緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇保險公司薪酬管理范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

一、薪酬相關概念解析

（一）薪酬結構

廣義的薪酬即報酬，是指企業員工因向企業提供了勞動而獲得的各種形式的回報。報酬可分為內在報酬和外在報酬兩大部分。

內在報酬是員工由工作本身而獲得的滿足感，是精神形態的報酬。包括：參與決策權；自由分配工作時間與方式；較多的職權；較有興趣的工作；活動的多元化。

外在的報酬則以物質形態方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財務性報酬。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎金、股票期權等；間接薪酬即各種福利；非財務性報酬是指與職務相關的一些特殊待遇，如私人秘書、動聽的頭銜、偏愛的辦公室裝潢、特定停車位、寬裕的午餐時間等。

狹義的薪酬，則指企業向員工支付的各種形式的現金和實物，是廣義薪酬中的外在報酬部分，也可稱為貨幣性報酬或經濟性報酬。

薪酬應該包括：基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利。

基本薪資根據員工的工作熟練程度、復雜程度、責任大小、以及工作強度

為基準，按員工完成定額任務的實際勞動消耗而計付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩定部分。

獎勵薪資根據員工超額完成任務、以及優異的工作成績而支付的薪資。其作用在于鼓勵員工提高勞動生產率(或工作效率)和工作質量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。

附加薪資為了補償和鼓勵員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對公司來說具有特殊意義的工作。

福利為了吸引員工到企業工作或維持企業骨干人員的穩定而支付的作為基本薪資的補充的若干項目，如失業金、養老金、午餐費、醫療費、退休金以及利潤分紅等。

（二）薪酬功能

一般來講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：

1、維持功能。也可以稱為生存功能，即薪酬要能換得勞動者維持其生存所必須的基本物質。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質。其基準是最低生活收入。

2、保障功能。保障功能指勞動者所獲得的薪酬收入除了必須滿足其本次的生存需要的花費之外，還要能提供保障勞動者為下一次的勞動提供所花費的“維護”成本的支出。

3、激勵功能。激勵功能是指勞動者提供了超過工作標準的勞動所獲得的補償收入。它是按“勞”分配的表現形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡單意義上的體力勞動，也包括復雜的腦力勞動，如技術創新勞動、管理創新勞動等。

二、保險營銷員的薪酬管理制度中存在的問題

隨著我國經濟的快速發展，我國保險行業也取得了巨大的成就，但保險公司薪酬策略的缺失已經導致了薪酬管理方面的種種問題，其弊端也越來越明顯，主要問題表現在：

（一）系統性低，缺乏長遠發展的眼光

保險公司的營銷人員薪酬管理體系往往是通過多次的薪酬改革形成的。在改革過程中，不同時期會制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問題，如基本工資調高、增減福利項目等，并非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等薪酬要素之間的關聯性。同時由于不同時期薪酬管理體系的設計人員的差異性而導致設計不夠系統化，各種制度強調的導向分散或都強調同一導向，使各項制度的綜合作用得不到有效發揮，使保險公司不能取得長期的競爭力。如底薪+提成制，多數中國保險公司采用只此種分配制度。一般企業底薪200——600元，提成比例根據銷售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險公司根據銷售指標的達成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營銷人員的才能不能完全的發揮出來，不利于保險公司銷售業績的提升。

（二）薪酬與經營戰略錯位

這方面的表現很多，如有的保險公司聲明它的戰略之一是成為市場上的領先者，但該保險公司卻將薪水標準定位于中檔水平，且獎金只授予做出出色業績的營銷人員。保險公司往往著重于獎勵短期經營業績，這易于導致營銷人員的短視行為，可能會放棄或忽視一些對于保險公司長遠發展有著決定性影響的工作，如新市場的開拓。每個保險公司都希望利潤最大化，應該強調保險公司整體業績，團隊協作，但實際中卻往往過分強調營銷人員的個人業績考核與激勵，這必將會影響到營銷人員之間的協作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致保險公司經營管理鏈條的斷裂；而過分強調團體的利益，又會使營銷人員產生吃大鍋飯的思想。

（三）缺乏考核基礎，無法達到良好的激勵效果

薪酬的激勵力度取決于薪酬與績效的匹配程度以及營銷人員個人利益與保險公司利益的結合程度。目前我國大多數保險公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵功能，尤其是長期激勵作用。如平安歷來的銷售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷售人員的收入多少僅只與銷售業績即保費收入有關，完全是數字說話。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷售人員無關，對于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應份，做不好就扣罰，造成銷售人員與管理人員不免有些對抗情緒，不合作情緒。出于物質需求、出于經濟需求銷售人員也會盡力爭取更多的保費、更好的業績，但這在銷售人員看似乎只是個人的事，公司對己身只有束縛而缺乏指導、激勵。銷售人員對公司也漸趨漠不關心，使得保險公司失去活力而影響保險公司的發展。

（四）較注重物質報酬，不注重非物質報酬

薪酬系統作為保險公司激勵系統最重要的組成部分還需要其他激勵制度來補充，特別是非物質報酬的激勵手段，如建立起包括保健計劃、非工作時間的給付，以及較寬裕的午餐時間、特定的停車位，還包括參與決策、承擔較大責任、個人成長的機會、活動的多元豐富化等等。目前很多保險公司尚未真正認識到非物質報酬的重要性，對非物質報酬的激勵手段也較為忽略，從而造成營銷員的浪費和保險公司的損失。

三、保險營銷員的薪酬管理制度改革方向

（一）改革營銷員的福利制度

1、實行等級福利待遇

長期以來，福利平均主義盛行，福利與營銷員的業績沒有太大聯系，對營銷員起不到多少激勵作用。完善營銷員等級福利待遇制度，設立營銷員等級，從體制上杜絕福利平均主義的弊端，根據營銷員的等級不同分為不同的福利等級，不同等級的人員享有不同的福利待遇。

2、實行保險公司福利形式的多樣化

有的保險公司沒有考慮到營銷員的個性化需求，福利物品與營銷員的需要相脫節，力求用一種物品去滿足所有營銷員的需要，營銷員并沒有權利決定自己的福利狀況。實行讓營銷員自由選擇他們所需要的福利，象自助餐一樣，因此這種福利形式稱為自助式福利。營銷員要什么，保險公司就發什么。如公司可以以福利包的形式，提供一攬子福利形式，不同層次的營銷員有不同的福利金額，營銷員在自身等級所確定的福利額度內選擇其中的一種或幾種福利組成形式。

3、營銷員參與福利的設計

包廂公司讓營銷員參與到自身的福利設計中來，以通信福利為例，營銷員可以自由選擇領取通信津貼，自己解決通信問題；也可以不領取通信，使用公司的通信，一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。[論-文-網LunWenNet]

（二）建立有效的保險營銷員經濟增加值激勵體系

經濟增加值（簡稱EVA）是從稅后凈營業利潤提取包括股權和債務的所有資金成本后的經濟利潤，是公司業績度量的指標，衡量了保險公司創造的股東財富的多少。基本計算公式是：

EVA=稅后凈營業利潤—資本成本

其中，資本成本=資本成本率公司使用的全部資本

資本代表著向投資者籌資或利用盈利留存對保險公司追加投資的總和。如果管理者能有效運用資產，那么獲取相同稅后凈營業利潤所需的資本將減少，而盈余現金就能回報給投資者用來投資其他保險公司。通過向管理者收取資本成本，可以鼓勵管理者高效利用資產，為股東和債權人負責。

EVA的獎金額度是通過公式每年重新計算的，根據EVA的計算公式，當EVA為零時，保險公司經營產生的效益剛好等于股東期望回報；當EVA大于零時，超出零的部分為營銷員為股東創造的超出預先期望的回報，保險公司可以將超額的EVA按預先設定的比例分配給營銷員作為獎金，則超額愈多，營銷員所獲得的獎金就愈多；營銷員的獎金完全來自于營銷員所創造的價值，對股東而言是沒有成本的。當EVA小于零，即保險公司由于歷史問題計算出來的EVA為負值時，由于營銷員的努力，使負值的絕對值變小，則營銷員也可以根據二者的差值獲得相應獎勵。

保險營銷員經濟增加值激勵體系建立的具體措施有：首先明確每個保險營銷員所要承擔的公司資本成本，只有當他們明確自己所負擔的資本成本時，才會知道自己所獲獎金的基數。其次，當EVA值大于零時，確定保險營銷員的獎金比例，營銷員的銷售額越大，獎金比例也越大。

EVA方案中，并不是所有的超額獎金都一次付給營銷員，EVA預設了獎金庫，用以保存部分超額獎金，只有在未來數年間EVA仍然維持原有水平時，這些獎金才付給營銷員，如果EVA下降了，滾入下一年度的獎金就會被取消，獎金庫使營銷員承擔獎金被取消的風險，能鼓勵他們做有利于保險公司長期發展的營銷策略，并謹慎地權衡收益與風險，從而有效地避免了營銷員的短期行為，保證了業績的可持續性。

（三）健全保險公司內部管理制度

考核體系與保險公司的管理制度具有相當的關聯性，為營銷員的行為提供了指導和規范的一整套準則。建立有效的考核組織保障，建立考核領導小組和工作小組。并加強考核主體和被考核者的培訓闡明考核的目的主要在于幫助營銷員提高個人技能、素質，從而改善營銷員個人和公司的整體績效，而不是為難誰，不是人為地制造麻煩，幫助被考核者的排斥心理，或者是對考核寄予的不切實際的期望；并把本期內的考核指標及其權重公布，明確公司經營目標在考核體系中的體現。

結束語

保險公司保營銷員工作具有時間隨意性和自由度大，工作場所流動，完全以市場為導向。保險公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理體制是否合理、是否有利于調動營銷員的積極性。這是企業在激烈的市場競爭中無法回避、又迫切需要取得突破的重大問題。保險公司只有改革現有的新酬管理體制，做到人盡其才、人盡其用，最終實現保險公司最高利潤的目標。

參考文獻

[1]冉斌.薪酬設計與管理[M].深圳：深圳海天出版社，2002.97-103.

[2]蘇冬.保險經紀公司薪酬激勵機制建立初探[J].上海保險,2002(4).

[3]何燕珍.競爭力導向型企業薪酬水平政策探討[J].外國經濟與管理，2004(8).

[4]彭璧玉.戰略薪酬模式的選擇[J].中國人力資源開發，2004(6).

[5]陳思明.論現代薪酬管理的理念及其特點[J].同濟大學學報，2004(4).

[6]何燕珍.企業薪酬管理發展脈絡考察[J].外國經濟與管理，2002(11).

[7]王凌云.論企業薪酬戰略與經營戰略的匹配[J].外國經濟與管理，2004(11).

篇（2）

一、薪酬相關概念解析

（一）薪酬結構

廣義的薪酬即報酬，是指企業員工因向企業提供了勞動而獲得的各種形式的回報。

報酬可分為內在報酬和外在報酬兩大部分。

內在報酬是員工由工作本身而獲得的滿足感，是精神形態的報酬。包括：參與決策權；自由分配工作時間與方式；較多的職權；較有興趣的工作；活動的多元化。

外在的報酬則以物質形態方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財務性報酬。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎金、股票期權等；間接薪酬即各種福利；非財務性報酬是指與職務相關的一些特殊待遇，如私人秘書、動聽的頭銜、偏愛的辦公室裝潢、特定停車位、寬裕的午餐時間等。

狹義的薪酬，則指企業向員工支付的各種形式的現金和實物，是廣義薪酬中的外在報酬部分，也可稱為貨幣性報酬或經濟性報酬。

薪酬應該包括：基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利。

基本薪資根據員工的工作熟練程度、復雜程度、責任大小、以及工作強度

為基準，按員工完成定額任務的實際勞動消耗而計付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩定部分。

獎勵薪資根據員工超額完成任務、以及優異的工作成績而支付的薪資。其作用在于鼓勵員工提高勞動生產率(或工作效率)和工作質量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。

附加薪資為了補償和鼓勵員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對公司來說具有特殊意義的工作。

福利為了吸引員工到企業工作或維持企業骨干人員的穩定而支付的作為基本薪資的補充的若干項目，如失業金、養老金、午餐費、醫療費、退休金以及利潤分紅等。

（二）薪酬功能

一般來講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：

1、維持功能。也可以稱為生存功能，即薪酬要能換得勞動者維持其生存所必須的基本物質。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質。其基準是最低生活收入。

2、保障功能。保障功能指勞動者所獲得的薪酬收入除了必須滿足其本次的生存需要的花費之外，還要能提供保障勞動者為下一次的勞動提供所花費的“維護”成本的支出。

3、激勵功能。激勵功能是指勞動者提供了超過工作標準的勞動所獲得的補償收入。它是按“勞”分配的表現形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡單意義上的體力勞動，也包括復雜的腦力勞動，如技術創新勞動、管理創新勞動等。

二、保險營銷員的薪酬管理制度中存在的問題

隨著我國經濟的快速發展，我國保險行業也取得了巨大的成就，但保險公司薪酬策略的缺失已經導致了薪酬管理方面的種種問題，其弊端也越來越明顯，主要問題表現在：

（一）系統性低，缺乏長遠發展的眼光

保險公司的營銷人員薪酬管理體系往往是通過多次的薪酬改革形成的。在改革過程中，不同時期會制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問題，如基本工資調高、增減福利項目等，并非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等薪酬要素之間的關聯性。同時由于不同時期薪酬管理體系的設計人員的差異性而導致設計不夠系統化，各種制度強調的導向分散或都強調同一導向，使各項制度的綜合作用得不到有效發揮，使保險公司不能取得長期的競爭力。如底薪+提成制，多數中國保險公司采用只此種分配制度。一般企業底薪200——600元，提成比例根據銷售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險公司根據銷售指標的達成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營銷人員的才能不能完全的發揮出來，不利于保險公司銷售業績的提升。

（二）薪酬與經營戰略錯位

這方面的表現很多，如有的保險公司聲明它的戰略之一是成為市場上的領先者，但該保險公司卻將薪水標準定位于中檔水平，且獎金只授予做出出色業績的營銷人員。保險公司往往著重于獎勵短期經營業績，這易于導致營銷人員的短視行為，可能會放棄或忽視一些對于保險公司長遠發展有著決定性影響的工作，如新市場的開拓。每個保險公司都希望利潤最大化，應該強調保險公司整體業績，團隊協作，但實際中卻往往過分強調營銷人員的個人業績考核與激勵，這必將會影響到營銷人員之間的協作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致保險公司經營管理鏈條的斷裂；而過分強調團體的利益，又會使營銷人員產生吃大鍋飯的思想。

（三）缺乏考核基礎，無法達到良好的激勵效果

薪酬的激勵力度取決于薪酬與績效的匹配程度以及營銷人員個人利益與保險公司利益的結合程度。目前我國大多數保險公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵功能，尤其是長期激勵作用。如平安歷來的銷售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷售人員的收入多少僅只與銷售業績即保費收入有關，完全是數字說話。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷售人員無關，對于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應份，做不好就扣罰，造成銷售人員與管理人員不免有些對抗情緒，不合作情緒。出于物質需求、出于經濟需求銷售人員也會盡力爭取更多的保費、更好的業績，但這在銷售人員看似乎只是個人的事，公司對己身只有束縛而缺乏指導、激勵。銷售人員對公司也漸趨漠不關心，使得保險公司失去活力而影響保險公司的發展。

（四）較注重物質報酬，不注重非物質報酬

薪酬系統作為保險公司激勵系統最重要的組成部分還需要其他激勵制度來補充，特別是非物質報酬的激勵手段，如建立起包括保健計劃、非工作時間的給付，以及較寬裕的午餐時間、特定的停車位，還包括參與決策、承擔較大責任、個人成長的機會、活動的多元豐富化等等。目前很多保險公司尚未真正認識到非物質報酬的重要性，對非物質報酬的激勵手段也較為忽略，從而造成營銷員的浪費和保險公司的損失。

三、保險營銷員的薪酬管理制度改革方向

（一）改革營銷員的福利制度

1、實行等級福利待遇

長期以來，福利平均主義盛行，福利與營銷員的業績沒有太大聯系，對營銷員起不到多少激勵作用。完善營銷員等級福利待遇制度，設立營銷員等級，從體制上杜絕福利平均主義的弊端，根據營銷員的等級不同分為不同的福利等級，不同等級的人員享有不同的福利待遇。

2、實行保險公司福利形式的多樣化

有的保險公司沒有考慮到營銷員的個性化需求，福利物品與營銷員的需要相脫節，力求用一種物品去滿足所有營銷員的需要，營銷員并沒有權利決定自己的福利狀況。實行讓營銷員自由選擇他們所需要的福利，象自助餐一樣，因此這種福利形式稱為自助式福利。營銷員要什么，保險公司就發什么。如公司可以以福利包的形式，提供一攬子福利形式，不同層次的營銷員有不同的福利金額，營銷員在自身等級所確定的福利額度內選擇其中的一種或幾種福利組成形式。

3、營銷員參與福利的設計

包廂公司讓營銷員參與到自身的福利設計中來，以通信福利為例，營銷員可以自由選擇領取通信津貼，自己解決通信問題；也可以不領取通信，使用公司的通信，一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。

（二）建立有效的保險營銷員經濟增加值激勵體系

經濟增加值（簡稱EVA）是從稅后凈營業利潤提取包括股權和債務的所有資金成本后的經濟利潤，是公司業績度量的指標，衡量了保險公司創造的股東財富的多少。基本計算公式是：

EVA=稅后凈營業利潤—資本成本

其中，資本成本=資本成本率公司使用的全部資本

資本代表著向投資者籌資或利用盈利留存對保險公司追加投資的總和。如果管理者能有效運用資產，那么獲取相同稅后凈營業利潤所需的資本將減少，而盈余現金就能回報給投資者用來投資其他保險公司。通過向管理者收取資本成本，可以鼓勵管理者高效利用資產，為股東和債權人負責。

EVA的獎金額度是通過公式每年重新計算的，根據EVA的計算公式，當EVA為零時，保險公司經營產生的效益剛好等于股東期望回報；當EVA大于零時，超出零的部分為營銷員為股東創造的超出預先期望的回報，保險公司可以將超額的EVA按預先設定的比例分配給營銷員作為獎金，則超額愈多，營銷員所獲得的獎金就愈多；營銷員的獎金完全來自于營銷員所創造的價值，對股東而言是沒有成本的。當EVA小于零，即保險公司由于歷史問題計算出來的EVA為負值時，由于營銷員的努力，使負值的絕對值變小，則營銷員也可以根據二者的差值獲得相應獎勵。

保險營銷員經濟增加值激勵體系建立的具體措施有：首先明確每個保險營銷員所要承擔的公司資本成本，只有當他們明確自己所負擔的資本成本時，才會知道自己所獲獎金的基數。其次，當EVA值大于零時，確定保險營銷員的獎金比例，營銷員的銷售額越大，獎金比例也越大。

EVA方案中，并不是所有的超額獎金都一次付給營銷員，EVA預設了獎金庫，用以保存部分超額獎金，只有在未來數年間EVA仍然維持原有水平時，這些獎金才付給營銷員，如果EVA下降了，滾入下一年度的獎金就會被取消，獎金庫使營銷員承擔獎金被取消的風險，能鼓勵他們做有利于保險公司長期發展的營銷策略，并謹慎地權衡收益與風險，從而有效地避免了營銷員的短期行為，保證了業績的可持續性。

（三）健全保險公司內部管理制度

考核體系與保險公司的管理制度具有相當的關聯性，為營銷員的行為提供了指導和規范的一整套準則。建立有效的考核組織保障，建立考核領導小組和工作小組。并加強考核主體和被考核者的培訓闡明考核的目的主要在于幫助營銷員提高個人技能、素質，從而改善營銷員個人和公司的整體績效，而不是為難誰，不是人為地制造麻煩，幫助被考核者的排斥心理，或者是對考核寄予的不切實際的期望；并把本期內的考核指標及其權重公布，明確公司經營目標在考核體系中的體現。

結束語新晨

保險公司保營銷員工作具有時間隨意性和自由度大，工作場所流動，完全以市場為導向。保險公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理體制是否合理、是否有利于調動營銷員的積極性。這是企業在激烈的市場競爭中無法回避、又迫切需要取得突破的重大問題。保險公司只有改革現有的新酬管理體制，做到人盡其才、人盡其用，最終實現保險公司最高利潤的目標。

參考文獻

[1]冉斌.薪酬設計與管理[M].深圳：深圳海天出版社，2002.97-103.

[2]蘇冬.保險經紀公司薪酬激勵機制建立初探[J].上海保險,2002(4).

[3]何燕珍.競爭力導向型企業薪酬水平政策探討[J].外國經濟與管理，2004(8).

[4]彭璧玉.戰略薪酬模式的選擇[J].中國人力資源開發，2004(6).

篇（3）

[關鍵詞]新酬管理；保險公司；營銷員

一、薪酬相關概念解析

（一）薪酬結構

廣義的薪酬即報酬，是指企業員工因向企業提供了勞動而獲得的各種形式的回報。報酬可分為內在報酬和外在報酬兩大部分。

內在報酬是員工由工作本身而獲得的滿足感，是精神形態的報酬。包括：參與決策權；自由分配工作時間與方式；較多的職權；較有興趣的工作；活動的多元化。

外在的報酬則以物質形態方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財務性報酬。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎金、股票期權等；間接薪酬即各種福利；非財務性報酬是指與職務相關的一些特殊待遇，如私人秘書、動聽的頭銜、偏愛的辦公室裝潢、特定停車位、寬裕的午餐時間等。

狹義的薪酬，則指企業向員工支付的各種形式的現金和實物，是廣義薪酬中的外在報酬部分，也可稱為貨幣性報酬或經濟性報酬。

薪酬應該包括：基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利。

基本薪資根據員工的工作熟練程度、復雜程度、責任大小、以及工作強度為基準，按員工完成定額任務的實際勞動消耗而計付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩定部分。

獎勵薪資根據員工超額完成任務、以及優異的工作成績而支付的薪資。其作用在于鼓勵員工提高勞動生產率(或工作效率)和工作質量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。

附加薪資為了補償和鼓勵員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對公司來說具有特殊意義的工作。

福利為了吸引員工到企業工作或維持企業骨干人員的穩定而支付的作為基本薪資的補充的若干項目，如失業金、養老金、午餐費、醫療費、退休金以及利潤分紅等。

（二）薪酬功能

一般來講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：

1、維持功能。也可以稱為生存功能，即薪酬要能換得勞動者維持其生存所必須的基本物質。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質。其基準是最低生活收入。

2、保障功能。保障功能指勞動者所獲得的薪酬收入除了必須滿足其本次的生存需要的花費之外，還要能提供保障勞動者為下一次的勞動提供所花費的“維護”成本的支出。

3、激勵功能。激勵功能是指勞動者提供了超過工作標準的勞動所獲得的補償收入。它是按“勞”分配的表現形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡單意義上的體力勞動，也包括復雜的腦力勞動，如技術創新勞動、管理創新勞動等。

二、保險營銷員的薪酬管理制度中存在的問題

隨著我國經濟的快速發展，我國保險行業也取得了巨大的成就，但保險公司薪酬策略的缺失已經導致了薪酬管理方面的種種問題，其弊端也越來越明顯，主要問題表現在：

（一）系統性低，缺乏長遠發展的眼光

保險公司的營銷人員薪酬管理體系往往是通過多次的薪酬改革形成的。在改革過程中，不同時期會制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問題，如基本工資調高、增減福利項目等，并非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等薪酬要素之間的關聯性。同時由于不同時期薪酬管理體系的設計人員的差異性而導致設計不夠系統化，各種制度強調的導向分散或都強調同一導向，使各項制度的綜合作用得不到有效發揮，使保險公司不能取得長期的競爭力。如底薪+提成制，多數中國保險公司采用只此種分配制度。一般企業底薪200——600元，提成比例根據銷售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險公司根據銷售指標的達成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營銷人員的才能不能完全的發揮出來，不利于保險公司銷售業績的提升。

（二）薪酬與經營戰略錯位

這方面的表現很多，如有的保險公司聲明它的戰略之一是成為市場上的領先者，但該保險公司卻將薪水標準定位于中檔水平，且獎金只授予做出出色業績的營銷人員。保險公司往往著重于獎勵短期經營業績，這易于導致營銷人員的短視行為，可能會放棄或忽視一些對于保險公司長遠發展有著決定性影響的工作，如新市場的開拓。每個保險公司都希望利潤最大化，應該強調保險公司整體業績，團隊協作，但實際中卻往往過分強調營銷人員的個人業績考核與激勵，這必將會影響到營銷人員之間的協作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致保險公司經營管理鏈條的斷裂；而過分強調團體的利益，又會使營銷人員產生吃大鍋飯的思想。

（三）缺乏考核基礎，無法達到良好的激勵效果

薪酬的激勵力度取決于薪酬與績效的匹配程度以及營銷人員個人利益與保險公司利益的結合程度。目前我國大多數保險公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵功能，尤其是長期激勵作用。如平安歷來的銷售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷售人員的收入多少僅只與銷售業績即保費收入有關，完全是數字說話。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷售人員無關，對于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應份，做不好就扣罰，造成銷售人員與管理人員不免有些對抗情緒，不合作情緒。出于物質需求、出于經濟需求銷售人員也會盡力爭取更多的保費、更好的業績，但這在銷售人員看似乎只是個人的事，公司對己身只有束縛而缺乏指導、激勵。銷售人員對公司也漸趨漠不關心，使得保險公司失去活力而影響保險公司的發展。

（四）較注重物質報酬，不注重非物質報酬

薪酬系統作為保險公司激勵系統最重要的組成部分還需要其他激勵制度來補充，特別是非物質報酬的激勵手段，如建立起包括保健計劃、非工作時間的給付，以及較寬裕的午餐時間、特定的停車位，還包括參與決策、承擔較大責任、個人成長的機會、活動的多元豐富化等等。目前很多保險公司尚未真正認識到非物質報酬的重要性，對非物質報酬的激勵手段也較為忽略，從而造成營銷員的浪費和保險公司的損失。

三、保險營銷員的薪酬管理制度改革方向

（一）改革營銷員的福利制度

1、實行等級福利待遇

長期以來，福利平均主義盛行，福利與營銷員的業績沒有太大聯系，對營銷員起不到多少激勵作用。完善營銷員等級福利待遇制度，設立營銷員等級，從體制上杜絕福利平均主義的弊端，根據營銷員的等級不同分為不同的福利等級，不同等級的人員享有不同的福利待遇。

2、實行保險公司福利形式的多樣化

有的保險公司沒有考慮到營銷員的個性化需求，福利物品與營銷員的需要相脫節，力求用一種物品去滿足所有營銷員的需要，營銷員并沒有權利決定自己的福利狀況。實行讓營銷員自由選擇他們所需要的福利，象自助餐一樣，因此這種福利形式稱為自助式福利。營銷員要什么，保險公司就發什么。如公司可以以福利包的形式，提供一攬子福利形式，不同層次的營銷員有不同的福利金額，營銷員在自身等級所確定的福利額度內選擇其中的一種或幾種福利組成形式。

3、營銷員參與福利的設計

包廂公司讓營銷員參與到自身的福利設計中來，以通信福利為例，營銷員可以自由選擇領取通信津貼，自己解決通信問題；也可以不領取通信，使用公司的通信，一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。

（二）建立有效的保險營銷員經濟增加值激勵體系

經濟增加值（簡稱EVA）是從稅后凈營業利潤提取包括股權和債務的所有資金成本后的經濟利潤，是公司業績度量的指標，衡量了保險公司創造的股東財富的多少。基本計算公式是：

EVA=稅后凈營業利潤—資本成本

其中，資本成本=資本成本率公司使用的全部資本

資本代表著向投資者籌資或利用盈利留存對保險公司追加投資的總和。如果管理者能有效運用資產，那么獲取相同稅后凈營業利潤所需的資本將減少，而盈余現金就能回報給投資者用來投資其他保險公司。通過向管理者收取資本成本，可以鼓勵管理者高效利用資產，為股東和債權人負責。

EVA的獎金額度是通過公式每年重新計算的，根據EVA的計算公式，當EVA為零時，保險公司經營產生的效益剛好等于股東期望回報；當EVA大于零時，超出零的部分為營銷員為股東創造的超出預先期望的回報，保險公司可以將超額的EVA按預先設定的比例分配給營銷員作為獎金，則超額愈多，營銷員所獲得的獎金就愈多；營銷員的獎金完全來自于營銷員所創造的價值，對股東而言是沒有成本的。當EVA小于零，即保險公司由于歷史問題計算出來的EVA為負值時，由于營銷員的努力，使負值的絕對值變小，則營銷員也可以根據二者的差值獲得相應獎勵。

保險營銷員經濟增加值激勵體系建立的具體措施有：首先明確每個保險營銷員所要承擔的公司資本成本，只有當他們明確自己所負擔的資本成本時，才會知道自己所獲獎金的基數。其次，當EVA值大于零時，確定保險營銷員的獎金比例，營銷員的銷售額越大，獎金比例也越大。

EVA方案中，并不是所有的超額獎金都一次付給營銷員，EVA預設了獎金庫，用以保存部分超額獎金，只有在未來數年間EVA仍然維持原有水平時，這些獎金才付給營銷員，如果EVA下降了，滾入下一年度的獎金就會被取消，獎金庫使營銷員承擔獎金被取消的風險，能鼓勵他們做有利于保險公司長期發展的營銷策略，并謹慎地權衡收益與風險，從而有效地避免了營銷員的短期行為，保證了業績的可持續性。

（三）健全保險公司內部管理制度

考核體系與保險公司的管理制度具有相當的關聯性，為營銷員的行為提供了指導和規范的一整套準則。建立有效的考核組織保障，建立考核領導小組和工作小組。并加強考核主體和被考核者的培訓闡明考核的目的主要在于幫助營銷員提高個人技能、素質，從而改善營銷員個人和公司的整體績效，而不是為難誰，不是人為地制造麻煩，幫助被考核者的排斥心理，或者是對考核寄予的不切實際的期望；并把本期內的考核指標及其權重公布，明確公司經營目標在考核體系中的體現。

四、結束語

保險公司保營銷員工作具有時間隨意性和自由度大，工作場所流動，完全以市場為導向。保險公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理體制是否合理、是否有利于調動營銷員的積極性。這是企業在激烈的市場競爭中無法回避、又迫切需要取得突破的重大問題。保險公司只有改革現有的新酬管理體制，做到人盡其才、人盡其用，最終實現保險公司最高利潤的目標。

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（一）使公司的人力資源戰略與經營戰略整合起來

人力資源戰略是程序與活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的共同努力來實現企業的戰略目標，并以此來提高企業目前和未來的績效及維持企業持續競爭優勢。中國人壽保險公司通過人力資源戰略與公司經營戰略配合，可以幫助公司增加利用市場的機會，提升公司內部的組織優勢，幫助公司實現其戰略目標。中國人壽保險公司人力資源部的戰略工作應該從人力資源規劃到招聘與選拔，再到培訓與開發以及績效薪酬管理等各個環節都與公司的經營戰略保持一致。

（二）正確發揮戰略人力資源管理的職能

在人力資源規劃上，應根據中國人壽保險公司發展戰略及經營計劃、評估公司的人力資源現狀、掌握和分析大量人力資源相關信息的基礎上，科學合理地制定人力資源規劃。不能單純依靠上級的指令從事相關工作或缺乏規劃；在招聘與選拔上，進行面試評估時除關注應聘者與職位匹配外，還應關注應聘人員的價值觀念是否符合中國人壽保險公司的核心價值觀、應聘人員的發展期望公司是否可以滿足等方面，確保招聘的人員能長期為公司服務；在培訓與開發上，應根據中國人壽保險公司戰略發展需要，結合員工的個人發展計劃提供完善的人力資源培訓開發體系，在確保為公司輸送所需的各種類型人才的同時，實現公司迅猛發展與員工職業生涯發展的雙贏；在績效管理上，應根據中國人壽保險公司戰略需要，結合員工能力制定全面的績效管理體系，包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等，特別關注績效反饋與激勵，從而實現公司績效的螺旋式上升；在薪酬管理上，中國人壽保險公司應根據國家政策、經濟環境、人才市場狀況、行業及其他公司薪酬狀況等因素，再結合本公司的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰略與體系，確保薪酬政策既能吸引優秀人才加盟，又能留住核心人才。而且還要注重人力資源投入成本與產出效益的核算與分析工作，不斷完善企業的薪酬管理體系。

（三）適當引用人力資源管理信息系統進行戰略性人力資源管理

人力資源管理信息系統HRIS（Humanresourceinformationsystem），是從組織目標出發，對與職務和員工有關的工作信息進行收集、保存、分析和報告的整體工作過程，如記錄員工代碼、員工的知識與技能、工作經驗、培訓經歷、個性特征和績效評估結果等。實施戰略性人力資源管理，人力資源管理信息系統是一個強有力的輔助工具。對于中國人壽保險公司這樣的大企業來說，當各種各樣的信息鋪天蓋地的向人力資源管理者涌來的時候，再優秀的管理者也不免手忙腳亂、一籌莫展。中國人壽保險公司早已擁有自己的內部網絡，再借助于人力資源管理信息系統來實現數據的管理和共享，對于提高日常工作效率，促進公司整體業務水平提升具有非常重要的作用。

二、塑造人才，注重人力資源培訓與開發

（一）將員工的職業生涯規劃納入到培訓開發體系中

中國人壽保險公司在設計培訓開發項目的時候既要考慮公司戰略與經營目標對人力資源的要求，又要切實考慮員工的職業生涯發展需求，這樣才能既贏得員工的認可、支持和參與，又不偏離公司發展的目標，才能真正發揮培訓開發工作在公司人力資源管理以及經營活動中的作用。在公司的幫助和支持之下，通過職業生涯開發活動，員工可以更加清楚地了解公司內部存在的職業發展機會，能夠更加準確的確定自己的職業發展目標。從公司的角度來說，如果不能組織有效的員工職業生涯開發和管理活動，不僅在關鍵時刻難以尋覓合適的管理者繼任人選，在日常經營過程中，尤其是在公司發生了兼并、重組或裁員之后，員工的情緒和士氣受到的影響會很大。

（二）選擇合適的培訓內容和培訓師資

通常來說，培訓課程與教材設計以及培訓師資是培訓開發工作管理的重點。中國人壽保險公司在組織培訓活動的時候應該編制一套比較規范、適合本公司實際情況的培訓教材。在具體講授教材時應注意聘請了解并能吃透公司實際情況的教授人員，避免由于沒有充分考慮公司實際情況以及受訓群體的接受能力而使培訓效果欠佳的情況發生。此外，公司內部培訓應該盡可能多的運用本公司的實際案例和素材，切忌同講公開課一樣，舉出和公司不相干的案例進行研討。鼓勵培訓老師多挖掘公司自身的案例，進行講解、剖析，這樣不僅能引起受訓者的共鳴，而且能提高他們學以致用的能力。

（三）加強各環節培訓效果評估

中國人壽保險公司加強培訓效果評估不應是傳統意義上的在培訓后才進行效果評估，而是應該涵蓋前面各個環節。比如說，在確定培訓需求之后，可以就培訓的目的、培訓的內容以及培訓的對象進行評估，從而能夠保證培訓一開始就是有效的。一個完整、有效的培訓效果評估應該從培訓需求分析、培訓課程開發、培訓師資開發以及培訓活動組織實施多個方面同時進行。只不過每個階段評估的重點有所不同。

三、留住人才，實施合理的激勵與約束措施

（一）實施有效的人才激勵措施，激勵人才

1、制定定性與定量相結合的績效考核評估體系

中國人壽保險公司還一直沿續著傳統的管理方法，即對人考核評估定性多、定量少的模糊管理。應該在定性考核的基礎上對績效考核進行量化以充分考慮員工對公司的貢獻。這樣不僅能不斷改進員工的績效，創造員工成長的空間，而且還能在一定程度上實現員工和公司的雙贏。同時我們還應該注意到，建立科學適用的考核指標體系和考核標準，要避免個人主觀意愿，不要用感情和偏見代替政策，應該本著實事求是的態度，進行考核，這樣才能使考核結果符合被考核人的真實情況，從而使人力資源管理工作提供合理的依據。同時，堅持績效考核公開的原則，有助于防止考核中由于主觀偏見造成的誤差，也有助于被考核人了解自己的優缺點，達到促進激勵的目的。

2、建立兌現人才價值的薪酬激勵方案

薪酬通常理解為勞動者付出勞動的薪金和報酬，激勵則是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段。作為公司的經營者及員工，其積極性背后顯然有一種經濟動機，這也正是應該重視實施薪酬激勵的原因所在。中國人壽保險公司在制定薪酬方案時，一定要充分發揮薪酬的激勵作用，真正體現按貢獻分配的原則，調動員工的工作積極性，提高其工作效率。比如說在恰當的時候可以實行員工持股計劃。使公司高層管理者和那些為公司做出突出貢獻的員工持有公司一定比例的股票，享有公司的收益分配。這種方式會使員工覺得自己是公司的所有者，使員工產生一種為了自己工作的積極性和主動性，使公司員工與公司形成一種更為緊密的關系，同時也會為公司的發展籌集資本，防止公司被惡意購并等。再者，可以建立以團隊業績為基礎的激勵型工資體系。使個人的薪酬水平與團隊業績相聯系，這樣一方面使員工間注重團隊合作精神樂于融入團隊促進團隊的發展，另一方面團隊的發展又可以促使員工實現自身價值。

篇（5）

一、A公司保費部保險人的薪酬結構

（一）職級

A公司保費部有53人，其中收展服務專員45人，組經理7人，處經理1人。人員的薪酬是根據其在組織中的職級來定位的，統一按照“收展基本法”來實施，其職級大體分為四級。

（二）薪酬構成

本文以普通職級和主管職級中最具代表性的發展服務專員和收展組經理為例，剖析其薪酬構成。

1.收展服務專員

（1）個人收展傭金（FYC）：首年度保費×傭金率×0.95（資深則乘1）

（2）新人責任底薪：500≤月實發FYC

（3）個人續期收費：續年度保費 × 續年度傭金率

（4）繼續率獎金（保單續交率）

（5）個人增員獎金：被增員人當月實發FYC × 6%

（6）個人收展獎金：見下圖

2.收展組經理

（1）個人收展傭金（FYC）：同上

（2）職務津貼：職級對應津貼基數 × 調整系數

注：初級、中級、高級組經理基數分別為600、800和1000元；直轄組月度續期指標積分>6分，系數為1，若小于，則系數為0.7

（3）個人續期收費：同上

個人繼續率獎金：同上

（4）團隊增員輔導獎：增員個數×50元

（5）團隊收展管貼：這是組經理最重要的薪酬來源

（6）團隊續期管貼：（直轄組當月專職單收費津貼總和+當月短險收費津貼總和）× 20%

（7）團隊育成獎：被育成組實發FYC×組經理育成組輔導獎系數（M）

二、A公司人薪酬結構存在的問題

（一）內部垂直一致性稍差

通過比較薪酬結構中處于同一地位的新人責任底薪和職務津貼，不難發現，雖然計算公式略有不同，基本遵循能者多得的原則。但高級組經理的職務津貼（1000元）卻低于月實發FYC≥2000的新人所得的底薪——1500元，這還是在月度續期指標積分>6分的情況下，小于6分時，甚至低于1000≤月實發FYC的新人的800元底薪。雖然說主管階層的主要薪酬來源是管理津貼，但同一薪酬模塊極有可能低于入司剛滿6個月新人，這可能會增加員工的不滿足感。

（二）新人薪酬的外部競爭性低

A公司保費部見習收展員的FYC要乘以0.8的系數，正式收展員要乘以0.95的系數，只有資深可以獲得全額FYC。A公司連續三個月考察期達標后可以轉正，轉正后如果在增員、個人考核期續期指標、個人考核期收展FYC、個人年度13月繼續率、綜合素質考評這五項中有任意一項未達成，則進入觀察期。觀察期各傭金項目不變，但增員獎金和收展獎金全部打八折，下次考核若能脫離觀察狀態，才能補發所扣項目。另外，很多新人的底薪只有400元，在前三個月只能掙到1000元-1500元，轉正后也時常在2000元左右浮動，維持不高的薪酬水平。較為嚴苛的晉升和評價標準，使得A公司新人流失率較高。

（三）首傭較高導致短期行為

不同險種、不同期限、不同繳費方式的傭金提成不同，但各個險種的首傭都是最高的，A公司的首傭支付比例為保費的15%-35%，在同行業中除太平洋保險外，是支付比例最高的公司。在繼續率方面，J1和J2的差距也很大，只因J1是較早年份的險種，同樣的繼續率對應的系數差距最高竟可以達到70%，最小也有30%。這樣的制度雖然能調動人積極拓展新業務，但也容易誘發人的“道德風險”。

（四）社會保險保障缺失

保險人沒有基本的養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險和住房公積金。A公司為員工繳納的僅有養老保險，而且個人繳納滿2年才可以全額提取養老公積金；意外傷害和醫療保險公司通過團體保險提供，算作內部福利的一部分，并非個人社保。這皆是因為保險人與保險公司簽訂的不是勞動合同，而是合同，保險公司與保險人不是法律意義上的勞動關系主體，因此權利得不到《勞動法》的保障。

三、A公司薪酬結構問題的改進建議

（一）提高主管職級的職務津貼

前文所述，組經理的職務津貼極有可能出現低于收展業務員底薪的情況，這樣對經理級別的激勵就可能下降，甚至形成負激勵。傭金制一方面會促使經理把對團隊的管理放松（自己作單），另一方面由于經理收入大部分來自于團隊業績提成，造成經理們以業績為唯一指標的管理，易引發內部管理矛盾。所以應提高基數，或是相應的縮小系數的差距，例如將初級、中級、高級組經理基數分別改為800、1200和1600元，這將為薪酬分配的內部公平性建立基礎。其實員工最關注的是他在組織中的相對薪酬水平，即薪酬的內部公平性問題。從雙因素理論的觀點來看，至少可以消除在工作中員工的不滿意感，防止問題的發生，使保健因素達到最佳，激勵作用雖小，但維持作用很大。

（二）增加新人補貼

新人在A公司的見習期首傭是打八折的，這降低了新人在工作初期的積極性，當然這也激勵新人盡快升級，可面對居高不下的流失率，A公司應適當的加大見習收展員的待遇水平，除傭金和底薪外，按業績額支付一定比例的新人專項獎是很好的選擇。目前在內蒙古范圍內，大地保險公司就有此獎項。業內這一方面較為領先的友邦保險公司，在新人加入友邦的前6個月，發放一定的財務補貼， 新人可以每月最多拿2000元-2500元的補貼。A公司可以委托專業機構進行同類行業的薪酬調查，來獲取薪酬決策所需數據，包括上年度同行業新入司員工薪資增長狀況、不同職級的職位薪酬數據、新人獎金和福利狀況等，或查詢社會公開信息，如人才交流部門的薪酬參考信息等。

（三）減少首年度傭金，變短期激勵為長期激勵

一方面應把首傭的提成率適當地降低，提高續期傭金提成率，并延長提成年限。另一方面要對人的努力程度和行為結果進行監督，將監督所反饋的信息與薪酬掛鉤，并適當進行激勵。這樣既可以降低保險公司業務成本，提高保單的現會價值，提升保險公司的資本競爭力，又可以促進保險人提高服務水平，重視續期服務，重視保單質量和客戶滿意度，維護保險公司的形象。

（四）逐步提供社會保險保障

人因為簽訂的并非勞動合同，所以享受不到社保，這一問題至今都沒有得到很好的解決。筆者獲悉廣東東莞市2010年5月出臺了保險人購買并享受社保福利的政策，雖然需要人全額繳納，并且依然沒有工傷保險，但這已經是很大的進步，值得A公司效仿。另外，也可以采取將人列入獨立的參保群體，即依個人意愿直接到社保機構或到保監會等團體辦理社保關系的方法，來提供社保，保險費用的繳納由個人全額承擔或者A公司解決較少的比例，個人承擔較多的比例這樣過渡進行。在這個競爭越來越殘酷的社會環境中，這一問題的解決迫在眉睫。

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二、薪酬體系的優化

1.薪酬體系的優化原則

對于保險公司來說，構建一個兼顧內部公平性和充分激勵性的薪酬體系，做好薪酬體系的優化工作，對提升保險公司這種業務性公司的經濟效益有著非常重要的推動作用，也是公司內部人力資源管理重要的管理手段。因此，公司在設計薪酬體系，優化薪酬體系時，必須遵循公平性、競爭性、激勵性、經濟性、合法性、靈活性的原則，要求薪酬體系的優化能夠符合公司的發展戰略導向，能夠以市場行業的發展方向為導向，充分考慮保險公司發展過程中崗位的貢獻和個人能力的匹配度，形成激勵為主、凝聚相輔、穩定為重的薪酬體系。

2.建立公司薪酬體系優化設計模型

對于保險公司薪酬體系的優化工作，首先應該根據人力資源管理工作的內容，建立以公司崗位、績效、能力、市場水平為基準的薪酬體系模型，根據建立的模型以及模型中內容的相互影響關系確定對公司薪酬體系的進一步優化工作。例如在薪酬體系的模型中，以保險市場為薪酬判定的基準，薪酬設計能夠提升企業在市場的競爭力；以公司的崗位為基準，可以提升員工在公司內部工作的積極性；以公司的績效為基準，可以提高員工在外工作的努力程度和公司經濟效益；以個人能力為基準，是將員工的企業技能與薪酬掛鉤，有助于員工的自我價值的實現。保險公司仍然應該綜合以上四個方面的因素，根據自身的實際情況，結合員工的技能與業務水平，綜合制定合適妥當的薪酬體系構成。

3.完善崗位評估體系，實現員工個人能力與崗位價值相匹配

在保險公司薪酬體系優化的過程中，完善公司內部的崗位評估體系是必不可少的一項內容。保險公司應該在已有的職務、職級的基礎上，提出全新的崗位、崗位序列、職位以及職級的概念和定位，強化崗位評估，進一步細化職位說明書，落實職責與角色劃分，使公司內部的崗位職責更加明顯，崗位晉升目標更加明確。這種新的崗位評估方式可以明確員工晉升的通道，對提升員工的工作積極性和主動性有非常大的幫助，能夠建立科學、制式化的員工晉升管理平臺，積極發揮出員工的個人能力，加強崗位的職業和業務，最終實現保險公司市場業績的提升。

4.完善績效管理體系，強化基層與領導之間的溝通

由于保險公司本身的業務特性，其應該積極加強薪酬體系中績效管理的涵蓋比例。保險公司可以完善原有的僅限于年終考評的績效管理機制，將其分解為月度、季度、年度的績效考評機制，加強對公司績效指標的管理，明確和量化績效考核指標，建立科學合理、符合崗位特點和滿足員工個人能力的指標評估體系，對相應部門和崗位的考核指標進行細致的分解，下發到員工個人，并且結合公司的發展目標和年度經營計劃，充分調動員工的工作積極性。同時，保險公司還應該強化公司基層與領導之間的溝通，幫助基層員工能夠及時明確其現有的績效目標完成進度以及與期望目標值的差距，制定下一階段的目標規劃。最終確保公司年度目標計劃的達成。

5.綜合制定公司的薪酬體系，完善員工的福利體系

保險公司應該綜合薪酬體系的四種構成類型，以公司員工為中心，建立充分、完整的適合各個崗位和員工不同需求的薪酬體系，并且薪酬體系應該具有一定的靈活性，能夠隨著員工的需要和個人能力做出適當的合理的調整以及變更。使公司的員工都能在這一個體系中根據個人事業的發展方、個人工作和生活的協調比例，尋求適合的薪酬組合搭配以及組合中各種薪酬元素的比例。

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一、薪酬的概念和意涵 

薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經濟上的酬勞或回報。狹義來說，它是指直接獲得的報酬，例如工資、獎金、津貼、股權等。廣義來說，薪酬還包括間接獲得的報酬，例如福利。企業薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。 

薪酬管理的目的是通過科學合理的薪酬管理系統以滿足員工的有關需求，使企業的薪酬系統及其管理過程規范透明，員工通過該薪酬系統能有較好的內部和外部的公平感，從而保持企業組織的高效運作以及持續提高員工的勞動積極性。 

二、保險業薪酬管理的重要性 

（一）提高保險企業組織的整體運作效率 

影響企業組織運作效率的因素很多，如組織機構設置是否合理、崗位職責是否明確、企業內部的信息傳遞是否暢通、企業的執行是否有力等等。另外，員工的薪酬體系是否合理、能否具備外部競爭性也直接影響到企業組織的運作效率。如有的企業給某一員工的薪酬待遇已經不低，但由于企業內部薪酬差距不合理，使員工有內部不公平的感覺，最終導致員工的抵觸情緒，從而降低企業組織的運作效率。所以通過研究薪酬管理，設計科學合理的薪酬系統，使員工之間有效協作，可以提高企業組織的整體運作效率。 

（二）提高了保險企業員工的勞動積極性 

影響廣大員工勞動積極性的因素很多，其中薪酬待遇問題是影響廣大員工勞動積極性最直接、最主要的因素之一。所以，保險企業酬管理的重要目的之一就制定一套科學合理的薪酬方案，能使廣大員工在收入方面多勞多得，在工作環境中體現出一種分配的公平性。進而成為持續提高廣大員工勞動積極性的動力之源。其次，薪酬待遇水平具有強烈競爭性，同時又能給員工施加一定的心理壓力，員工能夠從中體會到這種人才之間的競爭，進而就會有積極上進的工作欲望，在行動上也會通過更加努力的工作表現，來提高薪酬待遇，從而提高了廣大員工勞動的積極性。 

（三）吸引和留住保險企業所需的人才 

制定科學合理的薪酬管理體系，并認真地落實薪酬方案，能體現員工的勞動價值，能激發廣大員工的潛能，使他們在各自的崗位，各司其職、各盡其能，展示自己的才華和專長，然后博得企業的認可、獲得豐厚的回報。不但增強了員工的凝集力與歸屬感，在滿足于自己的薪酬待遇的同時，而且也能感受到自身的廣闊發展前景，增強職業認同感，從而穩定了企業人力資源隊伍。所以，有效的薪酬管理能吸引和留住企業所需的人才，為保險企業的健康發展穩定了人才隊伍。 

三、當前保險業薪酬管理的方法與途徑 

（一）樹立“以人為本”的薪酬管理念 

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管理學家F.M.K.Tampoe結合心理學家Terea.amabile的主要研究成果，以波特-勞勒激勵模型為基礎，提出了企業員工的前四項激勵因素：個人成長（約占34%）、工作自主（約占31%）、業務成就（約占8%）、金錢財富（約占7%）。這一理論應用于國內來看，薪酬激勵因素上升到了第一位。張望軍、彭劍鋒對我國企業員工進行實證研究后得到的企業激勵因素前5位分別是：工資報酬與獎勵、個人成長與發展、有挑戰性的工作、公司的前途、有保障和穩定的工作結果。近年來，伴隨著經濟的發展，薪酬的內涵隨之發生了改變，它不僅可以滿足人們低層次的物質需求，高薪也已經作為個人事業的成功和社會地位提升的標志。所以，薪酬成為企業員工滿足自己高層次需求，即遵守的需求和自我實現需求的重要手段之一。

二、A公司有關情況介紹

改革開放以來，中國保險業快速發展，隨著經營主體的增多，市場格局不斷變化，競爭日趨激烈。從市場的競爭到人才的競爭，從品牌的競爭到資本的競爭，從線上的競爭到線下的競爭。薪酬管理作為人力資源管理的重要手段，在穩定人才隊伍、促進企業發展方面發揮了重要作用。建立薪酬建立符合保險行業特點、符合保險行業和市場規律的薪酬分配機制對國有財產保險公司具有重要意義。

A公司作為特大型央企的全資子公司，注冊資本金人民幣21億元，總部設在北京，于2008年正式開業。目前，已設立分支機構241家，基本實現了全國布局，現有各類用工5596人。

A公司開業初期，參照央企母公司薪酬分配思路，對下設分支機構薪酬總量核定，主要依據分支機構用工數量乘以地區平均薪酬水平確定，基本滿足了機構開業初期管理的需要。然而，隨著時間的推移，現有薪酬分配機制暴露出較大的弊端，表現在：投入產出不匹配、干多干少一個樣，未充分發揮激勵約束機制的作用，亟須對現有薪酬分配機制進行改革。

三、國有財產保險公司薪酬改革的基本思路

筆者調研了同業市場化財產保險公司，同時結合A公司實際，提出了“業績導向、績效掛鉤、總量控制、下管一級”的指導思想?？偣揪C合考慮分公司的股東業務保費規模、市場業務保費規模、業績考核情況、利潤情況、市場薪酬水平、機構鋪設計劃、人員編制等因素，核定分公司的人力成本和工資總額。定期跟蹤，加強考核，動態調整機構的人力成本計劃和工資總額計劃。一是根據分公司整體業績情況決定機構的人力成本和工資總額。二是根據員工個人業績，決定個人的人力成本和工資總額。實現經營單位業績和員工個人業績的有機結合。通過利益驅動，保持員工個人努力與實現公司目標之間的高度統一，促進公司年度經營目標的實現。

四、國有財產保險公司薪酬改革的具體措施

（一）對分公司人力成本和工資總額的管理方法

加強對分公司薪酬的管理，總公司重點做到“三核定、月跟蹤、半年考核調整”：

三核定是指：一是核定分公司人力成本和工資總額，確保投入產出匹配。二是核定分公司班子的人力成本和工資總額，防止擠占員工薪酬。三是核定分公司本部的人力成本和工資總額，防止擠占基層薪酬。

月跟蹤是指：總公司每月跟蹤分公司人力成本和工資總額的計劃與執行情況，加強跟蹤與分析，做好投入產出分析，計算執行偏差率，確保不出大的偏差。

半年考核調整是指：總公司加強對分公司的業績考核，通過業績考核及時發現機構存在的問題，對保費達成率明顯偏低、經營業績較差、人力成本與保費占比居高不下、投入產出不匹配的機構，每半年考核調整，通過績效考核的杠桿調節人力成本，適度拉開績優績差公司的差距，優化資源配置，避免分配的平均主義傾向。

（二）分公司人力成本計劃和工資總額的計算方法

（1）分公司年度人力成本決定模型=（市場業務保費計劃*R1+股東業務保費維護規模*R2）*K+P*10%+T。指標解釋：一是R1參照當地同業公司開業后相同經營年度內人力成本與保費占比情況確定。二是R2=維護股東業務人員人力成本總和/股東業務保費規模。三是K=業績考核得分%。四是P=實際完成利潤-利潤計劃，對于超額完成利潤的，公司對分公司給予10%的超額獎勵。五是T為人力成本調劑值，標準情況下T等于0，當T>0時，說明預算赤字，當T

（2）分公司半年人力成本計劃計算公式。分公司半度人力成本計劃=（半年市場業務保費計劃*R1+年度維護的集團業務保費規模*R2/2）*K+M。指標解釋：1）K=業績考核得分%。2）M為分公司上半年薪酬超支結余額度，可在上下半年間調劑使用，以豐補欠，M=上半年人力成本計劃-人力成本支出。

（三）對分支機構福利管理方法

將福利項目分為法定福利項目、補貼福利項目和效益福利項目三類。其中法定福利項目不與當期業績考核掛鉤，補貼福利項目和效益福利項目與考核掛鉤。對法定福利項目，要按國家有關規定嚴格執行；補貼福利項目，由分公司在不超過人力成本的一定比例范圍內測算不同職務層級人員具體標準，報總公司批準后執行。

（1）法定福利項目是企業按照國家有關政策規定，統一為員工開辦的“五險一金”，包括養老保險、醫療保險、工傷保險、生育保險、失業保險和住房公積金等福利項目。

（2）補貼福利項目是企業為保障員工工作、生活需要而給予的相應補貼，包括：交通補貼、通訊補貼、誤餐補貼、取暖降溫費等，依據業績考核情況，適當削減補貼福利項目額度。

（3）效益福利項目是公司專門針對機構開業滿1年，年度考核經營業績突出、實現利潤且有財務承受能力的機構開辦的企業年金、補充醫療保險等其它福利項目。

（四）對分公司人力成本調控的辦法

建立考核準備金制度，總公司年初預留出人力成本的一定比例作為對績優機構獎勵的儲備，分公司申請追加人力成本需同時滿足以下三個條件：一是公司人力成本存在結余。二是分公司超額完成保費計劃和利潤計劃。三是分公司人力成本與保費占比低于計劃值。

總之，國有財產保險公司建立市場化薪酬機制，既關系到企業的長遠發展，也關系到人才隊伍的穩定。要堅持“市場化”的薪酬改革方向，堅持“業績導向”，通過改革，徹底擺脫薪酬分配的“平均主義”、“大鍋飯”的做法，將人力成本投入與分公司的經營業績緊密聯系起來，將員工個人收入同個人業績緊密結合起來，充分調動員工的積極性，進一步優化資源配置。

（作者單位為英大泰和財產保險股份有限公司）

篇（9）

（一）關于戰略人力資源管理

將企業的戰略規劃管理和人力資源工作相結合，進行統一管理的思想，最早在1981年被提出。在1984年，由邁克爾·比爾撰寫的《管理人力資本》專著中，人力資源管理被提升到了戰略人力資源管理的新高度。到了1986年，人力資源管理的理論與實踐研究的發展及變化得到了歸納總結，讓人力資源管理的研究從最傳統的人事和人力資源的管理，轉向為戰略人力資源的管理。有關戰略人力資源管理的概念，最早于上世紀90年代初期出現。經多位外國學者歸納和總結后定義為：人力資源是企業組織獲取競爭優勢的首要資源，通過組織內部的整合和調整，將人力資源管理與組織經營戰略相匹配，通過人力資源管理的實踐使組織獲得競爭優勢，最終實現組織戰略目標。國內的彭劍鋒教授，對戰略人力資源管理的概念定義為：根據組織戰略和個人職業發展需要，將人力資源作為組織核薪酬政策是企業人力資源管理制度中的重要內容之一，是企業吸引人才的關鍵因素。合理的薪酬政策除了對員工的招募和流失造成影響外，也會影響到企業自身的經營和發展。因此，根據不同的情況，制定與企業發展戰略相匹配的薪酬政策，是企業經營發展的一個關鍵因素。心能力，通過戰略人力資源管理活動形成組織競爭優勢，并支撐企業實現戰略目標。

（二）關于戰略薪酬管理

薪酬即員工的勞動報酬，是員工通過付出勞動所獲得的各種金錢收入和其他方面福利的統稱，通常由包括固定工資、績效激勵、其他激勵、各項福利等四個部分構成。馬克思在資本論中提到：工資是勞動力價值或價格的轉化形式，而勞動力價值是由勞動者消耗的生活資料（含勞動者自身生存所需的生活資料、勞動者養育后代所需的生活資料、勞動者享受和發展所需的生活資料三部分）的價值決定的。戰略薪酬管理，是戰略人力資源管理體系的組成部分。其概念是以企業的發展戰略為導向，在對企業的內外部環境分析后，設計科學系統的薪酬體系，使其與企業發展戰略目標相匹配，并對其進行動態管理，從而有效支撐并促進企業戰略目標達成。

二、案例情況

（一）關于D公司基本情況

D公司是一家全國性大型財產保險企業，于2004年進入Y省成立分公司開展業務。經過多年經營積累，在Y省財產保險行業所占市場份額逐年提升，目前已位居Y省前三。在其經營發展過程中，已三次調整過其發展戰略規劃。下面以5年為一個周期，對D公司的發展戰略調整、薪酬政策變化情況做簡要概述和分析。為更好闡述D公司在薪酬結構、人力資源情況等方面的合理性和科學性，本文選擇T財產保險公司作為對比。T公司也是一家全國性大型財產保險企業，于1994年進入Y省，是多年以來穩居該行業Y省第三的行業龍頭，其主營業務方向和種類與D公司基本一致，是D公司在Y省的發展目標和主要競爭對手。

（二）關于D公司戰略規劃調整情況

1.第一次發展戰略規劃2004年，D公司初入Y省市場，經過前期市場調研并結合公司擅長方向，確定在Y省集中力量主攻乘用車保險領域。并以此為方向制定了第一個五年發展戰略規劃，力圖實現保費收入快速增加，做大業務規模并取得一定的市場占有率。經營目標：樹立品牌，拓展市場，站穩腳跟，建設好銷售團隊。采取的戰略為發展型戰略中的密集型成長戰略。薪酬政策方面，采用簡單直觀易統計的固定薪酬+浮動績效+社保模式。綜合薪酬高于同業水平約25%，薪酬固浮比6.5:3.5。迅速吸引了大批同業的優秀員工跳槽，快速建立了銷售團隊，有效達成了發展戰略目標。2.第二次發展戰略規劃2009年，經過五年發展，D公司在Y省的業務已初具規模，行業排名升至第四。隨著經濟的快速發展，市場上進入了更多的競爭者，單一領域的業務發展不足以面對更多的競爭，D公司在該年制定了第二個五年發展戰略規劃。在國家大力發展基礎設施建設的政策背景下，依托現有乘用車保險業務，拓展貨運車輛、工程車輛和機械設備，以及在建工程保險等非車險業務。經營目標：維持現有業務增長水平，同時拓展業務種類增加新的收入增長點，保證總體收入繼續快速增長。采取的戰略為發展型戰略中的同心多元化戰略。薪酬政策方面，在以往的簡單模式上進行了一定優化。在社保繳納部分，將原有按固定基數繳納，改為隨上年度實發收入繳納，使得社保部分的薪酬大幅增加。在浮動績效方面，采取輕考核重激勵方式，增加各類新業務拓展獎勵。優化后，其綜合薪酬在行業內排名靠前，薪酬固浮比7:3，有效刺激了銷售人員的積極性，快速拓展了業務種類，使D公司經營收入繼續保持快速增長，順利達成了發展戰略目標。3.第三次發展戰略規劃2014年，D公司在Y省的行業地位已較為穩定，占有市場份額接近10%，有了一定的品牌效應，行業地位已逐漸成為其優勢，過去粗放的發展方式已不適應當下市場環境，需要改變經營思路。在該年制定了第三個五年發展戰略規劃，企業發展進入調整優化階段。經營目標：利用自身規模優勢，適當降低保費單價，以獲取更多市場份額。保持業務穩定增長的同時管控經營成本，優化銷售隊伍。采取的戰略為成本領先戰略。薪酬政策方面，進行了小幅改革，在保證銷售崗位薪酬平穩的前提下，進行適當的考核。該次改革將固定薪酬中的30%單列作為職級津貼，與每月考核結果掛鉤。鼓勵考核優秀的銷售人員多拿薪酬，同時督促考核結果不理想的銷售人員。改革后，D公司薪酬處于Y省業內平均水平以上，薪酬固浮比為6:4。該次改革在一定程度上降低了銷售人力成本，體現了薪酬政策對業績的激勵作用。4.第四次發展戰略規劃2019年，D公司在Y省的市場份額已超過10%，穩居業內前三。但因前期大量增員，產能提升緩慢，綜合成本率屢創新高，業務發展也進入瓶頸期。經營方式粗放、成本管控不到位、資源投放不精準等問題也逐漸暴露。而且全國車險綜合政策改革將在2020年施行，屆時勢必會對其賴以生存的車險業務造成極大的沖擊，須針對未來進行提前布局。因此，D公司在該年制定了第四個五年發展戰略規劃，力圖管控經營成本，尋找新的利潤增長點，維持市場占有率，提前采取措施應對因車險綜合改革導致保費充足度下降造成的巨大經營壓力。經營目標：保住利潤，優化成本，在保證綜合成本率可控的情況下，讓資源應用盡用，成本管控到位。采取的戰略為穩定型戰略中的維持利潤戰略。薪酬政策方面，做了較大調整，對薪酬結構進行了細化。調整后的薪酬政策，根據業務的不同種類和渠道拓展的難易程度，設置了不同的個人績效提取系數，同時引入邊際成本率指標，使用邊際成本率控制績效提取比例，鼓勵高效益和非傳統業務的發展。調整后D公司的薪酬水平仍維持在業內平均以上，薪酬固浮比為5:5，該次調整優化了人力成本率，對利潤的增加取得了較好效果。

三、D、T兩家財產保險公司主要數據對比分析

（一）保費收入和市場規模情況對比

以下是D公司和T公司從2004年－2019年的部分經營情況和人力資源情況的變化的簡要對比分析。在經營方面，D公司保費收入和市場占有率在統計期內均為逐年上升趨勢。其主要競爭對手T公司的營業收入雖逐年增加，但增速緩于D公司。在2019年，T公司的營業收入、市場占有率均被D公司超過，在行業內多年穩定排名第三的位置也被D公司超越后位居第四。

（二）銷售崗位人數占比和薪酬情況對比

在統計期內，D公司的銷售人員數量占總員工數比例一直在增加，而薪酬支出與保費收入比則逐漸下降，并最終低于行業平均值。而T公司的銷售人員數量占總員工數比例、薪酬支出與保費收入比例均為小幅波動情況，無明顯增減趨勢，較為穩定。在銷售崗位的薪酬結構上，D公司薪酬結構中固定部分和浮動部分的比例呈現動態的變化，在2004年為6.5:3.5，2009年為7:3，2014年為6:4,2019年為5:5。而T公司則始終維持6:4的比例無變化。

（三）對比情況簡要分析

通過以上對比，在統計期內D公司銷售人員數量占總員工數比例指標優于同期的T公司。究其原因，除去辦公條件、員工關懷、其他福利等軟環境因素外，最重要的因素便是薪酬政策。相對于T公司而言，D公司的薪酬結構跟隨市場情況、競爭條件、內外環境的變化，始終在動態調整，保證了其薪酬政策較強的競爭力，吸引了大量優秀銷售人員。依靠其支撐，D公司的人力成本結構得到了不斷優化和改善，保證了其保費收入和市場份額的增長。相較于T公司而言，D公司的薪酬政策更為符合戰略人力資源管理理論，這也是最終促成D公司在Y省的經營業績、市場占有率和行業排名超越T公司最重要的一個因素。

篇（10）

1、人力資源管理方向：

人力資源包括六大模塊，人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、勞動合同管理。

2、金融方向：

金融可以說是商學院最熱門的專業，也是當下最火的行業，報酬豐厚。相關企業主要包括銀行、證券公司、保險公司等。

3、財會方向：

財會方向指的是財務管理和會計，會計主管日常記賬，財務主管資金融通。比較適合做事認真、思維比較嚴謹，性格沉穩的人。

4、市場營銷方向：

市場營銷的話，進入的門檻比較低。市場營銷比較適合語言表達能力強、說服能力強、不怯場、形象較佳的人。

篇（11）

關鍵詞:人力資源管理;教育培訓;激勵機制;績效管理

隨著保險業的開放和外資保險公司的進入,中國保險公司面臨的是資本實力、業務、客戶、技術和人才等方面的強大競爭,而人才是保險業競爭的根本。怎樣應對保險市場的人才競爭,如何采取相應的對策和措施,盡快改革人力資源管理體制,這是關系到中國保險業繁榮發展的大事。

一、中國保險業人力資源開發與管理的必要性

1.人才是市場競爭中取勝的決定因素保險公司作為知識、技術、智力密集型企業,人才對推動企業發展和業務、技術、管理、制度創新等各方面的作用尤為突出和重要,是在未來激烈的同業競爭中能否取勝的決定因素。我國加入世界貿易組織以后,國際大型跨國保險公司加快在我國的網點布局和本土化進程,其管理和業務人才主要來自于我國的保險行業。在各方對人才需求大量增加,而我國中高級保險人才又相對匱乏的情況下,對人才的爭奪就可想而知了。保險公司能否在人才競爭中取得先機,將成為其在市場競爭中勝敗的關鍵。

2.人才是建立現代企業制度的重中之重保險公司現代企業制度的建立離不開人才的支持,尤其是懂得現代企業制度組織和運營的人才支持。保險公司現代企業制度的設計既要滿足產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學等現代企業制度的一般特征,也要結合保險公司現實的行業特點、產權結構、經營規模等實際情況,因而不但需要通曉企業管理理論和實務的人才,更需要通曉國際保險公司經營和管理慣例的人才。

二、目前我國保險公司人力資源管理中存在的問題

1.保險人才供不應求

我國目前保險從業人員有120萬人,但整個保險從業人員在數量、結構、素質等方面跟不上保險市場發展的需求。保險行業的精算、核保、投資、理賠、展業等專業人才的培養是一個漸進、累積的過程,而我國保險專業本科人才的培養也僅僅是近幾年才起步的。目前我國各方面的保險人才都嚴重不足,尤其是保險精算師等專業技術人才和了解國際保險市場情況、熟悉國際保險法律法規的復合型人才更為短缺。

2.保險公司缺乏競爭激勵機制

從某種角度講,人力資源管理的精髓就在于激勵員工,使之保持高漲的工作積極性。只要激發人才主體的內在動力,充分調動其積極性、主動性和創造性,人才才能不斷增值。除了在工資收入、各種福利等物質方面需要外,員工的精神需要也是不可或缺的,這一點主要體現在個人發展和對成功的需要上。但目前保險公司中合理的人才選拔體系和優勝劣汰的競爭機制尚未形成,這些都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出,影響了高素質人才聰明才智的發揮。

3.保險人才的正常流動受到限制

保險人才的流動是市場經濟發展的客觀趨勢。保險人才供不應求的格局必然引致保險人才在不同保險公司間的流動,但是這種正常流動卻受到部分保險公司人為的限制。他們一方面不積極采取應對措施留住保險人才,另一方面對即將離去的保險人才加以種種阻撓,阻礙了其正常發展。

三、新形勢下保險公司人力資源競爭形勢分析

1.外資保險公司涌入后人才競爭將日趨激烈

隨著中國加入WTO和保險市場的進一步開放,外資保險公司誘人的發展前景、培訓機會、先進的管理體制和高薪,對保險業內人士具有相當的吸引力。隨著業務競爭的升級,對高層次、專業性保險人才的需求越來越強烈。如果保險公司現有人才流動、保險潛在人才流失問題不解決,那么中國保險公司難以與外資保險公司競爭。

2.保險業經營環境變化對隊伍素質提出挑戰

當前,保險專業人才的匱乏,將是制約我國未來保險業發展的最嚴峻的挑戰之一。這既表現在現有人才缺乏和外資保險公司進入后日趨激烈的“人才戰”,還表現在現行的保險教育觀念、教學計劃、課程設置和師資狀況等有待實現根本性轉變。

3.人才競爭向專業化和復合型的競爭趨勢發展

其特點有二:一是人才的需求趨向專業化,市場競爭必然使經濟、管理的技術朝專業化方向發展,人才發展本身也朝專業化方向提升。二是專業人才的競爭朝高新科技信息、保險營銷、精算、理賠、保險法律等專業轉移,使人才專業的門類更加齊全,專業之間相互融合、滲透,人才向一專多能發展。

四、我國保險公司人力資源管理應采取的措施

1.建立高素質的保險公司員工隊伍

(1)要建設具有先進性的領導班子。優秀領導者對保險公司至關重要。保險公司的領導者需要在企業經營環境不確定的條件下發揮領導決策作用,需要引導企業依法經營,提供具有競爭力的優質服務,完善高效的經營機制,同時有效地運用人力資源管理方面都發揮

著舉足輕重的作用。一般企業要發展壯大,后進企業要擺脫困境,都要求這個企業的領導者必須是優秀的。

(2)要用先進的企業文化凝聚干部員工。保險公司作為金融服務性企業,要確立以人為本的企業文化,實行“人性化”管理,把尊重人才、尊重人的各種潛能的發揮置于管理的首位。通過實施文化管理,確立企業共同遵循的價值觀和行為方式,大力弘揚企業精神,引導全體員工為實現統一、明確的目標而做到同心同德,步調一致。保險公司要建立具有人性化、科學化的激勵機制,既考慮人才的物質需求,又考慮人才的精神需求,創造一個尊重員工的環境,對員工實行非強制性的激勵和約束。保險公司要發揚民主精神,保持管理層與員工之間的經常交流,管理層能夠認真聽取員工意見,滿足員工自我實現的欲望,使員工體會到自己參與創造企業的價值,從而更充分的發揮主觀能動性和創造性。

(3)要全面提升員工的業務素質,建立培訓開發制度。在新的形勢下,培訓不僅僅是為了使員工適應工作的需要,而且是幫助員工提升自我價值的一種渠道,是公司人力資源開發和管理的一個重要組成部分。首先應加強對新員工的培訓,開發、培訓和使用他們的潛力;其次保險公司要以高等院校為依托,培養所需的保險事業人才。(4)要積極營造使人才脫穎而出的氛圍。一個公司能否充滿活力、奮發向上,關鍵在于它能否激發員工的熱情和才智。新形勢下的人事工作應當建立激勵、開發、培養員工的主動性和創造性的人力資源管理模式,建立一整套完整的激勵約束機制。首先,要擴大激勵競爭的用人機制。其次,要建立科學的激勵、考核機制。再次,要做好人才挽留工作,以公司自身的影響力吸引人才,用好人才。

2.建立公司與員工個人發展相結合的激勵與約束機制

(1)競爭激勵。競爭是激勵的重要手段。競爭機制會使員工處于激發的狀態之中,讓人產生一種緊迫感和激勵感,強化員工永不滿足,促使人才整體素質不斷提高。

首先在用人制度上企業應在管理崗位和任職上實行聘任制和聘期制,同時,根據企業發展的需要,真正實現以市場為基礎配置人才資源。通過規范的契約形式,明確雙方的權利義務,規范雙方的行為,促進由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理轉變。

其次在選拔任用制度上推行競聘上崗,將“公開、平等、競爭、擇優”的競爭機制引入到管理人員選拔任用、員工的崗位變換工作之中。重點在領導、管理人員的選拔任用上推行競聘上崗,一方面激活管理人員隊伍,使在崗人員既有被淘汰的壓力,更有提高素質、努力工作的動力,激發他們的奮發進取精神;另一方面為更多更優秀的人才走上領導、管理崗位提供了可能,拓寬選人用人視野,發現和掌握一批素質較高、潛力較大,有培養前途的年輕后備管理人員。

(2)考核激勵?？己说挠行灾苯雨P系到考核的質量,最大限度地激發管理者的主觀能動性是考核的關鍵。首先,要設定科學的考核標準。從工作實際出發,設置考核項目和考核指標,明確考核內容和考核程序,以工作實績為重點的考核評價體系。在方式上,實施分類量化考核,區別對象,實施不同的考核辦法,以分類量化考核的方式考核業績,以多方評價的方式考核綜合素質。在時效上,盡量縮短考核周期,實施動態考核,提高時效性。其次,要認真組織實施。實施階段要充分準備,精確操作,深入分析,保證結果的準確性,為領導和管理人員崗位調整提供客觀、公正的依據。最后,要實施有效的激勵。將考核結果作為激勵管理者的重要依據。實施物質激勵和精神激勵,同時要體現考核的嚴肅性和公正性,發揮考核在管理人員甄別、選拔和調整中的作用,增強對管理者的激勵力度。

(3)薪酬激勵。保險公司應建立市場化的用人機制,認真建立市場化的薪酬制度。確定合理薪酬是激勵員工必不可少的手段,必須建立起一種把員工同企業發展前景緊密聯系在一起的共擔風險、共享收益的新型分配機制。保險公司要想留住人才,就必須加大對內部分配制度的改革力度,提高企業薪酬政策上的外部競爭力。在企業內對各個層級要實行差異化激勵政策,根據員工的崗位、貢獻和績效確定不同的薪酬待遇,員工薪金要與超額利潤貢獻、業績增長、風險收益、市場滿意度等考核指標掛鉤,適當拉大收入差距。保險公司應努力探索附屬于人才資源的管理要素、技術要素參與企業收益分配的途徑和手段,使之系統化、制度化。另外保險公司還要完善企業年金的激勵制度。企業年金是在基本養老保險的基礎上,根據企業效益,按照自愿、量力的原則,自主建立的補充養老保險制度,是企業薪酬管理的重要組成部分。它與工資、獎金及其他福利計劃一起構成了“一攬子薪酬”,成為吸引人才的重要手段,而且它所具有的長期激勵和保障功效,是其他法定外福利措施所難以達到的。

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