緒論：寫作既是個(gè)人情感的抒發(fā)，也是對(duì)學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇分包隊(duì)伍管理建議范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

一、前言

公司原來(lái)主要做傳統(tǒng)的水工項(xiàng)目，近些年因業(yè)務(wù)擴(kuò)展需要承接了一些公路、鐵路等線性項(xiàng)目。因?yàn)榫€性項(xiàng)目一些突出的特點(diǎn)、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)局限、分包資源局限等多種原因，我們發(fā)現(xiàn)線性項(xiàng)目履行過(guò)程中分包管理問(wèn)題較傳統(tǒng)水工項(xiàng)目大幅增加，影響工程的順利開(kāi)展，增加了很多額外成本和費(fèi)用，影響項(xiàng)目的整體效益。

二、線性項(xiàng)目的特點(diǎn)

公司承接的線性項(xiàng)目主要有鐵路、公路。這些項(xiàng)目共同的特點(diǎn)如下：結(jié)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜繁瑣、線路長(zhǎng)、與外界接觸面廣、施工區(qū)域敞開(kāi)、交叉干擾大、施工隊(duì)伍多、不確定性因素多等。

三、公司線性項(xiàng)目分包的現(xiàn)狀

筆者總結(jié)了這些年線性項(xiàng)目出現(xiàn)的一些問(wèn)題，主要有如下幾類：

（一）熟悉的分包資源有限、新隊(duì)伍多

公司以前主要做傳統(tǒng)的水工項(xiàng)目，公司長(zhǎng)期合作的隊(duì)伍也是做水工的，基本沒(méi)有線性項(xiàng)目施工經(jīng)驗(yàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，最近幾年實(shí)施的幾條高速公路項(xiàng)目中，新隊(duì)伍的比例最高的達(dá)到90%，最低的也有60%左右。舊隊(duì)伍資源奇缺的現(xiàn)象在一些勞動(dòng)密集的分項(xiàng)上尤為突出，如橋梁上部結(jié)構(gòu)、邊坡附屬物等。

（二）施工過(guò)程中糾紛增多

公司在鐵路、公路項(xiàng)目的施工過(guò)程中，都發(fā)生過(guò)多起分包隊(duì)伍中途鬧事、法律糾紛、借民工工資為由提費(fèi)用增加訴求，甚至有中途被迫將隊(duì)伍清退出場(chǎng)的情況。

（三）完工結(jié)算時(shí)分歧大、耗時(shí)長(zhǎng)

項(xiàng)目完工后，與分包隊(duì)伍的結(jié)算分歧大、周期長(zhǎng)。

（四）線性項(xiàng)目的效益不可控

好幾合同價(jià)格是評(píng)估認(rèn)為還不錯(cuò)的項(xiàng)目，但最終實(shí)施下來(lái)并沒(méi)有得到預(yù)期的效益，有些甚至從盈利倒轉(zhuǎn)虧本。

四、原因分析

結(jié)合這些年分包采購(gòu)和管理的經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為公司目前的分包管理現(xiàn)狀主要原因有如下幾點(diǎn)：

（一）選用的隊(duì)伍本身存在問(wèn)題

實(shí)際情況中，有時(shí)會(huì)碰到前期報(bào)價(jià)、商務(wù)階段是一個(gè)人，到后期老板就變成另外一個(gè)人。有些是沒(méi)一點(diǎn)工程經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)管項(xiàng)目，比如在某個(gè)項(xiàng)目上，我們通過(guò)后來(lái)的深入溝通了解發(fā)現(xiàn)接項(xiàng)目的老板對(duì)工程項(xiàng)目沒(méi)有一點(diǎn)概念，以前從來(lái)沒(méi)有接觸過(guò)這個(gè)行業(yè)。有些是接到項(xiàng)目后收取管理費(fèi)直接轉(zhuǎn)手，以轉(zhuǎn)包代管理。這其中包括拿到項(xiàng)目后整體抽點(diǎn)轉(zhuǎn)包和抽管理費(fèi)后拆小轉(zhuǎn)包，還有一些甚至轉(zhuǎn)包幾手。

（二）公司現(xiàn)場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)不固定、經(jīng)驗(yàn)有限

公司的線性項(xiàng)目非主流業(yè)務(wù)，近些年公司施工的線性項(xiàng)目，雖然管理人員有過(guò)類似的經(jīng)驗(yàn)，但只是部分，導(dǎo)致錯(cuò)誤在不同的項(xiàng)目重復(fù)出現(xiàn)，重復(fù)交學(xué)費(fèi)。而且沒(méi)有一個(gè)線性項(xiàng)目是項(xiàng)目經(jīng)理從頭跟到尾的，有些項(xiàng)目甚至換了三四任項(xiàng)目經(jīng)理。這會(huì)導(dǎo)致前任項(xiàng)目經(jīng)理與隊(duì)伍之間的約定沒(méi)有形成書面資料，到后任時(shí)沒(méi)有交代清楚或者后任不認(rèn)同，而引發(fā)分包隊(duì)伍矛盾。

（三）對(duì)線性項(xiàng)目的商務(wù)經(jīng)驗(yàn)不足

線性項(xiàng)目的商務(wù)經(jīng)驗(yàn)不足主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

一是個(gè)別項(xiàng)目定價(jià)與實(shí)際相差較大或不平衡。工程前期，因?yàn)闇?zhǔn)備的時(shí)間不夠或者因?yàn)閷?duì)設(shè)計(jì)及施工要求、市場(chǎng)情況了解不夠，個(gè)別項(xiàng)目的單價(jià)水平定得與實(shí)際市場(chǎng)上的真實(shí)價(jià)格相差較大。價(jià)格的不平衡會(huì)在發(fā)生與這些項(xiàng)目相關(guān)的變更時(shí)，引發(fā)管理或者協(xié)調(diào)方面的問(wèn)題。

二是合同文本的可操作性不強(qiáng)。公司與隊(duì)伍之間最有效的文件就是分包合同，而按公司的合同編制導(dǎo)向和習(xí)慣，合同主要約定的是大方向的原則問(wèn)題。由于線性項(xiàng)目的特點(diǎn)，要求合同有更多的細(xì)節(jié)規(guī)定，但雙方發(fā)生意見(jiàn)分歧時(shí)，如果在合同中找不到具體的約定，又沒(méi)有對(duì)一些具體的細(xì)節(jié)問(wèn)題商談好，問(wèn)題越積越多，到一定程度就會(huì)爆發(fā)。

（四）太注重隊(duì)伍采購(gòu)過(guò)程

這些年，因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)范發(fā)展推行集中采購(gòu)，同時(shí)也迫于上游價(jià)格的壓力，公司在選擇隊(duì)伍上，似乎太過(guò)注重所謂的低價(jià)，而忽略對(duì)低價(jià)可能會(huì)隱藏的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。

（五）發(fā)生詢價(jià)條件變更、工藝變更，沒(méi)有及時(shí)處理

發(fā)生詢價(jià)條件變更、工藝變更，沒(méi)有及時(shí)處理。例如，公司某個(gè)項(xiàng)目路基分包中，因?yàn)榻穹亢芏鄥f(xié)調(diào)問(wèn)題無(wú)法解決改為松動(dòng)爆破+炮機(jī)鑿除工藝的施工，變更的內(nèi)容快做完了價(jià)格還沒(méi)談好，分包隊(duì)伍擔(dān)心做完后談判更被動(dòng)，剩最后一點(diǎn)工程量時(shí)就采取停工的方式來(lái)給項(xiàng)目部壓力。

（六）工期拖延、工效低

項(xiàng)目的計(jì)劃工效與實(shí)際能達(dá)到的工效偏差巨大，表現(xiàn)在計(jì)劃工期和實(shí)際工期上。2014年，我們抽了部分在施工過(guò)程中與隊(duì)伍有分歧或履約問(wèn)題的分包項(xiàng)目進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)這些項(xiàng)目普遍都是實(shí)際工期比計(jì)劃工期或詢價(jià)時(shí)假定的工期長(zhǎng)，而且大部分超期嚴(yán)重，最少的超39%，最多的超期2倍。工期拖長(zhǎng)有很多原因，如外天氣問(wèn)題、分包隊(duì)伍的問(wèn)題、管理問(wèn)題等。不管什么原因，一般分包工程量固定不變，工期拖長(zhǎng)或者達(dá)不到正常的工效，勢(shì)必造成分包隊(duì)伍的預(yù)期利潤(rùn)降低或者虧損，分包隊(duì)伍就常常以鬧事為手段來(lái)索賠。

（七）新隊(duì)伍偏多、雙方?jīng)]有信任基礎(chǔ)、管理難度大

新隊(duì)伍對(duì)我們公司不熟悉，雙方都不信任，施工過(guò)程的任何小問(wèn)題，如果沒(méi)有及時(shí)處理，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致大問(wèn)題發(fā)生。

五、對(duì)后期線性項(xiàng)目的管理建議

（一）盡量保持項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是固定的、有經(jīng)驗(yàn)的

前文有陳述，因?yàn)楣芾韴F(tuán)隊(duì)不固定現(xiàn)實(shí)情況中發(fā)生了一些問(wèn)題。建議公司如果考慮將線性項(xiàng)目作為一種持續(xù)延續(xù)的業(yè)務(wù)，那就盡可能保證一個(gè)相對(duì)固定有經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)。

（二）做好總體分包總體策劃

分包總體策劃包括分包標(biāo)段范圍的劃分、分包邊界制定、分包方式的選擇等等。一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施得是否順利，分包總體策劃起著關(guān)鍵的決定因素。線性項(xiàng)目因?yàn)榇嬖诤芏嗤獠扛蓴_的不確定因素，建議盡量選擇風(fēng)險(xiǎn)小的分包模式，并且在定分包邊界時(shí)盡量不要讓分包隊(duì)伍背負(fù)太多他們無(wú)法承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。很多時(shí)候前期的合同簽得很好，風(fēng)險(xiǎn)都規(guī)避掉了，但到最后分包隊(duì)伍無(wú)法承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，還是會(huì)爆出問(wèn)題。

線性項(xiàng)目路基及涵洞施工協(xié)調(diào)及干擾較大，盡量不要拆開(kāi)分包，由分包隊(duì)伍統(tǒng)一平衡處理。邊坡綠色防護(hù)、主動(dòng)及被動(dòng)防護(hù)網(wǎng)之類的，有些專業(yè)性的項(xiàng)目建議不要跟路基放在一起分包。涵洞的計(jì)費(fèi)模式不能與業(yè)主背靠背以延米長(zhǎng)度計(jì)費(fèi)，而應(yīng)該以具體工序工程量計(jì)費(fèi)。

（三）把好分包隊(duì)伍準(zhǔn)入及選擇關(guān)

分包隊(duì)伍選擇的好壞，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目分包管理至關(guān)重要，新隊(duì)伍準(zhǔn)入及舊隊(duì)伍的選擇都必須嚴(yán)肅慎重。

對(duì)首次使用的新隊(duì)伍，應(yīng)嚴(yán)格做好準(zhǔn)入審查，嚴(yán)格審查分包方以前施工的工程類別、施工經(jīng)驗(yàn)業(yè)績(jī)、工程完成情況、履約信譽(yù)、管理人員素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備、單位情況、資產(chǎn)負(fù)債狀況，以及所用的單位是否掛靠、對(duì)隊(duì)伍的管控方式、是否有類似工程的施工經(jīng)驗(yàn)、在以往與其他單位的合作中是否有不良習(xí)慣等。通過(guò)這些審查，了解分包企業(yè)的施工實(shí)力，判斷分包方是否具有履約能力以判斷分包方是否可以在本企業(yè)分包工程，以及能夠分包哪些工程。

對(duì)老隊(duì)伍，也要詳細(xì)核實(shí)其在建項(xiàng)目的情況，如在建項(xiàng)目超過(guò)隊(duì)伍的承受能力，就算以往的履約情況再好，也有管理無(wú)法兼顧現(xiàn)場(chǎng)失控的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）把握好定價(jià)及定隊(duì)伍的大原則

不能一味追求低價(jià)單位，其實(shí)分包價(jià)格只是項(xiàng)目成本組成的一小部分，分包價(jià)格低不代表其他方面的費(fèi)用低。相應(yīng)地，其他管理成本或者風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用可能會(huì)高，應(yīng)該整體考慮，以總體效益最優(yōu)的方案來(lái)定隊(duì)伍。有時(shí)候單從采購(gòu)階段看，似乎壓到了很好的價(jià)格，但有些隊(duì)伍是抱著先進(jìn)來(lái)再扯皮的想法，

這就要求定價(jià)時(shí)要考慮線性項(xiàng)目的特點(diǎn)，采購(gòu)時(shí)對(duì)采購(gòu)項(xiàng)目的成本作出比較準(zhǔn)確的測(cè)算及評(píng)估，以便于對(duì)分包單位的報(bào)價(jià)水平作出合理的評(píng)判，確定合理的分包價(jià)格，盡量以雙贏為目的。

（五）提高商務(wù)合同水平

建議有一個(gè)線性項(xiàng)目針對(duì)性強(qiáng)一點(diǎn)的合同范本或者商務(wù)操作指南，特別要注意到雙方責(zé)任范圍的界定、綜合價(jià)格的平衡、計(jì)量原則的合理及與實(shí)際匹配等問(wèn)題。

（六）過(guò)程中注意溝通協(xié)調(diào)

有些項(xiàng)目部對(duì)分包隊(duì)伍期望值太高，普遍認(rèn)為分包合同一旦簽訂，所有的工作就都是分包隊(duì)伍的，以包代管。其實(shí)，合同一旦達(dá)成，我們和隊(duì)伍的立場(chǎng)和目標(biāo)是一樣的，不要以防備或敵對(duì)的態(tài)度互相對(duì)立，雙方應(yīng)互相尊重，加強(qiáng)溝通和交流，遇事多協(xié)調(diào)體諒，以大局為重。

合同履行過(guò)程中項(xiàng)目部應(yīng)在合同大框架內(nèi)做好服務(wù)工作，建立暢通的溝通機(jī)制，盡可能地創(chuàng)造或者爭(zhēng)取條件，讓分包隊(duì)伍盡連續(xù)的正常施工，而不是給分包隊(duì)伍設(shè)坎，所有的事情都推給分包隊(duì)伍去協(xié)調(diào)解決。如果不能讓現(xiàn)有的資源發(fā)揮正常的效率，隊(duì)伍虧本或者沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的收益，他們總會(huì)想各種理由或辦法找回來(lái)，最終還是繞回到項(xiàng)目部這里。

（七）加強(qiáng)對(duì)過(guò)程中一些關(guān)鍵問(wèn)題的管控

一是把好農(nóng)民工工資發(fā)放的監(jiān)管關(guān)。這些年，基本所有隊(duì)伍鬧事都是打著拖欠農(nóng)民工資為由頭，發(fā)生民工工資拖欠問(wèn)題，作為總包單位怎么都脫不了關(guān)系。建議線性項(xiàng)目上設(shè)一個(gè)民工工資監(jiān)督崗位，對(duì)分包過(guò)程管理及預(yù)警，監(jiān)督民工工資真實(shí)發(fā)放情況，收集一些證據(jù)資料，調(diào)查收集分包隊(duì)伍的管理及運(yùn)作信息，對(duì)分包隊(duì)伍過(guò)程中的一些問(wèn)題提前預(yù)警。

二是加強(qiáng)分包進(jìn)度計(jì)劃管理，對(duì)實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的偏差情況實(shí)時(shí)監(jiān)控，進(jìn)度拖延，必然會(huì)造成成本增加。

三是加強(qiáng)對(duì)突發(fā)事件協(xié)調(diào)管理，往往在這些事情最能體現(xiàn)管理方和分包隊(duì)伍的信任、尊重及理解協(xié)調(diào)。

總之，好的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)是引導(dǎo)分包隊(duì)伍向良性發(fā)展，及時(shí)幫忙糾偏。

（八）加強(qiáng)總部的管控能力

在建項(xiàng)目實(shí)施前期，應(yīng)把好隊(duì)伍準(zhǔn)入的審核關(guān)。對(duì)分包采購(gòu)的策劃和采購(gòu)應(yīng)設(shè)置有負(fù)責(zé)部門和人員，項(xiàng)目部應(yīng)按照公司的管理制度要求進(jìn)一步貫徹落實(shí)，監(jiān)督并指導(dǎo)分包商在過(guò)程中有效執(zhí)行，不能流于形式。嚴(yán)格按照管理程序進(jìn)行，禁止分包商逾越合同所規(guī)定的管理權(quán)限，分包管理制度的執(zhí)行要符合項(xiàng)目的實(shí)際要求并具有可操作性。

在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)加強(qiáng)分包管理監(jiān)控和巡查。不定期地組織分包管理檢查工作，按照四航局三標(biāo)合一管理體系、標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施要求開(kāi)展重點(diǎn)項(xiàng)目專項(xiàng)檢查等活動(dòng)，公司職能部門加大對(duì)在建工程項(xiàng)目的指導(dǎo)力度，有效發(fā)揮職能部門糾偏堵漏的作用。

（九）加強(qiáng)分包事后評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)罰機(jī)制

工程完工后，項(xiàng)目部應(yīng)對(duì)分包方的施工能力、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量以及信譽(yù)等情況作出評(píng)價(jià)，并上報(bào)公司總部，作為下次是否使用該分包方的依據(jù)。同時(shí)，還應(yīng)針對(duì)分包管理方面的情況進(jìn)行總結(jié)，對(duì)管理中的得失以及分包隊(duì)伍的索賠處理情況做出全面檢討，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)遺留問(wèn)題，并預(yù)測(cè)其法律后果，為解決問(wèn)題贏得時(shí)間。同時(shí)，應(yīng)設(shè)置獎(jiǎng)罰機(jī)制，并落實(shí)到實(shí)處。

篇（2）

當(dāng)前國(guó)家電網(wǎng)公司對(duì)省級(jí)送變電企業(yè)的發(fā)展定位為“管理型、專業(yè)型、監(jiān)理型”。管理型企業(yè)是指送變電企業(yè)在保持核心施工力量的基礎(chǔ)上，充分利用社會(huì)資源，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理統(tǒng)籌，健全安全和質(zhì)量管理體系，強(qiáng)化施工總體策劃、管理銜接、施工技術(shù)措施制定等關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，主要采取工程分包的模式組織生產(chǎn)。目前省級(jí)送變電企業(yè)的定位，處于由傳統(tǒng)勞務(wù)施工型向管理型的過(guò)渡階段。其表現(xiàn)為自身施工能力不斷退化，分包所占工程比例和金額逐年增加，業(yè)務(wù)分包已成為省級(jí)送變電企業(yè)完成工程施工任務(wù)的最主要方式。如何落實(shí)“管理型”企業(yè)定位，確?；ò踩€(wěn)定，就必須面對(duì)分包中存在的諸多問(wèn)題。落實(shí)送變電企業(yè)“管理型”發(fā)展定位，就必然要加強(qiáng)對(duì)分包隊(duì)伍的控制和管理。如何在政策上引導(dǎo)送變電分包管理規(guī)范化，加強(qiáng)分包核心隊(duì)伍管控，已成為制約電網(wǎng)建設(shè)分包安全管理的關(guān)鍵因素之一。通過(guò)本課題的研究，在目前建筑行業(yè)、國(guó)家電網(wǎng)公司、省公司分包管理法規(guī)、制度基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前管理實(shí)際情況，提出與送變電公司相適應(yīng)的分包管理制度、要求和建議，創(chuàng)新分包管理理念，提出分包管理能力提升的針對(duì)性措施，研究制定方案可行的管理辦法。

1當(dāng)前電網(wǎng)建設(shè)分包管理現(xiàn)狀

國(guó)網(wǎng)湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開(kāi)展為期一個(gè)月的分包專項(xiàng)檢查。檢查覆蓋2012年投產(chǎn)至目前在建全部110kV及以上項(xiàng)目186個(gè)，其中，直屬送變電施工企業(yè)承建項(xiàng)目及各地市公司屬施工企業(yè)承建項(xiàng)目檢查覆蓋率均達(dá)到100%。在此次項(xiàng)目檢查中發(fā)現(xiàn)，問(wèn)題主要集中于以下方面：較早投運(yùn)的工程多數(shù)不在當(dāng)期合格分包商名冊(cè)內(nèi)，少數(shù)工程存在分包商分包范圍不在公司當(dāng)期的合格分包商名冊(cè)內(nèi)。分包合同金額超過(guò)相應(yīng)總承包金額的50%。分包合同結(jié)算金額超過(guò)合同金額，但超過(guò)金額結(jié)算手續(xù)完善。分包費(fèi)用支付不規(guī)范，存在財(cái)務(wù)對(duì)個(gè)人進(jìn)行付款情況。早期投運(yùn)項(xiàng)目存在合同簽訂人為非獨(dú)立法人公司現(xiàn)象；現(xiàn)場(chǎng)分包人員管控不到位。綜合以上項(xiàng)目檢查發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，目前電網(wǎng)建設(shè)施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個(gè)方面：1）電網(wǎng)建設(shè)準(zhǔn)入條件較高。符合資質(zhì)條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級(jí)工程的分包資質(zhì)要求較高，多數(shù)分包商難以達(dá)到資質(zhì)要求。該問(wèn)題造成分包商之間不能形成有序競(jìng)爭(zhēng)，易產(chǎn)生分包商超資質(zhì)、超能力承攬工程和資質(zhì)掛靠等問(wèn)題。2）分包準(zhǔn)入管理仍存在較大薄弱環(huán)節(jié)，施工任務(wù)分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，超越資質(zhì)承攬分包業(yè)務(wù)的情況還普遍存在，說(shuō)明在分包準(zhǔn)入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進(jìn)入電力建設(shè)市場(chǎng)。3）分包合同管理存在較大法律風(fēng)險(xiǎn)。部分施工單位風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不強(qiáng)，在授權(quán)委托書、企業(yè)公章、核心人員身份審核等環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)，分包隊(duì)伍冒用資質(zhì)、非法人簽訂合同等問(wèn)題依然存在。4）與分包商資金往來(lái)不規(guī)范，部分資金往來(lái)憑證不齊全、不合規(guī)，造成審計(jì)時(shí)難以說(shuō)清楚。個(gè)別單位建場(chǎng)費(fèi)使用不規(guī)范，依托分包隊(duì)伍解決建場(chǎng)費(fèi)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。給送變電企業(yè)帶來(lái)較大的法律風(fēng)險(xiǎn)。5）部分分包企業(yè)壟斷分包市場(chǎng)，不少送變電公司對(duì)分包單位已形成依賴并存。部分分包企業(yè)已對(duì)分包市場(chǎng)形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項(xiàng)目組塔架線更為嚴(yán)重。6）送變電企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管控力度不夠。對(duì)分包隊(duì)伍的現(xiàn)場(chǎng)管控力度不夠，直接導(dǎo)致送變電企業(yè)對(duì)施工管理履職不到位，形成工程安全和質(zhì)量隱患。并且國(guó)家新用工制度明確企業(yè)勞務(wù)派遣人數(shù)不得超過(guò)總?cè)藬?shù)的10%，必將進(jìn)一步加劇現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)護(hù)人員流失，現(xiàn)場(chǎng)管理人員將進(jìn)一步減少。

2電網(wǎng)建設(shè)分包管理對(duì)策分析

2.1上級(jí)對(duì)分包的相關(guān)政策要求及分包范圍的界定

《建筑法》等法律法規(guī)基于房屋建筑工程確定的主體結(jié)構(gòu)工程在輸變電工程中沒(méi)有準(zhǔn)確的定位與對(duì)應(yīng)。2014年國(guó)網(wǎng)通用制度中的分包管理辦法（基建/3）181-2014號(hào)文中未對(duì)不允許分包的工程范圍進(jìn)行界定。在現(xiàn)有技術(shù)條件下，線路的組塔工序，除鋼管塔等特殊塔型外，并無(wú)特殊施工工藝和高新技術(shù)含量，組塔的安全和質(zhì)量依靠分包隊(duì)伍施工。目前許多送變電公司組塔施工合同是按勞務(wù)分包簽訂，但管理中基本是按專業(yè)分包控制，造成合同與管理兩層皮，存在法律風(fēng)險(xiǎn)。如果嚴(yán)格執(zhí)行組塔專業(yè)勞務(wù)分包的規(guī)定，則會(huì)造成各送變電公司現(xiàn)場(chǎng)施工人員和管理人員成本的大幅上升。鑒于以上因素，建議進(jìn)一步重新界定主體工程的范圍，將線路組塔工程和變電站的構(gòu)支架工程不作為工程的主體，將專業(yè)分包和勞務(wù)分包的范圍進(jìn)行重新界定，使各送變電公司在分包模式的選擇上更加靈活。

2.2分包隊(duì)伍的準(zhǔn)入條件分析

目前220kV及以上工程能達(dá)到其準(zhǔn)入條件的分包商較少。按照《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)》勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，缺乏變電安裝、調(diào)試、組塔、放線等配套的勞務(wù)資質(zhì)類別，而送變電由于專業(yè)的特殊性，本身確需一些勞務(wù)作業(yè)外包，以補(bǔ)充自身勞力的不足。隨著特高壓項(xiàng)目建設(shè)的提速，現(xiàn)有合格分包商已不能滿足電網(wǎng)建設(shè)需求，而培育一個(gè)合格分包隊(duì)伍所需周期較長(zhǎng)，可適當(dāng)考慮降低資質(zhì)要求，以吸引更多分包商參與電網(wǎng)建設(shè)，加強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以控制大型分包商的發(fā)展規(guī)模，并可避免資質(zhì)掛靠。

2.3分包任務(wù)的分配模式

通過(guò)調(diào)研，目前各輸變電企業(yè)在分包任務(wù)分配時(shí)，存在分包商使用集中、合格分包商名冊(cè)總體應(yīng)用率低、部分專業(yè)的分包商趨緊等問(wèn)題，甚至有部分分包企業(yè)壟斷分包市場(chǎng)的趨勢(shì)，不少送變電公司對(duì)個(gè)別分包單位已形成依賴。破解分包任務(wù)分配不合理問(wèn)題，一方面送變電企業(yè)自身應(yīng)構(gòu)建施工能力評(píng)估體系，將核心分包隊(duì)伍數(shù)量、資質(zhì)、一線施工管理人員實(shí)際能力等作為關(guān)鍵性的指標(biāo)，對(duì)各個(gè)分包隊(duì)伍進(jìn)行評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果作為工程施工任務(wù)分配的重要依據(jù)。另一方面在國(guó)網(wǎng)層面建立公司統(tǒng)一的分包資訊平臺(tái)并建立檔案信息，對(duì)于分包商的資質(zhì)、業(yè)績(jī)、承攬能力、當(dāng)前合同數(shù)量和合同額等各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行公開(kāi)，并及時(shí)更新，使系統(tǒng)內(nèi)施工企業(yè)可隨時(shí)了解分包隊(duì)伍的動(dòng)態(tài)，為各送變電企業(yè)分包商選擇提供有力的依據(jù)。

2.4骨干分包隊(duì)伍培育

送變電企業(yè)應(yīng)制定分包管理長(zhǎng)期規(guī)劃，培育骨干隊(duì)伍，掌控分包隊(duì)伍的核心資源。在加強(qiáng)對(duì)分包隊(duì)伍安全、質(zhì)量管理和技術(shù)指導(dǎo)的基礎(chǔ)上，著力培育穩(wěn)定、可靠、誠(chéng)信互動(dòng)的分包隊(duì)伍管理模式。建立相對(duì)靈活的價(jià)格控制機(jī)制，根據(jù)工程建設(shè)要求的不同，在適度范圍內(nèi)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”。加強(qiáng)文化建設(shè)和人文關(guān)懷，不定期的組織交流、安全文明施工主題教育活動(dòng)，增強(qiáng)分包隊(duì)伍的價(jià)值認(rèn)同，增強(qiáng)其安全意識(shí)。通過(guò)有效的激勵(lì)手段引導(dǎo)優(yōu)秀核心分包隊(duì)伍在追求自身利益最大化的同時(shí)，加強(qiáng)規(guī)范管理，使各種零散的資源能夠有序流動(dòng)、有效整合，從而提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

2.5加強(qiáng)分包現(xiàn)場(chǎng)同進(jìn)同出管理

進(jìn)一步落實(shí)分包管理主體責(zé)任，強(qiáng)化施工企業(yè)本部、分公司與項(xiàng)目部的管理協(xié)同，將分包隊(duì)伍納入本單位一體化管理。施工項(xiàng)目部加強(qiáng)分包作業(yè)計(jì)劃管控。加強(qiáng)分包隊(duì)伍作業(yè)人員入場(chǎng)考試和登記，施工項(xiàng)目部依據(jù)分包人員類別對(duì)新進(jìn)場(chǎng)的分包人員進(jìn)行通用性考試及專業(yè)性考試。加強(qiáng)“胸卡證”管理，為全體分包人員辦理帶有項(xiàng)目名稱、班組、姓名、照片、工種及編號(hào)等基本信息的“胸卡證”。規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)分包作業(yè)人員穿戴標(biāo)識(shí)，分包隊(duì)伍管理人員、特殊工種及一般勞務(wù)人員應(yīng)按照《國(guó)家電網(wǎng)公司輸變電安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)化管理辦法》中個(gè)人穿戴防護(hù)用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加強(qiáng)筋上用不同顏色加以區(qū)分。明確分包作業(yè)人員配置，依照施工作業(yè)票嚴(yán)格核查進(jìn)場(chǎng)分包商的管理人員及特殊工種配置情況。固化三個(gè)項(xiàng)目部同進(jìn)同出管理要求，施工項(xiàng)目部開(kāi)具安全施工作業(yè)票時(shí)，必須明確詳細(xì)作業(yè)起止時(shí)間，并嚴(yán)禁分包隊(duì)伍提前進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)始作業(yè)。

3預(yù)期目標(biāo)和效果

1）嚴(yán)格把控分包準(zhǔn)入關(guān)口，杜絕不合格隊(duì)伍參與電網(wǎng)建設(shè)。利用公同平臺(tái)的分包單位法人、資質(zhì)、資信、賬號(hào)等信息，核對(duì)分包商授權(quán)書和相關(guān)文件，防止資質(zhì)冒用和掛靠，確保分包合法合規(guī)。利用共享的分包隊(duì)伍信息，加強(qiáng)對(duì)擬選用分包單位是否發(fā)生安全事故以及是否發(fā)生惡意欺詐、資質(zhì)掛靠等違規(guī)行為的審核，防范劣質(zhì)分包隊(duì)伍進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)。2）加強(qiáng)送變電企業(yè)和分包隊(duì)伍良性互動(dòng)，滿足電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)和實(shí)際需求。規(guī)范遵守公司規(guī)章制度要求的骨干分包隊(duì)伍簽訂意向性協(xié)議，形成相互之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的管理模式。對(duì)了解不夠充分的分包隊(duì)伍，依照公正原則擇優(yōu)選用，加強(qiáng)相互間的合作了解，通過(guò)工程鍛煉，加速“優(yōu)勝劣汰”的過(guò)程，沉淀出一批施工能力強(qiáng)的分包隊(duì)伍納入骨干分包隊(duì)伍名單。通過(guò)形成分包隊(duì)伍梯次，促進(jìn)施工企業(yè)和分包隊(duì)伍的良性互動(dòng)。3）加強(qiáng)分包合同等關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，確保分包依法合規(guī)。消除分包合同非法人簽訂、資金往來(lái)不規(guī)范等現(xiàn)象，固化分包合同范本，依據(jù)最新管理要求修編通用條款，妥善處理分包結(jié)算爭(zhēng)議。明確分包工程結(jié)算的爭(zhēng)議解決方式，通過(guò)協(xié)商、仲裁等正常途徑解決，確保各方利益不造成不必要的損失。4）加強(qiáng)分包隊(duì)伍現(xiàn)場(chǎng)管控，杜絕分包安全事故。全面落實(shí)“同進(jìn)同出”管理措施，消除不合格分包人員進(jìn)場(chǎng)作業(yè)和分包隊(duì)伍自行作業(yè)現(xiàn)象。對(duì)變電工程施工現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)實(shí)行封閉式管理，分包人員出入施工區(qū)域可通過(guò)考勤設(shè)備刷卡考勤；對(duì)線路工程施工現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)對(duì)每日分包人員出勤情況進(jìn)行記錄存檔，全面掌握施工現(xiàn)場(chǎng)分包人員基本情況、出勤情況、進(jìn)出現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間等信息，準(zhǔn)確把握分包作業(yè)人員的作業(yè)狀態(tài)，防止分包作業(yè)脫離管控范圍。

篇（3）

中圖分類號(hào)：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

Abstract : the subcontract management of project management has become a key link, this article discusses the construction of building engineering subcontracting the importance of process control, and analysis of the subcontract the common problem in the process and put forward the related proposal, explains how to better control project management of subcontracting process quality, in order to projects to improve the overall management level.

Key words: engineering subcontracting; quality; project management

一 引言

盡管目前建筑企業(yè)在推行以施工總承包為龍頭，以專業(yè)施工企業(yè)為骨干，以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，但除少部分專業(yè)化程度較高的工作由專業(yè)工程承包商完成外，如水利水電行業(yè)的圍堰合龍、水下爆破作業(yè)、預(yù)應(yīng)力混凝土施工及閘門的制作安裝等工程，絕大多數(shù)一般性的施工作業(yè)還是由施工總承包企業(yè)來(lái)組織分包隊(duì)伍來(lái)完成。這樣，分包企業(yè)的施工能力和分包過(guò)程中的質(zhì)量控制就成為制約工程項(xiàng)目整體質(zhì)量的重要因素。

項(xiàng)目分包是指工程總承包企業(yè)根據(jù)自身的生產(chǎn)條件和資源狀況，從實(shí)現(xiàn)自身效益最大化的目的出發(fā)，將部分工程交由其他承包商完成的過(guò)程。

工程分包分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包。專業(yè)分包就是指工程的總承包企業(yè)與具有符合資質(zhì)的分包承包商，以完成工程建設(shè)某一部分或幾部分的分包。勞務(wù)分包是指工程總承包企業(yè)與勞務(wù)企業(yè)就提供人員勞務(wù)以滿足工程建設(shè)的需要，完成建筑施工的分包。

建筑工程的施工項(xiàng)目管理是一項(xiàng)非常復(fù)雜的、系統(tǒng)的工程，尤其是對(duì)于大型工程。由于存在不同的組織形式，而每個(gè)建設(shè)項(xiàng)目又不相同，而且位于不同的區(qū)域，所以采取的管理模式和管理措施應(yīng)相應(yīng)的有所不同，作為施工承包商的管理人員要不斷大膽探索新的管理思路，通過(guò)加強(qiáng)施工的現(xiàn)場(chǎng)管理來(lái)控制好項(xiàng)目分包質(zhì)量，從而確保工程整體質(zhì)量、進(jìn)度和投資達(dá)到預(yù)期效果。

二 目前分包存在的問(wèn)題

就目前的分包承包商的總體素質(zhì)來(lái)看，主要存在如下問(wèn)題：

1、管理意識(shí)較薄弱。管理過(guò)程相對(duì)比較混亂，效率較低，難以形成系統(tǒng)化等問(wèn)題。如承包商在施工過(guò)程中使用不具備相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)或個(gè)人，這種情況較為普遍。分包流于形式，勞務(wù)企業(yè)實(shí)施轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書、以收取管理費(fèi)名義允許他人以本單位名義承包施工作業(yè)，幫助總承包企業(yè)逃避政府監(jiān)督的情況較嚴(yán)重。

2、施工質(zhì)量參差不齊。分包商經(jīng)常在使用的建筑材料上以次充好，在施工中不嚴(yán)格把關(guān)，自檢草草了事，結(jié)果導(dǎo)致施工質(zhì)量不滿足技術(shù)規(guī)程規(guī)范和設(shè)計(jì)文件要求。

3、分包商的管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。施工隊(duì)伍素質(zhì)偏低，在分包承包商隊(duì)伍中，農(nóng)民工占了絕大多數(shù)，其中沒(méi)有經(jīng)過(guò)職業(yè)技能培訓(xùn)的農(nóng)民工又占了將近六七成，關(guān)鍵工種的持證上崗人數(shù)達(dá)不到規(guī)定比例。技工的人數(shù)比例不合理，初級(jí)技工多，高級(jí)技工少。

4、總承包商自身逃避義務(wù)。總承包方應(yīng)與分包方一起就分包工程質(zhì)量向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到總承包商的信譽(yù)和利益，為確保工程質(zhì)量，總承包商應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)分包工程的質(zhì)量管理，不能完全以包代管。

三 分包管理的對(duì)策

建設(shè)工程分包管理是整體項(xiàng)目管理的重要組成部分。工程分包存在企業(yè)多、合同多、關(guān)系復(fù)雜等特點(diǎn)，在施工過(guò)程中容易引起各種風(fēng)險(xiǎn)，從而影響整個(gè)工程的質(zhì)量及進(jìn)度。因此，必須不斷加強(qiáng)管理，使工程能夠順利進(jìn)行。建議做好以下幾點(diǎn)工作。

1 分包承包商的選擇

分包承包商的好壞，對(duì)分包工程施工進(jìn)度和質(zhì)量有重要影響，因此，在選擇分包承包商時(shí)，應(yīng)嚴(yán)審分包承包商的資質(zhì)?！督ㄖā穼?duì)分包方的資格有明確的規(guī)定，必須嚴(yán)格遵守法律規(guī)定，對(duì)首次分包工程的隊(duì)伍，應(yīng)做好以下資格審查：①嚴(yán)格審查分包承包商的營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證等，如有必要，還可審核管理體系認(rèn)證證書等，并注意證書的有效性，確定分包方可分包工程的業(yè)務(wù)種類。②嚴(yán)格審查分包承包商的人員資質(zhì)、機(jī)器設(shè)備、資產(chǎn)負(fù)債等情況。通過(guò)這些可判斷分包承包商的總體實(shí)力，判斷分包承包商是否具有履行合同的能力。③調(diào)查分包承包商以往的業(yè)績(jī)，了解分包承包商所參加工程的總類、質(zhì)量、履約信譽(yù)等，以此判斷分包承包商能否可以在本工程里分包項(xiàng)目，以及能夠分包哪些項(xiàng)目。

2 分包合同的簽訂

在分包承包商選好后，應(yīng)加強(qiáng)分包合同的管理，以確保簽訂規(guī)范有效分包合同，避免分包承包商的反索賠現(xiàn)象發(fā)生，減少責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可以結(jié)合本企業(yè)分包工程的實(shí)際情況，制定企業(yè)的分包合同文本，供管理部門在簽訂分包合同時(shí)使用。建議合同條款特別關(guān)注以下幾點(diǎn)。①明確項(xiàng)目的施工和服務(wù)范圍，雙方的權(quán)利和義務(wù)，質(zhì)量職責(zé)和違約責(zé)任等細(xì)節(jié)。②明確分包工程或服務(wù)的工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)所使用的規(guī)程規(guī)范。③明確對(duì)分包承包商的施工方案、施工過(guò)程、機(jī)器設(shè)備的認(rèn)定審批要求。明確分包承包商從業(yè)人員的資格能力要求。④需在合同中界定雙方安全責(zé)任也可單獨(dú)簽訂安全生產(chǎn)協(xié)議書。明示分包承包商的履約要求，如質(zhì)量保證金或履約保證金價(jià)額等，結(jié)算方式與付款辦法。

3 分包承包商的質(zhì)量管理

要對(duì)分包商的施工進(jìn)行全程的監(jiān)督，防止偷工減料，施工要嚴(yán)格按照施工程序進(jìn)行，防止施工質(zhì)量不滿足設(shè)計(jì)文件的要求。而且要對(duì)機(jī)器設(shè)備定期檢查，以防安全事故的發(fā)生。分包承包商的現(xiàn)場(chǎng)管理能力也會(huì)制約著其分包過(guò)程的質(zhì)量和進(jìn)度，因此總承包商必須掌握分包方的管理狀態(tài)，包括人員的中間變化，如關(guān)鍵崗位、持證人員、技術(shù)工種以及設(shè)備的調(diào)配情況等，這些都是影響分包質(zhì)量的重要因素。

4 建立獎(jiǎng)懲機(jī)制

總承包商應(yīng)建立和完善監(jiān)督檢查和獎(jiǎng)懲制度，以控制好分包隊(duì)伍的施工質(zhì)量，明確相關(guān)部門和人員定期對(duì)分包隊(duì)伍的施工過(guò)程和產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)施監(jiān)督檢查，確定檢查內(nèi)容、方式及檢查結(jié)果的出具形式等，針對(duì)檢查發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題應(yīng)有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制。這樣會(huì)大大促進(jìn)項(xiàng)目施工整體質(zhì)量的控制。

5 分包結(jié)算過(guò)程的控制

關(guān)于分包過(guò)程結(jié)算，項(xiàng)目部要建立一個(gè)詳細(xì)的可操作性強(qiáng)的分包結(jié)算管理辦法，明確結(jié)算的程序和參與部門，明晰責(zé)任，界定審核和批準(zhǔn)權(quán)限，并注意合同管理部門與財(cái)務(wù)結(jié)算部門的職能接口，分包合同及相關(guān)附件、經(jīng)過(guò)審批完整的結(jié)算單作為分包結(jié)算的最終憑證。這樣，在分包結(jié)算控制環(huán)節(jié)就會(huì)避免和杜絕少數(shù)人參與或直接結(jié)算的薄弱管理漏洞，從而提高項(xiàng)目的管理效益。

四 結(jié)語(yǔ)

分包工程管理是工程建設(shè)分包過(guò)程中必須重視的問(wèn)題。本文提出了目前分包工程管理中的一些問(wèn)題并提出相應(yīng)的對(duì)策，但是在實(shí)際中存在的問(wèn)題遠(yuǎn)多于這些，我們還需不斷的探索。

參考文獻(xiàn)：

篇（4）

自從施工企業(yè)實(shí)行項(xiàng)目管理以來(lái)，大部分工程都是以勞務(wù)分包的行式分包給勞務(wù)隊(duì)伍，進(jìn)行協(xié)作施工。而施工企業(yè)只建立項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理。這樣雖然有利于企業(yè)管理資源和員工的合理調(diào)配，但是如何選擇合適的勞務(wù)隊(duì)伍、使用有效地勞務(wù)隊(duì)伍管理方法，成為了施工企業(yè)項(xiàng)目管理的重中之重。

1 勞務(wù)隊(duì)伍的選擇以及使用管理中存在的突出問(wèn)題

1.1 勞務(wù)隊(duì)伍的現(xiàn)狀及選擇過(guò)程中存在的問(wèn)題

1.1.1 勞務(wù)隊(duì)伍現(xiàn)狀：目前建筑市場(chǎng)上，勞務(wù)隊(duì)伍自身的水平參差不齊，資質(zhì)掛靠的“皮包”隊(duì)伍比比皆是，魚目混珠的情況嚴(yán)重。另外勞務(wù)隊(duì)伍本身組織機(jī)構(gòu)比較松散，管理人員知識(shí)水平低，基本上是憑經(jīng)驗(yàn)管理和施工。工程技術(shù)人員缺乏，絕大部分隊(duì)伍根本就沒(méi)有配置。其作業(yè)人員持證上崗率低，多為農(nóng)村富余勞動(dòng)力，文化水平低，無(wú)技術(shù)或技術(shù)水平一般，而且人員流動(dòng)性大，不利于技能培訓(xùn)。

1.1.2 勞務(wù)隊(duì)伍選擇存在的問(wèn)題：①長(zhǎng)期合作隊(duì)伍，雖有一定的信譽(yù)，互相了解、便于管理，但其隊(duì)伍“皮包”性質(zhì)嚴(yán)重，造成在施工中，施工企業(yè)的各部門為其免費(fèi)“打工”的事情時(shí)有發(fā)生。②工程勞務(wù)分包，招投標(biāo)程序走過(guò)場(chǎng)、直接內(nèi)定，“關(guān)系戶”現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致高價(jià)分包，不但不利于日常施工管理，而且增加施工企業(yè)的施工成本。③對(duì)新的、未合作過(guò)的勞務(wù)隊(duì)伍，由于考察不夠、了解不足，導(dǎo)致有實(shí)力的隊(duì)伍與施工工程擦肩而過(guò)。

1.2 勞務(wù)隊(duì)伍管理過(guò)程中存在的問(wèn)題

1.2.1 施工企業(yè)在勞務(wù)隊(duì)伍的選擇過(guò)程中，未按管理制度和招投標(biāo)程序辦事，不能做到客觀、公正、科學(xué)，沒(méi)有選擇合適的勞務(wù)隊(duì)伍，“皮包”隊(duì)伍、“關(guān)系戶”隊(duì)伍、濫竽充數(shù)現(xiàn)象嚴(yán)重。

1.2.2 勞務(wù)分包合同管理辦法執(zhí)行不到位，未簽合同即入場(chǎng)施工，導(dǎo)致“先干、后算”現(xiàn)象嚴(yán)重，直接后果造成工程成本的增加。

1.2.3 勞務(wù)分包合同雙方權(quán)責(zé)不明確、可操作性差，導(dǎo)致合同執(zhí)行過(guò)程中糾紛不斷，同時(shí)，由于勞務(wù)隊(duì)伍自身的原因，管理水平差、技術(shù)水平低是普遍現(xiàn)象，因此在施工過(guò)程中不可避免的存在一定的安全、質(zhì)量隱患，施工企業(yè)管理人員責(zé)任心不強(qiáng)，施工中不可避免的出現(xiàn)了“以包代管”現(xiàn)象，無(wú)論是對(duì)施工進(jìn)度、質(zhì)量和安全，以及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益都產(chǎn)生了嚴(yán)重的影響。

1.2.4 由于施工企業(yè)自身實(shí)力和業(yè)主投資資金到位情況影響，導(dǎo)致施工企業(yè)拖欠勞務(wù)隊(duì)伍作業(yè)人員工資和勞務(wù)隊(duì)伍假借國(guó)家“不允許拖欠農(nóng)民工工資”政策的名義鼓動(dòng)作業(yè)人員聚眾滋事、惡意討薪的事情時(shí)有發(fā)生。

1.2.5 缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)合作目光，對(duì)有實(shí)力的新勞務(wù)隊(duì)伍不能善加管理和利用，不能實(shí)現(xiàn)雙贏的目標(biāo)，導(dǎo)致合作的最終失敗，形成“一錘子”買賣。

2 針對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍選擇和管理中存在問(wèn)題提出的相應(yīng)對(duì)策和方法

2.1 勞務(wù)隊(duì)伍的選擇 首先，勞務(wù)隊(duì)伍選擇時(shí)，施工企業(yè)應(yīng)該區(qū)分工程項(xiàng)目性質(zhì)，將工程項(xiàng)目劃分為多個(gè)不同的工序，根據(jù)不同工序?qū)趧?wù)隊(duì)伍進(jìn)行勞務(wù)分包的招投標(biāo)。

其次，施工企業(yè)選擇勞務(wù)隊(duì)伍的重要指標(biāo)是考慮其施工能力高低、信譽(yù)好壞、注冊(cè)手續(xù)的合法有效性、施工人員的技能配置結(jié)構(gòu)等。在確定勞務(wù)隊(duì)伍之前，對(duì)相關(guān)隊(duì)伍進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的考察，要作為一項(xiàng)重要工作來(lái)抓，如不謹(jǐn)慎對(duì)待將會(huì)留下無(wú)窮后患。在考察時(shí)，對(duì)其在建工程的質(zhì)量、安全，近期已完成項(xiàng)目的業(yè)績(jī)、與甲方合同，施工人員的素質(zhì)、數(shù)量，施工過(guò)程中與甲方的配合態(tài)度，以及承包人的資質(zhì)、管理和技術(shù)水平、經(jīng)濟(jì)實(shí)力，簽訂合同的承包人是否為“掛靠”等均要列為重要考評(píng)內(nèi)容，淘汰“皮包”隊(duì)伍。同時(shí)，將普遍存在的“開(kāi)工容易、完工清算難”的現(xiàn)象，也做為勞務(wù)隊(duì)伍考察的標(biāo)準(zhǔn)。

最后，勞務(wù)隊(duì)伍的選擇過(guò)程要公開(kāi)、公平、公正，杜絕“關(guān)系戶”隊(duì)伍現(xiàn)象的發(fā)生。

2.2 勞務(wù)隊(duì)伍的管理

2.2.1 嚴(yán)格執(zhí)行施工企業(yè)勞務(wù)管理辦法，在勞務(wù)隊(duì)伍的選擇上遵循公開(kāi)、公平、公正原則，堅(jiān)決執(zhí)行招投標(biāo)制度，對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍的“營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、組織機(jī)構(gòu)代碼證、稅務(wù)登記證”進(jìn)行嚴(yán)格審核，杜絕“皮包”、“關(guān)系戶”隊(duì)伍，濫竽充數(shù)現(xiàn)象的發(fā)生。

2.2.2 完善施工企業(yè)勞務(wù)分包合同管理辦法，必須做到：先簽合同后施工，杜絕“先干、后算”現(xiàn)象的發(fā)生。無(wú)論選擇多好的勞務(wù)隊(duì)伍，在其進(jìn)場(chǎng)施工前都需要簽訂勞務(wù)分包合同，只有簽訂了勞務(wù)分包合同才能約束雙方行使權(quán)力和履行義務(wù)，以避免進(jìn)場(chǎng)后產(chǎn)生勞務(wù)糾紛。有效的勞務(wù)分包合同必須簽訂規(guī)范、條款清晰、內(nèi)容全面，同時(shí)還須附有勞務(wù)用工合同。勞務(wù)分包合同主要內(nèi)容應(yīng)包括承包工程范圍和內(nèi)容、工期、承包方式、承包單價(jià)及價(jià)款、工程價(jià)款計(jì)量及支付、安全質(zhì)量管理、職工培訓(xùn)及健康安全管理、物資設(shè)備管理、雙方權(quán)利及義務(wù)、環(huán)境保護(hù)管理、完工驗(yàn)收及結(jié)算管理、違約和爭(zhēng)議處理、合同終止及解除的情形等，每個(gè)條款缺一不可，且要內(nèi)容詳細(xì)、表達(dá)準(zhǔn)確、合法有效。同時(shí)，企業(yè)必須督促勞務(wù)隊(duì)伍與聘用的勞動(dòng)者簽訂勞務(wù)用工合同，將其作為勞務(wù)分包合同的附件保存。勞務(wù)用工合同須內(nèi)容詳細(xì)、合法有效，體現(xiàn)國(guó)家對(duì)勞務(wù)人員權(quán)利的保障，并明確工資標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)算方法，以及相關(guān)福利待遇標(biāo)準(zhǔn)。勞務(wù)用工合同簽訂后，勞務(wù)隊(duì)伍對(duì)其聘用的勞動(dòng)者必須登記造冊(cè)，建立檔案，及時(shí)報(bào)施工企業(yè)合同主管部門備案。

2.2.3 按照國(guó)家相關(guān)規(guī)定，對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍中，作業(yè)人員工資發(fā)放的監(jiān)控一定要到位，要求勞務(wù)隊(duì)伍必須建立作業(yè)人員工資專戶或辦理工資卡，每月勞務(wù)隊(duì)伍將結(jié)算的作業(yè)人員工資單上報(bào)施工企業(yè)備案，施工企業(yè)按上報(bào)工資總額直接撥付到工資專戶或工資卡，并保存銀行出具的相關(guān)票據(jù)，堅(jiān)決杜絕拖欠作業(yè)人員工資的事件發(fā)生。

2.2.4 提高施工企業(yè)員工的自身素質(zhì)，加強(qiáng)專業(yè)培訓(xùn)，增強(qiáng)管理水平，加強(qiáng)責(zé)任心，對(duì)企業(yè)、對(duì)自身的崗位負(fù)責(zé)，堅(jiān)決杜絕“以包代管”現(xiàn)象的發(fā)生，在施工過(guò)程中做好勞務(wù)隊(duì)伍管理的過(guò)程控制。

2.2.5 建立信譽(yù)檔案，施工企業(yè)對(duì)每個(gè)勞務(wù)隊(duì)伍采取季度、年度及所施工的工程業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，不合格者堅(jiān)決清退，同時(shí)建立信譽(yù)檔案，做為審定優(yōu)秀與合格勞務(wù)隊(duì)伍的依據(jù)，并方便各項(xiàng)目經(jīng)理部調(diào)閱，在選擇和評(píng)標(biāo)時(shí)參考。建議考核內(nèi)容如下：個(gè)人道德、工序安排、工人技術(shù)含量、對(duì)技術(shù)交底和管理要求的執(zhí)行情況、自有機(jī)械設(shè)備、內(nèi)部質(zhì)量、外部感官質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工、工人工資發(fā)放及自購(gòu)料付款情況、與當(dāng)?shù)卮迕耜P(guān)系、保質(zhì)期內(nèi)修補(bǔ)情況、保質(zhì)期外修補(bǔ)情況。每次評(píng)分時(shí)勞務(wù)隊(duì)伍所在項(xiàng)目經(jīng)理部所有管理人員無(wú)記名評(píng)分，并綜合匯總后上報(bào)（平均分制）。

3 對(duì)架子隊(duì)管理模式的認(rèn)識(shí)

為解決現(xiàn)階段勞務(wù)隊(duì)伍選擇與管理過(guò)程中存在的諸多問(wèn)題，從企業(yè)實(shí)際需要出發(fā)，提出了架子隊(duì)管理模式。架子隊(duì)是一種施工生產(chǎn)組織方式和勞務(wù)用工管理模式，是以企業(yè)管理、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干為施工管理與監(jiān)控人員，以勞務(wù)人員為主要作業(yè)人員的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)隊(duì)。這種新的管理模式，在運(yùn)行過(guò)程中，也存在著其自身的優(yōu)缺點(diǎn)：

3.1 優(yōu)點(diǎn) 采用架子隊(duì)設(shè)置這樣有利于施工企業(yè)強(qiáng)化對(duì)作業(yè)層的管理和控制，確保施工現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量、安全保證體系有效運(yùn)行；減少勞務(wù)用工糾紛，有利于提高外部勞務(wù)人員的技術(shù)素質(zhì)，為工程建設(shè)積累人才；有利于工程建設(shè)質(zhì)量、安全、工期等目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，確保勞務(wù)用工的規(guī)范化。

3.2 缺點(diǎn)或不足之處

3.2.1 剔除所謂的“大包工頭”后，沒(méi)有完備的勞務(wù)人員招聘渠道，如果通過(guò)勞務(wù)輸出公司招聘勞務(wù)人員，其管理費(fèi)較高，同時(shí)，所招聘人員對(duì)施工企業(yè)的施工作業(yè)內(nèi)容了解不夠，加之流動(dòng)性較大，導(dǎo)致施工企業(yè)教育培訓(xùn)支出成本較大。

3.2.2 通過(guò)“小帶班”引進(jìn)勞務(wù)人員，并入架子隊(duì)管理，最終有可能導(dǎo)致“小帶班”成長(zhǎng)為“大包工頭”。

3.2.3 勞務(wù)人員的工資結(jié)算，再加上“窩工”、“待工”情況的時(shí)有發(fā)生，將不可避免的導(dǎo)致勞資糾紛。

3.3 幾點(diǎn)建議

3.3.1 作為過(guò)渡階段，成立施工企業(yè)自己的勞務(wù)輸出公司，專門進(jìn)行人員的招聘、培訓(xùn)和調(diào)配輸出管理。

篇（5）

目前我國(guó)的建筑施工勞務(wù)問(wèn)題還沒(méi)有得到徹底地、有效地管理和規(guī)范，與建筑施工勞務(wù)相關(guān)的問(wèn)題普遍存在。因此，建筑業(yè)施工勞務(wù)管理機(jī)制問(wèn)題就成了一個(gè)值得研究的重要課題。

一、施工企業(yè)勞務(wù)管理的現(xiàn)狀

改革開(kāi)放以來(lái)，建筑業(yè)管理體制進(jìn)行了一系列的改革，其中一個(gè)很重要的方面是用工制度的改革，全行業(yè)的用工情況發(fā)生了很大的變化。原來(lái)固定的用工形式變成了不穩(wěn)定組織狀況的用工甚至是零散用工。建筑施工企業(yè)的勞務(wù)層人員越來(lái)越少，企業(yè)自有員工主要是管理層人員和技術(shù)人員。

在當(dāng)前建筑市場(chǎng)，特別是二級(jí)建筑市場(chǎng)即專業(yè)分包和勞務(wù)分包市場(chǎng)尚不健全，總分包環(huán)節(jié)非?；靵y，專業(yè)分包和勞務(wù)分包往往處于私下交易的混亂狀態(tài)。無(wú)證承包、越級(jí)承包、轉(zhuǎn)包、違法分包等問(wèn)題較為嚴(yán)重，大企業(yè)的轉(zhuǎn)包掛靠現(xiàn)象也非常嚴(yán)重。一些技術(shù)含量低、勞動(dòng)密集型的工作如澆搗混凝土、支模、抹灰等一般都為個(gè)人承包或掛靠的施工隊(duì)伍所承擔(dān)，這也致使專業(yè)承包和勞務(wù)承包的界限變得模糊。建筑分包市場(chǎng)秩序的混亂，嚴(yán)重地危及工程質(zhì)量和生產(chǎn)安全，也難以保障勞務(wù)的權(quán)益。盡快建立完善的包括勞務(wù)分包在內(nèi)的分包機(jī)制極為重要。

二、施工企業(yè)勞務(wù)管理中的問(wèn)題

1.使用勞務(wù)較為混亂。一些施工企業(yè)缺乏勞務(wù)管理意識(shí)，沒(méi)有成型的勞務(wù)管理機(jī)制，隨意招募民工，忽視管理控制，造成施工質(zhì)量和安全問(wèn)題重重，嚴(yán)重影響了工程項(xiàng)目的施工進(jìn)展。

2.勞務(wù)隊(duì)伍素質(zhì)較低。缺乏對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍素質(zhì)的了解和考察，使用的施工隊(duì)伍人員雜亂，管理混亂，施工能力低下，不能如期保質(zhì)完成工程任務(wù)，影響工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。

3.引入勞務(wù)不合要求。很多工程項(xiàng)目難過(guò)，人情關(guān)，照顧關(guān)系，引入一些并非項(xiàng)目施工需要的勞務(wù)單位牽扯工程管理的精力。

4.勞務(wù)分包盲目。有些企業(yè)為了降低成本，將技術(shù)性強(qiáng)的專業(yè)施工工程任務(wù)分包給不具備施工能力的勞務(wù)單位，拖滯了工程進(jìn)展，有些企業(yè)對(duì)勞務(wù)控制不嚴(yán)格，縱容勞務(wù)單位層層分包，造成管理失控。

5.不能正確處理和施工隊(duì)伍的關(guān)系。一些人把引進(jìn)勞務(wù)作為個(gè)人創(chuàng)收的機(jī)會(huì)，不能擺正和勞務(wù)隊(duì)伍之間的關(guān)系，在管理中沒(méi)有主動(dòng)權(quán)，被勞務(wù)隊(duì)伍牽著走，顛倒了施工企業(yè)和勞務(wù)企業(yè)的約束關(guān)系。

三、施工企業(yè)勞務(wù)管理的改進(jìn)建議

1.健全勞務(wù)分包招標(biāo)機(jī)制。健全招標(biāo)與提高合同管理是提高勞務(wù)分包效率最根本、最直接的舉措。招標(biāo)管理與合同管理相輔相成，施工企業(yè)通過(guò)建立完善的勞務(wù)分包和合同管理制度，可以最直接、最有效地克服勞務(wù)分包的種種弊端。

在勞務(wù)隊(duì)伍招標(biāo)準(zhǔn)備階段，施工企業(yè)應(yīng)匯集技術(shù)、質(zhì)量安全、物資等部門，認(rèn)真分析工程質(zhì)量、工期、施工組織設(shè)計(jì)要求，從整體把握，合理確定需要?jiǎng)趧?wù)隊(duì)伍的數(shù)量及種類在勞務(wù)隊(duì)伍招標(biāo)階段，各部門參加人員必須做到公正、公平、公開(kāi)，及時(shí)招標(biāo)信息，覆蓋面要足夠廣泛；在勞務(wù)隊(duì)伍選擇階段，要嚴(yán)格考察勞務(wù)分包隊(duì)伍的施工資質(zhì)、技術(shù)力量等。在合同簽訂的整個(gè)過(guò)程中，必須加強(qiáng)合同評(píng)審，約定合同責(zé)任，尤其是違約責(zé)任，保護(hù)施工企業(yè)的權(quán)益。

2.加強(qiáng)勞務(wù)分包人員培訓(xùn)。勞務(wù)人員大多數(shù)來(lái)自農(nóng)村，文化水平相對(duì)較低且流動(dòng)性大，其中不乏缺少安全生產(chǎn)防護(hù)意識(shí)、基本操作技能不熟練的人員，為提高工程質(zhì)量，減少安全生產(chǎn)事故，加強(qiáng)勞務(wù)人員技術(shù)、質(zhì)量、安全培訓(xùn)勢(shì)在必行。定期組織勞務(wù)人員參加技術(shù)、安全生產(chǎn)培訓(xùn)，講解基本操作技能及安全生產(chǎn)防護(hù)應(yīng)注意的事項(xiàng)，堅(jiān)持落實(shí)持證上崗制度。

3.加強(qiáng)對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍施工過(guò)程控制。勞務(wù)人員在項(xiàng)目施工中分成作業(yè)隊(duì)，由企業(yè)管理人員指派工長(zhǎng)負(fù)責(zé)帶班施工。管理人員定期召開(kāi)生產(chǎn)會(huì)，下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，總結(jié)分析前階段施工中存在的問(wèn)題，采取積極措施解決出現(xiàn)的問(wèn)題。指導(dǎo)一線工人，合理分配作業(yè)面，加強(qiáng)進(jìn)度、質(zhì)量控制，第一時(shí)間解決碰到的各種問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。

篇（6）

一、健全機(jī)制和完善制度，有效推進(jìn)效能監(jiān)察工作

建立和完善科學(xué)、嚴(yán)密、制約有效的權(quán)力運(yùn)行機(jī)制和制度，是確保企業(yè)各項(xiàng)工作有序進(jìn)行，防止違法違紀(jì)行為，規(guī)范權(quán)力的運(yùn)行，有效推進(jìn)監(jiān)察工作。對(duì)物資采購(gòu)、分包隊(duì)伍引進(jìn)、現(xiàn)場(chǎng)簽證、資金使用、廢舊物資處理等容易滋生腐敗的權(quán)力行使的重點(diǎn)環(huán)節(jié)和部位，建立了相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)小組及工作小組，補(bǔ)充和完善了《主要物資集中采購(gòu)管理標(biāo)準(zhǔn)》、《工程項(xiàng)目分包招標(biāo)議標(biāo)管理暫行辦法》、《分包單位聯(lián)系人管理制度》、《開(kāi)展“小金庫(kù)”治理工作實(shí)施方案》、《關(guān)于廢舊物資庫(kù)存積壓物資和報(bào)廢機(jī)械處理的若干規(guī)定》等多項(xiàng)制度，制約和規(guī)范了企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為。

二、充分發(fā)揮監(jiān)察職能，確保人力資源統(tǒng)籌管理體系的有效運(yùn)行

近年來(lái)，人工費(fèi)成本呈普遍上升趨勢(shì)，從監(jiān)察角度一方面督促人力資源部門按章辦事，科學(xué)管理；另一方面，在不降低工人工資標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，從多勞多得、避免空頭的角度開(kāi)展工作，逐步實(shí)現(xiàn)相對(duì)比較公平、合理的薪酬分配制度。

（一）控制人員數(shù)量，避免“養(yǎng)人”現(xiàn)象發(fā)生

對(duì)各單位管理崗位人員進(jìn)行了清理，避免一些人員因關(guān)系從事管理崗位，吃占成本。對(duì)長(zhǎng)期不在崗人員進(jìn)行了清理，依照相關(guān)法律條款，依法解除了勞動(dòng)合同。對(duì)不符合公司施工需要的人才人員依律解聘。

（二）實(shí)施考勤制度，降低人工費(fèi)

推行電子指?？记谥贫?，人力資源部每月對(duì)全公司進(jìn)行考勤，監(jiān)察室對(duì)人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)和工作人員進(jìn)行考勤，并抽查全公司的考勤情況。對(duì)出差、臨時(shí)外出、事病假、休假等嚴(yán)格按照公司規(guī)定審批程序進(jìn)行審批，并做工資考勤依據(jù)。

（三）及時(shí)監(jiān)督抽查勞動(dòng)定額執(zhí)行情況

公司所屬大小項(xiàng)目部及關(guān)聯(lián)公司近二十單位，為避免因項(xiàng)目“肥瘦”引發(fā)的工資標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，不定期地抽查全公司的考勤情況，有效控制了吃空晌現(xiàn)象發(fā)生。

三、充分發(fā)揮監(jiān)察職能，全力規(guī)避財(cái)經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況進(jìn)行了執(zhí)紀(jì)監(jiān)察。對(duì)公司本部及各單位印鑒管理、賬戶管理、支票借用程序、資金使用審批情況、庫(kù)存情況、廢棄支票的處理、金柜內(nèi)存放的物品、各種會(huì)計(jì)憑證和賬簿的裝訂粘貼情況等，進(jìn)行了抽查，及時(shí)提出監(jiān)察建議，指出存在問(wèn)題，規(guī)范其經(jīng)營(yíng)行為。同時(shí)，對(duì)材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、分包結(jié)算款及現(xiàn)金進(jìn)行了重點(diǎn)檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和線索，防微杜漸。對(duì)銀行賬戶設(shè)立情況統(tǒng)計(jì)和清理，規(guī)范了銀行賬戶開(kāi)設(shè)的程序。對(duì)在檢查中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，期限整改。

四、充分發(fā)揮監(jiān)察職能，加強(qiáng)工程分發(fā)包管理

根據(jù)項(xiàng)目工程情況，凡分發(fā)包工程一律采用公開(kāi)招標(biāo)或議標(biāo)，嚴(yán)格按照國(guó)家和網(wǎng)省公司的招投標(biāo)規(guī)定進(jìn)行招標(biāo)、議標(biāo)活動(dòng)。

（一）加強(qiáng)重點(diǎn)環(huán)節(jié)的監(jiān)察

控制點(diǎn)主要是規(guī)范審批程序、審閱分包商資質(zhì)、規(guī)范合同文本，通過(guò)競(jìng)標(biāo)和談判控制價(jià)格，執(zhí)行不審計(jì)不付款的規(guī)定。

（二）嚴(yán)格分包合同審批程序

分包合同審批實(shí)行多部門網(wǎng)絡(luò)審批會(huì)簽流程，規(guī)范了科學(xué)管理。審批中監(jiān)察事項(xiàng)：一是嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定，必須是公司確定合格分包商才能參與分包工程的投標(biāo)。二是對(duì)于重要部位施工的分包商，既要審定書面業(yè)績(jī)，還要掌握實(shí)際承攬施工能力。三是要注重施工單位對(duì)分包商評(píng)價(jià)，名不符實(shí)，將隊(duì)伍開(kāi)除，并列入分包隊(duì)伍“黑名單”。四是及時(shí)去現(xiàn)場(chǎng)查驗(yàn)和了解情況，杜絕先施工后審批的分包隊(duì)伍入廠施工。

（三）簽訂廉政協(xié)議

中標(biāo)單位在簽訂合同時(shí)必須和甲方簽訂一份廉政協(xié)議，包括經(jīng)濟(jì)制約措施在內(nèi)的各項(xiàng)廉政制約措施，并提醒分包商要增強(qiáng)合作意識(shí)，嚴(yán)禁各種違紀(jì)現(xiàn)象發(fā)生。

（四）建立分包聯(lián)系人

開(kāi)展此項(xiàng)工作的宗旨是協(xié)助項(xiàng)目部規(guī)范分包隊(duì)伍的管理，協(xié)調(diào)解決分包隊(duì)伍在施工、生活中存在的問(wèn)題，創(chuàng)造公司上下和諧發(fā)展的局面。建立了分包聯(lián)系人網(wǎng)絡(luò)機(jī)構(gòu)，監(jiān)察室采用電話、網(wǎng)絡(luò)、現(xiàn)場(chǎng)座談等方式進(jìn)行交流溝通，在消除分包聯(lián)系人顧慮的基礎(chǔ)上，客觀真實(shí)地反映問(wèn)題，主動(dòng)大膽地提出意見(jiàn)或建議，形成了互動(dòng)平臺(tái)。對(duì)于聯(lián)系人的反映問(wèn)題，及時(shí)進(jìn)行了調(diào)查核實(shí)，并給予解釋和答復(fù)。

五、充分發(fā)揮監(jiān)察職能，加強(qiáng)物資設(shè)備采購(gòu)管理工作

物資設(shè)備采購(gòu)嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家及企業(yè)的法規(guī)及標(biāo)準(zhǔn)，遵守“公開(kāi)、公平、公正”的原則，大宗物資采用集中規(guī)模公開(kāi)招標(biāo)，大型機(jī)械設(shè)備采購(gòu)和大件設(shè)備運(yùn)輸采用公開(kāi)招標(biāo)，少量物資采用邀請(qǐng)招標(biāo)或競(jìng)爭(zhēng)性談判，既保證工程進(jìn)度質(zhì)量，又規(guī)范了物資、設(shè)備采購(gòu)等管理，堵塞漏洞，降低成本。監(jiān)察部門全程參與物資設(shè)備采購(gòu)，充分發(fā)揮監(jiān)督職能，一是監(jiān)督協(xié)調(diào)職能部門管理工作，堵塞疏漏。二是配合專業(yè)部門及時(shí)了解市場(chǎng)行情，及時(shí)提出建議，降低采購(gòu)成本。三是督促各單位成規(guī)模上報(bào)計(jì)劃，督促組織公開(kāi)招標(biāo)，壓縮采購(gòu)成本。五是督促實(shí)行多渠道采購(gòu)。六是督促物資人員及時(shí)反饋采購(gòu)物資質(zhì)量情況，及時(shí)協(xié)調(diào)解決存在的問(wèn)題。

六、充分發(fā)揮監(jiān)察職能，提高監(jiān)察效能

（一）廢舊物資處理監(jiān)察

廢舊物資處理是易形成企業(yè)賬外賬、小金庫(kù)的主要根源，為此，要結(jié)合嚴(yán)查小金庫(kù)的有關(guān)規(guī)定，把廢舊物資處理作為重點(diǎn)監(jiān)察工作來(lái)抓。廢舊物資等處理嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)規(guī)定，按處理程序必須有監(jiān)察部門和物資、財(cái)務(wù)等部門參與處理過(guò)程。變賣所得資金必須上交財(cái)務(wù)進(jìn)賬，從源頭上杜絕了賬外賬和小金庫(kù)的形成。

篇（7）

施工單位在和建設(shè)單位簽訂施工合同后，會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和合同的要求，組建工程實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理部，安排有經(jīng)驗(yàn)的人員組織項(xiàng)目實(shí)施。項(xiàng)目部最基本的人員配置至少包括：項(xiàng)目經(jīng)理一名，技術(shù)員一名，資料員（材料員）一名，安全員（質(zhì)檢員）一名，相關(guān)人員的職責(zé)分工明確。項(xiàng)目部的職責(zé)主要是從安全、進(jìn)度、質(zhì)量來(lái)開(kāi)展工作，具體包括與業(yè)主相關(guān)部門接洽、提交施工組織設(shè)計(jì)、合同談判、提交資質(zhì)、報(bào)人員信息、主動(dòng)參與工程設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)會(huì)審、材料管理、協(xié)調(diào)（有施工協(xié)調(diào)、部門、隊(duì)伍、人員間的協(xié)調(diào)配合）、工程實(shí)施（涉及到施工安全、進(jìn)度、質(zhì)量）、業(yè)主質(zhì)檢平臺(tái)的建立、工程信息的收集歸檔、工程開(kāi)通測(cè)試、工程自驗(yàn)、資管信息提交、提交竣工資料、組織竣工驗(yàn)收、以及質(zhì)保期內(nèi)的維護(hù)等一站式負(fù)責(zé)到底。

1.2選擇施工隊(duì)伍

選擇施工隊(duì)伍非常關(guān)鍵，合適的施工隊(duì)伍是項(xiàng)目部做好施工安全、進(jìn)度、質(zhì)量、成本控制的基礎(chǔ)。同時(shí)，選擇施工隊(duì)伍時(shí)，應(yīng)避免關(guān)于非法轉(zhuǎn)包、違法分包和掛靠。轉(zhuǎn)包：是指施工單位將其承包的全部工程轉(zhuǎn)給其他單位或個(gè)人施工的；施工總承包單位或?qū)I(yè)承包單位未在施工現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)或未派駐項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量管理負(fù)責(zé)人、安全管理負(fù)責(zé)人等主要管理人員，不履行管理義務(wù)，未對(duì)該工程的施工活動(dòng)進(jìn)行組織管理的。違法分包：是指施工單位將工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)或安全生產(chǎn)許可的單位的；施工合同中沒(méi)有約定，又未經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可，施工單位將其承包的部分工程交由其他單位施工的。掛靠：是指單位或個(gè)人以其他有資質(zhì)的施工單位的名義，承攬工程的行為。

1.3施工組織設(shè)計(jì)

按照業(yè)主的管理流程，施工單位先是要提交施工單位的相關(guān)資質(zhì)、付款信息、和施工組織設(shè)計(jì)、項(xiàng)目部的人員組成及聯(lián)系方式、簽署安全生產(chǎn)承諾書、簽署施工框架合同。

2工程施工階段

2.1設(shè)計(jì)查勘

施工階段首先是業(yè)主組織勘測(cè)設(shè)計(jì)，在此強(qiáng)烈建議項(xiàng)目部在設(shè)計(jì)階段就直接介入工程，按照業(yè)主的流程設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目部本不該介入，但這一過(guò)程非常直接的影響施工單位的施工進(jìn)度，假如施工單位不介入工程設(shè)計(jì)等拿到設(shè)計(jì)可能完全無(wú)法施工，相應(yīng)的材料、設(shè)計(jì)方案、路由方案、協(xié)調(diào)、上端資源等不合理，任何一個(gè)方面的不可行就會(huì)導(dǎo)致不能正常施工，或需要做變更，工程施工就會(huì)變得非常不流暢，就會(huì)進(jìn)入一個(gè)不合理的不良循環(huán)，這是做工程要極力避免的。

2.2設(shè)計(jì)會(huì)審

當(dāng)設(shè)計(jì)完成以后，正式出版前業(yè)主會(huì)按照階段工程的實(shí)施組織相關(guān)單位進(jìn)行工程設(shè)計(jì)會(huì)審，主要是會(huì)審施工方案、材料、還有工程預(yù)算。對(duì)工程預(yù)算的審核非常重要，具體要對(duì)工程數(shù)量進(jìn)行審核，核查有沒(méi)有漏掉的工程量預(yù)算。當(dāng)會(huì)審?fù)ㄟ^(guò)以后業(yè)主就會(huì)報(bào)上級(jí)主管部門批復(fù)通過(guò)，相當(dāng)于這個(gè)工程的投資費(fèi)用就確定，最終就會(huì)影響到結(jié)算費(fèi)用。

2.3材料領(lǐng)取和安全技術(shù)交底

組織工程材料進(jìn)行工程施工，開(kāi)工前先報(bào)領(lǐng)材料并收取和審核材料的完好性。在業(yè)主質(zhì)檢平臺(tái)上建立項(xiàng)目并報(bào)開(kāi)工（按要求上報(bào)相關(guān)相片），當(dāng)平臺(tái)上沒(méi)有此項(xiàng)目時(shí)就要通知監(jiān)理在平臺(tái)上建立此項(xiàng)目。實(shí)際施工時(shí)要通知監(jiān)理某某項(xiàng)目什么時(shí)候開(kāi)始施工，并提交紙質(zhì)的開(kāi)工報(bào)告。

2.4施工過(guò)程控制

安全控制：①施工人員的安全意識(shí)和安全配合意是最重要的，項(xiàng)目部要時(shí)時(shí)強(qiáng)調(diào)安全，增加施工隊(duì)伍的安全意思。每次開(kāi)會(huì)時(shí)，要給施工隊(duì)伍強(qiáng)調(diào)安全的重要性，剖析發(fā)生安全事故的后果特別是各項(xiàng)損失。②加強(qiáng)安全教育，定期召開(kāi)安全會(huì)議，強(qiáng)調(diào)安全，學(xué)習(xí)安全，讓施工人員知曉施工中的安全隱患。建議項(xiàng)目部講解一些通俗的安全案例，讓施工人員易學(xué)易懂。③加強(qiáng)安全檢查，對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)檢查中發(fā)現(xiàn)的違規(guī)作業(yè)及時(shí)糾正，并配合相應(yīng)的考核措施。進(jìn)度控制：①工程設(shè)計(jì)的好壞對(duì)我們的進(jìn)度影響非常大（需要項(xiàng)目部和施工隊(duì)參與前期施工勘測(cè)）；②施工隊(duì)伍在當(dāng)?shù)貐f(xié)調(diào)能力也是影響很大（需要選擇合適的施工隊(duì)伍）；③項(xiàng)目部要合理組織及科學(xué)調(diào)配，積極與建設(shè)單位協(xié)調(diào)，積極配合施工隊(duì)伍。質(zhì)量控制：①施工現(xiàn)場(chǎng)工藝的美觀、規(guī)范、工作到位；②工程的各項(xiàng)參數(shù)合格達(dá)標(biāo)準(zhǔn)確、資料和現(xiàn)場(chǎng)相符。在工程開(kāi)展的過(guò)程中肯定會(huì)出現(xiàn)不可預(yù)知的問(wèn)題和現(xiàn)象，還有就是建設(shè)單位的要求和標(biāo)準(zhǔn)也不盡相同，這就要靠各個(gè)項(xiàng)目部的組織、應(yīng)變、協(xié)調(diào)、處理能力。工程收尾：工程完工后應(yīng)對(duì)工余料（拆舊料）進(jìn)行清點(diǎn)、整理并向業(yè)主辦理移交。移交時(shí)應(yīng)由雙方共同進(jìn)行清點(diǎn)，雙方代表要在交接單上簽字并加蓋業(yè)主方公章。包工不包料的工程，可按原領(lǐng)取材料數(shù)量減去實(shí)際用量及合理?yè)p耗后來(lái)確定工余料的數(shù)量。

2.5施工過(guò)程文件收集和整理

施工期間應(yīng)注意做好工程技術(shù)資料的收集和整理工作，為編制竣工技術(shù)文件打下基礎(chǔ)。竣工技術(shù)文件的編制必須符合部頒各專業(yè)“竣工技術(shù)文件編制辦法”的要求及規(guī)格，做到整齊、完整、準(zhǔn)確、及時(shí)。

3工程驗(yàn)收階段

3.1竣工驗(yàn)收

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)參與并積極配合業(yè)主做好完工驗(yàn)收工作。驗(yàn)收時(shí)如發(fā)現(xiàn)由施工方造成的質(zhì)量問(wèn)題，應(yīng)責(zé)成相關(guān)施工人員進(jìn)行修復(fù)。修復(fù)好的項(xiàng)目，需由雙方代表共同進(jìn)行檢查，確認(rèn)合格后簽字認(rèn)可。工程初步驗(yàn)收后要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)解決初驗(yàn)提出的問(wèn)題，做好終驗(yàn)前的準(zhǔn)備工作。工程項(xiàng)目竣工后應(yīng)做好工程移交工作，確保工程工完料清、工完賬清，既交工程又交資料，使工程項(xiàng)目做到善始善終。

3.2結(jié)算審計(jì)

工程審計(jì)階段需提交和準(zhǔn)備表格，工程審計(jì)主要是審計(jì)物料、文檔的時(shí)間邏輯（必須是在合同涵蓋的時(shí)間范圍內(nèi)的）。結(jié)算資料上反映的工作量必須與竣工資料、圖紙上的工作量一致。結(jié)算的定額的套取要以設(shè)計(jì)為準(zhǔn)、不能重復(fù)套取定額。審計(jì)材料最為總要，所以工程材料管理絕對(duì)是一個(gè)項(xiàng)目部最重要的工作之一，必須及時(shí)準(zhǔn)確把握好材料的流向及相關(guān)的記錄統(tǒng)計(jì)工作。

篇（8）

1、現(xiàn)狀。

人力資源普遍不能滿足項(xiàng)目需求：一方面是多數(shù)包組以臨聘人員為主，技術(shù)能力不能滿足項(xiàng)目要求；另一方面是人員數(shù)量不能滿足工期要求。

2、以村為單位，將任務(wù)分解到“周”。

依靠目前各包組的人員結(jié)構(gòu)與層次，作業(yè)隊(duì)伍無(wú)法按時(shí)完成業(yè)主下達(dá)的總體任務(wù)指標(biāo)。業(yè)主對(duì)未能完成任務(wù)指標(biāo)的作業(yè)隊(duì)伍缺乏行之有效的約束手段，作業(yè)隊(duì)伍對(duì)不能按時(shí)完成任務(wù)指令已經(jīng)習(xí)以為常，多數(shù)存在“沒(méi)完成指令也不會(huì)被處罰”的僥幸心理，漠視業(yè)主要求，隱瞞作業(yè)隊(duì)伍現(xiàn)狀，逃避業(yè)主及監(jiān)理的監(jiān)管。作業(yè)隊(duì)伍普遍缺乏按時(shí)完成任務(wù)的緊迫感，缺乏嚴(yán)格落實(shí)業(yè)主指令的執(zhí)行力，缺乏按質(zhì)完成的責(zé)任感、更缺乏項(xiàng)目逾期責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

作業(yè)隊(duì)伍依靠現(xiàn)有人力，面對(duì)無(wú)法按時(shí)完成的指令時(shí)，普遍抱著“死豬不怕開(kāi)水燙”的思想和反正大家都完不成“法不責(zé)眾”的消極心態(tài)，這對(duì)項(xiàng)目非常不利。因此建議根據(jù)作業(yè)隊(duì)伍人員現(xiàn)狀分解任務(wù)指標(biāo)，將任務(wù)指標(biāo)具體到村、按周落實(shí)，嚴(yán)格考核、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。

2、強(qiáng)化執(zhí)行、狠抓落實(shí)

1）由各包組根據(jù)自身作業(yè)能力，將切實(shí)可行的工作任務(wù)指標(biāo)分解到周，按周完成任務(wù)指標(biāo)。完成周任務(wù)指標(biāo)的標(biāo)志是：各包組向監(jiān)理提交了整個(gè)村的1：500數(shù)字線劃地形圖、地籍圖、宗地圖、房屋平面圖、兩圖一表、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫(kù)等合格的成果資料及程序合法的證明材料（身份證、批復(fù)材料、公示圖、公示表、申請(qǐng)及審批材料等）。

2）業(yè)主及監(jiān)理對(duì)各包組每周任務(wù)完成情況進(jìn)行考核。每2周進(jìn)行一次包組間的質(zhì)量互檢，以起到相互學(xué)習(xí)、相互交流、相互促進(jìn)、共同進(jìn)步的目的。

3）對(duì)于不能按時(shí)完成周任務(wù)指標(biāo)的，業(yè)主可以約談相關(guān)公司負(fù)責(zé)人、發(fā)工作警示函、律師函、按拖延的天數(shù)計(jì)算延期違約金。

4）對(duì)于完成質(zhì)量較差的，連續(xù)2周或者累計(jì)3周提交的成果出現(xiàn)較多錯(cuò)誤的，在質(zhì)量檢查出現(xiàn)批次不合格的，按工程延期2周或者3周計(jì)延期違約金。對(duì)于連續(xù)3周或者累計(jì)4周在質(zhì)量檢查時(shí)出現(xiàn)批次不合格，業(yè)主約談相關(guān)公司負(fù)責(zé)人、發(fā)工作警示函、律師函、并按拖延30日計(jì)算延期違約金。延期違約金累計(jì)天數(shù)不大于任務(wù)基本完成時(shí)間與合同約定完成時(shí)間的差。

3、統(tǒng)一技術(shù)出口，協(xié)調(diào)10個(gè)包組步調(diào)一致。

將10個(gè)包組當(dāng)作1個(gè)整體統(tǒng)一管理，統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。由包組一牽頭成立技術(shù)指導(dǎo)組，對(duì)其他包組進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)。對(duì)于工作中遇到問(wèn)題及涉及技術(shù)要求變更時(shí)，由業(yè)主統(tǒng)一變更要求及處理辦法。重大變更，由技術(shù)指導(dǎo)組、監(jiān)理及業(yè)主共同商定，業(yè)主統(tǒng)一。

4、強(qiáng)化質(zhì)量管理

加強(qiáng)各包組監(jiān)管，要求各作業(yè)隊(duì)伍必須增加足夠的技術(shù)人員、設(shè)立專職質(zhì)量檢查人員、落實(shí)兩級(jí)檢查制度。

篇（9）

1．2施工隊(duì)伍設(shè)備投入少、技術(shù)水平低、因陋就簡(jiǎn)意識(shí)濃由于多數(shù)工程分包給無(wú)資質(zhì)或資質(zhì)較低的隊(duì)伍來(lái)施工，存在能省則省、因陋就簡(jiǎn)的意識(shí)，設(shè)備投入普遍不足。同時(shí)，由于沒(méi)有足夠的技術(shù)人員和熟練工人，多采用土法施工，零散民工流動(dòng)性大，管理困難。還由于層層分包后，利潤(rùn)空間已經(jīng)很小，為了賺錢，一部分人就會(huì)偷工減料、弄虛作假。同時(shí)，由于缺少應(yīng)有的技能和紀(jì)律，還容易發(fā)生質(zhì)量事故。

1．3采取低價(jià)中標(biāo)方式壓低工程費(fèi)用本來(lái)地方單價(jià)較低，在招投標(biāo)中，采用壓價(jià)的方式拿到工程，致使施工單位利潤(rùn)空間很小。因此，低價(jià)中標(biāo)后，承包商在施工中想方設(shè)法做工作，進(jìn)行變更或索賠，增加費(fèi)用，最終有可能工程費(fèi)用甚至超過(guò)合理費(fèi)用。另外，這也是中小型水利工程工程出現(xiàn)許多分包、轉(zhuǎn)包的重要原因。

2改進(jìn)措施

2．1監(jiān)理工作要有預(yù)見(jiàn)性，實(shí)行全過(guò)程動(dòng)態(tài)控制監(jiān)理工程師要充分了解和掌握承包單位“三大員”(即施工員、質(zhì)檢員、安全員)的情況，采取有針對(duì)性的防范措施，以防發(fā)生重大過(guò)失，給工程帶來(lái)不必要的損失。促使施工過(guò)程中承建單位施工員、質(zhì)檢員、現(xiàn)場(chǎng)安全員到位，逐步強(qiáng)化以承包單位自身“三檢制”為基礎(chǔ)的工程質(zhì)量檢驗(yàn)制度，改變施工質(zhì)量只靠監(jiān)理工程師管理的被動(dòng)局面，提高工程質(zhì)量一次報(bào)驗(yàn)合格率。公平、公正、客觀、實(shí)事求是地處理施工合同中發(fā)生的矛盾，當(dāng)工程進(jìn)度與施工質(zhì)量發(fā)生矛盾時(shí)，要求承包單位以施工質(zhì)量求工程進(jìn)度，以工程進(jìn)度求施工效益，確保工程質(zhì)量。對(duì)工程項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行事前、事中、事后全過(guò)程的動(dòng)態(tài)控制，以事前、事中控制為主，事后控制為輔的控制方法，強(qiáng)調(diào)監(jiān)理工作的預(yù)見(jiàn)性、計(jì)劃性和指導(dǎo)性。針對(duì)施工條件的變化和工程進(jìn)展情況，分階段向業(yè)主單位提出調(diào)整控制性進(jìn)度計(jì)劃的建議。

2．2要對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)上實(shí)施監(jiān)控，確保質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)監(jiān)理應(yīng)對(duì)施工的全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，嚴(yán)格執(zhí)行以單元工程為基礎(chǔ)，單位工程、分部工程、單元工程三級(jí)質(zhì)量檢驗(yàn)制度。對(duì)每道工序、分項(xiàng)工程、分部工程和單位工程進(jìn)行監(jiān)督、檢查和驗(yàn)收。施工階段的監(jiān)理程序是在施工程序基礎(chǔ)上形成的，要對(duì)每個(gè)工序、每個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施控制，適時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并加以解決問(wèn)題。針對(duì)施工條件的變化和工程進(jìn)展情況，階段性的向業(yè)主單位提出調(diào)整控制性計(jì)劃的建議，做好施工組織設(shè)計(jì)的動(dòng)態(tài)管理和監(jiān)督，使工程質(zhì)量的形成處于受控狀態(tài)。

2．3加強(qiáng)對(duì)分包單位資質(zhì)的審核，嚴(yán)禁轉(zhuǎn)包總承包商分包需要填寫“分包單位資格報(bào)審表”，并請(qǐng)業(yè)主進(jìn)行認(rèn)定?？偝邪坛袚?dān)分包商的責(zé)任并對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)，監(jiān)理不直接針對(duì)分包商指令。不許承包商對(duì)工程進(jìn)行轉(zhuǎn)包，嚴(yán)禁分包商再次分包。

篇（10）

代建管理，也可稱項(xiàng)目管理，是以工程項(xiàng)目為管理對(duì)象，代建管理可以實(shí)行全過(guò)程代建，由代建單位（也可稱項(xiàng)目建設(shè)管理單位）負(fù)責(zé)項(xiàng)目的可行性研究、勘察、設(shè)計(jì)、施工、竣工驗(yàn)收直至工程保修期結(jié)束有關(guān)工作的組織和管理；也可以根據(jù)項(xiàng)目具體情況實(shí)行項(xiàng)目前期階段工作或和建設(shè)實(shí)施階段代建。代建管理是以項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按工程項(xiàng)目的內(nèi)在規(guī)律，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、控制，取得最佳效益的過(guò)程。

1、工程項(xiàng)目代建管理現(xiàn)狀

目前，我國(guó)已有30個(gè)省市都不同程度地推行了工程項(xiàng)目代建制，各省的代建制做法有相似的地方，也有不同的差異，但基本上都是政府投資項(xiàng)目為主。

從整體情況看，代建制實(shí)施過(guò)程中普遍取得了良好成效。代建制構(gòu)建起政府投資約束機(jī)制和多方利益制衡機(jī)制。有效地提高了政府投資效益和專業(yè)化管理水平，推進(jìn)了政府機(jī)關(guān)黨風(fēng)廉政建設(shè)。但同時(shí)也有很多值得總結(jié)和改進(jìn)的地方。

2、工程項(xiàng)目代建管理存在的問(wèn)題

2.1項(xiàng)目代建制度的落后

工程項(xiàng)目復(fù)雜性程度高，建筑工程造價(jià)高，參與人數(shù)多，因此，項(xiàng)目奪標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。這就為埋下伏筆。項(xiàng)目代建準(zhǔn)入制度不健全，門檻低，使有能力的單位失去機(jī)會(huì)和平臺(tái)，浪費(fèi)了一個(gè)好項(xiàng)目，耽誤寶貴的時(shí)間。不按照合同要求辦事，不按時(shí)交工。拖延工期，損害了消費(fèi)者權(quán)益，無(wú)法正常生活；損害了總包商利益，無(wú)法進(jìn)行資金周轉(zhuǎn)。

2.2風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移沒(méi)有得到很好解決

從當(dāng)前情況來(lái)看，代建制還并不是一個(gè)法定的制度，國(guó)家法律法規(guī)賦予建設(shè)單位在建設(shè)工程項(xiàng)目上的重大責(zé)任與義務(wù)，并沒(méi)有因?yàn)閷?shí)行代建制而產(chǎn)生轉(zhuǎn)移，這基本上違背了代建制的初衷。[1]

實(shí)行代建制就是想要依靠代建方使建設(shè)單位能夠從非專業(yè)領(lǐng)域當(dāng)中很好的擺脫出來(lái)，不去承擔(dān)那些無(wú)力承擔(dān)的責(zé)任。但是當(dāng)前的代建單位因?yàn)檩^少的代建取費(fèi)并不愿意去承擔(dān)太多的代建責(zé)任，同時(shí)建設(shè)單位也因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)無(wú)法進(jìn)行轉(zhuǎn)移而對(duì)委托代建持懷疑態(tài)度。

2.3代建單位主體地位不是很明確

在進(jìn)行代建制的過(guò)程當(dāng)中，項(xiàng)目的代建人的責(zé)任還沒(méi)有一個(gè)法律上的確定，主要是因?yàn)榇▎挝辉趪?guó)家基本建設(shè)程序當(dāng)中沒(méi)有法律給與的地位。所以，不能夠得到政府、備案部門的認(rèn)可，在實(shí)際的操作過(guò)程中產(chǎn)生著很大的問(wèn)題。

2.4代建項(xiàng)目管理工作易受建設(shè)單位影響

代建辦法及合同中雖然明確建設(shè)單位是項(xiàng)目的使用方，其職責(zé)是監(jiān)督和協(xié)助代建人的工作。但在實(shí)際的工作中代建工作的溝通及匯報(bào)直接面對(duì)的還是建設(shè)單位，包括代建費(fèi)的支付也必需經(jīng)建設(shè)單位簽認(rèn)，有關(guān)工作的最終確認(rèn)都需經(jīng)過(guò)建設(shè)單位，而建設(shè)單位又往往介入過(guò)多，超出了原本監(jiān)督定義的范疇。代建企業(yè)又往往考慮以后的經(jīng)營(yíng)及客戶滿意度等，因此會(huì)盡量顧及建設(shè)單位的意見(jiàn)。這樣建設(shè)單位實(shí)際上也就變成了代建的上級(jí)單位，代建在其中就相當(dāng)于參謀，為建設(shè)單位提供技術(shù)及管理建議，沒(méi)有太大的決定權(quán)。代建管理在相關(guān)單位中的威信也受到了相應(yīng)的影響，在開(kāi)展代建工作中，還是容易受業(yè)主主觀因數(shù)的影響，專業(yè)管理建議有的也很難完全落實(shí)，很難按最合理的建議去實(shí)施，給代建單位的管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來(lái)了較大困難。[2]

3、工程項(xiàng)目代建管理中問(wèn)題的解決措施研究

3.1完善法制建設(shè)，確立代建制度的法律地位

由于代建制度出現(xiàn)而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移問(wèn)題，主要因?yàn)槲写ǖ姆刹幻鞔_，以及責(zé)任無(wú)法轉(zhuǎn)移的情形，應(yīng)通過(guò)立法來(lái)確立代建制度，將委托代建后的行政責(zé)任轉(zhuǎn)移給代建人，使代建制項(xiàng)目進(jìn)入我國(guó)《政府采購(gòu)法》的軌道。[3]

3.2完善合同，嚴(yán)格把守施工質(zhì)量

在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息，嚴(yán)格的材料采購(gòu)控制制度，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。嚴(yán)格按照合同辦事，客觀評(píng)價(jià)項(xiàng)目質(zhì)量，保障施工質(zhì)量。管理規(guī)范化，合同管理的地位重要，項(xiàng)目正式信息溝通規(guī)范，工作程序會(huì)規(guī)范和嚴(yán)格。

為了更好的解決分包管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，首先必須從源頭加強(qiáng)控制，嚴(yán)格隊(duì)伍引進(jìn)，提高市場(chǎng)準(zhǔn)入的門檻，盡量減少或杜絕那些不具備實(shí)力的企業(yè)。建立完善市場(chǎng)準(zhǔn)入制，嚴(yán)格審核分包單位資格。

3.3加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，增強(qiáng)工程代建管理綜合能力

合同報(bào)價(jià)階段注意考察總分包商、分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，嚴(yán)格規(guī)范進(jìn)場(chǎng)手續(xù)，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入。加強(qiáng)隊(duì)伍培訓(xùn)學(xué)習(xí)，緊跟時(shí)代脈搏，提高業(yè)務(wù)水平，提升分包商信用名譽(yù)；建立文明隊(duì)伍，文明施工，采用文明施工管理制度，知識(shí)思想素質(zhì)，提高綜合能力。

3.4嚴(yán)格規(guī)范代建單位責(zé)權(quán)范圍

代建單位既然作為代建項(xiàng)目建設(shè)期的建設(shè)主體，其權(quán)力和義務(wù)必須平衡，代建單位應(yīng)根據(jù)不同的代建階段，嚴(yán)格履行相應(yīng)的建設(shè)管理職責(zé)，防止代建單位與其他建設(shè)參與單位在各自職責(zé)上相互侵?jǐn)_或?yàn)^職。同時(shí)，應(yīng)實(shí)行代建單位回避制度，即代建單位僅負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理工作，不得直接或間接從事代建項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、材料設(shè)備供應(yīng)等活動(dòng)。

3.5注重整體工程，兼顧個(gè)體項(xiàng)目

在合同中要求總包商、分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹(shù)立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

在項(xiàng)目運(yùn)行中，總包方必須改變以往一味地強(qiáng)調(diào)自己的甲方地位，應(yīng)該積極地實(shí)行柔性管理，樹(shù)立“一盤棋”思想。營(yíng)造雙贏的環(huán)境，構(gòu)建和諧項(xiàng)目，使分包方意識(shí)到彼此是整體，只有整體利益最大，個(gè)體利益才能最大。加強(qiáng)溝通交流，減少摩擦，拉近彼此的距離；參加團(tuán)隊(duì)會(huì)議等形式多樣的活動(dòng)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)集體感。

3.6專注項(xiàng)目管理，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力

為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來(lái)說(shuō)，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為了適應(yīng)變化，總承包商會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對(duì)分包的管理將越來(lái)越重要。

3.7明確代建移交工作

在推行代建制后，代建單位履行有限的業(yè)主職能，但又不等同于業(yè)主單位，一是由于受建設(shè)進(jìn)程變化；二是專門應(yīng)對(duì)重大社會(huì)活動(dòng)而進(jìn)行建沒(méi)的項(xiàng)目，代建合同未對(duì)使用單位進(jìn)行明確定義，項(xiàng)目交付對(duì)象、交付時(shí)間、交付程序存在諸多不定因素。管理指引文件，提高標(biāo)識(shí)系統(tǒng)，嚴(yán)格組織整理竣工資料，為項(xiàng)目順利移交的重要工作。

4、結(jié)尾

工程項(xiàng)目管理在工程建設(shè)中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，甚至決定工程項(xiàng)目的成敗。作為建設(shè)工程的有效管理資源，將成為建設(shè)項(xiàng)目的發(fā)展途徑。通過(guò)完善工程代建項(xiàng)目管理模式，能夠有效對(duì)工程項(xiàng)目的工期、投資等進(jìn)行有效控制，從而創(chuàng)造出較好的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

參考文獻(xiàn)

篇（11）

根據(jù)公司確定，經(jīng)雙方協(xié)商，在“定點(diǎn)定向、專業(yè)配套、雙向選擇、擇優(yōu)劣汰、平等互利、相對(duì)穩(wěn)定”原則基礎(chǔ)上簽訂本協(xié)議。

第一條本協(xié)議自簽訂之日起，甲乙雙方正式確認(rèn)建立勞務(wù)基地企業(yè)合作關(guān)系。

第二條雙方在勞務(wù)基地合作工作中，服從北京市城鄉(xiāng)建設(shè)委員會(huì)的統(tǒng)一管理。

第三條甲方的權(quán)利和義務(wù)：

一、甲方勞務(wù)管理部門具體負(fù)責(zé)勞務(wù)基地合作企業(yè)的考察確認(rèn)和管理工作，包括制訂勞務(wù)基地發(fā)展規(guī)劃及有關(guān)基地開(kāi)發(fā)管理規(guī)章制度，審核基地企業(yè)隊(duì)伍規(guī)模和綜合素質(zhì)，并對(duì)基地企業(yè)實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。

二、甲方勞務(wù)管理部門根據(jù)國(guó)內(nèi)外工程中所需分包工程情況，優(yōu)先從基地企業(yè)中選擇入圍隊(duì)伍投標(biāo)。

三、甲方在選用所需勞務(wù)分包隊(duì)伍的招投標(biāo)工作中，在競(jìng)爭(zhēng)條件相同時(shí)，優(yōu)先選用勞務(wù)基地合作企業(yè)隊(duì)伍。

四、甲方勞務(wù)管理部門與基地企業(yè)密切配合，共同建立通暢有序、合法規(guī)范的合作渠道，積極引進(jìn)成建制施工力量強(qiáng)，專業(yè)特點(diǎn)明顯，管理素質(zhì)高，人員穩(wěn)定性強(qiáng)的基地隊(duì)伍，推動(dòng)勞務(wù)基地隊(duì)伍規(guī)模逐步提高。

五、積極協(xié)助基地企業(yè)制訂發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)首都和公司建筑市場(chǎng)的勞動(dòng)力需求變化，引導(dǎo)基地企業(yè)所屬隊(duì)伍向具有綜合承包能力方向發(fā)展，并積極協(xié)助基地企業(yè)培訓(xùn)隊(duì)伍各類人員，提高隊(duì)伍素質(zhì)。

六、對(duì)基地企業(yè)隊(duì)伍和人員，根據(jù)北京市建筑業(yè)人力資源協(xié)會(huì)《關(guān)于施工作業(yè)隊(duì)伍市場(chǎng)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)暨施工作業(yè)資格考核評(píng)定的暫行辦法》，進(jìn)行作業(yè)資格等級(jí)考評(píng)，并向基地企業(yè)反饋考評(píng)結(jié)果和有關(guān)管理建議，幫助基地企業(yè)加強(qiáng)管理。

七、在基地企業(yè)隊(duì)伍中，開(kāi)展評(píng)選“優(yōu)秀專業(yè)施工隊(duì)伍”工作。對(duì)評(píng)選出的“優(yōu)秀專業(yè)施工隊(duì)伍”，積極引導(dǎo)參與公司大型公建項(xiàng)目、重點(diǎn)工程專業(yè)、勞務(wù)招投標(biāo)。

八、積極維護(hù)基地企業(yè)在公司的各項(xiàng)合法權(quán)益，妥善處理勞動(dòng)爭(zhēng)議和糾紛。

九、對(duì)基地企業(yè)在人工費(fèi)結(jié)算過(guò)程中提供優(yōu)良服務(wù)，并做到優(yōu)先保證基地企業(yè)工程款結(jié)算、兌付。

第四條乙方的權(quán)利和義務(wù)

一、基地企業(yè)應(yīng)優(yōu)先保證甲方國(guó)內(nèi)外分包工程所需的勞務(wù)作業(yè)人員，確保人員的素質(zhì)和數(shù)量。每年向甲方輸出勞務(wù)作業(yè)人員總數(shù)不低于500人。

二、加強(qiáng)與甲方及其所屬施工單位的溝通聯(lián)系，及時(shí)解決合作中出現(xiàn)的問(wèn)題，遵守與施工單位簽訂的勞務(wù)分包合同，保障履行合同中規(guī)定的有關(guān)質(zhì)量、安全、文明施工、合法用工、生活后勤等方面的約定。對(duì)所屬外施隊(duì)伍實(shí)施有效的、全過(guò)程的管理，努力提高所屬隊(duì)伍綜合素質(zhì)。同時(shí)做好本企業(yè)所屬隊(duì)伍及人員的遵紀(jì)守法，保證首都穩(wěn)定的宣傳教育工作。

三、負(fù)責(zé)組織安排勞務(wù)作業(yè)人員的進(jìn)京、返鄉(xiāng)工作;對(duì)進(jìn)京施工人員加強(qiáng)勞動(dòng)法規(guī)培訓(xùn)教育，并與每位施工人員簽訂勞動(dòng)合同，對(duì)施工人員做好考勤管理和工資發(fā)放管理工作。積極配合甲方辦理有關(guān)各項(xiàng)合法用工手續(xù)和勞務(wù)工程款結(jié)算工作以及勞務(wù)人員的勞動(dòng)爭(zhēng)議處理、傷病死亡等善后工作。

四、建立和完善勞務(wù)作業(yè)人員培訓(xùn)系統(tǒng)，負(fù)責(zé)對(duì)所屬施工隊(duì)伍的管理人員、技術(shù)工人作業(yè)等級(jí)和特種作業(yè)人員進(jìn)行各種相關(guān)培訓(xùn)和取證上崗工作，達(dá)到北京市建委和甲方規(guī)定要求的標(biāo)準(zhǔn)。

五、加強(qiáng)對(duì)勞務(wù)作業(yè)隊(duì)伍的管理和監(jiān)察力度，保證勞務(wù)隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定，跨年度人員調(diào)整率小于30%，其中：中級(jí)以上技工調(diào)整率小于10%;配合總包施工單位提前掌握生產(chǎn)所需人員情況，保證“兩收”期間施工生產(chǎn)能夠正常進(jìn)行，做到“兩收”期間人員返鄉(xiāng)率小于20%。

六、積極配合甲方做好所屬隊(duì)伍的作業(yè)資格等級(jí)考核、優(yōu)秀專業(yè)施工隊(duì)伍評(píng)選以及勞務(wù)招投標(biāo)等工作。

第五條勞務(wù)基地合作企業(yè)雙方，本著“雙向選擇、平等互利”原則基礎(chǔ)上，簽訂本協(xié)議。如發(fā)生下列情況，本協(xié)議將自動(dòng)終止：

一、雙方任意一方管理混亂，不能有效履行本協(xié)議條款，另一方認(rèn)為合作關(guān)系無(wú)存在意義的。

二、基地企業(yè)因違反北京市政府有關(guān)規(guī)定，被清退出京的。

三、其他不具備基地合作條件的情況。

第六條本協(xié)議一式兩份，甲乙雙方各執(zhí)一份。

第七條本協(xié)議自簽訂之日起生效。