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在公司財務報告的擬定過程中，會計穩健性是其中的重要內容和屬性，對公司財務管理有著重要影響，會計穩健性可反映出公司投資環境的優劣以及對風險的預警能力。公司的進行投資時要充分考慮各種不確定因素，既不能高估資產和收益，也不能低估負債和費用。因此，公司在選擇會計政策時，較高會計穩健性的是投資可比性和一致性的重要保證。具備穩健性的財務報告同時也具有透明性和公正性，是資本市場中信息來源的基準。本文從公司投資行為研究會計穩健性和自由現金流的成本的影響。

一、會計穩健性

（一）會計穩健性的概念

會計穩健性是公司財務管理過程中的一種有效的契約證明手段，在對公司信息進行及時披露的同時還能避免成本過高，緩解管理層與股東之間的利益沖突。會計穩健性的發展歷史悠久，對公司財務影響重大。公司投資時應提高會計穩健性，提高產權性質。當公司面臨自由現金流向投資傾向過渡時，公司對會計穩健性的需求有所增加，會計穩健性通過改善公司的投資決策從而提高公司投資的價值。會計穩健性根據性質差異分為條件穩定性和非條件穩定性，因此，公司在進行投資決策時，必須要以公司的實際資金流情況為前提，有針對性的制定出適合公司戰略發展的會計準則，以便于更好的、更有效的、更科學的發揮會計穩健性治理非效率投資的功能。

（二）會計穩健性的作用

1、會計穩健性可以有效的抑制自由現金流的過度投資

會計穩健性對公司的經濟損失有及時確認功能和公司治理功能，因而，在公司投資之前降低管理者投資凈負債項目的機率，在投資之后引導管理者更快的對差項目的投資進行終止，并對公司董事會、債權人的投資行為進行監督。根據研究顯示，會計穩健性可以有效的抑制自由現金流的過度投資。同時，公司投資面臨各種不確定因素和問題，政府的控制可以對會計穩健性和過度投資之間起到積極促進作用。

2、會計穩健性能夠約束融資導致的投資不足行為

盡管會計穩健性從理論上能夠減輕公司在外部融資的逆向性選擇，有助于解決公司外部昂貴的融資問題，緩解投資不足。但是，如果公司外部的資金供應者不能夠識別公司融資會計穩健性，導致會計穩健性不被定價，會產生對利潤、凈資產的低估，對公司外部融資帶來不利影響，加劇資金投資不足。根據研究數據表明，會計穩健性能夠約束融資導致的投資不足行為。政府控股影響公司、商業銀行之間的債權債務關系，因而導致了會計穩健性對公司投資不足的不利影響。

二、自由現金流的成本

（一）自由現金流的成本的概念

在公司財務管理工作中，對自由現金持有量進行核算是一項重要內容，由于公司資產中現金具有較強的流動性，公司在經營過程中會有一定的投資行為和預算支出，若公司資金周轉出現暫時性短缺，但短時間內又無法籌措到所需資金時，會導致財務風險，嚴重的甚至會造成公司破產。同時，公司的現金持有量會轉化為成本支出，不利于公司盈利，也與效益最大化的經營目標相悖。因此，公司必須對風險與收益平衡進行嚴格把控，保證現金持有量處于最佳水平。自由現金流存在廣義與狹義的區別，目前通常所謂的自由現金流屬于廣義概念，大致上包括現金和與其等值的物品，例如等價物、銀行存款，其他固定的保值資產等。

（二）自由現金流的成本的作用

1、交易

滿足公司的日常開支和消費需求，例如購置生產材料、支付企業員工薪資和股東分紅等等。

2、預防

防止意外發生時的需要，由于市場行情的不確定性和變化性，公司除了需保有能應付正常業務活動開銷的現金量外，還需預存一部分應急資金，抵御突發事件對公司造成的財務影響，例如自然災害、客戶延期付款、資金運轉不暢等。

3、投資

公司投資行為和預算支出，利用未來能夠獲得利潤的投資機會。

（三）自由現金流的成本的措施

在公司的長遠發展規劃中，自由現金流具有重要的指導意義，因此，公司要高度重視自由現金流的成本問題。為了縮減公司自由現金流的成本，可從以下方面進行：

1、增加公司負債籌資在資金鏈中的比重

公司擁有大量的自由現金流，管理人員可通過對股東承諾提高未來股價的措施來提高未來支出的現金流。但是這種方法不具有強大的約束力，在各種不確定因素存在的情況下未來股利可能被削減。公司通過負債籌資方式，必須合理安排利息和本金的使用，否則會造成公司破產。除此之外，負債還會引發公司的財務危機，這就提醒管理者要作出科學、有效的投資決策。

2、增加公司管理者的持股比例

在公司管理者持股比例增加的前提下，管理者會為了實現公司盈利最大化而采取一系列措施，在此過程中，管理者自身承擔了自由現金流的部分成本開支，使公司股東利益和管理者的利益基本保持一致。可通過股票期權獎勵、杠桿收購等方法解決管理者持股比例，緩解自由現金流的成本問題。

3、改善公司管理結構，對投資決策提供幫助

公司的管理結構是影響自由現金持有量的重要因素，公司內部的多余現金可以緩解自由現金流的成本的問題。目前，我國公司管理結構不完善，導致部分股東之間的利益難以實現，所以要改善公司管理結構，進一步完善公司內部管理機制，公司最佳自由現金持有量對財務有著重要影響，管理者要非常了解公司自由現金流的成本，運用自由現金流模式確定投資，在進行投資決策時提供大力支持。

四、案例分析

我國大多數公司廣泛存在自由現金流的問題，導致公司過度投資和投資不足，甚至導致公司破產。

高效的會計穩健性可以科學的抑制非效率投資，緩解委托與之間的沖突。在公司投資相同的自由現金流成本下，采取高效的穩健會計政策，可以保證公司降低出現投資過度和投資不足情況發生的可能性。

案例：選取A、B兩家公司作為研究樣本進行分析。A公司在投資時考慮會計穩健性和自由現金流的成本；B公司在投資時按照傳統的投資模式進行。

A公司有效防止投資不足和投資過度的概率，同時較高會計穩健性對經濟投資活動中進行不確定性、風險性的謹慎反應，有效的降低風險的發生，實現公司運營利益的最大化。

通過研究發現，會計穩健性可以有效的抑制自由現金流的過度投資，能在一定程度上約束融資導致的投資不足行為，為投資決策提供大力支持，降低風險的發生，實現公司利益的最大化。

五、結束語

在我國，公司管理者學會對會計穩健性與自由現金流的成本對公司投資行為的影響分析。完善會計穩健性對公司財務報告信息披露系統，確保公司財務的安全性、可靠性。公司自由現金流的持有量，對管理者進行投資行為具有重要啟示。重視會計穩健性與自由現金流的成本工作，改善公司管理結構，積極推動公司的發展。

參考文獻：

[1]劉嵐.會計穩健性對高科技上市公司債務籌資的影響[D].重慶郵電大學，2013

[2]張琛，劉銀國.會計穩健性與自由現金流的成本：基于公司投資行為的考察[N].管理工程學報，2015，29（1）：98-105

[3]朱雪飛.國有上市公司自由現金流的成本探析[N].赤峰學院學報（自然科學版），2013，（18）：72-74

篇（2）

一、資金管理平臺的框架結構

（一）資金管理平臺的內涵

資金管理平臺是以表單為載體，以現金流量為核心的資金業務處理平臺、過程監控平臺、信息反饋平臺和決策支持平臺。

（二）資金管理平臺基本特征

資金管理平臺基本特征為：“一個平臺、分級管理、全程控制、動態監控、直觀反映”。“一個平臺”即建立統一資金管理平臺，是公司同總部唯一的資金工作平臺，同會計一級核算系統（融合方案）緊密集成、同ERP系統以及其他業務系統相互融合。“分級管理”即在統一、規范的流程體系下，實行分級管理，充分發揮基層單位參與管理的積極性。“全程控制”是指對處理資金業務全過程（即從資金計劃到資金結算的全程）進行記錄、監督和控制。“動態監控”是指對資金流實時進行監督和控制。“直觀反映”是指以規范統一的業務流程或業務表單為載體，實時反映資金流量、資金存量信息。

（三）資金管理平臺的作用

資金管理平臺的主要作用為：在公司范圍內搭建集中、統一的資金管理平臺，加強對現金流的過程管理和控制，優化資金運行，降低資金風險，提高資金的使用效率和效益，提高資金管理水平。同時通過資金管理平臺與WEB系統、會計核算系統、ERP系統、合同系統、銀行系統、封閉結算系統融合集成，實現資金管理模式從“管理資金”向“資金管理”的根本轉變。

二、資金管理平臺主要功能

資金管理平臺主要功能基本涵蓋了資金管理工作的所有業務內容，包括銀行賬戶管理、資金計劃管理、資金結算管理、票證管理、債務管理、往來管理、銀企交互管理、現金流量管理等11個功能模塊。其主要功能主要表現為以下幾個方面。

（1）以表單為載體，以流程為控制，進行資金管理的動態監控。通過設立統一系統規則，配置標準化流程，運用信息共享及流程監控，實現資金管理的動態監控。

（2）以業務端發起為源頭，實施資金管理的全過程控制。應用WEB系統，以業務部門發起為源頭，使資金管理從財務管理向業務管理的延伸，從而實現資金管理的全程控制。

（3）規范現金流量、計劃要素、資金流向管理，實施資金流量、流向、要素化控制。以現金流量、計劃要素、資金流向為表單基礎信息，逐筆反映資金的流量、流向、要素及狀態，實施資金流量、流向、要素化控制。

（4）設置統馭科目，建立統一平臺，實施信息共享。設置貨幣資金統馭科目，對現金、銀行存款、其他貨幣資金進行科目統馭設置，使資金管理平臺成為唯一處理資金業務的平臺，所有資金業務必須全部納入資金管理平臺管理，資金信息共享，實現資金業務高度集中管理，全面提高公司資金掌控能力。

（5）采集客戶信息，實施統一客戶管理。對收集的各類客戶信息進行統一歸集整理，并以標準化（文檔、表格、字段等格式）的形式體現在系統中，包括客戶概況、歷史沿革、組織管理、經營狀況、財務信息、信用記錄、行業分析等內容，在全公司范圍內統一客戶信息。同時對于資金往來信息，開展針對客戶和供應商的現金貢獻分析與評價，為實現客戶資源的價值化管理奠定基礎。

（6）建立“總部對總部”銀企互聯模式，實施“銀企直連”。公司總部與銀行總部，建立“總部對總部”的銀企互聯模式，實現資金業務的歸口管理，為公司建立統一的“資金池”奠定基礎。

（7）統一基礎信息，實施規范化管理。對流程、表單、編碼、要素、憑證模版的統一標準管理，明確填制方法，統一操作步驟，夯實基礎管理工作，強化基礎信息的標準化、規范化管理，提高原始信息采集的真實、準確、完整。

三、資金管理平臺實施成效

資金管理平臺推廣實施，實現了資金管理的全過程監控，直觀反映了資金的運行動態，使資金管理工作的著眼點不再局限于資金的總量和存量控制，而是充分拓展到資金流向、流量、要素、狀態等資金運行方面，對資金管理工作產生了深遠影響，具體內容如下。

1.直觀反映資金來龍去脈，全面提升資金掌控能力

所有資金業務全部納入資金平臺管理，通過標準流程和統一管理，對所有資金業務從計劃編制、表單填寫、付款發起、憑證生成、資金支付等環節進行全程記錄和監控，直觀反映資金的來龍去脈，全面提升了資金管理者的資金掌控能力。

2.數據信息共享，多維信息加工，為資金管理提供全方位技術支持，全面提升資金決策支持能力

資金管理平臺同FIMIS7.0、ERP系統、成本系統、合同系統、客戶系統、網上報銷系統相互融合系統集成，根據管理者的決策需求，運用科學有效的分析方法，對資金原始數據進行多維分析、整理和加工，及時煉化具有決策參考價值的信息，成為資金管理者“指揮沙盤”，全面提升資金決策支持能力。

3.資金管理平臺資金流量、要素化控制，推動資金精細化管理發展，提高資金計劃能力、資金保障能力、風險控制能力、執行把關能力

資金流量、流向、要素化控制，改變了過去資金“存量集中、總量控制”管理模式，實現了資金管理的資金流量、要素化控制模式，使資金管理者以現金流為切入點，有效預測現金流量，量入為出，平衡資金頭寸，合理有效利用資金；充分挖掘內部資金潛力，確保生產建設資金需求，優化資金占用；加強風險源頭治理和過程控制，建立有效的風險識別和預警系統，有效進行資金風險防范；嚴格資金計劃管理，確保各項資金的用途和去向與公司的戰略和經營目標一致，有效地支持和落實全面預算管理，推動資金精細化管理發展，全面提高資金計劃能力、資金保障能力、風險控制能力、執行把關能力。

4.突破資金管理局限性，實現財務管理與經營管理的有機融合

在資金管理平臺中，無論是資金計劃的編制還是資金支付的發起，全部通過WEB系統由業務部門編制和發起，使資金管理的職能作用不能再局限于對資金本身的管理，而是充分延伸到企業的整個生產經營過程當中，通過對每一筆資金流入、流出的實時計劃、反映、監督和控制，實現可對企業生產運行的有效管控，實現了財務會計與經營管理的有效融合。

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一、專業管理的目標描述

（一）理念和策略

國網公司圍繞“一強三優”現代企業目標，借鑒國內外先進財務管控經驗，結合公司自身發展特點，建立了集權與分權相結合的資金管理模式。在資金管理方面，要求所屬電網企業推行現金流量預算管理，強化資金的規劃、預測、流量和存量管控。在資金管理過程中，流動性、安全性、效益性兼顧，市場化與行政化手段并重，開源與節流并舉，盤活存量，拓寬增量，優化結構，從根本上改變過去資金分散管理、粗放經營的狀況。

（二）范圍和目標

上虞供電公司現金流預算的精益化管理范圍：實行旬、月度、季度、年度為管理時間單位的現金流管理，實行現金流量預算、過程控制、預算執行分析、評價及考核體系的全過程管理。

現金流預算的精益化管理目標是：使用“預算管控-資金支付-在線監控-分析考評”的管理模式，控制公司資金流從“用了算”變為“算了用”。

（三）指標體系及具體目標值

上虞供電公司現金流預算的精益化管理，預算指標體系包括：售電收入、購電費支出、稅金及代收款項、工資及離退休支出、其他費用性及其他損益支出、股權投資支出、還本付息現金支出、工程項目支出、檢修運維支出、委托運行維護支出、營業外支出和其他支出、流動資產周轉率等，設立預算偏差率和預算發生費用平衡率兩類考核指標體系。

二、專業管理的主要做法

上虞供電公司現金流預算精益化管理主要做法是：堅持三大核心原則，構建五大保障體系，實現全過程管理。主要做法分述如下：

（一）現金流預算精益化管理原則

1.強化資金成本與經營風險的管控

通過提高現金流入和流出金額及時間預測的精確度，力爭在保證企業正常經營的前提下減少資金持有量，減少融資數量，降低資金成本。

現金流預算精益化管理按照“公司資金統一分配、資金流入、流出進度有效監控、現金短缺風險及時預警”的要求進行管控，做到資源配置事前進行優化，執行質量事中得到確保，管理績效事后進行

評估。

2.實現業務計劃與現金預算的協作

公司預算由業務計劃和現金預算兩部分組成，業務計劃和現金預算充分融合，業務計劃是基礎，現金預算是形式，兩者有效銜接，高度協同。

3.未報預算不準支出

公司的各項支出，實際發生時，由成本責任部門負責人或預算委員會相關部門負責人嚴格把關，對上月未實施預算的項目，一律不予支付，真正做到了“先預算，后實施”，切實提高公司月度現金流預算編制的剛性和準確性。

（二）實現現金預算執行的全過程

管理

制定經營規劃、設定年度目標、形成年度預算、實施現金預算監控調整，各個管理過程的工作內容如下：

1.制定經營規劃

財務資產部結合電價政策、成本水平、負債能力、資金流量、利潤預期等因素，對業務規劃進行分析，經公司綜合平衡，形成包括利潤總額、銷售收入、單位成本、購售電量、電網建設、技術改造等指標在內的上虞電網中長期總體戰略實施規劃。

2.設定年度目標

公司圍繞中長期總體發展實施規劃設定目標，公司的重點如圖1所示：

3.形成年度預算

基于年度預算目標，財務資產部結合所處的地方經濟發展趨勢、電價政策等環境，以“標準作業”為依托，以“精細化管理”為導向，由發展建設部組織各職能部門提出電力購銷、電網建設、技術改造、運營維護等業務需求，制定業務計劃，財務資產部按“預算準入”機制開展初次業務優選工作，形成本單位年度預算方案（包括電力購銷預算、資本性支出預算、供電成本預算等）。經逐級匯總審核及再次的業務優選等工作，最終形成公司年度預算。具體如圖2所示：

通過實行預算準入機制建立起“大成本”預算編制模型來加強現金流預算精細化管理。現金流預算精細化管理過程中，具體通過編制細化至月度的期間預算、編制可追溯至業務的現金流預算、加強現金流量在資金數額、資金流入流出方向和時間點管理來細化管理。

編制細化至月度的期間預算。具體操作如下：（1）公司發展建設部與客戶服務中心匯同在每月25日前上報次月售電收入（含基金附加收入）、供電量分類結構（網電分峰谷電量、小火電及小水電分廠電量）預測；（2）發展建設部、運維檢修部、客戶服務中心等每月25日前上報次月專項項目資金支出預算；（3）各費用歸口管理每月25日前上報次月歸口費用資金支付預算；（4）物流服務中心每月25日前上報次月物資采購資金支付預算；（5）財務資產部每月26日匯總后平衡資金收支，報公司經理會議審定，批準后上報省公司。

編制可追溯至業務的現金流預算。設計現金流量預算模型，將業務活動和現金收支關聯，細化現金流量預算表，確保現金流量可追溯至前端業務活動，掌握現金流量的成因，加強資金管控。

加強現金流量在資金數額、資金流入流出方向和時間點管理。現金流量管理是資金運動狀態管理，現金流量管理三要素是大小（資金數額）、方向（資金流入或流出）和作用點（資金流入或流出的時間點），有效管理可最大限度提高資金使用效率和效益，通過現金流量圖表找出現金流量規律，電費資金每日流入量、現金剛性支出及到期合同支付時間及額度，使現金流量管理更具科學性、前瞻性和可控性。

4.實施現金預算監控調整

監控調整包括“執行監控”和“滾動調整”兩個步驟。執行監控完成對預算執行結果的實時反映和分析；滾動調整基于執行反饋和外部環境的變化，預測當期預算執行情況與年度預算目標的偏離，實施對公司預算的季度滾動預測、年中調整更新。

（1）建立標準化現金預算管理報告體系

建立一整套區分管理層級和區分業務類別的標準化現金預算管理報告體系，具體如圖3所示：

（2）建立分期滾動調整的現金動態預算管理機制

以“規劃―預算―預測―規劃”為主線，建立規劃年度更新、預算半年調整、預測季度滾動的機制（如圖4所示），提升現金規劃、現金預算、現金預測的時效性和準確性。

（三）構建現金流預算五大保障體系

1.建立現金流預算責任網絡

公司現金流預算管理組織架構包括預算管理委員會、預算管理工作組、預算編制執行機構三級，構成公司預算責任網絡。

2.設計現金流預算標準流程

通過對購電業務、售電業務、供電成本、資本性支出預算流程進行規范，完成流程再造，形成覆蓋公司本部和基層的自上而下、自下而上縱向貫通的管理過程。如圖5所示：

3.執行現金流預算制度并制訂實施細則

按照規范預算管理過程和保障體系建設的需要，上虞公司在遵循國網公司、省公司關于現金流預算管理規章制度的基礎上，制訂了現金流預算管理實施細則，規范了現金流預算管理工作流程。

4.實施評價考核

（1）構建公平、合理的預算考評機制

公司制定了現金流預算管理考核辦法，確立兩類考核指標――現金流量預算準確率和預算發生費用平衡率。建立“每周、每月、每年一考核”的考評機制，并列入經濟責任制考核，對未能完成指標的單位（部室）當即開出“罰單”，限期整改。具體如下圖6所示：

（2）建立科學、完整的預算考評指標體系

對預算的執行結果和管理過程實行雙重考評。考評指標包括：全部現金流量預算偏差率、現金流入總額預算偏差率、現金流出總額預算偏差率、經營性資金流入預算偏差率、投資性資金流入預算偏差率、籌資性資金流入預算偏差率、經營性資金流出預算偏差率、投資性資金流出預算偏差率、籌資性資金流出預算偏差率。

5.搭建預算信息平臺

根據公司信息化現狀，以省公司管控系統預算平臺為支撐，通過公司編制全面現金流預算模型和圖表，提高預算的準確性，同時通過SAP系統預算控制和實時入賬監控，實現現金流收支的預算控制。

三、評估與改進

（一）對現金流量管理體系的改進

通過對現金流量管理體系及管理流程的建立、現金流量的預算與實際差異的比較分析，從而建立切合實際科學的現金流量預測模型，定期反饋給上級單位制訂相關對縣公司資金管理制度和規程，指導后續的資金管理工作。

（二）進一步深化現金流量精益化管理

一方面從省公司管理層面，落實“集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設”的要求，強化省市縣資金一體化管理，制定資金實施辦法、建設集團賬戶體系、完善資金安全備付管理方法、歸集資金和調配管理及管理資金支付、開展銀企合作，細化資金管理考核力度；另一方面從市縣公司執行層面，加強資金內控建設、提高現金流量預算準確性及資金使用效益，嚴格執行批準的月度現金流量預算，保證月度資金流出的準確合規，同時進一步深化資金管理，修訂完善現金流量管理實施細則，努力研究和探索資金管理及現金預算應用管理，以進一步提升精益化管理水平，進而提高企業資源優化配置能力。

參考文獻：

[1]以“現金流”為基點的創新模式再造[J].中國電力企業管理，2003（04）.

[2]劉棠枝，寧平.創維：基于現金流導向的反向營銷策略[J].商學院，2009（04）.

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建安工程企業如何從工程項目數量增加的粗放型增長方式發展到工程項目的質量（盈利能力）提高的集約型增長方式的轉變，是一個很現實的問題。傳統的建安工程企業如何實現企業管理精細化的轉變，中建三局第一建設工程有限責任公司在探索一條項目資金信息化管理方面走出了一條新路，本文對此予以介紹相關原理，分析實施過程中存在的風險，并提出應對措施。

一、建安工程項目資金信息化管理的意義

企業資金管理的主要目的在于控制風險并實現資金效益最大化和利潤最大化。所謂“資金信息化管理”就是根據企業戰略需要，利用計算機信息網絡等技術手段，規范和集成企業資金財務資金內部控制制度和流程，形成一套有效的、完善的資金集中管理和核算的平臺。作為建安工程企業的最小的造血細胞――建安工程項目，其造血能力即資金流的形成能力必須越來越受到大型的建安工程企業的關注。建安工程項目的資金信息化管理具有非常重要的現實意義。

（一）建安工程項目資金信息化有助于提高公司總部的資金實力，強化了集團資金的集中管理能力

建安工程項目，具有建造期限長、地域分布廣、人員流動性大等特點，在實行資金信息化管理以前，對其資金的監管往往具有滯后性和無效性。在實行項目資金信息化建設以后，利用互聯網技術可以達到數據及時、高度共享，可以做到項目資金實時向總部歸集，極大的增強公司總部的資金實力，也能方便公司總部掌控各個項目的資金狀況，為公司決策者提供必要的決策信息。

（二）建安工程項目資金信息化強化了資金管理的內部控制，又有利于實現公司整體信息管理系統的共享

項目資金信息化建設可以很方便地設立分層授權體系，極大方便對項目資金收支進行監管。例如，項目經理僅能對項目有資金存量結余的范圍內有支付審批權，超過了支付要辦理借款審批才能進行支付。項目的收款情況、付款情況、資金結余情況以及向公司內部借款情況都能夠通過項目資金信息化管理中很方便地進行查詢，可以設定一定的預警值，當某一指標超過設定預警值時可以向某一管理層進行預警，啟動另一項預警干預程序，如預警采購材料款將超過采購合同額提醒采購部門注意，預警項目過程目標利潤率未達目標要求提請上級主管部門關注，資金信息化管理可以很方便地實現公司整體信息共享。在信息化管理下，項目資金可以對公司管理層、決策層實現動態的、全天候的完美展現。

（三）建安工程項目資金信息化提高了財務人員工作效率，讓一名財務人員管理多個項目成為可能

項目資金信息化的實施改變了財務人員傳統的工作方式，從手工做賬到電腦做賬，再到互聯網做賬等方式的轉變，從依據原始單據入賬，到直接利用其它系統數據（如ERP系統）直接生成憑證等方式的轉變，從原來一名財務人員只能管理一個項目到管理多個項目方式的轉變，大大提升了員工工作效率。

二、基于信息化的建安工程項目資金規劃管理模型

（一）建安工程項目資金規劃管理模型的假設

第一，建安工程項目在與發包方、供應商的合同簽訂后，主體施工圖預算完成、項目預期利潤率測算完成后其計劃資金流是可以測算的。第二，項目的實際資金流在借助信息化手段的情況下可以很方便地確定，該信息系統是穩定和可靠的。第三，項目的實際資金流與計劃資金流進程對比分析，剔除非管理因素的影響，可以反映項目管理團隊其管理水平的高低。第四，根據對項目實際資金流與預期資金流進行對比分析的差額進行獎罰，對正差額進行獎勵，對負差額進行罰款，可以有效地激勵項目管理，提升其管理績效。

（二）項目資金信息化規劃管理模型

基本的原理用圖示例如圖1：

其原理如下：第一，在項目的合作分工下，根據項目的基本面形成的項目目標現金流（本文命名項目資金策劃），基本面包括：建設方與發包方簽署的收款條款、與分供方達成的付款條款、項目的工期計劃、月度報量控制計劃、項目預期收益率等。在項目信息系統幫助下形成項目實際資金流，將實際資金流與計劃資金流進行對比分析。第二，如果實際過程中基本面未偏離，將實際與計劃進行對比進行考核獎罰，超過目標計劃進行獎勵，未達到目標計劃進程處罰，以促進項目現場管理團隊資金管理能力的提升。第三，如果實際過程中基本面偏離（一般是低于了項目目標資金計劃），分析是主觀原因形成還是客觀原因形成，如果是客觀原因形成的，就對原目標資金流進行調整；如果是主觀原因形成的，深入分析其原因，按程度等級向企業相應管理決策層進行預警，不修改原目標資金流并按原目標進行考核（一般是罰款）。第四，當項目發生以下客觀條件變化時，認為是偏離了項目的基本面，需對目標資金策劃書進行調整：主合同付款條件發生重大變更；合同預計收入變動超過5%；合同預計成本變動超過5%；非建設方原因所致，發包方拖欠資金達四周以上；其它不可抗力事件。

（三）項目資金策劃的編制流程

項目資金策劃是對項目全生命周期現金流量進行的事先預測，要求項目資金策劃必須具有較強的可預見性、合理性和可操作性。在正常情況下，項目資金策劃應該是基于施工合同已簽訂、施工圖紙齊全的前提下，由項目管理部門、商務部門、財務部門按照一定的工作流程共同配合完成。

基本要素主要如下： 1）施工合同。2）批量進度計劃和工作包劃分。3）施工圖預算。4）項目商務策劃。5）主要分供方合同。6）項目預期利潤率。7）其他與項目資金相關的資料。其形成流程如圖2示例：

（四）項目實際資金流信息系統歸集原理

項目實際資金流的歸集在純手工做賬情況下非常耗費人力物力，只有借助信息化平臺才能方便進行。其形成流程如圖3示例：

項目現金流的形成形式有多種，可以從財務軟件中直接取得數據形成項目收款臺賬、項目付款臺賬，再形成項目實際現金流，也可以將以上過程集成設計一款項目信息系統軟件，直接形成每月項目現金流。

三、項目資金信息化規劃管理模型的應用

以下根據中建三局某項目資金管理實例說明該管理模型的應用。

（一）某工程項目概況

（二）某工程項目資金信息化規劃管理模型的應用

（1）項目目標資金策劃總體情況說明。總體思路：依據項目成本測算，測算收入土建**萬元，安裝收入**萬元，累計測算收入**萬元。以預計項目利潤率*%測算項目成本**萬元，測算利潤**萬元。1）項目開工累計向公司借款75萬元，待收到甲方預付款后歸還，以后項目不需要像公司借款。2）項目過程中通過膨脹報量*%，實現項目過程中超收款累計**萬元。3）通過項目資金策劃，項目最高資金存量**萬元，于2014年7月可以實現。

（2）資金策劃結果展示。經策劃實施后，除開工初期給予65萬施工準備費用以外，過程中對該項目不給予資金投入，主體階段資金平均結余目標月度**萬元。在實際施工過程中，項目經理調動多方力量，以項目進度、工程質量、提前報量等多種措施，深度挖掘項目資金潛能，該項目2012年4月～2014年10月月度平均資金結余**余萬元，超資金策劃實施前結余25%，實際項目過程中2014年1月末達項目最高資金結余**萬元，提前6個月達到了項目最高資金結余（超策劃最高結余**萬元），大大超越了原定目標。

目標資金結余與實際結余情況對比分析如下：

（3）資金策劃考核結果分析。策劃過程資金考核結果如表1所示。除2013年1季度項目資金策劃考核罰款以外，以后每個季度的資金策劃考核是獎勵，考核基數逐步提高，在2013年4季度達到最高，其后逐步降低，從以上情況說明：1）2013年1季度項目資金策劃調整剛剛實施，資金策劃合力還未體現，實際資金結余未達到項目資金策劃結余目標，策劃效果還未出現，但是對項目管理人員進行了預警。2）2013年12月，項目資金策劃效果得以集中體現，12月份提前6個月提前實現了項目最高峰資金結余目標，12月份超項目資金策劃結余**萬元，實際超策劃結余數額占資金策劃結余數105.69%，項目資金考核基數最大達**萬元，項目管理人員獎勵最高。3）2014年隨著項目資金策劃結余的提高，項目資金考核基數不斷縮小，項目存量利息和獎勵逐步降低。該目標資金策劃比較合理，實踐證明該模型有效。

四、項目資金規劃管理模型實施的風險及應對措施

項目資金規劃管理模型的實施為中建三局第一建設工程有限責任公司的資金管理注入了新的活力。該模型實施5年多來，其總部資金存量不斷增長，這一模式獲得了較大的成功，但同時也帶來了新風險和挑戰，如系統性風險、技術操作風險、主觀性風險等。在這樣一個模型中，風險存在如下方面：

（1）基于主觀原因而導致的項目基本面偏離的項目目標資金策劃往往因人為原因而歸咎為客觀原因（往往是項目團隊管理原因），導致項目目標資金策劃不斷修正降低目標，項目管理隱藏的風險不斷提高而得不到重視和關注，從而產生系統風險。

（2）項目目標資金流是建立在一定的假設前提之下形成的，其形成除與一定的客觀因素聯系還與主要策劃者的個人能力、知識水平和獨立性（能否從該策劃模型中受益）密切相關，具有一定的主觀性而產生風險。

（3）項目實際資金流的實現與項目管理團隊的強弱息息相關，如果在項目發生因主觀原因導致項目基本面嚴重偏離了原目標值，在企業決策層未出現強力糾正措施以及在反激勵措施（罰款）下，容易造成項目資金缺口擴大，產生系統風險。

（4）項目資金流概念不同于企業資金流概念，其形成均需要重新定義、解釋，基于信息化建立的項目實際資金流是否可靠還沒有形成一個驗證機制，存在對系統誤操作風險和道德（舞弊）風險。

針對以上情況，筆者提出以下應對措施：

（1）當項目目標資金流因基本面偏離需要修正時，需要對修正的理由進行集中評審，分清是主觀原因還是客觀原因，已決定是否對目標資金流調整，以及確定應對措施。

（2）對參與編制項目資金策劃的人員進行相關培訓，提升其編制人的職業技能和知識水平，實際操作中對相關人員進行交叉編制形成相對的獨立性，減少其受益傾向的影響。

（3）項目發生因主觀原因導致項目基本面嚴重偏離了原目標值，企業決策層應當采取強力糾正措施。例如，可以對項目主要管理人員降職、調離、撤職等，但應當在該措施實施后重新簽訂項目目標管理責任書并重新對目標資金流調整并重新考核。

（4）對項目資金流重新定義、解釋，確定形成項目資金流系統驗證和審核機制，防范可能出現的操作風險和道德風險。

（作者單位為中建三局第一建設工程有限責任公司）

參考文獻

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[2] 蔣寧.“雙平臺”資金管理信息化的實施與風險控制[J].財務與會計，2014 （05）.

[3] 康莉莉.信息化背景下跨國公司資金管理信息系統構建[J].商業時代，2014 （27）.

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1．1基于項目裝箱單的制造過程及多層次視圖控制由于建材裝備產品的大型化、復雜性，導致裝備產品的零部件眾多、生產周期長。產品的多主體制作、分期交付、拆解發運和現場施工使得建材裝備產品在制作過程中，不但需要考慮產品制作，而且需要考慮發運和現場裝配。在這一過程中，要保證制作、發運和裝配的可行性，就需要有合理的裝箱單對制造過程進行指導。裝箱單是技術部在對設計部門提供的產品物料清單（BillofMaterial，BOM）進行轉化的基礎上，由生產部、質量部和儲運部等對裝箱單信息的進一步完善而形成的指導性文件，其包括制作內容、制作工程量、尺寸信息、裝箱標識等信息，是項目最終交貨的依據，也是制造過程中計劃制定、任務分配和工程結算的依據。裝箱單信息模型如圖2所示，主要包括制作工藝信息、檢驗信息、其他信息等。在信息的存儲過程中，各類信息以面向裝箱單的具體零部件為對象進行控制，以便后續信息的處理和集成。在產品的實際生產過程中，基于裝箱單的制造過程主要包括過程控制和進度監控兩方面內容。（1）基于裝箱單的制造過程控制基于裝箱單的制造過程控制以項目為基礎，將管理人員、設計人員、技術人員、生產人員、質檢人員和庫管員等通過裝箱單進行有機整合。圖2所示為基于箱單的制造過程控制流程，主要包括技術準備、生產制作、質量報檢、進度控制、入庫和發運等基于裝箱單的一系列流程。基于裝箱單的制造過程控制具有以下特點：①技術部、生產部、質量部、儲運部等根據裝箱單組織部門工作；②提高了系統的數據集成，減少了各部門的重復工作；③具有數據的可追溯性，能夠根據裝箱單進行信息跟蹤和反饋。這些特點為實現建材裝備制造過程控制以及制造過程信息的追溯奠定了良好的基礎，采用這種基于項目裝箱單的控制方法能夠有效掌控和管理項目的生產進度，提高管理的效率，減少因信息的閉塞導致的失誤，從而保證項目交付的及時性。（2）基于多層次視圖的進度監控項目進度的監控是保證項目按期交付的重要手段，其中如何對項目進度進行監控是進度控制的關鍵。建材裝備制造企業中以工程量作為結算和交貨的依據，而這一依據是以裝箱單為基準，因此，本文根據建材裝備制造企業基于裝箱單的制造過程控制的特點，提出基于多層次視圖的進度監控方法，通過工序層視圖、部件層視圖、設備層視圖、項目層視圖四個層次進行控制。圖4所示為多層次視圖監控模型，表明了各層次視圖之間的連接關系。

1．2基于項目物料需求的物料流控制物料是生產制造活動的基礎，物料需求來源于技術部根據產品BOM信息匯總得到的物料信息。建材裝備制造企業用裝箱單指導生產，根據裝箱單及圖紙信息領取物料，整個物料流動過程中，根據物料的計劃跟蹤號（由項目、計劃批次及物料類型確定的唯一標識）對物料的整個流動過程進行控制，圖5所示為具體的物料控制流程。基于計劃跟蹤號的項目物料流控制具有以下特點：①以項目為源頭，通過計劃跟蹤號來唯一標識物料從需用計劃、占用、代用、詢比價、訂單、入庫和出庫等流動過程，可追溯性強；②便于統計和對比項目物料的需求量、購買量、入庫量和出庫量；③能有效避免物料的錯領、超領等問題。這些特點為實現建材裝備制造企業物料需求的透明性和可追溯控制提供了基礎，也為成本分析提供了基礎數據。

1．3基于項目合同收支的資金流及預警控制企業進行生產和經營活動的驅動力是利潤，為了有效控制項目的利潤，需要對項目的資金流進行控制。一種有效的控制方式是嚴格區分項目的收入和支出，通過收支的統計控制資金的流動，同時對超出項目資金計劃的資金流進行預警，避免事后被動的成本統計，便于事前主動采取控制措施。以下結合建材裝備制造企業的特點，從控制和預警的角度構建資金流模型和預警模型。（1）基于項目合同收支的資金流控制模型建材裝備制造企業的合同主要分為銷售合同、采購合同、委外合同、運輸合同和其他合同五大類，其中銷售合同是作為收入類的合同，其他四類合同是作為支出類的合同，另外還可能發生資金流動的是項目的索賠，既存在收入類的索賠，又存在支出類的索賠。本文根據建材裝備制造企業項目收支的特點，提出基于項目合同收支的資金流控制模型，如圖6所示。針對項目合同，分別統計收入和支出，其資金流的控制分為兩部分：①針對項目合同簽訂金額的資金控制，具體體現為合同金額；②針對合同結算的資金控制，具體體現為按收付款統計的項目合同的實際結算金額。（2）項目資金流預警模型目前在以項目為主導的建材裝備制造企業中，對項目資金流的控制過于被動，缺乏資金流動的事前預警，即對項目資金流的控制是事后的統計和分析，此時項目往往已經發生超支，而對項目執行過程中可能發生的異常或超支的資金無法提前預警。因為在信息管理平臺中提供了良好的基礎數據支撐，所以提出基于內控指標體系的資金流預警策略，即在項目執行前針對不同的控制指標制定相應的內控指標標準，對項目執行過程中的實際發生值按照不同的標準進行分級，實現部門級、主管領導級和總經理級的多級預警。圖7所示為基于內控指標的多級預警模型，假定對項目Project進行內控指標預警。

2制造過程協同與數據集成

為支持建材裝備制造企業三大業務流（制作流、物料流、資金流）以及多制造主體平臺的系統集成，在統一的架構體系下，需要對集團各制造主體的業務活動進行整合，即多制造主體之間項目制造過程的協同，從而實現對項目的集團化管控。建材裝備制造企業數字化智能化平臺集成的目的是實現數據的集成和共享，由于各制造主體在地理位置、信息系統和管理流程等方面的差異，需要多制造主體進行項目制造過程的協同，滿足多系統的數據集成以及管理審批流程的可重構，這也是制造集團數據集成和共享的基礎。

2．1多主體制造過程的協同由于建材裝備制造集團的多個制造主體分布在不同的地域，其制造過程協同的實質就是圍繞項目任務所進行的一系列制造過程信息的共享［12］，主要包括兩方面：①針對項目任務執行的制造過程信息共享，如制造任務計劃、零部件的檢驗信息、發運計劃等，特別是各制造主體的制造任務執行進度，通過及時的制造任務進度信息共享，保證項目的按期交付；②針對項目任務執行過程的資源信息共享，如設備信息、供應商信息等，特別是各制造主體的庫存物料資源信息，通過及時消耗庫存的多余物料來減少呆料和滯料，提高資金的流動率。圖8所示為建材裝備制造集團在統一的技術平臺體系下，多制造主體進行制造過程協同的示意圖，制造集團在統一的管理平臺下，實現不同地域的制造主體以及任務、資源等信息的共享。

2．2基于數據傳輸中間件的數據集成技術數據的集成是將不同來源、格式、特點的數據在邏輯或物理上進行集中，提供較為全面的信息共享。目前，在建材裝備制造企業的生產經營活動中使用了多種信息化管理軟件，如產品數據管理（ProductDataManagement，PDM）、企業資源規劃（Enter－priseResourcePlanning，ERP）、辦公自動化（Of－ficeAutomation，OA）等，這些系統在物理上分離，但在數據邏輯上關聯緊密，由于數據共享程度不高，存在很多重復性工作，這是企業的基本現狀，同時集團多主體制造過程的協同迫切需要實現多個系統間的數據集成。在數據集成方面，常用的方式是聯邦式和中間件模型［10－11］，聯邦模式能夠為用戶提供統一視圖，但是需要在統一的數據庫架構下同時對多個異構數據庫進行訪問和控制，由于各系統是封裝的，實施起來比較困難；中間件［11］是獨立于異構數據庫和應用程序之間的軟件，主要實現信息傳遞，在實施上較為容易。為了實現建材裝備制造企業數字化管理平臺與其他系統的數據集成，本文提出一種可配置的數據傳輸中間件來滿足數字化管理平臺的數據集成需求，該中間件的主要特點是根據用戶的需求，通過簡單的配置實現數據在不同系統的傳遞，從而達到信息共享的目的。圖9所示為數據傳輸中間件的基本工作流程，首先根據異構系統下的數據集成需求，通過模板編輯器定義模板，主要包括數字化管理平臺數據與異構集成平臺數據的對應關系、一些特定數據信息（如單據編號、產品代碼等）的創建及匹配方法，以保證數據在異構系統的可追溯，同時針對不同的數據集成需求定義不同的模板，組建模板庫；最后根據實際的數據集成需求從模板庫中調用對應的模板，實現數字化管理平臺與供應鏈管理（SupplyChainManagement，SCM）和OA等系統之間的數據分發共享。

2．3基于權限與重構的流程重組技術由于制造過程中數據的流轉在不同企業存在差異，并且隨著時間的推移，企業需要對其流程進行變更、優化和重組，例如，企業傳統的收票流程為“供應商開票儲運部確認發票和入庫單信息紙質版傳遞到采購部確認財務部添加發票信息財務部鉤稽發票”，在這一流程中，儲運部和財務部存在重復性工作，儲運部已確認發票信息，而財務還需要重新添加后再審核；優化后的收票流程為“供應商開票儲運部添加發票信息紙質版傳遞到采購部確認財務審核鉤稽發票”，減少了儲運部和財務部的重復性工作；同時企業在單據審批時，為了保證審批的合理性和效率，在審批的權限和流程上也存在重組和優化。數字化管理平臺需要具有柔性，能通過簡單的配置快速適應流程重組的變化需求。本文提出一種與權限結合的流程重構方法，并在管理平臺中進行了應用，具體的流程如圖10所示。該配置方法的主要特點是：權限和流程配置相結合，配置方法具有柔性，對于重組或新增的流程，由管理員設置數據的流轉模式，如串行、并行、串并綜合等，并確定處理人員，每一個人員對應不同的角色和權限；在實際應用中調用相關的審批流程，按照配置的串行、并行或串并綜合的模式實現數據的流轉。

3應用案例

基于上述建材裝備制造企業流程管理的方法和理論，本文在MicrosoftVisualStudio2008和Mi－crosoftSQLServer2005平臺上，利用Microsoft．NetFramework3．5等工具開發了基于瀏覽器／服務器（Browser／Server，B／S）架構的建材裝備制造企業數字化管理平臺，并在中國中材裝備集團進行了實際應用。中國中材裝備集團是中國中材集團旗下的中國中材國際工程股份有限公司按專業化分工原則、集旗下全部裝備資源組建的從事裝備產業的高新技術企業，下屬12家建材裝備制造基地，各制造基地的信息化建設需要進一步展開，以適應集團化制造模式下的信息集成和管理需求。目前，數字化管理平臺已經在中材裝備制造集團下屬的中材（天津）重型機械有限公司、唐山中材重型機械有限公司和唐山海港中材裝備制造有限公司等3家企業進行了應用，在業務管理、流程審批、計劃控制、成本管理、需求傳遞的及時性和效率等方面取得了較好的應用效果，為企業的集團化管控提供了有力的平臺支撐。數字化管理平臺的功能模塊主要按部門劃分，包括待辦事宜、辦公管理、考核管理、市場管理、技術管理、采購管理、生產管理、質量管理、儲運管理、財務管理、合同管理和安全管理等模塊。系統功能結構如圖11所示。圖12所示為項目的添加界面，在合同投標完成后，由技術管理人員添加項目信息，包括項目的名稱、編號和日期等。圖13所示為各部門匯總到采購部的物料需用計劃，由儲運部進行庫存的占用和代用后，采購部生成詢比價單及訂單，進行原材料的采購。圖14所示為生產部月生產進度管理界面，生產部可以根據技術部提交的裝箱單及其工程量信息，結合月生產交包對生產制號及項目的進度進行監控。圖15所示為質量部報檢管理，各部門提交的報檢計劃由質量部進行統一質檢，原材料及成品需要質檢合格后才能入庫。圖16所示為儲運部庫存管理界面，包括物料的基本信息、標識項目歸屬的計劃跟蹤號等。儲運部根據訂單進行入庫，按照項目、生產制號進行出庫。圖17所示為合同收支界面，主要包括基于項目的各類合同的金額、收付款比較和索賠等。

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隨著信息科學的廣泛應用和信息技術的快速發展，清算業務逐漸被信息化和數字化。從清算平臺建立到實現無紙化清算，清算流程的簡化大大縮短了清算業務處理周期，從之前的月清算變為目前的周清算。清算周期的縮短，對清算平臺資金流動性的管理和控制提出更高的要求，傳統的清算業務處理模式面臨巨大的挑戰。國內外民航清算業務中，清算平臺均面臨不同程度的超期賬務資金墊付問題，傳統清算業務處理模式產生上億的資金墊付，周期多達數月，嚴重威脅到清算平臺的資金流動性。

本文提出超期賬款統計優化和聯運業務賬款超期風險控制策略，設計了計及應收賬款超期預警機制、賬戶支付清算精細化管理機制的管理體系，并提出了計及付款賬戶審批、超期賬款核銷控制、考核評價與激勵機制的內控體系建設方案，有助于解決民航清算平臺因大額資金墊付產生的資金流動性問題。

一、清算業務現存問題及原因分析

中國航空結算中心（ACCA）是國內為航空公司提供收入管理服務、清算服務、數據處理服務的唯一專業企業，目前為包括國航、南航、東航、海航在內的三十多家航空公司提供清算業務處理服務。2015年全年的清算金額約為196億元人民幣。

在民航清算業務處理過程中，通過國際清算所（ICH）進行資金結算的航空公司稱為清算所成員（ICH成員），ICH成員能夠嚴格遵守ICH清算規范準時劃撥資金；因信用資質等原因不能通過國際清算所進行資金結算的航空公司即為非清算所成員（NCH成員）。NCH成員作為被開賬公司時，經常無法按期劃撥賬款，ACCA需代替其向開賬公司付款，形成墊付款。2015年，ACCA全年發生墊付資金累計金額約為4億元人民幣。大額墊付款會降低企業的短期償債能力，減少企業營運資本，形成資金流動性風險。資金的流動性風險增加同時使企業的經營風險加劇，進而對企業的持續經營能力產生不良影響。

二、清算資金流動性風險防控的主要措施

隨著民航業企業整體資金周轉速度的不斷加快，清算業務處理的周期也在不斷縮短，已從之前的月清算變為目前的周清算，但目前對于墊付款的統計分析周期仍為一個月。清算業務處理周期的縮短直接導致相同日歷時間內產生墊付款的概率大幅增加。因此應根據清算周期的變化，相應改變墊付款的統計期間。新的超期賬款統計方法運用將會減少墊付款項筆數。

目前ACCA對墊付款進行集中管理，并建立了墊付款的預警機制，即當超期款項的延付時間超過3個月時，“警報”被觸發，ACCA會停止為延期付款企業墊付資金，同時向其對應收款公司開賬，追回墊付款項。目前存在的最突出問題是，觸發預警的因素設計不合理，導致“警報器”失靈，因此需要對預警機制整體進行完善。一是根據本企業資金運營情況合理設置預警金額，對于超過預警金額的墊付賬款采取相應限制措施；二是縮短超限時間，降低超期墊付賬款資金占用總額。增加和改變預警觸發的條件，可以增加“警報器”的靈敏度，最大限度地發揮警示作用。

在目前在清算業務的運行管理中，存在賬戶日常監控執行力度薄弱，信息反饋機制缺失，對清算數據分析的重視程度不夠的問題。實施賬戶支付清算精細化管理機制，通過對清算系統資金流轉的實時監控，及時掌握各航空公司賬戶支付清算情況，對“超期賬款”賬戶實施重點監控，加大對清算資金流動性風險的防范與控制力度。對整個清算業務處理流程做到“全程跟蹤、動態監督”，真正起到督促和跟蹤落實的作用。筑牢內部監督審核防范關口堅持要按崗位設置相分離制度，加強崗位制約，建立付款賬戶審批制度，對于大金額的資金墊付，實行集體決策制度或聯簽制度，嚴防“一手清”和“一支筆”的現象發生。建立健全考評機制，對延期付款的航空公司，設置專人進行管理，建立責任制度。如通過對某航空公司的催款頻率、催款效果、回款比例等數據的分析，形成崗位的工作評價。同時引入激勵機制，強化盡職考核和責任追究。將工作評價結果與之掛鉤，表彰與處罰并舉，形成良性循環，不僅可以促進內部控制的有效執行，還能保證內部控制的執行效果。

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中圖分類號：F406.71 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-0-01

2010年4月22日，國家郵政局了《關于加強快遞企業代收貨款業務管理》的通知，要求各省、自治區、直轄市郵政管理局加強監督管理，促進規范發展——對代收貨款業務加強監督管理，按照“誰經營，誰負責”的原則，督促快遞企業強化內部管理，制定和完善操作流程和風險防控措施。代收貨款業務發展的市場需求和相關政策的制定，從另一個側面反映了對代收貨款業務規范管理的迫切需求，本文將從代收貨款業務環節與資金管控方面結合方面，探索分析代收貨款業務資金管理要求。

一、資金管理是代收貨款業務發展的一把“雙刃劍”

代收貨款業務是快遞企業業務多元化的一種，為了方便寄件人和收件人，快遞公司在為寄件人(一般為賣方)進行商品快遞服務的同時，向收件人(一般為買方)收取商品貨款，然后統一結算返還給賣方。按照常規，快遞公司提供代收貨款服務會收取一定的手續費，同時由于快遞公司向收件人收取貨款和支付給寄件人存在時間差，可以為快遞企業帶來可觀的資金沉淀，成為了快遞公司非常態的一種融資手段，充分體現了業務帶來的資金時間價值，這也是近年來代收貨款業務在很多快遞企業迅速發展的一個重要原因。

但是，代收貨款資金在快遞企業體現資金時間價值的同時，也帶來了很大的資金管理風險。2010年年初，先后有DDS和深圳豐達速遞公司因代收貨款的不規范操作而出現隱患，其中DDS因為在運營中將代收貨款資金挪作他用，導致企業資金鏈斷裂而倒閉；深圳豐達速遞公司則出現分公司負責人卷款出走，導致分公司損失上百萬代收貨款資金。資金管理成為了代收貨款業務甚至是企業發展的一把雙刃劍，資金沉淀利用得好，可以給企業帶來一定現金流，產生資金周轉效益，但是如果資金把控出現漏洞，不可避免會給企業造成較大的資金損失，甚至出現由于資金鏈斷裂而導致企業倒閉的嚴重后果。

二、代收貨款處理流程分析

從代收貨款業務流程分析，資金流是代收貨款業務有別于其他普通快遞業務的最主要特征，實現代收貨款資金的有效管理，最主要一點就是結合代收貨款業務操作流程，從業務各環節出發，實現資金流、實物流和信息流“三流合一”實時監控。

(一)實物流轉環節

郵件實物流轉過程，郵件經過“收寄-內部處理-投遞”環節，基本與普通快遞郵件流轉一致，需要特別注意是以下環節：

1.郵件收寄。在收寄環節，需檢查收寄詳情單是否填寫收件人應付款額，字跡清晰，一般不得進行涂改。

2.郵件投遞。郵件投遞前，由投遞班組按照代收貨款郵件進行登記，重點登記每件郵件應收貨款金額。

投遞人員根據收寄詳情單對代收貨款郵件進行收款，收款方式一般為現金方式或者銀聯卡支付方式，收取款項核對無誤后，由收件人在詳情單上進行簽收確認。

(二)資金流轉環節

從投遞員收款開始，代收貨款資金就進入投遞企業內部環節，直至結算付款給收寄人，資金內部流轉環節主要流程包括以下方面：

1.終端繳款。按照上述提到收款方式，由投遞人員實現終端繳款回籠，一般為現金收款或銀聯卡支付方式。

2.內部流轉。(1)投遞管理部門。投遞人員收款后將現金或銀行回單、詳情單交回投遞管理部門，由投遞部門進行款項核對，核對內容包括收款現金或銀行回單金額、詳情單確認金額和投遞登記信息，三者一致時進行確認。(2)分公司管理部門。一般從投遞部門款項往上一層級繳款的機構為分公司，由于收款分布到各個市或縣，因此分公司管理部門視各快遞公司管理機構所定。如，某快遞公司設置機構情況為：省公司-市分公司-縣分公司-縣XX投遞部，那么資金流轉的過程可以逐級上繳，也可以直接從縣投遞部上繳至省公司，但是在信息處理上必須體現逐級匯總核對確認過程

3.對外結算。資金歸集到省分公司或市分公司(具體視對外結算主體而定)后，由省分公司或市分公司集中統一對收寄客戶進行結算，資金流不再存于快遞企業內部。

(三)信息流轉環節

在快遞企業中，一般均有相應信息系統用于郵件查詢跟蹤，對于代收貨款業務，信息須從收寄環節開始至投遞回款情況，實現閉環管理。信息包括實物流轉和資金流兩個方面，能實施未投遞信息、未回款信息的催投和催繳警示，并在一定時期內設置預警信息，由投遞部門、分公司各級管理進行實時監控。

三、代收貨款資金管理措施建議

(一)重點強化投遞終端繳款管理

資金管理中投遞員繳款是最終端資金來源，這也是資金監控中一個薄弱的環節。針對終端繳款，一是要做好投遞員出班和歸班管理，投遞員在出班時必須按照貨款金額和實物進行出貨登記，歸班時必須根據收到貨款和歸回貨物進行登記，業務主管人員進行核銷審核，杜絕投遞款漏繳和少繳；二是要對于單筆代收貨款超額度的要嚴格執行跟班投遞制度，實施投遞主管跟班投遞或雙人投遞，以保證貨款回收的安全；三是盡量減少現金收款方式，采用銀聯卡支付方式，減少假鈔收取現象。

(二)加強欠款的及時追繳

由于代收貨款額度一般都比較大,如果超過較長時間才對貨款進行清繳，有可能已經給部分具有作案動機人員可乘之機，因此，對于欠款必須及時跟蹤清繳，必要時組成專項欠款管理小組，對下級欠款及時清理，降低資金沉淀風險。

(三)實行郵件投遞和交接平衡合攏管理

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商業企業資金流轉一般要經過供應和銷售兩個階段。其基本流程是：貨幣――商品――貨幣，企業財務管理工作的目標就是使資金經過這一流程實現財富的最大化。我國加入WTO，尤其是經濟全球化和互聯網絡的迅速發展，使企業管理當局很難再以傳統的模式對企業的資金流程施加有效的控制，他們亦愈發感到信息化管理對于實現企業資金流程再造的重要性。

圖1是實現信息化以后商業企業的資金流程示意圖，從中我們可以看出企業信息化對其資金流程再造的影響。

信息化對貨幣資金控制的影響

貨幣資金在企業中流動性最強。貨幣資金留存不足，將可能影響企業正常的交易活動，失去可能的投資機會，以致發生財務風險；留存過多，則影響企業的擴張，可能導致經濟損失。在傳統的資金管理模式下，我國有相當多的企業不能對貨幣資金管理施加有效的管理。貨幣資金數額多少、使用效果怎樣，靠的是財務人員的記錄和制度的約束，企業高層管理當局只能通過閱讀每月的資產負債表來掌握企業月末貨幣資金的結余情況，而對企業日常的貨幣收支缺乏及時而有效的控制，致使貨幣資金使用效率低下。

從圖1中我們可以看到，通過信息化管理，財務部門不再僅僅是按月通過報表提供給管理者貨幣資金的結余數額，而是每筆貨幣收支，都要在業務發生的當時由財務部門及時將數據輸入企的文件中心，并由文件中心迅速傳達給管理當局。資金的使用在網絡上向企業決策層公開，堵塞了資金使用中的漏洞。企業管理當局不僅可以掌握貨幣資金收支的實際執行情況，及時發現有關收支在執行中存在的問題，而且能夠在網上隨時了解當日貨幣資金的結余情況。一個活生生的現金日記帳和銀行存款日記帳展現在決策者面前，為管理者把握商機，進行科學決策提供了便利，從而實現了資金流與信息流的集成管理，達到了以信息流優化資金流的目的。

信息化對儲備資金控制的影響

出于保證經營的需要及價格等多因素的考慮，企業不可避免地要儲備各種商品。商品儲備不足，會影響企業正常的銷售；儲備過多的商品不僅要占用較多的資金，從而影響到資金的流轉，而且會增加倉儲費、維護費，甚至會因資金流轉緩慢，從而增加貸款利息支出，導致利潤的下降。因此，對儲備資金的控制應著力于商品的采購價格和數量兩個因素。

在市場經濟條件下，由于商業企業采購商品的價格經常是變動的，沒有實現信息化，企業管理當局難以及時掌握商品的市場行情和庫存結存情況，商品的采購價格高低、采購數量的多少在一定程度上受采購員的行為所左右。各經銷網點在銷售過程中，由于與其他經銷網點或與企業總部之間缺乏及時而有效的信息溝通，常常會出現一個銷售網點貨物供不應求，而其他網點或企業總部積壓貨物的現象。實現信息化以后，管理當局經過市場調查、因特網查詢和采購數據積累而成的商品價格數據庫為采購定價提供了依據，企業對各種商品科學的制定出最高限價，以便控制商品的采購成本；在科學可行的獎懲制度配合下，采購人員在采購時會自覺的貨比三家，動態優化采購渠道，進行比質比價以后再確定采購單位，從而優化了商品的采購價格，加強了商品供應過程的管理。

在計算機系統的支持下，企業可以自動生成各種商品的最高儲備量和最低儲備量，在此基礎上制定科學的采購方案。企業的各經銷網點每天都可以通過因特網將當天的銷售情況輸入到企業數據庫，由數據處理中心將信息傳達給管理當局，從而消除了銷售過程的暗箱操作和個人行為，實現了以信息流優化物流和資金流的優良管理模式，使銷售過程全透明，企業經理層可以隨時了解市場動態。在千里之外調度各銷售網點的庫存產品，不僅減少了庫存積壓，降低了倉儲費用，而且加速了資金流轉。

應用計算機軟件對商品的領出時間、單位、數量進行計算機統計，實現各種商品的動態點庫，使物資庫庫存數據在網上向全企業（包括各連鎖商店）公開，各單位可以在網上對各種商品進出庫及結存數量進行查詢，既避免了各使用資金單位因盲目提報計劃而形成重復采購，造成商品的積壓；又防止了因商品短缺或因采購過于頻繁而影響銷售或增大采購費用的現象發生，實現了以信息流優化物流和資金流的管理目的。

信息化對結算資金控制的影響

為了拓寬市場、增加企業盈利，尤其是在銀根抽緊、市場疲軟、資金匱乏的情況下，企業往往要采取賒銷的手段來擴大銷售規模。賒銷帶來了應收帳款等債權資金的膨脹。這部分資金如不能及時收回，輕者影響企業的資金流轉，嚴重者會導致壞帳的發生。因此，加強對客戶信用情況的了解極為重要。

由于管理手段的落后，相當多的企業因收集有關客戶信息的成本較高，缺乏對客戶信用標準的評定。有些企業盡管進行了客戶信用等級評定，其評定過程和結果也常常過于主觀，難以實現信息流優化資金流程的管理目的。企業實現信息化以后，借助計算機系統，可以自動建立有關客戶的信息檔案，收集和整理客戶應付金額、應付時間、已付金額、支付時間、拖欠金額，以及與客戶的交易背景等方面的信息，并進行帳齡分析，進行跟蹤管理，對債權資金進行連續監控和催收。通過網絡系統，管理當局可以對大額賒銷業務進行審批，看到的不再是資產負債表上的靜態數據，而是各項債權資金占用的詳細動態記錄。便于以信息流優化企業的資金流程，從而提高了管理者的理財能力和科學決策能力。

信息化對資金的預算管理

由于管理手段的落后，我國許多企業的預算工作還停滯在年度預算。在市場經濟條件下，許多不確定因素的存在，使企業的年度預算在年度后期難以起到約束作用。實現信息化以后，企業可以建立以旬計劃為主的資金預算管理系統。企業的銷售部在每旬前幾日通過全國銷售信息網絡集合旬回款計劃，匯總后上報文件管理中心，進入資金數據總庫；使用資金單位在旬末的幾日前，將需求資金計劃按類別填報計劃錄入資金數據庫，經管理當局審批以后，由網上到執行部門，按批準計劃分配資金；經批準的各類資金計劃，各個資金控制和執行部門在發放和報銷時可在網上實現按類別、單位、期間等自動進行查詢，杜絕了資金實際使用與計劃的偏差。通過旬資金預算管理系統，管理者可以按旬預算企業的現金流量，從而加強了資金流程的預算控制。

需要指出的是，企業信息化不是簡單地用計算機來代替手工勞動，也不是將傳統的管理方式硬搬到計算機網絡中，而是借助現代信息技術，引進現代管理理念，對計劃經濟時期形成的、不適應市場經濟客觀要求的落后經營方式、僵化的組織結構、低效的管理流程等，進行全面而深刻的變革。如果傳統的管理體制不改革，落后的機制不轉變，即使是采用了計算機，上了互聯網，信息化的優勢也難以發揮，企業的管理水平也難以提高。以信息化優化企業資金流程是一個需要逐步推進和不斷完善的過程，不可能一蹴而就。就多數企業的情況來看，在起步階段不一定要馬上建立一個無所不包的完整系統，一般會呈現出一種螺旋式的發展趨勢，依次向較高階段轉化。企業的情況千差萬別，一定要根據企業自身的特點，找準優化資金流程控制的切入點，抓住關鍵環節，實施重點突破。在以信息流優化資金流問題上，一定要抓好數據管理，如果基礎數據不準確、不及時，即使都以一定的數據庫格式錄入到計算機里，輸入計算機系統的也是錯誤的信息、過失的信息，企業信息化就成了無源之水、無本之木，從而失去了存在的價值。

參考資料：

1.蔣黔貴.斯達信息化與管理創新.中國經濟出版社2002、4

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闡述了供應鏈流程各構成要素之間的關系。論述了供應鏈系統出現牛鞭效應的內在原因，以及同步與效率的關系。探索了供應鏈流程優化的目標和手段。

【關鍵詞】

供應鏈；流程；流程單元；同步

一、引言

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。供應鏈是一個網絡流程，每一個企業可以理解為這個網絡中的一個節點。供應鏈的網絡結構決定了其必然錯綜復雜和變化莫測。由此，整個供應鏈的流程要比單個企業的流程在范圍和規模上更為寬泛。供應鏈管理，是指使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有過程。供應鏈管理是一種持續優化的過程，只有在供應鏈流程各個環節相互匹配并且持續優化的情況下，整個供應鏈才能產生增值的效果。

二、供應鏈的構成要素

供應鏈的優化建立在對供應鏈的構成要素的充分理解上。

供應鏈包含所有運行其上的節點企業。從原料供給，經過鏈條上不同企業的加工制造、組裝、分銷到達顧客手中。供應鏈不僅是一條廠商到顧客的物流鏈、信息鏈、資金鏈，更是一條增值鏈。節點企業、物流、信息流、資金流構成了供應鏈四個基本要素。其中，物流從廠商的上游向顧客的下游流動，資金流從下游往上游流動，信息流則是雙向流動。信息流、物流、資金流是供應鏈的三大命脈，信息流指揮物流，物流帶動資金流。

總之，資金流、物流和信息流的形成是商品流通不斷發展的必然結果，它們在商品價值形態的轉化過程中有機地統一起來，共同完成商品的生產、分配、交換、消費、再生產的循環。供應鏈中，資金流是條件，信息流是手段，物流是終結和歸宿。現實中，供應鏈除了正常狀態外，時常會出現信息不暢、物流效率低下、資金流不正常等狀態。

三、優化供應鏈的目標

提高整個供應鏈績效水平，是供應鏈優化的方向。供應鏈應當被視為一個整體，產、供、銷僅僅是整個供應鏈的環節，不應相互阻斷，而應一氣呵成，統一協調，產生增值。為此目的，必須降低整個供應鏈流程的成本，為顧客創造更多的過渡價值。

創造過渡價值的基礎是供應鏈流程應當具備滿足顧客需求的能力，即準時、準地、保質、保量運送產品給客戶。這要求一個流程的輸出要素應當為另一個流程的輸入要素，并且是平衡的，這個平衡系統應當是與顧客的需求相同步的。

提高流程的同步水平是供應鏈流程優化的重要目標。這種平衡意味著各流程相互匹配，客戶需求得到滿足。可見，供應鏈流程優化的目標就是同步和高效。

四、扭轉流程不同步

為了實現流程同步的目標，必須挖掘流程不同步的根源。流程不同步，就是流程各單元間輸出要素出現積壓、短缺、延時等現象，無法達到準時、準地、保質、保量運送產品給客戶的要求。

牛鞭效應是供應鏈流程不同步、不匹配的重要表現。當供應鏈上的各節點企業只根據來自其相鄰的下游企業的需求信息進行生產或者供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產生逐級放大的效應。當信息到達最源頭的供應商時，其所獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發生了很大的偏差。由于這種需求放大效應的影響，供應方往往會維持比需求方更高的庫存水平或者是生產準備計劃，供應鏈流程的效率急劇下降。

提高供應鏈流程的同步性，減少和避免牛鞭效應的出現是供應鏈流程優化的重要目標。強化流程單元間的信息溝通、提高信息共享度、以顧客為導向的流程驅動、縮短時間延遲和信息波動，是供應鏈流程同步的關鍵。可見，信息流的同步是供應鏈流程優化的重要因素。上下游的信息共享、現代信息技術的使用都是重要的信息同步手段。高效的信息傳遞不僅減少了信息本身的周轉時間，同時也加速了物流的周轉，使牛鞭效應的波動予以有效壓縮。

所以，供應鏈流程實現同步的重要因素是信息。對信息的共享、自動化是重中之重。

五、低效流程的優化

流程間的同步和效率是互為因果的。流程運行的低效率，往往會引發流程間的不同步。反過來，一旦流程間不同步，也會使流程要素（人、財、物、信息）流動不均衡，主要表現為殘次品出現、庫存積壓、延遲交貨、缺貨等現象，導致流程效率下降。

供應鏈運轉低效率的出現是流程體系自身無法適應環境變化的一種表現。衡量一個流程體系的效率高低可以關注以下幾項：供應鏈配送是否可靠；供應鏈的反應是否敏捷；供應鏈是否有足夠的柔性；供應鏈運營成本的高低；供應鏈管理的資產利用率。找出影響這些指標的環節和因素，可以從以下供應鏈流程的結構和構成要素中發現：流程單元間及其內部的不增值活動，如發送、移動、質檢、退貨；流程單元件間輸入不足，造成等待時間；流程靈活性不足，不能實現連續生產，產生庫存積壓；流程單元不同步延長了等待時間和導致存貨增加；不適當的銷售方式或者促銷使需求產生非正常波動，導致安全庫存的出現并加劇流程不同步。所有這些都是流程系統存在問題的征兆，也是供應鏈流程低效的原因。

以上分析可以看出，解決流程的效率問題，首先要解決流程同步的問題。流程的同步和高效互為因果，不同步會導致低效，低效反過來會加劇不同步。在使流程更加同步的同時，還應削減不必要的非增值活動、提高供應鏈流程的柔性和加強資產管理：減少非增值活動可以降低運營成本，例如減少退貨環節，可以通過質量管理、預防控制、快速糾錯體系得到實現；增強供應鏈流程的柔性是為了縮短響應時間、降低成本，可以通過優化信息流、準確提供需求信息，實現均衡生產；強化資產管理是為了提高資產利用率，可以通過上下游的緊密合作實現集約化，保證供應鏈流程的輸入、輸出要素穩定可靠。

六、總結

供應鏈流程優化的最終目標是流程單元之間的同步和高效。對流程結構和流程構成要素的清醒認識是供應鏈流程分析和優化的前提。對供應鏈流程進行識別、評估、優化過程中，要以系統的觀念分析不同步和低效的原因，其中，信息要素至關重要。信息技術的迅猛發展，使我們有能力對流程單元內部、流程單元間、各種流程要素進行優化。供應鏈流程優化是一個持續改進的過程，只有同步性和高效性不斷加強，為客戶創造更多的價值，才能使附著于供應鏈上的節點企業具有更強的競爭力。

參考文獻：

［1］張良衛.供應鏈管理教程［M］，北京：中國商務出版社，2005

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背景

過去的十年，是中移動公司伴隨著中國的移動通信行業迅猛發展的十年，廣西移動公司的發展歷程很好的契合了整個移動產業的發展。廣西公司當前用戶數量已超過2000萬，業務收入也一舉突破百億大關。但同時我們也應看到，移動通信市場（主要指傳統的語音業務）逐漸趨于飽和，同步伴隨著競爭加劇，用戶發展減速，資費價格下降，利潤空間持續減少。面對行業現狀，在“跑馬圈地”的粗放型增長向精細化管理的企業戰略目標轉移的過程中，如何防止收入跑、冒、滴、漏，降低企業運營成本和風險，實現利潤最大化，收入保障體系的建設成為實現上述目標、提高企業核心競爭力的必由之路。

站在全球電信行業的高度，運營收入流失的問題也是普遍存在。國際電信業歷史數據表明，約3%～15%的業務收入因為話單數據錯誤、批價計費錯誤、用戶信息錯誤、欺詐、壞賬等原因流失，而人工操作、流程銜接、數據處理錯誤、信息延遲均可造成這些遺漏。因此如何進行收入流失風險控制成運營商共同面臨的重要課題。

實際上，在廣西公司業務發展歷程中，也從未放松過對收入保障工作的重視，體現在具體的運營層面，主要是稽核工作的開展。前期稽核工作主要是在業務運營支撐系統（Business Operation & Support System，簡稱BOSS系統）中實現以計費及賬務處理準確性、完整性為核心的保障策略，多偏重于從計費處理流程以及賬務的平衡性、一致性稽核，這部分功能主要是供BOSS系統運維人員使用；面對業務操作層面的稽核則基本靠前臺人工實現，工作量龐大，無法實現全量稽核，實際工作中各級稽核人員多采用抽樣的稽核方式，不利于發現問題，存在較大的風險，同時該工作過于依賴稽核人員能力、態度，稽核效果較難保證。此外稽核工作存在的另外2個難點在于對稽核結果的檢查以及一旦稽核發現錯誤或業務風險，如何通知原始操作者進行修正以及相關管理者對風險點進行補救。

在此背景下，建立一套面向管理者和各級稽核人員的全方位、立體、全面滿足《薩班斯法案》（SOX）對企業的內控管理高標準要求的移動業務稽核管理體系，已是迫在眉睫的事情。

1 現有稽核方式及存在的問題

廣西公司當前稽核工作主要分為業務稽核和計費流程稽核，稽核工作主要存在的問題如下：

1）業務稽核：主要由市公司稽核人員手工進行，這種稽核方式存在以下問題：

（1）稽核工作手工稽核，工作量大：各市公司、縣公司、營業廳的稽核工作根據紙質工單進行稽核，以手工稽核方式為主，稽核工作量比較大，工作效率低。

（2）稽核標準不統一，無法量化及考核：由于各市公司、各級稽核部門通過手工的方式進行稽核，缺乏統一的稽核規范，由各市公司自行確定稽核標準，造成執行力度不一致，上級對下級部門無法進行檢查及考核。

（3）稽核差錯未形成閉環跟蹤，無法考核：對稽核過程中發現的問題，通過電話、郵件等人工方式督促辦理人員處理，沒有形成閉環的跟蹤機制，無法對營業員的工差進行考核。

2）計費流程稽核：前期在BOSS系統中，實現了一些自動稽核功能，但存在以下問題：

（1）稽核功能點分散，不利于管理：稽核功能點分布在各系統功能模塊中，功能比較簡單，工作效率不高；腳本量大、版本多，難以維護，沒有納入統一管理。

（2） 稽核功能系統化、流程化不強：稽核點主要偏重關鍵環節，沒有打通計費-賬務-結算的整個流程。

（3） 主要供支撐線維護人員使用，不能滿足市公司、分公司稽核工作的要求。

（4） 稽核功能僅限于BOSS系統內部，沒有建立BOSS系統跟外部系統和平臺的一致性稽核。

（5） 不滿足SOX管理要求：稽核過程和結果未在系統中保存，不能滿足SOX審核的要求。

2 研究思路

2.1 稽核體系框架

通過對公司內部稽核人員日常的稽核工作進行梳理，稽核內容基本上可分為三大類：業務稽核、數據稽核和資金稽核。為了滿足全方位、全流程的稽核要求，需要建立端到端的監管和稽核框架，由此我們提出建立一套涵蓋業務流、數據流、資金流的稽核體系。以下是稽核體系框架圖：

圖1 稽核體系框架圖

該體系分為三層結構：底部是業務流，業務辦理是所有稽核工作的基礎；其上，承載了業務辦理后的數據流向；頂部是資金流，在數據流向中涉及的資金稽核。各層稽核的內容如下：

1）業務流稽核：關注業務辦理、產品訂購過程中任務流向：業務配置上線->用戶定購->業務開通->使用業務。對業務受理流程各節點操作的規范性、準確性、安全性進行稽核，著重于對渠道業務操作和受理工單的檢查。

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資金管理是財務管理的重要內容,資金管理的成敗,直接關系著企業未來的生存與發展。對于我國的大多數企業而言,資金管理是其薄弱環節,如何使企業最大化規避資金危機和財務風險,保持資金使用與周轉的可持續性,實現資金管理的高效率與高效益的雙重目標,是目前亟待解決的問題之一。本文從價值鏈的角度研究資金管理,對企業的發展有著重要的現實意義。

1基于價值鏈的企業資金管理內涵

1.1基于價值鏈的企業資金管理定義

基于價值鏈的企業資金管理是直面價值鏈,以“流程”中的資金活動為主要對象,借助于先進的信息技術,通過業務流程和資金流程的再造優化價值鏈,最終實現事前、事中、事后控制相結合的全面資金管理活動,同步實現價值鏈聯盟價值與企業價值的雙重最大化目標。其基本思路是:從時間和空間的角度強化資金管理,在空間上,讓價值鏈聯盟主體代替原來單一形式存在的企業資金管理主體,把主要的財務數據擴張為財務數據與非財務數據的結合,使原來以資金收支為管理對象的形式擴大到以價值鏈形式存在的一切可以量化的管理對象。在時間上,關鍵是實時控制資金,對流程中資金的動態變化展開多方位、全過程的管理。因此,以價值鏈理論對原來傳統的資金管理體系進行改造,通過時間和空間的雙重延伸,實現價值鏈與資金管理的相互融合。

1.2基于價值鏈的企業資金管理主要內容

廣義的資金管理主要包括營運資金管理、投資資金管理、籌資資金管理、現金流管理、資金運作與資本運營;狹義的資金管理的核心是現金流管理,主要是貨幣資金的使用和周轉。而以價值鏈理論為基礎的資金管理則以流程打造和重塑為主線,以企業全部的資金活動為標的,對企業資金執行預算、決策和控制相結合的有效管理。它主要涉及資金管理戰略和資金管理技術與方法兩個方面,資金管理戰略即從戰略層面確定企業資金戰略管理的目標,選擇最恰當的培育自身核心競爭力的資金管理體系,管理技術和管理方法是從技術層面對企業內外部價值鏈分析,再造業務流程和資金流程,減少或消除不增值的流程,改進和完善增值流程,在這個基礎上,采用科學有效地資金管理模式,實現企業資金效用最大化的高效率與高效益目標。

2基于價值鏈的企業資金管理的實現途徑

2.1業務流程重組

業務流程重組是價值鏈資金管理的前提條件。業務流程重組是突破傳統金字塔形的組織管理結構,繼而以作業流程為中心,形成扁平化的結構管理。此種管理結構有助于員工進入到企業管理從而實現企業內部各個層次的有效交流與溝通,應變能力和靈活性都比較好。業務流程重組以客戶滿意度為終極目標,以業務流程的打造、再造和改造為對象,借助于現代信息技術,對企業已有的業務流程執行根本的再定位思考和徹底的再創造設計,確立企業資金管理結構的扁平化形式,使企業經營的成本、質量和服務等發生“戲劇性”的改善。因此,流程、根本性、徹底性、戲劇性是進行業務流程重組的核心內容。現階段而言,企業進行業務流程改造與重組的關鍵是實施扁平化的組織管理結構。

2.2資金流程再造

資金流程再造是價值鏈資金管理的關鍵。隨著業務流發生變化,相應的資金流也會跟著變化,二者之間會產生聯動效應。基于企業業務流程的重組和改造,企業的整個運作流程更加清晰化和舒暢化,企業業務環節的工作效率得以大幅度提升,這就要求資金管理效率相應提高,使資金流程與改造和重組后的業務流程相適應。因此,企業必須從自身的實際情況出發,通過外部引進和內部開發的形式,運用財務與業務相結合與相統一的管理軟件,最大可能實現生產經營過程中信息流、資金流、物流等數據的集中化和共享性,保證企業資金預算、結算、監控等事前、事中、事后財務管理活動的規范化和高效化。這需要從以下幾方面來做:第一,以財務資金管理為中心推動現代網絡技術的廣度與深度利用,開發生產、采購、倉儲、銷售和財務集中化與一體化的管理體系,實現企業資金流、信息流、物流數據等數據的集成;第二,形成以財務資金管理為核心的內部信息管理系統,有助于從源頭上解決企業財務資金信息時效性差、信息質量失真的問題;第三,推進企業財務與業務相融合的一體化工作,通過現代信息技術,實現企業財務與業務的一體化,是目前財務管理的最高境界,企業要引進和開發適合自身財務與業務結構的管理軟件,實現企業生產經營過程中資金流、信息流和物流數據的集中化,保證企業經營、投資和籌資等財務活動的規范化與高效化;第四,建立財務與業務同步進行的領導查詢管理系統,為領導層的決策工作提供全面與深入的指導,保證決策的及時性與準確性。

3基于價值鏈的企業資金管理的模式

3.1資金管理模式的主要類型

基于企業資金管理制度的不同,資金管理人員水平的高低,市場上主要存在以下四種資金管理模式:原始管理、粗放式資金管理、簡單的集中化資金管理、跨平臺集中資金管理。原始管理被一些個體工商戶廣泛使用,是一種單一的通過人工來管理資金,并無進行會計記賬和出納核對,一般只做現金流水賬;粗放資金管理已經設立了會計和出納記賬與現金管理職能相互分離的崗位,但還沒有形成會計賬簿與資金管理的一體化系統,無法及時掌握企業資金的動態性,容易引發財務風險;簡單集中化的資金管理主要是在企業內部單獨設立一個專門與專業處理資金使用與周轉的部門或獨立法人機構(如財務公司),把管理權限集中于這個中心,但這只是實現了表面上與形式上的資金管理,無法從實質上實現資金的一體化管理;而跨平臺資金管理卻從實質上解決了這一問題,它通過借助現代先進的計算機網絡技術,來對企業資金的運作進行系統化、集中化的跨平臺管理,最終實現企業與企業之間、企業與銀行之間資金頭寸平臺、數據平臺、地域平臺、業務平臺的一體化管理,其既有助于保證資金安全,更有助于提高資金使用和周轉的效率,降低資金的使用成本,最大化程度的規避企業的財務風險。

3.2集中化資金管理的優越性

跨平臺的集中資金管理是實現價值鏈的企業資金管理的主要模式,是未來財務管理活動的發展方向。對于企業而言,跨平臺的集中化資金管理是其科學管理的重要內容之一;是企業生產經營發展壯大的需要;同時也有助于通過資金管理的清晰與明確樹立企業的良好市場形象,從而實現企業追求利潤和可持續發展的雙重目標。

4結語

綜上所述,基于價值鏈的企業資金管理是未來財務管理活動的重要發展趨勢,業務流程重組和資金流程再造的集中化與一體化,通過跨平臺的集中資金管理模式,優化配置企業資金資源,將全面提高資金使用與周轉的效率,最大化規避企業的財務危機,從資金管理的角度提高企業的市場核心競爭力,實現企業的可持續發展。

參考文獻:

[1]張淑云,俞雪華.基于價值鏈的集團公司資金管理模式探討.商業會計.2006年第16期.