緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇供應鏈成本控制范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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    任何制造業都是根據客戶或市場的需求,開發產品,購進原料,加工制造出產品,以商品的形式銷售給顧客,并提供售后服務。物料從供方開始,沿著各個環節(原材料——在制品——半成品——成品——商品)向需方移動。每個環節都存在“需方”和“供方”的對應關系,形成一條首尾相連的長鏈,成為供應鏈。各種物料在供應鏈上移動,是一個不斷增加其市場價值或附加值的增值過程。因此,供應鏈從另一個角度來看也就是一條價值鏈。在供應鏈上,除了物料的流動外,還有資金的流動和信息的流動。信息流和資金流在鏈中產生作用,也就相應會產生成本。

    在供應鏈中,各鏈節成員企業間的交易成本和各鏈節成員企業內部的作業成本的管理是供應鏈中成本管理的主要對象。其一,交易成本。交易成本包括所有與供應商和客戶處理信息和通訊的所有活動而發生的費用。旨在協調、控制和適應彼此的交易關系,因此,這些成本隨著供應企業之間的相互作用,并共同受到影響。其二,作業成本。供應鏈作業成本主要是供應鏈成員中單個企業內部為完成一定的任務所發生的費用。供應鏈作業成本依據成本動因不僅可以對產品,也可以對供應商和客戶進行分配。

    二、交易成本的控制

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隨著國際貿易的不斷發展，各個國家和地區的貿易壁壘不斷消減，企業在經營的過程中不但要面對本土的競爭對手，還要面臨來自世界各地強勁的競爭對手。面對日益激烈的市場競爭環境，企業要想提升產品的市場份額，就必須在提升產品質量的同時還不斷降低產品的成本，從而將產品的成本壓到盡可能低的水平。這對企業或者行業的成本控制都提出了新的要求，而供應鏈成本控制的思想正是在這樣的背景下產生的。對于我國的家具企業而言，在經營的過程中與其他的企業一樣，依然面臨著日益激烈的市場競爭，并且也面臨著同樣的成本控制難題，針對我國家具行業存在的這一問題，下面將基于供應鏈成本控制的思想，研究家具企業供應鏈成本控制的方法和體系。

一、供應鏈成本控制的意義

1、降低供應鏈成本

基于供應鏈的成本控制思想是從整個供應鏈的高度去控制成本，這樣的成本控制思想和方法已經不僅僅局限在企業的內部，而是橫跨了整個產業的不同企業。以家具企業為例，傳統的成本管理思想和方法的著眼點在于控制企業的內部成本，并未從整個產業的高度去研究控制成本的有效方法，從而導致產業內的企業在運營過程中將成本控制的目標僅僅放在企業內部，缺乏從企業外部控制企業成本的方法。而供應鏈成本控制的思想，為企業的成本控制提供了新的管理方法，相同產業內的企業可以依據共同的成本控制目標，采用協同成本控制的方法管理整個供應鏈的成本，從而對企業的成本進行有效的控制。

2、提升企業市場競爭能力

在當前的市場競爭環境下，不論是國際貿易的不斷發展還是電子商務的快速發展，都使得消費者和生產者之間選擇的成本不斷降低。對于家具的潛在購買者而言，可以通過互聯網便捷地了解不同廠家生產的產品價格，在這樣的情況下，家具企業能否獲得相應的訂單，相關產品的價格起著非常重要的作用，對于相同的產品，在價格方面存在優勢的，獲得訂單的可能性更高。因此，家具企業在經營過程中，從整個供應鏈的角度，對企業的成本進行有效控制，就能使企業的產品成本得到有效的控制，就能提升企業的市場競爭力。

3、促進產業發展

在全球化的背景下，我國的家具產業不僅要面對國內的家具市場，也要主動地開拓國際市場，獲得更多的發展機會。在家具業構建供應鏈的成本控制系統，降低我國家具業的供應鏈成本，提升家具企業的市場競爭能力，能有效地促進我國家具產業的發展。特別是在當前的發展規模下，我國的家具企業會遇到一些強勁的競爭對手，這些企業不僅有較為先進的生產技術，并且具有較強的產品設計能力和成本控制能力。可見，我國家具產業的發展面臨著前所未有的挑戰，而構建供應鏈成本控制體系，不斷降低我國家具產業供應鏈成本，提升我國家具的價格優勢，對于促進我國家具產業的發展具有非常重要的意義。

二、家具企業供應鏈系統組成分析

1、供應鏈采購物流

家具企業的供應鏈采購物流是整個供應鏈活動的起點，對于家具企業而言，其供應鏈采購物流與企業的戰略發展目標和市場需求有著直接的關系，采購物流活動將家具企業生產過程中所需要的物質從供應商處轉移到家具企業內部。隨著經濟環境的改變，家具業供應鏈采購物流也在不斷發生變化，特別是隨著電子商務的出現，家具企業在采購的過程中可以充分地收集供應商的信息，選擇合理的供應商，從而降低采購物流的成本。由于家具業的特點，使得家具業供應鏈采購物流也有著自身的特點，在采購的過程中不僅需要按照企業制定的生產計劃進行采購，還面臨著來自市場的不確定性影響，同時還要充分地考慮到不同地區的天氣情況，特別是部分生產原料的采購還具有較強的季節性。

2、供應鏈生產物流

供應鏈生產物流是家具業在完成采購活動后，將所采購的物料生產成產品的過程，是家具業供應鏈系統中的中心環節。在供應鏈的生產階段，需要根據設計要求，有步驟地加工所采購的物料，生產出市場需要的產品。對于家具業的生產物流而言，以產品入庫為整個供應鏈活動的終點。與其他的產業相比，家具業供應鏈生產物流一方面具有依附性強的特點，且整個生產過程都依賴于家具企業的生產工藝水平，依附于整個供應鏈活動，并不能獨立的存在；另一方面具有專業性的特點，不論是產品的設計還是生產加工的過程，都具有較強的專業性，甚至還需要根據不同的市場需求設計具有個性化要求的產品。此外，在供應鏈生產物流中，要特別重視成本的重要作用，家具業供應鏈生產物流是整個供應鏈的重要成本中心。

3、供應鏈銷售物流

供應鏈銷售物流是將所生產的產品銷售到消費者手中的物流活動，只有通過供應鏈銷售物流才能將家具業企業生產的產品銷往市場，才能實現企業的盈利目標。同時，在供應鏈的銷售物流階段，家具企業還要及時地收集市場對企業生產產品的反饋信息，并根據市場反饋的信息及時調整企業的經營策略。家具業在供應鏈銷售物流活動中應當建設比較完善的銷售渠道，以便于企業能夠及時地將所生產的產品推向市場，并收回資金。此外，在供應鏈銷售物流活動中，家具企業還應當加強倉儲和配送成本的控制，降低供應鏈銷售物流的成本。

4、供應鏈逆向物流

在家具業的供應鏈中，完成銷售物流之后就已經完成了所有的供應鏈價值活動。但是對于家具企業而言，除了盈利之外還需要承擔起相應的社會責任，這就要求家具企業在完成供應鏈銷售物流之后還需要建立供應鏈逆向物流，將廢棄的家具產品進行回收處理，避免這些產品對環境造成不必要的污染，并能有效收回具有可利用價值的資源，這具有非常重要的經濟意義。對于大部分的家具企業而言，由于在逆向物流中所回收的產品具有分散性和不可控性，并且整個逆向物流的發生具有不確定性，因而應當加強逆向物流管理，降低供應鏈逆向物流的成本。

三、供應鏈成本控制體系構建分析

1、基于目標成本法的供應鏈成本控制體系構建分析

構建基于目標成本法的家具業供應鏈成本控制體系，要求家具企業在構建供應鏈成本控制體系的過程中，依據目標成本法的要求，在產品的研發設計和生產過程中，依據市場的要求，制定產品的目標成本，從而對家具業整個供應鏈的成本進行有效的控制。在構建基于目標成本法的供應鏈成本控制體系的過程中，對于整個供應鏈內的企業而言，既可以基于產品的價格制定產品的目標成本，也可以依據產品的價值制定相應的目標成本。在制定目標成本時，還應當從企業的整體戰略目標出發，從而將家具企業的目標成本與企業的整體戰略相結合，以達到更好的供應鏈成本控制效果。

2、基于作業成本法的供應鏈成本控制體系構建分析

作業成本法是基于企業的業務活動的成本管理方法，在構建家具業的供應鏈成本控制體系的過程中除了基于目標成本法外，基于作業成本法構建成本控制體系，對于家具業控制供應鏈成本也具有非常重要的作用。家具企業在應用作業成本法的過程中，應當根據不同產品的目標以及企業的業務流程，建立與企業的業務相符的作業流程，并對整個作業流程不斷地進行優化，從而達到控制供應鏈成本的目標。

四、結論

研究表明，在家具行業運用供應鏈成本管理的思想和方法構建供應鏈成本控制體系，不僅能有效地降低家具行業的供應鏈成本，節省社會成本，還能提升供應鏈體系內家具企業的市場競爭能力，促進我國家具產業的發展，對我國的經濟發展和綜合國力的提升都有著非常重要的意義。在家具企業供應鏈系統的組成部分方面，家具企業的供應鏈系統主要由供應鏈采購、生產、銷售和逆向物流等四個部分構成，在構建家具企業的供應鏈系統的過程中應當充分考慮到各個組成部分在供應鏈中的重要作用。對于家具企業而言，應當充分地利用目標成本法和作業成本法在成本管理和供應鏈成本控制中的重要作用，依據目標成本法和作業成本法的要求構建供應鏈成本控制體系。

【參考文獻】

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[5] 霍紅、華蕊：采購與供應鏈管理[M].北京：中國物資出版社，2005.

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供應鏈管理是對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規劃和控制，提高供應鏈中各成員的效率和效益，實現供應鏈總成本最優。這樣必然對企業成本控制帶來較大影響;(1)使企業改善服務和降低成本兩個目標可能同時實現;(2)使企業成本控制活動的范圍更廣泛;(3)使企業成本控制活動更重視信息技術的應用和信息的收集工作。

一、基于供應鏈管理的成本控制方法

供應鏈成本控制是供應鏈管理的本質要求和表現形式，是企業經濟決策的核心。常用的供應鏈成本控制方法有作業成本法、目標成本法和平衡供應鏈計分法。

1.供應鏈作業成本法。作業成本法的基本理念是“作業消耗資源，產品或服務耗費作業”，目標是將成本動因引起的資源耗費恰當地分配到產品或服務中，如圖1所示。

運用作業成本法進行供應鏈成本控制，就是運用作業成本管理的思想，對供應鏈流程進行重新設計和控制，一方面將成本控制的重心深入到供應鏈作業層次，從成本優化的角度改造作業和重組作業流程，盡可能消除非增值作業，改進增值作業，優化作業鏈和價值鏈；另一方面對各項作業進行成本――效益分析，確定關鍵作業點，從而有針對性地重點控制供應鏈成本。因此，供應鏈成本分析應在作業成本法實施基礎上增加供應鏈節點分析,具體分為如下步驟：(1)渠道結構分析。確定產品從最初原材料到配送到消費者手中的整個過程所經過的節點,包括本企業、上游和下游節點，并找出其他可供選擇的途徑。(2)供應鏈成本數據搜集。通過收集各節點企業的作業數據、作業消耗資源數據、產品轉移定價數據等，據以計算各節點的利潤留成，并分析各節點實現的產品功能。(3)作業成本動因分析。分析各項作業所消耗資源及其對最終產品的貢獻，盡可能消除非增值作業，優化增值作業，從而優化作業鏈和價值鏈并進行成本企劃，實現總成本最低。

2.供應鏈目標成本法。目標成本法是一種全過程、全方位、全員的成本控制方法，在作業成本法基礎上考察作業效率、人員業績、產品成本，弄清每項資源的來龍去脈，每項作業對整體目標的貢獻。目標成本是從市場需求出發，在確定產品售價和目標利潤的基礎上，倒算成本水平。用公式表示是：產品目標成本=售價－利潤。供應鏈目標成本法將客戶需求置于供應鏈企業制定和實施產品戰略的中心地位，將滿足和超越客戶需求作為實現和保持產品競爭優勢的關鍵。

一般來說，供應鏈目標成本法主要有三種形式:(1)基于價格的目標成本法，適用于契約型供應鏈關系，獲取準確市場信息，明確產品市場價格和預期利潤，為供應鏈成員提供合理的利益分配方案。(2)基于價值的目標成本法，適用于交易型供應鏈關系，要求重構供應鏈，向市場提供差異性的高價值產品，使其核心能力與客戶的現實需求完全匹配。(3)基于作業成本管理的目標成本法，適用于緊密型供應鏈關系，要求供應鏈客戶需求一致，通過協同安排實現供應鏈關系的長期穩定。

3.平衡供應鏈計分法。平衡供應鏈計分法是一種新型的供應鏈績效評價方法, 是在平衡計分法基礎上發展形成的,它根據供應鏈運作的特點，參考平衡計分法的角度和指標，提出了四個評價角度：客戶導向、財務價值、內部運作和未來發展，在實時基礎上對所有關鍵指標進行監測。如圖2所示。

這四個角度分別代表了供應鏈、客戶、供應鏈企業的利益，從整體上把握供應鏈戰略和運作的內在關系，變單純的績效評價為績效管理，使得四個角度的目標和任務都具有新的特點：(1)從客戶導向角度盡最大努力滿足顧客期望，建立和保持客戶的密切關系；快速響應并滿足客戶的特定需求。(2)供應鏈內部運作角度，在合理成本下高效生產，實現較低的流程運作成本，較高的響應性；提高供應鏈中增值活動的比率。(3)未來發展的角度，注重改進創新，抓住發展機遇；合作共贏，穩定戰略聯盟；加強技術開發。(4)財務角度整合供應鏈，謀求供應鏈價值最大化；優化現金流，提高供應鏈資本效率。

二、供應鏈成本控制方法應用的關鍵環節

供應鏈成本控制方法在實際應用時，有許多重要環節值得關注：

1.及時采購。通過集中采購，擴大采購數量，降低采購產品價格；通過與供應商間電子商務，實現網上自動采購，提高采購效率，降低采購成本；采用即時采購，加快周轉，減少庫存，提高物流速度,獲得滿意交貨。

2.時間壓縮策略。通過構筑時間競爭優勢，尋求各種壓縮手段，減少供應鏈業務非增值時間來實現供應鏈增值。

3.加強信息化力度，利用互聯網控制成本。

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關鍵詞:

供應鏈管理;庫存;成本控制;超市;分析;研究

一、供應鏈管理下的庫存成本控制對超市的整體競爭力與未來發展的重要意義及深遠影響

隨著我國市場經濟新格局的快速形成及經濟的飛躍式發展,各大企業陸續興起,在復雜的環境中力求尋得一線生機,并實現可持續發展。這就需要各個企業深層次的對自己的內部結構和體系進行審核,不斷完善,以提高自身競爭力。而成本的控制對企業來說也是一個競爭的方面,尤其對超市這種本身就是以交易各個貨物、為人們提供便利的企業而言,實現供應鏈管理下良好的庫存成本控制可大大提升其實力和競爭力。供應鏈管理是指盡量以最少的成本,從供應鏈最初的采購到各個銷售企業和生產企業,直至最終滿足客戶的需求,達到供應鏈在運作時的最優化。而庫存作為供應鏈環節的一個重要組成部分,是指一個企業或組織所存貯的所有資源和貨物,庫存成本則是這些資源和庫存所花費的總費用。因供應鏈的各個環節的不確定性和不穩定性,需要以一定的庫存來保證供應鏈的正常生產銷售。而做好超市的庫存成本控制,明確其供應鏈,將其運作的過程反復研究,以達到成本最優化,可以節約大筆不必要的開支、優化超市內部管理結構、有效維持超市整體成本和利潤的平衡,達到整體效益最大化。這也為超市的未來長遠發展提供了一條道路。但是就目前的實際情況而言,超市在供應鏈管理下的庫存成本控制還做得很不到位,存在著許多問題,需要進行調整來實現最優化管理。

二、供應鏈管理下的超市庫存成本控制所面臨的問題和困難

(一)超市庫存成本控制管理結構的混亂,沒有很好的進行分門別類和系統管理

隨著我國國民生活水平和消費能力的提高,超市在各大城市和區域的需求變得越來越大,超市所交易的貨物也變得越來越多、越來越豐富。這也就使得超市的庫存也相對較多,而我國目前的形勢是,許多超市在進行各個貨物的管理時,沒有進行詳細的分門別類,也沒有一個系統的管理,這會導致貨物在管理上的混亂,也很難對各個成本進行有效控制。超市本身的貨物交易就多,在沒有明確庫存在所貨物中所占比例的情況下進行運作,不僅極有可能出現斷貨等情況,還會因此浪費大量資金,花費不必要的成本。同時,庫存成本控制結構的混亂,也造成了超市內部整個供應鏈的模糊,使得整個交易過程不清楚明了、不細致,無法再進行進一步的降低成本。

(二)對供應商的胡亂選擇,超市內部庫存成本控制人員的認識層面不夠、綜合素質能力不高

我國超市數量龐大,競爭也相對較大。能實現供應鏈管理下良好的庫存成本控制對其在行業內的競爭是很有優勢的。但目前我國大多數超市仍舊沒有形成良好的供應鏈管理,沒有進行好的庫存成本控制。特別是在對供應商的選擇上,許多超市都因為貨物雜而多或者其他各種原因,沒有進行深思熟慮,僅僅按照所需量的最低價或者其他片面的標準而進行選擇,顯得較為隨意。這就很可能會出現產品質量問題、未按時到貨問題等各種問題,而為了解決這些問題,會重新進行購買等,造成不必要的成本開銷。同時,超市內部庫存成本控制人員的認識層面不夠,對庫存成本控制沒有太重視,導致無法按照綜合的系統的管理模式進行控制和運作,這直接造成了成本的流失和過程的繁復,再加上其相關人員本身的綜合素質能力不夠,在處理相關的工作時難免會出現問題,造成損失。

(三)沒有根據超市內部實際情況細化到各個方面進行庫存成本控制

我國大多數企業在供應鏈管理下的庫存成本控制還做得很不到位,顯得不成熟,也沒有根據自身實際情況進行分析總結,從而對各個成本進行細化。例如在運輸成本上,大多數超市沒有對各個運輸方式進行綜合考慮,沒有為長期的運輸做準備。這忽略了自身的實際情況和優勢,本來對于大中型超市是可以采用電子訂貨來進行庫存成本控制的,小型企業也可以適宜的采取一些方式,但是許多超市在這些方面上沒有進行詳細思索。再例如貨物的訂購、發出等也沒有建立細致的成本預算和控制,也沒有對實際操作過程進行跟蹤收集數據,使得整個交易流程中都沒有一個細致的分析,將成本控制工作的難度增加了,也沒有達到預期的效果。

三、供應鏈管理下的超市庫存成本控制的方式方法

(一)建立良好的超市庫存成本控制管理結構,對貨物進行分門別類和系統管理

一個良好的庫存成本控制管理結構可以幫助超市順利進行供應鏈的有序運作,實現成本最低化。因此,超市應該要建立一個庫存成本控制系統,將各個物品的庫存數量都錄入系統,并且要進行分門別類的管理,對于需求量大的要分一類,以便隨時進行進貨,價格容易變動的要分一類,這樣防止之后的漲價可以適當增加庫存以減少成本,對于不可用的庫存要單獨列為一類,并且要盡量減少此類庫存,避免成本的不必要花費。分類管理可以對所有的貨物一目了然,在進行成本控制的時候會更加容易。同時,庫存數量要隨時根據超市的實際需求量進行變動,系統的數據也并不是一成不變的,超市本身日交易量就是非常龐大的,因此要隨時對數據進行更新,以便進行更系統的管理。并將各個貨物的需求、庫存數量、價格趨勢等列成圖表,進行嚴格的成本控制,以推動供應鏈管理,實現良好運作。

(二)對供應商進行正確選擇,全面提高超市內部庫存成本控制人員的認識層面和綜合素質能力

超市在進行成本控制時,首先就是考慮采購問題。而采購必然就涉及到對供應商的選擇。超市一天的交易量大,產品需求量自然而然也相對較大,這時候一個好的可長期合作的供應商不僅能帶來很多便利,還能大量節約成本。因此,超市必須要對供應商進行嚴格篩選。而篩選的條件應該綜合考慮,既要根據超市的實際情況和預算價格這一層面進行考慮,還要對所提供貨物的質量進行考慮,并且還要考慮到貨物的數量、供應商的信譽、是否會出現斷貨缺貨等問題,最終選擇最適合的供應商。與此同時,還要全面提高超市內部庫存成本控制人員的認識層面和綜合素質能力,對此超市可對相關人員定期進行培訓,并開展庫存成本控制講座和一系列實踐活動,從各個層面加深他們的了解和認識,并召開相關會議,隨進行工作上的分析總結,不斷提高其綜合素質能力。

(三)根據超市內部實際情況細化到各個方面進行庫存成本控制

超市在進行成本控制時,不能盲目的采用一些其他企業的方式方法,而是要在自己的實際情況下進行,超市規模的大小、主要運營的商品貨物、每日交易量都是需要進行統計并分析的重要數據。并且,在對超市自身的實際情況有了詳細的統計和分析后,必須要細化到各個方面來進行成本控制。超市規模較大,就采用電子訂貨的方式,超市規模較小,就盡量選擇近的或是相對實惠的運輸方式,在方方面面上節約成本。供應鏈的各個環節都應該有一個詳細的計劃,列出成本控制方案,再根據自身超市的營業情況選擇最為適合的方案實行,并且隨時對情況進行反饋,以便進行更好的調整。

四、總結

我國大多數超市在供應鏈管理下的成本控制都或多或少存在著一些問題,造成了資金的浪費、成本的提高,最終降低了市場競爭力。因此,超市應該在明確自己的實際發展狀況的前提下,采取一系列措施,不斷完善庫存成本控制系統、建立良好的超市庫存成本控制管理結構、對貨物進行分門別類和系統管理、正確選擇供應商、不斷提高工作人員綜合素質,來使得成本實現最小化、供應鏈能完美運作,最終提升自身競爭力,實現可持續良好發展。

參考文獻:

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一、引言

供應鏈管理的思想在20世紀上半葉就被提出，當時主要應用于軍事作戰中，從需求量的確定到物資的獲取以及物資的儲存、運輸和倉庫管理，整個被視為一個體系，統一管理，合理地調配所需物資，迅速滿足戰場的需要。隨著20世紀80年代“物流”概念引入到中國，21世紀“供應鏈”開始在中國興起。本文是站在供應鏈管理視角下對企業成本控制的研究，那就先從三個案例開始：戴爾、蒙牛和沃爾瑪。戴爾作為IT行業里的“零庫存”典范，采取網上直銷方式在兩周之內送達到貨，IT行業的零部件價格就如同農鮮產品一樣，容易失鮮和貶值，這是其直接成本的貶值，戴爾做到了“零庫存”，是IT行業里第一個真正“零庫存”企業。蒙牛集團奶源供應模式有三種，“公司+農戶”傳統模式、“公司+規模牧場”探索模式、“公司+OEM供應商”創新模式，這三種方式是對供應鏈系列環節的科學使用。沃爾瑪全球連鎖超市在全球開設超過7000家，員工總數達到190多萬，分布在全球14個國家，沃爾瑪超市的高速增長，得益于沃爾瑪在節省成本、物流配送和供應鏈管理的巨大成就：高效的物流配送中心、最佳的供應鏈管理。可以看出時下有戰略發展眼光的企業家們開始投入到供應鏈管理的研究，是大趨勢，是方向，本文就是站在供應鏈管理的視角，來宏觀分析企業的成本控制。

二、供應鏈管理的基本概念

（一）供應鏈管理的界定

供應鏈管理就是為了滿足顧客的需求，規劃和管理供應采購、生產、營銷和所有物流活動，尤其是渠道成員的協調和合作，包括供應商、中間商和客戶等。本質是對企業內外供應和需求的全面整合。也就是說供應鏈是貫穿于整個供、產、銷全過程的整體運作，以實現其協同效益的最大化。

（二）供應鏈管理的內容

供應鏈是從采購原料開始，中間產品以及最終產品，最后經過銷售渠道把產品送到消費者手中的整體運營系統，可以說是把供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成的一個整體的功能網鏈，具體內容包括：需求預測、采購管理、運輸管理、倉儲管理、庫存管理五個環節。筆者是從供應鏈管理角度對成本控制的研究，成本控制包括采購環節、運輸過程、倉儲庫存等系列過程，采購環節涉及供應物品的分類、供應商的選擇、采購誤區的界定；運輸過程涉及貨物品種類型、運輸方式的選擇、運輸合作商等成本問題；倉儲庫存涉及倉儲庫存量、庫存額的合理安排。

（三）供應鏈管理的理論基礎

1.合作競爭理論。合作競爭是一種高層次的競爭，合作競爭并不是意味著消滅了競爭，它只是從企業自身發展的角度和社會資源優化配置的角度出發，促使企業間的關系發生新的調整，從單純的對抗競爭走向了一定程度的合作。供應鏈管理的合作競爭就是要通過合作把蛋糕做大，競爭是供應鏈內部企業間的分配，合作競爭是典型的“雙贏”經營模式，在我國典型的就是不同品牌手機與移動、聯通的合作。

2.核心競爭力理論。核心競爭力是一種知識與資源的整合過程，側重人、技術與管理的有效集成，實質是企業特有知識和能力的有力融合，表現為企業技術開發和創新能力、企業管理和生產能力的形成。創造價值是核心競爭力的著眼點，持續創造價值必須進行管理物流、生產、營銷、售后服務及研發、融資等一系列價值鏈活動。

3.委托理論。委托理論是建立在非對稱信息博弈論的基礎上的。非對稱信息指的是某些參與人擁有但另一些參與人不擁有的信息。信息的非對稱性可從以下兩個角度進行劃分：一是非對稱發生的時間；二是非對稱信息的內容。存在委托關系就無法避免監督問題。事實上，在非對稱信息的情況下，委托人對人信息的了解程度可由委托人自己選擇。

4.交易費用理論。交易費用理論是整個現代產權理論大廈的基礎。該理論認為，企業和市場是兩種可以相互替代的資源配置機制，由于存在有限理性、機會主義、不確定性與小數目條件使得市場交易費用高昂，為節約交易費用，企業作為代替市場的新型交易形式應運而生。交易費用決定了企業的存在，企業采取不同的組織方式最終目的也是為了節約交易費用。

三、供應鏈管理下的成本控制研究

（一）采購環節的成本控制

1.傳統采購的誤區。采購就是買東西，這是最簡單的解釋，傳統意義對采購人員的認識就是：一張嘴、兩條腿、一副好下水；而且在潛意識就是采購人員就會吃回扣、收禮和應酬。為

防止采購人員的職務舞弊，可能經常性更換采購人員，認為從源頭上可以控制采購人員的職務投機機會，但實際上，可能稱職的采購人員會采購到物美價廉的“戰略物資”。

2.供應物品的分類。一般地企業采購存在胡子眉毛一把抓的情況，那就是不論什么樣的物品都可能會按照嚴格的采購程序實施，認為是規范采購，實踐證明企業要對所需物品進行分類：常規類物品、瓶頸類物品和關鍵類物品，對其按照采購物品特征進行分類采購和管理。常規類物品如企業為辦公所采購的電腦、打印機、復印件、紙張等。這類物品基本上都是標準類產品，其質量和服務都有保證，市場上的供貨渠道也比較多，可以隨時從市場得到滿足。并且其采購數量較少，采購額度小，對供應商的吸引力不大。采購本類物品的主要目的是盡量降低管理成本。尤其是非持續需求的物品更沒有必要與供應商建立特殊關系，只需到市場進行現貨采購即可。而對于需持續供應的物品，也沒有必要花費太多的人力和物力來進行供應商的管理，本類物品對供應商的選擇評價主要著眼于如何幫助企業減少管理成本。瓶頸類物品一方面具有較高的供應對企業的影響、機會程度和供應存在風險，對公司有很高的風險，一旦供應出現問題，不僅會給公司造成巨大的經濟損失，甚至會給公司帶來滅頂之災。另一方面其采購額卻不高。它們可能是非標準類產品，并且由于個別原因不容易獲得。其很低的采購額對供應商沒有太大的吸引力。因此，本類物品采購目的主要是降低供應風險。此類物品的采購最具挑戰性，需要采購人員的能力和智慧的充分發揮。關鍵類物品一旦供應出現問題不僅直接給公司帶來巨大的經濟損失，甚至關系到公司的成敗另一方面又有很高的采購額，由于采購數量很大，采購金額很高，因此對供應商的吸引力很大，會有許多供應商參與競爭。關鍵類物品通常會對公司產品的個性化起決定作用或可以幫助公司取得成本優勢，因此對公司的利潤起到關鍵作用。此類物品采購的主要目的是，在保證供應的連續性和質量的可靠性的同時降低采購成本。

3.供應鏈的“雙贏”。根據消息稱，江淮、吉利、長城等5家自主品牌車企已經決定聯合開發自動變速器，并取得了實質性進展。這些企業又決定聯合采購鋼材和輪胎。聯合采購來降低生產成本，緩解資金壓力，提高競爭力。自金融危機爆發以來，我國汽車企業資金，成本控制壓力陡增，少數自主品牌汽車企業資金鏈出現裂縫。企業不得不通過內部改善管理來提高經營效率來縮減開支，從采購環節降成本也被企業納入進來。在采購環節的成本控制，首先是不應該單一停留在采購物品的單價上，而應該是注重“總成本”，而不是單一物品的“單價”，因為最終端銷售的產品是目的，要從整個鏈條上看總成本的節約。其次是供應商數量的“優化”、“精簡”，而不是大而全，泥沙俱下、魚目混雜，取所需就行，而不是對供應商數量的需求。最后是要力求與供應商建立戰略伙伴關系，且是長期的，在市場經濟中的交易是雙方的、自利行為的，如果都是單純從利己角度出發，那就是純粹的惡性競爭，這是很殘酷的，也是不利于企業發展的，尋求“雙贏”的合作機會，實現采購鏈上的雙受益，則是供應鏈管理下的新理念。

（二）運輸過程的成本控制

在供應鏈運輸問題上，蒙牛有冷靜的思維、獨立的信息化建設思想，不跟風，不教條。蒙牛集團的創始人——牛根生認為：蒙牛是乳制品，而不是運輸公司，為此他對蒙牛的運輸包括奶源和奶制品的運輸進行了合理規劃和戰略安排，有效確保奶源供應和乳制品銷售，經濟有效地降低了運輸成本。運輸過程的成本控制也極為重要，運輸過程作為供應鏈的中間環節，運輸成本涉及：運輸方式的選擇、運輸成本和定價以及運輸決策等問題。運輸方式是指采取陸海空的哪種，但很關鍵的問題是運輸自我經營和外包，這是前提，若外包那就是涉及運輸商選擇，自我經營就要對運輸整個環節的細化。應該考慮的因素包括：運輸貨物品種、運輸期限、運輸成本、運輸距離和運輸批量的問題。

（三）倉儲過程的成本控制

國美電器已成為國內最大的家電零售連鎖業的龍頭企業，與國內外眾多品牌電器供應商、知名電子商務網站等結成了戰略合作伙伴。不論其黃光裕本人的資本運作問題，值得肯定的是國美電器在對庫存中多數執行供應商管理，實現信息共享，這是很多生產企業應該學習和效仿的。倉儲管理包括基本倉儲決策、倉庫數量決策、庫存管理決策。倉儲是要發生相應的存儲成本的，有固定成本和變動成本，只要是規模的倉庫，這些成本費用是一定要發生的。倉庫數量的多少是與企業料、產成品的規模有關系的，而且還要看是集中倉儲和分散倉儲的問題。庫存管理決策，對于庫存廣義地說應該是處于儲存狀態的物品：原料、在產品和產成品，與采購原料一樣，首先要做的是對庫存物品的分類，同樣對于庫存的管理也不應該是胡子眉毛一把抓，比較流行的是ABC分類管理，根據事先定好的標準，把最重要的存貨分為A類，把一般存貨劃為B類，把最不重要的劃分為C類，對A類存貨進行重點規劃和控制，B類存貨進行次重點管理，對C類存貨進行一般管理。涉及到庫存管理方法有經濟批量模型、JIT庫存決策和供應商的庫存決策，應該說這是目前在存貨管理問題上比較流行的方法，各有千秋，經濟批量模型結論很有吸引力，但理論較強，假定過多，在實踐中可能差異比較大；JIT的庫存決策因行業和所在地域有關，不是做不到，是較難做到，關鍵是做不做的問題，動態性的JIT也一樣可以實施；供應商管理庫存現在越來越受關注，當然前提是真誠合作，實現“雙贏”，沃爾瑪、國美等連鎖型經營商家一定程度地做到和實現了這種管理模式。

綜上所述，站在供應鏈視角對企業成本控制的研究，這是企業很重要的一個管理研究領域，筆者是拋磚引玉式地提自己的看法，在細節上會結合具體案例進行深入剖析，因為這確實是有助于推動企業發展的，這也將會是理論和實務界的熱點。

參 考 文 獻

篇（6）

加入WTO后，中國市場的對外開放，為我國的汽車工業既帶來了機遇，也帶來了新的挑戰。中國汽車工業要獲得長遠的發展，首先必須向這些在中國設立工廠的跨國汽車集團學習，學習他們的技術，學習他們的管理方法。物流作為第三利潤源泉，這些跨國公司已經積累了許多豐富的經驗，而中國汽車企業在這方面才是剛剛起步。所以要對這些經驗進行分析總結，以為己所用。本文通過對A汽車公司如何控制其供應鏈上各環節的物流成本，使其供應鏈物流總成本最低的分析研究，從而剖析出A汽車公司控制供應鏈物流總成本最低的方法和手段，以期為我國的汽車制造企業提供借鑒和指導作用。

一、A汽車公司物流成本管理的現狀描述

A汽車公司在供應鏈管理上追求供應商與主機廠的同期生產，通過將上道工序的需求信息和物料及時準確有效地傳遞到下一道工序，以達到縮短交期、削減庫存、降低成本的目的。A汽車公司通過SCM部，即供應鏈管理部，來進行汽車生產運作的供應鏈管控，有效統籌管理公司原材料和零部件的按計劃訂購，以及零部件釆購物流、整車銷售物流和汽車銷售備件物流有效運作，以實現客戶需求的盡快實現，達成與客戶需求的同期。為了達成以上同期生產的目的，A汽車公司導入專業的、有經驗的第三方物流公司對其零部件采購物流、整車銷售物流和汽車銷售備件物流，以及廠內物流進行專業化的操作，并且在供應鏈的各個環節進行物流成本的管控。

A汽車公司采用將物流業務外包給專業的第三方物流公司的物流模式，入廠物流通過外包的第三方物流公司將零部件由供應商處Milk-run調達取貨到生產工廠，再由廠內物流供應商Kit集配后，成套地供給到生產線，商品車生產出來后，由整車物流供應商通過不同的運輸方式運送到全國各地汽車銷售專營店。汽車維修備品備件由供應商生產出來后送到A汽車公司備件中心庫，在備件中心庫由外包的第三方物流進行商品化包裝后，再由同樣也是外包的第三方物流公司配送到汽車銷售專營店。A汽車公司不僅通過這種將供應鏈上各環節的物流業務外化的形式來降低供應鏈物流成本，提高物流效率，而且還積極開拓鐵路運輸和內陸河運、近海船運的方式不斷優化物流成本。

二、A汽車公司物流成本控制中存在的問題

雖然A汽車公司的SCM部將各物流業務都整合在供應鏈管理部這一個部門的管轄之下，但是各物流業務板塊由單獨的物流管理科室具體負責，各物流管理科室只對各自的KPI負責，都追求各自物流板塊的物流成本最優，但是對于整個供應鏈成本卻沒有進行具體的管理，導致各物流業務接合點的成本沒有被進行有效管理。

在A汽車公司，供應商的阻力主要來自于兩個方面，一是構成件供應商，二是物流供應商。就像前面說的構成件的物流費用是包含在構成件的單價里面，構成件供應商為了獲取更高的回報，或多或少地會夸大構成件的物流費在構成件單價里面所占的比例。另外由于構成件的開發、生產制作是構成件供應商的核心業務，他們不關注、也不精通構成件物流成本的優化，所以可能使得其構成件的物流費用不合理。所以構成件供應商對于A汽車公司要求的構成件物流費的改善有一定的抵觸心理。

A汽車公司主要的物流業務分為部品調達物流，廠內物流，廠際間物流，整車銷售物流和備件物流共六大板塊，其中部品調達物流，廠內物流和廠際間物流由部品物流科負責；整車銷售物流由車輛物流科負責；汽車銷售的維修備品備件物流由備件物流科負責。所以只有對所有物流環節進行系統整體的管理控制，進行系統整合，達到有機結合，才能使整個供應鏈的物流總成本最優。在這里，整個供應鏈的物流總成本最優的提法是一個在一個特定時期，特定條件下的相對概念。

三、A汽車公司物流成本控制的具體策略

在A汽車公司的供應鏈中，A汽車公司處在供應鏈的核心地位，起主導整個供應鏈的作用。在A汽車公司，A汽車公司的供應鏈管理部門和采購部門一起共同對A汽車公司負責的物流業務進行管理控制，進行物流成本優化改善，還聯合釆購部門一起對供應商的物流成本進行優化管理改善。物流成本從物流功能上可以分為運輸成本、倉儲成本、包裝成本、裝卸搬運成本、流通加工成本和物流管理成本共六大部分。

根據部品的流動性對庫存部品進行擺放管理。將流動性高的部品放在易拿取的地方，以方便人工直接拿取，而不采用叉車待設備，以降低倉庫操作成本；將流動性差的部品放在貨架的上層等地方，將位置留給流動性高的部品。同時還根據部品的體積和重量等因素進行倉庫庫位的合理規劃，以減少倉庫作業成本。A汽車公司根據部品的流動性，大小重量等因素對倉庫進行動態管理，使A汽車公司的倉庫操作成本保持最優化。

A汽車公司，因為市場銷售情況的波動，可能會造成整車生產出來后，現有的整車倉庫的面積不夠的情況。為了保證生產的連續性，物流采購管理部門不得不租賃臨時倉庫來應對。由于土地價格的持續上漲，造成倉庫租賃價格的逐年升高。倉庫租賃價格的大幅度上升，會造成在某一時點的租賃成本高于自己建庫的成本。在這種情況下，物流采購管理部門需要比較租賃成本和自己建庫的成本，選擇成本最優的原則選擇是自己建庫還是租賃倉庫。

參考文獻：

[1]李元鳳.（2013）.淺談如何加強卷煙工業企業生產成本分析與控制. 財經界， （6）.

篇（7）

中圖分類號：F23文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）03-0162-02

1 傳統成本控制的缺陷與供應鏈管理的出現

1.1 傳統成本控制方法的不適應性

傳統的成本控制是適應工業革命的出現而產生和發展的，其中標準成本法、變動成本法最為典型，在企業中得到了廣泛的應用。然而，伴隨著知識經濟的到來，通信技術和網絡技術的發展，信息的流通、思想的傳播、觀念的更新達到了前所未有的廣泛和迅速。新經濟擴大了用戶對產品和服務的選擇范圍，提升了用戶對產品和服務的知情權，也為用戶實現個性化、多樣化的需求創造了條件。在這種情況下，企業己難以僅僅依靠傳統的成本控制手段，如通過控制單位產品的物資消耗來提高材料利用率以降低材料成本；通過提高勞動生產率控制產品單耗工時以降低人工成本；通過提高產品產量、擴大生產規模以降低單位產品負擔的固定成本等。目前，許多企業己經使制造成本降到了盡可能低的程度。在這樣的情況下，如果僅依靠傳統成本的管理思想，企業發展會受到巨大限制。

1.2 供應鏈管理出現

所謂供應鏈是一個將供應商、制造商、分銷商和零售商直到最終用戶連成一體的功能性網鏈結構。供應鏈管理就是為了滿足用戶的需求，對供應鏈的物流、信息流和資金流進行計劃、組織、協調與控制，以尋求各節點企業之間戰略合作關系實現供應鏈整體效率優化。供應鏈管理的主要特點包括：系統觀念：不再孤立地看待各個企業及各個部門，而是考慮所有相關的內外聯系，并把整個供應鏈看成是一個有機聯系的整體；共同目標：產品與服務的最終消費者對成本、質量、服務等要求，應該成為供應鏈中的所有參與者共同的績效目標，才會使得利潤最大化；主動積極的管理：對在供應鏈中增加價值的以及與成本有關的所有聯系體進行積極主動的管理。

1.3 供應鏈管理對現代企業成本控制的影響

運用供應鏈管理的作用在于通過系統地設計與管理各供應鏈環節，使企業達到供應鏈的總成本最優，更能滿足客戶的需求兩個目的。這樣，供應鏈管理必然對企業成本控制的諸多方面帶來比較大的影響。第一，供應鏈管理使企業改善服務和降低庫存水平這兩個管理目標同時實現，而傳統的庫存理論認為這兩者不可同時兼得。第二、供應鏈管理使企業成本控制活動范圍更廣泛。既包括關于倉庫和制造工廠的數量、布局和能力以及材料在物流網絡中流動等方面的決策，又包括采購、生產決策、庫存策略和運輸策略。第三、供應鏈管理使企業成本控制更重視信息技術的應用和信息的收集工作。

2 作業成本與目標成本在供應鏈成本控制中的必要性

2.1 供應鏈成本控制的基本流程

供應鏈成本管理認為：控制成本要從成本發生的源流著手，其重點內容應該是成本發生的源流，其措施的著力點也應該是成本發生的源流。其基本控制程序為：供應鏈分析價值鏈分析作業鏈分析成本動因分析。第一步是描述企業的供應鏈；第二步描述企業的價值鏈，確定價值鏈由哪些具體的價值活動構成，通過價值鏈分析，可以找出各價值活動所占總成本的比例和增長趨勢，識別成本的主要成分和那些占有較小比例而增長速度較快，最終可能改變成本結構的價值活動，列出各價值活動的成本驅動因素及相互關系；第三步描述企業的作業鏈，將成本控制深入到作業層次；最后，分析成本動因，找出成本發生的根本所在，最有效地控制成本。

2.2 作業成本與目標成本在供應鏈成本控制中的必要性

（1）作業是供應鏈成本控制的基礎。

供應鏈管理也稱“需求鏈管理”，是為滿足最終顧客需要而形成的一系列作業的集合體，這個集合體構成了一個虛擬的企業。其中，每個成員企業都可看作為最終顧客提品或服務的一項作業，每一項作業的完成都要消耗一定的資源，而作業的產出又形成一定的價值，轉移到下一項作業，依次轉移，直到形成最終產品。需要運用作業成本管理的基本思想，以作業為控制基礎，通過對作業成本動因的分析來計算產品生產成本，并為企業作業管理提供相對正確的成本信息和成本控制方法，它將控制的重心放在提高客戶價值上。

（2）目標成本法在供應鏈成本控制中的運用。

目標成本法是一種行之有效的成本控制方法，是成本控制和目標管理相結合的產物。目標成本是為了保證企業目標利潤的實現而制定的標準，是立足于市場調查，從市場需求出發，在確定產品售價和目標利潤的基礎上，倒求出的成本水平。供應鏈管理的最終目的是用系統的管理思想最大限度地降低企業產品進入市場的成本，獲得最大利潤，同時使用戶的價值最大化和用戶成本最小化。這就是供應鏈管理基于價值增值和用戶滿意的管理思想的體現。

3 作業成本與目標成本在供應鏈管理的應用

作業成本法與目標成本法是兩種現代成本管理方法，在運用中側重點有所不同。在供應鏈成本控制過程中引入作業管理的思想，進行作業成本管理，同時與目標成本管理相結合，不僅能把目標成本管理深入到作業層次，而且通過科學的作業成本計算，可以努力使供應鏈成本控制在目標成本的計劃范圍之內，以確保目標成本管理的成功實現，并通過作業成本核算的準確成本信息進一步修正、完善目標成本，從而使企業真正意義上實現供應鏈管理，增強企業的競爭能力。在供應鏈成本控制中，其基本步驟為：

3.1 確定目標成本

首先根據企業目標，確定目標成本，這具有重大意義。確定了目標成本，這樣可以層層分解，給企業各個職能部門、各責任人明確了目標和方向。對于目標成本的設定，方法是多種多樣的，但其基本思想是運用：（1）目標成本=目標售價-目標利潤；（2）目標成本=目標售價*（1-目標利潤率）進行展開的。首先根據市場調查，結合歷史資料，合理預測產品的銷售價格和銷售產量；其次確定合理的目標利潤率，以確定目標利潤；最后確定目標成本。

3.2 結合目標成本進行作業成本控制

（1）上游作業成本控制。它主要包括：檢查存貨水平；原輔材料的供應情況及價格的調查；供應商資信情況的調查、評估及供應商的確定；采購量的確定；采購合同的簽訂；收貨及資金結算等作業。首先，應采用作業成本計算法，分批次單獨計算每批的采購成本，然后，將材料采購任務分配給每個采購員，每人負責若干種主要原材料的采購，最后，根據各種原材料的目標成本和作業執行的有效性考核每個采購員的經濟責任完成情況。

（2）企業內部作業成本控制。企業內部的供應鏈成本，主要是指庫存成本以及生產過程中的間接成本。在這里，要充分發揮作業成本管理的優勢，運用成本動因分析，對成本進行控制，從而降低企業的成本。在企業內部運用作業成本法，劃分各個作業后，然后根據不同情況進行相應的處理：對于無效作業要盡力消除，對于維持性作業，因為它雖然不增加顧客價值，但又無法消除，應通過提高作業效率，增強作業的關聯性以減少其耗費。

（3）下游作業成本控制。供應鏈條中的下游作業成本主要是指訂貨完成成本，其中包括交易成本、運輸成本、服務成本等。在這一階段主要作業包括：尋找購買商；就交易的各項條件與購買商進行磋商，即進行估價、報價；取得訂單及其傳遞；與生產部門的協調；向購買商交付產品，提供運輸服務；退貨處理等。

3.3 運用作業成本法和目標成本法的成本分析

首先，進行價值鏈分析，識別出增值作業與非增值作業。對于企業來說，價值鏈可以分為外部價值鏈和內部價值鏈兩個部分。外部價值鏈分析是使企業明確自己在價值鏈中的位置，分析利用與上、下游價值鏈關系的可能性，開發出適銷對路的產品。內部價值鏈是指企業各業務單元之間的價值鏈。其次，進行成本動因分析。分析出非增值、低效率作業后，需要進一步分析導致這些作業產生的原因，以便做出相應的措施。從戰略的角度分析成本動因，可分為結構性動因和執行性動因。再次，運用價值工程法，優化成本動因，以達到控制成本的目的。了解成本動因后，利用成本企劃的價值工程法，即成本（C）=價值（V）/功能（F），通過工藝流程分析、產品設計等對成本動因進行選擇、優化、控制、革新、消除、減少不增值作業，提高增值作業效率，改進現有成本狀況，最終達到控制成本的目的。其基本過程如下圖所示：

3.4 通過作業成本管理修正和預測目標成本

企業生產經營過程中實際發生的成本是否與目標成本相符，目標成本的可實現性如何，可以通過作業成本管理方法來分析、檢驗。作業成本管理中作業成本的核算可真實準確地反映出企業的資源耗費，同時在核算的基礎上進行作業成本分析，找出差異的原因，提出改進控制的措施，這樣不僅有利于目標成本的實現，而且也為科學制訂目標成本提供了依據。

在目標成本制訂和下達后，通過作業成本核算得出的各產品的實際成本應當控制在其目標成本范圍之內，如果與目標成本有偏差，應當深入到作業層次分析作業鏈及作業成本，找出成本差異所在。對于超過目標成本的差異，要查明原因和成本責任的環節及責任者，然后采取控制措施，針對不合理處進行調整，努力消除無效作業，減少不增值作業，提高作業價值，降低成本耗費。

參考文獻

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［3］［美］羅伯特?S?卡普蘭.,安東尼?A?阿特金森.高級管理會計［M］. 大連：東北財經大學出版社,1999,152-154，239-243.

［4］陳一君,郭耀煌.企業目標成本控制分析［J］. 重慶交通學院學報,2003(1):96-99.

［5］Kulmala, H.I.Cost Management in Firm Networks ［D］.Finland: Tampere University ofTechnology, 2003.

篇（8）

一、 前言

旅游公司若要在日益激烈的市場競爭中生存并發展，并保持長久競爭優勢卻并非易事。旅行社若想獲得長久競爭優勢，一方面與上下游企業建立長久合作的供應鏈管理關系，另一方面，更要積極促進現場服務人員的誠信服務質量，形成獨具特色的服務。

二、 理論綜述

1. 旅游服務供應鏈。國外關于服務供應鏈的研究從2000年開始起步，2001年至今在Nature和Science上刊登了20篇與服務管理有關的重要論文。2004年美國學者Lisa M.Ellram發表《理解和管理服務供應鏈》一文，標志著服務供應鏈正式開始得到關注。旅游服務供應鏈是服務供應鏈的分支。Marianna Sigala（2008）認為旅游供應鏈是旅游運營商通過影響游客方向和游客量，集成眾多旅游供應商運營，以實現最廣泛盈利模式的一種管理模式。國內各作家從不同方面研究了旅游供應鏈。

本文認為旅游服務鏈是旅游運營商以客戶為核心，以旅游資源為吸引物，協同組織各個旅游功能提供商，優化整合導游、交通、住宿、餐飲、景點、娛樂及各種配套設施，組織游客從客源地出發至旅游目的地游覽并最終回到客源地的閉環服務回路，通過贏得客戶滿意度，提高旅游目的地和旅游服務公司形象，達到旅游價值持續增值的服務鏈。

世界最大的旅游運營商TUI（國際旅游聯盟）擁有81個品牌，3 700個旅行社，285個賓館和度假村，88個航空飛機，控制在32個國家的分支機構，提供汽車租賃、分時酒店、隨車電視播放等服務。其核心業務為大眾旅游服務，通過標準化低成本包價旅游供應鏈模式吸引眾多游客前往世界知名地區觀光旅游，成為行業管理的典范。這種包價旅游模式由旅行社一攬子收費代辦全部觀光旅游事宜，包括：交通、住宿、餐飲、游樂和購物等，通過旅行社，將運輸公司、旅店賓館、餐館、游樂場所、購物中心等旅游服務企業鏈接起來，形成了一條完整的旅游供應鏈系統。運用供應鏈思想管理旅游服務，促進吃、住、行、游、購、娛等旅游相關的各個環節合作共贏，共同打造配合完美、嚙合度高的齒輪般運營管理模式是旅游發展必然選擇的道路。

2. 旅游供應鏈中旅游目的地接團社的核心地位。從整個旅游系統來看，目的地（SEM）在任何旅游系統模型中都是重要的一極，是游客大部分旅游活動的發生地。旅游目的地乃是眾多層面的旅游問題賴以依托的基礎單位。旅游目的地服務質量是旅游業的生命線，優質服務提高了游客的服務滿意度，提高游客口碑效應和推廣力度。

旅游目的地是游客選擇旅游的主要目的之一，旅行社負責聯系目的地旅游服務，協同交通、餐飲、住宿、導游等各種服務一起組成特定旅游產品銷售給游客。為簡化理論分析，本文將旅游供應鏈中的與旅游目的地相關的所有服務功能抽象到旅游目的地接團社（以下簡稱接團社）。組團旅行社負責聯系客戶，確定產品組合，按合約價格簽約客戶，并定期發團。接團社負責旅游目的地客戶接待、行程安排、餐飲住宿、車輛交通、導游和后勤保障等全部服務。接團社全方位優質的服務是吸引游客的核心產品。近年來，旅游目的地接團社非誠信行為主要由于“零負團費”所導致的接團社非誠信行為。接團社通過增加游客購物、自費景點和娛樂項目等獲得高額利潤，損害旅游者權益，擠占游客正常游覽時間，破壞旅游目的地形象。

3. 旅游供應鏈誠信服務研究的目的。旅游供應鏈中游客關心的旅游服務質量與接團社服務至關重要。由于接團社存在非誠信行為，本文研究旅行社對接團社非誠信行為和服務質量的協調和監督，期望對旅行社現有服務方法有所拓展，更為旅游公司制定旅游政策提供建議。

三、 旅游供應鏈服務博弈

1. 符號及標識（如表1示）。

2. 旅行社與接團社構成兩級服務供應鏈模型。組團旅行社（以下簡稱旅行社）和接團社組成旅游供應鏈二級服務模型，組團社按市場價格負責客戶聯絡，并按合同約定將客人送往旅游目的地。接團社負責游客在旅游目的地的全部旅游服務工作。假設旅游供應鏈收益僅僅與接團社付出努力相關。組團社按固定費用（U）+績效費用（r（？仔（p）-U））的方式向接團社支付費用。其中r為接團社提成系數，收益？仔（p）是接團社努力函數，U為按旅游成員收取的固定支出成本，即人數*服務單人的固定成本。對于旅行社來說，一次派團的收入為（1-r）（？仔（p）-U）。接團社安排導游、司機和保障團隊為旅游團成員在目的地觀光旅游進行全方位服務。接團社存在兩種行為模式，積極努力高質量完成服務工作，或者消極懈怠低質量完成服務工作。旅行社對于接團社工作也存在兩種行為模式：信任或監督，如果實行監督，則監督成本為C。假設接團社積極努力高質量完成相關服務工作，則付出努力為p1，游客通過感知接團社努力程度評價旅行社服務質量和整體形象，繼而提高旅行社口碑，給予宣傳，愿意再次選擇本旅行社產品。本次組團總收益為？仔（p1），旅行社收益為（1-r）（？仔（p1）-U）。

如果接團社選擇消極懈怠低質量完成導游、車輛及相關服務，則付出努力為p2，客戶投訴幾率增大，旅行社整體形象變差，旅客口碑效應差，游客再次選擇本旅游社的概率降低，本次組團的總收益為？仔（p2），其中接團社獲得部分私利？漬。

旅行社選擇監督（如神秘客人等）發現接團社不誠信的概率為？茁。一旦發現則給予處罰H，旅行社的收益為（1-r）（？仔（p2）-U）-C+？茁H，接團社的收益為（1-r）U+r？仔（p2）+？漬-？茁H。如果旅行社不選擇監督，則接團社收益為（1-r）U+r？仔（p2）+？漬，旅行社收益為（1-r）（？仔（p2）-U）。

旅行社對接團社選擇監控概率為x，選擇信任概率為（1-x）。接團社選擇積極努力高質量完成旅游服務工作的概率為y，選擇消極懈怠低質量完成旅游服務工作的概率為1-y。則旅行社期望收入為：

∏T（x，y）=x[y？仔T+（1-y）？仔T]+（1-x）[y？仔T+（1-y）？仔T]

=x{y[（1-r）（？仔（p1）-U）-C]

+（1-y）[（1-r）（？仔（p2）-U）-C+？茁H]}

+（1-x）{y[（1-r）（？仔（p1）-U）]

+（1-y）[（1-r）（？仔（p2）-U）]}（1）

接團社的期望收入為：

∏G（x，y）=x[y？仔G+（1-y）？仔G]+（1-x）[y？仔G+（1-y）？仔G]

=x{y[（1-r）U+r？仔（p1）]

+（1-y）[（1-r）U+r？仔（p2）+？漬-？茁H]}

+（1-x）{y[（1-r）U+r？仔（p1）]

+（1-y）[（1-r）U+r？仔（p2）+？漬]}（2）

對（1）式、（2）式分別求關于x和y的一階偏導：

？墜∏T（x，y）/？墜x=-yC+（1-y）（？茁H-C）=0

y=1-C/？茁H（3）

？墜？仔G（x，y）/？墜y=r？仔（p1）-r？仔（p2）-？漬+x？茁H=0

x=■（4）

得到混合決策的納什均衡解：

（x*，y*）=（■，1-■）

根據納什均衡解，可得如下推論。

推論1：若接團社非誠信行為被投訴的概率越大或游客的維權概率越高，則旅行社的監控概率越小，接團社積極主動高質量完成導游服務的概率越大。因此，旅行社可增加游客投訴獎勵計劃，完善接團社非誠信行為的可識別渠道管理，以增大接團社誠信可識別概率？茁，減少監控成本。

推論2：懲罰成本H越大，則旅行社選擇監督的概率減少，接團社積極努力高質量完成導游服務的概率增大，有利于整個服務系統質量提高，有利于提高客戶滿意度和再次購買率。

推論3：由于接團社積極努力高質量完成服務的概率不為負，則：y=1-c/？茁H？叟0，則？茁H？叟c？叟0，說明旅行社的監控成本C不得大于發現接團社非誠信行為后給予處罰所得的補償？茁H。如果監控成本高于懲罰值，則旅行社因成本過高不愿將業務委托給接團社，或者接團社因罰款過多不再與旅行社合作，該旅游供應鏈終止服務。

推論4：旅行社監控成本越高（C越大），則接團社積極努力完成高質量旅游服務的概率y越小。因為接團社知道旅行社的監控成本太大而不會輕易采取監控措施，故而會有意提供低質量服務。

推論5：接團社通過消極怠工或選擇欺騙等非誠信行為獲得收益？漬越大，則旅行社選擇監控的概率越大。因為接團社見利忘義，獲取私利，旅行社越有必要進行監控，預防利潤流失。

3. 旅行社也會受到處罰的兩級合作模型。將模型1擴展到多級合作模型，即“旅游運營商――旅行社――接團社――客戶”的旅游供應鏈服務模式。旅行社選擇接團社的政策是：不僅考慮是否給予接團社非誠信懲罰H，而且若接團社服務未達到國家旅游運營商規定的最低標準而受到投訴時，還會受到旅游運營商的懲罰M。下文考慮M值對在上述旅游供應鏈的質量影響。

假設接團社積極努力高質量完成服務工作，需要付出努力p1，服務供應鏈的整體收益為？仔（p1）。其中接團社收益為？仔G=（1-r）U+r？仔（p1）。旅行社如果選擇監控，則旅行社收益為（1-r）（？仔（p1）-U）-C，若選擇不監控，則旅行社收益？仔T=（1-r）（？仔（p1）-U）。

如果接團社選擇消極怠工，則付出努力p2，接團社為服務供應鏈贏得總收益為？仔（p2），接團社獲得一部分私利？漬。旅行社如果選擇監控，發現接團社不誠信行為的概率為？茁，并給予處罰H。接團社非誠信行為被發現的概率為1-？茁，旅行社受到旅游運營商的懲罰M，接團社的期望收益？仔G=（1-r）U+r？仔（p2）+？漬-？茁H，旅行社收益？仔T=（1-r）（？仔（p2）-U）-C+？茁H-（1-？茁）M。如果旅行社選擇不監控，則接團社收益？仔G=（1-r）U+r？仔（p2）+？漬，旅行社收益？仔T=（1-r）（？仔（p2）-U）-M。

如果旅行社選擇監控的概率為x，不監控的概率1-x，接團社選擇積極努力高質量完成接團社服務的概率為y，選擇消極怠工低質量完成接團社服務的概率為1-y。則旅行社的期望收益為：

∏D（x，y）=x{y[（1-r）（？仔（p1）-U）-C]

+（1-y）[（1-r）（？仔（p2）-U）-C+？茁H-（1-？茁）M]}

+（1-x）{y[（1-r）（？仔（p1）-U）]

+（1-y）[（1-r）（？仔（p2）-U）-M]}（5）

接團社期望收益為：

∏G（x，y）=x{y[（1-r）U+r？仔（p1）]

+（1-y）[（1-r）U+r？仔（p2）+？漬-？茁H]}

+（1-x）{y[（1-r）U+r？仔（p1）]

+（1-y）[（1-r）U+r？仔（p2）+？漬]（6）

對（5）式、（6）式分別求解關于x和y的一階偏導：

？墜∏D（x，y）/？墜x=-yC+（1-y）（？茁H-C+？茁M）=0

y=1-C/？茁（H+M）（7）

（6）式關于y的一階偏導等同于（4）式。

得到混合決策的納什均衡解：

（x**，y**）=（■，1-■）

如果旅行社不受旅游運營商懲罰，則旅行社給予接團社非誠信懲罰H0；若旅行社受到旅游運營商的懲罰M，旅行社對接團社非誠信行為的懲罰為H，按照常理H≥H0，假定H=H0+？啄。

推論6：如旅行社將受到旅游運營商的懲罰M越大，則接團社選擇積極努力高質量完成接團社服務工作的概率y將越大。Y=1-■，M增大，則y增大。因此，旅游運營商為了提高本地區整體旅游服務水平的提高，增加當地旅游產業的服務信用和地區形象，可以通過增加對組團旅行社的懲罰力度和違約賠償等手段來實現。

推論7：在多級旅游供應鏈中，旅游運營商對組團旅行社設定懲罰措施可減少旅游運營商監控的概率，增加接團社積極努力高質量完成接團社服務的概率。

證明：若不考慮旅行社受旅游運營商懲罰M時，納什均衡解為：

（x*0，y*0）=（■，1-■）（8）

若旅行社受到旅游運營商懲罰M時的納什均衡解為：

（x**，y**）=[■，1-■]

=[■，1-■]（9）

如果？漬，r，？漬1，p2，C，？茁固定的情況下，x**

四、 旅游供應鏈服務質量協調建議

根據上述模型的分析，本文提出旅游供應鏈兩級服務質量協調的幾點建議。

（1）旅行社作為旅游供應鏈的核心企業，應做好供應鏈上功能型服務企業的協調工作，做到旅游產品生產和消費過程“信息共享、決策同步、激勵聯盟”，提高服務質量。

（2）減少包價旅游團層層轉包的現象，提高接團社導游、司機、住宿、餐飲、后勤保障等整體服務質量。如果組團旅行社能夠自派經驗豐富、專業知識全面的領隊全方面監督接團社服務，則接團社選擇非誠信服務的概率將會大大降低。

（3）旅行社建立接團社誠信服務檔案，鼓勵不同接團社進行服務競爭。接團社服務效益不僅與每次派團所獲得的整體收益相關，更與游客的滿意度直接掛鉤，形成一種互動和相互促進的良性競爭關系，增加旅游服務質量。

（4）加強旅游服務標準建設，通過《導游服務規范》、《旅游服務質量提升綱要（2009～2015》等制度明確旅游服務細則，提高旅行社和接團社共同組建的供應鏈服務質量。

（5）旅游運營商對旅游行業進行規范化管理，并暢通游客投訴渠道，如旅游企業、消費者協會、旅游局、工商局、互聯網發帖、微博、微信等。

（6）教育育人，全面提高國民綜合素質，避免游客出現“不文明行為”。自尊、自愛、文明、禮貌、知識較為全面、能自我保護的游客才能受尊重，才能有效暢通旅游服務商的誠信服務。

五、 結論與展望

旅游服務供應鏈中接團社負責游客的一線服務，代表旅行社、旅游目的地、甚至整個旅游供應鏈的形象，接團社是否積極努力誠信服務成為旅行社與接團社建立供應鏈管理的重點。本文通過構建旅游誠信服務質量模型，探討旅游供應鏈上的相關參數對旅游服務質量的管理影響；研究多級監控情況下，多個接團社競爭對旅行社及服務效果的影響。基于上述分析，文章提出旅游供應鏈服務質量管理的基本建議。

旅游供應鏈作為新的研究熱點，組團旅行社與接團社之間的服務質量協調與監督研究尚處于探討階段。第一，本文僅考慮組團旅游社依靠旅游目的地接團社獲得組團收益，尚未拓展全程旅游供應鏈服務；第二，旅游發展必須與旅游目的地公共服務配套發展，才能最大滿足旅游者需求。這種互補性的服務是旅游供應鏈研究的重點之一。第三，旅游供應鏈多級服務監控和投訴處理的概率計算也是值得探討的問題。（下轉第117頁）

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篇（9）

關鍵詞：房地產企業供應鏈成本 供應鏈成本控制 鏈際競爭

隨著經濟發展的全球化以及顧客需求的多元化，競爭已不再簡單的是企業與企業之間的競爭，而成為供應鏈與供應鏈之間的競爭。Nagurne（1999）等人首次提出了供應鏈網絡的競爭模型，利用變分不等式構建供應鏈網絡均衡模型，模型通過介紹供應鏈中的不同決策者的獨立行為和競爭行為，得到了系統達到均衡的條件。Dong（2005）等人通過對多層供應鏈網絡在不確定情況下的多準則決策問題的研究，進一步深化了對供應鏈網絡均衡模型的研究。房地產業為了提高成本管理水平，也開始涉足供應鏈成本的研究。張麗、李明啟（2004）提出在電子一體化和商務經濟的今天，企業已經很難依靠傳統的成本管理方法，應將供應鏈管理引入房地產企業的供應鏈成本管理中。

鏈際競爭的概念

可以獲取材料和服務的渠道有很多，其中由從事產品的設計、生產、加工、銷售及后期使用維護等相關工作的商業實體構成的網絡就是供應鏈經濟。供應鏈經濟是這些商業實體之間構成的供應鏈之間的生產力、競爭力以及市場地位的統一體，這些商業實體在供應鏈經濟中以一個統一的整體發揮作用。因此，供應鏈經濟就是由相互關聯的供應鏈構成的一個網絡，供應鏈經濟中的供應鏈之間相互作用就形成了鏈際競爭。供應鏈之間相互競爭影響著供應鏈的成本，對于單獨的一條供應鏈，我們可以通過供應鏈上各個企業之間的協同關系來控制供應鏈成本。然而，實際中的供應鏈往往是處于動態的相互作用中的，供應鏈之間的這種相互作用叫做競合作用。

對于房地產企業而言，房地產企業的供應鏈長、經營管理復雜；房地產企業價值與信息的傳遞都是靠內部與外部的雙向交換，呈星狀發散；項目的投資決策、規劃設計、材料采購、施工管理、營銷、物業管理等過程是一種并行系統，開發商要考慮項目全生命周期中的所有因素；企業內部資源有限，企業一般僅保留最具優勢的核心業務，而把其他非核心業務外包。這些特征都決定了房地產企業供應鏈的復雜性，供應鏈與供應鏈之間的競爭必然會對房地產企業的供應鏈成本產生影響。

鏈際競爭對房地產企業供應鏈成本的影響

供應鏈成本管理作為一種跨企業的成本管理方法，其管理的范圍延伸到了整個供應鏈上各個相關聯企業的作業成本以及交易成本，從而達到優化和降低整個供應鏈總成本的目的。在分析房地產企業供應鏈成本時，可參照一般的制造企業，將房地產企業的供應鏈分為上游成本、房地產開發企業核心成本和下游成本。其中上游成本是保證項目建設的啟動成本，包括土地開發成本、融資成本、勘察設計成本、招投標及談判成本、材料采購成本、建筑安裝工程費用及咨詢成本等，上游成本所涉及的單位主要有政府、金融機構、設計單位、材料供應商、承建商、咨詢機構等；房地產開發企業核心成本包括前期工程費、規劃費、基礎設施費、管理費用、經營費用、稅金等；下游成本是指在銷售及售后中所發生的成本，包括了銷售成本、物業管理成本和客戶服務成本，涉及的單位主要有銷售機構、物業管理公司和客戶。根據房地產企業的供應鏈成本分類，構建房地產企業供應鏈成本的構成模型（見圖1）。

（一）鏈際競爭對房地產企業供應鏈上游成本的影響

房地產企業是圍繞項目運營的，而項目對土地有著很強的依賴性，供應鏈核心企業—房地產企業為了獲取土地，彼此之間的相互競爭對土地價格會產生影響。在項目的全壽命周期內，房地產企業必須有充足的資金作為后盾。在房地產企業資本鏈上，房地產企業的融資能力高低很大程度上決定著房地產企業能否低價獲得資本從而在供應鏈的競爭中取勝。項目建設前期，設計階段耗費成本占總成本費用的10%-20%，對項目建設期成本控制的影響為20%-30%。供應鏈之間的競爭促使房地產企業越來越關注項目建設的前期，對項目的勘察設計成本投入越來越大。

項目的建設期，從材料和人工方面來講，與房地產企業相關聯的上游供應商之間在進行產量競爭時會引起原材料及設備零部件的采購成本上升；位于多條供應鏈的焦點上的供應商，多家房地產企業都從這個供應商取得原材料和設備，供應商借機抬價或者是供應商為滿足多個開發商的需求，不斷的擴大產能，從而引起原材料和設備成本的變化。同時，房地產企業的上游供應商之間為了獲取市場通過擴大產能進行產量競爭，導致企業對人工的需求越來越大，間接引起人工成本的增加。房地產企業選擇材料供應商的過程中，供應商之間的競爭會增加招投標成本的投入以及談判成本的產生。從工程建設的角度，在項目的建設期，房地產企業通過業務外包政策，將工程發包，承包單位的實力及承包單位的成本管理水平都會影響建安工程費用的高低，為了保證項目的有效實施，房地產企業必須對承包單位各方面的能力進行了解，運用監理制度對項目的實施進行監督，這些都會增加供應鏈成本。

房地產供應鏈上的咨詢成本是指在咨詢單位對建設項目進行成本概預算、結算及其它相關的咨詢服務時產生的各項成本，主要體現為咨詢費用。隨著咨詢市場的日益發展壯大和咨詢價格的公開性，大大的縮減了房地產企業咨詢環節的供應鏈成本。

（二）鏈際競爭對房地產企業核心成本的影響

房地產企業核心成本包括房地產企業自身管理成本和房地產企業支付的開發成本。房地產企業的自身管理成本是房地產企業為組織和管理生產經營活動發生的各項費用，包括：管理費用、財務費用、經營費用和稅金；房地產企業支付的開發成本是在工程施工前和施工過程中為完成工程項目所發生的非實體項目的費用。眾多的房地產企業之間彼此競爭，會引起房地產企業核心成本的增長。

（三）鏈際競爭對房地產企業供應鏈下游成本的影響

在項目竣工投入使用階段，鏈際競爭對房地產項目的銷售成本、物業管理成本的影響較大，房地產企業要想獲得更大的市場份額，就選擇較好的策劃公司和物業管理公司作為合作伙伴，還要從服務及質量上贏得顧客的青睞，這需要投入較大的成本。鏈際競爭的條件下，提高自身也是一個非常重要的途徑，房地產企業只有不斷加強自身的管理，不斷地增加對高科技人才的投入，才能贏得市場。

鏈際競爭下房地產企業供應鏈成本控制模型和措施

篇（10）

一、 引言

園林綠化泛指園林城市綠地和風景名勝區中涵蓋園林建筑工程在內的環境建設工程，包括園林建筑工程、土方工程、園林筑山工程、園林理水工程、園林鋪地工程`綠化工程等，它是應用工程技術來表現園林藝術，使地面上的工程構筑物和園林景觀融為一體。眼下，社會各界都在普遍的關注著城市的綠化工作。近幾年來，我國各城市的建設工程日益增多，城市化的進程迅速發展，人們越來越關注城市的生態化，各大城市對于園林綠化工程的預算也逐漸增加。每一年度，國家都會對各個城市的原因綠化工作做一個評比，每每都會有些城市受到好評。這些獲獎城市的園林綠化，不但在設計上構思新穎而且工藝高超，造型美觀獨特，在植物的種類配比方面也是別具匠心，一年四季都能形態得體、賞心悅目。城市的園林綠化工作不但可以代表一個城市的形象而且還代表了該城市的發展水平。

二 、珠海市園林綠化工程成本控制存在的問題

在實際的建造設計過程中，部分綠化企業或許是因為綠化專業知識的缺陷等問題對園林綠化有一些誤解，使得城市的綠化工程成本控制方面存在很大問題。成本控制就是針對產品整個生命周期的業務過程，以節省成本和避免成本為原則，以實現財務成本的目標，提升資本的效益為目的，運用一系列先進的信息科學，綜合會計計量、組織措施、工程方法等多樣化的手段，對于企業在生產經營過程時產生的資本流動及其出現的結果進行全方位、全過程、全員的控制。這就使得城市園林綠化工程方面的管理工作變得越來越重要。自上個世紀九十年代以來，由于各種信息化技術及自動化技術在全世界范圍的廣泛應用，大大地提高了社會生產率，生產制造過程所采用的技術手段在提高整個企業競爭力方面的潛力已經越來越小。

目前，珠海市園林綠化工程在成本控制方面存在著：權責利不對等，缺乏一個健全的供應鏈成本管理體制；沒有從供應鏈整體角度管理成本；忽視了供應鏈上下游企業間的聯系；信息管理水平落后、缺乏全過程的項目成本控制等。基于供應鏈的園林綠化工程的成本控制是在供應鏈的運作過程中，按照事先確定的目標嚴格監督形成工程成本的各方面因素，發現存在的偏差并且要及時地采取糾正措施使它們按原計劃進行，從而保證了供應鏈運作過程中工程消耗的各項資源以及費用控制在計劃規定的范圍內。所以，基于供應鏈的工程成本控制體系不僅要在方法、策略上有效控制供應鏈的功能成本，而且還應對供應鏈的成本開展事前控制、事中控制和事后控制，通過科學控制管理體制的建立來管理整個供應鏈系統。本文構建的基于供應鏈的珠海市園林綠化工程的成本控制體系包括制定供應鏈的目標成本、核算供應鏈成本、分析供應鏈成本以及對供應鏈成本的績效進行評價四個部分。

三、 珠海市園林綠化工程成本控制對策

在現代社會，企業間主要在4個方面進行競爭，即質量、價格、服務、時間。由于消費者需求的變化以及生產方式的變化，管理的模式也實現的從縱向一體化到橫向一體化的轉變。全球制造及由此出現的供應鏈管理就是橫向一體化思想的代表。由于科技的發展、技術的進步以及顧客需求的多樣化使如今產品的生命周期逐漸地縮短，企業面臨的壓力，如交貨期的縮短、必須提高產品的質量、降低產品成本以及改進服務等越來越大。價格戰的開展使得企業必須降低產品的成本，而產品成本的降低也是有限的，若不改變，單個企業已經無法在競爭中生存下來。于是，處于供應鏈中的分散企業便認識到只有和其他的企業建立戰略上的合作，利用優勢互補來彌補劣勢，充分發揮出各個企業的核心能力才能適應新環境，獲得競爭優勢。人們在進一步地追求提高企業競爭力，降低產品的成本以滿足客戶的需要，開始把注意力從企業內部的生產過程管理轉到基于產品生命周期的產供銷環節和整個供應鏈上。因此，成本控制也逐漸發展成為在供應鏈上進行成本的管理和控制。實行供應鏈管理的最終目的是在滿足顧客需求的基礎上達到最大限度地減少成本、提高生產率、提高收益的目的。

珠海市園林綠化工程成本控制應該把“供應鏈管理的理念”作為核心原則，主動地區控制成本，遵循市場驅動、動態核算、自發控制的理念，依據科學的成本管理，構建一個全面的全員參與的涵蓋企業全過程的成本管控體系，然后凝聚全員的智慧，充分發揮員工的主動性，讓各部門的員工都參與到自主地降低成本這一目標中，是企業各部門的員工擁有一致性的降低成本愿望，力求以最低的成本完成工程的施工運作。

珠海市園林綠化工程成本控制應該把“供應鏈管理的理念”作為核心原則，主動地區控制成本，遵循市場驅動、動態核算、自發控制的理念，依據科學的成本管理，構建一個全面的全員參與的涵蓋企業全過程的成本管控體系，然后凝聚全員的智慧，充分發揮員工的主動性，讓各部門的員工都參與到自主地降低成本這一目標中，是企業各部門的員工擁有一致性的降低成本愿望，力求以最低的成本完成工程的施工運作。為了使園林了綠化企業擁有強大的競爭力，那么成本管理工作就不能僅僅局限于綠化工程的施工過程，應該延伸成本管理的視野，成本管理向前擴展到市場的需求分析、與施工相關的技術發展的態勢分析、產品的設計階段；向后擴展到工程完工后的使用和維修環節。應該嚴格地按照科學手段來管理所有的成本內容，以增強綠化企業的競爭力。按照供應鏈管理的一些理論以及成本控制的思想，從以下幾個模塊來構建珠海市園林綠化工程的成本管控體系：建立內部市場化的運作機制；構建先進的信息系統；整合內外部供應鏈；優化節點企業間的業務流程；明確供應鏈怎人節點企業的責任成本內容與成本控制機制。

四、 結語

園林綠化工程的成本控制是系統性和整體性都很強的一項工作，貫穿園林綠化工程的各個階段，包括園林綠化工程的設計、招標、施工以及工程驗收等階段，需要對其記性全方位、全過程的管控。綠化工程的成本管理需要根據實際工程的情況，因時制宜，因地制宜，綜合使用各種管理手段，不斷地總結經驗教訓，不斷探求能夠提高工程管理和降低工程成本的方法，以完成工程建設的目標。由于綠化工程的規模、施工單位、特點和管理體制等各不相同，所以只有抓好成本的控制工作，對工程的成本加強管理，達到企業自身管理的良性循環，園林綠化企業才能獲取競爭優勢，在激烈的競爭中存活下來。

園林綠化工程的管理與成本之間是既對立又統一的關系，因此，必須要合理地把握好他們之間的關系，既要保證工程的質量合格，工程的進度符合計劃要求又要滿足成本合理，施工文明安全的原則，只有這樣才能建造出人民滿意的綠化，創造優良的居住環境，才能保證企業的正常發展。

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一、供應鏈管理下的企業庫存成本的概念

從擴大生產(ExtendedProduction)的概念發展成供應鏈，供應鏈在現代的管理教育中的定義為：圍繞核心的企業，通過對資金流，物流，商流，信息流的控制，開始從采購原材料，到制成中間的產品和最終的產品，最后由銷售的網絡把相關產品送到消費者手中，用一個整體的功能網鏈的結構把分銷商，零售商，制造商，供應商連起來。供應鏈分為外部供應鏈、內部供應鏈兩種，外部供應鏈是指企業外部的相關的生產產品和流通過程中涉及的零售商、原材料供應商、消費者、生產廠商和儲運商構成的供貨需求網絡。內部供應鏈則是指在企業內部流通過程中和生產產品所涉及的倉儲部門、銷售部門、采購部門、生產部門構成的供貨需求網絡。企業的庫存控制是要保持盈利水平平衡以及整條供應鏈的反應能力，使整個供應鏈都能達到運作的成本最低化，所以對于供應鏈的各個節點，在確保銷售及供應的需求下，來達到庫存的成本最小化，并追求最經濟的庫存數量，要求必須要有有效的管理和控制庫存。

二、供應鏈管理下的企業庫存成本構成

現代倉儲管理中，庫存是指有一切有經濟價值的、閑置的，用于未來的資源，用于防止因缺件而中斷生產，起平衡的作用，優點是改善服務的質量，防止材料短缺，節省訂貨的費用。缺點是會產生一些庫存成本和資金的大量占用。企業的生產成本組成部分中，供應鏈成本中最重要的是庫存成本，占總成本的30%以上。庫存成本的控制是企業經營管理的關鍵部分，其主要由交易成本、缺貨成本以及庫存持有成本組成。

三、供應鏈管理體系下的企業庫存成本控制的重要性

傳統的企業庫存管理認為庫存的數量越多，越能體現企業效益好，相對應的資源也越多，而現代很多企業對庫存的要求卻不同，希望做到零庫存成本，不僅可以減少倉儲的成本，而且還可以提高企業資金流的利用效率。庫存成本控制作為現代企業的核心競爭力之一，其在供應鏈管理中主要起到四方面的作用：一是對企業進行庫存成本控制會及時在材料價格下跌的時候儲備需要的材料，降低材料成本；二是對企業庫存成本進行有效控制，將會保持企業的生產規模和數量，不會對其他部門產生影響；三是可以讓不同的銷售、生產環節需求和供給的時間差來進行控制，降低企業的倉儲成本，就不會對生產和銷售帶來影響；四是防止缺件情況的出現。因此，現代企業對庫存成本控制十分重視。供應商的選擇是現在的企業經營管理活動中要充分考慮到的。一個優秀的供應商會大大降低企業的庫存成本，可以加快企業的生產進度和提高經營管理水平。對此，企業選擇供應商在供應鏈管理體系下應該對供應商所提供的產品價格、產品質量和供應商能否及時提品這三個方面進行考察，這三個方面都是非常重要的，缺一不可。

四、供應鏈管理體系下的企業庫存成本控制措施

（一）讓供應商來管理庫存

VMI是VendorManagedInventory的縮寫，翻譯成中文就是“寄售”。VMI是生產商讓供應商來管理庫存，有兩種模式。一種模式是生產企業在供應商的倉庫儲存物料，這樣能節省生產企業的倉儲成本和倉儲管理的費用。另一種模式是供應商將物料儲存在生產企業的倉庫里，這樣可以保障生產的及時供應，又節省了供應商的倉儲管理成本；在平等互利的條件下，VMI能降低供應鏈的整體庫存，關鍵寄售的物料只有生產領用了才算入庫，可以延遲物料的付款周期。這種新型的管理庫存方式通過與供應商的協作，使整個供應鏈的響應速度被大大提高了。

（二）簡化供應鏈，實現精確管理

供應鏈的長短決定了供應周期的長短，那么供應鏈的庫存就會受到影響。戴爾公司的供應鏈管理一直是全球的典范。它的供應鏈沒有中間環節，直接通過電商把產品賣給顧客，這樣可以迅速回流資金，而現金流充足了生產就會正常運轉，不需要墊資資金，現金流周期竟然是-24天。此外，因為沒有中間環節就降低了運營成本，這樣高效的電商模式使服務商、供應商和戴爾共同形成了一個共盈的完整供應鏈。

（三）信息溝通并建立供應鏈預警機制

21世紀可謂知識大爆炸時代，該時代的突出特點是信息發展與傳播速度特別快。在此時代背景下，現代企業的無形財富就要屬信息溝通，為此，當代企業有必要增強自身的免疫力，加強危機的預防能力，持續優化財務的管理環境，建立建全信息預警機制，將危機苗頭扼殺在萌芽狀態，與供應商共同建立預警機制。

（四）供應商的績效管理

控制庫存的初衷旨在降低供應鏈中的不確定因素的影響。而供應商的績效考核越有效則越有利于有效地降低庫存。比如，如果供應商的質量好，就比質量問題多的要多采購；如果供應商的訂貨點設低一點，生產周期降低一點，那么庫存就可以大幅度降低；如果交貨非常準時，就不要設立太多的安全庫存。這樣就不會造成資源的浪費。

（五）通過生產外包，合理利用外部資源

所謂生產外包其實就是將本應由，由企業內部人員負責的一些非核心業務外包給專業的服務提供商，以充分利用外部最優秀的專業資源，從而達到提高效率、降低成本的根本目的。就本質來看，生產外包可以讓專業的企業做專業的事，從而節省出企業更多的精力能夠投入到其相對精通的產品研發和銷售上去，從而便于企業更好地提高經濟效益，以促進企業的可持續發展。

五、結束語

對于企業來說控制庫存是一把雙刃劍。一方面，減少企業資金大量占用和減少庫存管理成本，要求庫存量越少越好。另一方面，企業要保證生產流程的順暢，要求庫存充足；如何協調好這方面的矛盾，是企業進行庫存成本控制要解決的重要問題。本文從庫存成本的構成、重要性和控制措施幾個方面進行了深入的探討，剖析當今企業供應鏈管理環境下的庫存成本控制的研究方案。但是，供應鏈管理下企業庫存成本的控制是一個復雜的系統工程，有更多的問題有待于專家學者從深度和廣度上作進一步的研究。

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