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隨著經(jīng)濟全球化向縱深發(fā)展，國際上大型工程項目的EPC總承包模式比例越來越高，對于基礎設施建設等大規(guī)模投資的工程項目都釆用EPC總承包模式運作。海外EPC工程項目財務管理貫穿整個項目運行周期，包括項目評估、項目簽約、項目施工、項目完工、工程質保期間。海外EPC工程項目的特點決定了總承包商在通過EPC項目獲取高額利潤的同時，也面臨著巨大的財務風險。本文重點分析在海外EPC項目運作過程中海外子公司產生的財務風險，并針對產生的財務風險提出解決建議，以此來提高公司運作海外EPC項目的管理水平。

一、J項目公司財務管理現(xiàn)狀

J項目公司是在柬埔寨當?shù)卦O立的項目公司。J項目公司僅僅負責整個EPC項目土建和安裝工作，因此J項目公司的財務是依據(jù)柬埔寨當?shù)氐呢斦吆投愂照撸M行財務核算，記錄柬埔寨項目在當?shù)匕l(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務，每月按時完成納稅申報并繳納稅款。本文將從以下幾個方面分析J項目公司財務管理過程中出現(xiàn)的問題。

(一)成本控制

J項目公司負責項目的土建和安裝部分分別對外分包。土建部分分包給柬埔寨當?shù)毓?R公司；機器安裝部分分包給F公司。因此，J項目公司的成本，主要就是分包商的成本。土建分包商R公司是柬埔寨當?shù)毓荆┕と藛T也都是柬埔寨當?shù)毓と?。由于當?shù)毓と说墓ぷ鞣e極性差，因此在和R公司簽訂分包合同時，特別附加了對工程期限的要求，并要求對方開出保函。機器設備的安裝是由國內公司在柬埔寨當?shù)爻闪⒌淖庸?F公司來負責的。F公司的施工人員均是國內派去工人，由于對柬埔寨當?shù)氐呢敹愓卟涣私?，導致對費用預計不足，造成工程報價過低。F公司不斷與我單位協(xié)商成本費用事宜，而我單位在與F公司簽訂分包合同時，對于F公司發(fā)生的稅費項目說明過于含糊，給F公司提供了與我單位議價的理由。最終導致項目公司承擔了部分F公司施工人員的往來機票、簽證等費用，增加了項目公司成本支出。

(二)費用控制

J項目公司費用相對固定，重點是避免發(fā)生不必要支出。項目組人員相對經(jīng)濟法律意識淡薄，經(jīng)常造成一些不必要的損失。針對公司現(xiàn)有項目組人員財務經(jīng)濟知識缺乏的現(xiàn)狀，應加強相關人員的培訓工作。并且給每一位項目組人員，發(fā)放外海子公司基本情況卡，上面標明海外子公司基本信息（名稱、地址、稅號等），使每一位海外業(yè)務人員在當?shù)夭少?，需要對方開具收據(jù)發(fā)票憑證時，均能準確提供本單位信息。

(三)全面預算與決算管理

J項目公司的全面預算主要有以下四部分預算組成：第一部分是工程進度預算。在J項目公司與業(yè)主簽訂分包合同時，與業(yè)主共同協(xié)商確定了項目進度計劃，項目公司每月根據(jù)實際工程進度情況，出具項目進度報告并上報總公司項目組。第二部分是收付款預算。業(yè)主對J項目公司付款按照“預付款-工程進度款-質保金”模式付款。開工前支付工程總額15%的預付款；施工期間，業(yè)主按工程進度支付進度款，進度款=工程進度*合同總額*75%；完工后一年支付質保金，質保金占合同總額的10%。J項目公司對分包商付款，基本是按照工程進度付款。J項目公司整體的工程預算毛利率在10%左右，根據(jù)這樣的收付款計劃安排，就會造成在工程前期，J項目公司擁有大量的閑置資金，而隨著工程進度的增加，J項目公司就會出現(xiàn)資金短缺現(xiàn)象。第三部分是費用預算。每個月月末，要求J項目公司上報下個月的費用支出計劃，由總公司項目管理部等部門審核，項目公司在費用額度內實際列支。柬埔寨當?shù)卮蠖鄶?shù)單位和個人是無法開具正式發(fā)票的，多數(shù)情況只有簡單的手寫收據(jù)，針對這樣的情況，要求項目經(jīng)理審核每一張收據(jù)。第四部分是盈利預算。柬埔寨項目作為海外子公司，需要按照柬埔寨當?shù)氐亩愂找?guī)定，進行納稅。為了保證企業(yè)利益的最大化，減少不必要的稅金支出，就需要平衡各個財政年度項目公司的利潤情況，最大限度少支付企業(yè)所得稅。項目決算管理更多的是財務決算，每月的財務報表、年度決算等，但項目決算并未與項目預算結合起來，未能體現(xiàn)財務決算所應具備的監(jiān)督職能。如前文所述，業(yè)主付款計劃表未按實際情況編制，僅僅流于形式，財務每月根本無法對收款情況進行考核。建立全面預算制度的同時，一定要認真貫徹執(zhí)行項目決算制度，以項目決算來考核EPC項目預算執(zhí)行情況，從中總結經(jīng)驗教訓，為日后進一步提高工程管理水平提出借鑒。

(四)稅務籌劃

海外工程項目稅務籌劃是指工程承包商在按照當?shù)囟惙ㄒ?guī)定，對工程項目涉及納稅的事項進行事先籌劃，從而實現(xiàn)合理避稅，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。稅務籌劃同樣貫穿海外EPC項目全周期，特別是在項目初期一定要進行稅務籌劃，在招投標階段首先要了解項目所在地的稅務規(guī)定、項目具體要求及其對稅負的影響等，只有在通過以上了解分析的基礎上，才可以計算出稅收籌劃的空間，調整海外EPC項目投標價款。問題一，由于J項目公司和業(yè)主談判中處于弱勢地位，在業(yè)主支付15%工程預付款時，J項目公司不但開出收據(jù)，同時要開出正式發(fā)票，這意味著，J項目公司當月產生了較大的銷項稅額，但項目初期，只有土建分包商可以為我單位開具發(fā)票，并且按照正常的付款進度，項目公司取得的進項稅額要遠遠小于銷項稅額，下月將面臨要支付大額增值稅的風險。問題二，購買商品及接受勞務未明確劃分清楚接受服務部分，而導致多繳納代扣稅。柬埔寨當?shù)囟悇諜C關規(guī)定，在無法取得增值稅發(fā)票的前提下，若一張收據(jù)上，假如沒有明確劃分清楚，購買商品和接受勞務部分，需要全額計提代扣稅。由于柬埔寨稅法規(guī)定，代扣稅是不允許所得稅前扣除的，屬于所得稅調增事項，因此應盡量避免代扣稅的產生。因此在選擇供應商時，對于價格的比較，還要考慮稅金的因素。問題三，人工成本。柬埔寨當?shù)厥杖胨较啾葒鴥纫秃芏?，個人所得稅起征點相比國內也要低很多。一般工作人員在柬埔寨每月工資收入為900美元，個人所得稅為65美元，再加上每月的餐費補助300美元左右，最后個人承擔的所得稅基本占個人收入的10%。假如一年內在柬埔寨境內天數(shù)不滿180天的，個人所得稅是按20%計征。另外，辦理在柬埔寨辦理工作人員的簽證，不但要交納15%的代扣稅，還要交納20%的福利稅。J項目公司的翻譯人員，是從國內委派人員，三個月更換一次，頻換的更換進一步增加了J項目公司的稅金支出。

二、財務管理優(yōu)化建議

(一)項目評估階段

從海外EPC項目財務管理的角度來看，只有合理的項目評估分析才能讓公司準確地估計潛在項目成本，從而準備具有競爭力及盈利的投標。前期的項目評估很大程度上決定了整個工程項目的成敗，很多失敗的海外EPC工程項目都是因為過于注重項目取得后的成本控制和風險管理，而忽視了更重要的前期項目評估。為了防止項目財務風險的發(fā)生，前期項目評估分析時應考慮以下幾個方面：施工現(xiàn)場氣候、當?shù)厝宋那闆r等前期調查；對當?shù)刎斦岸悇照叩姆治?，合理安排國內外投入比例，降低整體稅費支出，在保證利潤的情況下，以更有競爭力的價格投標；對項目發(fā)包方的信用分析及付款條款分析，確保我方有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，不影響整體施工進度；對海外EPC工程項目的分包商分析，同等條件下，優(yōu)先選擇內部控制制度完善的企業(yè)。與分包商協(xié)商，充分共享項目施工地的稅收政策，與分包商作為利益共同體，以整個供應鏈參與投標競爭。

(二)合同簽約階段

公司在海外EPC總承包合同簽約階段，由于公司處于相對弱勢地位，海外EPC合同商務部分的財務結算條款的設置往往對公司不利。由于承包商談判議價能力較低，公司相關部門為了EPC合同的訂立或者取得預收款，往往接受一些相對茍刻的條件，使公司面臨較大的財務風險，為了防止以上被動局面的出現(xiàn)，相關財務工作人員參與合同的簽署就顯得尤為重要?？偝邪淘谂c分包商簽訂合同需要特別注意以下兩個方面：加強分包商合同管理，明確各級分包商工程任務及期限；細化分包商各項費用支出歸屬明細，在合同中鎖定成本支出總額。另外，對于接受勞務或服務型的支出，應特別注意對方是否能提供正規(guī)發(fā)票，在合同中單獨注明。

(三)建立全面預算管理、落實決算監(jiān)督

盡管目前公司對海外EPC工程項目運行各階段建立了費用控制制度，但針對每個海外EPC工程項目的全面預算管理制度并未建立起來。在工程施工前期，根據(jù)工程進度計劃，編制資金使用計劃和原材料、輔助材料采購計劃；每月根據(jù)實際工程進度，不斷修正資金使用計劃。按照全面預算的編制原則和編制順序，公司項目管理部需編制以下具體預算：收入預算、成本及付款總預算、稅費預算、盈利預算、資金收支預算。項目公司財務人員在編制上述各項預算時要注意以下幾點：一是預算的可操作性，要將各項預算數(shù)據(jù)分解到月；二是預算的確性和時效性，由于各項預算編制完成后實際情況不是一成不變的，預算編制人員要根據(jù)項目實際實施情況進行滾動調整；三是落實財務決算的監(jiān)督職能，專項考核現(xiàn)場項目組預算執(zhí)行情況，特別是對施工進度、費用超標、收款不及時等情況重點關注；四是建立定期的預決算分析制度，總結經(jīng)驗教訓，提高項目管理水平。

(四)優(yōu)化人工成本核算方式

J項目公司現(xiàn)有核算人工成本模式是把工資和餐費補助分開核算。按照《財政部、外交部關于印發(fā)<臨時出國人員費用開支標準和管理辦法>的通知》標準，一般人員30美元/天的補助；參考當?shù)匚飪r水平，餐費10美元/天。企業(yè)所負擔的稅費為125美元。建議公司項目管理部門把餐補并入工資一起發(fā)放，則計算的個人所得稅為105美元。每人每月人工成本支出減少20美元。為柬埔寨現(xiàn)場項目組人員辦理的簽證費，假如一起并入工資核算，將會帶來更大的節(jié)稅效果。以一年期工作簽證為例，J項目公司一般是找中介機構代辦，簽證費用290美元?，F(xiàn)在的核算方式，J項目公司按接受勞務核算，如上表所示，需要分別繳納代扣稅和福利稅，并且繳納的43.5美元的代扣稅是不允許所得稅前扣除的，也就是說還存在8.7美元的所得稅風險。若是把簽證費用計入個人工資核算，僅僅只需要承擔29美元的個人所得稅。

(五)建立信息化財務及文控管理平臺

J項目公司在柬埔寨施工現(xiàn)場沒有設置常駐會計人員，僅安排一名工程預算人員兼職出納，負責日?，F(xiàn)金的支付及票據(jù)收集等工作。J項目公司的會計人員一般在國內，根據(jù)現(xiàn)場掃描的電子單據(jù)負責會計記賬。由于會計人員與原始單據(jù)是相互分離的，因此需要建立一整套財務信息化制度，來提高日常的財務核算工作。建立適應本公司管理需求和符合國際化要求財務ERP財務管理系統(tǒng)。在保證信息安全的情況下，實現(xiàn)海外登陸系統(tǒng)查詢；海外子公司配備掃描儀，對所有文檔實現(xiàn)電子化備份。需要國內外項目組人員審批文件，記錄相關人員審批過程；所有單據(jù)應當及時保存電子記錄。四、結束語海外EPC工程項目相比國內項目面臨更高的項目風險，若是忽視項目的財務管理，將會使許多海外EPC項目面臨較高的財務風險。本文以J項目公司為研究對象，分別從成本控制、費用控制、全面預算與決算管理、稅務籌劃等角度出發(fā)對海外EPC模式下財務管理的優(yōu)化策略作了一定的研究，提出一些建議。將財務管理引入到項目管理中，一方面可以為項目決策提供數(shù)據(jù)支持；另一方面可以識別項目風險、保證EPC項目正常運行，提高EPC項目的內部控制水平，保證資金的高效率運轉及資金安全。因此需要加大對海外EPC工程項目管理過程中財務管理的重視程度，從而有效提高公司海外EPC項目的運作能力。

作者:沈勇 單位:中信重工機械股份有限公司

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我國的企業(yè)積極響應國家“走出國門，拓展海外”的經(jīng)濟戰(zhàn)略，全面落實改革開放政策，海外投資步伐不斷加快、投資規(guī)模不斷加大。隨著經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展，我國部分企業(yè)在海外市場也取得了一定的發(fā)展和進步，然而目前海外項目仍面臨的外部環(huán)境復雜化、多樣化與管控手段、工具單一化等方面的矛盾。所以隨著企業(yè)海外戰(zhàn)略的不斷縱深推進，要不斷加強海外工程項目財務管理等方面的工作。

一、海外工程項目財務管理的特點

首先，由于海外工程項目所在地域、環(huán)境和文化等與國內不盡相同，因此與國內工程項目相比在財務管理上存在著很大的差異。此外我國還缺乏負責海外工程項目的高級財務管理人員，因此海外工程項目的實地財務管理部門相對而言過于精簡，大部分企業(yè)對海外工程項目的財務管理都實行遠程操控。這種對海外項目財務管理的模式不但會加大國內集團財務管理人員的工作量，還會影響海外工程項目的發(fā)展進度。尤其是在東南亞或非洲等相對貧窮和落后的地區(qū)，項目財務管理遠程操控受到網(wǎng)絡等條件的限制，無法及時向國內企業(yè)提供決策依據(jù)等往往會導致工程項目滯后。其次，海外國家的稅收和會計政策會由于地域及制度的不同與我國的存在差異，這就要求海外工程項目參照和執(zhí)行當?shù)氐呢斦哌M行財務管理。因此，海外工程項目的財務管理人員要根據(jù)海外的財務政策對工程項目進行科學的、恰當?shù)墓芾?，這就給海外工程項目的財務管理帶來了一定的困難。再次，海外工程項目雖然利潤較高但是存在著一定的風險。海外工程項目的特殊性會受到國際經(jīng)濟形勢及會計準則、貨幣政策、稅收政策的影響，導致財務風險增大。因此，海外工程項目的財務管理人員對項目的風險要有準確的預計，爭取最大程度地降低項目財務風險。最后，海外工程項目財務管理的具體運作缺乏可參照的綜合性法律法規(guī)。海外工程項目的財務管理既要遵守中國的法律法規(guī)和公司總部的規(guī)章制度，又要根據(jù)當?shù)卣?，結合項目自身的實際情況，“因地制宜”進行財務管理，以更好地適應項目所在地的特殊經(jīng)營環(huán)境。然而由于缺乏相關的可參照法律法規(guī)，使得在進行項目財務管理時很難達到這兩者之間的相互平衡。

二、海外工程項目財務管理存在的風險及問題

海外工程項目財務管理上存在著資金管理風險、資產管理風險和工程成本管理風險等。首先，海外工程項目的資金收支受當?shù)丶皣H政治經(jīng)濟環(huán)境變化的影響。海外工程項目在世界各地的經(jīng)營中往往涉及多種貨幣對資產、負債、收入和費用等進行計量和記錄，這同時伴隨著大量的現(xiàn)金流動、貨幣兌換、外幣折算等，匯率的不利變動可能給企業(yè)帶來損失就構成了外匯匯率變動引起的資金管理風險。近幾年，人民幣的不斷升值使海外外匯賬款等外幣資產發(fā)生直接匯兌損失的同時還使企業(yè)存置于海外國家的施工設備等資產貶值。同時，受項目所在國外匯管制以及限制利潤匯出等政策影響，海外工程項目經(jīng)營存在資金安全管理風險。其次，海外工程項目資產管理存在著風險。企業(yè)海外工程項目存在重購置輕管理的錯誤模式，部分企業(yè)的海外工程項目存在地理位置基本固定的特點等，然而企業(yè)總部對固定資產缺乏統(tǒng)一的管理存在著重購置輕管理的現(xiàn)象，往往無法實現(xiàn)對現(xiàn)有資產的合理搭配等，造成資產閑置及資產重復構建等浪費資源的現(xiàn)象。最后，海外工程項目財務管理上存在著工程成本管理的風險。海外工程項目一般執(zhí)行時間較長，各種客觀因素會制約著外部成本的控制。海外社會環(huán)境的變化、材料價格和設備運輸?shù)鹊热菀赘A算發(fā)生偏差，造成海外工程項目的延誤或影響項目成本的有效控制。

海外工程項目財務管理還存在著財務管理理念落后、財務人員業(yè)務素質有待提高、財務管理缺乏實質有效的監(jiān)督等問題。目前，雖然大部分海外工程項目財務負責人對管理理念的認識有了一定的提高，但是仍然存在著很多理念上的片面認識，不少財務負責人照搬國內財務管理辦法，缺乏實現(xiàn)項目財務管理國際化和本土化的能力。在國際業(yè)務急速擴張的同時，海外工程項目普遍存在國際化財務人員素質不高的問題，新上崗員工多，沒有時間經(jīng)過充分系統(tǒng)的專業(yè)培訓，缺乏海外工作經(jīng)驗，在外語溝通技能和財務業(yè)務能力方面不能均衡發(fā)展。另外，不少海外工程項目出于成本控制等原因，人員過于精簡，違反不相容崗位不得兼任的制度要求，財務會計兼任現(xiàn)金及銀行出納、辦公室主任、采購等不相容崗位，監(jiān)督不到位，迫切需要將內控監(jiān)管措施落到實處。

三、進一步提升海外工程項目財務管理水平的途徑

（一）提高海外工程項目財務管理的理念和業(yè)務水平

先進的財務管理理念是項目財務管理的指南針，海外工程項目的財務管理負責人要擁有先進的財務管理理念。先進的財務管理理念可以實現(xiàn)對現(xiàn)金的流動控制、成本核算和驗工計價等等，是實現(xiàn)企業(yè)效益的前提。此外，海外工程項目的財務管理負責人的業(yè)務水平是海外工程項目的財務管理合理規(guī)范的基礎。因此，海外工程項目的財務管理的順利開展不但要求負責人有先進的財務管理理念還要其負責人不斷提高自己的財務管理水平。培養(yǎng)人才，除選派一些年富力強、熟悉業(yè)務、懂管理且有外語基礎的人到高校接受系統(tǒng)的培訓外，更要重視選派人員到成功的跨國公司學習與鍛煉，參與跨國經(jīng)營的具體業(yè)務，從實踐中培養(yǎng)才干，積累經(jīng)驗。

（二）落實海外工程項目財務管理的監(jiān)督管理

海外工程項目雖然利潤較高但是存在著一定的風險。風險無處不在，如果企業(yè)的風險管理意識淡薄，不對風險進行很好的分析和控制，必然會使企業(yè)遭受巨大的經(jīng)濟損失。境外工程自身及其外部環(huán)境的復雜性給風險識別帶來很多困難，已知的風險并不可怕，可怕的是未知的風險。海外工程項目的特殊性會受到國際形勢及貨幣政策的影響，導致財務風險增大。因此，海外工程項目的財務管理人員對項目的風險要有準確的預計，爭取最大程度的降低項目財務風險。在海外工程項目遠離國內企業(yè)的特殊情況下企業(yè)本部要對海外工程項目財務管理進行及時精準的監(jiān)督管理，把海外項目的內控管理落到實處，強化海外項目的風險管理，將海外工程項目的投資風險降到最低，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化和風險最小化。

（三）優(yōu)化對海外工程項目遠程操控的手段

目前我國大部分海外工程項目的實地財務管理部門相對而言過于精簡，企業(yè)對海外工程項目的財務管理一般都實行遠程操控，而且操控的手段過于傳統(tǒng)。這種對海外項目財務管理的模式不但會加大國內集團財務管理人員的工作量，還會影響海外工程項目的發(fā)展進度。因此，企業(yè)在進行海外工程項目的財務管理手段需要進行優(yōu)化，使海外項目的財務管理適應項目所在地的政治經(jīng)濟環(huán)境變化，讓海外項目的負責人及時的對項目財務管理進行適應當?shù)卣叩陌才藕驼{整，提高工程項目的經(jīng)營效益。

四、結束語

隨著經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展，我國部分企業(yè)在海外市場取得了一定的發(fā)展和進步，但是目前海外項目的財務管理仍存在著一定的問題，海外工程項目所在地域、環(huán)境和文化等與國內不盡相同是海外工程項目財務管理存在困難的直接原因。海外工程項目在財務管理上需要一定的改進和革新，進而提高海外項目財務管理的水平，企業(yè)可以通過提高海外工程項目財務管理的理念和業(yè)務水平、落實海外工程項目財務管理的監(jiān)督管理和優(yōu)化對海外工程項目遠程操控的手段等方式來實現(xiàn)提高海外項目財務管理的水平。

參考文獻：

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1工程項目財務管理的必要性

1.1做好工程項目財務管理可保證工程的進度與質量

如果工程的工程資金得到不到保障，就會影響工程的進度或者質量。而工程項目財務管理的主要內容就是做好工程的資金管理，使工程現(xiàn)金池安全，并滿足工程進展需要。因此做好工程項目財務管理，可有效的避免因為資金周轉不靈、無法到位引起的相關問題，確保工程順利進行，確保工程的進度與質量。

1.2做好工程項目財務管理可，規(guī)范財務行為，杜絕不法行為發(fā)生

如果工程的資金得不到有效管理，就有可能被挪作它用，甚至不法分子會利用這管理不嚴的漏洞，會發(fā)生貪污等不法行為。做好工程項目財務管理，利用財務管理體系可規(guī)范約束財務行為使工程財務健康發(fā)展，最大限度的防止工程腐敗。

1.3做好工程項目財務管理可為企業(yè)提供真實的工程投資信息和決策依據(jù)

經(jīng)濟的發(fā)展，業(yè)務涉及全社會家家戶戶，因而工程業(yè)務遍及各地，工程投資前景一片大好，投資就需要準確的財務參考信息。工程項目財務管理，通過對工程的現(xiàn)金流的全程動態(tài)管控，對工程資金收支進行必要的審核、記錄、核算，從而保證工程財務信息準確性，從而為企業(yè)決策層提供準確的財務信息。

1.4做好工程項目財務管理，可為企業(yè)發(fā)展注入強大動力

當前，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務中，工程占據(jù)著半壁江山，做好工程項目財務管理，可以降低工程成本，提高工程盈利能力，從而提高企業(yè)的經(jīng)營效益。另外，還可使廣大企業(yè)員工看到企業(yè)發(fā)展的光輝前景和希望，提高他們參與企業(yè)管理的積極性與主動性，從而使企業(yè)發(fā)展更具有競爭力。

2工程項目財務管理存在的問題

2.1廣大企業(yè)員工的成本管理意識不高

在企業(yè)，工程技術人員負責技改與工程質量，只重視技術的研發(fā)；工程施工部門負責項目的施工與進度，保證施工質；材料供應部門負責工程材料的采購供應，只注重材料是否滿足工程的需要；企業(yè)財務負責工程的成本管理，這樣看起來各部門分工明確，各司其職。但實際上，工程成本管理存在嚴重的缺失，有可能致使工程成本嚴重超標，從而會給企業(yè)造成嚴重的損失。因為大家知道，成本管理涉及工程參與的各部門，需要大家共同參與管理，并不是財務部門或者會計個人的職責，財務部門只是財務管理的主要參與者、組織者。

2.2在工程預算管理上，預算管理難以發(fā)揮作用

預算管理在企業(yè)財務管理中占有重要地位，預算控制也是財務管理的眾多方法之一。對工程項目來說，有效的預算編制，可強化對工程的成本費用控制，從而提高資金的使用效率與效益。當前企業(yè)對工程預算管理尚欠完善，主要表現(xiàn)在：成本預算編制異常簡單，只是根據(jù)以往工程經(jīng)驗進行估計，沒有對新工程進行詳細的考察規(guī)劃，編制的預算相當粗糙，造成預算支出控制不嚴，隨意購置工程材料，致使成本預算不準，頻繁出現(xiàn)預算的追加調整。

2.3在財務管理人員上，忽視財務人員正常職能的發(fā)揮

企業(yè)領導層對工程項目財務管理沒有足夠的認識，他們認為工程的財務活動只是一般的收收付付，因此沒有給工程項目配備合格的財務人員，而是由工程管理部門某個人員管理工程財務，或者由企業(yè)本部財務室直接管理，這樣導致工程財務人員素質不高或者難以發(fā)揮會計對工程的監(jiān)督或者對工程財務進行統(tǒng)籌的規(guī)劃。

3完善工程項目財務管理的有效對策

3.1建設好優(yōu)質財務管理的環(huán)境

（1）提高認識。領導是企業(yè)前進的領航人。財務管理的成功與否，很大程度上取決于企業(yè)領導層對財務管理的認識、重視、支持。因此企業(yè)領導要端正對工程項目財務管理的認識，要認識到工程管理在企業(yè)經(jīng)營管理中地位與作用，要認識到工程項目財務管理對工程管理的作用與意義，從而日常經(jīng)營管理中注重企業(yè)工程管理的同時，注重工程的財務管理，為企業(yè)的發(fā)展導好航，指好路。（2）建立并完善工程項目財務管理制度。制度是一切活動的準則。企業(yè)要做好工程項目財務管理，必須要建立并完善工程項目財務管理制度，把工程管理的一切活動關在制度的籠子里，從而使工程項目財務管理有章可依，使財務管理行為得到規(guī)范。（3）培養(yǎng)企業(yè)員工的財務管理重要性的意識，自覺的參與到工程項目財務管理中去。

3.2做好工程的預算管理

前文已經(jīng)提到，預算管理既是財務管理的一項內容，也是它的一種管理手段。工程可以通過預算管理對工程資金的進行合理的分配，從而保證工程資金的充足，同時避免資源的浪費，提高工程資金使用效益與效率，實現(xiàn)工程經(jīng)濟效益的最大化。（1）合理編制工程預算。工程預算要考慮工程結構狀況，材料市場價格等因素，采用合適的預算編制方法進行編制。預算編制需要企業(yè)工程管理的全部人員共同參與，獻計獻策，使編制的預算更具科學性、合理性。（2）工程預算的調整。工程在進行中必須嚴格執(zhí)行工程預算，遇到材料價格上漲等特殊情況需要調整的，經(jīng)企業(yè)決策層核實審批后，可以采用滾動預算編制的方法調整，保證預算調整的合理性。（3）加強預算的執(zhí)行的監(jiān)督和考核。工程預算可以為以后的工程建設投資提供一定的可行性依據(jù)，通過考核與監(jiān)督，可提高工程預算執(zhí)行效率與效益，以及預算執(zhí)行信息的可靠性，從而提高企業(yè)整體的財務管理水平。

3.3做好工程成本費用管理

成本費用管理是工程項目財務管理的主要內容是做好工程資金管理，通過管理提高資金的使用效益與效率，而工程成本費用管理是做好工程資金管理重要內容。（1）成本費用主要由人工成本與原材料成本組成，材料成本又占極大部分。工程材料成本管理，包括材料采購、驗收、領用等管理。材料采購要貨比三家，以質優(yōu)價廉為原則選擇貨原，按照預算，以不影響工程進度準備材料，防止材料庫存的過多或過少，減少價格波動影響。采購材料要做好材料的驗收管理，材料的驗收在注重質量的同時，也要注重數(shù)量，防止因材料采購中的短斤缺兩而增加工程成本費用。在領用管理中，要嚴格按工程進度按要求領取，防止材料不用或不配套而隨意放置引起丟失。對于人工成本管理，企業(yè)要在合理安排人工（降低人工成本的物理成本）的同時，要注重員工的綜合素質（降低人工成本的化學成本）提升，從而加強全體員工的主人翁意識和成本管理意識，從而在日常工作中積極參加到工程的成本管理中來，從而合工程成本管理得到較好的控制。（2）企業(yè)要引入先進又合適的成本管理方法，使得企業(yè)成本管理水平有所提高。（3）企業(yè)應充分應用信息技術如ERP系統(tǒng)對工程成本進行動態(tài)的、全程的、全面的管理，使工程項目財務管理有質的提高。

3.4發(fā)揮好財務人員的作用

企業(yè)財務管理不能說是企業(yè)財務部門或者財務人員的事，但可以說財務人員是企業(yè)財務管理的主要參與者。財務人員專業(yè)水平的高低，職業(yè)道德的強弱直接影響財務管理的質量與效益。對工程來說也一樣，做好工程項目財務管理需要財務人員的各項職責的發(fā)揮。因此企業(yè)一方面要加強工程財務隊伍的建設，想方設法增強財會隊伍的綜合素質，另一方面要為財會人員提供發(fā)揮專業(yè)作用的平臺，為財會人員的發(fā)展提供用武的場所，實現(xiàn)工程項目財務管理水平不斷提高。

4結束語

總之，工程項目財務管理工作，是工程系統(tǒng)管理當中的重要一環(huán)，對于工程項目的有效開展，確保工程質量和效率，實現(xiàn)工程效益最大化，具有極其重要的意義。因此企業(yè)要提高對工程項目財務管理的認識，加強工程預算管理，強化工程成本管理，做好工程資金管理，確保工程確保工程的保質保量的完成。

參考文獻

篇（4）

二、國際石油工程財務管理特點

搞好國際石油工程項目財務核算和財務管理工作，是順利開展國際工程和有效運作的保證，由于國際石油工程項目有其不確定、風險大、周期長等自身的特點，在進行國際石油工程財務管理的時候，公司總部的財務管理制度，同時要結合工程項目的自身特點，積極借鑒國內石油工程項目的財務管理經(jīng)驗，積極解當?shù)氐呢攧?、稅收法律法?guī)，不斷對現(xiàn)有的財務管理制度進行完善和補充，使他更加我們的財務管理工作要求。財務核算管理的雙重性特點，由于國際石油工程項目的財務有自身的特殊性，在財務管理工作中，石油企業(yè)作為國際石油工程項目的實施主體，在財務管理過程中，所以從事國際石油工程管理必須要求企業(yè)建立兩套財務核算和信息報告制度，以滿足不同會計核算及財務管理需求。

三、國際化石油工程財務管理的思考

1.加強對外帳的統(tǒng)一管理

現(xiàn)階段，很多企業(yè)為了抵抗與日俱增的風險，不得不尋找更高的管理方法以及管理理念，努力地做到集中有效地管理，增強企業(yè)的整體優(yōu)勢，向資源一體化整合的方向努力，必須追球新型的企業(yè)管理方面以及理念，因此而得到在市場中更大的競爭優(yōu)勢首先，集中管理企業(yè)資源，比如有效的管理企業(yè)資金，企業(yè)資金是企業(yè)中，流動性最強的一種資源，通過對于資金的管理，可以掌控最基本的企業(yè)財務狀況，增強對于企業(yè)集團的控制已經(jīng)使用效率，從而可以有效地減少各種資金使用資源浪費情況，非常顯著地增加了集團在與市場中的核心競爭力。其次，集中有效的企業(yè)信息，比如企業(yè)的財務信息，企業(yè)的財務信息是對整個企業(yè)的財務狀況，已經(jīng)整體的經(jīng)營狀況整體的經(jīng)營的一個有力的表述，通過對于財務信息的管理，可以有效的避免企業(yè)中由于各種財務政策不同，和人為操作因素不同，造成的財務信息不準確，也可以改進因為操作端比較多，各種財務報表合并延期時間較長所造成的，財務信息滯后等風險。利用以的各種優(yōu)勢，準確的財務信息可以為集團公司的決策提供非常有根據(jù)的依靠，更好的改善各種企業(yè)經(jīng)營和財務上面管理存在的問題。增加企業(yè)的競爭力。

2.建立財務資金集中管理體系

總公司所采用的存款方式，就是發(fā)吧系統(tǒng)各個公司的資金集中起來，祈禱自己綜合管理的作用，根據(jù)各個公司的經(jīng)營模式，以及各個公司對于資金使用狀況的需求，從而做到合理的分配使用。通過與對資金的集中管理，可以有效宏觀的控制整個總公司資金系統(tǒng)的合理使用，提高效率，擴大公司的經(jīng)營規(guī)模，找準最好的投資方向，整體提高總公司在市場中的競爭模式。

篇（5）

財務管理無論是決策型、控制型，還是管理型或經(jīng)營型，主要內涵離不開在經(jīng)費的籌資管理、分配管理、使用管理、投資和成本管理幾個方面。企業(yè)的財務管理目標是盈利，事業(yè)單位的財務管理目標是如何按照上級的指示合理高效地運用資金，而地勘單位一直實行事業(yè)單位企業(yè)管理。因此，其財務管理具有事業(yè)單位模式和企業(yè)單位屬性的混合特征。

1地勘單位財務管理的內涵

財務管理無論是決策型、控制型，還是管理型或經(jīng)營型，主要內涵離不開在經(jīng)費的籌資管理、分配管理、使用管理、投資和成本管理幾個方面。企業(yè)的財務管理目標是盈利，事業(yè)單位的財務管理目標是如何按照上級的指示合理高效地運用資金，而地勘單位一直實行事業(yè)單位企業(yè)管理。因此，其財務管理具有事業(yè)單位模式和企業(yè)單位屬性的混合特征。

2地勘單位工程項目財務管理的主要特點

2.1資金來源

由于資源勘探工作一直屬于國家的基本建設內容。尤其是基礎地質勘查工作，一直是由前事業(yè)單位性質的國企和央企進行分項目的申報與核準后承擔完成。投入資金主要來自于財政撥款和中央與地方的各種地勘基金，少部分來源于地勘市場的需求服務和其它。

2.2預算投資

財務管理針對年度經(jīng)費總預算、項目經(jīng)費預算原則、核批年度項目經(jīng)費預算及組織實施費預算和監(jiān)督檢查經(jīng)費的管理和使用情況進行全方位預算管理。對組織和管理國土資源大調查工作制定具體職責的規(guī)劃、年度項目的立項指南和年度項目立項計劃；給出不同年度項目經(jīng)費預算及組織實施費預算標準；對重大項目和組織實施單位承擔的項目組織審查論證和驗收；監(jiān)督檢查經(jīng)費的管理和使用情況，進行分期投放。因此，地勘項目都有一個立項申請、項目設計和施工方案及項目資金預算、編制、地質勘查報告編制提交的全過程。

2.3生產成本

也就是地勘單位承擔完成的各類工程項目的總成本。國土資源調查專項資金對于項目費和組織實施費規(guī)定了按項目核算成本費用的詳細方法。具體到所有直接費用和間接費用。

2.4產品

地勘單位的最終產品就是依據(jù)各類工程項目施工成果匯總編制的地質勘查報告。地質勘查報告中的各種基礎數(shù)據(jù)的真實、全面和可靠就是產品的質量內涵；地質勘查工作中對于勘查方法的綜合合理、有效運用就是產品質量的基礎；地質勘查報告中的文、圖、表的巧妙利用就是產品質量展示宣傳的窗口；新技術、新方法的創(chuàng)新引用和傳統(tǒng)方法堅守傳承的有機運用就是產品內在質量的堅實保證，更是地勘單位立足本質和有效開拓市場的根本保證。因此，合理發(fā)揮財務管理的激勵機制，促進高水平科研人才的扶持培養(yǎng)和高品質地質報告的編制提交，完善地勘單位整體戰(zhàn)略水平的提升具有深遠的歷史意義。

2.5成果檢驗

也就是地勘單位承擔完成的各類工程項目質量，尤其是地質報告的成果質量，不僅要通過專業(yè)報告評審機構（省級或部級評審機構）的評審，還要經(jīng)受地質報告使用方（多為業(yè)主）在成果利用和指導效果與實際情況"符合程度"的全程的歷史檢驗和評判。

2.6后期服務

由于國家對資源勘探、開發(fā)和利用的政策壟斷專營，地勘單位的工作成果DD地質報告也就主要是服務于國家整體戰(zhàn)略需要的。地質報告的質量優(yōu)劣實際上體現(xiàn)于資源開發(fā)利用的全過程中，集中體現(xiàn)在后期服務的質量和水平上。而在地勘單位中，只有財務管理才能貫穿于不同勘查工程項目和勘查階段的始終，并及時發(fā)現(xiàn)和糾正前期工程項目中存在的問題，提升市場拓展優(yōu)勢和促進成長方向，為下一次工程項目的合理投資預算、降低工程成本、節(jié)能挖潛、開源節(jié)流和提高地質報告的創(chuàng)新服務質量提供可深入分析、有效利用、可持續(xù)循環(huán)發(fā)展依據(jù)。

3地勘事業(yè)單位工程項目財務管理的重要方面

地勘單位的財務管理就是服務于對現(xiàn)有下達基金的合理有效使用情況和地質報告的服務質量長期有效的管理調控。就是用財務管理這一杠桿為地勘單位在行業(yè)內的聲譽、信譽和市場形象服務。然而，由于地勘工作受到的影響因素很多，而且在同一區(qū)域的不同地段都有很大差異，尚有許多不可預知干擾。集中反映在工程項目立項、設計預算、工程項目管理和成果提交的各個具體環(huán)節(jié)，情況非常復雜。最好的財務管理實際就是滲透于工程項目技術管理體系的各個環(huán)節(jié)之中去。

由于財務管理與工程項目管理間存在著密切的經(jīng)濟關系。指導和參與具體策劃地質勘查工程項目的合理配置就是更好地發(fā)揮財務管理職能的良好途徑。

3.1勘查方法選擇中的財務管理

資源勘查方法遵循的是"從已知到未知"、"由淺到深"、"由表及里"的基本原則。因此，資源勘查基本劃分出了找礦、普查、詳查和勘探幾個大階段。對應不同階段都有明確的勘查方法與內容和勘查程度的規(guī)范要求，并同時提交相應階段程度的勘查報告。所以，運用財務管理服務的目標分解方法，充分考慮到不同勘查方法運用的經(jīng)濟、有效和勘查目標的快捷速達，適宜調整有效勘查方法工作量的比重；運用數(shù)據(jù)分析進行成長方向的趨勢預測，立足全局預先建立起勘查資料和對應的資金投入的時序可比對體系，形成背景值、現(xiàn)狀值、影響值和驗證值不同或相同方法間的連續(xù)可比、循環(huán)利用數(shù)據(jù)庫體系。為優(yōu)化勘查工程項目大數(shù)據(jù)管理提供切實依據(jù)。

3.2勘查內容選擇中的財務引導

物化探勘查方法和內容在各種資源地質勘查中都有相互關聯(lián)，甚至是某種意義上的相同。這就為在物化探勘查中運用投資分析管理戰(zhàn)略方法進行多種資源的同時發(fā)現(xiàn)、勘查、開發(fā)和利用提供了可能；也為不同種類資源地質勘查資料的共享創(chuàng)造了條件；更為統(tǒng)籌、全面、協(xié)調、可持續(xù)地開展礦產資源綜合利用產業(yè)發(fā)展，促進人與自然的和諧共存指明了發(fā)展道路。財務管理的參謀、助手和引導作用這時就能得以充分發(fā)揮。

3.3保證勘查目的服務質量的財務監(jiān)督

對于各種資金條件下的所有地質勘查工程項目，建立保證勘查目的服務質量財務監(jiān)督服務體系的充要性將隨著勘查成果的逐步利用而相對滯后地逐漸顯見。地質勘查的目的就是服務于建礦設計、采礦和閉坑規(guī)劃的全過程。由于地質勘查報告質量的檢驗周期相對較長，充分利用地勘事業(yè)單位現(xiàn)有的管理體系，合理整合現(xiàn)有資源（地質勘查工程項目資金支出、各項責任落實的獎懲明細、人才崗位流動使用的準確勞資狀態(tài)等等）就能實現(xiàn)保證勘查目的服務質量和工程項目質量責任人責任程度的財務數(shù)據(jù)監(jiān)督與責任管理。

結束語：地勘事業(yè)性單位的財務管理實質就是為地質勘查工程項目的服務性管理，財務管理是地質勘查工程項目管理立體系統(tǒng)的重要紐帶和關鍵環(huán)節(jié)。盡快建立以勘查項目質量管理（各級技術管理委員會）為研發(fā)中心，以勘查方法和內容為研發(fā)基礎，以財務管理為研發(fā)重點的立體戰(zhàn)略管理體系，是地勘事業(yè)單位生存、發(fā)展、可持續(xù)的根本保證。

參考文獻：

篇（6）

隨著國家電力體制改革的不斷深化，電力工程單位漸漸從背靠發(fā)電企業(yè)的多經(jīng)企業(yè)逐漸走向市場，通過產業(yè)化與集團化發(fā)展升級，最終實現(xiàn)主多分離。而在市場競爭的嚴酷考驗下，安全生產水平已不是唯一標準，由財務管理升級驅動的經(jīng)濟效益、資產資金的優(yōu)化，是電力工程單位爭取市場份額，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵因素。如何建立一套科學、規(guī)范、嚴謹?shù)呢攧展芾砹鞒碳皹藴?，并在實際操作過程中嚴格執(zhí)行,以攻克電力工程財務管理中在預算管理、核算手續(xù)、資金使用及資產管理等方面的短板，真實準確反映經(jīng)營成果，提升電力工程項目經(jīng)營質量，是本文探析的重點。

一、電力工程項目財務管理的特征

本文研究的電力工程項目主要系發(fā)電企業(yè)所屬電力工程單位所承接的，利用發(fā)電企業(yè)富余的檢修、控制專業(yè)人員，在外部發(fā)電企業(yè)從事的電力設備檢測、維修、電力運行服務及電力技術服務等項目，其財務管理特征如下：（一）項目核算風險大。一是電力工程項目部人員缺乏財務專業(yè)知識，且主觀抵觸財務制度，同時項目部未配備合格的經(jīng)營管理人員，進行原始票據(jù)及資料的索取、收集和管理，與財務人員對接不順；二是項目現(xiàn)場均位于偏遠地區(qū)，商品與服務交易對象多為當?shù)剞r戶和個體經(jīng)營者，無法提供正規(guī)的發(fā)票，且要求現(xiàn)金收款；三是項目部人員習慣事先借取大量備用金，而在項目實施過程中和竣工后未能按時核銷備用金，易形成資金管控風險。項目核算中的各種問題，導致電力工程項目成為審計關注的重點。（二）資金墊支比例大。一方面電力工程項目資金回籠通常在辦理完項目竣工結算以后，即使與甲方有進度款支付協(xié)定的項目，也需視甲方資金情況而定，若出現(xiàn)結算糾紛，回籠的時間會更加滯后；另一方面項目實施中所承擔的大部分成本均需及時支付，如外委人工費用，易導致農民工阻工糾紛；如食宿費、交通費、體檢費、零星材料費等，受地域限制為賣方市場。資金周轉不力往往制約現(xiàn)有項目的實施進度及新項目的開發(fā)。

二、電力工程項目財務管理常見的短板

（一）項目預算不準且執(zhí)行不到位。一是電力工程項目預算均由項目實施人員按照經(jīng)驗編制，存在主觀和客觀啥后果上的偏差；二是預算審核人員缺乏專業(yè)性和責任心，未能核實預算數(shù)據(jù)與實際的偏差；三是電力工程項目經(jīng)營目標設定較為粗放，通常按較為籠統(tǒng)的收入百分比進行成本包干，未針對實際情況細化預算定額；四是預算管理剛性不足，項目預算存在隨意調劑，且先用完再調整，而電力工程單位未對項目預算調劑或超支進行責任落實；五是項目部缺乏成本節(jié)約能動性，項目預算盡量用足。（二）項目核算手續(xù)不規(guī)范。一是由于財務人員編制有限，無法進駐到每一個項目部辦公，費用報銷原始憑證的收集及資金使用需由項目部人員經(jīng)辦；二是項目部業(yè)務經(jīng)辦人員缺乏財務知識，在管理龐大的票據(jù)及現(xiàn)金支付業(yè)務方面存在困難；三是項目部人員往往采用集中報銷費用方式，涉及票據(jù)數(shù)量龐大，若出現(xiàn)不合規(guī)的發(fā)票，往往需要回項目實施當?shù)刂亻_，易造成項目部人員主觀抵觸，同時也延遲了結算時間；四是項目部人員習慣先付款后補手續(xù)，報銷手續(xù)往往不全、邏輯混亂及不合符規(guī)范，導致財務溝通成本變高。（三）項目資金管理較為被動。一是項目資金回籠慢導致電力工程單位資金短缺成為常態(tài)，而項目部主觀占用資金的需求易導致資金閑置，更加劇了資金周轉困難；二是項目部人員只關心項目實施，未與公司營銷人員建立協(xié)同關系，影響了資金回籠進度；三是電力工程單位對項目部資金使用缺乏審核和監(jiān)控，也未對項目資金回籠建立嚴格嚴謹?shù)膯栘熤贫龋瑢е沦Y金回籠效率更低；四是財務部門話語權不高，難以發(fā)揮出資金管理以及資金統(tǒng)籌協(xié)調方面的作用。（四）項目資產管理無力。一是項目部缺乏資產管理理念，將大額資金購入的資產視同消耗性物資，不注重保管和重復利用，導致資產隨著項目完結而自然報廢或被隨意變賣，導致資金浪費；二是項目部未配備專門的資產保管人員，在固定資產、工程物資的儲存、分類及領取等方面管理混亂，極易出現(xiàn)資產被盜、被非法侵占等損失；三是電力工程單位未建立項目資產盤點和核查機制，易造成項目部人員舞弊行為。

三、電力工程項目財務管理提升對策

（一）樹立成本管理意識。一是全過程管理意識，成本管理意識理應貫穿項目策劃、施工到竣工的整個流程中，包括事前預算，事中預警、監(jiān)督及事后的結算、評價等，其中事前的預算、事中的預警、監(jiān)督更為重要，具體表現(xiàn)為：首先由電力工程單位下達年度經(jīng)營目標并分解到具體項目，然后由項目部與電力工程單位簽訂經(jīng)濟責任承包合同并明確項目部的成本控制責任，最后由經(jīng)營部門會同財務部門實施項目實施后評價，按綜合效益排序，進行責任人員獎懲；二是全員參與管理意識，通過工資績效管理為抓手，將成本控制目標內容細化到各級領導、各個部門，形成全員、全方位的成本管理，促使電力工程單位領導、市場開發(fā)人員，項目部負責人與財務管理人員達成成本控制的共識，明確管理界面，構建協(xié)同合作流水線，共同承擔成本控制責任；三是營造“誠信、程序、成本”的理財文化氛圍，以“誠信”作為財務管理的根本出發(fā)點，遏制各種項目潛虧，規(guī)避未來財務風險，以“程序”作為財務管理的監(jiān)督紅線，堅持“不唯上，只唯實”，以“成本”作為財務管理的著力點，通過對標先進，歷史挖潛手段提升成本領先水平，實現(xiàn)價值思維，效益導向。（二）夯實制度管理體系。制度建設是電力工程單位的薄弱環(huán)節(jié)，一般存在無制度無約束、有制度不適用、有制度不執(zhí)行幾種通病，故此建立行之有效的管理制度是提升財務管理水平的重要支撐。一是建立項目預算制度，包括細化項目費用開支項目，建立費用定額標準，建立由項目負責人-電力工程單位責任人-預決算專責-財務專責-財務負責人簽審的預算審批流程，同時建立嚴格的預算調整審批手續(xù)；二是建立項目核算制度，包括建立與預算相對接的費用獨立核算會計科目，明確各項費用的報銷票據(jù)及附件要求，如員工就餐費用要提供發(fā)票、協(xié)議及餐飲提供方簽章的就餐人員結算清單等；三是建立項目結算制度，包括規(guī)定項目結算的時間節(jié)點，建立項目回款、項目效益與結算的約束條件，項目負責人結算的會簽流程與承諾書等等；四是建立項目資金管理制度，包括項目啟動資金、進度款、結算款的支付條件、支付限額以及支付方式等等。同時制度的執(zhí)行是制度建設的重要保障，也是推動制度逐步健全完善的試金石，各電力工程單位必須通過堅定不移的制度執(zhí)行，從而發(fā)現(xiàn)制度的漏洞和盲區(qū)，并實現(xiàn)制度建設的持續(xù)完善和優(yōu)化。（三）提升資金管理水平。資金管理是電力工程項目財務管理的“七寸”，也是財務管理的成敗所在，有效、高效的資金管理，可直接促進項目成本可控在控及項目效益的最大最優(yōu)。一是嚴格限制資金支付進度，如啟動資金限制在支出預算的30%以內，回款90%之內，資金支付不突破預算的70%以內，回款到100%之前，留2%質保金；二是嚴格管控資金的支付形式，原則上費用均由財務部門對公支付，項目部自行支付的項目僅限于食宿、交通費、部分的零星材料、物資等，其中超過1000元的須由項目部轉賬支付并提供轉賬記錄報銷；三是全力謀劃資金回籠計劃，由經(jīng)營部門與財務部門共同制定項目回籠計劃，并定期催收落實，避免呆賬壞賬；四是嚴格執(zhí)行資金回籠問責，對資金回籠形成梗阻的責任人進行考核。（四）強化資產管理力度。一是建立嚴格的資產管理監(jiān)督體系，由專門的資產物資管理部門進行項目資產購置、領用及報廢的監(jiān)督，財務部門做好資產臺賬登記，資產管理部門會同財務部定期駐項目進行資產盤點；二是在項目部負責人經(jīng)濟責任承包合同中確立項目部負責人為資產管理第一責任人，并對資產無故毀損或私自變賣嚴肅問責；三是項目部安排專人進行資產、物資的保管，并建立物資收耗存記錄，保障資產安全和項目經(jīng)濟效益。

四、結論

全面提升電力工程項目財務管理標準化、流程化及剛性管理水平，建立科學、嚴謹、高效的預算管控、成本治理及資金資產管理體系，是電力工程單位與歷史劃清界限，脫離發(fā)電企業(yè)依賴，應對市場競爭，提升盈利能力和品牌效益的重要途徑。隨著電力體制改革的不斷推進，電力工程單位市場競爭的日趨激烈，關于電力工程項目財務管理提升的探析還將一直持續(xù)下去。

篇（7）

改革開放30多年來，我國建筑業(yè)也得到了長足的發(fā)展，涌現(xiàn)出了一批如中建、中交等特大規(guī)模的建筑企業(yè)，同時，各地區(qū)中小建筑施工企業(yè)如雨后春筍般也紛紛出現(xiàn)。據(jù)《中國統(tǒng)計年鑒》數(shù)據(jù)，2009 年底，我國建筑業(yè)企業(yè)數(shù)量為70817家，多數(shù)為小型微型企業(yè)，大型企業(yè)和中型企業(yè)比例偏低。這也同時反映出來我國建筑行業(yè)的一個事實，即發(fā)展基礎較好，但具有綜合實力的企業(yè)不多，與之相伴的是市場競爭激烈。根據(jù)當前我國施工企業(yè)管理模式，對于具體施工項目絕大多數(shù)都是采用了項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理部對人員進行具體配置，但是眾所周知，項目經(jīng)理部從組織角度上來看，屬于建筑企業(yè)的派出組織，其機構設置與人員配置完全不能與整個企業(yè)的角度相提并論，從而其內部控制、財務管理等方面都存在著一些問題。因此，討論施工企業(yè)項目財務管理，既有現(xiàn)實意義，又有一定的管理基礎。通過對施工項目財務管理的完善與發(fā)展，可以更好地提高企業(yè)的管理水平，促進行業(yè)健康發(fā)展。

二、我國建筑工程項目財務管理存在的缺陷分析

（1）內部控制制度設計不完善或者未得到有效執(zhí)行。大多數(shù)施工企業(yè)特別是中小施工企業(yè)而言，在現(xiàn)行的市場環(huán)境下，競爭較為激烈，資金壓力較大，這使一些企業(yè)的管理者更多的精力放在業(yè)務的拓展與甲方關系的維護上。就項目而言，更加側重“人治”觀念。企業(yè)的內部控制制度、管理制度、相關審批流程在項目部的日常運作中都執(zhí)行得不夠徹底。會計基礎工作也做得較差，員工報銷及賬務處理不規(guī)范，沒有設置內部審計或稽核部門（人員），外部審計也常常暗示或明示會計師事務所出具不公允的審計意見。（2）管理組織體系設計不合理。根據(jù)當前我國施工企業(yè)管理模式，對于具體施工項目絕大多數(shù)都是采用了項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理部對人員進行具體配置，對于技術、工程、安全、材料、資料、財務都落實專人負責。這樣看起來分工很明確，責任劃分也很清楚，但是項目部的相關責任人必然以工程進度與工程質量為主要工作，內部控制無人負責。這種管理機制下，會計人員、會計機構也易受到項目部經(jīng)理的直接影響，獨立性較差，內部控制的執(zhí)行也流于形式?；谑┕て髽I(yè)的現(xiàn)狀，大量的項目工程處于分散狀態(tài)，這樣企業(yè)對于項目部的內部控制也難以做到完善的監(jiān)控。從而在企業(yè)的層面上講，存在著人員分散、資金分散、資產分散等特征。這樣使得項目事實上形成了各自為戰(zhàn)，總部由于“鞭長莫及”，同時也因為有多個項目需要管控，這樣對于每個項目的管理力度反而分散了。（3）人員素質有待提高。由于工程項目重點在于建筑施工管理方面，對于安全、質量、生產等方面的人員素質相對重視，但對于財務人員建設的程度不夠。項目上的財務人員，往往淪為了“報賬員”、“記賬員”、“保管員”。對于一些長期性的重點項目，財務人員常駐項目上，與工程管理人員走得更近，而與上級財務部門反而疏遠了。而理論上說，項目財務人員應該是企業(yè)財務管理部門的派出人員，須保持相對的獨立性。那么在這種情況下，項目財務人員往往與工程項目管理人員關系密切，在處理會計業(yè)務、資金收支等方面也更容易受項目人員的影響，導致財務隱患增大。從整個項目來說，要提升項目管理的財務水平，需要所有管理人員的重視與參與，并把這些思想傳遞到工地上每個從業(yè)人員。但從現(xiàn)狀來看，管理人員自身都不能具備較強的財務管理意識，進行內控管理更加存在難度，要以自己的言行去影響和感染其他更為基層的施工人員，其效果不會是理想的。

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1、財務管理中的公共關系管理

開發(fā)商應重視工程技術人員的技術素質和品德素質，增強技術素質的提高，運用“優(yōu)勝劣汰”原理強化管理。開發(fā)商與購房者關系危機的風險控制同樣是管理的問題。首先開發(fā)商應真正樹立“顧客是上帝，信譽是生命”誠信經(jīng)營的思想。建立IOS9000系列體系，嚴格按照IOS9000系列的指導思想進行規(guī)范經(jīng)營。開發(fā)商控制與購房者關系風險重點應注意“購房協(xié)議書”“認購協(xié)議書”等條款的措詞上。對協(xié)議條款應仔細斟酌，應避免與國家法律、法規(guī)相抵觸的協(xié)議條款出現(xiàn)。要慎重處理如收取商品房預訂（定）金、保證金等極易引起糾紛的活動。要樹立品牌意識，不斷加強公關人員、銷售人員的素質培養(yǎng)特別是要徹底改變銷售人員只會售房，不會看圖、不會解釋顧客提出的疑問。銷售人員履行告知義務、恰當?shù)亟忉尯透挥懈腥玖Φ男麄魇菢怯畛晒︿N售制勝的法寶，也是開發(fā)商規(guī)避公共風險最佳途徑。

開發(fā)商與公共媒體關系危機的風險是完全可以避免的。開發(fā)商要善于和媒體交朋友，要真誠接受社會輿論的監(jiān)督。開發(fā)商要懂得運用公共媒體這個平臺，充分進行社會溝通、展示企業(yè)的風彩。開發(fā)商運用這個平臺一方面展示了自己，也得到了社會的認同、認可，同時也為企業(yè)鎖定自己的目標顧客，尋找到發(fā)展商機，為準確市場定位奠定了基礎。許多成功的開發(fā)商都有這方面的體會。為此，開發(fā)商應十分重視與公共媒體的關系。有條件的開發(fā)商可以定期與媒體舉辦一些公眾研討活動，研討內容可以涉及如：房地產發(fā)展趨勢、建立綠色環(huán)保社區(qū)、住宅產業(yè)革命、住宅需求與發(fā)展等社會公眾關心的主題，還可以與媒體舉辦專題的征文比賽、房地產知識競賽等。開發(fā)商與公共媒體的良好合作關系是開發(fā)商規(guī)避與公共媒體關系風險的有效途徑，同時也是開發(fā)商展示自我宣傳企業(yè)形象最好選擇，這種企業(yè)形象宣傳效果是任何廣告宣傳無法比擬的。

2、財務管理中的成本管理

成本管理的風險控制是房地產開發(fā)企業(yè)管理中的核心問題。要規(guī)避投資成本管理的風險開發(fā)商首先應明確投資成本的構成，要建立企業(yè)成本管理體系，特別是要制訂企業(yè)《成本管理制度》，對各成本細項進行全程跟蹤監(jiān)控。房地產開發(fā)企業(yè)中投資成本的確定來源于項目可研報告中“投資總成本表”。單項投資成本是限額成本，是指導各單項資金流出的極限標竿。在預測各單項資金流出將突破極限標竿時企業(yè)應及時進行分析評估，

建安工程成本控制與對策：建安工程成本是許多開發(fā)商在實際操作中最難以有效控制的科目。建安成本之所以難控制根本原因有兩點：其一開發(fā)商未真正建立起成本管理體系，相應成本管理制度不建全。其二實施成本管理阻力巨大，強大的阻力來自于工程技術人員特別是技術管理人員。質量、工期、成本三要素中質量和工期目標是為大家所認可的，唯獨成本目標在執(zhí)行中有抗，性究其原因是未改變傳統(tǒng)的思想觀念、舊國企吃“大鍋飯”思想依然嚴重，本位思想嚴重或有私心作祟，總認為實行成本管理限制了其管理權限，“無權”或“權少”了，說話不算數(shù)無威信。于是就以工作效率底、影響工程進度為由繞開或變相繞開甚至不執(zhí)行成本管理制度，豈不知這樣后果的代價是巨大的，“管理出效益”成為空談。成本管理提倡全員管理，提倡團隊精神，提倡嚴格按照成本管理制度規(guī)范化的活動。為此，工程成本管理應引起開發(fā)商的高度重視。提倡房地產開發(fā)企業(yè)對工程項目建立起“限額設計、倒逼成本”的指導思想。對頻繁變更工程應重視“價值工程”的應用，應重視與建筑承包商的談判技巧，對建筑承包商“低中標、勤簽證、高結算”技巧應有充分對策準備。這其中包括“施工合同”條款的研究和預防產生糾紛的措詞。合同管理是許多開發(fā)商進行風險管理的“真空”地帶。開發(fā)商要建立合同管理制度，要改變合同一人洽談、一人簽約的危險現(xiàn)象，技術經(jīng)濟人員、法律顧問應在合同洽談初期介入進行有效的風險控制。

非工程成本中的銷售費用控制，開發(fā)商應重點對廣告成本費用和售樓部裝飾費用進行監(jiān)控。售樓部裝飾內部招標管理，特別是要加強廣告費用使用的管理，就目前社會情況廣告界存在著巨大“黑洞”現(xiàn)象。要解決這個問題，開發(fā)商同樣應著眼于管理制度的完善，將銷售費用控制納入成本管理體制中，是否遵守“游戲規(guī)則”才是決定管理成敗于否的關鍵所在。

非工程成本中的管理費用和財務費用控制重點目標應是財務融資計劃的管理，合理的融資計劃應根據(jù)項目施工進度進行安排。為此，開發(fā)商應高度重視投資資金需求計劃的安排，正確編制項目現(xiàn)金流量表決定了融資計劃是否合理，同時亦體現(xiàn)出資金使用效率和經(jīng)濟性。成本管理成敗主要是人的因素，只要開發(fā)商牢固樹立成本管理思想，義無反顧推行成本管理制度，成本管理在投資管理中的風險是可以避免的。

3、結論建議

通過對上述風險控制的分析，我們可以看出房地產開發(fā)企業(yè)面臨的風險是多方面的，并且風險的來源大多數(shù)是人為的原因。為此，房地產開發(fā)企業(yè)在重視風險控制的同時應注重建立合理的組織架構體系；建立企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；建立完善的管理制度；建立企業(yè)發(fā)展預測、預警機制；建立良好的協(xié)調和制約監(jiān)督機制同時提高企業(yè)營銷策劃、規(guī)劃設計、技術創(chuàng)新、工程管理能力。

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一、明確工程項目的財務目標

目前對企業(yè)財務管理目標的認知主要有利潤最大化目標、股東財富最大化、企業(yè)價值最大化目標、相關者利益最大化四種模式，但對于工程項目而言，個人認為財務管理的目標是成本最低化、經(jīng)濟和社會效益最大化。

（一）從事工程項目的施工建設，首先追求的肯定是盈利，但由于目前工程施工環(huán)境的現(xiàn)狀，導致工程項目利潤率普遍偏低，且易受市場價格環(huán)境變動的影響，因此，在外部環(huán)境受到制約的情況下，只能通過提升內部控制，向管理要效益，這就要求優(yōu)化施工方案，降本增效，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）由于各項成本因素的市場價格普遍上漲，導致工程項目成本壓力巨大，潛虧或者虧損項目普遍存在，只有不斷提升項目管理水平，降低各項成本費用支出，才能為企業(yè)爭取更多的盈利空間，也才能為企業(yè)的發(fā)展提供必需的資金保障。

（三）工程項目的立項審批，是符合國家宏觀經(jīng)濟發(fā)展趨勢或基于當?shù)厥袌鼋?jīng)濟發(fā)展的需求，因此，工程項目施工過程中，應符合施工所在地的環(huán)境保護、水土保持等要求，同時通過媒體宣傳等方式，可迅速提升企業(yè)的品牌知名度，獲得更多的市場認可。

二、實現(xiàn)工程項目的財務目標

（一）制訂責任成本管理制度，建立責任成本管理體系，全員參與責任成本管理。

1.責任成本管理制度的制訂和責任成本管理體系的建立，必須堅持可控性原則，預控性原則和全方位控制原則。①可控性原則，指項目經(jīng)營者對責任范圍內的各項業(yè)務具有完全控制的能力，可通過相關方式了解責任范圍內的成本總額，并可通過自己的行為對責任成本加以調節(jié)和控制。②預控性原則，指責任成本體系在項目正式施工前就要建立，在責任成本發(fā)生之前明確責任主體、責任目標及獎罰標準，以保證責任成本體系公平、公正和可執(zhí)行性。③全方位控制原則，指在項目施工過程中的每一個環(huán)節(jié)都有對應的責任成本管理主體，項目的每一個管理者都有明確的、可執(zhí)行的責任范圍。

2.責任成本管理制度應符合上級單位制度要求，應科學、合理，便于操作和執(zhí)行，且應定期檢查執(zhí)行情況，并加以分析，對存在的問題不斷完善。

3.項目部應建立以項目經(jīng)理任組長，副經(jīng)理任副組長，相關業(yè)務部門為成員、全員參與的責任成本管理小組，負責落實上級單位編制的責任預算，合理組織生產，降低生產成本，對各責任中心實施考核兌現(xiàn)。

（二）施工過程中，嚴格責任成本分解，落實責任成本的實施。

項目部責任成本管理工作不是一個部門或者幾個人的事情，而是由各職能部門分工協(xié)作完成的，項目部各主要職能部門必須明確分工，落實責任：

1.財務部門：參與編制責任成本預算，組織制定各責任中心間接費用標準，實施成本控制和成本支出的監(jiān)督檢查，計算、匯總各責任中心的責任成本并進行分析，對各責任成本中心的責任成本管理實施情況進行評價。

2.計劃合同部門：負責外部勞務管理，參與編制、分解責任成本直接費預算，負責內部工作量的計量統(tǒng)計工作，參與對各責任中心完成工程數(shù)量的驗收工作，制定驗工計價管理辦法，及時確定對上計價收入及對下計價成本，對合同執(zhí)行履行情況及時跟蹤，負責對各責任成本中心的責任成本管理工作進行評價和兌現(xiàn)。

3.施工技術部門：參與編制、分解責任成本直接費預算，負責落實施工組織設計，根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況及時優(yōu)化施工組織設計，對各責任中心的施工情況進行必要的技術指導，掌握施工進度，參與驗工計價的計量、驗收工作，收集相關資料，為二次經(jīng)營、三次經(jīng)營提供必要的資料支持，參與對各責任中心責任成果的評價考核工作。

4.安全質量部門：負責各責任成本中心的安全生產和質量控制，防止出現(xiàn)安全問題和質量事故，避免返工損失，負責對驗工計價過程中工程數(shù)量的質量認定，參與對各責任中心責任成果的評價考核工作。

（三）建立責任成本管理的督察及考核評價體系。

責任成本管理督察制度須保證項目責任成本管理工作健康發(fā)展，同時，要建立督察長效機制，并在實踐中不斷地總結和完善。

1.建立從上至下的責任追究制度，監(jiān)控責任成本管理過程的始終，對責任成本管理過程出現(xiàn)的問題，按照督察管理的有關辦法和規(guī)定進行責任認定和追究。

2.建立項目督察檔案管理制度。對每一個項目的督察情況均要建立督察檔案，詳細記錄督察的全部內容和過程，特別是對督查出來的問題，要提出處理意見，并跟蹤落實整改處理結果。

3.建立項目績效評價制度。對整個項目的績效情況和責任成本管理情況做出客觀公正的評價，特別是對項目管理的責任認定要根據(jù)現(xiàn)場的實際情況進行深刻剖析，做出評價。

4.按時進行責任成本分析，提升管理創(chuàng)效水平。

責任成本分析是選擇合適的方式，將各責任中心發(fā)生的實際成本與編制的責任預算進行對比分析，確定節(jié)余或超支，并尋找差異原因，總結管理經(jīng)驗，研究應對措施，合理規(guī)避各項風險的重要管理手段。

項目管理者應按月度進行責任成本分析工作，通過成本歸集、現(xiàn)場確認等手段，了解項目完整真實的成本信息，對各責任中心的成本實施情況進行考核，找出項目管理中的漏洞，為進一步改善經(jīng)營決策和管理提升提供具體的信息，以提高成本管理水平。上級單位應按季度對各項目的責任成本實施情況進行審核分析，對項目的責任成本管理執(zhí)行情況進行考核評價。

綜上所述，項目責任成本管理是一項重要的經(jīng)濟活動，貫穿于項目管理過程的始終，項目施工的管理者與參與者應嚴格成本落實，降低成本消耗，避免成本浪費，提升項目水平，實現(xiàn)財務管理目標，創(chuàng)效盈利，向各級單位及社會遞交一份滿意的答卷。

參考文獻：

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財務管理作為公路工程項目管理中的一個關鍵部分，為公路工程承包單位的經(jīng)濟運行提供了重要的依據(jù)。為了適應經(jīng)濟環(huán)境的變化，需要合理的做好公路工程項目的財務管理，使公路工程承包單位的所有經(jīng)濟活動可以規(guī)范、有序的運行，使公路工程項目承包單位可以在激烈的市場競爭中長期健康發(fā)展。下面先分析了公路工程項目財務管理存在的一些問題。

1. 公路工程項目財務管理存在的問題

1.1財務意識方面

現(xiàn)在許多的公路工程項目領導沒有重視單位的財務管理，相關的財務管理意識也沒有樹立好，在單位輔助決策和控制方面，財務管理就沒有很好的發(fā)揮出該有的作用。單位領導或管理人員不結合財務與業(yè)務管理，使財務管理工作不能夠深入的進行，只能停留在表面上，深層次的財務管理工作問題就不容易被發(fā)現(xiàn)。有些單位雖然調整了人才結構，引入一批高層次人才進入，但財務管理方面的人員變動較小，許多人員相關業(yè)務素質還有待提高，他們沒有相關財務管理方面的教育背景，平時接受培訓、進修學習的機會也很少，沒有配套的相關財務管理知識和開闊的視野。

1.2采購、投資盲目

有的公路工程承包單位在采購設備或進行項目投資時，不能及時有效地對本單位的資金狀況做出科學可行的分析，考慮不到財務數(shù)據(jù)例如投資回報率及回收期望等，致使單位隨意進修采購，盲目進行投資，浪費了大量的資金。比如有的單位在采購、利用固定資產時，有大量重復購置的現(xiàn)象，過于盲目追求先進性而浪費了固定資產的總體利用率，設備閑置現(xiàn)象也時有發(fā)生。有的公路工程承包單位沒有進行詳細地市場調查分析和研究其可行性就盲目上項目，對單位已有的財務預算措施置之不顧，事前沒有考究，事后也沒有評價，沒有導向性的經(jīng)濟舉動，必然使一些機器設備處于閑置狀態(tài)，倉庫里長期積壓那些落后的、效益低下的資產，財務進度不能按期的完成。

1.3預算不科學

公路工程承包單位的財務預算管理，要根據(jù)單位的任務和工作發(fā)展計劃進行財務收支處理，安排統(tǒng)籌單位所有的財務活動。一些公路工程承包單位存在漠視財務預算的現(xiàn)象，編制方法、過程不合理，單位領導或財務管理部門根據(jù)上年度的決算數(shù)據(jù)來推算出今年的預算編制，沒有必需的事前的論證和事后的評價過程，對經(jīng)濟任務方向不能做出導向作用，沒有科學、可行的監(jiān)督控制。雖然有的公路工程承包單位有預算編制的內容，但是沒有其他部門的支持也不能很好的進行執(zhí)行，達不到應有的效果。

2. 完善公路工程財務管理體系的措施

2.1健全財務管理制度

有序工作的完成離不開健全規(guī)章制度的引導。改革公路工程承包單位財務管理，應該先要充分地認識到財務管理對于單位財務的重要性，領導或管理人員應把眼光放長遠，規(guī)劃好單位的財務管理機制，明確各個部門應盡的職責和享有的權限，讓單位進行財務運行時可以有規(guī)章制度參照。財務規(guī)劃要根據(jù)單位的工作計劃進行財務流入、支出預測，還有結合以往的歷史數(shù)據(jù)，對有限的單位財務資金進行合理安排，科學調控。財務管理是完成其他工作的前提，它的過程涉及了很多部門，這就需要其他部門和財務部門相互協(xié)調好，共同完成財務管理工作，使財務管理得到進一步優(yōu)化，財務管理效率進一步提高。

2.2完善財務審計

財務審核是公路工程承包單位財務管理中一項非常重要的工作，它要為單位整個財務運營管理做出及時有效的財務會計信息，是單位財務管理改革和創(chuàng)新的重要支撐部門。良好的財務審計監(jiān)督，審計范圍的拓寬都可以促進單位的財務管理，完成經(jīng)濟計劃。相關工作人員在進行審計工作時要對單位的財務內控制度充分掌握，研究討論是否在內控制度上還存在不完整性，不合法性。復核固定資產以及材料出入庫賬目，日清日節(jié)現(xiàn)金，完善流動資金款項。財產清查時，一旦發(fā)現(xiàn)記錄與實物款目不相符和的，要按照有關規(guī)定進行嚴肅處理，防止此類問題再次發(fā)生，加強保障此類財物的安全。完善財務審計工作，可以對財務管理不足進行及時有效的改正，恢復失真的財務經(jīng)濟信息，公路工程承包單位領導或管理人員可以根據(jù)針對性強的建議進行財務運行決策，發(fā)揮出財務管理應用的職能。

2.3核算全面成本

當今社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境下，全面的成本核算是順應時代的必然要求，要想公路工程承包單位在激烈的市場競爭中占有一席之地，必須控制好經(jīng)營成本，節(jié)約不必要的開支，增加公路工程承包單位的運營資金流動性。要想實現(xiàn)全面的成本核算，就要做到以下幾點：一是要有系統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)。二是對成本核算基礎工作要做好，結合由會計核算得出的基礎數(shù)據(jù)，對成本核算對象進行各項費用歸類分配，劃分好成本費用的各類界限。三是要有核算服務體系，成本核算和財務核算不同，財務、會計制度對成本核算也沒有提出具體規(guī)定，成本核算前要建立襯板核算賬目，結合成本管理、成本核算的需要，歸結分攤成本費用。全面的成本核算，是反映單位所有部門收支情況的匯總，結合成本結構分析得出成本控制的關鍵所在，以此來達到降低費用，增加收入的目標。

2.4貫徹財務全面預算

公路工程承包單位的財務預算是指根據(jù)單位財務發(fā)展計劃而制定的財務收支計劃，它是單位財務管理的重要組成部分。單位財務預算以單位的長期發(fā)展為目標，再根據(jù)財務活動的現(xiàn)實情況編制好業(yè)務收支計劃，對投資計劃進行統(tǒng)籌規(guī)劃預算。編制預算也要遵循收支平衡、統(tǒng)籌兼顧的原則，搭配相關的管理制度。在進行財務全面預算時，先要顧及到單位的長遠目標，考慮到市場經(jīng)濟對管理的客觀要求，國家宏觀方面所作出的相關政策等重要因素后，進行完整全面的分析。在進行發(fā)展目標預算時，結合去年的業(yè)務收支狀況，綜合本單位所具有的特征和發(fā)展的方向，對單位長期目標、運行決策以及經(jīng)濟責任進行編制，使每個預算方案統(tǒng)一與整體預算方案。還有，預算管理體制需要加以完善，相關財務人員對預算管理知識體系要熟悉掌握運用，統(tǒng)一了管理制度，也就利于了全面預算管理工作。

2.5加強員工素質

現(xiàn)代市場經(jīng)濟制度不斷完善，對相關財務人員的專業(yè)知識要求也越來越高，這就需要全面提升相關工作人員的專業(yè)素質。作為公路工程承包單位的領導或管理人員，要充分認識到人才素質的重要性，對于員工要不斷進行相關素質教育培訓，提高員工的專業(yè)技術，提高防范財務危機的能力。會計人員要有相關的會計從業(yè)資格證，財務管理人員法制觀念要健全，工作技能要達到較高水準，在選拔人才時也要嚴把入口關。

總結：

當今公路工程項目的財務管理要適應快速發(fā)展的市場經(jīng)濟，在外部經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化時，相應的公路工程項目財務管理也要進行完善。公路工程項目的財務管理要符合國家法律法規(guī)的相關規(guī)定，借鑒以往的經(jīng)驗，使公路工程項目的財務管理效果不斷提升，實現(xiàn)公路工程承包單位的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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[2] 李建寧.新形勢下加強公路工程財務管理的對策[J].財經(jīng)界， 2010.

[3] 謝鋼.完善財務管理制度 促進公路工程內部控制[J].現(xiàn)代單位管理， 2007.

篇（11）

電信行業(yè)是指提供信息傳輸服務及與信息傳輸服務相關的網(wǎng)絡運行維護行業(yè)。它屬于技術密集型產業(yè)，壟斷度較高，在國民經(jīng)濟和日常生活中占據(jù)重要地位。為了適應國民經(jīng)濟增長需求，提供快捷的便民服務，電信行業(yè)始終飛速發(fā)展，每年都投入大量資源用于電信工程項目建設，而電信行業(yè)工程項目建設的投資一般比較大，項目建設周期較長，因此管理起來比較麻煩且復雜。進行工程項目成本控制時，可能會出現(xiàn)難度增加及工程項目財務決算延遲等情況。

一、電信行業(yè)工程項目財務管理的特點

1.工程項目投資大，項目多。

近年來通訊事業(yè)發(fā)展迅速，需求增加迅猛，市場份額及利潤巨大，各家電信通訊公司紛紛投入大量資金進行基礎工程建設，以滿足服務需求，提高市場占有率。同時電信行業(yè)自身的技術性特點決定了它屬于高資金投入性行業(yè)。

2.工程項目建設周期長，常?？缒?。

電信工程項目投入使用后，由于其后期的網(wǎng)絡改造、通信能力擴充和技術升級等需要持續(xù)不斷地維護，因此通信工程建設具有一定的持續(xù)性。電信工程中的同一項目的不同組的建設、投入運行和入網(wǎng)時間常常存在很大差異，這就導致竣工驗收和決算的時間跨度較大，相對應的資本性支出賬期會跨越一個或者幾個會計年度。

3.工程項目的運行地域分布廣泛，管理層次較復雜。

電信行業(yè)的通信產品具有全程全網(wǎng)、地域廣泛的特點，因此與之相對應的電信工程項目的地域分布較廣泛。有些大的項目常常涉及多個城市、多個省份。項目管理上的跨地域性困難和層次繁瑣，導致管理實施存在諸多問題。

二、電信行業(yè)工程項目財務管理的現(xiàn)存問題

1.初始的項目確立及確立項目的實施復雜，戰(zhàn)略投向存在一定的風險。比如：①有時為了搶占市場份額，分公司可能會先施工再立項，但只有省公司以上才有項目的審批權，城市分公司沒有項目審批權，項目確立需要經(jīng)過較多的審批環(huán)節(jié)，屬于不符合審批標準的行為；②有些大項目的初設批復項目規(guī)模較大，由跨地域、相對獨立的多個子項目組成，外部影響多且復雜多變，實際工程施工中可能發(fā)生與初始設計相差較大的變更。這就是戰(zhàn)略投向風險。

2.工程項目本身沒有健全科學的管理制度。相關部門之間的溝通和協(xié)調不合理，財務管理與專業(yè)管理未磨合好，成本控制的力度較弱，項目監(jiān)管的效力不足，等等。如工程項目管理中，公司各級正在逐步建立健全行之有效的管理體制管理方針，但是要建立完善科學、層層相扣的內部管理體系還有很長的道路，各部門之間的相互協(xié)作和溝通能力還有待進一步提高。企業(yè)的責任制和獎金績效激勵制度仍需完善。

3.有些工程項目收尾的時候，有關人員為及時清理財務遺留問題，有關手續(xù)移交不清或者不及時、工程財務決算不及時等，導致后續(xù)工作出現(xiàn)紕漏和含糊不清的情況，導致財務表現(xiàn)和披露延遲。工程項目負責人或者會計人員的變動過于頻繁也會導致財務管理不當。工程項目管理人員崗位發(fā)生變動時，若出現(xiàn)資料和崗位交接不全的情況，就會導致工程項目換屆后問題百出。而崗位的新人需要一段時間才能適應新工作的具體情況和工作流程，這中間常常導致工作出現(xiàn)問題。

三、電信行業(yè)工程項目財務管理的建議

1.加強工程財務人員的培訓。

電信工程項目的財務人員不僅要具備專業(yè)的財務會計知識，而且要根據(jù)其所在的電信行業(yè)的特殊性掌握一定的施工工程概算知識，熟悉工程施工的財務管理方式。因此電信行業(yè)的各單位要加強工程項目財務工作人員的知識培訓，招收更多專業(yè)型人才。

2.加強工程項目的內部控制。

工程項目的內部會計控制屬于企業(yè)內部控制的一部分。它的原則和目的是保證部門和崗位之間明確責任分工，形成相互之間的制約和監(jiān)督體系。要加強工程項目的內部會計控制，就必須控制授權批準。企業(yè)內部的各單位和辦理業(yè)務人員的職權和責任嚴格遵照其權利范圍。實行科學的會計管理制度，嚴格控制項目的資金使用和數(shù)量，及時掌握工程進度，對物資和材料進行定期檢查。另外從設計階段的投資控制就要加以檢查監(jiān)督，一定要時刻嚴格把關設計投資控制，提高設計概算的精確度，盡可能減少設計單位的紕漏造成的工程概算錯誤。最后，要加強項目施工過程的監(jiān)督，重視工程項目的竣工和驗收工作，核實工程項目的實際施工工程量及材料使用情況，確保財務結算符合實際工程情況。

3.提高相關工作人員的職業(yè)素質，增強其責任心。

工程項目的財務管理效果受到工程項目會計、項目負責人的職業(yè)素質的影響，因而提高有關人員的思想素質、專業(yè)知識素質很重要，要對責任人進行思想教育，培養(yǎng)其對工程負責的意識，提高項目管理水平。同時建立健全考核體系，制定考核指標，并定期開展工作匯報。

參考文獻：