緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇分包工程的管理范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

一、引言

施工企業分包工程造價管理是一項系統和復雜的工作，它涉及到眾多的方面，做好造價管理工作具有重要的作用。文章結合施工企業分包工程投資和建設的實際情況，指出了加強施工企業分包工程造價管理的意義，并提出了加強施工企業分包工程造價管理的策略。希望能夠引起人們對這一問題的進一步重視，能夠對加強施工企業分包工程造價管理的實際工作發揮借鑒和指導。

二、施工企業分包工程造價管理的意義

1、有利于節約工程建設成本。在工程施工建設過程中，加強分包工程的造價管理工作，能夠對人力、物力、財力進行合理的安排和配置，為施工的順利進行和工程質量的提高做好準備，也有利于節約工程建設的成本。

2、確保工程施工的順利進行。做好分包工程的造價管理工作，能夠及時發現施工中存在的不足，對這些問題立即采取相應的對策，避免施工中出現浪費現象，并根據施工的具體情況，采取相應的策略，提高資金的使用效率，對施工進行科學合理的安排，實現工程施工建設的順利進行。

3、提高施工企業的效益和市場競爭力。加強分包工程造價管理工作，能夠對工程施工的各種要素進行科學合理的安排，優化工程施工的各項資源配置，促進各種要素發揮最大的效能，調動施工人員工作的積極性和主動性，避免成本浪費現象的發生，提高工程建設資金的使用效率和工程建設效益，也有利于施工企業更好的承攬工程，提高施工企業的效益和市場競爭力。

三、施工企業分包工程造價管理的策略

1、分包工程前期的造價管理策略

第一、合理確定工程分包企業。根據市場審批和準入程序，對分包企業進行嚴格的審核，選擇施工資質強、質量可靠、信譽度高的施工企業作為分包企業，這樣既能夠保持分包工程順利完成，又能夠保證工程質量。

第二、合理劃分分包工程標段。在劃分的時候，應該考慮分包工程施工要求、技術要求、工種銜接等因素，對分項工程根據工作界面、地域、性質的不同劃分施工地段，確保工作面相互獨立，互不影響，以實現整體工程按時完成，造價得到有效控制，工程質量得到保證的目標。

第三、對分包工程進行科學競價。競價的時候主要采用綜合費率報價和綜合單價報價兩種形式，前者主要適用于工程結構形式不明確，施工中變更較大的工程，后者主要適用于結構形式明確或者施工中工程不會發生較大變更的情況。遵循科學定價的原則，采用工程量清單的計價模式，保證競價的公開、公正、公平進行。

2、分包工程施工階段的造價管理策略

第一、建立有效的造價管理體系和內控制度。在工程策劃階段應該編制投資估算，并在此基礎上編制工程目標成本，作為造價管理的基線，同時建立完善的內控制度，采取相應的方法對成本進行嚴格控制，達到節約資金的目的。隨著工程建設的進行，工程造價動態發生變化，當動態造價與目標成本發生差異的時候，找出其中的原因，并對目標成本進行修訂，防止目標成本失控。目標成本編制完成后，需要明確各部門、各階段的責任，實現對目標成本的管理和控制，保證目標成本實現，進而實現對造價的有效管理。

第二、科學編制和優化施工組織設計。做好施工組織設計方案的論證工作。重視施工組織設計方案的論證工作，選擇最優的方案，對方案的技術性和經濟性進行對比分析，合理安排人力、物力、財力，對分包工程造價進行有效管理。要選擇最佳設計單位，推行設計招投標制度。采用多家競標的方式，并組織有關專家進行評比，選擇最優的設計單位，獲得最佳設計方案。同時，推行限額設計，建立完善的限額設計管理辦法，做好工程投資估算和設計概算工作。此外，改進設計費用的計取辦法，設計中鼓勵節約資金，促使設計人員主動降低工程造價。最后，優化設計方案。要對不同的方案進行對比和分析，選擇最優的設計方案，實現對分包工程造價的有效控制。

第三、加強施工材料的控制和管理。要做好材料的采購工作，加強與材料供應方的溝通，選擇質量可靠，價格合理的材料供應商，保證材料供應及時到位。同時，加強對材料入場的檢測，對于不合格的材料一律不能進入施工現場。要注意節約材料，避免材料浪費，防止因材料浪費而增加分包工程成本。重視對新材料的運用，因為一般來說，新材料不僅性能良好，而且造價低廉，在分包工程施工中運用能夠收到良好的效果。

第四、嚴格控制工程現場變更。在施工中難免會發生工程變更的情況，工程變更如果沒有處理好，往往會導致造價的增加。因此，必須加強對工程變更的審核，對必須發生的工程變更，設計單位、建設單位、監理工程師需要共同簽字確認，在施工之前確認變更部分，防止不必要的返工或者重建而增加費用。如果是業主原因引起的變更，竣工結算時總包方應該與業主進行精確結算；如果是總包方施工要求引起的變更費用，總包方應該付給分包企業。

第五、做好其它方面的工作。加強合同管理并減少工程索賠。根據合同的有關規定，嚴格履行自己的義務，造價管理人員要嚴格審核工程變更，減少不必要的支出，減少工程索賠，將分包工程造價嚴格控制在合理的范圍之內。同時完善隱蔽工程現場簽證手續。對施工中的隱蔽工程簽證，應該建立完善的現場簽證手續，加強對分包工程造價的事先控制。同時，造價管理人員還應該根據合同的規定，對隱蔽工程進行審核，并做好現場計量工作。

3、分包工程竣工階段的造價管理策略

第一、做好分包工程價款的結算工作。在結算的時候，應該嚴格審核結算工程造價，實事求是的進行分包工程的結算，做到不重不漏，保證結算的合理性和準確性。

第二、要保證結算資料的完整。對招標文件、施工合同、工程變更、現場簽證等應該做好資料的收集工作，保證資料的完整性，提高審核效率，保證資料審核質量。

第三、做好工程量、單價、設計變更、簽證單的審查工作。在審查的時候，應該嚴格按照工程結算編制的依據進行，按照施工合同的要求，逐項進行細致的審查工作，既要注意審查項目的單價，也要審查材料價格的調差是否符合施工合同的約定。同時，嚴格審查現場簽證單的增減內容是否明確，復核簽訂項目的規格、數量和單價是否準確。從多個方面入手，實現對分包工程造價的有效管理。

第四、合理和準確的結算工程量。在結算工程量的時候，不能利用專業交叉、多計、重計、虛增工程量的不合理簽證現象，確保準確性和合理性。在工程建設中，專業交叉施工現象較為普遍，一些分包企業利用專業間的相同和相似，多計或者重計工程量清單內容，影響工程量結算的準確性和合理性，必須制止這種行為。

第五、科學合理的確定分包工程造價。對定額子目套用和費率的計算進行認真審核，確保其準確性，定額子目套用審查包括品名、規格、數量、單位是否與當地價表一致，定額換算是否準確和合理，審查定額套用是否存在錯套、高套或者重復現象。嚴格審查綜合單價、費率、取費標準，確保其與合同條款內容保持一致，嚴格審查綜合單價的單項內容是否存在交叉或者重復現象。

四、結束語

總而言之，施工企業分包工程造價管理是一項系統和復雜的工作，也是一項技術性很強的工作。今后在實際工作中，我們需要根據具體情況，采取相應的造價管理策略。只有這樣，才能更好的實現對施工企業分包工程的造價管理，將工程造價控制在合理的范圍之內，增強施工企業的效益和市場競爭力，也提高工程建設的質量和效益。

參考文獻：

篇（2）

工程勞務分包是指總承包單位或專業分包單位，將其承包工程的勞務作業發包給具有相應資質的勞務分包單位的活動。目前，由于不少企業內部具有專業技術工人所占比例較小，自己沒有能力完成所承包的工程，所以工程中勞務分包很多。而市場上的勞務分包單位的內部，簽訂相對長期合同的成熟的技術工人也不多，在有任務時也就是臨時招募社會上的一些閑散的技工和輔助人員。這就造成了勞務隊伍的整體素質不高，施工隊伍不穩定的現象。所以，對勞務分包隊伍的選擇和管理是承包單位一個管理的重點。

據調研，有資質的勞務公司與勞務人員建立勞動關系的占所用勞務人員的不到30%。工程項目部為了辦理開工手續，雖然也簽訂了勞務分包合同，但真正由勞務公司組織勞務的不到20%，勞務再分包現象和勞務掛靠成為普遍現象。

一、 工程勞務分包的現場管理

建筑工程部承包單位按照總承包合同約定對建設單位負責；分包單位按照分包合同對約定對總承包單位負責。總承包單位和分包單位就分包工程對建設單位承擔連帶責任。這就要求總承包方對分包單位從分包的施工準備、進場施工、工序驗收、竣工驗收、工程保修以及技術、質量、安全、進度、工程款的支付進行全過程、全方位的控制與管理，從而杜絕以包代管的現象。

（一）勞務分包隊伍及人員的管理

1.派專人對分包隊伍進行管理，盡管項部對分包隊伍進行了選擇，也簽訂了分包合同，但這僅僅是開始，承包項目部還需對分包隊伍進行全方位、全過程的管理。就目前國內的專業分包企業或是勞務分包企業，大部分的管理還是相對薄弱，管理人員的素質還是相對較低。現場施工人員的監督檢查 施工企業督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。施工前，采用樣板工程引路的辦法總包單位的管理人員應對勞務分包工程施工中的現場施工人員進行不定期的檢查核實，若發現有不符合要求的人員，應勒令勞務分包單位限期更換，并將過期的特殊工種操作證送年審，直到符合要求為止。

2.分包隊伍的人員素質和數量，對工程的進度和質量起著決定性的作用。對分包人員管理的主要是對項目經理、項目工程師、主要技術負責人主要施工技術人員、主要技工等的管理。分包合同附件規定的主要管理人員和主要技術工人必須進場數，對分包單位每天的出勤的人數要清點，做到心中有數。

（二）進度、質量的管理

對施工進度管理 施工企業加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。總包單位應要求勞務分包單位按照 《施工組織設計》的總進度計劃編制每月（必要時每周）的施工進度計劃，并按計劃組織施工，確保施工進度滿足合同要求。

（三）文明施工、安全管理

施工企業的文明施工和安全施工管理是最重要的管理之一，它不但體現了一個企業的現場管理水平，還影響企業利潤和社會安定的重要因素。一旦出現工傷事故，不僅處理起來很困難，而且處理成本也越來越高。有的建設單位比較注重到施工企業的安全、文明措施的落實情況，每月組織施工現場的安全、文明的大檢查，根據具體的量化評分，不及格的，扣除或暫扣當月的安全、文明施工措施費用。

二、進行工程分包時，需注意的問題

（一）杜絕轉包

進一步規范勞務隊伍，扶持勞務企業的發展。規范勞務分包模式，堅決制止層層分包行為，積極推行資質準入制度。轉包通過層層扒皮，層層截留，到最后造價就不夠了。那最后的分包商就只能是偷工減料，來彌補自己的成本及利潤，工期、質量、安全均得不到保證。不僅如此，建設單位、總承包單位對工程的各種控制也就全部失效。最后造成工程款大多被中間環節拿走，而實際干活的人卻拿不到錢，從而造成社會不穩定。所以從發包開始，就必須杜絕轉包，一經發現，立即解除相關合同，消除隱患。

（二）選擇一個符合要求的分包隊伍

分包隊伍的選擇是分包工程成敗的關鍵，如果隊伍沒選擇好，工程注定干不好。所以工程分包，首要的就分包隊伍的選擇。目前，社會上有不少的皮包公司，他們既沒有自己的施工設備，也沒有相應的技術、管理人員，更沒有相對固定的技術工程和資金。就靠走關系攬項目。一旦有了項目，就找個有資質的公司掛靠，參與分包。因此，總承包一定要嚴格審查分包單位的資質和業績。不給皮包公司有機可趁。

（三）簽訂完善的分包合同

分包合同一般由協議書、通用條款和專用條款組成，在簽訂分包合同時既要符合建設部標準文本合同要求，又要結合工程的實際情況。要把影響工程的所有方面的主要內容寫進去，并且規定違約的處罰措施，同時考慮實際可操作性。

（四）簽訂一個雙贏的分包合同

所謂雙贏就是承包單位在賺到錢的同時，也要保證分包方有錢可賺。如果分包費用太低，分包方的資源投入就會大打折扣。不僅如此，有些分包商還會采用拖延工期、停工、等手段進行要挾，這樣既不能保證工程質量，也不能保證工程進度。對各方面表現不錯的分包隊伍，可以作為長期合作的伙伴培養，這樣，分包方可以比其他單位更容易獲得分包工程，總包單位也對分包單位十分了解，對雙方都有利。

三、對規范勞務分包管理的思考和建議

勞務分包是適應建筑市場發展，細化社會分工，提高建筑施工企業效益的一種施工組織模式。對于當前勞務分包過程中出現的問題和矛盾，只有通過政府、企業以及勞務人員的共同努力，才能夠有效的規范其運行，推動建筑業的健康發展，促進社會的和諧穩定。

（一）進一步規范建筑市場

政規范建筑市場政府部門要加大對建筑市場的監管力度，堅決制止建筑市場的不正當競爭。一方面加強對施工企業的監督，另一方面要監督建設單位嚴格按照國家的各項規定進行工程發包，打擊隨意壓價、壓縮工期以及墊資、保證金的現象。另外，要加強政策和措施的研究，對新出現的問題及時進行糾正，給予政策指導，避免出現盲區。

（二）進一步規范勞務隊伍，扶持勞務企業的發展

規范勞務分包模式，堅決制止層層分包行為，積極推行資質準入制度。減少勞務企業資質審批的環節，鼓勵松散勞務隊伍注冊公司，依法經營。出臺優惠政策，適當減免勞務企業的稅費，為勞務企業的發展營造寬松的環境。

（三）全面提高勞務從業人員的綜合素質

政府、企業以及社會聯動，積極創辦各種培訓機構，以政府出資為主，多渠道籌集培訓經費，建立培訓基金，對建筑勞務從業人員進行免費培訓。培訓的內容，既要有專業知識、安全技術操作規程，也要有法律法規等方面的知識，從而提高從業人員的綜合素質。積極開展從業人員技能鑒定和嚴格持證上崗制度，提高標準，嚴格考核，加強監督，嚴格管理，推動建筑業發展。

參考文獻

1.郭剛，高成政.淺談建筑施工企業經營及項目管理[J].黑龍江科技信息，2010，（08）

篇（3）

［中圖分類號］F275［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2011）45-0031-02

1 前 言

在外部市場施工,分包商的管理水平及施工質量就代表著勝利油建。分包商素質有高有低,良莠不齊,要想保質保量的完成建設單位交給我們的施工任務,就需要項目部加強分包單位各個環節的管理。

2 合同管理

與分包商簽訂合同的前提是項目部與甲方簽訂了合同,根據與甲方簽訂的合同特點與分包單位簽訂相應的分包合同。

冀東項目部與分包商簽訂的合同主要有兩種形式：一是年度合同,年度合同的特點就是在年初簽訂的時候,不確定合同價款與工程量,項目部在一年內會有多項單井或小型維修工程,在收到施工任務后,就在簽訂年度合同的分包商中協調分派任務,這樣使任務分配靈活機動,便于管理。二是獨立合同,項目部參加冀東油田石油管理局組織的招投標中標后的承攬的項目,與建設單位簽訂施工合同后,此類工程的分包也是同分包商簽訂針對此項工程相應的合同。

3 施工過程管理

3.1 上傳下達,做好分包商與甲方之間的溝通與協調

筆者這里所說的上傳下達就是及時地把施工現場情況反饋給甲方,同時將甲方的各項規定、通知傳達給分包商施工隊。項目部通常是好幾個工地同時施工,施工現場的信息需要隨時跟監理、甲方等進行溝通,項目部首先要準確及時的掌握這些信息,并向相關部門的管理人員進行匯報。例如線路變更、連頭位置確認、井口及管線試壓、施工進度等,如現場發生的簽證量,尤其是隱蔽工程,監理或相關人員可以到達現場時,最好進行現場確認,無法到達現場的時候,要進行電話通知,以便日后簽認工作進行。要做到現場施工信息準確及時,就要求現場施工負責人員及項目部管理人員進行隨時及時的匯報或詢問,各自承擔相應的責任,加強溝通,共同配合。

3.2 加強自檢

加強對分包商施工現場的監督是項目部的一項重要工作,自檢也是項目管理的必需環節,為此項目部就工地經常出現的安全問題和質量通病進行整理,列出詳細的條款,并打印分發給現場管理人員,要求其每天對照表格逐項清查,如有不符合項馬上進行整改,項目部同樣對應著表格對施工現場進行不定期抽查,并把每次出現的問題及現場拍攝的相片反饋給分包商,對屢次出現的問題進行重點督察,并建立相應的獎罰機制,對分包商起到一個警示、督促作用,從而達到提高工程施工質量的目的。

4 成本控制與結算管理

4.1 成本控制

2011年項目部市場主要分為兩大部分,兩個市場各有其特點,陸上市場主要以單井及小型維修工程為主,施工特點是項目數多但施工歷時短,往往同時進行多項工程的施工,在施工人員、機械的調配上可以以五六個人為一小組,隨機調配,提高人員機械的利用率。在海上的工程以儲罐及其配套流程建設為主,期間穿插單井投產的施工,項目部采用固定管理人員,施工人員輪流交替的形式施工,通過以上形式提高人員機械利用率。

材料方面,就拿領管線來說吧,一項工程按照料表進行報料、實際領管時,必須領取整根管線,而且為防止兩次領管增加運輸臺班,一般都會多領部分管線以保證施工順利進行。在最終結算的時候按圖紙的實際長度結算。其中多領的管線在最終結算時就要按材料價格從施工費中扣除,一口注水井的施工費大約在2.5萬元,其中扣除材料款多則可占到10%左右,為盡量減少此類損失,項目部加強對施工材料的管理,將工程余料進行充分利用,這樣在下個類似的工程中挽回部分損失。

4.2 簽證管理

因工程量簽證直接影響結算,所以分包簽證管理在分包商日常管理工作中非常重要,施工隊完成現場施工同時,項目部督促其及時上交簽證,項目部技術人員及現場管理人員對分包商上報的簽證量進行確認,不僅要對超出的工作量做出刪減,還要將遺漏的工作量進行補充,最后整理簽字。

分包工程簽證量的確認一直是工程結算的焦點問題,在處理分包簽證時,常常會遇到以下幾種情況：①確實是實際發生的工作量,業主及監理單位也簽字認可的,要給予認定。②確實是實際發生的工作量,業主和監理沒有簽字認可的,對分包簽證不予認定,但對這部分簽證,項目部要清楚無法認定原因,是分包隊伍自身原因,還是項目部工作不到位,簽證措辭、原因不清,或是由于甲方等其他原因。③分包簽證上的工作量實際沒有發生或工作量夸大的部分,業主及監理單位簽字認可的,這部分工作量要綜合考慮,在不損害項目部利益的前提下,盡量保證分包隊伍的利益。④分包簽證上沒有,工作量實際卻發生了,由項目部增加的簽證不予認定。⑤分包簽證上的工作量實際沒有發生,是由項目部進行簽認的工作量,對分包單位不予認定。

4.3 結算管理

篇（4）

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A

一、引言

自從我國推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構型式。其中，我國建筑施工行業結構不合理，沒有形成合理的以總承包為龍頭，以專業承包為依托，以勞務分包為基礎的三層次承包服務組織結構體系。大部分勞務隊伍都是掛靠資質，專業化程度低，管理人員素質參差不齊，需要施工總承包單位投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高，管理成本加大。因此，認真研究我國建筑工程分包管理中的合同管理，對我國建筑行業健康發展意義重大。

二、 工程分包常見的風險

（一）質量不能達到合同要求

對工程分包來說，分包商質量管理和控制是十分重要的。分包商采購的材料不合格，以次充好是常見的問題，也是造成分包工程質量不達標的主要原因。工程分包市場中，分包商相對于總承包方，在工程材料質量、材料價格等方面具有信息優勢。材料選擇和使用，直接決定了工程項目的質量，但也關系著分包商的經濟利益。選擇低價的工程材料，往往有利于分包商獲取可觀的經濟利益，但是工程質量相對較低；選擇高價的工程材料，往往減少分包商獲取可觀的經濟利益，但是工程質量相對較高；如何獲取低價格、高質量的材料成為分包商需要考慮的重點問題。當前，很多分包項目質量不達標多是由于材料不合格引起的。

（二）分包合同主體、內容、形式不合法

在項目分包行為前，必須進行嚴格的分包方案規劃。這樣才能確保方案實施在法律法規的要求范圍內。然而，當前分包方案存在違法行為是十分常見的，主要表現在：

1、工程項目分包違反總承包合同規定；

2、項目主體結構出現違規專業分包；

3、分包項目工程量超過總承包項目工程量比例限度；

4、分包前沒有取得建設單位認可；

5、工程項目違規分解、違規轉包；

當前，普遍存在工程項目分包把關不嚴，分包合同主體不合法的現象。分包合同主體不合法直接影響了分包工程質量。分包合同主體不合法主要有兩種：第一種是沒有取得建筑施工資質，或者超越資質等級，無照營業；第二種是違規借用和掛靠有資質的建設施工單位。在工程項目分包過程中，對于不具備相關資質的分包商，以及喪失建筑施工分包民事權利和民事行為的分包商，憑借關系，有意無意的將工程項目分包給非法的分包隊伍，造成工程分包的風險巨大。

（三）總包和分包管理問題

1、總包“以包代管”

工程項目分包過程中，部分總承包商往往根據自己與分包商之間的個人關系，或者以往的合作經歷，將工程項目部分分包給分包商。但分包以后，不再派遣現場管理人員，實行“以包代管”，將工程項目履約全部依托給分包商實施。在沒有監督和管理的情況下，分包商為了追求最大經濟利益，往往偷工減料，盡最大可能縮減工程成本，所以“一包代管”風險巨大。

2、總包管不住分包

在工程項目分包中，也存在一些分包商，他們憑借強硬的關系，獲取分包項目，在工程項目實施中，不服從總包管理，個人行為嚴重，總包難以樹立權威地位，更難以加強對分包商的管理，工程質量和安全就難免存在風險。

3、總包管理不足

隨著我國基礎設施建設的加快，我國逐步引入了分包模式，但是該模式下，總承包方對分包的管理存在很多不足。一是對分包管理的經驗不足，管理人員缺乏，很多剛畢業的沒有管理經驗的大學生直接進入分包管理的一線工作，使總包管理水平不高；二是各項管理制度執行出現偏差，或者根本沒有執行；三是總承包商對分包合同管理不嚴。總承包商對工程分包管理不足，最終造成工程進度、質量、安全不能滿足工程主合同要求。

三、工程項目分包合同管理

（一） 分包合同的履行管理

法律法規明確規定了掛靠行為是違法行為。表面上看，掛靠經營方式似乎是雙贏的，但仔細分析后便會發現其實雙方享受的權利與承擔的風險是嚴重不對等的。對掛靠人而言，其僅承擔著上繳少額管理費用的義務，對被掛靠人來講，雖然享受收取相對較小數額固定收益的權利，但卻承擔了相當大的風險，一旦掛靠經營上違約或者侵權，勢必造成被掛靠人難以量的損失。大多數情況下，因工程本身存在的問題掛靠人并沒有妥善處理好債權債務糾紛，最終債權人會找到被掛靠人。因此，建立完善的分包法律法規，至少要包含以下幾個方面的構建：

1、禁止總承包商將其承包項目全部轉包其他分包商，禁止總承包商將其工程項目解包以后，以分包的名義承包給其他分包商；

2、總承包商可以將其承包項目，部分分包給其他承包單位，但是這些承包單位必須具有相應的合格資質。承包項目中，承包合同約定的分包項目內容，必須經過建設單位認可方可進行分包；

3、法律法規必須嚴格規定分包單位帶有連帶責任；

4、總承包商可以將其承包項目中非關鍵性項目內容分包給其他單位，但分包工程量不能超過總工程量的三分之一；

（二）分包工程的質量管理

總包合同已經有了明確的質量目標，分包合同要分解總包合同的質量目標，在合同中約定工程質量考核辦法。考核辦法包括工程適用規范、驗收程序及標準、質量保證金、質量保修責任等。在分包合同中約定總承包商負責分包商的技術、質量和安全管理，并要求分包商在分包合同生效后規定的期限內向總承包商提交分包質量計劃和相關程序。如果由于分包商自身的原因達不到上述標準的將承擔違約責任，扣除質量保證金。制定嚴格的分包合同質量標準，對分包商的施工質量隨時進行監督檢查，特別是有可能出現質量隱患的地方要派人旁站，全過程監督施工，并隨時將有關情況反饋給總承包商，保證工程質量始終處于可控制的狀態，防止施工隨意性，以優良的工程質量保證工期，避免因質量問題而返工。

（三）分包合同的支付管理

由于建筑工程建設市場的規范性和市場環境的制約，總包商無法按照法律法規的規定及時獲得工程預付款和工程進度款，為了承攬項目獲取利潤，多數項目總包商還需要墊付一部分資金，因此總包商承擔著相當大的資金壓力。為了保證總包項目的正常運轉，有些分包合同的結算方式是竣工后一次性結算支付，進度款以分包商的借支方式支付。有些項目的管理人員有限，在施工過程中沒有及時的計量工程量，采用根據分包隊伍的人數和市場日工資水平以及預計工程量進行估算控制的方法來支付分包商的進度款，誤差也就由此產生了，有些分包商也會趁機以各種理由向總包項目部借款，而總包項目部在沒有對工程進行準確的計量計價之前就隨意撥付工程款，容易造成工程款的超付。一旦出現工程款超付的情況，合同雙方履約能力就不對等了，制約分包商的手段就無效了，容易給總承包商帶來損失。因此，及時準確的計量計價分包工程，不僅是履行合同的要求，也是控制分包工程款支付的基本保證。

結論與展望

本文提出了分包工程常見的風險，在選擇分包商時需要考察分包商的資質、履約能力以及分包合同主體是否合法合規等因素。提出了如何加強分包工程合同管理，如何做好風險防范，確保分包工程的進度、質量、安全滿足工程主合同要求。分析了分包工程計量支付需要注意的問題，以保證總承包商正當的經濟利益。

參考文獻

【1】 呂紹庭,于杰方,張建勛;以WTO原則審視我國工程分包制度[J];建筑經濟;2004年05期

篇（5）

一、 建筑市場項目分包的趨勢

伴隨社會的發展及工程規模的擴大、種類的增多，各種社會、經濟、技術因素開始不斷融入于施工建設過程之中。項目分承包是國際工程建設市場上經常采用的一種模式，它特別適合于大型工程建設項目。從20世紀80年代起，我國工程市場上采用分承包方式建設的項目在逐年增多。特別是那些規模大、投資大、施工難、技術要求高的水利工程，大多都采用了分承包的方式。

隨著市場開放性程度提高，項目分包管理在我國發展很快，也取得了不少輝煌的成果，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規逐漸國際化，進一步規范和完善建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。

二、 項目分包面臨的風險危機

近幾年來，施工企業因違法分包工程出現了不少問題，有些企業受到了經濟處罰，有些企業被降低了資質等級，有些企業被驅除某一領域建筑市場，嚴重影響了企業聲譽和經濟效益。同時由于違法分包工程所出現的質量問題，也給國家利益和人民生命財產安全帶來了極大的損害。目前，施工企業違法分包工程主要集中在超越法律、法規規定范圍分包工程和分包企業資質等級不符合法律、法規要求兩方面，尤其是所簽合同存在條款不完備、內容不詳細、使用文字不準確、存在顯失公平條款和履行合同不規范等問題，造成了不必要的訴訟糾紛，加大了企業支出。

合法的工程分包存在著眾多風險（如，工程質量、工期、安全、工程款結算與支付以及政策法律、不可抗力、業主方面等等）已不可小視，那么，違法分包、轉包中蘊含的風險就更為巨大了。然而在實際操作中，此類現象卻帶有相當的普遍性。一些施工總包單位或其項目經理由于忽視法律對工程分包的限制性規定，只重經濟指標，不重分包合同管理及其合法性，或者明知違法分包卻抱著"他人可為，我亦可為"的僥幸心理為之，致使總包單位承擔巨大的風險，甚至有時是無可挽回的顛覆性災難。對此，應引起大家的高度重視和足夠研究。

實際操作中，常常出現總包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，有意或無意地將部分工程分包給資質條件不符合規定的單位甚至是無法人營業執照、無資質證書的個人承包，即為分包合同的履行預埋了巨大的潛在危機。

總包單位將面臨以下幾種風險：分包合同內容、形式不合法的風險；轉包及肢解后分包或分包人再次分包的風險；掛靠或允許他人借用本企業的營業執照及資質證書承攬工程的風險；分包合同訂立不規范，缺漏必備的條款的風險；以包代管的風險。

三、 風險危機形成的原因

在中國，出于社會關系、經濟利益等因素，越來越多的業主在投資興建工程項目的過程中，除選定工程總承包商外，對某些涉及特殊專業的施工分項，開始逐步引入指定分包商的建設模式。一定程度上，對于總承包商所不熟知的指定分包商，如何進行管理與調控以保證工程質量、成本、進度的最優化，便成為工程總承包商所需面對的當務之急。

“指定分包商”一詞，源起于英國，在

業主在工程招投標過程中，根據相關法規選定總承包方后，通常在與總承包商簽訂合同時，對所投資工程項目某些特殊分項工程的分包方進行指定，而后，由總承包方根據相關技術質量、安全進度要求進行統一編制管理。對于總承包商而言，需在不熟知各分包商施工技術等多種不利因素的前提下，合理統籌管理以保證工程順利完工。

四、 解決問題的對策建議

1.外部協作層

嚴格控制指定分包商所用各項原材，并對進場原材以及施工過程中各項工序進行嚴格的及時報驗，若進場原材不符合設計及合同規定或施工工序尚未報驗、不符合設計及規范要求，一律禁止繼續施工。同時，及時同業主協商對由此所發生的工程量不予計量。

同時將改善民工食宿條件作為工程開工初期落實重點之一。在馬斯洛層次需求理論中，生理需求即人類維持自身生存的最基本要求，如果這些需要得不到滿足，生存也就成了問題。在這個意義上說，生理需要是推動行動的最強大的動力，在生理需要滿足到維持生存所必需的程度后，其他的需要才能成為新的激勵因素。民工作為施工作業層面的主力軍，關乎工程質量成敗，除在工程實際進程中采取多重激勵手段刺激其積極丁作外，首先應充分保障其生理需求。建議在同指定分包商簽訂的施工合同中，對民工食宿條件予以明確，為保證工程質量奠定良好的基礎。

2.內部管理層

首先根據工程實際規模、分包商數量、實際工程量等相關因素合理確定總承包商管理層人員配備，并按照職能進行分項工作細部劃分，以利于實際工程的順利進行。

對于指定分包商進行交叉作業的施工部位，召集指定分包商主要管理層負責人，根據工程實際情況，共同編制專項施工方案，并在施工過程中隨時以增補協議或備忘錄方式納入合同，使其具備相應法律效力。對不服從總承包商管理，違背施工專項方案進行施T操作，導致相互協作的指定分包商間出現任何工程事故時，由各相關指定分包商主要負責予以解決，并在規定期限內將解決方案及結果以書面方式上交至總承包商，以進行備案，否則對各方當月實際完成的工程量不予以計量付款。

此外，定期開展質量評定工作，對評定階段內不符合質量要求的工程分包商予以處罰，并責令其進行返工，如不予執行，在同業主進行協商后，對該質量不合格成品不予計量。質量工作建議每月進行，以時刻警示各指定分包商對質量的重視，起到警鐘長鳴之效。

對于總承包方的主要管理人員，應適當給予己方相關技術管理人員現場決策的權利，以便在實際工程管理過程中及時解決相關問題，同時，做到權責一體，分工明確。

建立健全總承包商內部技術管理人員激勵機制，采取重獎重罰措施，提高技術管理人員危及意識，時刻以工程總體為重，嚴格控制所管轄指定分包商的各項施工活動，并對該指定分包商所施工的成品質量予以負責，一體聯動，從施工質量管理的源頭著手。

篇（6）

1 總包方和分包方的現狀

我國的建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的工程總承包模式。

在總承包模式下，發包方與總承包方簽訂總承包合同，由總承包方向業主負責對工程項目的安全、質量、進度、費用等進行全面管理和控制，并完成合同規定的項目目標。工程總承包方依法將所承包的部分專項工作發包給具有相應專業資質的分包方；分包方按照分包合同的約定對總承包方負責。

目前建筑市場除少部分專業程度較高或發包方在“總承包合同”中明確指定的分部、分項工程必須由專業分包企業來完成外，大部分具體的施工任務還是由總承包方組織勞務隊和自有的機械設備、自供材料來完成。隨著建筑市場的開放，城市建設規模不斷擴大，農民工已成為建筑市場的主力軍，他們的技術水平、基本素質受文化水平和地域范圍的影響，使勞務隊伍專業化程度較低，管理落后，素質參差不齊，給總承包企業管理帶來很大壓力，須投入大量的人力、物力和資源來加強對勞務隊的管理。因此，總包方選擇更多合適的分包方成為必然趨勢。

從工程實踐來看，工程總分包單位之間往往容易產生矛盾，有了問題往往相互扯皮、相互推諉。對總承包企業來說，選擇合適的分包企業，與分包企業之間建立長期的聯盟合作伙伴關系，提高總體協調能力、項目運作和管理能力以及有效地對分包方進行控制和管理，是實現企業經濟效益的重要手段，也是總承包企業核心競爭能力的體現。

2 項目經理要具有較高的素質和意識

2.1 項目經理要具備較高的組織、協調能力、善于謀斷、思維敏銳，自覺維護企業、國家利益、正確管理、勇于負責、有較強的事業心，要精通專業知識，有較強的實踐經驗，對工程技術、施工工藝、技術管理等有一定的了解或熟悉，能進一步推進新技術、新工藝、新設備、新材料的應用，相應積累專業技術儲備或節約工程成本。

2.2 項目經理要具有現場意識。施工現場是企業外在的一面鏡子、一個窗口。施工現場管理的好壞，從一個側面體現著企業管理的好壞，從某一個側面也可以決定今后市場所占有的份額，從另一方面講現場管理工作搞好了，安全管理也就搞好了，安全管理不善，勢必造成安全事故，會給個人、家庭、企業均帶來不同程度的影響和經濟損失。現場管理不僅是社會的需要，企業發展的要求，更是體現項目經理是否稱職的一個必備的條件。

3 總包公司要具有較強的服務控制職能

在市場經濟條件下，企業內部必須實行嚴格的管理和高度的集權，才能將有限的生產要素資源科學地組織起來，形成強大的競爭力。必須適度調整內部的權力分配結構，實施集中控制。

3.1 資金控制權。項目的工程款由公司集中管理和調配使用，項目經理的資金使用權由公司總經理授與一定的限額，不允許資金在項目部呆滯和體外循環，資金開支執行嚴格的計劃管理。即使在業主資金未有到位的情況下，總包公司也要按合同計劃支付工程款。否則將會產生不良影響。

3.2 項目成本控制權。項目部實施由公司制定的以工程成本為限額的成本管理，分包單位執行公司制定的專業成本管理，項目所需的費用由公司直接控制，按性質、用途、工期撥付。

3.3 人事管理權。根據項目的實際要求調配各方面的專業人員，使項目部成員技術過硬、互相信任、精誠團結、大事講原則、小事講風格、辦事講方法，從而形成堅強的領導核心，形成強大的凝聚力和戰斗力。

3.4 加強安全管理。完善和補充適合本公司生產管理工作實際的標準和制度，建立科學的安全規章制度，使之與新的施工技術相配套。

3.5 嚴格分包方準入制度。審查分包方的營業執照、資質證書和安全資格證書等證件，嚴格審查分包方的人員素質、機械設備、資產負債狀況，了解分包企業的施工實力，判斷分包方是否具有履約能力，簽訂和履行規范合法的分包合同。

4 完善項目部的管理方式

項目部是完成工程施工所需的一切資源進行合理配置而建立的組織，是具體的執行單位。

4.1 項目部是工程項目管理的中心，所有的管理工作效果都在工程項目上體現出來，項目的各項管理工作都要統一按公司的要求實施。項目部以降低成本為目標，積極開展成本管理活動，以求以最小的投入，獲取最大的利潤。

4.2 以人為本，實行人性化管理，保障項目經理個人的合法收益，引入競爭機制，完善激勵考核機制。充分調動努力發揮其積極能動性，借鑒使用年薪制等等，使其收益水平高于社會平均水平，并控制在公司制定的額度范圍內。

4.3 強化項目經理的管理責任。包括監理方和業主的協調以及對分承包方的控制。使得項目經理的行為都代表了公司的行為，都代表了公司的實力和水平，而不是項目經理個人行為和水平。

通過改變對項目部的管理方式，把項目經理從繁雜的事務糾紛中解放出來，用更多的時間和精力，全面履行合同，抓好項目管理工作、提高項目管理水平。

4.4 制定施工組織設計、施工方案時，必須結合工程實際，能解決施工難題，從技術、組織、管理、經濟等方面進行全面分析，綜合考慮，以確保施工方案在技術上可行，有利于提高工程質量，減少失誤造成的質量問題，從而有利于保證質量、加快速度、降低成本。

4.5 加強對分包工程質量管理，不能以包代管。工程質量的好壞，直接關系到承包人的信譽和利益。為確保工程質量，項目部設立專職的現場施工員，負責對分包方所施工的工程進行旁站監督檢查和安全管理。不合格的還有安全隱患的工程不得進入下道工序施工，并且必須由分包方修復合格并承擔相應費用。

5 加強外部聯系和勞務管理

作為向項目管理要效益的重要路徑，外部勞務工的雇用與管理是施工企業適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當招聘外部勞務工，做到養在社會、用在企業。施工企業應積極主動地同企業周圍地區的社會勞動力市場接軌，同勞務公司或相關企業經常保持聯系，有效避免市場的風險，保持企業的穩定發展。

總之，總承包模式下項目管理的實施并不簡單是一套管理系統的引入，也不僅僅是一套量身打造的管理信息軟件，而是一套全新管理思想的注入，一種嶄新企業文化的革命，這是一個不斷探索、不斷學習、不斷創新的過程。項目管理系統的實施需要全員上下尤其是決策層和管理層的支持。

參考文獻

篇（7）

Abstract: In the domestic, construction projects to subcontract management growing, of course, water conservancy construction is no exception. At present, a modern enterprise must have a water conservancy project subcontract management, subcontract management is good or bad, directly affect the interests and image of the enterprise. This paper describes the problems of subcontract management and related countermeasures can project performance and economic benefits of a win-win.

Keywords: construction subcontractors, management, problem, countermeasures

中圖分類號： TV 文獻標識碼： A 文章編號：

一、前言：

近年來，水利水電工程項目中工程施工分包所占的比重不斷增加，水利水電工程分包施工已逐漸成為一種工程施工方案，直接影響分包的管理的好壞，也關系到企業的形象和利益。以至于存在許多的問題，將分包工作的管理工作做得更好，將分包施工中的風險最大可能地降低，將分包施工的優勢最大限度地發揮，是未來水利水電工程建設市場競爭的核心。

二、水利工程分包管理存在的問題

我國具體實踐和宏觀調整的非常不相配套，從各個角度來考慮，國內水利工程分包施工存在三個方面的大問題：

1、分包方案適合于實際工程科學的選擇工程分包方案，是決定工程建設實施成功的重要因素。這成為制約分包管理的決定性因素，也是工程分包環節最重要的內容之一。如果選擇不對的分包方案，就肯定會增加項目部的管理環節，增加管理費用。

2、缺乏最有效的進度監控手段、成本以及質量分包合同簽訂后，缺乏監控手段。然而成本上不想增加投入，分包商就會使用舊方法施工而不選擇使用新方法，以致造成成本的增加；質量上，在施工過程中，因為監控不力或監控脫節，主要的還是缺乏強有效的監控機構與體系，從而使施工質量無法得到保證，就會造成安全隱患與質量隱患；絕大部分的分包商很少關心進度更關心利潤。

3、對分包合同管理比較粗糙，分包合同的條款不完善。目前的許多水利施工分包合同存在著相當多的霸王條款，以至于存在很多合同漏洞，有時候還成了一種形式，造成合同雙方均不利，更甚至就會給國家帶來嚴重的損失；管理上也是屬于粗放型的，嚴重的影響項目部的規范管理以及實現總體效益目標。

三、加強水利工程施工分包管理的措施和對存在問題的解決

以上所提到的問題普通存在的，所以給項目部的管理帶來了很大難度。為了解決以上問題，我們可以探討和總結一些適合的工程項目分包管理的方法。

(一)運用層次分析法

運用層次分析法首選分包方案層次分析法（AHP）是一種將定量和定性分析相結合的多個目標決策分析法。逐層分解是采取在對具有層次結構的整體問題綜合評價，進一步變為多個單準則的評價問題，然后進行綜合多個單準則評價。可以調整和檢驗比較鏈上的傳遞性，也就是可接受程度一致性的檢驗。對于匯集全部比較的信息矩陣集，然后使用線性代數理論方法進行處理。找出實質性的、深層次的綜合信息作為決策。這種分析法主要運用在環境科學領域與安全科學。

(二)分包成本監控制度進行細化

項目管理的核心是成本監控，在水利工程施工承包合同中，施工成本占總價的70%以上，成本監控的主要內容是施工成本。（1）建立起完善的成本監控體系并且需要制定好一套符合實際市場的內部施工定額，做好成本計劃與下達成本監控指標給分包商，與此同時其用來作為分包商業績考核的依據之一。成本監控的過程中，成本責任是項目經理以及各專業管理人員的，當然相應地享有一定的權力，如財權和用人權等。（2）實行全過程控制施工項目成本的發生涉及到項目的整個期間。所以要從投標開始到中標后的實施以及竣工驗交必須實行全過程的成本監控。投標階段要做好成本的預測，并且簽好合同；中標后施工的過程中，施工方案及分包方案與施工組織設計需要進行優化，提高勞動生產的效率，成本目標和成本計劃必須制定好，采用經濟和技術相結合的方法，控制好成本；竣工驗收階段更要及時辦理好追加的合同價款以及工程結算，并且做好成本的分析與核算。除此之外，還需加強合同的管理，弄好工程的索賠，重要的還是提高項目成本的管理水平。（3）控制直接成本，降低分包單價工程直接成本是指在施工項目過程中的措施費、人工費、材料費、機械使用費及其他直接費用。分包主要就是控制分包單價，在確保分包商的最低利潤基礎上，盡量的降低分包單價。（4）加強質量管理，控制質量成本確保工程的質量，向業主提供滿意的產品，是每個施工單位應盡的基本義務與責任，優良的質量是能夠樹立良好的企業形象，并且為企業的長遠發展奠定了基礎。所以，應該重視提高工程質量水平，需要制定合理的質量目標，明白施工成本目標和質量目標的關系，盡最大的能力去降低質量成本。

(三)嚴肅分包過程中的進度監控制度

進度監控一般都是體現在計劃，包括工程項目總進度計劃、進度計劃及單項工程進度。投資效益的發揮關系到水利水電工程建設項目能夠在預定的時間內建設完成并且能夠投入使用。所以，進行有效的控制水利水電工程項目進度，使其能夠順利的達到預定的目標，這是在項目實施過程中與進行水利水電工程建設項目管理中心任務的一項重要環節。但是，水利工程建設項目移民難、技術復雜、投資大、工期長、環境條件差等影響工期因素多，從而造成進度監控風險大，至一些工程工期一拖再拖，在工程建設整體效益中最敏感的因素就是建設工期。在保證工程質量的前提下，工程建設的各方都是千方百計使工程按期建成。所以，擺在工程師而前的重要任務是怎樣有效地進行進度監控。

(四)細化合同文件，實施動態管理

改進分包合同條款，盡量避免合同風險：分包工程的合同管理，在研究確定合適的分包方案和合同方式的同時還要制定相應分包計劃、確定合同范圍、咨詢價格、進行合同洽談直至形成完整的合同文件。其重點是對分包合同生效后的執行、更改、違約賠償、爭端的處理、終止等全部活動實施有力的監控。對專業的工程分包合同，除了要督促分包商的工程進度、審查質量與安全外，更關鍵是要留有足夠的保證金和風險抵押金，嚴格的簽證與支付，絕不可超支或超結。要對工程每個節點進行考核，進度、質量、安全和考核都要與經濟效益掛鉤，制定獎罰機制，及時合理進行調控。

(五)創建分包管理臺帳，實行動態管理

建立管理臺帳包括項目預算臺帳、分包合同清單臺帳、項目施工圖臺帳、分包計量支付臺帳、分包變更臺帳和對比臺帳等的建立。通過上述臺帳，建立起項目工程臺帳管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋的手段，用于強化項目投資的動態管理，及時分析分包及投資執行情況及存在的問題，使項目在建設過程中能有效地控制成本、控制工程更新變化及工程的計量與支付，利于工程完工時進行各項分包工程的財算工作。整個工程分包管理臺帳建立起來后，怎樣運用好各臺帳就顯得尤為重要，它應方便計量與支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進度，管理工程變更，避免分包重復計量，還應利于分包工程的決算工作。

四、小結

在水利水電工程的分包管理上，企業還需合理的規范公司的相關制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的過程中，企業應監督分包商的材料質量及材料的規格和性能。考慮各個部分及各個不同的領域的各種因素給整個工程帶來的影響。總而言之，水利工程人員都應該做好分包工作的管理工作，以最大的限度來發揮分包施工的優勢，盡最大的能力避免分包施工中的風險，這將是未來水利工程建設市場競爭的核心。

參考文獻:

[1]石小強.水利水電工程設計項目管理的實踐與探索[J].水利水電技術,2000.

篇（8）

隨著我國的建筑行業的進一步發展，建筑行業的施工也呈現了一種多元化的趨勢，這種趨勢下最直接的產物，就是工程分包的概念。這種新型的建筑施工模式正在擴大其影響的領域寬度，在一系列的房地產和基礎設施建設過程中的出現日漸增多。

1.施工企業在分包管理中存在的主要問題及風險

首先是不合法的轉包行為，就是指承包單位不承擔自己在合同里面應當承擔的責任，將全部的責任和風險通過各種渠道轉交給第三方的施工單位。由于第三方的介入，施工的責任就變得不明確，最終導致出了問題無從追究的窘境。

承包單位的資質不足。大型的建筑公司常常由于利益的需要，盡可能的選擇低成本的承包施工單位，這樣往往就忽視了對于承包單位的資格和資質的審查，導致了相當一批的無資格無資質的施工單位進入施工現場，這些施工單位的人員素質有待于提高，機械設備不能夠得到應有的保證，安全生產的意識不強，將會為建筑的施工和安全生產產生巨大的影響。我國對于無資質的施工承包單位是明令禁止的。這些無資質的施工單位的存在，將導致總包公司產生巨大的隱患和風險，由于有些單位不具民事權利能力和民事行為能力，也會為總包單位增加訴訟的風險。

對于承包缺乏監管。由于出于自身利益的需要，總包公司常常對于分包公司的施工行為缺乏監管，主要分為兩個部分，第一是合同的制定隨意，缺乏針對性好約束性，對于施工單位的管理無法可依，分包單位對于合同的執行也不完全，導致合同的制定和執行都處于無人監管的狀態。第二是總包單位對于分包單位的人員的資質和素質過于信任，工程承包出去之后對分包公司完全不起管理和控制作用，這樣就是的分包公司的行為更加不收約束。這樣常常由于合同原因使得總包公司出于不利境地。

2.針對分包問題的解決方法和思路

（1）應當學法守法，在進行工程承包的過程中按照法律的要求對于分包單位進行資質的審查，同時按照法律的要求對于分包公司進行監察和管理，最終能夠實現使得分包公司高效高質量的完成工程承包任務。

（2）應當制定合理的管理條例，規范分包商的行為，總包公司也應當在工程承包出去之后主動管理，定期或不定期的對于分包公司的行為進行監管和審查，確保施工行為能夠按照合同中規定的實施。

健全管理機構的主要目的是為了保障分包工作。健全管理機構主要包括如下的內容：首先是對規章制度的健全管理；對規章制度進行流程化和程序化的管理，可以使得分包的工作進行的循序漸進，有條不紊；其次，健全規章制度也可以促使分包工程變得更加規范，在分包的時候更加有據可依，有法可依。最后，健全管理機構還可以幫助民工提高自身的素養，培養他們的技能，使得他們在市場上更具有競爭力。

（3）對分包商的選取十分重要。分包商不能隨意選取，要通過實際的考察和估量之后，選取合適的分包商。選擇分包商的基本條件首先是誠信度高，只有誠信度高才有合作的可能；其次應該具有雄厚的實力，因為畢竟解決實際問題還是要依靠實力的；再次就是要有負責任的團隊，只有這樣，工程的質量才有保障。但是就目前的市場情況來說，分包商的數量非常多，如何選取是一個比較復雜的問題，對施工企業來說，應該獨立開辟一個部門，來對這些分包商進行考察和評估，將每次的結果都記錄下來，以后選取分包商的時候，都是非常珍貴的參考資料。一些比較大型的施工企業，他們在選取分包商的時候主要檢驗以下幾點：1）對分包商的各種資質證書、營業執照等進行非常嚴格的檢驗，確保分包商都是合法可靠的。2）要對分包商的工作人員進行檢查，檢查的內容主要包括了對人員學歷的檢查、誠信狀況檢查等等，通過對每個人的分析考察，得出這個分包商整體的情況。3）對分包商的履歷情況進行調查，這個調查不僅可以幫助施工單位了解該分包商都做過何種工程，也可以了解他們的信譽情況，并對其實力進行檢測。

（4）對合同的簽訂進行規范化的管理。在很多實際的場景中，往往為了加快工程的完結時間，都會先進行施工，然后再簽合同。這樣的做法是十分不妥當的，會引發一系列的工程問題。所以，一定要先進行合同的簽訂，在各項條款都得到雙方的認可之后，再進行施工的操作。其次，施工所簽訂的合同應該進行統一的規劃，除了對常見的工程審核條目的規定之外，還要對一些容易打球的條款進行明確的規定。再次，要將合同上的條款嚴格落到實處，在實際工程中，有的合同條款規定的非常詳細，也非常明了，但是在具體實施的過程中，并沒有嚴格按照合同中的條款實施，一旦出現問題，責任歸屬就會出現紛爭。最后，合同不是成功簽訂就可以的，簽訂合同的雙方還要組織自己的工作人員對合同進行學習和了解，防止員工因為不了解合同的細節而造成的一些損失。

（5）在分包結束之后，仍然要對工程進行管理。將工程分包出去，不是工程的結束，而僅僅只是一個開始。在分包商的施工過程中，要予以監督的工作，嚴格按照合同上的要求，對分包商的施工結果進行質量檢測。除此之外，在分包商施工中用到的各種工程機械、原材料的材質、雇傭人員的水平、分包商的調度策略等等都要進行同步的跟蹤和管理。

（6）對分包工程的工程價格進行管理。工程價款的分發和結算，都要嚴格按照當時簽訂的合同條款規定。公司的財務部門要根據監管部門反饋的情況來計算價格。一般來說，監管部門需要每月對分包商所進行的工程項目進行驗收，開會進行項目評審，嚴格把關；將評審的結果交給財務部。財務部會對分包的工程建立單獨的賬號，將此分包工程對應的合同編號、分包商、價格等信息做記錄，再根據監管部門提供的評審結果，進行每個月的項目款結算，將計算出的項目款提交到項目經理處，由項目經理進行審批。一些公司為了加強在資金方面的管理，實行了“撥改代”的制度。這種制度改變了原來的付賬方式。原來都是通過預支項目的工程款、按照預估撥款并且記錄賬目等方式，而現在則讓分包商自己去通過記賬、代付等方式獲得一些原材料和設備。在項目工程結束的時候，對其在外面賒欠的債務進行統計調查，可以有效的控制分包商的資金流，并且可以減少很多經濟糾紛。

3.結語

篇（9）

中圖分類號： F540.3文獻標識碼：A 文章編號：

0 前言

分包合同管理是公路工程施工總承包項目管理的重要內容，也是合同管理的核心工作之一。但是，目前欠規范的分包市場環境和分包商較差的履約信譽，特別是分包合同的不規范為總承包企業帶來巨大風險。規范分包合同也就成了風險防范的重要方法。本文通過一項工程的分包合同實例介紹分包合同管理中風險的防范。

1 分包工程概況

總承包商A是一家國家大型工程承包商，B是一家二級工程承包商，長期分包A的工程。某高速公路特大橋工程，總承包商A將預應力小箱梁的預制、安裝（包括先簡支后連續體系轉換）工程分包給B，為保證工程質量，分包采用甲供主材（鋼材、水泥和砂石料等）的形式。工程分包合同文本采用建設部、國家工商行政管理總局頒布的分包合同標準文本配合專用合同條款的形式。

2 分包合同常見風險預防范對策

2.1 合同文件的解釋順序

公路工程的合同管理體系由于引進菲迪克條款的理念較為健全，而且合同文件的組成內容很多，很多分包商不了解這些內容，應在合同中明確工程洽商、變更等方面的書面協議和文件在合同文件中具有最高效力，且簽署在后的協議和文件效力高于簽署在先的；幫助工程管理人員在整個分包合同執行過程中，簽署文件時避免出現與早期文件不一致而且不利于自己這一方的內容，就會帶來額外的損失。在本案例分包合同中約定：

組成合同的各個文件應該認為是一個整體，彼此相互解釋，相互補充，如出現相互矛盾的情況，以下述文件次序在先者為準：

（1）分包合同專用條款和專用數據表、工程變更文件、工程量簽證單、現場指令；

（2）工程分包合同；

（3）政府各級部門簽發的各種工程管理文件；

（4）業主的要求；

（5）在本合同專用條款中可能規定的構成本合同組成部分的其他文件。

2.2 表述缺乏嚴謹性

合同文件用語很隨意、語意含糊，缺乏必要的嚴謹性，往往使合同雙方在利益沖突時引發爭執。因而，合同文件應用詞準確、描述詳細。以本案例分包合同工程具體內容為例：

乙方在合同期內完成：

①施工操作人員和完成本合同所需全部施工機械設備、機具的進出場、安拆和安全檢驗；

②預制場地的硬化和施工臨建建設；

③預制梁臺座的施工安裝，模板的購置和拼裝；

④甲供材料的接收和保管；

⑤預制梁混凝土的拌合、運輸、澆注與養護，以及梁上各種預埋件的制作安裝；

⑥預應力筋的制作、安裝、張拉、壓漿和封錨；預制梁的出池、運輸與安裝；

⑦臨時支座制作的提供與安拆，永久支座安裝的人工部分工作；

⑧濕接頭、橫隔板鋼筋、模板安裝與混凝土澆注以及養護；

⑨體系轉換；

⑩安全文明施工。

并不僅限于上述列出的與預制預應力箱梁預制和安裝以及體系轉換有關的全部工作。

2.3 預付款的風險與擔保

在目前公路工程中使用較多的小型的分包隊伍，缺乏履約的能力或履約能力不足，或沒有能力提供預付款擔保。這可能給總承包商帶來巨大的風險，分包商拿到預付款后卷款逃走的現象很多。在本案例分包合同中分包商長期與總承包合作，同樣對預付款用約定：

甲乙雙方合同簽訂后5天內甲方向乙方支付預付款80萬元，以甲方暫扣的乙方××工程質量保證金為擔保。第二次在乙方的主要設備（指混凝土攪拌設備、龍門吊等）和模板進場后，甲方向乙方支付預付款120萬元，以進場的上述設備和模板作抵押擔保。

預付款的扣回：在乙方累計獲得甲方工程支付款500萬元后分四次扣回。

2.4 工程量簽證

工程量簽證是分包合同付款的基礎，工程管理人員往往缺乏對合同文件的理解給工程量簽證帶來很大的隨意性，特別是一些無法確定工程量、計日工等。甚至某一些員工為個人利益多簽工程量或重復簽署工程量，這在法律上對總承包商具有有效約束力。為避免此類問題發生，在本案例分包合同中雙方約定：

甲方另行安排的本合同以外的工作，甲方將給予簽證，按工作量計算；單價由甲乙雙方共同協商確定。任何與工程量有關的簽證均應由甲乙雙方現場項目經理或合同簽署人共同簽署方可生效

工程結束按現場實際完成的工程量結算，執行本合同確定的固定單價和相關條款；結算文件必須有甲方合同簽字人簽署并蓋章才具有法律效力。

2.5 工程款的支付條件

公路工程工程款的支付周期一般為56天，支付條件嚴格，往往造成工程資金擠壓在成品、半成品上。資金緊張或業主資金不能及時到帳時，將給總承包帶來很大的履約風險。在本案例總包和分包在合同中進行如下約定化解支付風險：

進度款的撥付，甲方每月末按當月業主核定的乙方實際工程量的90%結算進度款，甲方在收到業主支付的乙方完成工程的進度款后工作10個工作日內支付。工程完成工作量的一半后，甲方不再扣除乙方的保留金，保留金待業主規定的該工程保修期滿并在甲方收到工程保留金后10天內支付。

2.6建筑材料費用

建筑材料費用一般占工程成本的60%～70%，因而材料管理使工程成本管理的重中之重。分包合同中可以按照包工包料價格確定分包單價，同時約定高于市場價格的甲供材料供應價，超過規定損耗按照供應價扣款，促進分包商加強材料管理，同時避免分包商偷工減料，不設置降低材料用量獎勵。在本案例分包合同中雙方約定：

本工程鋼筋及砼所用的水泥、黃砂、碎石由甲方供應至乙方預制現場，在材料庫交貨，乙方負責保管，其他材料由乙方負責采購和供應。甲方供應材料費根據雙方實際驗收的材料數量，在支付進度款時扣除。

砼梁板中所用的鋼絞線、錨具、波紋管和波紋管內灌漿用的水泥、減水劑、膨脹劑由甲方免費提供至乙方預制現場給乙方使用。

支座由甲方負責無償供應（支座由業主提供）給乙方，乙方負責安裝；活動橡膠支座中的不銹鋼板及與普通鋼板的連接件由甲方隨支座供應，支座上砂漿材料（包括環氧樹脂）、減震橡膠塊（箱梁上）由乙方自行采購，按照交通部范本規定，其費用單價含在梁主體單價內。

2.7 安全、文明施工管理

安全和文明管理是分包管理的難點，總包和分包在工程管理理念和管理跨度上用很大差別。安全、文明施工進行合同化管理，在本案例分包合同中雙方約定：

乙方在施工現場的清理工作和各種檢查前的準備工作（尤其是環境衛生和文明施工方面），應視為完成本合同必須的工作，是合同工作的一部分，包含在合同單價中，不單獨結算；分包單位自己負責自己施工場地的環境衛生。

乙方應按甲方及業主要求的文明施工標準安排施工和生活區的衛生管理，否則甲方有權安排他人實施，結算時扣減所發生的費用。

2.8 民工工資支付

民工工資關系到和諧社會的建設，國家和各級地方政府高度重視，分包傷違規拖欠民工工資的問題屢見不鮮，往往使總包方承擔連帶責任。為避免違反國家法律法規帶來的風險，在本案例分包合同中雙方約定：

根據某市勞動和社會保障局的文件要求，乙方必須按期支付民工工資和對外采購費用；若甲方接到乙方未能及時支付民工工資的投訴，甲方立即停止支付乙方工程款，待乙方將上述費用結清后，甲方恢復乙方的工程款的支付。

2.9合同應明確的其他問題

在目前市場激烈競爭環境下，分包商的任何疏忽、失誤合違約都將對總承包商產生不可忽視的影響，甚至是致命的影響，特別是在體現履約、信譽和社會責任等方面。為避免此類問題產生，在本案例分包合同中進行如下約定：

1、出現下列情況甲方有權調整或終止本合同，并對乙方按合同金額的5%進行違約處罰。

①質量不能達到本合同規定的質量要求；

②施工組織不滿足工程需要，施工進度不能達到施工進度計劃或合同規定工期要求，并在甲方要求的時間內不能趕上計劃進度；

③拒不執行甲方指令；

④乙方將工程分包或轉包。

⑤在安全文明施工和環境保護等方面給甲方帶來不良影響。

2、甲方有權根椐工程需要，和乙方的施工進度、質量、安全與文明施工的執行情況調整分包工程范圍，并根椐實施的工程調整結算工程量和工期，結算單價固定不變

3、為保證工程達到約定的目標，甲乙雙方根據本工程的特點和要求另行簽訂《工程質量協議書》、《安全管理協議書》、《環境保護協議書》、《施工現場物資管理協議》、《建設工程承發包廉潔協議書》作為本合同的組成部分。

3 合同實施的風險防范

實施規范化、制度化、標準化的分包合同管理必須以分包合同為主線、以合同為核心實施分包工程管理。施工企業應制定一整套分包合同管理的有關工作制度和規定，對分包單位的遴選或招標、分包合同的起草、談判、審查、簽訂、履行、檢查、清理等每一個工作環節和責任部門以及責任人均作出明確規定。在分包合同簽訂前承包商應對合同文件是否齊全；內容是否全面和條款是否完整；定義是否清楚、準確；合同內容是否公平、合理；風險是否合理分擔等進行全面審查。檢查合同結構和內容的完整性，用標準的合同文本和結構對照該合同文本，即可發現它缺少或遺漏哪些必需的條款。分析評價每一合同條款執行的法律后果，其中隱含哪些風險。全體項日管理人員和施工組織人員都應對分包合同有一個全面、完整的認識和理解。在合同履行過程中，嚴格按照分包合同施工，定期檢查合同執行的情況。避免和合同條款相違背的行為也是承包商降低合同風險的一種措施。

4 結束語

隨著分包市場的逐漸發育和規范，分包合同風險的防范和應對必須建立在法律的框架內，規范、細致、合理、公平的分包合同是風險防范的基礎。

參考文獻：

[1] 成虎等.建筑工程合同管理與索賠. 南京:東南大學 1997

篇（10）

1、引言

工程分包普遍存在于大中型水利水電項目施工中。總包單位成功地進行分包管理,不僅能使企業降低成本、提高經濟效益，還能提高總包單位的市場競爭力。當下，我國水利水電施工分包，根據分包方式的不同，分包形式主要是：（1）合作分包；（2）切塊分包；（3）工序分包；（4）勞務分包。我國水利水電工程分包管理上，大致的現狀是具有專業施工資質的工程隊是專業承包的主力軍，而大量農民工給則是勞務分包隊伍的耳目，在工程施工的實際操作中占有絕對主導的地位。這樣，事實上導致了我國目前與法規極不相稱的工程分包現狀。與國外先進的管理比較，我國的水利水電分包管理還存在一定的問題。

2、工程分包管理存在的風險與問題

2、1分包人主體資格不合法的風險

在工程實踐中，往往會出現總包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，有意或無意地將部分工程分包給資質條件不符合規定的單位甚至是無法人營業執照、無資質證書的個人承包，即為分包合同的履行預埋了巨大的潛在危機。由于分包方不具備建設工程分包的民事權利能力和民事行為能力，由此總包單位將面臨的風險有：行政處罰、工傷責任、民事責任、收繳管理費等。

2、2分包合同內容、形式不合法的風險

《建筑法》第29條第1款及《合同法》第270條均規定：“主體結構的施工必須由承包人完成”。然而在不少工程項目中，違背業主招標文件及總包合同中均明確規定不許分包的條款、置之不理，有的甚至將工程主體結構也分包出去。鑒于我國建設領域內監管等執法尚不到位且其他社會復雜因素，如此嚴重的違法行為未被發現或雖被發現卻未受任何查處的現象確實屢見不鮮，致使不少施工企業鋌而走險，給施工質量帶來重大隱患，不僅擾亂了建筑市場秩序，而且也損害了我國法律權威，導致總包單位付出慘重代價，其負面影響不可勿視。由此，總包單位將面臨與分包合同主體違法情形基本相同的法律風險及后果。

2、3轉包及肢解后分包或分包人再次分包的風險

在工程實踐中，少數施工企業，包括項目經理部風險意識較為淡薄，只為賺取幾個點的管理費而將所承包的工程轉包或肢解后以分包名義轉包給他人或分包人再次分包，就是所謂的“一腳踢”。有的表面上成立項目經理部，實際上僅派一兩個人到工地參與管理，甚至有的根本不派人管理，完全由接受轉包的一方施工，埋下并開啟了“殺傷力”難以預料的“定時炸彈”。一是難以保證總包合同工期、質量及安全，二是往往造成總包單位所承擔的實際損失遠遠大于原收取的管理費。行政處罰及民事責任等法律風險的承擔與違法分包法律責任、后果及風險基本相同。

2、4分包合同訂立不規范，缺漏必備條款的風險

施工企業往往對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現分包合同中的工期、質量、安全、驗收結算、違約責任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行；如遇分包方違約發生糾紛后，總包單位也無合同約定追究其民事違約責任。特別應當指出，還有的分包合同中約定的變更調整、結算條款等嚴重不當，沒有將總包合同中的有關變更調整及結算條件、時間、標準、方法等相聯系，忽視了應當在分包中化解、分解總包合同的相應風險，極易使總包單位造成以下幾種嚴重情況：一種是支付分包人的款項遠遠大于從業主結算的相應的款項，出現總包單位重大虧損；另一種是當出現業主有意拖延工程驗收、結算或雖結算但遲遲不支付工程款風險時，總包單位卻要支付分包款項，其額外承擔的巨大資金壓力及風險可想而知，即無端背上總結算款未到位前卻要支付巨額的分包工程款債務的沉重包袱。上述情況，無論從法理還是情理而言，對總包單位都是極不公平的。如遇業主經營財務狀況惡化、債務纏身無力支付總包工程款時，將使總包單位雪上加霜，承擔難以化解的巨大風險。

2、5以包代管的風險

在分包管理中，往往總包單位特別是其下屬二級單位的少數領導，誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應由分包方自行處理和承擔，與總包單位無關。就實際而言，不少分包單位總體實力較弱、隊伍素質參差不齊且普遍不高、人員構成復雜且流動性較大、管理水平相對較低，如果總包單位忽視分包管理，確實隱患巨大，給工程建設的順利進行產生重大影響及挑戰。在此情況下，總包單位難以擺脫由此發生的重大法律責任及風險后果，不僅要依法向業主承擔分包工程中所發生的質量、工期、安全等缺陷問題及違約、賠償的連帶責任，還要承擔行政處罰。不僅如此，還將嚴重損害總包單位良好的市場信譽、形象等無形資產。

以上施工分包過程中存在的問題，在各個水利水電施工企業中都是普通存在的，給項目部管理帶來很大難度。

3、工程分包管理的出路與建議

3、1精細化合同文件，實行動態管理

完善分包合同條款，規避合同風險：分包工程合同管理，不僅要研究確定合適的分包方案和合同方式，還要制定分包計劃、確定合同范圍、詢價、進行合同談判直至形成合同文件，重點是對分包合同生效后的履行、變更、違約索賠、爭端處理、終止或收尾結束等全部活動實施有效的監督和控制。對于專業工程分包合同，除了監管分包商的工程進度、質量與安全外，關鍵是要留有足夠的履約保證金和風險抵押金，嚴格簽證與支付，絕不可超支超結。要根據總體施本進度制定分包工程的節點控制目標，對每一個節點進行考核，進度、質量與安全考核都要與經濟掛鉤，制定獎罰辦法，及時進行調控。

3、2創建分包管理臺帳，實行動態管理

管理臺帳的建立包含項目預算臺帳、項目施工圖臺帳、分包合同清單臺帳、分包計量支付臺帳、分包變更臺帳及對比臺帳等的建立。以上述臺帳為基礎建立起項目工程臺帳管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋手段，以加強對項目的投資動態管理，及時分析分包及投資執行情況及存在的問題，使項目在建設過程中能有效地控制成本、控制工程變更及工程的計量與支付，以利于工程結束時進行分包工程的決算工作。整個工程分包管理臺帳建立起來后，如何運用好各臺帳就顯得很重要，它方便計量與支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進度，管理工程變更，避免分包重復計量，還利于分包工程的決算工作。

3、3嚴肅分包過程中的進度監控制度

水利工程建設項目技術復雜、投資大、工期長、移民難，影響工期因素多，進度監控風險大，以至于一些工程工期一拖再拖，建設工期成為工程建設整體效益中最敏感的因素。在確保工程質量的前提下，工程建設各方都是千方百計促使工程按期建成。

4、結束語

水利水電工程分包施工已是一種工程施工的方案，分包管理則是一個現代企業所必須具各的，其對分包的管理好壞，直接影響到企業的形象、利益。如何更好地做好分包工作的管理工作，最大限度地發揮分包施工的優勢，最大能力地規避分包施工中的風險，是未來水利水電工程建設市場竟爭的核心。本文認為要做到：（1）加強法律學習，強化工程施工分包的法律風險意識；（2）完善企業規制，依法規范工程分包中的各項環節；（3）嚴格依法經營，切實加強施工分包合同管理；（4）加大獎懲力度，進一步建立激勵機制。

篇（11）

1、引言

建筑工程分包市場是隨著勞動生產率的提高和社會分工發展的必然產物，是人們追求建筑市場效率，實現有序競爭的迫切需求[2-4]。我國正式成為WTO成員以后，積極發展建筑工程分包市場更是建筑行業企業與國際接軌的客觀要求。市場經濟在某種意義上說是法制經濟，再貼近些說，是契約經濟、合同經濟。現代社會可以講是合同社會，一個企業的經營成敗與合同及合同管理有密切關系。因此，必須十分重視合同及合同管理。合同管理必須是全過程的、系統性的、動態性的。全過程就是由洽談、草擬、簽訂、生效、開效，直至合同失效為止。我們不僅要重視合同簽訂前的管理，更要重視合同簽訂后的管理。切不可以為簽了合同就萬事大吉，把合同束之高閣，我們要防止由于合同管理不善而遭到的懲罰。

2簽約前的準備

2.1分包商資質的審查

分包商是否具備相應的資質和能力，是否具有良好的商業信譽，是能否確保設計分包的質量和進度以及預期目標的關鍵所在。按照《分包程序》文件的要求，對分包商的注冊資料、人員和設備情況、分包工作相關業績以及分包工作的組織計劃等進行了全面審查該實，在確認其具備分包條件的基礎上，將其材料上報業主審查。

2.2合同草稿的擬定和評審

在認真研讀業主招標文件和主合同的基礎上，首先由工程項目部和合同部共同擬定了分包合同草稿的初稿，并將初稿分別印發施工、質量、控制、財務等部門，廣泛征求意見后，組織上述部門對合同草稿進行集中評審，根據評審意見對初稿修改后再組織各部門進行二次評審，從而形成合同草稿的最終稿。

2.3合同談判

合同談判分兩個階段進行，先是前期的書面談判;首先發包商將合同草稿提供分包商，與分包商進行深入溝通，在重大問題方面基本具備合作基礎，但在一些細節問題上仍有分歧的情況下，進入第二階段談判并進一步面談，以求得在雙方分歧較大的問題上取得共識。發包方組織相關部門總結書面談判情況，分析下一步談判可能出現的問題，確定了切實可行的談判方案，并對談判期間的所有活動做了周密安排。談判中，應注意談判節奏，做到有理、有力、有節。

3、執行中的跟蹤管理

合同簽訂以后，嚴格按照合同規定對設計的質量、進度、費用進行控制，保證合同權利義務的全部實現，進而保證整個項目管理目標的實現，是設計分包合同管理的最終目標[5-6]。

3.1分包進度的管理

合同簽訂以后，分包工作的進度成為我們關注的焦點，我們從以下4個方面，對分包進度進行管理:

(l)工作前審查合同計劃。合同簽訂以后，首先將合同履行的整個期間細化分解，整理出雙方履行合同義務的一些關鍵時間點，并將這些時間點列成表格，監督履行部門按照這些時間點，認真履行職責。該分包合同的關鍵時間點如分包方提交程序文件、發包方批準程序文件、發包方提供資料數據、分包方提供預付款保函、發包方支付預付款、分包方提交報告，發包方審查上報業主，發包方支付進度款以及最終付款的最晚時間點。按照這些時間點將合同的執行期間分成幾個關鍵階段，明確每個階段雙方的主要義務。同時，根據合同規定，要求分包商提交分包合同執行計劃和進度測量程序，經承包方審查批準后，以此作為合同進度的依據，也是承包方進度管理和合同管理的依據。

(2)工作中不斷完善計劃。隨著分包工作的進展，及時檢查分包工作與計劃的符合情況，查找分包工作提前或延誤的原因，修改計劃。

(3)現場監督跟蹤計劃。為了準確掌握分包商的工作進度，及時協調處理設計工作中出現的問題，發包方派專人到分包商的工作現場，對進度進行跟蹤，對現場每天的資源配備和分包工作完成情況做相應的檢查和記錄，發現問題及時與分包方協調解決，并隨時將有關情況反饋給總部。

(4)信息反饋掌握計劃。分包商每周和每月向承包方提交周報和月報，將其每周、每月的工作進展情況記錄在案，根據反饋的信息進行比較，并及時對分包合同臺賬進行更新，隨時準確掌握合同執行的真實情況。

3.2分包質量的管理

質量管理包括質量計劃、質量控制和質量保證。合同規定分包商的質量體系應該符合ISO9001:2000標準的要求，分包商應該在分包協議生效后規定期限內向發包商提交分包質量計劃和相關程序，經審查批準后，作為分包工作質量保證。發包方派往分包商工作現場的專員對分包商質量計劃執行情況進行監督、控制和審核，并隨時將有關情況反饋給總部，對于出現的問題要求分包商及時查找原因，提出改進措施。

3.3分包費用的管理