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篇（1）

中圖分類號：F830.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）03-0-02

近年來，隨著經濟的不斷發展，金融行業的發展也變得越來越迅速，中小銀行成為金融行業發展的一個重點。中小銀行的發展，對于金融行業的整體推進有十分重要的意義，中小銀行有其自身的優勢和特點，這是它們在當前經濟形勢中的一個特色，也是其發展的一個契機。在我國銀行業中發揮著獨特且重要的作用，目前已經成為我國銀行體系中不可或缺的一部分，成為支撐國民經濟發展的重要組成部分，在國民經濟中占有重要的地位。隨著經濟全球化和一體化進程的加快，各種外資銀行也不斷涌入，這給我國銀行業的發展帶來了一定的促進作用，但對于我國的中小銀行而言，也帶來了更加嚴峻的生存發展環境以及外部的壓力。中小銀行的盈利模式比較單一、對風險的控制能力不夠、內部控制措施不夠完善等，都是阻礙中小銀行發展的瓶頸。要想加強中小銀行在銀行業中的地位與發展，還需要針對中小銀行所面臨的具體環境，采取相應的措施進行問題的解決。本文就當前中小銀行發展的意義，發展過程中存在的一些問題以及相應的應對措施進行了分析。

一、我國中小銀行發展的意義

中小銀行是我國金融行業中的重要組成部分，隨著經濟的快速發展，中小銀行的作用凸顯得日益明顯，我國中小銀行發展的意義主要有以下幾個方面。

（一）中小銀行的發展對中小企業的融資困難有一定的緩解作用。隨著我國經濟的快速發展，中小企業成為市場經濟中的重要部分，中小企業的發展過程中，面臨的最大的問題就是融資問題。目前，我國的中小企業數量正在逐漸增多，我國四大國有銀行比較傾向于向大型企業提供貸款融資，加上二板市場的建設還不夠完善，中小型企業無法直接進行資金的融合，而我國的中小銀行對于我國的中小企業融資問題，提供了許多重要的途徑和方式，可以很好地解決中小型企業在發展過程中的融資問題。

（二）中小銀行的發展可以促進金融行業的競爭發展。我國的金融行業長期以來的發展，都是以四大國有銀行為主的，其占據了金融市場的絕大部分份額，具有一定的壟斷勢力，長期的發展，導致銀行的工作效率有所下降。為了促進我國金融行業的快速發展，加強中小銀行的發展，是加強金融行業競爭力的重要方式，發展中小型銀行，可以促進金融行業內部的競爭機制逐漸形成，競爭水平逐漸提高。可以促進對各種資源的有效利用，促進金融行業的深入發展。與此同時，中小銀行的發展還可以不斷推進國有商業銀行按照新的原則進行管理體制的改革，從而推動整個金融市場的金融體制不斷深化改革。

（三）中小銀行的發展對我國金融結構的改善有一定的促進作用。我國在長期的發展過程中存在著比較嚴重的金融抑制現象，比如利率管制、銀行業務管制等，這些管制內容對我國金融行業的市場化有很大的制約作用，隨著經濟的不斷改革發展，我國中小銀行的出現以及發展逐漸加快，加強中小銀行的發展有助于推動我國金融市場的開放，提高整個金融行業的效率，從而促進經濟效率的提升。

二、中小銀行發展的現狀和問題分析

近年來，隨著國家的大力支持，金融行業的不斷深化改革，給中小銀行的發展提供了很大的機遇，但同時也帶來一些挑戰，中小銀行本身的特征是銀行面臨挑戰的主要原因。當前中小銀行發展的現狀仍然不容樂觀，還存在一些問題。中小銀行的發展，在很大程度受到外界很多的制約，比如無法與國外大銀行相抗衡，也無法與國內工農中建四大銀行相匹敵，無論是在各種營業網點的分布還是技術創新方面，都與其他的大銀行之間存在一定的差距。盡管近年來國家加大了對中小銀行的扶持，但是其發展現狀還是不容樂觀。主要表現為以下幾個方面。

1.中小銀行的發展受到外力的影響比較大。我國的不同的中小銀行，其資產規模、盈利能力、財務狀況等各個要素之間的差距都還是比較大的，在發展上出現失衡的現象，而且各個地方政府對銀行發展的政策也是不一樣的，銀行的發展也受到當地經濟發展水平的影響，因此導致當前，中小銀行在發展的過中顯得比較緩慢。

2.中小銀行的盈利模式比較單一。當前很多中小銀行的盈利模式都是比較單一的，無論是銀行的產品、業務還是經營范圍、服務情況，都是比較單一的，金融產品沒有什么特殊，銀行的業務也比較單一，經營范圍比較狹窄，服務方面更是不能與個人進行有效的切合，最終導致銀行的中間業務收入比較低，發展出現失衡，中小銀行的發展面臨了更加困難的局面。

3.中小銀行對各種風險的處理水平不夠。缺少具有一定規模的支撐以及市場定位不當，當前的宏觀經濟形勢也不夠優越等，都使得中小銀行的發展面臨了很大的風險，而當前中小銀行在風險的處理方面還不夠，中小銀行所面臨的風險主要有組織風險和管理風險兩個方面，無論是哪一種風險，都是需要及時控制的，采取一定的風險控制機制，才能促進風險管理水平的提高，顯然，當前經濟形勢下，中小銀行對風險的處理水平還不夠。

4.中小銀行的內部控制還不夠完善。當前中小銀行的內部結構管理上還不夠完善，這對于其發展是一個十分嚴重的問題。由于股權結構的不合理，政府、國企等對中小銀行的參與過多，導致銀行的發展受其他方面影響的比例加大，在治理上，內控能力不足，各個責任機構的職責也不夠明確等，都會使得小型銀行的發展面臨一定的障礙。由于內部控制管理的不合理，極有可能導致經營風險的發生。

5.中小銀行在自身定位方面也不夠準確，甚至是有各自封閉的現象出現，這很容易導致中小銀行在發展過程中出現各種風險。中小銀行的人員素質、人員業務水平、人員思想認識、隊伍結構等方面也還存在一些問題，人員的水平對銀行的發展有十分重要的意義，人力資源是企業競爭的重要因素，在競爭日益激烈的環境中，人才隊伍的能力水平不足，往往會對銀行的發展帶來很大的影響。

6.在金融行業中的競爭地位不平等。中小銀行的發展相比于國有四大銀行的發展，其競爭的地位不夠平等，當前，我國現有的一些金融政策對于中小銀行的發展還是不利的。比如房改周轉金由國家指定專門國有獨資銀行辦理；不良貸款的化解，國有獨資銀行享有國家財政的支持等，這使得本身就處于競爭弱勢的中小銀行在發展的過程中得不到國家的支持與扶持，在金融行業中處于不平等的競爭地位，其發展過程中面臨的挑戰更大。

7.我國的中小銀行發展規模偏小。當前，我國的中小銀行一般涵蓋的范圍比較廣，層次也比較多，遍及城鄉，比如城市的商業銀行、城市信用社、農村信用社等金融機構。我國的中小銀行在銀行的機構密度、人口覆蓋率、企業覆蓋率等方面比國際的水平要低。我國中小銀行的資產規模占金融銀行行業總資產規模的比例，比國外中小銀行的規模比例要低很多，而且我國相當一部分中小銀行的資產質量有待提高，其中的壞賬比較多，致使有效資金不多，當前我國真正能夠為中小企業提供金融服務的中小銀行數量很少，并沒有真正發揮中小銀行的作用和意義。就人均占有量而言，我國的中小銀行遠遠低于美國、的果、意大利等發達國家。這些差距表明我國的中小銀行還有很大的發展空間。

8.定位不夠準確。我國的中小銀行規模比較小，其資源以及經營的能力是有限的，因此在服務的過程中，要有準確的定位才能給客戶提供更好的幫助。但是當前我國的中小銀行在服務的定位方面還有一定的欠缺，從當前我國的中小銀行的發展過程中來看，有很大一部分中小銀行與我國的國有銀行呈現一定的雷同現象，成為國有大型銀行的一種克隆。失去了自身的特點，自身的特色不夠明顯，在客戶的結構上，對大型企業和大客戶的重視程度要高于小型企業以及小客戶，定位不準，是造成中小銀行發展瓶頸的重要原因。

三、中小銀行發展的對策

隨著市場經濟的快速發展，經濟全球化的程度日益加強，金融銀行業的發展面臨了新的機遇和挑戰，尤其是對于中小銀行，更是需要不斷提升自身的業務能力、拓寬業務范圍，才能在越來越強大的競爭中求得生存與發展。加強中小銀行的發展，可以從以下幾個方面出發。

（一）加強對銀行人員綜合能力素養的培訓。在新時期，人力資源成為企業發展的最重要的資源，對于銀行業而言，人力資源水平的高低更是一個重要的因素。針對當前我國中小銀行的人員其業務、思想認識等多方面的不足，還需要不斷加強專業化銀行人才的引進，在人才的選聘過程中，要把好關，同時在日常的工作中，要不斷加強對人員能力素養的培訓，從業務、職業道德、思想認識等多方面進行培訓，提升其綜合能力。比如要對技術水平、創造精神、責任感、新概念、新觀念的意識等進行系統教育，不斷樹立員工的一種發展意識，在工作中為銀行的發展創造一定的基礎。

（二）對中小銀行的市場進行細分。中小銀行的發展一般是依托于政府和地方人民銀行的，在市場的定位中要把握準確，一般說來，中小銀行在發展的過程中要對市場進行細化，找準當地的切入點，服務于地方，服務于當地的企業和市民，在差異化、特色化發展的過程中，逐漸建立一些屬于自己的品牌，在區域化和綜合化方面進行探索。立足于本土，就是要找準銀行在當地實際經濟和社會中的定位，銀行還要立足于中小，在經營的過程中，是積累了一定的客戶量的，在發展的過程中，還有其他的兄弟行社的支持，因此，這些客戶資源都是十分重要的，中小銀行在發展過程中，就是要把握好這些資源，不能效仿其他銀行一樣，追求規模擴大化。在銀行網點的布局方面，無論是銀行的網點，還是自助銀行，都應該朝著城市的繁華區域發展。最后，銀行的發展中，還要注重零售，不斷加強零售業務的發展，力爭細化市場，擴大經營范圍。

（三）中小銀行在發展中要不斷加強產品和業務的創新。產品創新是銀行發展的一個根本，只有銀行產品和業務不斷創新，才能突出自己的特色，在如此強大的行業競爭中占有一席之地。在這方面，要不斷擴充業務的品種，各個網點可以開辦一些中間業務，不斷豐富業務品種，并且將品種做精。在市場營銷方面，要簡化操作程序，提高操作效率，充分利用自己的本土化、信息、網點等方面的優勢，增強自身在營銷過程中的競爭力。另外在營銷的策略方面，要對市場的需求進行調研，了解市場需求所在，做到“因地制宜、有的放矢”，提高銀行業務效率。

（四）在銀行的內部逐漸提升內部控制機制的完善。加強銀行的內部控制，提升銀行管理水平，是銀行可持續發展的關鍵。對于當前經濟體系中的中小銀行，要不斷完善法人治理結構，有助于建立起一套“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”的管理制度，能夠促進銀行發展成為能自主經營、自我發展的一種經濟體系，同時，中小銀行也應該加強與各種社會力量以及與政府之間的合作，力求得到更多的支持，為銀行的發展奠定堅實的基礎。

結語

中小銀行與大銀行、大機構相比較而言，無論是業務能力、服務水平、網點建設、服務產品等，都存在一定的差異，盡管近年來國家加強了對中小銀行的扶持力度，加強對中小銀行的投入，但在發展的過程中，同時也存在一些問題，要不斷促進中小銀行的發展，就應該要在與其他銀行進行比較的過程中，揚長避短，突出優勢項目的發展，同時也要補足劣勢，從多方面出發，不斷豐富中小銀行的業務、加強工作人員的能力水平的提升、促進綜合管理水平的提升等，以促進中小銀行在當前經濟形勢下在銀行業中能占據一定的地位。

參考文獻：

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[4]李果仁.我國中小銀行發展面臨的問題及對策[J].北京市經濟管理干部學院學報，2005（02）.

篇（2）

為追尋北京銀行成長的奧秘，本刊在兩會召開前夕，走進北京銀行大廈，專訪了北京銀行的“掌門人”――十一屆全國政協委員、北京銀行黨委書記、董事長閆冰竹，以破解這家中小銀行成功的密碼。在發展中解決歷史遺留問題

正如閆冰竹所說，翻開北京銀行的歷史，發展的每一步都非常艱難。

15年前，北京銀行在中國金融改革大潮中誕生，由90家城市信用社組建整合而成，當時很多城市信用社發展基礎都非常薄弱。蘊含著大量風險，而且自成體系、各自為政，是一個個完全獨立的利益團體。

如何將眾多的“散兵余勇”轉變成一支真正具有戰斗力的“正規軍”，這是當時擺在閆冰竹面前的第一道難題。當時選擇的路徑是堅定不移地推進體制機制變革，以實現北京銀行從多級法人體制向一級法人體制的平穩轉軌過渡。

“這個過程是艱難的。”回顧當初，閆冰竹深有感觸地說：“組織的調整可以很快完成，但是思想的統一，管理的完善，企業文化的形成，卻非一朝一夕之功。我們當時就充分估計到這一點。”

事業的起步面臨著嚴峻的挑戰。當時由于原各信用社管理混亂、債權債務關系復雜，剛剛組建不久，信用社時期的違法賬外經營案件就相繼爆發，僅中關村案件涉案金額就高達67億元，把當時資產只有200多億元的北京銀行推向了生死存亡的邊緣，甚至對首都金融安全也構成巨大威脅。這是一起惡性金融案件，金額特別巨大，情況十分復雜，為嚴肅查處這起案件，行黨委和領導班子承受了多重壓力甚至生命的威脅，這讓閆冰竹至今都記憶猶新。

“這。案件對我們的影響是巨大的，但是我們沒有畏縮。更沒有回避責任。我們的態度是――對歷史負責，對未來負責，在發展中解決困難，在發展中穩健成長。”

在這一理念指引下，北京銀行經過長達十多年堅持不懈的努力，在沒有政府注資和資產剝離的情況下，充分依靠自身積累化解了巨額不良資產，維護了首都金融安全，而自身也走上了一條可持續發展之路。

堅持改革的決心和直面困難的勇氣，使得北京銀行經受了考驗和挑戰，走出了生存的困境，成功探索出一條中小銀行解決歷史遺留問題、提升市場競爭力的嶄新模式，在中國金融體制改革的浪潮中破繭重生，為長遠發展奠定了堅實的基礎。

精細化市場定位確立“立身之本”

北京銀行發展的15年，正是中國經濟和首都經濟大發展、大騰飛的15年。早在成立之初，面對國有太行對傳統客戶的優勢，閆冰竹就強調指出，北京銀行要始終堅持“服務區域經濟、服務中小企業、服務市民百姓”的鮮明市場定位，推動北京銀行不斷探索差異化、特色化，精細化發展道路，在中國經濟發展中逐步成長壯大，樹立起備受各界贊譽的優質金融服務品牌。

助力首都經濟騰飛。作為一家根植首都的中小銀行，北京銀行15年發展中。始終把支持首都經濟發展作為自己的責任和機遇，持續為首都重點建設領域、重大項目注入資金，累計向市屬重點企業、重點建設項目投入上萬億元，實現了與首都經濟的共同騰飛。

扶持中小企業成長。“服務小企業，成就大事業”，這是閆冰竹一再強調的一句話，也是北京銀行服務中小企業的核心理念。在國有大行還醉心于傳統大客戶的時候，北京銀行即開始建起支持中小企業發展的業務體系，創新推出“小巨人”、“短貸寶”等特色品牌，重點支持文化創意，高新科技、節能減排等新興產業，為首都7萬家中小企業提供金融服務，累計為2萬余戶中小企此發放貸款6000億元，名列北京地區同業首位，塑造形成文化金融，科技金融、綠色金融三大系列品牌。

打造市民銀行品牌。“真誠，所以信賴”，這是北京銀行始終倡導的服務理念。經過15年發展，北京銀行已擁有輻射全國、遍布京城的近200家營業網點，其中有近50家特色鮮明的精品社區支行，形成了全方位、多層次、立體化的服務網絡，為首都1400多萬醫保客戶提供結算服務。將現代化的金融服務融入百姓生活，使優質的品牌形象深入人心。

鮮明的市場定位帶來了北京銀行經營業績的全面提升。截至2010年末，北京銀行資產規模7300億元，存款5500億元，貸款近3300億元，分別是成立之初的34倍，30倍，67倍；15年累計創利450多億元，上繳財政稅收150多億元；這兒年來人年均創利連續超過100萬元，成為人均創利最高、效益最優的國內上市銀行。一級資本在全球1000家大銀行中排名第155位，品牌價值排名中國銀行業第9位，先后榮獲“中國上市公司價值百強”、“中國最佳城市商業零售銀行”、“全國文明單位”等稱號。

“開放”戰略迎來更大發展空間

進入21世紀，中國正式加入WTO，拉開了我國銀行業加快開放的序幕。而北京銀行作為起步于北京的區域性銀行。更是積極謀篇布局，實施一系列“開放”策略。

成功更名，創造長遠品牌優勢。1998年，經中國人民銀行批準，北京城市合作銀行更名為“北京市商業銀行”；2004年，經中國銀監會正式批準，更名為“北京銀行”。這個簡約，響亮的名稱，為北京銀行實施“開放”戰略創造了品牌優勢。伴隨更名工作，北京銀行重新設計并推出了火紅鮮亮的企業標識。在此基礎上，北京銀行于2006年成功入駐位于金融街核心區域的北京銀行大廈，整體形象和知名度大幅提升，為長遠發展打下堅實基礎。

引入外資，深化中外戰略合作。2005年，北京銀行抓住我國銀行業快速開放的歷史機遇，成功引入國際知名的荷蘭ING集團作為境外戰略投資者，引入國際金融公司作為財務投資者，極大地增強了資本實力和競爭能力。近六年來，中外雙方開展了全面深入的戰略合作，推動北京銀行公司治理水平持續提升、風險管理能力顯著增強、業務拓展步伐明顯加快，人員隊伍素質全面優化。成為中外資本融合的經典案例，

被荷蘭首相譽為“中荷乃至中歐金融合作的成功典范”。

走出區域。拓展廣闊發展空間。從2006年開始，北京銀行依托“陽光普照”的外部監管環境，率先突破區域限制，邁出跨區域經營步伐。目前，北京銀行已經在天津，上海、西安、深圳、杭州、長沙，南京、濟南、南昌等9大中心城市設立分行，實現了環渤海、長三角、珠三角三大經濟區域以及中西部市場的優勢互補與聯動發展，所有分行均當年開業當年盈利，存貸款余額、資產規模增長迅速，全國性經營布局成效初現。

發行上市，打造公眾持股銀行。2007年9月19日北京銀行在上海證券交易所掛牌上市，首次公開發行12億股，募集資金150億元，發行市凈率為3.19倍，市盈率為36.38倍，處于上市銀行最高水平。通過發行上市，北京銀行的資本實力進一步壯大，股權結構進一步優化，并建立起持續、有效的資本金補充機制和嚴格有力的外部監督約束機制，這標志著北京銀行邁入更為廣闊的發展舞臺，成為跨越發展的重大突破。

篇（3）

作為會議主辦方的安徽農信社本身就是國內IT建設的佼佼者。安徽農信社自成立以來,一直秉持科技先行戰略,全面推進信息化建設進程,推進業務快速穩健增長。

安徽省農村信用社聯合社成立于2004年12月,承擔著對安徽省農村合作金融機構管理、指導、協調、服務的職能。目前,全系統(含農村商業銀行、農村合作銀行、農村信用聯社)共有30家農村銀行和53家縣級聯社,下轄分支機構3242個,網點數占全省金融機構40%以上。全省農村合作金融機構定位于服務“三農”、服務中小企業、服務社區和服務縣域經濟。截至2009年12月末,全系統資產總額達到2561.5億元,存款余額2069.7億元,貸款余額1449.3億元,存貸款規模在全省金融機構中分別位居第一和第二位。

篇（4）

她說，首先，轉型是為了中小銀行更好更快的發展，大家的牌照稀缺，雖然近年來我國銀行業整體改革發展取得巨大的成就，甚至在全球金融危機中獨樹一幟，但是發展方式比較粗放，同質化競爭問題依然突出。表現在銀行思考思路趨同，市場定位大中小全方位發展，客戶、產品與服務沒有差異，也沒有特色，主要依靠過度消耗資本，信貸規模發展模式經營管理簡單粗放，盈利模式過度依賴利差，這種發展模式的弊端現在已經顯現，銀行的經營越來越難。在今年，可能大家體會更深刻。

第二，規模。一是利差逐步收窄，雖然利率市場化還沒有啟動，但是中小銀行始終面臨穩定市場的壓力，同時負債成本顯著上升，部分銀行不得不以發行高收益理財產品。再就是規模擴張受到限制，受宏觀調控的影響，近年來社會融資總量的增長控制在20%左右，也決定了銀行不能無限度放貸，很多銀行圍繞規模的各種創新層出不窮，這些非信貸業務發現風險的概率比較高。

第三，是因為現在中小銀行的發展不可能無限制跑馬圈地進行區域擴張，還是要立足于本地，服務好本地、社區和三農，在本地精耕細作，發現機會。

蔡江婷強調，我們認為現在是銀行轉型的很好時期，因為前幾年實體經濟較快發展，社會資金充裕，有利于銀行增資擴股，中小銀行的整體風險狀況和個體風險水平得到了根本改善。這幾年中小銀行的經營水平有了大的提升，各項監管指標改善，也為銀行的轉型奠定良好的財務基礎。居安思危，求新求變，在行業競爭中誰轉型成功誰受益，整個經濟結構的轉型是這樣，銀行的轉型也是這樣。

轉型是一個系統的工程，要全面的轉型，徹底的轉型，在這里我講三點和轉型相關的問題，希望拋磚引玉，有助于大家在這次論壇中討論和思考。

第一個轉型，是轉變信貸結構。信貸結構反映在銀行的客戶、產品和收入結構，當前的中小銀行普遍熱衷于房地產、政府平臺貸款，這是轉型的首要問題。銀行轉型必然要轉變信貸結構，同時信貸結構也成為了衡量銀行轉型是否成功的重要標準。 “十二五”規劃強調以加快轉變經濟發展方式為主線，具體來講，就是依靠出口轉變和內外需結合，二是向綠化經濟轉變，三是向城鄉統籌和協調發展轉變，四是努力改善民生，促進社會和諧。銀行在調整信貸結構中，要持續加強小微企業的金融服務，既有利于擴大就業，也有利于銀行培育忠誠客戶，形成銀行與客戶的共贏。

篇（5）

種種的新變化給多年來依靠鋼鐵水泥等產能過剩產業生存、創新以及研究能力不足的中小銀行來說，其轉型求生存的壓力會變得更大。如何認清經濟形勢、謀求業務轉型是中小銀行不可回避的重大課題。

針對以上背景，本刊邀請研究機構和銀行內部的資深人士深入分析中小銀行的發展現況，探討中小銀行面臨的機遇與挑戰，為中小銀行未來穩步轉型與發展出謀劃策。本期摘載各位專家的發言要點，與讀者分享。

張春子：大變動時代銀行的“戰國策”

世界經濟不確定性因素仍然很多，中國經濟轉型發展也面臨重重挑戰。商業銀行經營環境的巨變推動銀行競爭進入了一個春秋戰國式的新時代，轉型勢在必行。

雖然現階段中國銀行業的總體盈利能力不錯，但是其發展模式已經難以為繼，突出的表現在以下幾個方面：

粗放型規模增長不可持續。中國經濟正在從高速上揚的歷史階段向7%～8%的低速增長轉變，經濟增速下滑將降低實體經濟的信貸需求。中國貨幣化程度（M2/GDP）也達到全球最高水平，信貸規模控制成為央行的政策必選項。從三大經濟增長動力看，隨著投資與凈出口驅動力的邊際弱化，經濟增長動力要由投資向消費拉動轉型。

監管壓力、利率市場化和人口紅利消退將推動銀行業經營模式變革。中國銀監會實施的資本監管標準比國際標準更高、范圍更廣。隨著利率市場化的推進，過度依賴利息收入的盈利模式勢必受到沖擊。中國銀行業成本收入比遠低于國外銀行（普遍50%以上），未來人口紅利消退帶來的勞動力成本上漲將推高國內銀行經營成本。經濟下行期間，銀行貸款質量下行是大概率事件，信用成本有上升壓力。

新一代信息技術革命將引發銀行競爭格局和經營模式的變革。新一代互聯網、云計算平臺的快速發展將推動銀行經營模式重構。央行已經為近200家第三方支付企業頒發了支付業務許可證，包括收付款、自動分賬、轉賬匯款、代繳費等結算支付服務，支付系統可能發生根本性改變。第三方網絡利用商品和服務的在線交易，不僅實現了信息流、物流、資金流的“三流合一”，網絡還可能直接撮合融資交易，銀行信息中介，財富管理、私人銀行、托管、財務顧問等綜合金融服務功能將得到強化。

在上述情況下，中國銀行業面臨經營理念和經營模式的雙重轉變。

從經營理念轉變上，首先是強化資本約束理念和市值增長理念。中國銀行業必須通過發展能力與資本規模相協調、資本占用與補充相平衡，走資本節約型的發展路徑。目前中國銀行業較低的估值水平，一方面與整個社會和投資者對銀行價值的認知有關，另一方面也說明國內銀行更多關注的是短期經營利潤，而對更能體現長期股東價值的市值重視不足。中國銀行業必須創造更大的股東回報，實現市值的長期穩定增長。其次是強化全面風險管理理念和社會責任理念。在經濟從高速增長向中速發展平臺轉變的階段，銀行長期經營過程中所積累的風險可能會加速暴露，商業銀行建立健全全面的風險管理體系，樹立風險報酬平衡的理念和審慎經營的風險文化，始終把握經營的主動權。履行社會責任日益成為銀行提升競爭力的新標準、股東價值提升的新途徑、信譽提高的新思路、企業文化建設的新思維、國際化經營的新慣例。中國銀行業積極履行社會責任，滿足各種利益相關者的合理訴求。

從經營模式的轉變上，首先是向優化結構要效益。對公業務從主要依賴大型公司客戶逐步向更加注重中小客戶轉變。要在有效控制風險的前提下，逐步使中小企業成為國內商業銀行新的利潤增長點。要戰略性發展面向中高端客戶的零售銀行業務、網絡銀行業務。其次是向科學管理要效益。一方面，中國銀行業必須從傳統息差收入為主體的盈利結構向以息差收入和收費收入并重的業務結構轉變。要提高貸款定價水平，通過差別授權、分級管理等手段提高利率管理效率。另一方面，要建立科學的和“以人為本”的管理文化。銀行“三會”之間、總分支行之間、總行各部門之間要確立明確的邊界和職責。要提高決策效率，避免部門間的扯皮、劃地為疆和推卸責任。最后是向科學配置資源要效益。在資源配置模式上，要從以規模主導的經營模式向以經濟資本管理為中心、市值主導的經營模式轉變；從注重傳統機構網點擴張，向更加注重網絡技術投資方向轉變；在資本運作模式上，要在提高網點產出的基礎上，通過收購兼并等，實現在重點地區和新興業務領域的跨越式發展。要逐步實現按機構、條線、產品、客戶的核算與盈利分析。

在新的發展環境和市場格局下，中國的商業銀行需要重新找準市場定位，重塑發展模式，實現新的跨越。

（作者單位：中信銀行）

鐘吉鵬：中小商業銀行面臨生存環境的挑戰

隨著利率、匯率市場化的進程進一步加快，我國整體銀行業的凈息差將普遍縮小。對于過分倚重傳統信貸業務的中小商業銀行來說，盈利能力就會被弱化。以已實施利率市場化的香港地區為例，根據《香港金融管理局2012年報》數據，香港銀行業的整體凈息差是1.08%，而我國銀行業的整體凈息差在2.8%左右。可以預想，受到利率市場化的影響，我國銀行業的凈息差將會大幅收窄，其結果是中小商業銀行盈利水平的降低。

利率、匯率市場化改革，成為金融創新的強大驅動力。在泛資管的大背景下，我國商業銀行的產品創新和組織創新都呈現了快速的發展趨勢。監管層也一直在鼓勵和支持商業銀行嘗試資管理財計劃，最近推出的銀行資管計劃試點，可以說是金融脫媒的深層次發展。但對于中小商業銀行來說，由此卻面臨一個存款搬家的問題。在金融創新方面存在的不足，將會成為中小商業銀行尤其是城商行今后發展的掣肘。

國務院下發的《關于金融支持經濟結構調整和轉型升級的指導意見》明確提出了“推動民間資本進入金融業，探索設立民間資本發起的自擔風險的民營銀行”。由于在經營地區和目標客戶等方面都有一定的重合度，所以引入民間資本設立民營銀行，將對中小商業銀行尤其是地方性、區域性銀行會造成一定的沖擊和影響。

基于信息處理的互聯網技術，將影響金融行業未來的發展方向。互聯網金融在信息技術和支付方式方面所具有的創新優勢，將會改變商業銀行的經營模式。

中小商業銀行抓住機遇，迎接挑戰必須做到：

服務地方經濟，發揮區位優勢。中小銀行尤其是城商行的優勢就在于區域特色，應該圍繞當地的特色產業進行深耕細作，打造專業化金融服務。民生銀行以“區域特色”為核心打造全產業鏈金融服務模式，為商業銀行轉型與創新發展提供了一個探索性的樣本。我剛去蘇州銀行進行了調研，也接待了張家口市商業銀行。蘇州銀行發揮地處長三角的區位優勢，在紡織加工、出口貿易等行業領域深耕細作，開發出了一系列金融產品和服務，盡管沒有廣開網點，大范圍擴張，但得到了很好的回報。張家口市商業銀行確立了服務縣域經濟、服務社區居民和服務小微企業的市場定位，有效實施專業化、特色化、差異化經營發展戰略，在張家口市經濟總量省內排名靠后的背景下，實現了資產規模全省第二，各項綜合指標排名前列。

延伸服務觸角，打造社區金融。可以通過開設金融服務便民店等方式，把銀行卡和理財產品等個人業務直接切入到社區終端，深入發掘社區居民的信貸需求，深度服務小區居民。

提高議價能力，對沖利差縮小。根據國際經驗，利率市場化的初期會帶來利差縮小，銀行利潤降低。但隨著利率市場化的深入，一些具有特色和服務優勢的銀行將會提升自身的議價能力，迎來利潤的大幅增加。所以，城商行應找準優勢，明確定位，苦練內功，提高自身的議價能力。

重視科技力量。城商行的科技基礎普遍較弱，面對外部環境所帶來的巨大挑戰，應整合一切資源，大力發展科技力量，以提升科技對金融創新和服務的支持水平。

戰略聯盟的平臺作用。在大變革的金融形勢下，中小金融機構處于一個相對封閉的環境之中，迫切需要有一個互通有無、資源共享、深度合作、抱團發展的平臺，我們亞洲金融合作聯盟因此應運而生，聯盟希望在戰略研究、信息科技、運營管理、小微金融服務、風險管理、人才培訓、金融市場等方面建立健全合作機制，為中小金融機構間的深度合作、共贏超越作出自己的貢獻。

（作者單位：亞洲金融合作聯盟）

高宇輝：銀行業需改變思維主動求變

銀行業已經發展到了即便沒有外部沖擊也應該積極推行變革的階段。銀行業是資金密集型、技術密集型和智力密集型的行業，但我們的銀行業越來越像勞動密集型行業。人力成本高企，很多銀行的人力成本占總成本的一半以上，同質化競爭嚴重，關系型營銷盛行。如何提高業務的“技術含量”是中小銀行共同的課題。從銀行業改革開放的歷程來看，每過十年左右都會發生一些較為深刻的變革。近些年，中小銀行談論改革與轉型的多，但突破性、顛覆性的變革少。現階段銀行業面臨宏觀經濟波動、大銀行搶奪小市場、利率市場化改革、存款保險制度建立及愈演愈烈的脫媒等一系列外部的沖擊，迫切要求銀行業，尤其是中小銀行加快變革的步伐。再次對于不同的銀行而言，目前行業所面臨的危機，也可能是個體的機遇。假如中小銀行能夠借助高新科技、新業務渠道、跨界聯合等手段打破原來的市場格局，打破原來的業務模式，創造出一些新的業態，新的商業模式和新的盈利模式，中小銀行仍有實現趕超的機會。

今后應注意主動改變傳統的思維。大變局需要顛覆性思維和大戰略謀劃能力。從顛覆性思維的角度看，銀行是具有信息產業特征的特殊企業，所有與信息技術有關的東西都將對銀行的業務模式和銀行的發展產生重大影響，現在互聯網金融可以看做是信息技術發展過程中，金融工具和金融智能的發展延伸。銀行作為信息產業內部的企業，完全可以通過吸收這些先進的信息技術與手段而發展演變，變得更為強大。銀行還可以被看做是平臺型企業，是為了解決資金供需雙方信息不對稱而存在的平臺，是社會信用的重要供給者。從這些角度看，銀行的存在價值在互聯網時代不但沒縮減，反而放大了。受到沖擊的是銀行業務的傳統邊界和傳統的業務方式。新興企業的不斷越界，銀行傳統業務邊界模糊化了，但銀行也完全可以反向主動出擊，打入新興企業的市場空間。一旦銀行監管部門允許銀行跨界并主動跨界，新興企業受到的沖擊將遠比銀行受到的沖擊大。當然，如果再換個思考角度，與其相互沖擊，不如合作共贏，構建銀行新的核心競爭力。

過去，中小銀行的發展戰略，常常采用的是模仿與跟隨戰略，模仿和跟隨其他成功的銀行。加之制訂戰略的外部環境相對穩定，模仿和跟隨戰略可實現的預期性較強。處于相對封閉市場中的小銀行，甚至有無戰略的差異也不大。但這一切終將發生很大的改變。在新的形勢下，條件具備的中小銀行，在制訂新的戰略時，應大膽突破，從全新的角度，重新審視自己、審視同業、審視市場，然后謀劃未來的發展，相信會有新的和不俗的收獲。

要強調在創新中求變。我們的很多所謂創新，太多地局限于傳統的業務領域，太多地滿足于對傳統業務的組合或“穿靴戴帽”，太多地止步于引進和模仿。新的市場環境下，銀行特色化經營的的空間非常巨大，在這些特色空間同時又是銀行服務的空白地帶，已經產生了大量的新興的類金融企業。但是，到目前為止，沒有幾個中小銀行能做出特色化，個中緣由值得深思。譬如說現在進入大數據時代，沒有哪個電商的大數據超過銀行業，只不過多數銀行還躺在大數據的金礦上睡覺；沒有哪一類企業能夠像銀行這樣，擁有如此眾多的存量客戶，只不過銀行尚未對這些客戶做全方位的深度開發。中小銀行與其被動地采用新技術，被動地承受互聯網金融的影響，不如主動尋找和采用新的技術，主動謀劃新的業務模式。需指出的是，在新技術和新興業務模式的推動下，未來中國銀行業體系一定會出現更為明顯的分層，高端銀行、中端銀行和低端銀行并存，逐漸分化成銀行業內部的“第一、第二和第三產業”，分層的銀行以不同的模式、不同的效率，獲取不同的回報。未來盡管每家銀行都有自己一定的生存空間，但只有主動創新求變的銀行，才有更大的可能站在更靠近行業塔尖的位置，才能更多地享有新一輪改革的紅利。

（作者單位：南粵銀行）

高廣春：大變局下城商行的問題及應對

看到宇輝行長的策劃方案，的確很有價值。首先是方案提的背景條件很合乎實際，目前談大變局，核心就是經濟結構轉型，其實這樣的話題已經喊了好多年了，但前些年總是給人一種只“聽雷聲不見雨來”的感覺，新一屆領導班子理政以來，經濟結構的轉型好像越來越不是口號了，越來越動真格的了，特別最近關于壓縮過剩產能的決定力度很有“殺傷力”，如鋼鐵產業，山東和河北一共要壓縮8000萬噸，其中僅山東就6000萬噸。還有電解鋁行業、水泥行業都有明確的產能壓縮和重組的安排。還有如火如荼的自貿區、民營銀行等等，看樣子“狼”真是來了。

“大變局”對中小銀行，特別是城商行帶來什么樣的一個影響呢？概括起來講，大變局將使城商行三個層面的缺陷暴露得更加明顯。第一個缺陷就是關于客戶與市場定位。我們知道，絕大多數城商行客戶是對公企業客戶，由于多數城市特別是中小城市的經濟產業結構較為集中和單一，多數城商行的對公客戶結構就存在集中度過高的問題。大變局下的經濟結構轉型必然會對這些城市的產業結構形成沖擊，特別是那些以鋼鐵、水泥等存在產能過剩問題的城市，難免會出現企業破產退出的風險，這樣的風險對相關城商行而言肯定是致命性的。那么，城商行能否通過多元化的產業客戶來規避這樣的風險？對相當一部分中小城市的城商行而言幾乎是不可能的，這是因為其存在的第二個缺陷即不能進行跨區域經營。由于中小城市產業結構的單一性，對不少城商行而言，建構多元化的企業客戶結構幾乎是不可能的。破解這一問題的一個重要選項是跨區域經營，但目前這扇大門在政策和監管當局那里是關著的。這樣的監管環境事實上將相當一部分城商行置于進退兩難的境地。

大變局條件下城商行暴露的第三個缺陷即多數城商行戰略研究能力不足。就我所知，相當一部分城商行在做戰略研究規劃時，比如三年或五年規劃、公司治理規劃等，一般是從幾個部門臨時抽調人員做一下，這在經濟向好的環境下，或者“傻瓜當行長也能掙錢”的條件下是可以的；但是經濟結構、產業結構、消費結構等等經濟體系經歷大變局的條件下，肯定是不行的。國家層面經濟結構的轉型必然伴隨著地方城市經濟和產業的洗牌和重構，那么這個“牌”如何“洗”，產業結構如何重建？相應的金融服務如何跟進？這一系列的問題都需要城商行有一個專業、清晰的研判。如果不然，在大變局下形成的新的金融服務需求肯定是跟不上時代的，就會無所適從。比如這兩年城鎮化推進過程中就看到這個問題，城鎮化實際上給地方經濟帶來難得的重構機會，一些城市也的確正在抓住機遇積極進行相應的產業和經濟重構，但是相關的城商行是不是可以看到這一機會并進行相應的戰略研究和調整？比較困難，根本原因在于在新的轉變到來的時候，由于戰略研究能力不足，其很難做出創新性、系統性的跟進。

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二、互聯網金融給中小銀行帶來的影響

（一）第三方支付

第三方支付是依托互聯網，以第三方支付機構作為中介，通過計算機、智能手機等設備在付款人和收款人之間進行資金劃轉的服務。比如支付寶、財付通。據統計，在過去4年中，我國第三方支付市場交易規模呈穩步上升趨勢，2013年已達5.4萬億元人民幣。此外，值得一提的是移動支付，近年來在國內外發展勢頭迅猛其形式也越來越多樣化，出現了手機銀行支付、短信支付、NFC近場支付、語音支付、二維碼掃描支付等等多種在移動設備上的支付方式。第三方支付的迅速發展大大弱化中小銀行作為傳統支付結算中介的角色。

（二）網絡融資

網絡融資本質是將融資的某個環節互聯網化。網絡融資主要包括P2P信貸、眾籌融資以及電商小貸等形式。以P2P為例2013年P2P公司有346家，網絡借貸規模共計680.3億元。不管是P2P信貸還是眾籌融資都改變了傳統中小銀行貸款模式，使得整個融資流程互聯網化。[3]這是對傳統通過銀行融資模式的顛覆，互聯網化運行模式的交易成本也遠遠低于中小銀行線下運作模式。

（三）渠道業務

在金融產品營銷渠道方面，阿里與基金公司合作共推貨幣基金產品，憑借著巨大的用戶數量基礎，阿里與金融的結合顯得信手拈來，并開始搶占移動客戶端市場，讓阿里巴巴也開始調整戰略部署移動端。同時，百度理財平臺在2013年10月份正式上線，目前為止已與華夏基金合作推出“百發”和“百賺”兩期較高收益率產品。加上京東供應鏈金融、“京保貝”融資業務和蘇寧云商的轉型，互聯網企業的這場金融戰役剛剛開始但已經開始波及中小銀行了。從目前的發展狀況來看，他們很有可能憑借自身在用戶體驗和服務方面的優勢打破傳統中小銀行理財產品等金融產品運作模式，為金融領域實現差異化服務和創新鋪平道路。

（四）大數據技術

作為信息革命的第二個，大數據技術的發展及運用，使金融行業的客戶數據、交易數據、管理數據等均呈現爆炸式增長，海量數據席卷而來，海量機遇和挑戰也隨之而來，金融業服務及管理模式都將發生根本性改變。大數據技術的運用能夠降低信息不對稱且風險控制有效并向中小銀行傳統優勢領域發起了沖擊。例如阿里小貸就是運用大數據的典范，截止2013年4月30日，阿里小貸開業至今累計獲貸客戶數24.03萬戶，累計發放貸款803.08萬筆，累放金額810.23億元；余額客戶數4.38萬戶，貸款余額11.48萬筆，金額19.78億元（不包括已轉讓貸款資產），整體不良率為1.23%[4]。

三、互聯網金融背景下中小銀行發展策略

（一）借鑒互聯網思維，轉變服務理念

所謂的互聯網思維，就是在（移動）互聯網、大數據、云計算等科技不斷發展的背景下，對市場、對用戶、對產品、對企業價值鏈乃至對整個商業生態的進行重新審視的思考方式。互聯網能夠提供免費且快捷的服務，人們能夠充分表達自己的想法，互聯網能夠有效利用數據資源，更加重視客戶體驗。中小銀行必須學會互聯網思維，轉變服務理念。改變傳統的設計產品的思維，改善金融服務方式以及在風險可控前提下優化簡化業務流程以便獲得良好的客戶體驗以滿足客戶需求，留住現有客戶拓展潛在客戶。例如，一般業務互聯網在線平臺，客戶從開戶、支付結算等全部在線操作等。

（二）利用互聯網技術，構建互聯網金融平臺

中小銀行與大型銀行相比具有資金少、規模小劣勢并且市場空間小，中小銀行基本上都是服務于所在區域經濟的地方性銀行，網點分布在全國少，一般局限于所服務區域。其客戶一般都集中在所服務區域，客戶資源少，導致風險集中且金融資源可獲得性減弱，阻礙了中小銀行的發展。中小銀行應該利用互聯網技術，構建互聯網金融平臺或者互聯網金融事業部。互聯網金融平臺與傳統中小銀行相比能夠有效降低交易成本、信息不對稱、加強風險控制還能夠突破地域限制擴大中小銀行的服務范圍增加金融資源的可獲得性。

（三）建設大數據運用平臺，加強與互聯網企業合作

在大數據時代，中小銀行應對互聯網金融的沖擊首先必須充分利用自身客戶數據，增加數據積累，并積極與其他企業政府部門合作進行數據交換與共享。建設完善中小銀行數據庫，對數據進行挖掘、處理和保護，利用大數據、云計算等技術發掘客戶、更加深入了解客戶，創造客戶需求增加客戶粘度和改進中小銀行的風險控制技術。其次中小銀行必須加強與互聯網企業的合作。加強技術合作，互聯網企業在信息技術領先于中小銀行，中小銀行應該加強合作完善自身技術缺陷；加強客戶信息交流，互聯網企業擁有廣泛的客戶群體，中小銀行同樣具有優質客戶資源，兩者應該優勢互補；兩者還可以共建互聯網金融平臺。

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2．產品創新滯后，無法滿足顧客需求。隨著顧客對于銀行產品要求的逐步提高以及顧客需求的多元化股份制中小銀行必須與時俱進，推出能夠符合時代特征并且迎合消費者口味的產品。在新產品問世后，積極的進行推廣工作，使得顧客和潛在客戶快速的了解產品，產生購買行為。

3．生硬的定價策略。合理的定價是維持股份制中小銀行得意生存的重要途徑，但是存在相當一部分股份制中小銀行并未認識到定價策略的重要性，對于市場利率的把控還未達到像四大銀行的水平，這樣對于股份制中小銀行的品牌營銷及相關價格組合策略產生不利的影響。

4．對產品的宣傳力度不夠。股份制中小銀行對于自身的優勢產品的宣傳沒有做到盡善盡美，很少與其他機構合作，如果有新產品上市往往通過原始機械的發放宣傳單來進行銷售，受眾群體較少，與大銀行的廣告宣傳產生的連鎖反應還是有較大的差距。此外，促銷的手段較單一，沒有合理的利用股份制中小銀行在公共關系營銷中的優勢。

新形勢下我國銀行提高經營水平的策略

1．針對不同客戶提供個性化服務。不同顧客對產品和服務有著不同的需求，因此，股份制中小銀行要充分把握高端等不同顧客不同的需求，在細分市場的基礎上，合理的劃分不同的服務群體，然后根據他們所需的服務和產品，提供更為科學和全面的服務，讓他們感覺到銀行服務的全面性。

2．重視品牌營銷的重要性，開拓品牌發展道路。“酒香也怕巷子深”，在市場競爭日益激烈、金融產品層出不窮、金融需求多樣化的今天，銀行必須創新品牌，講究營銷策略，才能在競爭中占有主導地位。我國銀行品牌的樹立還處于發展的不成熟階段，對銀行市場的細分工作和涉及的目標客戶具有高度相同性。

3．以顧客為中心，提升顧客的服務滿意度。股份制中小銀行的發展必須依靠顧客，樹立以必“以客戶為中心”的服務理念，我不同的客戶提供不同的服務，量身打造其所需，保持有效顧客對銀行的忠誠度。此外，要定期對重要顧客進行回訪，讓他們提出服務或產品存在的問題，進行積極改善，提高顧客的滿意度。

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發展私人業務是中小商業銀行的必然選擇。在當前發達國家和地區的商業銀行中，私人業務的比重通常都在50％以上，私人業務已經成為商業銀行利潤的主要增長點。因為私人業務涉及到居民的生活、消費、投資等方方面面，與證券、保險、基金等多個金融市場有著非常強的交叉性和互補性，業務創新的空間廣闊。因此，在商業銀行的戰略轉型改革發展中，私人銀行業務的重要性將會與日俱增，私人業務將成為最具活力和最具發展潛力的領域之一。

在國際銀行業，但凡成功者，都有一個共同特征，即擁有十分成功的零售業務。譬如花旗銀行，在上個世紀70年代也曾危機重重，甚至幾乎面臨滅頂之災，支撐花旗不倒、乃至造就它成為金融帝國的不是對公業務，而恰恰是私人業務。目前匯豐控股的私人金融服務集團和私人銀行集團的利潤在其全行利潤總額中的比例占到45％以上，而在恒生銀行非利息收入中，服務費和傭金收入占比達到49％，保險承保收入占比為22％。

外部環境的改變促使中小銀行必須轉型。企業融資隨著直接融資渠道（資本市場）的拓寬，尤其是近年迅速發展起來的企業債券市場、短期融資券市場，使商業銀行的傳統信貸資產業務受到前所未有的打擊。更有甚者，國有大型商業銀行憑借其雄厚的資本實力和良好的國有銀行背景，基本控制了風險較小的國有及混合所有制大、中型企業的信貸資產市場。強強聯合、門當戶對的格局使中小商業銀行處境尷尬。向小型企業信貸資產市場傾斜所帶來的高風險更使中小商業銀行顧慮重重。同時，進行存款大搬家的游戲已經使中小商業銀行的成本居高不下，今年你搬來、明年我搬去，形成惡性循環，已經難以為繼。有存款“關系資源”的銀行員工更是“嫌貧愛富”，哪家商業銀行給的報酬高就跳到哪家銀行去，帶動存款搬家。

雖然如此，壟斷行業的巨大利率空間曾經使中小商業銀行受惠非淺，得以快速發展。但利率市場的逐步放開，標志著壟斷時代的結束。貸款利率低限、存款利率高限，一方面使存款的利率（價格）彈性減小，存款轉移困難，另一方面使商業銀行的傳統利息收入減少，真是冰火兩重天。以銀行市場上興起的“理財產品熱”為起點，中小商業銀行率先采取“斷臂”苦計，挖同行墻角的同時也挖自己的墻角，放棄巨大利差空間，為賺取與綜合存貸利差（約3.6%）相比微不足道的資產分銷差價和手續費而成為其他資本管理人的人，或者，如果商業銀行把“理財產品”所吸引來的資金進行“暗地里”自營，更無疑是變相提高了利率成本。在沒有同業協定的情況下，中小商業銀行為了擴大規模而采取的相互擠壓的手段已經演變到非常嚴重的程度。

風險管理水平一直是商業銀行的核心競爭力之一，但由于企業微觀行為不規范，租金交易盛行，銀行的不良資產一直居高不下。國有商業銀行在近幾年已經處置了幾萬億不良資產，而中小商業銀行的不良資產雖然比國有商業銀行低，但實際上也保持在1%以上。按照統計分析，國內最好的商業銀行的百億存款凈利潤率也就1%左右，那么1個點的不良資產足以讓商業銀行實際經營成果化為烏有。銀行業管理當局按照《巴塞爾協議》所要求的資產五級分類方法和資本充足率要求，則向商業銀行提出了兩個相關的問題：要么降低風險資產比例、要么增大核心資本。發展私人銀行業務勢必形成“一石二鳥”的效果：私人資產業務的風險相對較低，同時對核心資本的要求也要低50%。

中國的商業銀行，尤其是中小商業銀行，已經為適應監管形勢和市場發展走上轉型的不歸路。

中小銀行私人存款份額與市場規模差距甚大。從全國看，個人業務發展最好的招商銀行的儲蓄存款也只占全國儲蓄存款總額的1.84%，其它中小商業銀行儲蓄存款的比例更是少得可憐。拿北京地區來說，截至2006年9月底，全市儲蓄存款已經突破8000億元，而各商業銀行儲蓄存款的占比如（表1）。

從圖1可以看出，中小商業銀行的儲蓄存款余額較低，最高的招商銀行也僅占北京市總儲蓄存款份額的5%，一方面說明中小商業銀行在私人業務上還有巨大的發展空間，另一方面也表現出中小商業銀行在發展私人業務方面業績一般，在新的市場形勢下如果不加快發展私人業務，擴大市場份額，很有可能在新一輪以私人業務為主體的發展趨勢中處于劣勢。私人儲蓄存款規模和私人客戶（尤其是高端客戶）的多少，是發展私人銀行業務的基礎。

中小銀行中間業務收入占比小，競爭力弱。

從表2和圖2可以看出，中小商業銀行的中間業務收入占比還較少，必須發展私人業務以加以應對。

從“綜合化服務”到“綜合化經營”――現實選擇

西方的私人銀行發源于瑞士，是面向私人專屬服務的銀行。后來西方的商業銀行也在銀行內部設立私人銀行部，以面向高端私人客戶提供專業化的服務。這就是現代私人銀行的兩種形式。什么是現代私人銀行？雖然沒有普遍接受的定義，但就字面上可以大體上定義為：向富有客戶，主要是個人或他們的家庭，提供涉及金融及相關業務的范圍廣泛、高品質的銀行服務。下圖是來自麥肯錫關于現代私人銀行業務及目標市場的資料：

由此可見，西方現代私人銀行的目標客戶群主要是富人（企業家、政治家、教授、新貴等），提供的服務主要是財富管理（證券經紀、大額存單、資產管理保管）、國際業務、房產咨詢、信托稅收咨詢、保密業務等。而國內商業銀行所謂的私人銀行業務，還主要是一般個人業務，屬于銀行本身功能（存款、結算、服務）的業務，與私人銀行業務相差較遠。西方現代私人銀行把亞洲國家作為其重要的目標市場，而金融理財師興起的條件也與中國財富發展的現狀和金融服務業的深化高度吻合。歷史往往有驚人相似的地方，西方國家昨天走過的路就是我們眼前要走的路。

目前，中小商業銀行發展私人銀行業務（兼或個人銀行業務）的現實選擇是：

（1）大力發展電子銀行系統（借記卡、信用卡、ATM機、網上銀行、電話銀行等），低成本地擴大服務網絡，極其節約地使用物理網點。

（2）充分發展業務，以彌補分業管理帶來的產品及服務不足。

（3）積極開展綜合金融理財服務，以滿足客戶日益增長的理財需求。

（4）條件成熟時，不斷地完善混合（綜合）經營的職能。

（5）以高端客戶為目標定位，集中優勢資源。

但我們必須注意到，私人銀行業務要求銀行（或者相應的服務機構）具備多元化經營的產品和服務手段，包括證券經紀、資產管理、信托服務、房產業務、稅務籌劃、保密服務等。中國的商業銀行，尤其是中小商業銀行還不具備混合經營的政策條件和管理隊伍、業務模式，難以對私人復雜的金融及關聯需求提供滿意的服務。所謂“理財銀行”的實現也不是一句話的事。如何在當前條件下快速發展私人銀行業務（兼或個人銀行業務）？有一條現實的路子實際上已經擺在中小商業銀行的面前，即在西方國家興起于相同條件下的私人金融理財服務。一方面繼續鞏固、提高原有的傳統銀行個人業務（存款、結算、服務），另一方面走綜合化服務（不是綜合化經營）道路。個別中小商業銀行已經廣泛地輸送培養理財規劃師的舉措本身就很能說明問題。在這個綜合服務的過程中，逐步地培養自己的私人銀行業務人才隊伍、業務模式、產品創新，為未來的綜合化經營準備條件，并且不喪失眼前對私人客戶的競爭。

2006年1月，國內外匯業務量最大的銀行――中國銀行計劃與蘇格蘭皇家銀行合資成立私人銀行公司的消息曾經成為市場焦點；2005年初，中國工商銀行透露即將撤銷私人金融部和住房金融部，合并成立零售銀行業務部，同時各級分支行也將相應進行調整。中信實業銀行總行已完成了零售銀行業務總部的設立。這些想法與現代私人銀行發展的客觀需要是一致的，但實現這樣的思路，條件還不完全具備，即中國的商業銀行還不能很快地完成混合經營的職能使命。借橋過河、借船出海，通過對理財服務業的整合，走出一條現實的綜合化服務之路已成必然選擇。

中小銀行私人業務的上上之策

告別自我、實現自我、回歸自我。私人客戶需要什么？迅速成長起來的富人階層需要什么？現代私人銀行的發展與定位已經明確地告訴了我們，壯大起來的私人理財業告訴了我們。私人尤其是富有階層的金融需求廣泛而深遠，他們有銀行服務需求，而且不僅是需要一家商業銀行的服務；他們需要證券服務，而且不僅是一家證券公司的服務；他們需要保險服務，而且不僅是一家保險公司的服務；他們需要房產服務，而且不僅是一家房地產公司的服務；他們需要海外業務、信托業務、遺產遺囑服務、稅收籌劃、養老籌劃、教育籌劃等等。這就是理財市場中存在的重要選擇難題：MOP難題。這些眾多的服務組合，不是哪家中小商業銀行能夠提供的，目前也不允許提供。但客戶的需求就是客戶的需求，我們無法“讓”客戶干什么，而是適應他們、滿足他們。

長期以來，各個商業銀行干的都是一樣的事、一件事：那就是基于銀行傳統業務本身的（存貸、結算、服務）、同質化的產品及服務。一個商業銀行使自己區別于同行的核心競爭力是什么？是風險管理、是產品創新、是流程管理。風險管理不僅僅是銀行的信貸風險管理，還包括綜合化經營以后的各種資產風險管理。風險管理水平的高低，將直接為客戶帶來價值，是完全能夠使自己與同行區別開來的硬功夫。產品創新不僅僅是銀行業務產品創新，還包括綜合化經營以后的多種組合產品創新，創新能力是基于風險管理前提的，有多高的風險管理水平，就能夠創新出什么有價值的產品。流程管理是商業銀行效率、規模經濟的范疇。當前，國內中小商業銀行能夠在這方面做出什么樣的成績呢？

中小商業銀行中，誰有勇氣適應市場客戶需要而喊出“獨立理財”的口號？誰有勇氣告別“自我”而成為超我？客戶是不管你我的，他們只關心誰能夠滿足他們的需求。這就是以客戶需求為導向的私人銀行服務，完全站在客戶的立場上來提供全面的、跨越銀行傳統業務的服務。什么是獨立理財？就是你不但賣自己銀行的產品，還敢于向客戶提供同行的產品及服務；你還要提供全面的保險產品及服務、投資產品及服務、信托產品及服務、房產及服務、國際業務、稅收、養老、教育、出國等等，而且是徹底解決了MOP難題的服務。

壯士斷臂的銀行理財產品首發于中小銀行，但遭遇尷尬的也正是中小銀行本身。中小銀行的基層管理人員和一線員工并不積極推動理財產品，因為他們擔心本支行的儲蓄存款會因客戶購買理財產品而流失，存款業績、利潤貢獻會受到影響。但卻觸動了同業銀行的連鎖反映，因為怕他行挖了自己存款的墻角，于是一場理財產品大戰紅紅火火地展開了。這里提出了兩方面的問題，一方面是首創理財產品形成了馬太效應，其它銀行的儲蓄存款會向首創銀行流動，所以同業銀行必須緊跟上去。另一方面，中小銀行的基層員工并沒有勇氣放棄自我，形成更大的光環效應。

當一個中小商業銀行敢于告別自我的時候，客觀、中立的待客態度會引起真正的馬太效應，從而獨樹一幟地吸引高端客戶，形成競爭優勢。如果中小商業銀行不能告別自我，還是沿續傳統銀行業務的路子，以自我為中心，在挖別人墻角的同時又怕失去已有客戶的資金，那就會陷入自我封閉的困境。《金科玉律》講了個法則，“該發生的一定會發生”，不因為中小商業銀行懼怕客戶資金流失就不流失了，其它商業銀行（包括國有大型商業銀行、外資銀行）在競爭、保險公司在競爭、基金公司在競爭、證券公司在競爭、房產公司在競爭，你能夠保得住自己的現有成果嗎？古人講“不欺”兩字，中小商業銀行也應該有這個胸懷，“不欺”客戶、不自欺，客觀地、公正地為客戶提供有價值的服務。這也許就是招商銀行要打造“理財銀行”的路子。

暗渡陳倉，借他山之石以攻玉。什么是中小商業銀行發展私人銀行業務的“暗渡陳倉”？就是以“綜合化服務”明修棧道，“暗渡陳倉”到最終實現“綜合化經營”的目標，徹底把中小商業銀行打造成現代私人銀行，實現對客戶的全面理財、全面價值提升。“綜合化服務”能夠有效地規避政策監管限制、產品創新約束、功能短缺不足。當前，中小商業銀行還不能經營證券服務、保險服務、基金服務、房產服務和其他綜合理財需要的服務。但中小商業銀行完全可以整合市場現有的金融及相關服務為客戶提供全面的理財服務。在這個過程中，中小商業銀行培育了龐大的客戶群、培養了大批理財人才隊伍、孕育了核心業務體系。隨著條件的成熟，不斷地推出多種產品創新和服務，最終走向混業的綜合化經營。比如現在已經允許商業銀行開辦基金公司，根據新近銀監會的商業銀行創新指引，商業銀行還可以開辦保險公司。盡管路子還很長，但未來之路已經開啟，商業銀行綜合化經營的明天即將到來。

什么是“借他山之石以攻玉”？就是借理財市場中具備實力的、規范的、有能力滿足高端客戶理財需要的專業理財公司，實現中小商業銀行自己的功能不足。為什么要借這塊石頭？因為商業銀行要像個銀行，最有價值的、最能代表商業銀行管理水平的還是銀行核心競爭的“風險管理、產品創新和流程管理”。商業銀行不能“不務正業”，放棄自己的壟斷優勢和品牌價值而熱衷于經紀類收入的“經紀人”，成為其它金融及相關產品提供商的人。同時，借助理財公司來完善和達到“綜合化服務”，也是為商業銀行設置了一道防火墻，規避了相應的風險。現代興起的理財公司等經紀、顧問類公司，雖然在西方國家得到了長足的發展，但畢竟還不是金融和理財服務的主流，至多是金融和理財服務行業的一些“石頭”。而商業銀行更要看中價值客戶這些“美玉”，讓這些“石頭”為商業銀行帶來“美玉”，而商業銀行分一些較低的成本給這些理財公司。理財公司，尤其是新興的獨立理財公司，他們能夠辛勤地、踏實地做好自己的角色，綜合化地和整合市場上存在的金融及相關服務提供商的產品。中小商業銀行只需要借助他們的力量，采取嫁接服務的手段，完成自己對高端客戶的理財承諾，最終高端客戶這些“美玉”就進到了中小商業銀行。“美玉”對中小商業銀行的價值是不言而喻的。

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“截至2011年底，我行小企業貸款余額187億元，以小企業貸款為主的小額貸款已經占到全部信貸資產總額的61%，收入占到總額收入的66%以上，成為該行的主要盈利來源”， 哈爾濱銀行董事長郭志文在4月7日首屆中小銀行發展高峰論壇上介紹說，哈爾濱銀行經過8年多的探索和實踐，已經初步建立起了差異化、特色化發展之路。到2011年底，我們小企業貸款余額是187億元，累計為6.5萬戶小企業發放貸款400多億元，有效帶動45萬人實現就業和再就業，目前我行以小企業貸款為主的小額貸款已經占到全部信貸資產總額的61%，收入占到總額收入的66%以上，小額貸款成為我們的主要盈利來源。能取得這樣的業績，有十個方面值得總結。

建立獨特的發展理念和戰略目標。2005年我們提出并積極踐行和諧共富的理念，核心思想就是建立有效的全方位的為所有階層和群體提供普惠制金融體系，幫助社會弱勢群體實現創業致富的夢想。2008年，我們提出用3至5年建成國內一流，5至10年建成國際知名的小額信貸銀行的發展戰略，目前應該說運營良好，我們相信，經過十年的時間，一定能夠建成國內知名的小信貸銀行的目標，為推動我國的小額信貸事業發展作出更多的貢獻。

建立獨特的小企業金融監控模式。2006年開始，就已經建立小企業金融部及營銷產品分控考核為一身，支行建立300人的小企業金融服務團隊，以客戶為中心，以市場為導向，縮短決策鏈條，提高審批效率，全方位滿足小企業客戶短、小、平、齊的特點，促進小企業可持續發展。

建立小企業運營模式。前臺抓營銷，做產品制度保障，后臺實行制度管控。分支行小企業客戶經理劃分為營銷、產品、風險經理，協同作戰，協調配合，鐵三角的運行管理模式進一步鞏固了小企業信貸業務在全國的領先地位。

建立獨特的小企業信貸定位和營銷策略。小企業信貸客戶范圍重點鎖定一圈兩鏈，一區兩會，一優兩新。

建立獨特的小企業信貸產品體系。現在已經形成了多達27款產品的小企業信貸產品體系，組合成五大產品鏈條，即各類商品市場和集群客戶為目標采取批量營銷的做法，以商超通等為主體的供應鏈融資產品鏈條，以使用權抵押貸款為主的融資產品鏈條，以汽車合格證、應收貸款融資、質押授信業務為主的銷售鏈融資產品鏈條。以微貸、增信貸等為主的產品鏈條。

建立以真實性為核心的小企業信貸技術。以一個原則、兩個重點、三個辨別、四個關注、五個方法為主要內容的現場調查技術。

建立獨特的小企業信貸風險技術。獨立研發小企業評定模型，對客戶進行評級打分，作為客戶準入篩選的第一關，目前形成以打分卡為核心的客戶風險識別技術，同時在全行通過對現有信貸系統進行改造，實現信用平衡卡的電子化管理，科學設置財務與非財務、擔保信息多位指標，采用定性定量分析相結合，在國內同行業實現與評級相結合的預授信制度，采用10+2的方法，“10”就是把握授信過程中的十個關鍵點，“2”是合法、合規。

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上述兩類措施反映了不同機構在大力發展中小銀行能否解決中小企業貸款難問題上存在不同的看法。在國際上學者對這一問題也未達成一致意見。2009年7月11日,世界銀行首席經濟學家林毅夫在Economisti:發文指出,在發展中國家,大力發展在經濟中具有競爭力的中小企業就需要大力發展小而簡單(small and simple)的金融機構。當期Economist也發表了其他經濟學家的回應和疑慮,如Schoar認為,微小銀行提供的資金量也微小,小企業不足以依賴這樣的資金來源長成大企業,因此仍然傾向于尋求規模較大的銀行的資金支持。另外她也提出,過多的中小銀行也提出了監管難題。Levine(2009)則指出,應當更多在銀行體系如何運轉,而不是銀行的規模上著力。盡管地方銀行可能有更多的地方企業的信息,但是由于信譽較好的地方企業往往是規模較大銀行的客戶,這就使得小銀行不得不給新興的,風險更高的企業貸款;這使得小銀行本身生存能力脆弱。

認為中小銀行更傾向于貸款給中小企業的文獻,主要從“軟信息”的角度著手。Berger and Udell(2002)將給小企業的貸款分為四類,其中前三類被Perterson(2004)稱為是基于“硬信息”,而稱關聯貸款為(relationshiplending)基于“軟信息”貸款。所謂硬信息是指收集、存儲、傳輸比較容易的一類信息,這類信息的收集人和使用人往往不同;而軟信息則相反,這類信息不易于收集更不易于傳輸,因此收集人和使用人往往是同一個人。由于中小企業規模小,信息不夠透明,大銀行收集企業貸款資質信息的成本較高,文獻提出的“小銀行優勢”假說,意指地方銀行由于和地方企業同處一地,比較容易收集到中小企業信譽資質發展潛力方面的信息,因此在貸款給中小企業方面存在優勢。從實證研究的角度,學者的研究既有支持“小銀行優勢”假說的,也有提出相反結論的。因此,從實證研究反映的國際經驗角度,大力發展中小銀行是否能夠帶來更多的中小企業貸款尚不存在明晰的結論。

上述假說的一個隱含條件是一旦獲得軟信息,中小銀行就會盡用這類信息。對于全力追求利潤最大化的發達國家金融機構而言,這個隱含假定是合理的。但是,我國金融體系以四大國有銀行為主,這種格局至少會從三個方面影響金融機構內部收集和使用軟信息的積極性,從而使得該假說在中國能否成立存在著不確定性。一方面,四大國有銀行除了追求自身利益最大化之外,常常還有支持地方經濟發展,穩定就業等多重目標。北京大學中國經濟研究中心對12省市縣一級金融機構的調查數據說明,就算在金融相對發達的浙江省,認為盈利是本機構主要目標的金融機構也不到60%。如果金融機構有能力獲得軟信息,但是這些軟信息不能夠有效地轉化成利潤,機構內部收集這類軟信息的積極性會受損。另一方面,大型國有銀行雖然在縣層面有規模較小的支行,但是如果這些分支機構對資金沒有足夠多的控制權,也就是說即便金融機構有潛在的優質客戶,他們也沒有能力將資金迅速貸出去,那么小規模的金融機構也不能給中小企業更多的貸款。另外,由于軟信息的收集成本比硬信息高,信息收集人是否有足夠的積極性來收集對于金融機構長期發展有益的軟信息,就和信息收集人個人的收益是否與其工作績效有關。要回答大力發展中小銀行能否帶來更多的中小企業貸款,就不能不考慮不在共通的因素上面,額外考察上述三個途徑對于金融機構貸款行為的影響。

本文的目標是選用縣級金融機構的調查數據,具體考察影響中小企業貸款的因素,為大力發展中小銀行能否帶來更多中小企業貸款提供新視角。具體而言,本文將根據調查數據,分別討論內部因素,如金融機構規模、貸款審批權、軟信息重要性、信貸員激勵機制等,以及共通因素如競爭程度、法律執行力度、政府影響等如何影響金融機構給中小企業貸款的決策。

對北京大學金融生態環境調查數據的分析

本文所使用的數據來源為2005年由北京大學開展的金融生態環境調查數據。此次調查涉及我國東、中、西部共12省79個縣市,除獲得縣級層面的經濟數據外,還調查得到了轄內包括四大國有商業銀行、股份制商業銀行和信用社在內的共384家金融機構縣級分支機構數據。本文中所采用的數據時間跨度為2001年到2004年。表1給出受調查縣的地區分布。受調查縣的選取按如下步驟:首先按東、中、西部抽取省份,然后在省份內將所有縣級行政區劃按照收入水平的高中低分類,最后在各類中隨機抽取2～3個縣,對于抽中的受調查縣,我們調查其中的所有縣級金融機構。表2列出金融機構在各省的分布,該表顯示,有77家縣級農行接受了調查,其次是農信社,建行,工行申行以及股份制銀行,這些與我國現有金融體系的結構大致吻合。值得注意的是縣級行政區劃包括縣與城市的區,這種安排使得我們的樣本在全國范圍內具有代表性成為可能。

此次問卷調查的縣經濟部分涉及當地基本情況、人口與勞動力、耕地與種植業、工商業經濟結構、財政收入、投資和金融機構七個方面。金融機構調查部分分為分支機構基本情況、信貸基本情況和財務基本情況調查三個部分,涉及到的方面包括負責人基本情況、治理結構與激勵機制、存款與資金來源、貸款結構、貸款質量企業客戶、中小企業融資環境、對基層機構的管理、貸款審批權限以及資金運用等。這些豐富獨特的數據允許我們從多個角度考察影響中小企業貸款的因素。

在本文中,我們用企業貸款余額中,中小企業貸款的比重來衡量縣級金融機構給中小企業貸款的力度。圖一給出1996年以來各類金融機構給中小企業貸款的比重。我們看到,農行(ABc)和農信社(RCC)在這些年間的中小企業貸款占比略有上升,建行(CCB)基本持平,其他金融機構的中小企業貸款占比則存在下降的趨勢。

由于大力發展中小銀行能否提高中小企業貸款占比是我們所關注的問題,表3中我們考察按總資產劃分的不同規模的各類金融機構的中小企業貸款占比狀況。我們看到,規模與貸款占比之間的關系是混雜的:農行和農信社呈現出規模越大就越傾向于貸款給中小企業,而其他金融機構則是規模越大在中小企業貸款占比就越少。

軟信息的存在是“小銀行優勢”的關鍵環節,但是現有文獻對于軟信息的衡量卻不夠詳盡。在本文中我們采用兩個變量來衡量銀行擁有的軟信息。一是行長是否是當地居民。如果行長是當地居民,那么他們就可能擁有上級任命的從其他地區來的行長更充分的當地信息。第二個角度則側重于度量銀行所認定的軟信息重要性。調查問卷讓金融機構評估未受理中小企業貸款申請的主要原因。受訪者金融機構按中從最重要到最不重要的順序對每個其實能夠反映硬信息重要性的原因打分(如企業信用等級等)。然后我們將受訪者對這七個選項的答案加總得到總分,該變量的值越小,則認為軟信息在金融機構的貸款決策中就越不重要。

前文已述,金融機構能夠調配的資金量,金融機構內部激勵機制的設計都會影響金融機構是否會盡用軟信息來貸款給優質的客戶。我們用貸款審批權,即由本機構和本機構的分支機構能夠決定的貸款占總貸款的比重來衡量縣級金融機構的資金自主性。再有,我們用信貸員的薪酬是否與不良資產比率掛鉤來衡量信貸員是否有足夠的激勵來尋找對貸款決策有益的軟信息。

我們還考察了影響金融機構貸款決策的外部因素。其中,金融機構的競爭程度用本金融機構在當地貸款市場上所占的份額來描述,法律的執行力度則考察當企業拖欠貸款時,金融機構是否會考慮通過向法院的方法來清收貸款。當金融機構選擇“這是沒有辦法的辦法”這一選項時,我們認為當地的法律執行力度很弱。最后,問卷也直接詢問了政府對于金融機構決策的影響程度。

我們通過回歸分析來研究各因素對于中小企業貸款占比的影響。如果我們想考察金融機構規模對貸款決策的影響,我們需要在量化這一效果時,允許以下幾種可能。其一,金融機構規模和金融機構的其他方面存在密切的聯系,例如規模越大的金融機構在貸款市場的份額可能越大;其二,一些無法觀察到的因素也可能產生對貸款決策的系統性影響,不如不同金融機構的文化和管理效率不同,現任行長面臨的歷史包袱也不同;其三,可能存在反向因果關系。比如我們關心金融機構的貸款審批權會如何影響貸款決策,但有可能中小企業貸款占比高的金融機構能夠得到更高的貸款審批權。要厘清貸款審批權的多寡對貸款決策的影響,就需要排除反向因果帶來的效應。這些估計方面的挑戰主要通過采用跟蹤數據的工具變量法等加以調整。

經過上述計量分析后,我們觀察到以下幾個現象。首先,當我們控制了金融機構內外各類因素之后,金融機構的規模本身不是影響中小企業貸款關鍵因素。其次,本級金融機構擁有的貸款審批權越高,那么本機構給中小企業的貸款占比就越高。第三,當模型沒有控制信貸員工資是否與不良貸款比率掛鉤這一因素時,沒有證據顯示軟信息是重要的;但是一旦考慮到金融機構存在在信貸員工資與不良貸款比率安排上的差異,就可以看到,在那些將二者掛鉤的金融機構,越認為軟信息重要的金融機構就越傾向于貸款給中小企業。另外,回歸分析也顯示了競爭的重要性。數據顯示,在貸款市場所占份額越大的金融機構,也就是越能在當地金融市場形成壟斷的金融機構,他們給中小企業的貸款占企業貸款的比重就越低。這印證了前面的推斷,就是如果金融機構在當地金融市場面臨激烈的競爭,那么他們就越愿意承擔較高的風險,投資于預期回報率較高的中小企業。另外,競爭要真正發揮作用,就必須讓市場能夠識別優質金融機構,淘汰不能生存的金融機構。因此,如林毅夫(2009)建議的,要大力發展中小銀行,監管部門就需要設立完善的金融機構退出機制。

從行政和司法如何影響金融機構決策的角度,我們看到當我們已經在回歸中控制了金融機構對于穩定就業等自發調整之后,政府對于金融機構的影響是微弱的,在統計上不具顯著性。然后如果當地法律執行力度不高,那么金融機構中小企業貸款占比就顯著較低。這說明,當金融機構投資于中小企業時,較高的風險使他們需要司法部門能夠保護他們在企業不能如期還款時的合法權益。當這―點不能得到保證時,金融機構給中小企業貸款的積極性就會大大減低。這些結果表明,在解決中小企業貸款難的問題上,與其直接參與或者簡介影響金融機構的貸款決策,政府不如退而致力于完善當地的經濟制度環境。發展中小銀行與非正規金融機構合法化

本文探討了影響金融機構給中小企業貸款決策的因素,為要回答大力發展中小銀行能否解決中小企業貸款難的問題。我們的研究顯示,如果用總資產來衡量銀行的規模,那么在控制了金融機構內在的激勵機制,和上下級間的一些制度安排,以及控制了以競爭程度,執法力度,政府影響等為代表的外在經濟環境后,沒有證據顯示金融機構的規模會顯著影響中小企業能夠獲得的貸款。但是,如果定義中小銀行的標準是按照金融機構的層級的多少,即層級少的金融機構比層級較多的金融機構小,那么本研究顯示,層級少且貸款審批權多的金融機構傾向于給中小企業更多的貸款。按照這一標準,本文為大力發展中小銀行能夠緩解中小企業貸款難的問題提供了實證支持。

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中圖分類號：F830

文獻標識碼：A

文章編號：1006－1428(2010)05－0089－04

一、中小銀行跨區域發展的動因、問題與風險

中小銀行跨區域發展是指突破本身所在城市所轄行政區域的限制，實現跨行政區域發展。有兩種基本形式，一種是在本省所轄中心城市設立機構發展，一種是跨省(區)、直轄市發展。據中國銀聯信調查顯示，截至2009年上半年，已經實現跨省經營和省內跨區域經營的城商行數量為31家。占城商行總數量的22％。其中。實現跨省經營的城商行數量為19家，占總數量的13.6％。分析近年中小銀行跨區發展，呈現以下特點：

一是為搶占資源高地，創造新的發展空間，中小銀行跨區域發展呈現加快發展勢頭。大多數中小銀行在擴張時都選擇了國內沿海一線城市，主要集中在長三角、環渤海經濟區和珠江三角洲，而西部地區還是空白。

二是經營管理能力和業務創新能力得到提升。主要是中小銀行進入上海、北京等國際金融中心城市和大型中心經濟城市，開闊了視野。加快吸收先進的創新和管理理念，尤其在同業往來、管理理念等方面都有了突破口。

三是金融與經濟有效聯動，促進區域經濟金融交流。中小銀行跨區域發展服務的對象中。有不少為本土企業在異地的子公司和分公司。

但是在這一輪快速發展中也暴露出一些值得關注的問題。

一是跨區發展目的和戰略定位不很明確。據有關部門調研顯示，目前一些中小銀行異地發展中存在盲目追風情況，對異地市場盲目樂觀，認為只要在大城市就能快速發展和做大規模，市場定位和目標較為模糊，存在一定的發展隱患。如有的銀行全面風險管理能力不強，已經在異地發生重大案件，暴露操作性風險；有的銀行一味走中小企業之路，沒有考慮一些大型城市的市場結構和成本因素，簡單復制總行的市場定位；有的銀行則單純求大，貸款集中度和收益率都不利于長期穩健發展；有的銀行只做傳統授信業務，對大型城市多元的銀行服務需求估計不足，收入結構單一，零售業務和中間業務發展緩慢。

二是異地發展人才緊缺要在異地白手起家，人才隊伍建沒至關重要。在眾多中小銀行的招聘啟事中，有兩條要求具有共性：其一是普遍要求具有相關金融業工作經驗，并且具有豐富客戶資源者優先；其二是招聘傾向水土化人才。無疑，這些擁有一定客戶源的本土化人才對中小銀行來說，可以降低拓展異地市場的成本他們手中的客戶有利于異地分支機構迅速擴大行貨款規模，并能有效控制其中的風險，然而，這些人才從其他大銀行來到中小銀行異地分支機構，是希望鐵得更高的薪酬水平和更大的發展空間，中小銀行提供的待遇和機制能否留住這些人才才是個較為關鍵的問題，高薪未必可以留住人才，關鍵還在于銀行自身是否具有良好的企業文化、制度和激勵機制，而這些并不是短期就能形成的。

三是陌生市場對異地中小銀行的認可度不高。首先，我國城市商業銀行在成立之初，普遍將目標客戶群鎖定為中小企業，確立了“立足本地，服務中小企業”的經營戰略。然而，中小企業在發展過程中又普遍存在規模小、抗風險能力弱、財務制度不健全等問題，這也就在客觀上加大城市商業銀行的信貸風險。一方面，中小企業的市場經營不夠穩定。信用等級較低，會嚴重影響到銀行信貸資金的安全性。另一方面，中小銀行分支遠道而來，發展基礎差，對當地市場和文化了解不深，無論是授信風險和操作風險管理難度都在加大，第二，作為高信用行業，長期來市場對四大國有銀行及老12家股份制銀行認可度較高，對大量中小銀行還比較陌生，這將影響中小銀行傳統業務的開展，尤其作為負債業務開展難度增加。如居民儲蓄、企業存款和同業拆借等業務。作為資產負債比例管理的脫代銀行。負債業務將直接影響銀行的資產業務和流動性風險管理一與外資銀行、法人銀行和保險公司的存放業務也會受到總對總的授信評級限制。第_二，本地的比較優勢難以發揮。異地發展業務優勢不足。多數城商銀行90％以上的收益是靠利息收入實現的，中間業務占比很低。中小銀行的產品科技含量不高，集中體現在銀行卡、電子銀行、個人理財和網上銀行等新興高科技類產品上。城市商業銀行的最大優勢之一是同一城市具有一定的網點，但在跨區域經營中卻變為劣勢。按照監管部門的要求，一般異地分行在一年以后經過內控驗收通過后才可設立同城支行。一般而言中小銀行在異地經營的城市中大多只有一個網點。無論吸收存款、發放貸款還是開展中間業務都很困難。第四，原來作為本地銀行，具有地方政府支持的比較優勢，異地發展后，異地政府協調困難。城市商業銀行的地區銀行特征，使其在當地捌有一筆巨大的無形資產，為此贏得了當地政府和百姓的高度認可和大力支持。同時，為了促進地方經濟發展，地方政府也很希望在本地經營的中小銀行不斷發展壯大，從而在多方面給予中小銀行關照和支持，比如地方政府部門掌握的資金大多存儲在中小銀行，比較優質的基礎沒施項日貸款由當地中小銀行來貸，政府呵以十預控制的金融服務項目如工資、代收水電費等也都往往落戶本地中小銀行。但中小銀行跨區域經營后，就失去了人脈關系優勢以及地方政府的支持。

四是異地發展的管理成本大幅增長。一方面是中小銀行在異地設立分行后，就要成立一級的管理部門，增加大量管理人員，增加大量管理費用，絕對地增加運營成本，尤其是在大型中心城市的租金，人員等營運費用要明顯高于原來城市。另一方面是分行與總行之間處于不同的城市，工作往來、調研指導、開會辦事、請示匯報的頻次明顯增多。差旅費用相應增加，從而造成管理成本的大幅上升。同時，在業務發展和計劃指標下達中，總分行之間也會出現溝通協淵方面的困難。

二、跨區域發展的戰略定位應考慮的因素

對于中小銀行跨區域發展，國內專家學者有支持和反對的不同觀點。至于中小銀行異地發展結果如何，還有待未來實踐檢驗。但是對于已經跨區域發腱的中小銀行，或者已經有準備跨區域發展的中小銀行，要實現穩健發展，都要重視準確制定異地發展戰略和定位的重要性，尤其是要找準自身的定位，根據自身的定位，打造所在地區的比較競爭優勢，增強自身的核心競爭力。在確定自身在異地的發展戰略定位時應基本考慮以下三方面因素：

1、所在區位特點，這是決定跨區域發展的重要基礎。不同區域的中小銀行選擇跨區域發展的模式不同，如同良好的生活和教育環境更有利于人的培養與成才，不同地理位置和區位經濟條件對身處其中的城市商業銀行也必然存在著直接的影響。有淵查顯示。城商行的區位優勢十分明顯，位于發達地區、尤其是三大經濟圈內的城商行發展已經遠遠超越其他地區

同業。在國內現有的140家城商行中，有31家已經實現跨區域經營，其中有22家位于長三角、珠三角、環渤海三大經濟圈，占跨區域經營城商行總數量的70.97％；實現跨省經營的城商行數量為19家，其中有15家位于三大經濟圈。占跨省經營城商行總數量的78.95％。此外，在全國140家城商行中，共有13家總資產達到了1000億元以上，這其中有11家位于三大經濟圈內，占總數量的84.62％。長江三角洲、珠江三角洲以及環渤海地區是我國最重要的三大經濟圈，區域內經濟、人才、資金和信息等交流比較密切，金融生態環境等方面都位于全同前列，為銀行業的發展提供了良好的基礎，有利于區域內中小銀行引入戰略投資者。引進戰略投資者被視為城商行發展戰略中的重要一步，一個好的戰略投資者在資金、技術、管理、人才上的優勢能夠幫助城商行得到全面的提升，最大程度地增強競爭力，為跨區域經營及上市創造條件。但是，處于非發達經濟圈的銀行如何跨區域發展。也是各界關注的熱點之一。截至2009年上半年，在13家資產規模超過1000億元的城商行中，有兩家并非出自三大經濟圈之內。分別是徽商銀行和吉林銀行。徽商銀行和吉林銀行的發展模式類似，都是通過整合省內多家城商行發展壯大，成立之初的定位就高于一般城商行。這種發展模式比較適合于經濟較為落后地區的城商行，徽商銀行、吉林銀行的成功已經證明了這種模式的有效性。合并模式是經濟欠發達地區城商行發展壯大的有效途徑之一。

此外，不同區域的銀行競爭市場集中度不同，也是中小銀行跨區發展需要考慮的因素。從彌補市場需求和競爭不足的角度看，一些欠發達地區市場競爭主體不多，集中度較高，容易為市場細分創造條件，也容易為中小銀行創造新的服務空間，尤其對于一些規模較小的城商行有利尋找發展機會：而一些發達中心城市，市場集中度不高，市場主體競爭已經比較充分或者過度，對于上規模的中小銀行而言，可以從學習跟隨目的進入，對于規模偏小的銀行，從成本和風險管理看，則應審慎研究進入策略。

2、自身的發展戰略目標。戰略定位主要是指企業的中長期發展定位，一般包括總體目標定位、市場定位與客戶定位等若干方面。從外資銀行進入中國市場的發展戰略目標和經驗看。有三種基本方式，一種是全面發展型，如花旗和匯豐等大型銀行，在中國市場從網點建設、客戶群體到業務和產品全面開花，在中國市場不斷擴大自身影響和市場占有率：第二種是跟隨型，就是對中國開放的市場，為避免失去發展機會，跟隨客戶而來中國市場觀察發展，主要了解新市場情況。為長久發展積累經驗或創造基礎，這類銀行不急于發展，在成立初期，或前幾年，處于虧損或盈利一般：第三種是專業型，主要是為本土企業來中國發展提供延伸服務，這在除美歐日以外國家銀行表現最為明顯。這些銀行在產品、客戶對象方面都有一定的特點，比較專業，市場也比較同定。我國的中小銀行在異地發展中，發展日標和戰略定位，也應參考外資銀行的成熟經驗，確定自身的長遠發展計劃。

3、自身跨區域發展的比較優勢或能力。中小銀行的跨區域經營應該具備一定的條件：一是科技支撐能力。跨區域發展后，由于物理地點不可能像原來集中于一個城市，需要科技的支撐和配套。如系統的延伸與接口，通訊線路的租用與維護。網絡故障的排除與檢修，特別是業務處理系統和管理信息系統的調整升級等都需要一定的科技技術和科技人員的強大支撐。二是文化復制能力。跨區域經營后，要有一定比例的所在地員工進入，需要總行和異地分行能把原有的文化滲透到新設立的分支機構，保持原有的發展愿景、核心價值觀、經營理念、管理風格、風險偏好、客戶戰略和競爭戰略。三是制度復制能力。不僅總行有一套標準化、全覆蓋、先進可行的系統管理文件，而且要能完全復制到新設立的分支機構。要實行“法治”，要靠系統、全面、規范、標準化的制度和流程，規范業務和管理活動，防止出現風險。此外，資本規模、盈利能力、公司治理等方面也都需要達到監管部門的要求。四是自身的發展現狀與市場定位。中小銀行多數定位中小企業和社區服務，這與城市商業銀行的發展歷史有關。但是，隨著改革開放的深入，我國中小銀行發生了很大變化。一方面整體保持較快的發展速度，據中國銀監會的有關統計分析，城市商業銀行近年來保持了較快的發展速度。同時，城市商業銀行群體中在規模、經營管理與品牌等都存在不小差距。有調查顯示，目前除了少數幾家城商行擁有個性化、差異化、具備競爭力的產品和業務之外，大多數銀行都難以形成品牌優勢。如根據中國金融網的評選，2008年最具影響力城市商業銀行為北京銀行；最佳IT城市商業銀行是上海銀行；200億元以上資產規模的銀行中，杭州商業銀行、寧波和南京銀行成為最具有競爭力的銀行。除了這些銀行之外，其他城市商業銀行在國內的市場知名度和產品優勢都不明顯。據不完全調查顯示，截至2009年上半年，140余家城市商業銀行中，只有13家企業資產規模在1000億元以上，絕大部分銀行規模偏小。19家跨省經營的城商行中，只有11家資產規模在1000億元以上，而資產規模達到3000億元以上的只有北京、江蘇和上海銀行三家，資產規模在1000億人民幣以下的為8家，在500億元以下的有4家，在300億元以上的有3家，分別占跨省經營城商行數量的42％、21％和16％。跨區域發展的中小銀行普遍規模偏小，跨區域的市場知名度很低。而自身的規模、產品創新、管理信息系統、市場品牌是決定未來發展戰略和市場定位的重要因素。尤其是規模與品牌具有一定的正相關性，一般而言，具有一定規模的銀行且引進國際戰略投資者的銀行，具備跨省區域的發展：而規模偏小的銀行應立足省內區域發展，在品牌和服務等方面可以繼續發揮優勢。

三、通過有效定位，提升核心競爭力的對策

1、充分認識戰略定位對核心競爭力的重要和基礎性作用。商業銀行的核心競爭力是指商業銀行在長期經營活動過程中所積累形成的，與其競爭對手相區別，對手難以復制的，并能使商業銀行在價值創造和降低成本方面長期優于競爭對手的知識、技能、機制和學習能力等一系列因素的組合，是商業銀行持續的競爭優勢。有效的戰略定位，決定了銀行自身資源的配置、創新、實施行為和服務特點，是銀行打造核心競爭力的基礎性工作。戰略定位是當代比較前沿的研究領域。戰略定位和發展模式都有一定的理論支持，而目前中小銀行普遍存在發展研究力量不足的情況，在進行準確的市場定位時主要從經驗判斷，理論認識不足。為此，在研究制定發展戰略及市場定位時，首先要增加對戰略定位的基本理論認識。從國內外有關研究看，戰略定位是總體發展的方針和策略，從國內外商業銀行發展戰略及市場定位的有關研究及實踐看，包括戰略目標定位、市場定位、客戶定位三大定位內容。戰略目標定位一般指總體的發展目標和目的，在新的