必須加強與供應商之間的溝通交流，對供應商管理工作給予充分重視，確保供應商管理工作的順利開展。總的來說，供應商管理風險的出現與制造企業管理不當有直接聯系，企業要想降低供應商管理風險的出現就必須加大管理力度，做好溝通交流，建立有效，合理的供應商管理績效綜合評價模型，以此促進供應商管理工作的有序進行，充分降低管理風險，使制造企業與供應商之間形成良好的合作關系，為制造企業經濟效益的增長增添一臂之力。

(二)采用適宜的供應鏈管理模式

綜上，筆者對制造企業供應商管理現狀進行了分析，并發現供應商管理風險主要來源于供應鏈風險。據此，要想降低供應商供應鏈風險的出現，制造企業必須構建適應于企業的供應鏈管理模式，由于制造企業經營特點及發展規劃與其他企業不同，那么制造企業在建立供應鏈管理模式時必須對企業自身特點足夠了解。在這里，筆者將以某大型超市為例，該超市實行的QR供應鏈管理體系，該體系是通過EDI等信息技術來實現訂貨補貨等經營信息的交換，該超市利用該體系大大縮短了交貨送貨時間，提高了工作效率，為超市帶來了巨大的經濟效益。從這個例子不難看出，只有對企業自身特點充分了解，才能構建相適應的供應鏈管理模式。而對于制造企業而言，他們必須根據企業特點，建立核心企業供應鏈體系，制造企業供應鏈的建立必要以經濟實力與競爭力為核心，將信息技術應用其中，建立一個范圍相對較小的資源共享平臺。實際上，核心供應鏈管理體系的建立不論是對于制造企業本身還是供應商本身，都具有一定益處。對于制造企業而言，核心供應鏈體系的構建加強了企業與供應商之間的聯系，將欺詐等不良行為的出現。另外，對于供應商而言，供應鏈體系的建立能讓制造企業與其形成良好的合作關系，對其業務的拓展，規模的擴大，經濟效益的提高都具有重要作用。不過，核心供應鏈的建立對于企業信息化程度要求較高，它必要以嚴謹的科學技術為主，以防共享的資源被違法利用。事實上，制造企業在供應鏈體系的構建上完全可以選擇由第三方服務公司提供信息交流平臺的ASP模式，該模式充分應用了信息技術的優勢，充分拓展供應鏈范圍，實現資源信息共享，大大降低信息平臺日常維護開銷，同時也能根據企業實際需求及時變更供應伙伴。

(三)加快供應鏈管理基礎建設

良好的供應鏈管理基礎是供應鏈管理工作開展的重要前提，適宜的供應鏈管理模式的構建也離不開供應鏈管理基礎建設，因此，如何加快供應鏈管理基礎建設成為制造企業必須解決的問題。實際上，部分制造企業在供應鏈管理基礎的建設上已經取得了些許進展，他們將信息技術引用其中，并取得了良好的效果。例如，海爾集團，在供應鏈管理基礎建設方面加大了投入力度，選擇的mySAP供應鏈管理體系，該體系包括了物料管理、制造計劃、銷售與訂單管理、財務與成本管理等多個信息模塊，該系統實施后，海爾集團逐漸完成了信息同步的建設，極大的提高了供應鏈的反應速度與準確性。海爾集團的成功為其他制造企業也帶來了發展契機，部分制造企業開始復制海爾集團的成功之路，加強信息化建設力度，大大提高了工作效率，推進了供應鏈管理基礎建設效率，也大大縮短了工作流程。上述，筆者提到制造企業可以通過ASP模式來開展供應鏈管理工作，該模式在一定程度上能促進制造企業供應鏈管理體系的建立。制造企業要想控制供應鏈管理風險，還要對自身企業準確定位，充分挖掘自身優點，加強與供應商之間的互動交流，與此同時，制造企業應注意發展自身的企業文化，努力樹立良好的企業形象，形成品牌效應。

(四)對供應鏈管理體制進行長遠合理的規劃

供應鏈管理風險的控制離不開供應鏈管理體制的建立，制造企業應根據自身特點構建一套有效的供應鏈管理體制，并對其進行合理規劃，為制造企業供應鏈管理工作的開展奠定重要基礎。以龍巖卷煙廠為例，改企業為了適應市場環境變化，有效構建了供應鏈管理體制，并對其實施長遠合理規劃，從而達到快速響應客戶需求的目的。供應鏈管理風險的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企業上下的共同參與，制造企業要要在激烈的市場競爭中獲得一席之地，就必須對供應鏈風險加強管理，與供應商之間形成了一種長期穩定的關系，大大減少采購成本，實現了制造企業的長效發展。此外，制造企業還必須大量吸納人才，并對在職人員實施相關培訓，樹立良好的風險管理意識，為供應鏈風險管理工作的開展創造良好條件。

三、結束語

綜上所述，筆者對制造企業供應商風險管理現狀進行了分析研究，從中發現不少問題，為了改善管理現狀，制造企業必須及時轉變管理觀念，加強與供應商之間的聯系，構建良好的供應鏈管理體系，順應時代的發展，把握住發展機遇，充分提升制造企業自身競爭力，對供應鏈管理體制進行合理規劃，為制造企業樹立良好形象。制造企業領導必須加強對供應商管理工作的重視，加大管理力度，重視管理人才的培養，為企業良好供應鏈管理體系的建立創造基礎。

參考文獻：

[1]張莉立.制造企業供應商管理風險控制探討[J].現代商業，2012(10):162.

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為了適應集中采購業務的發展，提高效率，防范風險，淄礦集團把采購過程與合同執行前后拆開，由運營支撐部門負責合同簽訂后的集采執行。隨后根據集采業務的發展，將需求管理也獨立出來，供應商和質量、稽核管理分別由專門機構負責，使得獨立后的每個環節都能夠做精、做深。目前，廣東移動已經打造出了需求、實施、執行、內控、供應商管理相分離的“五環相扣”的采購運營體系，有效地提高了效率，降低了風險。

二、“五環”體系制定思路

分工能帶來各環節專業化能力的提升，并提高生產效率，但分工同樣也會帶來協作問題，影響效率經，只有分工后帶來專業化能力的提升，且各環節前后協同，才是高效運作的分工，才是合適有益的分工。基于這一研究思路，淄礦集團從專業分工出發，搭建了“五環相扣”的高效率、低風險采購運營體系，即主要將采購管理按專業劃分為需求管理、采購實施、合同執行、內控稽核、供應商管控五個相互獨立的環節，通過專業的分工和高效的協作提高生產效率。

（一）加強需求管理

需求管理由被動接收調整為主動開展，前端由需求歸口管理部門把控需求合理性、審核需求，建立統一的技術規范標準和技術語言；后端由需求管理科室統籌需求、把控進度。歸口管理部門與需求管理科室之間通過統一標準、統一語言，解決技術部門與采購部門之間的語言隔閡，保障項目的快速實施。

1.精細分工，強化需求歸口管理

深化需求歸口管理，建立采購目錄的管理映射關系，明確產品級的省本部需求歸口管理部門，細化需求歸口管理的分工界面，完善需求歸口管理的分工界面，完善需求歸口管理的工作模式與工作流程，進一步加強需求整合，推進由需求歸口管理到集中管理的轉變，建立季度和月度供需對接機制：通過季度和月度需求對接，提前跟蹤和預測需求，及時反饋存在的困難和問題，加強需求的動態化管理。

2.崗位獨立，采購需求集中管理

將需求管理崗位獨立，使得項目經理可以集中精力考慮如何對需求進行管控，不再局限于之前自己負責的幾個產品，而是站在全局的高度，以品類為維度，統籌需求，進行需求分析整合。一方面逐步整合個性類似的需求，減少采購項目數量，優化采購資源配置。另一方面將需求后評估納入供應鏈績效考核體系，考察需求偏離度、需求整合度、突發需求次數、需求上報及時率等要素。

（二）采購實施

采購實施獨立分工后，廣東移動主要通過搭建品類管理體系，設置品類經理，實現各品類的專業采購管理，同時通過制定標準化模板，進一步提高采購實施效率。

1.品類管理，提高能力

以品類管理為抓手，加強前端技術、供應商尋源、市場環境分析、采購策略分析等主要采購環節的介入，通過鍛造品類經理的專業能力來提升采購實施的生產效率。

2.標準化模板，提高效率

為了進一步提高采購效率，淄礦集團持續開發采購標準化工具，以采購品類標準化為抓手，歷經請購模板標準化、合同標準化、流程標準化、文件標準化、采購策略標準化和模版標準化、基本形成了一套較為完善的采購標準化工具。

（三）集采執行

在配額專人管控的，采購過程實施與結果分配職權分離。由采購實施項目經理將集中采購結果的供應商及規模數量、單價、總額移額管理員，再由配額管理員進行配額分配管理。同時配額管理員每月對所有配額的數量、金額、期限進行分析并預警，對于配額數量達到預警線的產品，制定解決方案通報和預估解決時間，通過對整體配額的標準化、精細化管理，有效地避免了配額斷檔情況的發生，更好地支撐了全集團公司生產。

1.“定期分配+資源池投放”的管理模式

在配額管控過程中，針對產品執行不均衡、配額下單不及時等問題，淄礦集團制訂了“定期分配+資源投放池”配額分配方式，按季度進行分配并滾動回收，輔以緊急追加流程，更準確、及時地滿足地市及各部門的配額需求，提高配額使用效率，有效避免了各供應商配額執行不均衡或配額下單不及時等情況的發生。

2.基于品類特性分類的精細管理模式

隨著集采范圍擴大，配額管控的產品和服務差異化逐步突顯，廣東移動進一步加強精細化管理，根據配額產品服務類別、需求數量、采購頻次等因素，將配額分為通用、常規、關注、統籌。

3.配額主動預警模式

對執行超過70%的配額或有效期不足100天的框架合同系統自動預警，同時對于超配額執行或超有效期執行的采購訂單自動攔截，使其無法創建，對于包含非標物料的訂單自動風險提示，提升審批層級。

（四）內控稽核

內控管理體系主要通過建立事前、事中、事后三道風險防線防控風險。

1．事前制度建設

在事前主要是從制度入手，通過優化采購規章制度、強化風險管控舉措，為采購提供風險防控制度保障。

2.事中風險地圖

在事中主要從采購尋源主流程、采購物流關鍵管理領域和關鍵人員管理三個方面入手，由“點”連“線”到“面”，形成風險地圖，為采購實施人員提供風險指引。

3.事后巡檢機制

在事后主要通過例行巡檢機制，發現采購實施和合同執行階段存在的不足，通過剖析問題、解決問題，沉淀經驗教訓，指導下一期采購工作，使采購工作逐步趨于完善。

（五）供應商管理

隨著市場規模的逐步擴大，合作的供應商規模也日漸增加，為了更好地歸口管理供應商，淄礦集團將供應商管理職能從運營支撐職能中剝離出來，通過對供應商的分級分類管理，搭建起獎懲分明的供應商管理體系。

1.懲罰機制

懲罰機制主要是借助供應商黑名單和灰名單管理來實現，通過黑名單和灰名單的常態化管理，凈化招標采購環境，驅動供應商理性競爭。

2.獎勵機制

獎勵機制主要是針對服務態度好、履約能力強的供應商，為其提供相關優惠政策以及質量快檢、付款提速、服務站VIP通道、訂單融資加速服務、提高到貨款比例等優惠措施。

3.后評估機制

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0.引言

勞務外包是指項目總承包企業將其承包項目中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動，具有及時性、定期性，按人、級、量和價結算的特點。為保證項目按期高質量完成，勞務外包更傾向于對“人”的管控，且不需要業主方的同意，法律也未禁止勞務外包。

因此，現代IT企業大量使用勞務外包，但是，在勞務外包管理方面容易發生諸多失控風險點，如：外包人員人口難控、外包合同簽訂滯后、工作量核銷與人員評級不規范，成本結算不及時、無規則等等。

鑒于以上緣由，為進一步規范IT企業勞務外包管理，強化勞務外包過程管控，規避審計發現問題的風險，實現企業勞務外包管理工作的規范化、流程化、標準化，提高勞務外包工作效率，需要一套完善的勞務外包管理模式。

1.勞務外包原則

1.1風險與效率平衡原則。首先要保證勞務外包風險被控制在可接受范圍內，同時，兼顧流程的執行效率。

1.2專業分工與協作原則。各職能部門分專業各司其職，聯合協作，分頭把關，共同管控風險點。

1.3責權一致原則。明確各職能部門的責任與權力，責權相符，同時，建立追責機制。

1.4信息暢通原則。資源信息要充分及時共享，消除部門間信息壁壘。

2.工作流程

3.部門崗位職責

按照勞務外包工作流程，確定人力資源部、項目管理部、物資部和財務資產部的風險控制點，落實部門分工和職責。

3.1人力資源部

風險控制點：“人”，外包人員出入口、用人質量，人員考核。

工作職責：負責勞務外包人員管理。按業務中心項目需求匯總勞務外包年度計劃、月度計劃，并滾動修訂；收集勞務外包人員簡歷，組織面試與評級；通知外包人員進場與退出；管理勞務外包人員考勤與績效。

3.2項目管理部

風險控制點：“事”，勞務外包必要性；勞務人員工作量；把控項目成本。

工作職責：負責外包項目管理。審核項目勞務外包必要性；審核勞務外包年度計劃、月度計劃；審核用人規范標準；審核勞務外包申請；參與中高級外包人員級別的復評；統計外包人員工作量；審核外包人員出差申請；根據財務資產部的項目成本信息，監控項目預算并預警。

3.3物資部

風險控制點：“價”，外包人員價格，管理供應商，結算。

工作職責：負責項目人員采購管理。框架招標確定入圍供應商并簽訂勞務外包框架協議；向供應商勞務需求信息；根據人力資源部的人員級別與供應商談判簽訂《勞務外包確認書》；根據項目管理部的工時信息，編制《勞務外包月度人工費結算單》，匯總交通費和差旅補貼，編制《勞務外包月度差旅費結算單》并與供應商簽字確認；統計項目外包成本，負責供應商考核。

3.4財務資產部

風險控制點：“資金”，平衡現金流，項目資金支付。

工作職責：負責外包人員財務核算管理。審核勞務外包人員交通費票據，計算差旅補貼；平衡公司現金流量，審核資金計劃；根據《勞務外包月度人工費結算單》、《勞務外包月度差旅費結算單》進行資金支付，每月按部門、按項目核算成本并反饋項目管理部。

4.勞務外包管理信息系統功能要求

配合上述勞務外包管理模式，可以使用信息系統來輔助加強管理，信息系統需要具備以下功能：

4.1勞務外包人員需求

物資部可以公開勞務外包人員需求信息，所有已簽訂框架協議的供應商在有效期內均可查看。

4.2勞務外包人員簡歷收集

供應商可以將人員簡歷上傳至系統，人力資源部可以在線查閱簡歷。

4.3勞務外包人員面試評級

人力資源部勞務外包人員的面試評級結果，相應供應商可以查詢并確認。

4.4出差申請及審批

勞務外包人員可以提出出差申請，包括所在項目、目的地、工作內容等，項目經理和項目管理部兩級審批。

4.5交通費及差旅補貼計算

勞務外包人員出差返回后，關聯到出差申請，補充填寫出差實際往返時間，財務資產部根據往返交通費票據進行審核，計算差旅補貼，供應商可以查詢交通費和差旅補貼情況。

4.6勞務外包人員工作量

項目管理部統計VP中的報工工作量，根據人資部提供的考勤信息進行修正，然后按月度，相應供應商可以查詢。

4.7供應商管理

物資部年初制定供應商考核指標，并公開。物Y部還可以供應商季度考核結果、年度考核結果，以及對供應商的通報、通知等信息，供應商可以查詢。

4.8匯總統計

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中圖分類號：E0-054 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2017）06（c）-0135-02

隨著我國民用航空系列化發展戰略的逐步推進，國產民機全產業鏈發展的機遇與條件日漸成熟。中國民機的主制造商集成研制能力得到質的提高，國內機載系統的研制基礎與系統集成能力達到了一個新的水平。為有效地提高我國民機機載系統的研制能力，增強系統集成能力和研制水平，建立并提高我國民機產品的市場競爭能力，從民機系統裝機集成的研制目標出發，針對目前我國系統供應商研制能力存在的短板問題和完整的機載系統的研制要求，按照系統工程的管理程序和流程，支持管控國內機載系統供應商的研制工作，并對所研制產品按照民用飛機研制要求進行必要的分析、地面和裝機飛行演示驗證。

1 項目現狀

我國民機的發展經歷了從仿制測繪到自主研制的過程，研制能力不斷提升，但國內機載系統供應商并未建立完整的民機設計保證體系，缺乏以系統工程為基礎的綜合管理能力，在需求管理、構型管理、軟件開發、硬件開發、安全性、可靠性、維修性和經濟性設計和系統驗證試驗等方面，缺乏標準的體系和流程支撐，無法形成具備穩定持續開發符合要求的民用機載系統的綜合能力。

通過對項目實施的探索與研究，實現我國民機系統供應商和主制造商的協調發展，建立我國系統供應商的研制標準與體系，使我國機載系統供應商成為合格的系統供應商，并積極融入民機市場環境，為實現我國民機產業全產業鏈的轉型和升級奠定堅實基礎。

2 項目研制目標

項目研制目標是從民機主制造商的角度出發，以推行貫穿全壽命周期的先進民機研制流程為手段，以國產民機為演示驗證平臺，對民機的機載系統開展演示驗證，從根本上提升我國民機的整機集成能力和國內供應商系統的研制能力。

通過項目的實施，踐行并固化符合民機與系統研制規范（SEA ARP4754A）的民機研制體系和研制流程，加快系統成熟度提升進程，提高國產機載設備技術性能，提升國產機載系統的研制能力，同時健全我國民機研制主制造商對國內系統供應商的管控體系，形成系統化的民機研制技術規范、管理規范和產品驗證規范，實現主制造商對系統供應商的引領和支撐，提升我國民機研制的軟實力。

3 項目方案實施

全過程介入機載系統研發過程，從需求分解和傳遞開始，發現研制初期問題，加快系統成熟度提升進程，通過全面驗證試驗，支持參研系統達到適航批準狀態。建立一套基于SEA ARP4754A的民機研制流程和設計保證體系，以及從主集成商延伸到供應商的項目管控體系。

確定并提出機載系統完整的產品開發技術要求規范，包括需求傳遞及符合性驗證規范、軟硬件開發規范、安全性設計、可靠性設計、維修性設計和經濟性設計等規范。根據項目確定的研制目標和技術指標，整個研制工作將從民機研制體系完善固化、參研機載系統的研制過程管控以及集中演示驗證等多維度開展研制工作。通過對管理規章規范的研究，建立和完善主制造商對供應商的研制體系要求，并結合系統演示驗證，從而固化供應商的研制體系。

利用項目形成的民機研制規范和體系，從主制造商的角度全方位參與供應商的研制活動，對供應商進行管控，并通過管控活動，驗證和檢驗飛機研制規范和體系的正確性和有效性；通過項目的研制，從主制造商層面，對參與研制的系統進行集中演示驗證，檢查系統的技術性能與適航性能，支持參與研制的系統達到適航批準狀態；通過驗證方案統一規劃，驗證工作統一實施，有效提升主制造商的改裝測試能力和系統驗證能力，以提升主制造商整機集成能力和供應商的系統研制能力。

4 項目運行管理

通過建立完整的項目管理組織機構，從頂層對項目流程進行全面策劃，統一協調市場、技術、供應商、適航、財務、風險、資源等各方面關系，保證型號研制按照流程節點有序進行；同時結合項目研制，明確各里程碑節點和關鍵風險控制點，以保證國產機載系統在國產民機演示驗證項目的順利完成。

按照現代民機研制流程，開展工作結構分解（WBS）工作，對項目研制任務與工作包層層分解。在工作結構分解（WBS）基礎上，開展組織結構分解（OBS）、成本結構分解（CBS）和供應商選擇等相關工作。同時有效制訂項目風險管理辦法和風險管理大綱，對于項目研制過程中存在的風險進行充分分析，對風險按制度進行管理。在研制工作中調動相應資源，制定風險應對措施，降低項目研制風險。

通過民機型號總師系統全面實施項目技術管理與演示驗證管理，負責研究、分解民機機載系統研發過程規范和標準以及技術規范和標準，形成主制造商對供應商全方位的技術要求體系。總師系統還將充分利用國內民機各方優勢技術資源，開展技術研究，同時廣泛開展外部合作，利用已有良好合作的國外民機企業和國外技術和管理專家，研究民機規范要求，形成自身能力，這些資源都是對國產機載系統在民機演示驗證項目管理中的重要與有益補充。

5 項目研制成果

項目形成的成果體現為“成熟體系+合格機載系統+關鍵驗證技術”。成熟體系為主制造商對供應商技術和管理要求的成熟體系；合格機載系統為符合民機指標要求，達到適航批準狀態的技術成熟的裝機機載系統；關鍵驗證技術為滿足民機型號研制的關鍵演示驗證技術。

6 項目效益分析

項目的實施，可提升國產民機機載系統的自主研制能力和產品市場競爭力，研究成果可用于國家民機的自主化研制，符合國家民機產業長期規劃和戰略方向，其技術效益明顯，技術研究價值重大。項目研究成果將增強國產機載系統的市場競爭力，替代國外相關系統產品，有效地減少國家進口國外系統產品所需的高額外匯資金。

發展國產民機，是國家戰略，也是航空工業發展的要求。目前，國產機載系統在民機應用較少，國產民機機載系統供應商大部分為國外系統產品。項目的實施可加快民機機載系統的國產化進程，帶動相關產業的發展。國產機載系統研發能力的提升，可參與國際市場競爭，進軍高端市場，建立國產機載系統的品牌形象和美譽度，增強我國在高端制造方面的大國形象。

7 項目評價

通過項目實施的探索研究，針對目前我國民機及其機載系統研制的能力短板，系統性地建立和完善主制造商對供應商的技術和管理要求，促進國內供應商建立和固化機載系統的研制開發流程，強化研制過程管理控制體系，全面提升研制能力，縮小與世界主流系統供應商之間的差距；同時通過主制造商對國產機載系統研制過程的介入，提高系統方案成熟度及進程，經過全面的試驗驗證，確保國產機載系統滿足國產民機的指標要求，與國產民機共同實現成功良好的商業運營。

參考文獻

[1] 沈迎春.ARP 4754A解讀[J].中國科技信息，2014（15）：209-210.

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二、如何做好對建設工程材料的管控

對建設工程材料價格的管控是一項系統性的工作，需要從多個方面入手，在材料的采購前、采購中的各個環節中分別采取相應的措施，嚴格執行落實，才能對材料的價格進行有效的管控，從而降低工程的成本。

1.建立專門的材料價格管控部門

材料價格的管控工作是一項重要的、繁瑣復雜的工作，建設工程材料的品種繁多、規格各異、質量有別，材料信息搜集困難、工作量大，并且同種規格的材料由于經營渠道、材料產地和產品質量的優劣，以及材料市場價格的波動，都會造成材料價格的差異。種種因素的影響造成了材料價格和質量的難以把握，因此，現代工程建設必須建立專門的材料價格管控部門，選拔專業的、有工作經驗的人員專門負責材料價格的管控工作，這是對材料價格進行有效管控的基礎和前提。

2.做好材料成本的分析工作

材料成本分析是對材料質量、價格、適用性進行的一個綜合的評估，以保證材料成本的合理性為目的。進行成本分析主要是確認設計使用材料是否超量、超規格要求；確認材料使用的必要性和適用性，尤其是對一些無采購經驗的新材料和耗費資金較多的材料，更應該加強對材料成本的分析。對發現的問題及時上報，并提出改正建議，減少和避免過多的、不必要的材料費用的支出，杜絕超規格、超標準的材料使用，從而達到材料價格管控的目的。

3.建立材料價格信息系統

要對材料價格進行有效的管控，必須對各種材料的規格和參考價格有一個明確的掌握。建立材料價格信息系統，將材料的各種信息儲存到系統中，可以方便對材料的使用情況和價格情況進行查詢和分析，幫助我們了解材料市場行情，積累材料價格管理的經驗，并對材料采購過程中的各個環節提供指導和參考依據。在對材料的選購中，可以通過價格信息系統判斷出材料供應商提供的材料報價的合理性，使我們在選購材料的招標和采購中做到“貨比三家、心中有數”。并且材料價格信息系統可以幫助材料管控部門進行對材料價格和市場行情的分析。比如，鋼材的價格隨著市場行情出現波動，做好材料價格的市場分析工作，可以使我們在鋼材價格相對便宜的時候對鋼材進行采購和儲備。建立材料價格信息系統，并進行充分、有效的利用，可以幫助我們更好地完成建設材料價格的管控工作，降低材料的采購費用。

4.加強對材料價格波動風險的控制

在施工的過程中，經常會出現建設工程材料價格波動的情況，價格的波動會給材料的供需雙方帶來一定的風險，如果將這種風險由某一方單獨承擔的話也是不現實的、不合理的。為減少這種材料價格波動帶來的風險，材料管控部門必須要加強對材料價格波動風險的控制，有限制的進行調整，由供需雙方共同承擔風險。比如當材料價格上漲幅度在10%以內時，價格波動風險由材料供應商承擔，建設材料的采購還按原價執行；如果材料價格上漲幅度超過10%時，則由供需雙方協商按比例承擔材料價格上漲的風險，或是由雙方商議重新定價；如果無法達成協議的話，采購方有權更換材料供應商，重新進行材料采購。以上內容可以舉一反三，根據實際情況酌情商議處理，并在雙方的材料采購合同中進行明確。這樣既保證了材料供應商一定的利益收益，又可以減少價格波動對材料采購方造成的影響。

5.尋找誠信、可靠的材料供應商，確定長期穩定的材料供應關系

在對建設工程材料進行采購時，最好選擇有過供應關系的老供應商，由于和老供應商之前有過材料的供應和往來關系，因此，對老供應商的誠信狀況和所供應材料的質量等其他情況有所了解和掌握，使采購材料的價格和質量有一定的保證，避免了因重新尋找供應商所帶來的成本的增加以及材料質量的不確定性。并且，這種長期穩定的供應關系也有利于為材料采購方爭取到更多的材料價格上的優惠。

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中圖分類號：F426.472；F273.1 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）03（b）-0110-02

城市軌道客車的質量是優秀的設計人員設計出來的，而對產品的研發設計過程需要運用有效的管理方式和管理方法，采取科學的驗證手段驗證設計輸出物質量。在多年的設計實踐中，將“質量安全風險管理”的管控理念要融入具體的質量設計工作中，采取的主要設計方法為設計節點質量門評審，對設計圖進行嚴格審查、在重要的設計環節要多次確認，對企業的執行標注進行固化設置。想要提高城市軌道車輛的質量，就必須從源頭上著手，將影響到行車安全的隱患降到最低，杜絕質量問題的出現，從而提高產品質量的安全性能。

1 質量管控分類

前提控制，主要通過質量門進行管控。通俗來講，質量門即為將質量的計劃、標準、相關要素和控制方法及流程管理融為一體的通行證，當通行證中所有要素均達到要求，項目才可以繼續；“質量門”就是產品證明產品合格的一張駕駛證，只有按質量和工作標準要求，對工作進行預先設定，在各項工作準備齊全之后，才可以流轉到下一個工作環節。

過程控制，主要通過控制點進行管控。所謂控制點，就是產品實現過程中的一系列的過程檢查項點，簡單地說，“控制點”就是考試卷中的每一道題目，通過題目的設定、回答和批改，驗證產品實現中每道工序、工步的執行情況；“控制點”也是公路上的交通警察，對產品實現情況進行實施把關，發現問題立即叫停，進行整改。“控制點”的具體控制內容包括：涉及工序生產的人、機、料、法、環、測等各要素，以及工序產品質量、工藝紀律執行等。

結果控制，主要通過里程碑進行管控。所為里程碑，就是產品在實現應用的過程中所設置的重要檢查點，它對本階段所要完成的標注進行明確的定義，并且還是開啟下一段工作歷程的重要前提，將產品從監控、評審和檢查等各個功能和環節進行了系統化的管理。從簡單意義上來說，“里程碑”就是產品的成績單，雖然沒有設置具體的分數，但是對合格和不合格做出了明確的界定，而且還描述每一個環節中產品所處于的實際狀態和應該達到的狀態。只有在達到合格的分數與要求之后，才能實現項目的輸出，并且向下一個工作環節轉移。“里程碑”的具體控制內容包括：產品質量狀態、產品訂單關閉、配置管理執行、檢驗記錄，以及開口項管理等。

2 質量管控設計

設計環節以質量安全風險管理為核心的、覆蓋產品實現全過程的質量管控模式的執行。

第一，建立了完善的產品研發設計平臺，組織編制了設計評審和設計質量門及其他相關設計的評審工作內容和工作流程，在具體的項目開工之前，就要將開工、概念、方案、詳細的設計以及設計驗證這5個關鍵性的環節點進行合理設置，對整機所有涉及到安全性能的結構（及部件）做出評審的硬性要求，以規范各個設計質量門的評審內容；并且根據結構（及部件）的重要性不同，組織相關專家、人員進行不同層次、不同級別的設計評審，其中部件級評審組織公司級評審，整機評審必須邀請集團公司技術專家組參加，需要時，還應邀請第三方進行評審。

第二，里程碑的確認機制是產品設計的重要環節，在該環節，通過科學的計算方式和可行性的實驗對產品進行合理的驗證，從而保證產品的設計質量確保顧客的安全性，達到國家法律規定的標準和相關的技術規范的要求。公司要求，轉向架、制動、牽引等子系統和整機完成后，必須進行設計安全評估，要從強度、材料、工藝、冗余功能、安全導向等層面，通過計算報告、試驗驗證、模擬安裝以及運用驗證等方式證明其系統的安全性、可靠性。

第三，在出圖環節的設置，出圖環節在一定程度上決定產品的可行性，所以要對相關文件進行詳細的和全方位的審查。對文件的審查必須成立專家組，組織實踐經驗豐富的同志和技術人員對所要出圖的文件進行全方位技術把關，有條件的話還可以聘請本行業優秀的專家對主要的項目和重要差Q評進行技術把關。通過技術專家和多方面的共同努力，最終在設計源頭上保證產品的質量，降低產品存在的缺陷，從而確保設計的成功和產品質量的提升。

第四，產品存在質量問題受到多種因素的影響，主要是工人在操作過程中存在的失誤和重復性問題。為了避免出現不同程度的質量問題，所以在具體的工作過程中要從產品的研發開始，在生產制造和售后運營等多個環境進行控制，一旦發現問題不僅要及時更正，同時還要做出通報，并且與業績進行掛鉤。通過推行季度通報，將小問題、簡單問題，都及時暴露出來，防止再發生。采用這種方式不僅促使公司的技術人員在實踐的過程中檢驗設計和生產過程中的不足，通過交流學習的方式，提高產品的質量，減少多種質量問題的存在。

第五，為強化設計變更的管理，防止設計變更導致的次生風險，實行了設計變更分級管理，已定型產品的設計變更，如確需變更的，將由公司總工程師批準方可進行變更。同時針對設計變更，實行了變更試裝管理，只有經過試裝，需要時通過一定運行公里數的運用考核證明沒有問題后，方準許批量執行。

第六，針對成熟設計產品和結構，通過組織編制設計企業標準、修訂設計手冊的方式，將其進一步固化和完善。在接到產品的生產任務之后，就要把管理的標準、流程和技術指標進行明確的規劃。企業的標注設計是企業非常重要的工作環節，一方面對新員工和年輕的設計者產生的影響是保證設計程序和執行標準的正確性，同時還可以作為驗證的依據，杜絕重復設計現象的發生。在另一方面體現在對老員工的影響，主要是促使老員工在具體的工作過程中更加細致，避免設計漏洞的產生。

3 質量管控的執行

生產制造以質量安全風險管理為核心的、覆蓋產品實現全過程的質量管控模式的執行。

3.1 質量安全風險項點的識別

生產制造環節的質量安全風險住主要是生產工藝策劃不周全、不充分，設計生產的人機料法環測因素準備不充分，生產過程執行技術文件不到位、執行不充分等。根據上述分析，將其分為生產前管控、生產過程管控和生產后管控三部分。

3.2 生產前質量管控

生產前質量管控主要通過質量門進行控制。

項目質量團隊在明確“質量門”的設置之后，要依據項目的具體需求，設置“質量門”的檢查表和相關的評審計劃，此類文件還要在項目經理的審批下形成只能是的檢查依據，從而能夠對檢查項目的重點和主要的審核內容的廣度和深度進行充分挖掘，并且還要還該充足的信息內容。

采用關閉和打開的方式是評定“質量門”是否合乎相關的技術參考值的重要方法，為了保證“質量門”中的各個要素均具備，首先采用的方式是將“質量門”進行關閉，在關閉其間完成所有的工作內容。完成相關的工作內容之后邀請專家和技術工作人員進行評審，并針對評審的意見來決定“質量門”是否開啟。

3.3 生產過程質量管控

生產過程質量管控主要通過控制點，所謂控制點，即將每到工序細化為工步，根據工步的質量特性，將其細化，分別賦予監控等級，監控點分為停止點（H）、監督點（W）和資料證明點（R）3類，每一個控制點就是生產工序的一個質量風險點。

“里程碑”與每列軌道車輛的制造進程同步執行，每個里程碑在每列車的制造過程中都要執行一次。評審中，與“質量門”的評審相同，采取協商一致的原則進行，對工序產品質量狀態共同進行確認。里程碑評審的項點包括工序產品是否檢驗合格并開具合格證；檢驗記錄填寫是否完成；所有的技術更改是否均已執行；配置清單是否記錄完整；生產訂單是否完成并報工；所有開口項是否完整記錄；缺失件是否完整記錄等內容。

只有通過了“里程碑”評審，工序產品才可以流轉至下工序，下工序操作者只有見到標注有合格結論的里程碑評審表，方能接受上工序的產品。通過設置流程碑，對重要節點產品質量進行全面評審，有效控制車輛的實物狀態，確保實物質量受控，確保流入下工序的產品為滿足要求的合格品。

3.4 物資采購環節質量管控

物資采購環節，包括供應商管理和采購產品質量管控作為高速動車組項目的一個環節，包含了研發設計、工藝策劃、生產制造、質量檢驗和運輸交付等產品實現的全過程，其中包含了供應商間多個接口，其中物流、信息流十分復雜。物資采購階段的風險主要有供應商產品為新產品沒有經過驗證、運用考核或驗證、運用考核不充分，首檢中沒有發現采購件存在的質量問題或其生產工藝存在的漏洞，供應商批量生產的產品與首檢通過產品存在重大差異，批量生產時供應商私自更換關鍵組件且未經批準，供應商的結構變更未經設計部門批準等。

因此，為確保采購產品質量管控，確保其產品質量滿足項目執行需求，組建采購質量工程師隊伍，將采購環節進行細化，實行了供應商十步階梯管理，將“質量安全風險”細化到每個階梯中，只有這些階梯全部通過，采購產品才能允許裝車使用。

4 結語

在供應商資質審核、質量合同談判、首件檢驗、入廠檢驗等環節設置了“質量門”，對這些環節設置質量門，制定了規范的前提確認條件，要求供應商在申請供應商資質審核、質量合同談判、首件檢驗、入廠檢驗時，按照前提確認條件的要求進行內部預評審，并提交預評審報告由質量系統進行審核。只有審核通過，才能進行正式評審，以強力推進供應商自主管控質量的主動性和積極性，促進采購件實物質量的提升。

參考文獻

[1] 王沙威，王戈.質量管理體系與試飛安全管理體系融合模式探索[J].中國科技信息，2014（22）：111-112.

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關鍵詞 客戶 市場 精益管控 提升競爭力 降低采購成本

鑒于當前的經濟形勢，鋼材市場起伏波動，對于供應商保證采購物資的及時供應到位產生了一定的障礙。物資采購部門勢必緊緊扭住“客戶”和“市場”兩條線，更新理念、創新驅動，進一步加大精益管控供應商隊伍，全面提升競爭力，降低采購成本，為企業融通大量資金。

一、供應商精益管控的基本內涵

近年來，精益思想的概念也給物資采購及供應管理提供了一種新的思維方式，主要體現在以客戶需求為中心。而供應商精益管控正是運用了精益思想，以降低采購成本為切入點，通過規范供應商管理，實施科學決策和有效控制，以質量、價格、技術和服務為依據，在需要的時候、按需要的數量采購需要的物資，杜絕采購中的高價格和一切浪費。一方面以客戶為中心，另一方面以市場導向為手段，進而達到實現雙方互利互惠共贏的目的。

二、供應商精益管控的具體做法

為使供應商提供的物資能夠持續、穩定地滿足使用單位的要求，物資采購方應根據企業自身實際情況，采取以下有效的管理與控制方法及具體實施方案。

（一）供應商精益管控的保證措施

1.建立供應商管理團隊，充分發揮團隊的收集整理數據、現場跟蹤勘察、定期評價考核作用。

2.根據公司《供應商管理程序》文件進一步完善《物資采購部門供應商管理實施細則》，規范供應商管理，為物資采購打下牢固的基礎。

3.優化供應商管理，充分發揮ERP系統及一采通平臺供應商管理功能，繼續努力擴大供應商隊伍，通過“走出去，請進來”的方式，積極引進具有競爭實力的生產商入圍，實現供應商的不斷優選和整合，進一步緩解資金壓力，化解供需矛盾，確保各項物資供應。

4.為保證投標供應商的競爭性，凡電子采購平臺入圍的供應商均可參加其主供類別范圍內的物資的投標，完善物料技術要求，重新修訂物資評標辦法，采用綜合評標法，實現物資性價比最優。

（二）供應商精益管控的具體實施方案

1.充分發揮一采通供應商管理功能，全面加強供應商管理。

2.嚴格供應商投標入圍推薦，采用綜合評標法，實現物資性價比最優。

3.通過集團聯合采購，提高物資性價比，并通過與優秀的供應商簽訂戰略合作協議，降低采購成本。（1）按照集團的安排，積極組織河鋼7家子公司完成了運輸А⒌緇等物資的聯采招標工作。針對運輸帶消耗偏大問題，認真分析原因，制定措施。一是建立了運輸帶臺帳，做到了“一條一線一記錄”；二是深入現場，加大巡查力度，早發現，早處理；三是建立供應商產品質量跟蹤臺帳，與其簽訂技術協議，按期維護。2016年運輸帶采購金額1852萬元，較2015年降低1774萬元。（2）在非壟斷性貨源的供應市場上，由于供應商的管理水平和供應鏈管理實施的深入程度不同，應該優先考慮規模、層次相當的供應商。不一定行業老大就一定是首選的供應商，如果雙方規模差異過大，采購比例在供應商總產值中比例過小，則采購商往往在生產排期、售后服務、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意。（3）從供應商風險評估的角度來看，如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現問題，按照“蝴蝶效應”的發展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。（4）供應源數量控制原則指實際供貨的供應商數量不應該太多，同類物料的供應商數量最好保持在2-3家，有主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩定性。（5）對于實施戰略性長期伙伴關系的供應商，可以簽訂“一攬子協議/合同”。在建立供應鏈合作關系之后，還要根據需求的變化確認供應鏈合作關系是否也要相應地變化。一旦發現某個供應商出現問題，應及時調整供應鏈戰略。

4.為精細物資采購細節，完善物資采購內容，特對采購物資的出廠返修（或更換）、沒有訂單需入庫和漲價等作出補充規定。

5.優化設備、材料等物資的采購方式結構，保證物資到貨有效控制。

一方面減少部內比價，杜絕部內商談，減少物資采購的獨家、指定供應商，減少物資采購的續標。另一方面減少招標中公司商談與多家招標的比例，減少物資返修，改為物資換貨。

6.為了進一步規范物資采購的招標，減少直至杜絕物資采購的續標，下發了《河鋼宣鋼物資部關于規范物資采購續招標的通知》

三、供應商精益管控的效果評價

1.采購物資的返修由年初的每月40多批次減少到年底的零批次，退（換）貨率由年初的14.29%增加到100%。也就是以返修為主要處理質量物資的方法轉為以退（換）貨為主要處理質量物資的方法，并且返修的方式得以杜絕。

2.招標形式中部內商談、比價由年初的26.46%降到年末的10.03%，公司商談、公司招標由年初的57.75%增長到年末的75.89%。招標形式更加公開、透明，物資采購的覆蓋面更廣泛。

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在企業中物資采購對象包括生產原料、生產工具等生產資料的采購，以及辦公用品、勞保用品、低值易耗品等企業所需的全部物資。物資采購其中包括所需物資的市場詢價、供應商的選擇、招投標、具體采購、物流運輸、物資檢驗、物資保管和匹配使用等環節。可以說企業物資采購貫穿企業生產和管理的各個環節，而且具有一定的復雜性和非常重要的關鍵性。由此也可見物資采購在企業的管理和發展中的重要性，而且物資采購對于企業的管理和發展的影響也是舉足輕重的。所以，如果通過加強管理企業的物資采購工作，對于節約企業的生產和管理成本，提高企業的經濟效益，甚至提高企業的管理水平和市場競爭力都非常必要和關鍵。

1.企業物資采購的流程

企業物資的采購流程并不是所有企業都完全一樣的，但是由于企業物資采購的關鍵和重要性，因此很多物資采購的重要環節對于企業管理和物資采購都是必須的，因此各企業的企業物資采購流程基本都大同小異。一般都包括采購需求的申報、采購計劃的制定和審批、所需物資的市場詢價及供應商的選擇、簽訂采購合同和采購、運輸、驗貨保管以及分配等。另外還有后續的售后服務、退貨、付款等環節。>>推薦閱讀《零售商線上線下全渠道營銷路徑探索》

2. 物資采購主要環節的風險點及加強措施

2.1編制需求計劃和采購計劃

物資采購需求的申報和審批是企業物資采購的依據和基礎，只有在有需求的時候，企業物資采購才開始啟動工作流程，因此對于物資采購需求以及采購計劃的制定和審批，是物資采購的第一個環節。關于該環節的風險控制主要是采購需求與生產和企業需求是否保持一致，是否所申報和計劃的物資的確能夠滿足企業現階段的生產和發展需求。為了避免這類風險出現，就需要采取相應的管理措施。首先，是對采購需求提出展開的管控。在采購申請和計劃制定初期，需要經生產、庫管、運營、財務等各部門綜合商討，采購需求是否確實符合企業需求。其次，是對采購部門提出的要求。需要采購部門針對采購需求結合企業實際物資和庫存以及在途物資等情況，綜合制定科學合理、切實可行的采購計劃。

2.2供應商的選擇

企業物資采購工作是否能夠最大限度的實現企業利益，最關鍵的一個環節就是物資采購供應商的選擇。供應商選擇這個采購環節之所以重要的原因，也是最容易導致企業利益受損的因素之一，那就是在供應商選擇過程中存在的以次充好、高價購入、采購人員利用職務之便侵占公司財務等現象。所以，對于供應商選擇的環節采取風險防控是十分關鍵和重要的。這個采購環節的風險防控主要有三個方面。第一，建立健全系統的供應商準入和評估體系，根據制度選擇供應商并對其資質定期審查，以及定期根據其提供的物資情況開展評估和審核，確保供應商的資質真實合法，保證供應商所提供的物資質高價廉。第二，對采購部門在供應商選擇的工作中給予一定的監督檢查，確保供應商的選擇公平公正，嚴格杜絕徇私舞弊的現象。第三，建立供應商信息公開和供應商淘汰制度，及時清除不良供應商。

2.3訂立框架協議或采購合同

企業物資采購中的框架協議或采購合同的訂立環節，是通過法律手段保障企業在物資采購過程中的經濟利益不受損害的重要環節。但是物資采購框架協議或者采購合同是一把雙刃劍，恰當合理合法的協議或合同能夠有效的保障企業的經濟利益。反之，如果物資采購協議或合同在訂立之時就存在缺陷或者不足時，就會對企業經濟利益帶來嚴重的不良影響和損失。所以，對于物資采購協議或合同的訂立要嚴格遵守法律法法規，嚴格審核供應商的合法資質和信用等，確保協議或合同的合法性及其必要的法律約束力。另外，必須嚴格審核協議或者合同的各項要件和合同條款，明晰購銷雙方的權利和義務、違約責任等相關信息。同時，在訂立企業物資采購協議和合同時需要聘請專業的法律顧問和財務人員參與。

2.4采購物資的驗收

企業物資采購的驗收環節也是需要加強風險防控的環節之一，主要是因為物資入庫驗收是物資品質、數量等是否符合合同和企業需求的關鍵環節。如果，出現實收與合同出現偏差等情況出現，極容易造成企業經濟利益遭受不必要的損失。該環節的管控主要側重的是物資品質和數量與采購計劃和合同是否一致，驗收標準是否嚴格執行企業要求，驗收后庫存物資是否能夠做到賬實是否相符，物資驗收流程及相關單、票據以及簽章是否完整并且符合企業標準。另外，除了建立一套完整的企業物資驗收制度和流程之外，還需要針對不合格物資的拒收和損毀物資的處理，以及盤虧盤盈物資的處理和財務處理等相關情況的規章制度和操作流程，減少由于各種其它因素導致的企業物質和經濟利益受損的情況。

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在企業中物資采購對象包括生產原料、生產工具等生產資料的采購,以及辦公用品、勞保用品、低值易耗品等企業所需的全部物資。物資采購其中包括所需物資的市場詢價、供應商的選擇、招投標、具體采購、物流運輸、物資檢驗、物資保管和匹配使用等環節。可以說企業物資采購貫穿企業生產和管理的各個環節,而且具有一定的復雜性和非常重要的關鍵性。由此也可見物資采購在企業的管理和發展中的重要性,而且物資采購對于企業的管理和發展的影響也是舉足輕重的。所以,如果通過加強管理企業的物資采購工作,對于節約企業的生產和管理成本,提高企業的經濟效益,甚至提高企業的管理水平和市場競爭力都非常必要和關鍵。

1.企業物資采購的流程

企業物資的采購流程并不是所有企業都完全一樣的,但是由于企業物資采購的關鍵和重要性,因此很多物資采購的重要環節對于企業管理和物資采購都是必須的,因此各企業的企業物資采購流程基本都大同小異。一般都包括采購需求的申報、采購計劃的制定和審批、所需物資的市場詢價及供應商的選擇、簽訂采購合同和采購、運輸、驗貨保管以及分配等。另外還有后續的售后服務、退貨、付款等環節。

2. 物資采購主要環節的風險點及加強措施

2.1編制需求計劃和采購計劃

物資采購需求的申報和審批是企業物資采購的依據和基礎,只有在有需求的時候,企業物資采購才開始啟動工作流程,因此對于物資采購需求以及采購計劃的制定和審批,是物資采購的第一個環節。關于該環節的風險控制主要是采購需求與生產和企業需求是否保持一致,是否所申報和計劃的物資的確能夠滿足企業現階段的生產和發展需求。為了避免這類風險出現,就需要采取相應的管理措施。首先,是對采購需求提出展開的管控。在采購申請和計劃制定初期,需要經生產、庫管、運營、財務等各部門綜合商討,采購需求是否確實符合企業需求。其次,是對采購部門提出的要求。需要采購部門針對采購需求結合企業實際物資和庫存以及在途物資等情況,綜合制定科學合理、切實可行的采購計劃。

2.2供應商的選擇

企業物資采購工作是否能夠最大限度的實現企業利益,最關鍵的一個環節就是物資采購供應商的選擇。供應商選擇這個采購環節之所以重要的原因,也是最容易導致企業利益受損的因素之一,那就是在供應商選擇過程中存在的以次充好、高價購入、采購人員利用職務之便侵占公司財務等現象。所以,對于供應商選擇的環節采取風險防控是十分關鍵和重要的。這個采購環節的風險防控主要有三個方面。第一,建立健全系統的供應商準入和評估體系,根據制度選擇供應商并對其資質定期審查,以及定期根據其提供的物資情況開展評估和審核,確保供應商的資質真實合法,保證供應商所提供的物資質高價廉。第二,對采購部門在供應商選擇的工作中給予一定的監督檢查,確保供應商的選擇公平公正,嚴格杜絕的現象。第三,建立供應商信息公開和供應商淘汰制度,及時清除不良供應商。

2.3訂立框架協議或采購合同

企業物資采購中的框架協議或采購合同的訂立環節,是通過法律手段保障企業在物資采購過程中的經濟利益不受損害的重要環節。但是物資采購框架協議或者采購合同是一把雙刃劍,恰當合理合法的協議或合同能夠有效的保障企業的經濟利益。反之,如果物資采購協議或合同在訂立之時就存在缺陷或者不足時,就會對企業經濟利益帶來嚴重的不良影響和損失。所以,對于物資采購協議或合同的訂立要嚴格遵守法律法法規,嚴格審核供應商的合法資質和信用等,確保協議或合同的合法性及其必要的法律約束力。另外,必須嚴格審核協議或者合同的各項要件和合同條款,明晰購銷雙方的權利和義務、違約責任等相關信息。同時,在訂立企業物資采購協議和合同時需要聘請專業的法律顧問和財務人員參與。

2.4采購物資的驗收

企業物資采購的驗收環節也是需要加強風險防控的環節之一,主要是因為物資入庫驗收是物資品質、數量等是否符合合同和企業需求的關鍵環節。如果,出現實收與合同出現偏差等情況出現,極容易造成企業經濟利益遭受不必要的損失。該環節的管控主要側重的是物資品質和數量與采購計劃和合同是否一致,驗收標準是否嚴格執行企業要求,驗收后庫存物資是否能夠做到賬實是否相符,物資驗收流程及相關單、票據以及簽章是否完整并且符合企業標準。另外,除了建立一套完整的企業物資驗收制度和流程之外,還需要針對不合格物資的拒收和損毀物資的處理,以及盤虧盤盈物資的處理和財務處理等相關情況的規章制度和操作流程,減少由于各種其它因素導致的企業物質和經濟利益受損的情況。

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全球采購使零售供應鏈變得復雜化，企業必須選擇恰當的方法對供應鏈風險作出管控，以避免各種問題的出現，為了使供應鏈風險最小化，企業必須利用現代化技術識別風險、分析風險，并與供應鏈貿易伙伴建立穩定的合作關系。

如今，全球供應鏈變得愈加復雜化，常常會出現各種問題。而這些問題的產生包括諸多因素，例如勞工糾紛、海關延誤、自然災害及其他因素等。而降低這些供應鏈風險要通過軟件解決方案以及供應鏈程序的改變。建立合作型的供應鏈軟件平臺能夠緩解運營風險。

全球采購增加了供應鏈風險

傳統零售供應鏈較為簡單，面臨的風險也小。過去，零售商通常通過民族品牌戰略使合適的產品進入合適的市場。然而如今，如果你還依賴民族品牌戰略，你就要確保你的產品流不會遭遇風險和破壞。如今，自有品牌的概念已經成熟，同時全球零售業態中存在各種銷售渠道也使情況變得更為復雜。自有品牌、店鋪品牌和民族品牌的同時存在導致了更大的潛在風險。企業的各種行為都受到全球采購障礙的影響，同時這些障礙也增加了訂單交付的風險。

識別全球采購風險

當涉及到管理不同形式和程度的供應鏈風險時，需要面臨諸多挑戰。在整個全球供應鏈中都存在著風險，因此在風險驟增之前降低風險量是非常重要的。在我們談論“風險”時，通常所指代的是“破壞”，這些“破壞”可能是由于政治動蕩、惡劣天氣甚至是團隊溝通的缺乏等諸多因素引起的。而溝通障礙很可能源于語言、地理位置以及供應鏈中角色的不同。

你不可能對每一個偶然事件都有所計劃，因此必須要識別主要的風險。第一步就是仔細觀察供應鏈的每一環節并找出弱點。盡管各企業和行業所存在的風險有所不同，但通常主要包括以下幾個方面：

環境風險——這些風險通常與自然環境和人為因素有關，包括火災、生產中斷等；組織風險——通常分為外部和內部。外部風險來自于外界壓力，包括政治、經濟、技術和社會文化的改變。這些風險會對企業目標的實現造成負面影響。需要記住的是，外部風險涉及所有的貿易網絡中的合作伙伴。內部風險源于業務流程和信息管理。最近公布的一份報告顯示，70%的執行者都缺乏他們所需的有效信息來進行有效管理，因為員工會因為個人利益而隱瞞重要信息。這就是基于信息管理的風險。

網絡相關風險——隨著90年代以來信息技術的興起，世界變得愈加“扁平化”。各國家、企業和個人間貿易往來變得愈加全球化以在全球市場中保持競爭力，而相對來說，歷史和地理上的差異幾乎不存在了。這隨之帶來了技術革命，人們需要建立更龐大的網絡來使業務更有效的運行。反過來，變得更大更龐雜的網絡又導致了風險的增加。

當把以上這些風險類型放置于零售供應鏈中時，我們可以輕松的找到能產生破壞的問題所在。從各國零售商和品牌的數量以及產品生產地點和銷售地點的距離考慮，整個業態系統內的風險是非常高的。全球貿易涉及到多層面的人員和技術網絡，這無疑增加了情況的復雜程度以及供應鏈風險管理的難度。

規避風險

盡管風險因素在增加，許多零售商仍然選擇忽略這些風險，期待著不會有太糟糕的事情發生。根據2014年福布斯風險評估報告，在接受調查的300個執行者中，有39%認為其公司的風險已超出了平均值。但是，幾乎沒有多少管理者針對供應鏈風險作出預防和解決措施。為了保持公司聲譽并使供應鏈績效最大化，管理者們需要降低供應鏈風險并轉變過去的運營模式。

在降低供應鏈風險的問題上，相關業內專家已經作出了諸多分析。一份現在仍在應用的報告總結了四種不同的應對供應鏈風險的方式：

規避——這是一種反應式的策略，被用作一種應對正面風險的替代策略。在零售業態中。通過規避方法，企業可以取消那些存在風險的各別地區、個別類目以及個別供應商的產品的生產，以使潛在的負面影響最小化。

控制——這種方式是零售商使用的主要手段來使供應鏈風險最小化。通過這種方式，零售商可以控制各種不同的風險事件（法規、質量問題、海關延誤、港口罷工等）以降低事態嚴重性或消除其對供應鏈的消極影響。首先，要建立一套綜合性的技術解決方案把各層面的貿易商和零售商聯系在一起。這就等同于為零售商建立了前期預警機制以預見低成本的解決潛在問題。其次，作為一種確保產品及時交付的手段，庫存水平評估應加以重視。最后，對過剩產品的管理以及對運輸過程的管理都可以降低供應鏈風險。

合作——這是一種目前最為流行的方式，并且是迄今為止最為著名的風險管理方式。使用這種方法能夠增強供應鏈可視性和整個供應鏈的信息共享程度。同時，他也能使風險在各貿易網絡中分散化，以使參與者能在各自的領域和供應鏈環節管控各自風險。

敏捷控制系統——若將這種方式與合作方式融合在一起，零售商便能增加供應鏈系統的敏捷性。延遲生產、多采購渠道以及供應商的差異化為供應鏈管理者提供了多種選擇，他們可以根據自身需求做出選擇以降低供應鏈風險。

以上的這些風險管理方法在不同情境下都有著各自的優勢。例如，合作和敏捷控制系統能增加零售供應鏈的快速響應性，然而，這兩種方法必須將各個供應商納入其中。過去，由于缺乏信任，許多企業并沒有深入研究和供應鏈合作伙伴有效的合作方式，這種信任的缺乏阻礙了零售商和供應商的密切合作，并且容易造成沖突。隨著共享數據和合作的透明化，零售商與供應商合作共享的意愿增強。信任因素不再是建立合作關系的障礙，并且越來越多的零售商已開始打消了這種顧慮。

通過合作獲益

以下是一些通過合作降低風險的例子：

篇（11）

當今世界經濟形勢瞬息萬變，技術不斷推陳出新，貿易環境日趨復雜，具有產品多元化、小批量、生產周期長等特點的大型制造企業，受到產品工藝設計更改、特種材料唯一供應商最小起訂量以及人為因素等風險影響，造成存貨積壓，資金流動冗滯，所以強化采購風險意識，優化采購業務流程，占據存貨管控制高點，有利于提升企業競爭力。

采購是指購買物資（或接受勞務）及支付款項等相關活動，大致分為制定采購計劃、形成采購預算、選擇合格供應商、簽訂合同實施采購、物流運輸、驗收入庫、貨款支付和后續事項處理八個環節。采購風險指在采購過程中可能出現的各種意外情況，使采購的實際結果與預期目標相偏離的程度與可能性，包括人為風險、經濟風險和自然風險，如采購量預測、供應商產能、貨物不符合訂單要求、違約以及采購人員工作失誤等等。

一、采購業務風險管控現狀

回顧采購業務流程，但凡涉及資金使用的環節視為風險控制點，采購業務風險管控存在以下問題：

1、制度建設不扎實，執行不力

采購管理是一個系統工程，涉及人力資源配置、制度建設、科研技術、經營財務管理等方面的規章、制度、實施細則，然而在采購系統上的制度約束力不強，執行不給力，工作人員責任心不足，易為提供便利條件。

2、采購計劃安排不合理

市場變化趨勢預測不準確，造成庫存短缺或積壓，可能導致公司生產停滯或資源浪費。

3、采購預算執行、檢查、監督不銜接

公司的采購預算受生產計劃、設計更改影響，較大調整量造成實際工作中預算參照難，檢查監督難進行，對管控采購業務風險作用不大。

4、供應商選擇不當

供應商選擇不當，采購方式不合理，招投標和定價機制不科學，授權審批不規范，導致采購物資質次價高，出現舞弊或遭受欺詐。

5、采購驗收不規范，信息溝通渠道不通暢

付款審核不嚴，可能導致采購物資、資金損失或信用受損。倉儲部門材料驗收入庫時發現質量不合格、數量缺失、退貨等未及時傳遞信息，造成多付款、少交貨、索賠難的風險；對于特殊原因多交貨后退貨形成賬面赤字等現象不枚勝舉。

6、計算機信息系統風險

計算機信息系統按正確程序替代人工處理業務錯誤的可能性幾乎為零，但是未發現的編程錯誤或被人為篡改、嵌入了舞弊的子程序，則計算機會按同樣的指令錯誤的處理所有的業務，高速性、連續性，造成一環出錯環環出錯，影響信息的真實性、可靠性，給公司帶來不可估量的損害。

二、規避公司采購業務風險的管控措施

1、關注采購預算作用及執行力

《企業內部控制規范》明確要求公司應當嚴格按照預算執行進度辦理請購手續。對于超預算和預算外采購項目，應先履行預算調整程序，由具備相應審批權限的部門或人員審批后，再行辦理請購手續。

采購預算既是公司從總體上統籌資金，也是確保合理采購的需要。通過“多上多下”反復修訂、集體決策編制的采購預算生效后，公司各部門應嚴格執行，不得怠懈。

2、加強采購合同管理體系建設，杜絕采購源頭風險

公司設置合同管理機構，成立由公司領導掛帥，專職合同管理員管理，由采購、技術、財務、法律顧問等專業人員參與的業務小組，參與公司供應商評估和準入制度評審，對采購合同條款、權利義務實行聯簽，對重大合同集體決策，以防止對方利用合同條款設置騙局，留下隱患。

建立科學的供應商評估和準入制度，確定合格供應商清單，與選定的供應商簽訂質量保證協議，建立供應商管理信息系統，對供應商提供物資或勞務的質量、價格、交貨及時性、供貨條件及其資信、經營狀況等進行實時管理和綜合評價，根據評價結果對供應商進行合理選擇和調整。

根據市場情況和采購計劃，采取招標采購、長期協議、開架管理、準時配送、現場寄售、詢價或定向采購、直接購買等方式，選擇合理采購方式。建立采購定價機制，采取協議采購、招標采購、談判采購、詢比價采購等多種方式合理確定采購價格。

3、加強采購驗收、保管責任控制，保證信息流暢通

我國《企業內部控制規范》規定，公司應建立嚴格的采購驗收制度，有獨立的驗收部門或指定專人對所購的品種、規格、數量、質量等內容進行驗收。

貨物到場，由倉儲部門指派驗收人員對貨物進行實物計量，認真仔細與貨運單、訂購單進行核對，為保證驗收質量，嚴格執行無合格證不驗收；外觀檢查不合格不驗收；包裝破損劃傷嚴重不驗收；杜絕空驗材料入庫的行為，正確填制收料單、驗收單（內容包括供應商名稱、收貨日期、貨物名稱、數量、質量以及運貨人名稱、原訂購單編號等）。對于緊急或質量證明不全的原材料應暫存待驗區，及時督辦直至驗收合格。

對驗收數量缺失、包裝破損等非正常情況及時報告，查明原因；對符合退貨條件及時辦理相關手續，單據經審批后由財務人員進行會計處理并且督促相關責任人及時回收貨物退貨款、保險索賠款，辦理財務核銷手續。

材料發出遵循先進先出法，掌握最新的存貨數據，為采購材料提供依據，為生產投料做好準備。

保管的材料做到無差錯、無損壞、無丟失、無腐爛，材料賬、物、卡、資金、信息系統相符。每年末，財務部門聯合物資采購部、倉儲部門協調做好材料的財產請查工作，做到賬實相符

4、加強采購付款管理

付款業務是采購業務不可分割的組成部分，公司加強采購付款的措施有：完善付款流程；明確付款審核人的責任和權力；嚴格審核采購預算、合同、單證、審批程序等內容真實、正確無誤；最后按照合同規定及時辦理付款。

應付賬款是核算公司付款業務的主要賬戶，該科目確認和計量采購商品價款的結算情況。涉及大額或長期的預付賬款和定金，定期進行跟蹤核查，發現有疑問時，應當及時采取措施。

加強對采購活動的會計系統控制，詳細記錄供應商情況、請購申請、采購合同、采購通知、驗收證明、入庫憑證、商業票據、款項支付等情況，確保會計記錄、采購記錄與倉儲記錄核對一致。指定專人通過函證等方式，定期與供應商核對應付賬款、應付票據、預付賬款等往來款項。

建立退貨管理制度，對退貨條件、退貨手續、貨物出庫、退貨貨款回收等做出明確規定，并在與供應商的合同中明確退貨事宜，及時收回退貨貨款。涉及符合索賠條件的退貨，應在索賠期內及時辦理索賠。

建立物流儲運管理制度，保證采購貨物安全、完整、順利、及時到場，保證生產需要，同時對于儲運過程產生的費用及時清繳，防止滯納金等損失。

5、規范操作，預防計算機信息風險

嚴格執行計算機操作規范，人人限定權限，按時間、按節點、按要求及時維護入庫存貨數據、定期備份數據、檢測系統運行穩定性，保證信息安全、可靠。

6、加強企業文化建設，重視人員素質提高，防范其他風險