緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇商業模式創新情況范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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五糧液商業模式開創者是素有白酒行業三個火之稱的徐可強。1989年國家緊縮銀根，市場疲軟，這年上半年該廠總共才賣出200噸五糧液，最慘的一天，全廠僅賣出5瓶酒，廠里半年多沒有發一分錢的獎金，五糧液人感到了事態的嚴重性。于是，五糧液召開了首屆用戶座談會，一下子成交了400多萬元；從不參加糖酒會的五糧液在這年10月首次參加了成都秋交會；接著又在300多家全國糖酒公司地市州二級站建立了經銷渠道、拓寬了市場。1989年，集團實現利稅近7000萬元，五糧液人第一次在市場中嘗到了甜頭。從1989年首次走進市場后，五糧液人深深地感到，五糧液要發展，離不開經銷商的積極參與。1994年年底，中國白酒界第一個買斷品牌——“五糧醇”橫空出世，由福建邵武糖酒公司總經銷，第二年，五糧醇銷量達1670噸，新增稅利1000萬元，1998年，五糧醇銷量高達8580噸，成為白酒市場的新貴。 五糧醇的一炮打響，使心驚眼紅的一批有實力的經銷商紛紛拿著設計好的方案和現金找上門來，按“品牌總經銷”即“買斷”的模式與五糧液集團共同開發出了“五糧神”、“五糧春”等一系列的全國性產品，五糧液由市場競爭需要形成的“總經銷買斷”模式開啟了中國白酒多元化商業模式先河。

五糧液是中國白酒行業商業模式集大成者，其活躍的商業模式創新給整個中國白酒帶來了前所未有發展動力。

全球總代模式。為適應五糧液全球化需要，公司選擇了擁有海外渠道與全球化理念經銷商授權全球總代，給五糧液海外市場拓展帶來了活力，也為五糧液全球市場導入了新生力量。目前，五糧液全球總代主要有銀基商貿，華澤集團等。而來自韓國的樂天集團則是五糧液第一家韓國總代商貿集團。

大區域與省級總代模式。五糧液從上世紀90年度開始就著力培養自己商業生力軍，其中大區域與省級總代模式是基礎性商業模式，如百川商貿、翠屏酒業、粵強實業、懿豐商貿等都是與五糧液征戰市場近20年超級經銷商，五糧液在成就自己同時，也成就了中國白酒市場超級經銷商群體；

全國性總代模式。五糧液十分重視商業力量在企業建設中積極作用，通過對經銷商結構性分層，構建起龐大面向全國市場總模式經銷商。如前述銀基商貿與華澤集團，既是全球總代，也是某些五糧液細分品牌全國總代，而五糧液品牌資源也奠定了這些企業構建網絡渠道核心動力資產，對推動這些商貿企業自身發展起到了基礎性作用。以浙江商源、北京市糖、金榜題名等核心商貿企業也獲得了五糧液部分產品全國性總代，五糧液品牌資源同樣給這些商貿企業發展注入新鮮活力；

地級市場模式。隨著白酒市場競爭進入到結構調整階段，五糧液開始構建自己地級市場商群體，這些群體對于五糧液未來發展具有更加基礎性作用。最近時間里，五糧液經銷商群體構成正在發生深刻變革，如安徽天韻商貿，陜西高川商貿等區域性商成為五糧液股份公司新寵，對于推動五糧液渠道扁平將起到重要奠定作用。

針對特通渠道模式。五糧液秉承商者無疆戰略思想，針對特通渠道構建起密不透風渠道網路。實際上，五糧液可能是最早意識到團購商業價值一線名酒，為滿足團購商等特殊渠道經銷商經營需要，公司開發了大量面向特通渠道產品，諸如國辦、中辦、人大等政府系統專用酒；如部隊等專用酒；如中石化、中石油的專用酒，這些特通渠道就好像沙子一樣滲透到各個領域，使得五糧液獲得了高速成長；

面向終端市場零售商業模式。五糧液是國內最早構建專賣連鎖體系一線名酒品牌，其專賣店高峰時期達到上千家這些密布全國專賣店對于樹立品牌形象，實現順價銷售起到了決定性作用。五糧液豐富的品牌資源與產品線資源，使得其具備通過專賣店手法構建封閉性零售終端；遍布全國多層次經銷商系統助推了五糧液專賣店建設步伐。

五糧液是中國白酒行業培養大商最多名酒企業之一，但五糧液商業模式也存在著不穩定因素。其一，五糧液商業模式中缺少股權層面與戰略層面合作，導致五糧液與大商之間關系非常脆弱。必須看到，五糧液與大商之間維系的仍然是一種簡單的交易式關系，其商業關系更多靠客情維護，這導致了五糧液一旦出現經營上震蕩必然導致大商出走現象，2013年度五糧液出現少數大商出逃就是明顯證明；其二，五糧液商業模式存在很多市場、價格與品牌上疊合，導致大商與大商之間，大商與區域經銷商之間，甚至于大商與五糧液企業之間競爭關系，這種競爭關系并不良性，導致五糧液內耗加劇，影響了五糧液深耕市場進程；其三，由于知識產權層面問題，導致一部分大商從五糧液系獨立出來進入到生產制造領域，使得五糧液在一定程度上喪失了對這類客戶市場掌控，諸如銀基、華澤、瀏陽河等均進入到生產制造領域，成為五糧液在某些特定價格帶競爭對手。

面對中國白酒出現的新情況，新問題，五糧液在商業模式創新上需要圍繞三個方向展開，其一，實現結構分層營銷。高端白酒營銷模式與中低檔白酒營銷模式截然不同，對于五糧液來說，需要為核心、高端五糧液系列品牌構建高端體驗式營銷平臺，像日化專業線一樣提供消費者卓越消費體驗；中低端白酒則更加具備日化百貨線營銷屬性，需要五糧液像日化百貨線一樣構建流通性、生動化、標準化零售終端，唯如此，五糧液才可能在兩條線上實現戰略突破；其二，商業資源戰略整合對五糧液實現戰略轉型至關重要。五糧液需要構建基于股權與上游資源整合式平臺，對大商資源進行商業引導，創造五糧液與大商合作新模式，穩定商業資源，實現戰略雙贏。同時，對經銷商資源進行盤整，堅決淘汰市場化程度比較低經銷商，為五糧液從政商團購轉型為民間團購做組織上、思想上準備；其三，開啟面向消費者營銷先河。客觀地說，黃金十年是商業瘋狂的十年，消費者被動喝酒，社會公眾惡化白酒都與白酒企業缺少基于消費者立場商業模式有很大關系，作為行業龍頭企業，五糧液需要在構建面向消費者商業模式上實現戰略突破，摒棄單純商業開發為導向商業模式。

4、 五糧液：現代開放的組織文化

作為傳統產業，白酒行業缺少必要開放度。過去20年里，五糧液以開放眼光與現代意識打造了中國酒業王國，五糧液商業領域成就一定意義上推動了企業商業組織建設。但同時我們也應該看到，五糧液組織開發與現代程度屬于有限度文化開發，距離真正意義上組織建設與文化建設現代化還存在著相當程度距離。新一輪白酒行業結構調整將更加深刻影響五糧液組織變化，五糧液需要從“官商思維”走向“價值思維”，實現五糧液市場化轉型。

2013年是五糧液實現戰略轉型元年，其于2012年下半年開啟的組織結構調整對于五糧液應對市場變化具有決定性意義，五糧液從過去大區域辦事處轉型為分公司+核心城市辦事處模式，這種組織結構變化使得五糧液決策系統更加遷移，對市場反應更加靈敏，五糧液邁開了渠道扁平化關鍵一步。

2013年是五糧液實現組織文化變革元年，五糧液在觀念上實現從官商走向民商，從重視體制內營銷向重視民間消費雙轉移。2013年可能是五糧液公司有史以來領導層深度研究市場最多一個年頭，五糧液從決策層到執行層，從高層員工到基層員工都更加重視市場洞察，滿足經銷商、零售商與消費者市場需求成為指導五糧液進行戰略決策根本原則。盡管從營收規模與利潤指標上出現了一定程度下滑，但五糧液變革舉動有目共睹，增加了市場對于五糧液信心。

同時也要看到，五糧液現代開放思維仍有待進一步提高，唯如此，五糧液才能實現真正戰略轉型，真正屹立市場之巔。

其一，強化對于快消品領域標桿性企業深度研究，跳開酒業看酒業，使得五糧液成為市場化程度最高名酒企業。實際上，江蘇洋河獲得如此快速成長不得不說與該企業長期研究成功快消品成長規模有很大關系，洋河所構建的深度分銷模式，洋河所選擇核心價值品牌塑造，洋河所培養的全國市場戰略思維都可以看到成功快消品企業影子。對于五糧液來說，我們認為其學習榜樣并不是洋河，而是諸如寶潔、聯合利華、娃哈哈等成功快速消費品企業，從成功快消品企業中汲取營養，真正改變觀念，作為戰術上為我所用；

其二，加快人力資源市場化步伐，去除地域概念，構建面向全國市場，乃至于全球市場操作隊伍，使五糧液成為真正全國性企業。五糧液一直自詡為“中國的五糧液，世界五糧液”，五糧液也以“全球尋找市場，全球配置資源”作為自己核心價值觀，對于立志做全球烈性酒領導品牌白酒企業來說，人力資源全國化乃至于全球化至關重要，核心團隊是消費品企業最為重要戰略性資源。我們看到，瀘州老窖已經在某種意義上實現了人力資源全國化，并且這項工作從謝明董事長前任袁秀平先生時期就已經展開，袁秀平先生提出，“在瀘州老窖總部不允許說四川方言，必須說普通話”，“瀘州老窖是全國性公司，不是四川，更不是瀘州地方企業”等，這些價值觀對于改善瀘州老窖人才結構起到了巨大推動作用；

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在我國開展數字內容產業研究具有十分重要的意義:①能揭示數字內容產業管理與創新的本質與規律,總結各類數字內容產業領域的共同特點,探尋各類數字內容產業領域背后的共同原理,詮釋數字內容產業的運作機理;②有利于科學地認識數字內容產業發展中的新理論、新觀點、新問題,用正確的理論指導數字內容產業實務中的制度創新;③有利于整合數字內容產業中的各種資源,形成合力,推動我國數字內容產業的健康有序、快速、協調發展,促進數字內容產業內各行業的良性互動;④為我國信息產業的升級換代、信息產業帶動工業戰略的實現提供理論支撐和研究思路,為繁榮中國文化、消除數字鴻溝做出積極探索。

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互聯網技術正以前所未有的速度蓬勃發展，并介入到經濟社會的各個領域，引起了商業模式、交易方式、管理活動等許多重大變革，同樣也對會計行業帶來重大而深刻的影響。

在職能拓展方面，互聯網技術改變了傳統的事后核算模式，實現會計核算與業務活動的同步集成，會計監督、內部控制與業務流程的有機融合，更好地促進會計工作對經濟活動的實時反映和有效監控，更好地為內部管理、風險控制、績效評價等提供決策支持。在核算技術方面，互聯網技術解決了電子信息在單位之間的快速傳遞，電子合同、電子銀行回單、電子發票等電子憑證將逐步取代紙質憑證，會計工作將逐步實現無紙化。在組織形式方面，互聯網的發展促進了會計核算與業務活動在物理空間上的適度分離，依托高效率、高度集成的軟件系統和通訊技術，使會計工作從分散式的獨立核算模式向集中式的財務共享模式轉變。在服務模式方面，利用現代信息技術和互聯網平臺，會計服務機構將線下業務與線上業務有機結合，打破了會計服務的地域限制，實現了實時記賬和實時財務咨詢。同時，互聯網的發展也為會計管理部門的政務公開、電子政務、互動交流等服務提供了有效平臺，促進了會計管理部門管理服務模式的進一步轉變。

互聯網給會計行業發展帶來積極影響的同時，也帶來了沖擊和挑戰：在觀念更新方面，“互聯網+”需要會計行業突破傳統思維、傳統模式的禁錮，主動利用互聯網平臺，在生產方式、組織形式、知識結構、服務模式等方面進行變革調整。在標準建設方面，伴隨著互聯網發展所出現的新的產業形態、商業模式、交易工具、業務活動，必然要求會計法律法規、準則制度適應發展要求，進一步規范會計活動，提高會計信息質量。在系統集成方面，不同會計核算系統之間、會計核算系統與相關業務系統之間、行業監管平臺之間，都需要建立統一的數據標準和數據接口，以利于會計數據的跨平臺傳遞和有效利用。在信息安全方面，隨著互聯網、移動設備、云技術和社交媒體等新技術、新載體的大量采用，會計信息系統將面臨被外部攻擊的風險，如何防范會計數據被截取、篡改、損壞、丟失、泄露等風險，是各單位和政府監管部門都面臨的重要現實問題。

會計管理部門應當正確認識互聯網的發展趨勢，主動抓住機遇、迎接挑戰。第一，進一步加強標準制度建設，特別是針對互聯網環境下經濟活動中出現的新情況、新問題以及對會計提出的新要求，及時完善相關規范，包括會計準則、內部控制規范、會計信息化規范、會計基礎工作規范、會計檔案管理辦法等;同時，應從政策層面上支持會計服務創新，積極打造“互聯網+會計”眾創空間，推動會計服務從線下走到線上，從國內市場走向國際市場。第二，積極推進會計信息化建設。著力研究會計信息化對會計工作形態、組織架構、業務流程的影響，以推廣應用可擴展商業報告語言（XBRL）技術標準為抓手，加強部門協調，推動監管部門積極應用;研究制定各類單位會計數據標準以及相關業務數據交換標準，加強會計數據的深度利用;適時出臺基于互聯網環境下的內部控制規范，指導各單位積極應對與互聯網相關的各類風險。第三，努力推進會計工作轉型升級。加強政策指導，加快推進管理會計體系建設，有效利用互聯網技術，促進會計管理轉型升級。第四，大力培養會計領軍人才。改進培養模式，完善課程體系，使廣大會計人員能夠較好地運用現代信息技術和互聯網平臺。同時，要有效利用互聯網技術，進一步創新人才培養方式，為會計人員提供遠程教育服務。第五，繼續轉變會計管理職能。會計管理部門應當充分利用互聯網、移動互聯網等技術平臺，搞好政務公開、電子政務工作，促進會計管理職能轉變和簡政放權，增強會計政策制定的公眾參與度，努力為行業發展提供便捷、高效的服務。（據《中國會計報》）

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一、商業模式理論基礎

（一）商業模式的概念

早在1939年，奧地利政治經濟學家、創新經濟學之父約瑟夫？熊彼特就已經提出：“產品和價格的競爭很重要，但更重要的是來自供應源、企業和技術之間所具有的商業模式的競爭。這也是商業模式一詞最早的來源。

關于商業模式的簡單定義，現在主要有以下三種觀點：第一種觀點認為所謂商業模式，其本質就是企業創造價值、實現價值增值的方式；第二種觀點認為商業模式的根本在于盈利，因此它是企業獲得利潤的盈利模式；第三種觀點認為商業模式是企業自身的一套完備系統，是企業諸多因素有機地結合。

關于商業模式的具體定義，《中國商業評論》曾給出過這樣的說法：企業所處的經營環境、企業要達到的財務目標，以及在給定的經營環境中實現既定的財務目標所需要的所有內部活動和能力。而當前學術界公認的商業模式具體定義是：企業為了實現價值增值的最大化，整合企業內部外部所有要素，形成具有企業自身核心競爭力的一套高效的商業系統，并通過該系統輸出產品或提供服務，最終實現持續盈利目標的一整套組織設計的解決方案。通過這一定義我們可以看出，商業模式中，實現價值增值的最大化是商業活動的根本目標，系統、高效、整合是必備元素，核心競爭力是基礎，持續盈利是商業模式的最終目標，將這些因素有機的結合起來，就構成了檢驗商業模式的唯一標準。

商業模式涉及企業的全部業務流程、企業的產品、企業提供的服務及實現方式、企業的收入模型、銷售模型、客戶模型以及物流管理模型等一系列關鍵環節，其中至關重要的有一下兩點：

（1）商業模式與企業的發展戰略是不同的。簡單地說，商業模式是有機組合能夠創造最高效益的各種要素；而企業發展戰略則是服務于企業的發展方向與愿景的，它是在市場競爭中企業對自身發展方向的選擇。商業模式偏重于企業的實際運營，包含更多的企業運營要素，而企業戰略卻包含了更多的遠景規劃，是在企業競爭層面中的優勢選擇。

（2）商業模式與盈利模式是不同的。盈利模式是指企業的利潤獲得方式，它是企業在運營過程中，涉及企業利益相關方的各種成本、收入、利潤結構、甚至包括相應的利潤指標在內的一種反映。盈利模式是企業維持生存的根本，而商業模式是企業生存的平臺。

（二）商業模式的構成要素

基于各位學者對于商業模式的構成要素理解不同，筆者在現有文獻的基礎上對于國內外學者的的觀點進行了整理，基本有以下幾種：①戰略資源、消費者界面、價值網絡、核心戰略（Hamel，2000年）；②價值創造、目標顧客、參與主體、價值端口、價值目標、價值交換、價值界面（Gordijn等，2001年）；③市場定位、產品和服務組合、成本收入定價、核心競爭力、投資模式、市場范圍（Morris，2005年）；④目標顧客、網絡形態、成本管理、價值內容、伙伴關系、隔絕機制、業務定位、收入模式（原磊，2007年）；⑤企業價值、定位、關鍵資源能力、業務系統、自由現金流結構、盈利模式（魏煒、朱武祥，2009年）。

通過進一步研究我們可以發現，盡管各位學者對于商業模式要素的細分各有不同，但大多包含了如下幾項：產品、服務、定位、業務模式、盈利模式、客戶關系等。本文將以這些主要構成要素為基準，結合數字出版理論，最終對數字出版產業商業模式做出相應分析。

二、數字出版商業模式

（一）數字出版商業模式的概念及構成要素

數字出版商業模式是以將用戶價值實現最大化，整合內外部各運營主體后，形成一個擁有核心競爭力的高效商業系統，并通過產品和服務，最終實現持續獲利的一整套運營解決方案。

筆者結合商業模式構成要素，也將數字出版商業模式分為核心資源、運營模塊、盈利模式、戰略定位等四個主要構成元素。

（1）核心資源。核心資源具體指代數字出版企業所具有的各種資源，可通過這種資源進行某些重要的商業活動，這種資源可包括產品或服務。

（2）運營模塊。運營模塊是指企業為獲取盈利所進行的生產及商業活動，其中包括產品的生產流程、重要的客戶關系以及核心業務等內容。

（3）盈利模式。盈利模式是指在確定運營模塊中各個價值鏈所有權及分配權的前提下，通過企業各相關方利益分配格局的整合與分析，使企業最終獲得盈利的方式，其中包括收入方式、成本結構、利潤分配等。

（4）戰略定位。戰略定位需確定數字出版企業在市場上的主要業務、提供的服務及產品、所針對的客戶群，以及企業的品牌及形象等。

（二）數字出版商業模式的分類

在《2007-2008中國數字出版產業年度報告》中國出版科學研究所課題組將數字出版商業模式分為教育出版、大眾出版、專業出版等三個。

傅芐的數字出版商業模式將其分為數字圖書館、在線網絡出版、電子書、移動教育、數據庫、在線教育、在線工具書、電子雜志訂閱、手機書、按需出版、多媒體在線電子書、圖書搜索等12種。

在探索數字出版商業模式時，國內外學者分析了很多商業模式，如網上銷售電子書的模式、數字圖書館模式、專業平臺互動銷售模式、原創模式、手機閱讀模式、硬件捆綁銷售模式等等。但這些商業模式之間界限模糊，尚不清晰。

按照企業利潤來源，尚瑩瑩將數字出版盈利模式分為基于服務與產品兩種。基于產品交易的盈利模式是目前中國數字出版企業最常使用的商業模式，是指間接或者直接銷售數字產品獲利的方式。基于服務的盈利模式是指企業通過提供按照客戶某些需求定制的服務以實現盈利的模式。

數字出版企業商業模式的選擇決定于企業自身的戰略定位、內外部環境及核心資源所歸屬的領域，并非任何模式都能帶來真正的盈利，在我國的數字出版產業中燒錢的不在少數，但終歸只有成熟的商業模式才能給企業帶著真正長久穩定與發展。

數字出版的盈利，不能只把著眼點落點眼前的利益上，而更應注重在流程中減少成本及在運營過程中各個環節中增加盈利點的可能。數字出版企業實現真正的盈利必須要發散思維、大膽設想，才能在市場競爭中形成具有較好發展前景的商業模式。

我們可以看出企業核心產品的價值鏈必須在整頓流程、完善機制、健全組織、促進競爭、發現資源的基礎上才能轉換為穩定的價值流，最終得以實現企業的盈利。忽視了流程中任何一點，數字企業盈利都能成為空中樓閣。在下面的章節中，我們會從數字出版發展較早的歐美數字出版企業商業模式談起，總結他們的經驗，提出他們的不足，并最終探討出我國數字出版企業的商業模式。

三、美國數字出版發展現狀

1971年，美國伊利諾伊大學學生哈特把部分版權過期的圖書錄入為電子文檔，這在歷史上被稱為“古登堡計劃”，為美國數字出版產業的開端。但由于受到技術條件制約，數字出版產業一直以來發展得相對遲緩。2000年3月，史蒂芬?金發表在亞馬遜網站上的一本定價只有2.5美元的電子圖書《騎彈飛行》，最終獲得了超過100萬美元的銷售收入。至此，傳統出版企業便對電子書引起了極大的興趣，蘭登書屋成為這方面步伐最快的人，先后成立了電子重印出版社、現代叢書重印出版社，并收購了兩大數字出版公司，希伯里斯和“聲頻”公司的股份，涉足到電子圖書市場的商業模式；時代華納公司推出了自己的網站，小說以及少量電子圖書為其主營業范圍；巴諾書店則采用了可以方便讀者采用多終端下載的清晰版式軟件圖書。

美國傳統出版單位隨著這股浪潮也都開始數字化轉型的嘗試。一方面，對數字化設施的建設以及數字技術的應用提高了重視，提升資源的利用效率；一方面展開新的數字出版業務，一些大規模出版企業開展數字出版項目、成立數字出版部門，數字化傳統出版物并宣傳推廣延伸至互聯網，以探求新的利潤空間。

2006年底，據相關資料報道，湯姆森出版集團69.2%、培生教育集團50.4%、愛思唯爾集團70.3%的收入都來源自數字出版，并且美國出版企業80%以上都進行了電子書方面的業務。以約翰?威立為代表的數據庫模式及以培生為代表的教育服務模式的商業模式逐漸成熟。

隨著科技與內容的日漸融合，技術提供商也開始了內容資源的創造，并且為讀者提供個性化、多樣化的服務。這方面的表現以亞馬遜kindle電子閱讀器最為突出，筆者將在下一部分詳細論述這一方面的發展。

本章主要介紹了美國數字出版產業的發展現狀以及最為典型的三種電子圖書商業模式。

從運營模式上看，亞馬遜和Apple采用的是“終端+內容資源平臺”的模式，而Google采取的是一種為用戶提供圖書搜索以及付費下載服務的數字圖書館模式，從內容平臺的開放性來看，亞馬遜Kindle是一個相對封閉的系統，只通過Kindle或安裝Kindle應用的終端下載Kindle格式的數字文檔，iBookstore也僅供支持ePub或PDF格式的電子書，蘋果用戶可以通過iBooks購買電子書，也可以通過出版企業開發的App進行閱讀，還可以從互聯網瀏覽器獲得文字信息，Google 則未推出自己的閱讀器軟件，但差不多每種提供互聯網瀏覽的數字設備都可以支持登錄谷歌圖書；從內容上看，Google電子書的內容資源最多，不過主要是版權過期的公版書，所以在電子書店里是免費的，擁有版權書數量最多的是亞馬遜Kindle電子書店，而蘋果在線書店的內容資源種類是最多的，包含游戲、電影、軟件、音樂、圖片等等。從盈利模式上看，亞馬遜的銷售收入主要來自內容產品和kindle終端，蘋果的收入來自于iPad、內容產品以及其他服務產品收入，而Google的收入則主要來自于收費的廣告服務，其次是內容產品和平臺管理費用收入。如果把電子書店看作是一個實體的商店，Google更像是一個購物中心，收納獨立書商和出版商在其中開店經營，宣傳和推廣他們的品牌產品，蘋果和亞馬遜亦可以進入其中成為它的商戶。

美國的數字出版經過十幾年的發展已形成了成熟的產業鏈，并顯現出“術業有專攻，聯合推動發展”的特點。就電子書產業結構而言，其包括：內容提供商（麥格勞?希爾、培生、湯姆森等出版商）、電子圖書銷售平臺（亞馬遜Kindle電子書店、英格拉姆電子圖書批發商、巴諾Nook電子書店等）、硬件生產商（Nook、Kindle為代表的E-ink閱讀器和以iPad為代表的平板電腦設備）、圖書數字化技術提供商（以Adobe等為代表的數字版權保護技術提供商）、移動運營商。產業鏈的各個主體根據在產業鏈上的不同定位進行有效分工協作，在商業模式上也各有其不同側重，呈現多元客戶價值而非單一模式，例如谷歌、亞馬遜、蘋果等企業都具有其獨特的商業模式創新，培生、英格拉姆、麥格勞?希爾、愛思唯爾等企業的商業構建都源自的各自的優勢而非一種模式。我國電子圖書相對國外而言，產業鏈結構較不清晰，數字出版產業還持續著“上游冷、下游熱”的局面。由于尚未開創出可以顛覆傳統業務的商業模式，目前國內只有少數大型出版集團對電子商務平臺和硬件終端商的合作做了大膽的嘗試。

四、美國主要的數字出版商業模式分析――以電子書為例

亞馬遜Kindle模式、蘋果iPad模式、Google數字圖書館模式在美國的數字出版商業模式中具有非常典型的意義，這三種模式我們將在下文中逐漸展開。

（一）亞馬遜Kindle模式――資源整合平臺+Kindle終端

亞馬遜作為一個美國最大的資源整合平臺，憑借著kindle閱讀終端，在走過了漫長的業務拓展與并購重組之后，現已擁有龐大的消費人群及數十萬數字圖書內容。數字圖書出版業務在亞馬遜公司的推動下走向了一個快速發展的通道。憑借著優良的配送及結算系統，亞馬遜公司已成為世界上最大的數字圖書銷售平臺。在亞馬遜公司20年的快速發展史中，它被世人公認為是一家勇于擴展、具有戰略發展眼光、擁有執行魄力及清晰思路的公司。

貫穿亞馬遜整個運營版塊的每一個經營環節都貫穿了滿足消費者的需求、實現客戶價值的最大化這一理念。首先，技術創新以提供更好的購買及閱讀體驗為出發點。在Kindle的發展過程中我們可以看出，亞馬遜關注消費者的閱讀體驗，在消費者的使用舒適度方面不斷改進，采用電子墨水技術，閱讀體驗更近于紙質書；內存達到16G，提供支持3G聯網和Wifi聯網兩個版本。

其次，內容多樣。目前亞馬遜已經與多家出版社、報社、雜志社以及獨立作者簽訂了合作協議，積累了大量的內容資源。同時，亞馬遜提供很多增值功能服務，如方便讀者多種文本格式相互轉換的服務、方便閱讀未加密格式電子書的服務以及個人上傳制作電子書等服務。再次，個性化服務。只要是在亞馬遜網站注冊并消費的讀者都可以終身享有購買的該本圖書，就算是更換了閱讀設備，只要登錄賬號就可以繼續免費下載閱讀該圖書。另外亞馬遜還提供了一系列服務，如消費者商品評價、推薦書目、章節部分預覽、圖書搜索等。

最后，考慮到消費者對于定價的接受程度。盡管Kindle比起Sonyreader功能更加先進，但是其定價也僅僅比Sonyreader高出59美元，從而以物美價不高的商品特質搶占市場。在圖書定價上，均低于紙質出版物的價格，使消費者在選用時不會為高定價而糾結。

亞馬遜更為重視與代工廠、運營商、提供商之間的關系。它為內容提供商特意設置了一套數字出版流程，使得傳統出版企業能夠迅速跨進數字出版產業。它還與Sprint公司（網絡技術）和E-ink公司（顯示屏技術）建立了長期合作伙伴關系。亞馬遜還對零部件更新情況非常關注，只是為了提供給讀者良好的閱讀體驗，及更好更全面地控制硬件的成本。

亞馬遜Kindle作為其數字圖書唯一的下載通道，使得亞馬遜公司對于自己提供的內容具有很好的把控能力。一方面，亞馬遜掌控了kindle store的關鍵流程，使這一商務平臺的數字書刊上下架、營銷推廣、及客戶管理等一切盡在掌握。另一方面，kindle store中電子書刊的定價權也由亞馬遜公司定奪。為了爭取到更多的消費者，保持讀者購買閱讀服務的活躍度及對商務平臺的忠誠度，亞馬遜的定價從來都只是維持低端的水平。

（二）蘋果iPad模式――內容+iPad終端

2010年4月3日，美國蘋果公司生產的iPad產品在美國市場上正式發售，僅僅在發售當日便對外銷售了30萬臺，購買用戶在當天就下載了25萬余本電子圖書，根據相關情況，IPAD模式的優點在于：

（1）強大的終端功能。該模式的核心就是平板電腦，該產品的目標群體是讓用戶體會到不同的閱讀體驗，是閱讀變得更加娛樂化，基于此目的，蘋果公司機一部強化了該產品的閱讀效果，提升了相關的應用功能。IPAD注重多媒體的綜合使用，將圖片、食品和文字通過多種方式提供給閱讀群體。用戶可以通過IBOOKS程序將目前市場上最為暢銷的圖書置于IPAD的暑假之上，隨時隨地可以進行月度，最為貼心的是，IBOOK還允許作者對相關內容加注標示和添加書簽，另外，IBOOKS還能兼容PDF格式的電子書。此外，諸如一鍵開機、重力感應等設計也為IPAD取得市場競爭優勢提供了技術支持，這些不同于其他同類型產品的特殊體驗使得客戶更加具有偏好，及時IPAD售價將近500美元，客戶的購買數量也超過了亞馬遜推出的Kindle閱讀器，盡管亞馬遜的閱讀器要比蘋果IPAD低100美元。

（2）成熟的商業模式。Ipad+ibookstore是以音樂軟件的基礎上發展起來的，蘋果公司為iPad+iBookstore模式積累了寶貴的經驗，也提供了較為成熟的商業模式。品牌也產生了良好的影響力，商業模式也漸漸成熟起來，通過iTunes，蘋果公司已經取得了較為豐厚的利潤，1.25億客戶成為了潛在的市場，IPAD的發展基礎是得天獨厚的。iBookstore、iTunes同屬半封閉性質的平臺，蘋果公司給予了出版商在定價方面的主動權，這對于出版商來說是充滿有活力的。而在蘋果公司之前，亞馬遜公司對于電子書定價則采取了獨斷獨行的態度，招致了大量出版商的季度不滿。而蘋果公司則與出版商定下了三七比例的分賬模式。

iPad既不支持USB連接，也不支持數據線上網，因此很難通過直接復制來進行數據傳輸，數據的傳輸必須通過APP Store中的相關軟件才能建立平板與電腦的聯系，如果要享受ipad強大的功能，就要求客戶前往蘋果商店購買軟件，這些軟件必然是正版的，在很多情況下需要支付費用。這種設計一方面提高了蘋果軟件商店的訪問量，培養了尊重知識產權的習慣，另一方面也保護了正版產品生產方的利益，因此蘋果公司同出版商之間形成了良好的合作關系。

（3）多元的盈利模式。蘋果用戶購買相關網絡產品只能通過APP STORE進行，價格參差不齊，當然蘋果也會提供一些免費軟件和免費游戲，但是這部分免費軟件僅僅是一個拋磚引玉的作用，吸引客戶通過付費享受相關服務。

蘋果公司為了快速搶占付費電子書市場，對于出版商的利益十分關注，也出讓了部分利益給出版商，保證了出版商的相關利益。根據蘋果公司與相關方關于定價的合同，定為12.99至14.99美元之間，相對于亞馬遜公司將電子書定價為9.99美元，雖然價格上具有優勢，但是其他的性能使得亞馬遜電子書在競爭正處于明顯的劣勢。蘋果公司同出版商之間按照三七比例進行分賬。近期蘋果公司增加了報紙訂閱的新服務，服務針對的人群就是電子出版商，蘋果公司的收益來自廣告收入，大約抽取三成到四成的利潤。

未來，蘋果IPAD還能實現3G上網的功能，網絡費用將會以年化收費的形式存在，這將是蘋果未來最重要的收入之一。

（三）谷歌電子書模式――數字圖書館模式

2010年12月6日為標志，電子圖書市場中出現了谷歌公司的身影，Google eBookstore是技術基礎就是云技術，已經向市場推出了超過4000家的網絡出版商，超過300萬種電子圖書與讀者見面，如此之多的圖書都可以為相關用戶進行下載和購買，其中公共版權圖書超過280萬種，與蘋果、亞馬遜、巴諾書店分庭抗禮。谷歌公司對于電子書店十分重視，認為該系統能夠成為一個溫室，或者一個生態系統，該系統的長遠目標是培養電子書的閱讀人群，以形成潛在市場，這種模式與美國目前最大的網絡閱讀平臺蘋果與AMZON在本質上就存在著很大的區別。

（1）基于云儲存技術的服務。谷歌書店的基礎是云技術，電子書不在是通過有形設備進行存儲，而是存在無形的網絡之中，注冊用戶自帶一個線上圖書館，通過注冊GOOGLE賬號便能夠使用配套的檢索裝置，快速找到到他們想找的圖書，在付費后就可以將相關書籍存儲在“在線圖書館”中。閱讀的方式也比較靈活，既可以在線觀看，也可以下載后進行閱讀。而閱讀可以實現跨平臺閱讀，即跨平臺的閱讀進度存儲。這種方式無疑增加了閱讀的方便性，這是蘋果以及亞馬遜無法比擬的，后兩種閱讀方式必須先行下載，之后才可以閱讀。云計算技術為讀者和創造者提供了廣闊的空間，不再受時間和地點的限制。

（2）海量內容開放。Google電子書店在內容上面的優勢更加明顯，受限是上線的超過300萬眾電子書籍，而在過去的流年時間里，Google公司借助圖書館計劃成功完成了1500萬冊圖書的掃描。但由于版權的限制，這部分圖書還不能完全進行線上閱讀，但是每年Google都將花費超過1個億的美元來進行知識產權的和解，而相關協議只要通過法院認證，那么Google eBookstore就將出現上百種已經絕版的珍貴書刊。

（3）具有較高的開放性的閱讀終端。谷歌并未生產屬于自己的閱讀終端，因此谷歌書店占有的大量資源可以在多大十余種電子閱讀終端上進行閱讀。亞馬遜的出版商無需考慮客戶的需求，只需按照協議來設定專門的格式，不僅如此其還設定了多項旨在觸及出版商控制權利的規定，反襯出GOOGLE的強大優勢。

（4）銷售渠道開放。GOOGLE BOOKSTORE，在市場開發的同時還在個性化定制方面做足了功課，出版商可以采用提成的方式賺取利潤。通過該項服務，谷歌利用搜索引擎的優勢有效地彌補了其在圖書銷售方面的經驗欠缺。而且另一方面，谷歌還節約了大量的平臺維護費用，有效地平衡了產品銷售以及產品成本之間的關系。截至目前，GOOGLE已經開展同Powell’s Store、Alibris和美國出版商協會之間的全面合作。消費者能夠從谷歌商店直接下載電子書，或者通過谷歌搜索進行圖書檢索功能，從合作商或者出版網站上直接購買相關圖書，這是與亞馬遜和蘋果明顯不同的地方。除此之外，谷歌還通過在blog或者門戶網站上添置電子圖書的快捷按鈕簡化購買的步驟，這些起到宣傳作用的blog和網站能夠獲得谷歌的利潤分成。

此外，谷歌不吝惜出讓主導權和利潤分配權，出版商在定價方面具有較高的自，而且經營方面也能夠自己做主，谷歌按照一定比例同銷售商和出版商進行利潤分成。這些措施無疑會增加谷歌電子書店在市場上的競爭力。

五、我國數字出版商業現狀及存在問題

（一）我國數字出版商業現狀

隨著社會經濟的發展、互聯網技術和移動終端硬件技術的提高和普及，我國的數字出版產業產值屢創新高，實現了跨越式發展，數字出版產業的商業模式不斷創新，具體表現在以下幾個方面。

（1）產值屢創新高。數字出版作為新聞出版產業的新興力量，如今正彰顯出強大的生命力，2013年已突破2500億元。在從2006年至2013年的這八年中，我國的數字出版經歷了一個長足的進步，基本上呈現出直線上升的態勢。在我國政府的大力支持下，傳統型出版企業轉型升級更進一步加快，首批轉型示范單位的示范效應明顯且成效顯著，見圖3-2。互聯網企業在這場科技與內容融合的出版革命中發揮了全產業布局的魅力，成為數字出版的主要陣地。

據統計，2013年我國數字出版產業的總產值達2540.35億元，產業增長率繼續保持高增長速度，達到31.25%。其中電子書（含網絡原創出版物）達38億元，互聯網期刊收入達12.15億元，數字報紙達11.6億元。互聯網廣告、手機出版、網絡游戲成為數字出版產業名副其實的三巨頭，而電子書和在線音樂在版權保護未有開創性進展之前也仍保持著小規模的進步。

互聯網期刊、電子書、數字報紙這三個與傳統出版關系最密切的三個方向中，共實現產值達61.75億元，占數字出版全部收入的2.43%。從這里我們可以看出，我國傳統出版轉型工作取得了一定的進展，但卻仍需深入，需從內容上深挖掘，強化品牌效應，適當地在品牌方面進行設計與開發，方能在市場競爭中站穩腳跟。

進入21世紀以來，數字出版產業發展開始進入快速通路。據統計，2012年達1935.49億元，2013年為2540.35億元，遠遠超出其他行業增長率，為我國經濟發展做出了不可磨滅的貢獻，實現了數字出版飛躍發展。

（2）互聯網技術快速發展，閱讀終端設備不斷創新。科技應用與創新是數字出版業不斷發展的源動力。近兩年來，以移動智能終端、搜索引擎、電子閱讀器等為主的創新技術日新月異，跨屏技術、4G、大數據等理論與技術不斷升級換代，使網民的應用體驗得以快速提升。移動智能終端不斷提高的閱讀體驗促進了以手機為代表的移動互聯網從pc端的逐漸轉移，同時也為智能手機在數字出版方向悄然孕育了一個具有極大消費潛力的市場。

伴隨著移動應用市場的高速發展，基于各種需求的移動互聯終端不斷出現，現已涵蓋了包括閱讀、娛樂、購物、導航、社交等等，改變著人們的工作、學習、生活的各個方面。這些對于傳統出版行業而言，移動互聯網的發展為其轉型提供了更為清晰的方向，互聯網提供的新技術以及開辟的新媒介，為商家與客戶之間的廣泛交流建立了更便利的條件，從而擴充內容與體驗，提供適合客戶們所需要的服務與產品。

（3）跨領域出版不斷實現，合作全面開花。產業協作是企業得到真正進步的重要標志，也是推動社會經濟有序發展的重要因素。當今，數字出版企業之間的合作力度不斷加強，協作的意識更為深入民心。一方面，其他企業隨著媒介的廣泛聯合，積極地投入到出版領域，數字出版涉及領域得到極大的擴大；另一方面，傳統出版企業之間合作共贏趨勢不斷深入，共建資源平臺，共享優質產品，集中力量抓大放小、挑優剔劣，以實現資源的充分利用。總之，數字出版產業的整體規劃布局得到前所未有的重視。因此，跨行業、跨技術、跨平臺、跨領域的合作進一步加強，實現了資源共享、優勢互補，在這樣的環境下，產業融合加劇、強強聯手局面不斷出現。許多傳統出版單位與技術公司不斷溝通，甚至于直接入股技術公司，達到出版社提供內容，技術公司提供軟件支持的最優效果，這種合作模式之下出現了不少經典之作。

（4）營銷策略有所突破，新興媒介助推企業轉型。如今，人們獲取資訊的形式多種多樣，其快捷與便利是任何從前的時代所無法比擬的，多媒體新媒介的出現對于出版企業進入全媒體時代起到了推動機的作用，并且改變著產品的宣傳推廣渠道、營銷傳播策略。如天貓的出版社官方網站、微信的訂閱平臺、微店的銷售模式等紛紛登上傳統出版企業推廣發行必修課名單。傳統出版企業利用微信進行推廣宣傳、樹立品牌效應、形成粉絲群體，將這一免費的宣傳平臺利用得淋漓盡致，并以開設微店的形式直接嘗試實現銷售的新渠道；許多的自媒體更是憑借微信這一平臺推送自己的作品，充分地實現了自由自主地積累有共同需求的信息群，乃至打造專為自身需求的定制行知識信息群，從而最終實現自媒體的商業化運作；更有甚者，是如今眾籌出版模式的出現，這更是充分體現出了互聯網的魅力，《社交紅利》這本書尚未出版就已在眾籌網上銷售3000余本，并最終實現了紙質出版，而這僅僅只是靠網絡傳播、吸引大眾資金而實現的。

總而言之，現今的傳統出版企業、互聯網技術企業，乃至是個人自媒體都對數字出版的推廣、銷售與營利模式進行了創新和探索，并不斷地展現出新的亮點，這些都與新媒介的發展不無相關，甚至于可說是齊頭并進。

（5）數字出版保障體系逐步升級，支撐著數字出版產業穩步向前。2013年，我國數字出版產業方面的版權保護與標準建設取得了很大的進步，獲得了較好的成績，具體事項如《電子書內容標準體系》等四項電子書新標準正式，正式實施《計算機軟件保護條例》《著作權法實施條例》《信息網絡傳播權保護條例》等三部修訂條例，成立中國網絡版權維權聯盟；成立首都版權聯盟等。

（二）我國數字出版目前存在問題

隨著我國數字出版產業的日益發展，我國出版社在發展數字出版產業的道路上遇到越來越多的問題，其中主要涉及版權合同問題（即知識產權問題）、數字出版社運營管理流程問題、內部分配問題、自身供血能力不足問題等。

（1）版權合同問題。在出版社由紙質書籍轉向電子書籍等數字出版的過程中，大部分都涉及了一個版權所有者的問題，在過去的紙質出版物合同中并無對數字出版物版權的詳細說明，只是一語代過，這些合同嚴格來講是不能夠包含數字出版物版權的。正式的數字出版物，應在單本圖書交易額巨大的時候，與版權所有者再簽訂附屬合同，而這一方面的問題在目前僅僅是剛剛起步，由于涉及圖書量達，跨越年代久遠，所以這看似是可行，實則很難實行。這方面的工作涉及面廣而布局凌亂，因此電子版權正規化的方案舉步維艱。

（2）數字出版物運營管理流程問題。對于出版社而言，大都有比較系統的比較有質量的紙質圖書存檔管理，但對于紙質圖書的電子存檔來說，可就是相當混亂且損失嚴重的，出版物電子存檔梳理工作相當煩瑣。

（3）內部分配問題。出版社大多未對數字出版物利潤有比較系統詳細且成熟的分配方案，而對于曾經策劃出紙質圖書的編輯而言無外乎都是關心這兩個方面的問題的：①出版電子圖書是否會影響其紙質圖書銷售利潤；②在出版電子圖書之后是否能夠獲得屬于自己的利潤分成。內部分配方案總是難以得到合理解決的原因卻也關系到多個層面：①數字出版物運營合作平臺眾多，它們雖大部分如今都已對出版社開放后臺，但涉及的圖書數量極多，若是以每本書為單位進行銷售利潤核算，這對于電子圖書方面有限的人員配置來說其工作量不可小覷；②數字出版物合作運營平臺雖多，但目前都是剛剛起步，其盈利大部分微乎其微，若再詳細加以細分，其投入與產出比是否合理有待商榷。

（4）自身供血能力不足問題。數字出版由于大多涉及內容、技術與平臺等幾個方面，所以必然會涉及與方方面面的合作，這對于某個產業的有效建設與健康發展都是極為不利的，因此如亞馬遜等公司正在致力于這件事情，發展出數字出版的全產業鏈。在下一章中，筆者會就數字出版商業模式的特點，對于數字出版產業建設中出現的問題做出一個合理的對策以及商業模式的構建。

六、數字出版商業模式構建及對策

如前所述，商業模式涉及企業的業務流程、客戶流程、產品和服務、目標客戶、服務提供方式、分銷渠道、收入模型、物流管理模型等一系列關鍵環節，而在數字出版商業模式中四個重要的構成元素則包括核心資源、運營模塊、盈利模式、戰略定位。結合這些內容，針對前一章提出的數字出版存在問題，筆者在下文中就數字出版商業模式構建給出以下幾點主要建議。

（一）戰略定位――走差異化的競爭之路

戰略學專家邁爾?波特在20年前三大競爭致勝戰略法寶，包括成本領先、專注化、差異化。究其根本，這三點都可以歸結到差異化上來。戰略定位的差異化能夠讓企業迅速立足市場，將企業產品及服務與競爭者區別開來。

（1）內容的差異化。從數字出版的整體環境來看，決定數字出版發展未來的并不是終端或技術渠道，而是用戶的需求。用戶的需求牽引數字出版行業發展方向，多層次的受眾群體有著多元化的需求。數字出版不是簡單地轉化幾本電子書，建幾個數據庫，而應是滿足消費者閱讀需求而生的一個產業，包括所有已知的和潛在的需求。因此，數字出版企業應當將消費者分成不同的群體，并按照各群體的需求特點，提供更加符合其需求的內容產品。

以出版專業出版物為例，專業出版物往往具有如下幾個特點：①專業化程度高，出版門檻高，具有一定的剛性需求；②學術性強，讀者面窄，編輯校對質量要求較高，印刷成本高，印數少；③專業出版物不會因為時間的延續而失去它的價值；④獲利是圖書銷售的根本目標，因此圖書經銷商會努力追求圖書上架的動銷率、周轉率，而銷量不高的書籍將最早下架，這就造成了學術著作深受其害。專業出版自身所攜帶的特點，使得在傳統出版方式中專業出版有著很多不利的條件，但是在數字化轉型中，數字化出版發展為專業出版提供了很好的機遇，體現在具體以下三個方面。

第一，就國際上的出版局勢而言，專業出版銷售持續而穩定增長，占有全球前十大出版社銷售業務的43%，其次是貿易（31%）和教育（26%）。而與此同時，全球出版巨頭也已經逐漸探索出了數字出版的贏利模式，在專業出版業務遙遙領先的前提下，配套的數字出版也已經緊隨其后，快馬加鞭而來。而在我國，由于數字出版技術提供商具有技術優勢，先發占據了主體地位，因此專業出版企業就必須主動適應變化發展，盡早在市場上占據有利地形。專業出版企業所具有的專業性資源越是豐富，也就是在企業主營業務中，專業出版業務比重越大，通過數字化轉型后，形成的數字出版業務帶來的收入越大。正是基于對這種觀點的認可，國際上專業出版巨頭們已經給自己重新定位，淡化了“出版商”的身份，轉變成了信息服務提供商。

第二，數字化出版與專業出版的有機結合，即數字出版的專業技術與專業出版的專業性、學術性、不可替代性的出版內容相結合，將專業出版的資源通過數字出版的IT手段封裝再現，可以生成新型信息資源，例如專業信息數據庫、專業信息共享平臺和專業資源互動平臺等。在新型信息資源中，將專業化的信息進行分類、索引，所有信息可以實現同類的縱向鏈接，也可以實現異類的橫向貫穿，充分利用IT技術實現前所未有的資源調配，使得原來孤立的出版物可以按不同需求整合在一起，能夠挖掘出更深層次的應用價值，提升了專業出版創造價值的能力。專業領域的數字出版提供給用戶的不再僅僅是簡單的電子書，而是可以按照用戶的需求，提供某些問題的解決方案，特別是可以提供交叉領域內的綜合性的有價值的參考信息。數字化了的專業出版企業，其主營業務不僅提供電子書的銷售，更能夠提供專業性的查詢與咨詢服務，有著更廣泛的發展空間，能夠實現企業自身的價值增值。

第三，專業領域的數字出版是基于互聯網、IT手段來完成的出版活動。由于互聯網是虛擬空間，沒有物理空間的時空限制；又因將專業領域數字出版的產品“放在”互聯網中，產品的銷售成本和銷售效率可以忽略不計，這為“長尾理論”提供了充分必要條件。非主流產品即需求不多、銷量偏少的產品，在虛擬空間中獲得了幾乎無限制的存儲空間與流通渠道，可以進行無限制的銷售，這種銷售形式所占據的市場份額，可以持平甚至超過主流產品所占份額，其帶來的收入結果也類似。專業領域數字出版的產品多屬于非主流產品，但在遍布全球的網絡平臺上，所獲得的收益頗為可觀。

（2）閱讀終端的差異化。鑒于我國很多出版社是小型出版企業，因此大規模地研發閱讀終端對企業發展來說并不是一個理性的選擇。但針對某一具體內容或是具體課題的專項性研發還是有必要并且具有可行性的，提供閱讀終端是將數字產品盈利擴大化的最直接途徑。在具備合理研發條件的基礎上，我們要針對不同的客戶群進行閱讀終端的差異化建設。

（二）盈利模式――尋找多元化利潤空間

盈利模式是指企業的利潤獲得方式，它是企業在運營過程中，涉及企業利益相關方的各種成本、收入、利潤結構，甚至包括相應的利潤指標在內的一種反映。針對出版社的業務模式，筆者覺得還是有很多的利潤空間有待挖掘的，例舉幾種形式如下。

（1）成本的多元化。數字出版企業的成本可定義為：企業在生產數字出版產品和為用戶提供所需服務時，必然要消耗一定的資源，所費資源對應的價值即為成本。例如數字出版產品中的電子書，其成本主要由兩部分組成，內容成本和閱讀客戶端成本――硬件成本。

內容是數字出版的靈魂，內容成本包括支付給作者的酬勞及版權保護成本等。從支付給作者的酬勞上看，由于對電子書版權預期收益的不確定以及盜版的存在，國內很多版權擁有者對電子圖書版權的出售并不積極。

從支付運營平臺的費用來看，主要有一個是電子圖書的制作成本，由于目前我國電子書行業缺乏統一的標準，需要多種不同的圖書格式、流式、版式，因此就需要各個運營平臺根據自己的要求制作相應格式的電子書，這其中就要收取一定的成本，一般為收入的5%左右；支付運營平臺的費用中還有一部分是推廣運營以及銷售的成本，國內出版企業與運營平臺之間分成比例不確定，運營平臺大部分占收入的30%～60%之間。

篇（5）

劉永奇擔任董秘時間不長，但自2008年公司股改以來，他打過交道的機構投資者不下百家。面對外界種種質疑甚或非難，他卻有著自己的理解：“投資者對被投資方永遠稱不上‘刁難’，投資者與企業是合作關系，投資之前必須充分了解你。出發點都是一樣的，只是每個人的提問方式有所差別而已”。

在這位34歲的董秘兼副總看來，那些提尖銳問題的投資者更值得欣賞，因為他們對企業的把握往往更好，在資本市場、宏觀形勢、上下游關聯上比企業內部人分析得更加到位――他們同時關注很多行業，去面對、思考和解決那些尖銳問題，對企業的長期發展有利，對自己而言也是一種鍛煉。

創業板公司投資者關系管理相較其他上市公司可能更難，劉永奇表示，這緣于創業板的特性。一方面，市場對創業板公司成長的期望更高，追求50%、100%甚至更高的年增長率――這對絕大多數主板、中小板公司來說是不可想象的。另一方面，由于對創業板“三高六新”的要求以及高創新所伴隨的高風險，監管部門對創業板公司信息披露的要求也較主板中小板更為嚴格，除了反映公司經營狀況的財務指標之外，對公司的競爭優勢、創新情況、研發投入、前景規劃等非財務狀況也必須如實詳盡地披露。他的原則是謹小慎微，嚴格按規則辦事，坦陳公司實情。

篇（6）

政策“錨”亟待出臺。國務院《關于發展眾創空間推進大眾創新創業的指導意見》至今，國家先后出臺了關于推進“雙創”二十多項指導性文件，數量之多，密度之大，前所未有。這對“雙創”取得“開門紅”的成績起了重要作用。但隨著廣度和深度不斷拓展，“雙創”在已有成績基礎上“更上一層樓”，需要政策盡快由操作層面提升至戰略層面，啟動“雙創”中長期發展戰略研究，鑄造一個含金量高的政策“錨”，確保“雙創”能行穩致遠。

政策彈性亟待提高。我國政策常有“一放就亂，一收就死”困境，其本質為同質化、剛性化政策難以適應復雜多變的環境。“雙創”涉及創業，又涉及創新，市場因素含量異常高，不確定性大，對政策敏感，均超出以往任何領域。政策稍有不慎，將對創新創業的“幼苗”產生毀滅性影響。現有政策在區間和彈性管理方面有待進一步加強，地區、產業、創新創業者、時間差異化方面仍需進一步改進。通過增加政策彈力釋放市場活力，才能確保“雙創”有充足前進動力。

配套措施亟待完善。“雙創”是項綜合性系統性工程，牽扯面廣。改革層面，囊括國企、商事、財稅、金融、教育、產權、科研、社保等多領域；要素層面，涉及人才、資金、土地等基礎要素，也涉及技術、信息、孵化器、眾創空間等高級要素；操作層面，既有物理拼接，也有化學融合。因此，如果局部領域存在短板，“雙創”其他政策效果則會大打折扣或付之東流。當前，體制內創新資源低效利用、創業成功率較低、資本市場發展滯后和社保不完善的短板效應最為明顯。須聚力克之，才能確保“雙創”后勤保障完備到位。

戰略定力亟待增強。多年考核GDP政績的模式，導致我國政策評價唯數字傾向明顯。數字成為政策的主要抓手，也成了衡量政策成效的主要標準。過分看重用數字指標考核“雙創”成效，如有多少人創業、出多少創新項目等，容易導致創新創業環境浮躁，進而違背創新創業的基本規律。“雙創”成功的真諦，是最終建立適宜創業創新的制度，確保創新創業“一茬接一茬”不斷檔。反之，依靠政策催生的“”注定不會持久。保持戰略耐性，不以一時成績論英雄，深耕創新性制度建設，才能確保“雙創”腳踏實地，取得實質性成功。

二、謀劃中長期戰略的“三步曲”

近期厚植土壤夯基礎。商業化、法制化和創新化政策環境構成的“創新三角”，是國家創新成功的必要條件。要以“雙創”為“藥引子”，借助“十八屆三中”全會改革加速的春風，部署推進“‘厚土壤+播種子’6+1”一攬子改革工程，即“國企改革激活力，商事改革降門檻，財稅改革減成本，金融改革輸血液，法制改革護產權，科研改革清阻力”的“厚土壤工程”和“教育改革播種子”的“播種子工程”，爭取用1到2年時間，建立起比較齊全的“雙創”政策體系。當前，要繼續完善并貫徹以《國務院關于大力推進大眾創業萬眾創新若干政策措施的意見》為主的“雙創”政策群，緊扣薄弱關鍵環節，集中力量攻堅克難，力爭件件能落地，厚植肥沃土壤，促使創新創業如雨后春筍般涌現。

中期發現問題重完善。拋棄“結果求快”論，樹立“過程堅守”觀。“雙創”各項政策改革舉措，不是一個結果，而是一個過程。要運用系統化思維，國務院縱覽全局，各地區靈活推進，各行業齊頭并進，大膽探索，允許試錯。建立科學實用的“雙創”政策綜合性評估機制，找問題，解原因，尋對策，查漏補缺，反饋循環，螺旋向上，做到縱向比較時時提升，橫向比較年年進步，力爭用2到3年時間，進一步優化和提升“雙創”政策體系。當前要部署推進“固強優，補弱短”綜合性工程，縱深推進“五證合一”商事制度改革、新三板分層改革、科研經費松綁改革，繼續深化教育體制改革、提升政府服務質量，施沃肥澆足水，為順利推動“雙創”由小到大、由弱到強的蛻變提供有力保障。

長期持之以恒見成效。優勝劣汰是自然界最基本的運行法則。“雙創”也不例外，甚至有過之而無不及。創新創業見效慢，成功率低，取得成效非一日之功。愛迪生發明電燈歷經一千五百多次失敗實驗，36氪、豬八戒網等知名創投服務商，須經市場三到五年嚴酷洗禮才能驗證是否成功。要發揮“咬住青山不放松”精神，提振信心，綿綿用力，持之以恒，沉著應對，鼓足干勁，遇到困難不退縮，取得成績不自滿，力爭用3到5年時間，建立起較為完善的“雙創”政策體系。當前，要盡快提升“雙創”戰略地位，編制并“雙創”政策“錨”，即《“雙創”中長期愿景展望》，明晰目標，規劃路線，引導各種資源相向而行，共同營造創業創新文化，植入民族創新創業基因，促使創新創業常態化，最終實現“鯉魚躍龍門，量變到質變”的成功跨越。

三、確立政策制定的“四原則”

因地制宜，確保各地區協調推進。我國區域發展南北不均、東西差異、中部與東南西北各不同。要樹立“一盤棋”思維，統籌配置創新創業資源，共性領域守得住，個性領域放得開。深圳、杭州等商業化發達地區，政策要發揮“架橋梁”作用，實現優勢科研資源與企業研發機構跨地域對接，努力打造成為國家“雙創”的“先導部隊”。北京、上海、南京、武漢、西安等科教資源密集地區，政策要著力突破“放管服”、商I化培育，實現科教資源與市場無縫對接，努力打造成為國家“雙創”的“中梁砥柱”；中西部欠發達地區，政策要發揮“扶一程、送一馬”作用，給予人財物等硬資源重點傾斜，確保“雙創”火種能夠點得著、火苗能夠呵護住，努力打造成為國家“雙創”的“后備支撐”。

因業施策，確保各產業同步進行。經濟大轉型時期，傳統產業和新型產業并存，新舊增長動力接替。“雙創”要立足于傳統產業的“轉”，即轉人員，轉資源；落實人員技能再培訓、落后資源再整合，化包袱為動力，化劣勢為優勢，實現傳統產業鳳凰磐涅。“雙創”要立足于新興產業的“進”，即科技進，競爭力進；以“互聯網+”和《中國制造2025》為導向，商業模式軟創新與科學技術硬創新并重，破除制度束縛障礙，降低創業創新門檻，強化金融資本保障，做好信息資源整合，力爭催生一批科技型世界巨頭，打造一批創新型世界前沿企業。

因人而宜，確保各主體順利創業。立足草根創業、科技創新和商業模式創新，構建“援草、助科、推商”全方位“雙創”服務模式。針對大學生、農民工等草根創業主體，政策要突出“援”，即增加財政補貼、完善小微貸款援助機制、借助螞蟻金服和京東等社會資源，確保草根創業煥發勃勃生機。針對科研人員等科技創新主體，政策要突出“助”，即敢于打破常規，完善離崗創業機制，改革科研管理制度，為科研人員排憂解難，聚焦創新，確保好鋼用在刀刃上。針對企業管理人員等商業模式創新主體，政策要突出“推”，即破除體制障礙、消除行業壁壘，為推廣創新商業模式開辟綠色空間。

因時謀變，確保各階段穩健前進。時代不同“雙創”政策重點不同；項目階段不同“雙創”政策內容也不同。創新引領增長是當前最大的時代背景。我國創新業活動整體處于中等水平，政策要聚焦于源頭性制度創新；具體項目領域，政策要聚焦前端，放開后端，即重點發力項目種子期和初創期，多做雪中送炭，少做錦上添花。政策要保持足夠靈活性，因時謀變，確保調整能跟的上，力爭能超前，防止錯誤時間實行正確政策，產生事與愿違的結果。

四 、近期重點突破的“四短板”

激活體制內創新資源。最活躍力量游離于體制外，最雄厚資源卻沉淀在體制內，這是當前我國“雙創”的生動寫照。依靠體制外創新資源，“雙創”僅能取得局部突破，但卻難以撼動全局，更談不上真正意義上的“大眾”與“萬眾”。要以“雙創”為契機，樹立“沒有效率的公平是假公平”理念，推進制度頂層設計，著力突破建立集體與個人激勵相容的體制機制，釋放體制內的沉淀創新資源，裂變體制內的優質創新資源，形成“雙創”領域的“大塊頭”，組建“雙創”領域的“主力軍”。要打破企業邊界，發展共享經濟，構建體制內外聯通、互惠互利的“雙創”新模式。只有成功激活體制內創新資源，“雙創”才能從邊緣拉到中心，從局部擴展到全局，實現創新創業的實質性大突破。

著力提高創業成功率。政策鼓勵市場主體創業不難，難在確保市場主體創業成功。創新創業成功率低是客觀存在，但不代表沒有提升的空間。目前，我國總體創業成功率大約為6%，但創業輔導之后成功率能提高到30%左右。經政策鼓勵，我國創業主體分母正快速增長，下一步應研究制定《創業成功率倍增計劃》，包括建立創業前期綜合診斷評估機制，查找問題，確保創業者準備更加充分；籌建創業導師資源庫，為創業者提供全程科學指導；發展高級形態孵化器、眾創空間，為創業者提供全天候保障；完善擴充政府資源，為創業者提供更加優質服務，以有效增加創業成功者數量，做大分子，顯著提高創業成功率。

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中圖分類號：F121.3文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）10-0195-02

走過令人鼓舞的2010年，我們迎來了充滿希望的2011年。過去的一年，國產電視動畫產量超過22萬分鐘，取得了很大的成績。伴隨著從動畫數量大國走向動畫質量強國的目標邁進，動漫產業界將面臨一系列新情況新問題。展望明天，需要把握昨天。本報告依據期刊論文和著作等文獻，描述動漫產業研究2010年度的總體面貌。

一、動畫產業現狀

孫立軍《盤點2009年的中國動畫》（《北京電影學院學報》第1期），回顧2009年中國動畫的五喜五憂。五喜：數量質量超過歷年；政府關注和推動動漫產業發展，國家廣電總局設立了20家影視動畫產業基地和8家動畫教學研究基地；網絡游戲產業已躋身世界領先行列；完備動畫播映體系，初步形成34個少兒頻道和4個動畫頻道；影視優秀創作人才頻頻涌現。五憂：在浮躁的環境下無法誕生精品；壟斷現象存在；動畫電視高端人才嚴重匱乏；一些投資人盲目投資，創作人盲目跟風模仿；資源分配不科學，產業鏈的不平衡。邵奇《中國動畫產業現狀及發展策略探究》（《當代電影》第6期），分析了問題，如動畫產業集群的缺乏，動畫產業鏈沒有形成，動畫企業的融資渠道有限，動畫企業的創新力有待提高和動畫企業的人才瓶頸問題。提出發展策略有：完善政策體系、調整扶持方向、強化市場意識、樹立品牌意識、打造具有核心競爭力的動畫產業鏈、擴大動畫目標市場、拓展動畫企業的融資渠道、引進電影高端人才、啟動動畫市場。竇利霞《中國動畫產業發展存在的問題及對策研究》（《中國經貿導刊》第9期），也較好地總結了動畫產業現狀。

在民營動畫產業發展問題，汪振城《論播映渠道對中國民營動畫產業發展的限制》（《當代電影》第6期），談到中國動畫播映渠道單一，過分依賴電視媒體，國內電視存在頻道資源和內容資源不對等、播出機制不合理、渠道不暢、優質渠道少、制播分離不徹底等問題，限制了不能控制播映渠道的民營公司的發展。

各地動漫產業的發展。王田《貴州動漫產業正破繭化蝶》（《理論與當代》第5期）、岳瑩《黑龍江省動漫文化產業現狀分析》（《大眾文藝》第7期）、曾耀農《中國動漫產業的發展策略：以湖南為例》（《重慶社會科學》第1期）等介紹了相關情況。李蘭芳《營造中國“大動漫”時代――天津神界漫畫公司陳維東創業紀實》（《中國高新區》第4期），報道了天津神界漫畫公司的創業故事。

何坦夜《解讀杭州動漫文化》（光明日報出版社），該書采用動漫文化理論與城市文化產業個案的視角，詮釋了杭州動漫文化與產業發展的本質特征、歷史源流、功能特點、運行方式、發展方向和內在要素。

二、動畫產業模式策略

郭蔓蔓《中國動畫衛星頻道運營模式探析》（《現代傳播》第6期），對中國動畫頻道運營模式提出建議：建立長期可持續發展的運營模式；謹慎面對動畫市場競爭和資本市場；真正做到差異化經營，創立特有的頻道運營模式；動畫頻道運營應考慮社會責任感。沈玉燕、錢言《浙江動漫產業差異化商業模式構成要素研究》（《商業時代》第8期），通過提煉兩家動漫公司商業模式的構成要素，構建具有差異化特色的浙江動漫產業商業模式。玄機科技商業模式是：立足產品精良的制作；注重產品品牌塑造和形象授權；大力提升動漫衍生產品價值等。輝煌時代商業模式是：善用專業化的營銷方式，積極發揮自主知識產權，依托專業B2C運營平臺，鞏固現有贏利模式。盤劍、方明星《論中國動漫產業發展的“杭州模式”》（《當代電影》第12期），解析了“杭州模式”，為中國動漫產業的發展提供實踐思路和理論參照。何建平《深港兩地動漫產業合作模式探討》（《當代電影》第10期），肯定了深圳香港動漫產業合作的必要性和可行性，并從政府、業界、學界和輔市場主體四個方面對具體的動漫產業合作模式進行了探討。

饒黎《產業鏈開發：中國動畫產業的發展路徑》（《視聽界》第1期），提出的對策有：完善市場機制，加大扶持力度；形成良性循環的產業鏈；提高核心競爭力；促進品牌建設；形成“產學研”動畫教育格局。楊然《動漫衍生產品的創意與開發》（《青年記者》10月中刊），提出動漫衍生產品研發思路是：動漫原型的完善、動漫原型與衍生產品的契合，并注重產品推廣和市場反饋。

齊驥《動畫行銷學》（中國傳媒大學出版社），從文化產業市場規律和動畫創作藝術規律的視角建構動畫行銷體系，對中國動畫市場的現實格局進行了客觀的分析，對世界動畫市場的行銷方式進行了應用性解讀，對動畫產業發展與動畫市場建設提出了研究框架。

潘瑞芳等《動漫產業模式研究與實踐》（中國廣播電視出版社），為國家廣電總局社科研究基金項目。該書在學理上理清動漫產業相關的內在邏輯，借鑒動漫強國的經驗來探討，有助于中國動漫產業的發展之路。潘瑞芳主編《泛動漫創意與人才培養研究》（中國廣播電視出版社）是論文合集，立足數字藝術與技術創意人才培養，從藝術、技術融合等不同的角度分析研究人才培養的內在規律、培養理念及營造的環境。

《穿越與跨界――浙江電視藝術高峰論壇、中國動漫產業與藝術研討會論文集》（廣西師范大學出版社），收錄27篇論文。該書把動漫研究分為藝術研究和產業研究兩大類，藝術研究主要探討動漫藝術的創作，產業研究主要探討動漫的生產機制。該次研討會分為四個板塊，分別是中國動漫藝術研究；中外動漫比較研究；動漫產業發展研究；動漫人才培養、受眾和媒介研究。

三、動畫品牌形象

胡瑞庭《動漫品牌的塑造與全產業鏈營運》（《中國廣播電視學刊》第7期），認為品牌塑造決定經營成敗與優劣，塑造動畫核心品牌需要抓住以下核心要素：上乘的核心價值理念；妙趣橫生、充滿矛盾沖突、不失細膩情感的故事與情節；顯著特征的“品牌人物”塑造；服化道、音舞美、聲光電；打造與核心品牌的內外在特質相一致的子品牌或識別系統。朱矛量《淺談國產動畫片之嬗變及動漫產業發展中的品牌塑造》（《中國廣播電視學刊》第5期），提出動漫業的核心競爭力來源于文化品牌，國產動畫品牌必須準確表達中國文化精神。肖文婷《影視廣告中的動畫對提升品牌形象的價值體現》（《包裝工程》第5期），提出了動畫為影視廣告注入了活力，使其成為影視廣告中品牌形象價值持續提升的基礎。

李儒奇、蔡大明《動漫中的“金蛋”》（中國經濟出版社），是動漫衍生產品授權/卡通品牌授權的普及性讀物。作者的目的是借動漫這個“金蛋”，生出自己的“金雞”，這樣將有助于動漫的市場化和中國的內需型經濟的發展。

四、國外動畫產業經驗

美國動漫產業經驗。褚曉文《淺析好萊塢動畫產業對中國內地動畫產業的影響》（《中國出版》8月上刊），總結了好萊塢動畫產業的特點：坐擁美國文化的強勢地位；擁有一大批專業而成熟的制作公司；擁有成熟而不斷創新發展的技術；好萊塢形成了獨有的品牌大軍；好萊塢動畫電影擁有較高的票房；擁有成熟的產業鏈條。內地動畫產業劣勢：產業鏈仍不完善；文化產權得不到應有的保護；缺乏較高動畫技術支持；缺乏市場推廣能力。宋磊《“動態漫畫”：美國漫畫的新潮流》（《出版參考》5月上刊），談到動態漫畫是在原有漫畫圖片的基礎上的類似動畫視頻的短片以及動態漫畫的優勢和劣勢、發展前景。

日韓動漫產業經驗。魏婷《日韓動漫貿易政策及其借鑒》（《商業研究》第6期)，認為中國應實施戰略性的動漫產品國際貿易政策；引導鼓勵多方合作；培養和引進人才，促進人才對外交流；給國外提供免費午餐。卜彥芳、陳元元《以動養動：日本動漫企業運營模式探析――以蟲制作公司和吉卜力工作室為例》（《現代傳播》第9期），總結了日本動漫企業“以動養動”運營模式的優點：資金鏈前置，降低風險，保證動畫質量；市場化程度高，有效的篩選機制。

在他山之石的啟發下，國產動畫進行走出去的思考和行動。李三強《中國動畫如何才能“走出去”〈三國演義〉動畫版給我們的啟示》（《中國電視》第1期），闡述了中國動畫走出去的必然性和迫切性及在動畫人才的選擇、競爭策略的使用、挖掘優質資源、凸顯自己特色等方面的要求。向宇《試論國產電視動畫的海外營銷》（《當代電影》第6期），認為國產電視動畫具有較高的成本優勢、制作質量、美學風格，具備海外發行的可能性，在海外營銷中需要注意在制作前應考慮營銷、選擇題材和風格、發行渠道的選擇和建設、采取樣本預售的策略。

五、動漫科研課題

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“互聯網+”行動計劃初次被我們熟知是來自于總理的政府工作報告。所謂的“互聯網+”指的是要通過運用電子信息技術的優化作用，將互聯網充分融合于各個行業、領域中。隨著經濟的高速發展，管理會計在幫助企業實現戰略目標方面已成為了不可缺少的重要角色。在“互聯網+管理會計”的思路下，要利用大數據、云計算高效的數據傳輸和計算優勢，充分發揮管理會計在企業管理中的作用，幫助企業更有效的進行資源配置和業績評估，實現戰略目標。

1“互聯網+”時代與管理會計的融合

1．1“互聯網+”提供了技術支持

進入“互聯網+”時代，財務信息實現了無紙化、自動化等特征，基于云計算、大數據的信息處理平臺，便于企業借助網絡手段方便、實時地收集來自內部和外部的數據資料，同時更加規范、快速核算和處理會計信息，營造高效的信息數據庫。使財務數據更利于調用和分析，也使得企業業務流程更流暢。在云計算、大數據技術手段支持下的管理會計，實現了財務數據的共享和企業內部各部門間的協作，更便于資源的優化配置，提高管理效率。

1．2“互聯網+”帶來了商業模式變化

互聯網技術的應用，已經深深地影響著企業的日常經營活動，企業與客戶、供應商以及合作伙伴的交流方式已不再是傳統模式，而是運用互聯網技術，在改變信息流和資金流的同時，重新對企業固有的供應鏈和價值鏈進行整合。創新的商業模式，在“互聯網+”的帶動下，充分利用網絡可以快速收集、整理、傳遞財務信息的優勢，克服了傳統模式中利用擴大生產規模和銷售量等方式帶來的競爭力下降的問題，同時提高了管理會計在決策、控制和分析等方面的效率。

1．3“互聯網+”促進了財務管理轉型

“互聯網+”時代的到來，企業商業模式有了新的變化，甚至對于客戶的需求、產品設計、材料采購和產品加工，可以打破時間和區域的限制，在降低成本的同時，也面臨著更加復雜的商業環境和更加激烈的市場競爭。因此，企業的財務管理部門要轉變思路，不再基于原有的核算、控制，要以實現企業價值最大化的戰略為基礎、為導向，更好地利用成本形態分析、平衡積分卡、價值鏈分析、營運資本管理、財務業績評價等，優化資源、信息、資金的配置，盡可能的降低管理風險。

1．4“互聯網+”強化了管理會計職能

在“互聯網+”的背景下，電子檔案逐漸代替了紙質檔案，成為企業最主要的信息保存載體，這樣使得信息傳遞不再受到限制，從而會計數據的共享性和高效性不斷增強。在云計算和大數據的技術支持下，為會計人員的工作提供了一個有利的平臺，會計人員的工作不再僅偏重于事后的核算、監督，而是充分利用全面預算管理、全面風險管理、價值管理、成本控制管理、績效評價等進行事前的預測、決策和事中的管理、控制，從而更好地實現企業的戰略目標。

2“互聯網+”時代下管理會計存在的不足

2．1環境基礎薄弱

“互聯網+”成為管理會計實施的有效工具，依賴于云計算、大數據的處理平臺，然而我國的部分企業在財務數據的處理過程中，并沒有先進的信息處理系統，也缺乏完善的數據分析系統，造成數據在核算、傳遞、管理過程中出現偏差和低效，影響管理會計職能的充分發揮。除此之外，我國的經濟體制和環境體制較西方國家來說也相對薄弱，使得管理會計的應用在推廣上遇到一些阻礙，而影響了其管理職能和決策職能的充分發揮。

2．2財務人員技能、素質偏低

管理會計是隨著經濟發展而逐步形成的，大多數財務人員具備的是財務會計的工作經驗，未能站在管理的角度去評估企業可能存在的財務風險。另外，隨著“互聯網+”時代的到來，會計人員還沒有樹立云計算和大數據的意識，計算機學科和會計學科沒能很好的相互融合，也帶來了“從事會計工作人員較多但高端管理會計人才缺乏”的問題，這也限制了管理會計在“互聯網+”時代下的快速發展。

2．3數據安全性存在風險

隨著云計算的提出和應用，企業的財務數據更多的轉移到云中，實現了會計信息共享。然而供應商在技術層面出現的漏洞，未能有效的維持云計算系統的穩定運行。另外，在虛擬的環境下，企業數據管理系統也存在缺陷，比如未完善訪問者身份認證技術、未設定訪問密碼和訪問權限等。這些問題必然會影響數據信息的安全性和保密性，泄露企業的商業秘密。2．4管理會計理論與實踐相脫節管理會計作為會計學科的一個重要分支，大量的學者經過反復研究形成了一套理論體系，指導管理會計在企業中的應用。但在“互聯網+”的時代下，企業內部環境和外部環境都發生了巨大變化，比如，企業已經由產品為導向轉換為以客戶為中心，企業外部的市場競爭也越來越激烈。然而，學者們并沒有結合新時代的特征完善管理會計的理論體系，造成管理會計在應用中理論與實踐相脫節。

3“互聯網+”時代下加強管理會計的應用

3．1提升管理會計人員素質

作為“互聯網+”時代下的財務管理人員，要逐步適應新的信息環境，培養自己運用信息化的思維模式。企業應不斷向財務管理人員普及大數據思維和提升互聯網意識，定期向相關管理人員進行信息技術培訓，使得財務管理人員盡快掌握會計管理軟件操作系統，提高他們的管理水平。同時，企業也應當引進先進的戰略思路和尖端的管理人才，結合自身的經營管理需要，充分利用先進的技術手段，實現數據信息的共享，完成商業模式轉化和管理模式的創新與完善。另外，企業也應當結合多種績效評估手段和股權激勵等措施，充分激發管理人員提升信息化管理素質的積極性，增強管理人員在“互聯網+”時代下的管理專業水平。

3．2完善管理系統建設、加強會計信息管理

身處互聯網時代，多數企業已經實現了財務信息的共享，保證數據的安全性是發揮管理會計作用的保障。針對信息管理系統可能存在的缺陷和漏洞，要定期進行測試，完善身份認證、權限設置等功能，保證系統平穩運行。其次，企業應實施扁平化的組織結構，精簡設置重復的部門，保證信息傳遞的快速、準確以及財務數據利用的高效性，提高工作效率以適應快速發展的外部經濟環境。同時，國家應當出臺相應的法律法規和指導意見，規范操作流程和運行環境，以法律手段嚴厲打擊竊取商業秘密和提供虛假信息的行為，確保“互聯網+”時代下數據信息的安全。

3．3加強管理會計理論體系和實用性研究

基于云計算和大數據的技術平臺，現有的管理會計理論已不能適應互聯網時代下經濟環境的變化，管理會計領域的專家學者應當充分利用他們的專業知識，結合我國經濟環境的變化，針對遇到的新情況、新問題進行深度研究，修正管理會計理論的缺陷和不足，建立適合“互聯網+”時代下的管理會計理論體系。然而，完善的管理會計理論體系也是要運用到實踐中的，在實踐過程中要勇于創新、總結經驗，并以實踐為導向進一步完善理論體系的建設。總之，要將理論與實踐相結合，充分發揮管理會計在“互聯網+”時代下的應用潛能。

篇（9）

生產方式的轉變

“十二五”期間，國家經濟結構戰略性調整要求水泥行業在轉變發展方式上有所突破。單一的產品結構、重復建設的擴張模式、囿于國內市場的經營對水泥企業進一步發展的制約已日益顯現，資源、能源的約束和環境壓力與日俱增。在這種形勢下，水泥工業要走上可持續發展道路就必須轉變發展方式，探索生產經營創新模式。從單純的數量增長型轉向質量效益增長型；從技術裝備落后型轉向技術裝備先進型；從勞動密集型轉向投資密集型；從管理粗放型向管理集約型，從資源浪費型轉向資源節約型；從滿足國內市場需求轉向面對國內外兩個市場需求型。

水泥行業的轉變發展方式就是要向“資源節約型、環境友好型”轉變，把推進綠色發展作為發展重點就是突出了轉變發展方式。筆者提出從8個方面考慮水泥行業轉變發展方式，僅供業內人士探討之：

1、堅持總量控制，抑制水泥產能嚴重過剩：從現實和未來市場需求角度，現有水泥產能已滿足社會需求，嚴格控制總量、尤其是控制新增水泥熟料產能是必須的；從資源和能源消耗角度，只有減量化才是可持續發展的，要減少低標號水泥生產、增加高性能混凝土應用。轉變靠投資建設新生產線來擴大企業規模的發展方式。

2、加快淘汰落后水泥產能，徹底改善行業技術結構：對環保不達標、產品質量不穩定、資源利用率低、缺少市場競爭能力的落后企業要加快淘汰。淘汰落后水泥產能要靠市場，要動態管理。轉變對落后產能進行改造升級的發展方式。

3、鼓勵企業兼并重組，提高市場集中度：兼并重組是水泥工業“十二五”結構調整的重點內容，這是做大企業規模、穩定市場供需平衡和提升成本轉嫁能力的基礎，也是維護和提升行業整體效益的必備條件。只有鼓勵優勢企業兼并重組才能做到資源優化配置、市場布局合理。轉變體制和區域的保護觀念、靠市場無序競爭的發展方式。

4、推廣水泥窯協同處置，發展循環經濟：水泥工業在消納工業廢渣、處置城市垃圾和危險廢物方面比其它行業更有明顯優勢。開展水泥窯協同處置，使未來水泥工業在循環經濟中發揮更積極的作用，水泥工業也是環保工業。轉變水泥生產只是單一消耗資源和能源的發展方式。

5、延伸水泥企業的產業鏈，提高市場競爭能力：水泥生產在礦山開采時可以制造骨料，提供給公路、鐵路、商混、鋼鐵、火電行業，水泥產品可以延伸到混凝土、水泥制品等行業。相關的多元化發展有利于提高水泥企業的綜合競爭能力，減少上下游行業的制約因素。轉變水泥產品單一、靠量大取勝的發展方式。

6、提高資源和能源利用效率、減少溫室氣體排放：節能減排是水泥企業的永恒主題，面對全球減少溫室氣體排放的趨勢，水泥工業的資源利用和環保標準將不斷提高，這是水泥工業為建立和諧社會要做出更大的貢獻。轉變片面重生產過程、重經濟效益的發展方式。

7、提高自主創新能力，加大自主創新研發投入：注重企業的技術創新、管理創新、“兩化融合”，加大對自主創新研發的投入是打造擁有自主知識產權的優勢企業的關鍵，是轉變經濟發展方式的重要支撐。轉變僅靠引進消化吸收的傳統管理發展方式。

8、鼓勵水泥企業國際化，參與國際投資與合作：雖然我國有幾家大型水泥企業的規模不小，但基本是在國內的封閉市場。國際水泥工程我們承接了40%的市場份額，但都是別人投資，我們打工。探索以“國際化”帶動和完善公司治理結構變革，瞄準國外新興市場，走出去、國際化是中國水泥工業做強的標志，是轉變經濟發展方式的重要途徑。轉變只注重國內市場競爭力提升的發展方式。

對我國建材企業經營模式創新情況的評估與思考

所謂經營模式創新，是指企業根據變化了的商業環境或者變化了的企業資源能力而進行的一種能夠為客戶創造或增加新的價值的企業經營方式創新活動。其實質就是進行企業價值創新，通過價值創新顛覆原有市場競爭規則，創造出企業新的市場空間，形成企業獨特的競爭優勢。它包含兩個層次：一是對現有模式的改造，即通過分析現有模式在創造價值方面的不足對其進行變革，以提高其創造價值的能力；二是跳出原有模式的框架，關注市場上是否還有未被滿足的需求，重新構建一種全新的經營模式。

建材工業屬傳統產業。從總體上看，建材企業商業模式單一，同質化程度很高，商業模式創新乏善可陳。我國擁有全球最大的建材市場，但卻不擁有全球最強大的建材企業，甚至迄今還沒有一家企業具備進入世界500強序列的資格，這與我們建材大國的地位極不相稱。但改革開放以來，建材行業也涌現出了一批值得稱道的經營模式創新型企業。如海螺集團在有資源的地方建設水泥熟料基地，在有市場的地方建設水泥粉磨站的水泥工業運營模式，成就了它在中國水泥行業的霸主地位；中材國際實行總成本領先和差異化戰略，采用工程總承包方式，參與全球水泥工程建設。

為進一步提高我國建材工業的發展水平，按照中央轉變經濟發展方式的總體要求，現階段建材工業發展將以轉變行業發展方式為主題，實現“三個轉變”，即由原材料制造業為主向加工制品業為主轉變，由“兩高一資”產業向“兩型”（資源節約型、環境友好型）產業轉變，由資本驅動型產業向創新驅動型產業轉變。第三個轉變既是實現前兩個轉變的動力，也是重要途徑和手段。因此，推動新階段建材企業商業經營模式創新，是轉變行業發展方式的需要。只有通過企業經營模式創新才有可能形成獨具特色的競爭優勢，提升企業市場競爭力。

現階段建材工業發展面臨資源獲取成本上升和勞動力成本上升的雙重壓力，如果再遭遇市場需求增速減緩，在主要產品產能嚴重過剩的形勢下，市場競爭的慘烈程度可想而知，因此，構建良性的市場秩序已經成為我國建材行業迫在眉睫需要解決的問題，通過商業經營模式創新，走出同質化發展的泥沼，實施差異化發展戰略，形成新的市場競爭格局和競爭方式，將成為構建良性市場競爭秩序的不二選擇。

探尋和發掘未被滿足的市場需求是進行商業經營模式創新的基礎。企業因為有市場需求而存在，也因市場規模的不斷擴大而發展，通常市場需求總比企業能夠提供的多，關鍵在于如何去發現并發掘出來。一般來講，未被滿足的市場需求包含如下三個層次：1.潛在的、未被競爭對手滿足的需求；2.變化的、未被競爭對手關注的需求；3.隱性的、客戶自身也未必意識到的深層次需求。

篇（10）

“3R”原則緩解信息不對稱

“維誠金融正在努力成為專業的金融信息服務及信用風險控制服務商，既為資金需求者服務，同時也為資金供給者服務，緩解雙方的信息不對稱帶來的融資困境。”市場部經理沈榮耀表示，“3R”原則是維誠金融在實踐中摸索出的一個不錯的方法。

“3R”原則即合適的銀行（Right Bank）、合適的人員（Right People）和合適的產品（Right Manufacturer）。其中“合

適的人員”是指維誠金融按客戶的實際情況匹配合適的人員，通過成功率較高的信貸人員為客戶操作，同時也為信貸人員篩選客戶，提升雙方的成功率和效率。

維誠金融曾接待了一個貿易型企業，該企業主要向各大超市銷售電動自行車，是小羚羊、依萊達等知名品牌的超市總之一。雖然企業最初的融資需求僅為在一周內放款10萬元以上，但實際申請過程卻是困難重重。在充分了解企業融資需求后，維誠金融安排專業融資顧問按“3R“原則為企業從海量的金融產品中選擇最優融資組合方案。在融資顧問的指導下，該企業準備齊全申請材料，由維誠金融一次性提交給各金融機構并代企業與金融機構溝通細節，企業既省時省力，最終也如期滿足了資金需求。

提高融資效率和成功率

沈榮耀介紹，維誠金融的贏利模式在于向上下游提供服務并收取費用。維誠金融的上游行業是銀行等金融機構，通過提供服務外包的形式收取外包服務費用。而下游則是中小企業等資金需求者，通過維誠金融提供的配套融資服務成功獲得貸款后，再支付一定比例的服務費用。

針對和上下游的合作，沈榮耀分別舉了一個例子。某四大銀行之一的上海分行中小企業部由于貸款申請人資料非常多，導致很多信息核實渠道不暢通。維誠金融按其審批部門的要求設計《案件流轉表》，此外還提供大量資料信息以便工商系統進行核對。通過提供外包服務，提升了該銀行審批部門的工作效率，既縮短了審批時間，又提高客戶滿意度。“該銀行的統計數據顯示，通過合作實現了1.6%的融資申請材料糾錯率，為銀行直接累計避免了1000萬元高風險客戶交易的發生。”沈榮耀說。

篇（11）

創新型產業集群己經成為區域經濟的重要組成部分，區域經濟之間競爭的本質即是不同產業集群之間生產方式與生產效率的競爭。因此，創新型產業集群在未來全球產業價值鏈中的地位將十分關鍵，促進創新型產業集群的發展對增強區域經濟實力、乃至國家競爭力意義重大。從整體來看，我國的創新型產業集群發展并不平衡，集群內的知識傳導緩慢、集群創新動力不足，究其原因，人才結構和規模不合理是其深層次原因。21世紀企業間的競爭歸根到底是人才的競爭。產業集群的快速發展，對人才需求的要求也越來越高。如何破解創新型產業集群發展的人才瓶頸已經成為當前亟待解決的問題。

一、創新型產業集群的內涵與特征

按照產業集群的定義，產業集群是某一產業在特定區域高度集聚的一種經濟現象，這種經濟現象帶來的規模效益促進了當地經濟的發展和技術水平的提高。而創新型產業集群可以定義為：以創新型企業和人才為主體，以知識或技術密集型產業和品牌產品為主要內容，以創新組織網絡和商業模式等為依托，以有利于創新的制度和文化為環境的產業集群。與其他產業集群相比，創新型產業集群創新程度較高，且知識或技術密集。

創新型產業集群的基本特征有：一是擁有大批致力于創新、不斷開展創新活動的創新型企業、企業家和人才；二是集群內的主要產業是知識或技術含量較高的產業；三是具有創新組織網絡體系和商業模式，在產業集群內和周邊地區有較多較好的高等院校、科研機構、行業組織、中介機構、金融機構、公共服務機構、市場組織和技術基礎設施等，擁有不斷創新的商業模式；四是具有有利于企業創新的制度和文化環境，如鼓勵企業創新的法律和政策環境，鼓勵創新、相互學習、容忍失敗的文化氛圍，致力于創業和創新的企業家精神等。 二、我國創新型產業集群發展過程中的人才瓶頸

當前，我國創新型產業集群的主要任務是：培育企業的合作網絡，保證產業集群的持續發展；推動產業集群不斷升級，有效提高產業集群的競爭力。要解決這些問題，關鍵是要培養產業集群所需的相關人才，突破我國創新型產業集群發展過程中的以下人才瓶頸。

我國創新型產業集群由于缺乏高級技術型技能型人才而無法持續發展

隨著科技的發展，為適應市場競爭的需要，我國不少企業購置了高精尖設備并引進了高新技術，但有的企業卻出現了買得起先進設備而無“先進性”人才操作的局面。我國大部分企業技術工人不足，各行業在人才引進中不約而同地遭遇到研發人員緊缺、技術工人難找、人才流失嚴重等人才危機，從而阻礙了企業的技術升級和整體競爭力的提高，高級技術型技能型人才的缺乏使得產業集群無法持續。

3、我國創新型產業集群由于人才聚集，凸現嚴重的地區落差布局，呈現條塊分割

我國產業集群的布局呈現嚴重的條塊分割，產業集群主要集中在東部沿海省市和珠三角地區，而在廣大的中西部地區，這種產業組織形式還沒有得到很好的發展。其中一個重要的原因就是人才的落差而導致的經濟落差，是因人才聚集而形成的嚴重的地區差異，它嚴重阻礙了產業集群在全國遍地開花。

三、推動我國創新型產業集群發展的人才支撐對策

創新型產業集群應該面向本集群的發展需求，把人才資源作為產業集群發展的戰略性力量，著眼于最急需、最緊缺的人才以及高層次、高技能人才的使用、培養與引進，以完善機制、集聚優勢為核心，在產業集群內構建起政府引導、市場調節、中介服務、智力流動、契約用人的新模式，從組織層面、制度層面和服務層面整體推進、相互銜接，重點解決人才隊伍建設與產業集群發展的適應性問題、人才隊伍建設的環境與效能問題，努力建設一支數量充足、素質優良、結構合理的產業集群人才隊伍，為實現產業集群全面、協調、可持續發展提供堅強有力的人才保障和智力支持。

完善創新型產業集群的人才管理政策

（1）設立創新型產業集群特聘專家制度。為千方百計集聚和引進國內外頂尖專家，為產業集群的發展提供高層次人才智力，應建立產業集群特聘專家制度。根據所在行業的發展需要，特聘專家應該主要從兩院院士中產生，同時，國家級學術、技術委員會和國家級學術團體中的行業領域著名專家以及本學科領域被同行公認的國家級頂尖人才，也可受聘擔任特聘專家。特聘專家主要負責為創新型產業

集群的發展提供決策咨詢服務，為產業集群高層領導舉辦專題講座，對集群尖子人才進行重點指導和培養。

（2）完善集群人才教育培訓政策。完善各類行業人才參與培訓教育的激勵支持政策，探索與考核、評價和使用相聯系的培訓教育成果使用制度。加強與國（境）外的人才培訓合作與交流，依托國（境）外培訓機構和高等院校，提高培訓質量和效率。大力實施行業專業技術人才繼續教育工程，鼓勵和支持企業經營管理人才、工程技術人才等人才到高校進修學習。

（3）出臺產學研合作培養創新人才的政策。制定推動高等學校與科研院所、企業合作培養人才的激勵政策，支持和鼓勵用人主體參與創新人才培養。建立高等學校、科研院所、企業高層次人才雙向流動制度，鼓勵學術界、產業界優秀人才到高校從事教學兼職。建立產學研戰略聯盟，支持高等學校、科研院所、企業建立聯合實驗室或研發中心，設立博士后科研工作站、產業基地和技術中心。制定鼓勵本領域“兩院”院士與企業聯合開展項目攻關、培養人才的支持政策。開辟高等院校、科研院所和企業之間人才流動的渠道。

（4）制定更加開放的人才交流合作政策。建立產業集群各類人才流動導向機制、柔性流動機制、流動激勵機制及政策體系，突破體制性障礙，促進人才合理有序流動。根據產業集群發展需要，重點組織實施引進海外高層次人才和國內一流、有影響的學科帶頭人和創新團隊，努力打造創新人才高地。制定引進海內外高層次人才政策，建立人才和智力引進“綠色通道”，研究團隊成批引進、核心人才帶動引進、高新技術項目引進等措施，完善政府引導、市場配置、社會參與、協調運作的海內外人才引進機制。

3、健全創新型產業集群的人才服務體系

（1）建立和完善人才市場體系。充分發揮市場機制在人才資源配置中的基礎性作用，引導人才資源的合理流動，推動人才資源的結構調整，實現人才資源優化和高效配置。建設統一開放的人力資源市場，建立高層次人才共享機制，鼓勵支持高層次人才跨區域開展各種智力服務。

（2）完善人才統計制度和人才信息系統。集群內要編制各地區、部門及重點領域人才發展規劃，形成科學完整、互相銜接的人才發展規劃體系。建立人才統計制度，完善人才統計指標體系，建立人才統計調查制度。年度緊缺人才報告，建立緊缺人才引進聯系會議制度，引進緊缺和關鍵領域高層次創新創業人才。建立統一、多層次、分類型的人才資源信息網，擴充服務功能，定期人才的供求信息、政策信息和培訓信息，使其成為全行業人才服務的共享平臺。