緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇精益思想的原則范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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一、前言

目前煙草行業正全面推行精益管理，并將精益作為破解行業“三大課題”的重要抓手。為提高煙草企業精益管理的推行效果，國家煙草專賣局于2015年了“精益十佳標兵單位評審辦法”，為卷煙企業精益管理提供了一套評價標準。但是在精益管理的系統推行方面，在國家和行業層面尚未建立一套指導性標準。對于精益管理的這些要求在卷煙制造企業如何落地，如何深入貫徹到企業運行的具體環節中，仍有待于進一步研究和探討。因此，有必要開展此項基礎性研究。

二、建立精益管理模式的必要性

雖然各企業都在貫徹精益管理，但是工作內容、工作方法和取得的成效也大相徑庭。有的企業開展了一些精益管理培訓、開展了一些改善課題、運用了一些工具方法，有的企業將日常各項工作都簡單冠以“精益”標題。雖然大家在精益管理方面開展了系列有益嘗試，但卻鮮有體系化運行的先例。反觀其他管理，目前管理體系模式推行較為成熟的質量管理體系，是因為它在長期的實踐中，形成了一套嚴謹的ISO9001管理標準，為不同組織和行業開展質量管理提供了統一的思路模型。精益作為一種先進的管理方法，要真正在企業落地生根，還需借助一套完善的管理模式作為引領。目前中國質量協會正著手制定《組織精益管理準則》社團標準，然而具體落實到卷煙工業企業還需進行轉化和吸收。本文立足卷煙工業企業特點破題研究，建立一套精益管理體系標準，為卷煙工業企業系統實施精益管理提供思路和框架。

三、精益管理標準的構建

結合卷煙工業企業特點，通過對精益思想的研究，深入企業具體業務工作，系統構建卷煙工業企業全面貫徹精益思想的方法標準。

1.明確原則，為體系構建奠定思想指引

精益思想的核心在于五大原則，即：價值、價值流、流動、拉動、盡善盡美。如何將這些原則落實到卷煙工業企業具體業務實踐中，真正做到以顧客為導向的精益管理，是本課題重點關注的對象。企業的各項業務工作和過程策劃，都應圍繞顧客的需求和價值作為主線，對各項業務工作的價值進行重新定義，賦予新的使命和職責。建立體系需要明確幾個原則。一是整合原則，要求建立精益管理體系應與原有的管理基礎和管理體系相融合，形成統一的管理運行機制，創造管理合力。二是整體最優原則，要求以全價值鏈高度審視問題，確保整體最優，而非局部最優。三是追求實效原則，要求各項工作切實以消除浪費創造價值為理念，從增值角度進行考慮。

2.搭建框架，為體系的建立梳理思路

根據體系化運行的需要，參考國內外成熟管理體系模式，構建精益管理體系可包括驅動要素、精益思維、過程運行、持續改進、績效提升等五大模塊。其中驅動要素是基礎，充分識別精益管理在企業推行的各項基礎要求，這是企業成功推行精益管理的前提；精益思維是引領，需要將精益的思維方式，結合企業管理模式實際進行梳理，形成精益化的思維模式，為精益管理的順利推行奠定思想保證；持續改進是動力，充分貫徹精益思維模式，不斷實施改善和創新；過程運行是主體，結合各企業工作流程和過程，明確精益改進的方向和目標；績效提升是目標，企業推行精益管理的最終目的還在于績效水平的提升。

3.明確要求，為體系的構建填充血肉

（1）驅動要素的確定。根據精益管理推行的需要，驅動要素可包括領導作用、戰略支持、融合管理、文化氛圍四個方面，明確企業推行精益管理的前提條件。通過領導作用的發揮，為企業長期推行精益管理提供保障；將精益管理作為企業的一項長期戰略予以堅持和傳承；通過融合的管理為精益管理落地提供平臺；通過文化氛圍的營造保持精益思想落地的土壤。（2）精益思維的塑造。明確了精益思想在企業的通用思維，包括顧客與價值、過程策劃、精益過程方法。各項工作都應充分識別顧客（相關方），通過對顧客需求的識別確定相應的價值；在價值流分析的基礎上，實施過程的評審、策劃與優化，形成精益化的過程體系；將PDCA的邏輯融入到以價值提升為主線的精益改善中，構建“識別價值—價值流分析—價值流改善—標準化—持續改進”的精益過程方法，并運用精益工具方法和理念，實施過程的運行與優化，實現價值的增值。（3）持續改進的實施。在精益思維的引領下，建立精益管理工作水平評價標準；通過對精益管理工作水平的評價，系統查找精益管理的短板和薄弱環節，針對性地實施改善。構筑企業改善創新機制，建立分層級的改善和創新活動載體，并輔以相應的評審、激勵和推廣機制，為各層次人員參與改善創新搭建平臺。（4）過程運行的要求。為實現企業管理要求的統一，本標準不規定各專項業務領域的具體要求，不代替企業原有各專項領域的管理要求，僅從精益原則和增值的角度，提供通用的改善方向要求。將精益的思維和原則要求，充分整合融入到企業各主要業務管理工作中，明確了精益思維分別在研發、營銷、生產、設備、品質、采購、物流、人力、安環等專項過程的指導性要求，促進這些主體業務過程的價值提升，并為其他領域預留了拓展接口。（5）績效提升是目標。推行精益管理的最終目標，還是在于通過該標準的實施，貫徹精益理念，不斷促進企業價值的實現，最終保障企業戰略目標的實現。需要結合行業要求及自身的戰略，根據過程保障和追求結果的需要，科學合理地設定指標體系，明確監控方法，用以科學地監控和管理精益管理的績效，為績效的持續提升提供依據。

四、精益管理運行和評價機制構建

為實現企業精益管理的不斷提升，企業需對精益管理工作進行定期評價和持續改善，這也是精益管理的靈魂和動力，實現企業精益管理績效的不斷提升，保障企業戰略的實現。

1.績效指標的設置

結合卷煙工業企業運行模式的特點，針對各職能領域設置相應的目標和指標進行評價。指標通常可包括：質量、財務與成本、交付、效率、安全環境、員工與社會責任、競爭力等，用以科學評價企業精益管理成效，并隨著管理模式及職能的調整進行更新完善，使之符合企業運行的實踐。

2.評價的實施

為科學評價企業精益管理水平，可借鑒《卓越績效評價準則》制定企業精益管理評價標準，按照成熟度進行評價。對驅動要素、精益思維、持續改進、過程運行、績效等條款，分別設定管理權重。針對在過程條款按照方法—展開—學習—整合（A-D-L-I）的四個維度進行評價，針對結果條款按照水平—趨勢—對比—整合（Le-T-C-I）四個維度進行評價。

3.精益管理體系的總體運行模式

通過精益管理的“標準建立—檢查評價—改進提升—固化改進”的運行模式，不斷推進企業精益管理水平邁向新臺階。首先對照標準貫徹實施精益管理體系的過程要求，定期對照標準對精益管理水平進行監控與評價，對于發現的問題和短板，通過改善和創新活動等載體，不斷實現持續改善，最終確保精益管理績效的提升，從而保障企業戰略的實現。

五、結語

2013年，時任國家煙草專賣局副局長李克明指出：“要充分認識推進精益管理的目的和意義，不能把精益管理作為一時、一陣、短期的行為，而要作為提升企業管理水平的一項重要內容，扎扎實實地抓下去，在行業挖掘管理潛力、提升管理水平上取得新的進步和提升。”通過構建精益管理標準，系統貫徹精益管理五大原則，為卷煙工業企業系統化貫徹精益思想、建立精益管理體系、實施體系化的運行提供了框架指南；構建了一套精益管理水平評價標準，科學評判企業精益管理活動水平，為企業實施持續改進提供依據；構建了企業精益管理的“標準建立—檢查評價—改進提升—固化改進”的持續改進機制，讓精益真正回歸企業管理基礎，為企業戰略的實現筑牢根基。

作者:丁波 徐五九 潘莉 黃華 單位:安徽中煙工業有限責任公司蕪湖卷煙廠企業管理科 蕪湖職業技術學院經濟管理學院

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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 08. 017

[中圖分類號] F275.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）08- 0031- 01

在精益建設理論之下，如何實現對施工成本的控制，以下從精益思想理論的核心出發， 介紹精益建設的有關基本理論，分析施工項目成本控制以及管理中存在的局限性，并提出有效控制施工企業成本的對策。

1 精益建設理論

精益建設也被稱為精益建筑、精益施工等，在建筑中包括線路、管道以及設備安裝、土木工程建筑、裝修裝飾3個方面內容。精益思想，其基本原則包括正確確定價值、價值流流動、識別價值流、需求拉動生產以及盡善盡美，也正是這些原則，使得精益建設在現代企業施工成本控制中具備適用性，通過不同專業的分工配合，實現用戶的需要。

2 精益建設在施工成本控制中的作用

在建筑企業施工中，對于施工成本控制不僅是項目管理中的重點，而且施工成本控制也是提升施工質量的關鍵。將精益建設思想應用到施工成本管理中，可以消除浪費，在企業施工成本管理中取得較好的應用成果[1]。建筑施工企業中，由于其生產依然存在著重復與循環性，因此對于其供應鏈以及價值鏈思想，在精益生產理論中都可以通用；還有就是在建筑施工中，對于施工中的裝配化、工業化發展趨勢，也可對裝配化生產的工序進行合并和分解[2]。再有就是由于建筑產品的特點，更利于實現精細生產，因此在施工成本管理方面，也更容易利用精益建設思想，完成對施工成本的控制工作。

3 當前施工成本控制的局限性

對于當前施工成本控制管理中，還存在一定的局限性，不利于實現對施工成本控制的優化。①就是對于當前施工成本控制中，并沒有從價值流角度對施工成本進行控制，并且其施工成本控制方面，還在依據組織機構職能、權限以及目標任務劃分責任，這樣就導致責任控制系統顯得不利于管理，縱橫交錯的責任交織，導致管理困難度加強[3]。②在當前的施工成本控制中，忽視流動活動是基于業主的需求價值而創造的，而是將所有活動都認為成增值轉換活動，不僅限制成本控制效果，還降低施工成本控制效率。③就是對于當前企業在建筑施工成本控制中，管理者會認為整個項目成本為最小化的，能夠通過轉換活動實現成本最小化，然而這樣的成本管理方式只能實現對于局部的優化，而不能實現對整體成本的優化。④就是在施工成本控制中，其目標就是把成本控制在企業的預算內，且所有成本管理活動都在圍繞此目標進行，不僅不利于施工成本管理的提高，還不能實現對施工成本盡善盡美的管理。⑤在施工成本管理之中，只針對施工生產成本控制，忽視對項目供應鏈的成本控制，只是對施工最后進行成本控制，忽視對施工項目材料以及庫存、成產等多個過程中的成本控制，不能有效控制施工項目成本。

4 施工成本控制中應用精益建設理論的對策

對于施工成本控制工作，是降低企業施工成本提升施工質量的關鍵，由于精益建設理論與施工成本之間存在一定的適應性，因此應用精益建設理論對企業施工成本進行控制，不僅可以降低施工成本，還可以提高施工成本控制水平，具體執行對策如下：

（1）精益建設在施工成本控制中，不僅考慮產品生產以及產品生產過程中的成本，而且還會改進成本管理手段，將成本管理與建筑生產相結合降低成本。精益建設理論在成本計劃、控制、成本核算以及成本分析等角度，都對施工成本控制起到一定的影響，因此精益建設中的成本管理，應該從施工規劃與設計、生產以及整個價值流中進行，從而構建支持精益建設的成本管理體系，在施工流程、施工要點處進行分析研究，從而正確理解精益建設的思想，提出合理的成本管理體系，將多種成本管理方法與精益建造的思想融合，促進施工成本管理的提升。

（2）對建設施工項目管理進行總結歸納，在借鑒現有成本控制方法的基礎上，得出有效的精益成本管理方法，并可以根據建筑施工產品的單件性，在設計的前期系統化分析用戶需求， 使客戶需求更加具備全面化與專業化，并且可以在項目施工設計的初期階段，就明確客戶需求，讓施工設計方案能夠更好地體現出用戶的需求。

（3）在施工成本控制中，可以根據生產現場的特點，重新審視建筑生產過程中建筑產品的根本特性， 改進建筑生產流程，提升建筑產品的確定性，根據建筑組織特點， 按照精益思想， 實施基于精益原則的建議，最終提高建筑生產成本控制水平。

（4）在精益建設理論之下，對于施工成本控制中改進學習以及信息反饋資料，提升團隊的作流空間，使其避免條件限制，改進施工工作流程，改進信息流通率， 使得生產流程透明度化，按照精益思想， 實施基于精益原則的建議，建筑施工成本管理中信息的透明度，促進建筑業成本控制中應用精益建設的進度。

5 結 論

綜上所述，在行業生產中，為降低建筑企業的生產以及施工成本，可以采取精益建設理論，優化企業的成產管理方法，制定不同的成本管理策略，結合建筑施工中的生產理論與精益建設思想原則，對其進行施工成本控制，不僅可以提高建筑施工企業的成本管理水平，還可以推動施工成本控制技術的提升，值得在實際中應用。

主要參考文獻

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溫州、東莞，一批批企業相繼倒下，眾多企業家叫苦連天：“日子比2008年更難過！”在新一輪“倒閉潮”面前，幾家歡樂幾家愁？

面對嚴峻的現實，越來越多的人把目光投向精益思想。這門表面上以消除浪費為目標的科學，實際上也是一把在激烈競爭中生存制勝的利器。從更宏觀的角度來看，精益思想指引著“中國制造”的前進方向。

以豐田精益生產管理為代表的精益實踐，毫無疑義地證明精益思想不是有沒有價值的學問，而是試圖運用它的人能夠領悟多少的問題。由麻省理工學院教授沃麥克和瓊斯合著的《精益思想》一書，既深刻闡述了精益思想的基本理論，也詳細介紹了飲料、汽車、電器、機械制造、飛機制造、零售連鎖等眾多行業應用精益思想的一系列生動案例，是迄今為止傳授精益思想最好的教科書之一。該書自1996年首次出版以來，暢銷十幾個國家，銷量達幾十萬冊，堪稱精益思想的“圣經”。

該書認為，精益思想可以概述為5個原則：一是精確地定義特定產品的價值，二是識別出每種產品的價值流，三是使價值不間斷地流動，四是讓客戶從生產者方面拉動價值，五是永遠追求盡善盡美。這5個原則，就是推行精益生產方式的理論總綱。

與精益思想所定義的“價值”相對的，就是浪費。在傳統的企業中，浪費幾乎無處不在：生產缺乏市場需求的產品，以及由此造成的積壓成本；不必要的工序；員工的盲目走動；貨物從一地到另一地的盲目搬運；由于上道工序發送傳遞不及時，下一道工序只能等待之所以稱之為“浪費”，是因為對于客戶的需求而言，它們沒有任何意義。一旦消除浪費，就能創造更大的價值，提升企業的競爭能力。

以上種種浪費的罪魁禍首，實際上是現代工業衍生的批量生產方式。精益思想對它進行了針鋒相對的批判，并且致力于通過“連續流”的精益生產方式對它進行徹底的矯正，以消除浪費、創造價值。一般而言，通過把批量生產方式轉化為連續流，可以使勞動生產率翻一番，同時完成生產的時間減少90%，庫存量減少90%，新產品面市時間縮短一半。

當然，在流程再造運動已經風生水起的中國，對批量生產方式根深蒂固的崇拜已經不是精益思想的最大敵人。主要的障礙在于：試圖推行精益生產方式的企業，往往不知道該怎么辦！

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就是這個《精益思想》，原本是美國人的理論，日本人對它的研究卻絕不是簡簡單單地學習和深化，而是不斷進行總結、提高、應用，到最后成為了高手。

下面談談我對《精益思想》的學習心得：

從字面上，“精”，意思是上好的白米，后引申為細密、純凈等意。“益”，同“溢”，水漫出的意思，引申為增加。“精益思想”從字面上可以理解為：精打細算，增加收益。

換句話說，“精益思想”的核心就是以最小的資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出盡可能多的價值，為客戶提供新產品和及時的服務。

按照我自己的理解，還有一個更深層次的意思，即精益求精，做得更好的意思。英文精益思想Lean Thinking并不能很好地表達出引申的意境。我們到日資企業參觀訪問，無論工廠是在日本還是在中國、美國或者其它國家，辦公室、會議室、衛生間無一不是窗明幾凈。雖然我們已經覺得是一塵不染，但不時之間還是有人不斷地在打掃。其實，這就是“精益思想”在日資企業的現實中無時無刻的存在。而反觀我們，雖然有時一墻之隔，但得過且過，絲毫沒有認真敬業的精神，跑冒滴漏，銹跡斑斑隨處可見，這就是差距。我們連最基本的還沒有做好，就更談不到精益求精了。也就是說，中國企業首先需要做到的是最基礎的工作，精打細算，然后才能談到精益求精。

我認為“精益思想”作為一種管理哲學和行動方法，首先是應用于生產系統，然后逐步拓展到整個企業的各項管理業務。“精益思想”包括一套理論和方法，最初是由“精益生產”延伸和發展而來，但其管理原理其實非常簡單，原型就是日本豐田生產方式。一切管理，其理論和方法都應該是簡單易行的。如果一種管理非常復雜，流程很長，那么就根本不能稱之為好的管理。

“精益思想”的組織形式，其根本目的不是做項目，而是為了打破公司內部部門之間的藩籬，為了一個共同的改善目標組成的目標團隊。做精益項目是低層次的目標，那是為了減少七種浪費，節省成本！而精益思想的高層次目標是為了滿足客戶需求，尋求創新思維。精益思想比大批量生產關鍵性的改革是組織結構和分工原則的變化，這是解放被大量生產的分工和等級制度所束縛著的員工積極性的重要進步。

精益企業到底呈現出怎樣的面貌呢？詹姆斯·沃麥克（James Womack）和丹尼爾·瓊斯（Daniel Jones）在他們的著作《精益思想》中提煉出精益管理五原則，精確地定義特定產品的價值、識別出每個產品的價值流、使價值不間斷地流動、讓客戶從生產者方面拉動價值、永遠追求盡善盡美。精益管理的核心思想可概括為消除浪費、創造價值。精益管理是精益生產理論的擴展，是精益思想在企業各層面的深入應用，精益管理是以精益思想為指導、以持續追求浪費最小、價值最大的生產方式和工作方式為目標的管理模式。

什么是精益企業呢？我認為，精益企業是把精益管理應用于企業所有層面，從管理系統上能有效杜絕浪費，從文化上人人竭力追求持續改善，并實現經營業績卓越、持續競爭力強的企業。

兩種典型生產方式之間的區別：

1、汽車生產：

典型的流水線作業，廣汽豐田人人盡知的6分鐘流水線時間概念。

可目視的井然有序的生產流程，可靠的危機處理預案。

2、化工生產：

管道和反應釜內的物質轉換，無法目視生產進程。對于各類化工裝備的要求更高，對于控制的精準性要求更高。

評價：在化工生產中實現精益化流程要求更高。原因：我們只有通過外在的儀器來了解內部反應的狀況，無法直接目視和測量。

我們如何做？

我認為學習任何一種管理模式或者方法絕對不能機械地拘泥于死板的方法，任何一級企業組織都可以創新地想象出適合自己的方式來做改善。說到底，SIPOC圖和價值流圖都是“器”，屬于較低的范疇。限于“器”，看不到“神”，心胸不開闊，就沒有大的改善。

在公司層面上必須下大的決心，以誓不回頭的決心來推動，才有成功的可能。絕不能成為“”，而應該成為“明治維新”，否則，只能歸于失敗。也就是說，不能停留在表面上的改革，而是要對公司的治理結構進行深層次的改革。

困難：

1、公司投入不足。

精益管理不是無成本的，是需要企業在人、財、物、技術等方面不斷進行投入的管理行為。

2、把項目看作“負擔”。

本身工作負荷已經很重，還要做“精益項目”，咋辦？

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一、理論綜述

1.業務流程再造理論及研究現狀

業務流程再造的概念是在1990年由美國的著名管理學家Michael Hammer博士首次提出以來的:“企業流程再造是對企業的業務流程作根本性的再思考和徹底性的重新設計,其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善,使得企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代企業經營環境”。在邁克.哈默博士與詹姆斯.錢皮先生《再造公司一企業革命的宣言》一書出版后,國內管理學術界和工商實業界對BPR從各個方面開始了廣泛的探討和研究。在BPR的引進與介紹方面:復旦大學管理學院博士生導師苗明杰教授與其學生錢平凡博士合著了《再造流程》一書,重點研究了流程問題,給出了再造理論的流程圖。甘華鳴介紹了流程基本概念,給出再造的方法和技術。張煥波、吳俊軍指出我國企業實施流程再造可能遇到的各種障礙。實踐應用方面:朱友芹,依據流程再造的理論與實踐相結合的原則,建立了流程再造的模型。

2.精益思想理論及研究現狀

20世紀50年代,日本豐田汽車公司創造了豐田生產方式,1990年,MIT教授James Womack和Daniel Jones出版了《改變世界的機器》一書,提出了精益生產的概念。1996年,James Womack和Daniel Jones又出版了標志著“精益思想”誕生的《精益思想(Lean Thinking)》一書。進一步將精益生產方式提升到一個理論的高度。《精益思想》強調精益思想的目標是“用盡善盡美的過程為用戶創造盡善盡美的價值。”James Womack和Daniel Jones在《精益思想》中,將由豐田開創的精益生產方式總結出五個基本原則價值、價值流、流動、拉動式生產和盡善盡美。另外很多學者也對精益思想的理論工具進行了深入的研究,比較成熟的有6S管理,準時化生產――JIT生產系統,標準化作業,并行工程和全面質量管理等。

二、基于精益思想的業務流程再造

在經濟全球化和市場需求變化加快的情況下,積極的進行業務流程的再造是我國煤炭企業創造和保持持久的競爭能力的最優途徑。但是為了提高我國煤炭企業進行BPR的成功率,降低再造的成本,采用精益思想及其方法進行再造是煤炭企業進行再造的一個明智選擇。本文認為,基于精益思想的業務流程再造理論就是用精益的思想對流程進行根本的思考和重新的設計,把原來的流程進行分解,然后再應用精益方法,按照精益的原則重新組合起來,最終形成新的、適應市場環境的核心業務流程。用精益思想進行的意義在于提供了一種成熟的、低成本的、易于操作的變革方式體系。提出該理論的原因主要有:首先,精益思想理論自成體系,解決了傳統BPR方法中各種技術繁多,關聯性低的缺點。其次,精益思想理論簡單、易懂,對員工的知識水平要求低,擺脫了對技術的盲目追逐和依賴,避免了大規模的技術投資。第三,精益思想理論采取漸進式的變革方法,降低了再造的成本,減少了變革的阻力。第四,在煤炭企業實施BPR的過程中,靈活運用和精益變革管理的方法,可以有效加強企業的管理基礎,降低變革中的阻力。總之,精益思想及其方法為BPR提供了一種完整、成本低、阻力小的新型的方法體系,比較適合煤炭企業的再造實踐,或者也可以作為企業進行信息化改造前的過渡性方案。

三、研究的意義

1.理論意義

自從BPR理論提出以來很多企業踐行了這一理論,但是也不乏失敗的案例。據統計,通常實施BPR項目所需的時間、資金和其它資源是預先估計的2.5-3倍,巨大的再造成本使得很多企業望而卻步。這樣一來,由于理論研究者和實際工作者之間的分離,管理理論與實踐之間存在著被巴克雷等人(1998)稱為“不連續”的問題。這些原因主要體現在對信息技術的錯誤理解、變革的激烈程度、實施技術的復雜性和企業變革管理等幾個方面。因此,急需一種對信息技術依賴度低、成本低、風險低、易于理解和操作的完整的方法體系來幫助企業,特別是我國企業來完成企業流程再造的艱巨使命。在進行企業變革的道路上,精益思想及其方法己經被實踐證明是一種成本相對較低,方法體系完整、成熟的變革理論

2.現實意義

自從美國的Michael Hammer博士首先提出了“業務流稱再造”的概念后的短短幾年里,BPR成為西方管理學界最熱門的話題,被稱為“現代管理的一場革命”。一些世界級大公司如福特汽車、通用汽車公司等紛紛報道了其帶來的巨大成效。但是,汽車制造業的成功案例帶給煤炭行業啟迪的同時,煤炭行業更應該去深思其在煤炭行業的應用現實。煤炭行業與汽車制造業有著很大的差異,煤炭行業不同于汽車制造業流水線作業,井下條件復雜多變,員工素質參差不齊,且受計劃經濟體制束縛很深,管理粗放,浪費嚴重,煤炭企業的這種現狀就決定了推行精益思想也是非常迫切和必要的,只有在精益思想的指導下,才能夠真正改變煤炭企業的現狀,才能提升煤炭企業的核心競爭力、實現基業長青。在降低實施成本的同時加大了業務流程再造在煤炭企業實施的可行性,這一研究成果在煤炭行業的推廣更會為整個行業帶來福音。

四、精益思想進行煤炭企業業務流程再造的導入研究

1.文化導入

精益管理的企業文化將系統的建立煤炭企業文化體系,本文通過以下幾方面導入精益文化體系:第一,領導做表率;在企業文化建設方面,領導不僅僅要用智慧將精益管理文化建立起來,而且還要以身作則、講求信用,自己率先垂范。第二,制度保障;在精益管理文化導入過程中,制度的保障來自于兩個方面:一方面是指企業自身的管理制度。另一方面, “精益管理文化導入制度”。第三,行為導入;以行為方式導入是精益管理文化導入的最佳切入點,而員工參與是行為導入的關鍵。第四,視覺形象導入;首先是影視導入,可以通過在企業網站上視頻或者將精益管理文化的相關影像內容刻錄成光盤進行導入。其次,報紙導入。最后是物質視覺導入。企業可以將企業標志設計與精益管理文化相聯系,從而通過企業標識在各個角落進行導入。第五、培訓導入;盡管精益管理文化的建立本身就是對企業已經存在的理念進行提煉和升華,但這些經過加工和提升的理念對廣大員工來說還是比較陌生的,那么培訓就成為了廣大員工知曉、理解精益管理文化的一種手段。

2.精益方法導入

精益管理組織的導入

精益管理組織就是指企業領導者、管理者、員工都能坦誠以待,注重實效;精益管理組織的人員、戰略、運營三個核心流程是有機整合在一起的,它能確保企業的戰略和運營計劃最終取得成功。

精益管理信息技術的導入

精益信息管理可以采用精益管理的企業資源規劃(ERP)技術。ERP系統通過定義事務處理(Transaction)相關的會計核算科目與核算方式,在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄,保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。

精益設備物資管理原則的導入

在煤炭企業引入精益設備管理的思想,從系統的角度對設備物資的使用、維護情況進行管理。精益管理運用多種管理方式和手段對生產過程的人、機、料、法、環和檢測諸要素進行優化組合,消除無效勞動、降低生產成本、提高產品質量,以最少的投入獲得最大的產出。

精益工序成本管理的導入

精益成本管理思想的精髓就在于追求最小生產、工作過程成本。在各個環節中不斷地消除增加成本的作業,杜絕浪費,從而達到降低生產成本,提高生產效率的目的。精益成本管理具體來說應包含以下內容:精益采購成本管理;精益物流成本管理;精益服務成本管理;精益設計成本管理;精益生產成本管理等。

精益管理質量控制技術的導入

質量方針的確定:細采精選,改進創新,以優質的產品和服務持續滿足顧客的需求和期望。質量目標的確定:商品煤產品合格率100%;商品煤合同履約率100%;顧客滿意率95%。貫徹實施的要求:質量管理體系覆蓋內的各個單位應根據煤炭企業制定的質量目標,制定本單位的質量目標。

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就是這個《精益思想》，原本是美國人的理論，日本人對它的研究卻絕不是簡簡單單地學習和深化，而是不斷進行總結、提高、應用，到最后成為了高手。

下面談談我對《精益思想》的學習心得：

從字面上，“精”，意思是上好的白米，后引申為細密、純凈等意。“益”，同“溢”，水漫出的意思，引申為增加。“精益思想”從字面上可以理解為：精打細算，增加收益。

換句話說，“精益思想”的核心就是以最小的資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出盡可能多的價值，為客戶提供新產品和及時的服務。

按照我自己的理解，還有一個更深層次的意思，即精益求精，做得更好的意思。英文精益思想Lean Thinking并不能很好地表達出引申的意境。我們到日資企業參觀訪問，無論工廠是在日本還是在中國、美國或者其它國家，辦公室、會議室、衛生間無一不是窗明幾凈。雖然我們已經覺得是一塵不染，但不時之間還是有人不斷地在打掃。其實，這就是“精益思想”在日資企業的現實中無時無刻的存在。而反觀我們，雖然有時一墻之隔，但得過且過，絲毫沒有認真敬業的精神，跑冒滴漏，銹跡斑斑隨處可見，這就是差距。我們連最基本的還沒有做好，就更談不到精益求精了。也就是說，中國企業首先需要做到的是最基礎的工作，精打細算，然后才能談到精益求精。

我認為“精益思想”作為一種管理哲學和行動方法，首先是應用于生產系統，然后逐步拓展到整個企業的各項管理業務。“精益思想”包括一套理論和方法，最初是由“精益生產”延伸和發展而來，但其管理原理其實非常簡單，原型就是日本豐田生產方式。一切管理，其理論和方法都應該是簡單易行的。如果一種管理非常復雜，流程很長，那么就根本不能稱之為好的管理。

“精益思想”的組織形式，其根本目的不是做項目，而是為了打破公司內部部門之間的藩籬，為了一個共同的改善目標組成的目標團隊。做精益項目是低層次的目標，那是為了減少七種浪費，節省成本！而精益思想的高層次目標是為了滿足客戶需求，尋求創新思維。精益思想比大批量生產關鍵性的改革是組織結構和分工原則的變化，這是解放被大量生產的分工和等級制度所束縛著的員工積極性的重要進步。

精益企業到底呈現出怎樣的面貌呢？詹姆斯·沃麥克（James Womack）和丹尼爾·瓊斯（Daniel Jones）在他們的著作《精益思想》中提煉出精益管理五原則，精確地定義特定產品的價值、識別出每個產品的價值流、使價值不間斷地流動、讓客戶從生產者方面拉動價值、永遠追求盡善盡美。精益管理的核心思想可概括為消除浪費、創造價值。精益管理是精益生產理論的擴展，是精益思想在企業各層面的深入應用，精益管理是以精益思想為指導、以持續追求浪費最小、價值最大的生產方式和工作方式為目標的管理模式。

什么是精益企業呢？我認為，精益企業是把精益管理應用于企業所有層面，從管理系統上能有效杜絕浪費，從文化上人人竭力追求持續改善，并實現經營業績卓越、持續競爭力強的企業。

兩種典型生產方式之間的區別：

1、汽車生產：

典型的流水線作業，廣汽豐田人人盡知的6分鐘流水線時間概念。

可目視的井然有序的生產流程，可靠的危機處理預案。

2、化工生產：

管道和反應釜內的物質轉換，無法目視生產進程。對于各類化工裝備的要求更高，對于控制的精準性要求更高。

評價：在化工生產中實現精益化流程要求更高。原因：我們只有通過外在的儀器來了解內部反應的狀況，無法直接目視和測量。

我們如何做？

我認為學習任何一種管理模式或者方法絕對不能機械地拘泥于死板的方法，任何一級企業組織都可以創新地想象出適合自己的方式來做改善。說到底，SIPOC圖和價值流圖都是“器”，屬于較低的范疇。限于“器”，看不到“神”，心胸不開闊，就沒有大的改善。

在公司層面上必須下大的決心，以誓不回頭的決心來推動，才有成功的可能。絕不能成為“”，而應該成為“明治維新”，否則，只能歸于失敗。也就是說，不能停留在表面上的改革，而是要對公司的治理結構進行深層次的改革。

困難：

1、公司投入不足。

精益管理不是無成本的，是需要企業在人、財、物、技術等方面不斷進行投入的管理行為。

2、把項目看作“負擔”。

本身工作負荷已經很重，還要做“精益項目”，咋辦？

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中圖分類號：F252 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）22-0057-02

引言

隨著企業競爭日益加劇，數量大、品種少的生產經營已無法滿足客戶的需求，精益思想構建與實施的成功向全世界證明了變革的到來。在中國的汽車制造行業，有許多企業選擇了以精益思想為指導，并取得顯著成效。可以說，無論是目前還是以后，精益思想都將起到重要作用。

一、供應鏈及物流概論

供應鏈管理是近年來國內外備受重視的管理模式之一，從物流研究發展而來，主要關注與其他企業的聯系，通過建立戰略伙伴關系來開展工作，要注意供應鏈的完整性與目標成員一致性。主要涉及到四個領域：供應、生產計劃、物流以及需求。它的管理思想主要體現在橫向縱向一體化、客戶定制代替大規模生產、組織與業務敏捷化、信息共享、跨部門協作等方面，以實現供應鏈的無縫連接。

物流最初是指銷售中的物流，是因為生產力過剩而提出的。之后又將物流定義為供應鏈的一部分。可以說，物流就是指商品的位移，而物流管理就是對物流活動的集成式管理方式。主要包括為物流設計、物流規劃和物流活動運營。它是一種綜合的管理，包括生產地點與生產力、倉庫與運輸信息系統、制定倉儲促銷政策、分配訂單確定庫存清單、確定發運運輸日程等都屬于它的范疇。

二、精益物流理論體系

精益生產是相對于手工生產與大規模生產而言的生產形式。是第二次世界大戰后，由豐田汽車在實踐中得出。最初豐田公司發現成本難以下調，到美國去學習，但發現美國的模式并不適合日本，而公司的終極目標――生產范圍較窄的標準化產品使得精益思想得以出現。精益生產具有顧客需求驅動、精簡開發、快速響應市場、節約成本、優化流程、以小組為單位等特點，這是一整套的改革思想體系。

精益物流理論的出發點是由生產者創造、由用戶確定價值。與傳統物流不同，他們不是按照以往的做法來進行生產、提供服務，而是從客戶角度出發，充分了解其需求后為使顧客滿意而進行生產。這樣計算得來的成本大大低于傳統企業，提高了競爭力，避免了浪費。分析浪費的過程，就是確定價值流的過程。價值流是從概念設計到投產、從接訂單到送貨、從原材料到最終產品都加以監控，從系統出發，發現浪費。這里的浪費并不是狹隘的浪費，而是指不增值與必要但不增值兩類。在確定價值流之后要使其流動起來，要專注于實際的目標并保證這個目標可以實現，重新思考以消除倒流，使流程可以連續進行。主要采取準時與均衡的計劃，并使其貫穿終點。當完成由生產到流動的轉化后，要在所需要的時間內為客戶提品，這種模式被稱為拉動式生產系統。該系統要在生產線、分銷、倉庫、銷售等各環節體現出來，達到盡善盡美的理想藍圖。

引入精益物流理論體系就是為達到“準時制”的狀態，即能在短時間內滿足客戶高質量的需求。做到以精益思想為指導，以持續不斷改進價值鏈為前提，以達到最大增值為目的。要把握好正確定義價值、價值流分析、物流流動平滑均衡、客戶拉動、持續改進等關鍵因素[1]。

三、精益物流實施體系

精益物流的實施是一個系統工程，要提升利潤就要對物流模塊進行優化，對物流系統進行改進。

1.以價值流分析為起點。傳統的企業內部存在著根深蒂固的弊端，在改進之前要找到切入點，逐層深（下轉85頁）（上接57頁）入，進而做出整體優化。需要有開拓精神的管理者將改革在系統中推行下去，可以聘請專家進行輔助指導，也可以到正在實施精益化的企業進行訪問交流。要達到以精益思想為本能的狀態，首先要繪制價值流圖，之后要對薄弱環節進行改善，這個工程量巨大，不可能一次完成，要周而復始，持續不斷地進行整改完善。浪費分析的目的是確定浪費，消除浪費，對浪費提高警惕。可以開設專門的小組監控浪費。要運用“留同變異”的成組技術與并行工程進行準時制生產，全面進行質量管理，保證生產流程化、均衡化[2]。

2.以組織結構改革為條件。企業應以精益化取得的成果為動力，以企業性質與產品銷售量為基礎進行重組。將部門劃分為只有企業領導與生產部門兩個層次，每項業務盡量合并，通過追蹤看清進展。這樣的團隊才會以客戶為本，將客戶的需求置于首位[3]。

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當前，我國經濟發展周期進入優結構、多挑戰、新動力的“新常態”，煙草行業面臨著增長速度回落、工商庫存增加、結構空間變窄的局面。2014年全國煙草企業管理現場會工作會議明確指出，精益管理是煙草企業控風險、增效益、求生存、保發展的重要手段，作為地市級局（公司）走精益管理發展之路既是對行業目標的貫徹落實，也是企業自身消除浪費、降本增效、提升管理水平的迫切需要。地市級公司以精益管理為抓手，進一步深化勞動用工分配改革和提升企業基礎管理水平，實現行業轉型升級。

企業經營管理中的浪費以往主要體現在設備、原材料和資金等方面，而恰恰企業人力資源管理的浪費則給企業帶來更為嚴重的影響，這是由于人力資源管理的浪費不僅涉及人才本身的浪費，更會導致企業經營管理活動低效運行的浪費，諸如因人崗不匹配造成工作任務不能有效完成或人才流失、因不注重人才培養扼殺了組織的創新意識和創新能力、因缺乏有效績效管理導致消極心態，影響團隊氛圍，影響執行力等各種表現，都直接嚴重的影響了企業經營績效。追根溯源，其本質都是人力資源管理的浪費給企業帶來管理成本的增加。企業要實施精益管理思想，首先企業的人力資源管理要進行精益化，企業精益管理的全過程主要是由人來推動的，在人力資源活動存在嚴重浪費的情況下，煙草商業企業的主要業務，例如：物流配送、卷煙營銷、煙葉生產、專賣的精益化就很難實現，企業只有提高了人才使用效率，消除了人力顯性和隱性的浪費現象，才能保證企業精益管理取得持續效果。

人力資源的浪費主要體現在人崗不匹配、部門間職能不清晰、激勵機制不完善、內部公平性不充分造成的效率低下、執行力差等方面，這與精益管理的理念和要求相悖離。為此，在人力資源管理上總體規劃，理順部門職能、科學定崗定編、優化業務流程、實現人崗匹配，用正確的用人導向激發動力，提高人崗匹配程度釋放潛力，用良好的關愛機制增強活力，用全面的教育培訓提高能力，逐步消除人力資源“顯性”和“隱性”浪費，是實現人力資源精益管理的必經之路。

根據貴陽煙草商業的現實情況，2015年初提出了在“勞動用工、干部人事、收入分配”三項制度改革方面以精益思想為指導的創新管理的指導思路，經過前期周密的準備和策劃，實施了一系列行之有效的舉措，有效激發了貴陽煙草商業廣大職工的強大內在潛能，增強了干部職工的危機感、緊迫感和責任感，有效落地踐行了上級推進人力資源精益管理的指導思想。

一、梳理突出問題，優化業務流程，提升組織效率

精益管理的核心思想是消除流程中非增值步驟和流程瓶頸。貴陽煙草公司根據國家局的總體要求，規范了勞動用工梳理、業務外包等各項企業管理流程，為公司可持續發展打下了堅實基礎。但隨著行業形勢的發展，市場化趨勢加劇，貴陽煙草商業在發展過程中也出現了一些與煙草行業市場新常態不相適應的地方，主要表現在部門職能隨著業務職責的變化產生了新的交叉，配合流程仍有不順暢等方面，影響了企業運行效能的持續提升和又好又快的發展步伐。

針對貴陽煙草公司部門職能交叉重疊和推諉產生的精益方面問題，要以市場為導向、流程驅動組織、減少重復勞動、提升工作效率、降低運行成本的原則，依據企業生產經營管理價值鏈的邏輯關系，通過對業務流程分析優化，比如：戰略規劃管理流程、煙葉基層站點驗收管理流程、固定資產中的閑置資產管理及安全管理流程、證照管理流程、安全責任承諾書管理流程等交叉接口流程進行識別、梳理、優化、規范，消除無價值流程最后形成精益化的業務流程，從而促進了企業由職能管理向流程管理轉變，流程精益管理思想進一步得到體現和深化。

二、理順部門職責，科學定崗定編，降低用工成本

企業的崗位工作分析是否準確是衡量其人力資源管理是否精益化的一個重要標志，在確定組織結構和崗位設置的前提下，按照“職責明確、工作飽和”為原則，通過使用工作量測算、工作日志法、關鍵事件分析等科學的崗位分析方法，對崗位的關鍵流程、工作輸入、工作轉換過程、工作輸出、工作的關聯特征、工作資源、工作環境背景等進行分析，同時根據煙草行業特殊性要求確定崗位所要的任職資格，如學歷、專業、年齡、技能、工作經驗、工作能力等，最終形成涵蓋崗位關鍵業務職責、公共職責、職責描述準確清晰、細化的崗位說明書，為崗位定編、崗位績效評價、員工職業化發展奠定了堅實的基礎。

科學合理、精簡高效定崗定編是人力資源精益管理的重要體現國家局的“分類管理、科學設崗、明確職責、嚴格考核、落實報酬”的總體要求，按照“精簡高效、因事設崗、分類管理、分工協作、總量控制、適度調整”的原則，在基于嚴格崗位分析分析的基礎上，針對貴陽煙草商業各部門及縣區局（分公司）的實際情況，依據貴陽市城網、農網客戶數量、煙葉生產收購量等經營指標進行了科學的崗位定編。（舉例：區局稽查大隊市場監管員按城網1：300、農網1：200設置、市場監管員與案件調查員按2：2配置）、其余崗位設置由部門按實際工作調整的思路。同時，對部分崗位明確了兼職職責、合署辦公、壹人多責等多種方法達到流程順暢、減人提效的精益目標。

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隨著市場經濟發展速度的越發加快，使得各行各業之間的競爭也是更加激烈，家具制造企業也是毫不例外，而且在隨著家具制造企業所面臨的生產和經營環境的不斷改變的同時，也是為家具制造企業的精益管理會計工作的發展帶來了較大的挑戰和機遇，因此在當前如此激烈的市場環境當中，怎樣促進家具制造企業的良好健康可持續性的發展，這便成為家具制造企業當前主要解決的問題。

一、精益管理會計定義的闡述

精益管理會計主要是指和精益生產方式相匹配的管理會計，具體來講便是以價值流為依據砜展核算、分析和管理的會計工作，而價值流成本法的主要特點便在于將價值流作為核算目標，也便是提供商品或服務的整個物流環節和信息流過程當中的所有增加或者不增加的價值活動。同時成本核算期也是以周或者月為單位來進行核算。而核算內容便是屬于在整個價值流當中的所有耗費。除此之外，在精益成本核算的方式之下，傳統成本核算當中的年度預算的作用對企業的發展不太大了。同時也是由于年度預算的消耗過多，而且預算單所具有實際意義不是很大，因此這類年度預算的方式和當前在企業當中所推行的精益管理會計核算模式所持有的理念相悖，同時在精益思維的影響下，企業的經營或者財務預算方式也是由原來不靈活向靈活的方向轉變，這樣便是不同于原有的依賴歷史業績和成本降低為主導的評估體系。因此只有這樣才能更有助于對企業整體生產經營的狀況進行監督管理。此外，精益管理會計主要是以為目標客戶產生價值為主要目的，將財務的成本控制納入到價值流當中進行控制，故而便是對企業的價值流而言，從宏觀的角度來看還包括對產品的原材料的供應商和產品的消費者，這樣便是有助于企業將價值流進一步的優化，并不斷完善相關精益路線，更好的促進企業的良好健康可持續性的發展。

二、精益管理會計的原則

精益會計的思想主要是來自于企業精益管理的思想，而精益會計則是留存了精益思想額核心，故而這也是和原有的傳統財務會計思想最為主要的區別。因此精益會計的原則便是闡述如下：

1.小組工作原則

小組工作原則是精益會計原則當中最為重要的一項原則，而且在精益管理當中對價值流的管理人員則是由企業領導進行直接任命，由他對整個價值流團隊進行直接領導，并對其負責，同時這個價值流團隊當中還包括專業的管理會計人員、技術人員以及實際的工作人員等。而且在價值流團隊當中也是推行民主管理制，這樣便是有助于在一定程度上發揮群眾的力量，從而提高整體團隊的工作效率。

2.自我負責的原則

價值流團隊當中所有的成員在做任何事情的時候都必須以團隊的利益為主，并對自己所做的事情負責，譬如，若是團隊成員在發現成本出現異常情況的時候，便是對成本的變化有著極為敏感，同時也是需要對自己所發現的問題及時的解決，不要隨意的推卸給別人，因此自我負責的原則便是能夠在一定程度上發揮出團隊成員的作用，最終便是能夠最大化的調動團隊成員的工作積極性和激發其潛在的能力，為團隊的發展貢獻其最大的力量。

3.經常改進的原則

只有精益管理定期或者不定期的進行自我改進和總結，才能在企業內部順利推行精益思想，但是在進行自我改進的時候卻是必須以實際的經驗或者真實數據資料為基礎，這樣有助于精益管理會計能夠及時的發現其所存在的問題，從而也是能夠及時反饋給相關的管理人員，這便有助于避免出現較大問題而為企業帶來更多的損失。

三、家具制造企業內部成本核算法所存在的問題

伴隨著家具制造企業的快速發展和家具制造企業內部相關的管理制度逐漸完善，使得家具制造企業所面臨的環境也是在悄然發生變化，故而傳統的成本核算方式已經無法適應于當前新家具制造企業對成本核算方式的要求，而且也是村存在著諸多的問題，故而便是對家具制造企業發展產生嚴重的影響。

1.成本計算方式的落后

當前，伴隨著先進的科學技術在家具制造企業內部的廣泛運用，因此原有的成本核算方式已經不適用于當前家具制造企業的需求，譬如：某些家具制造企業已經意識到科學技術對自身發展的重要性，故而便是在一定程度上提高了家具制造企業的整體工作效率，為企業帶來更多的利潤，但是每次企業家具制造企業內部的財務部門在進行成本核算的時候，還是使用的是原有的成本核算方式，這樣便是會造成本來在科學技術上取得優勢的家具制造企業，卻是因為成本核算方式的不合理而使得這類優勢消失，從而在當前市場的競爭力度逐步減弱。

2.成本核算的管理理念較為落后

現階段，原有的家具制造企業所持有的成本管理理念已經逐漸落后與市場的發展，由于在傳統的成本核算的管理理念當中的成本控制的唯一目標便是控制家具制造企業內部生產或者經營活動過程當中所產生的生產成本，并只有節約生產成本才能便是為家具企業帶來更多的經濟利潤，但是這種過度節約產品生產或者經營活動過程當中所產生的成本，則便會帶來某些科學合理的生產成本效益，同時家具制造企業過度壓縮生產成本便是會對產品質量產生嚴重的影響，若是產品質量出現問題，一旦銷售到社會上，則是使得家具制造企業在社會各界的面前所樹立的形象遭受到毀滅，進而便是使得家具制造企業的經濟效益降低到最小，甚至會導致家具制造企業破產倒閉。

3.成本管理會計所應用的范圍也是逐漸變小

當前，伴隨著家具制造市場發展的多樣化和產品的個性化的需求也是越來越高，故而原有成本管理會計所適用的范圍也是越來越小，已經無法滿足當前的需求。同時又因為家具制造市場的競爭逐漸白熱化，導致家具制造企業在經營過程當中的產品設計或者生產等成本在家具制造企業的總成本當中所占比例也是越來越高，因此在面臨當前的情況，家具制造企業的成本管理會計應當綜合的計算企業的物質成本和非物質成本，以便于為企業帶來更多的經濟效益。從而促進家具制造企業的良好健康可持續性的發展。

四、運用精益管理會計來解決家具制造企業的成本核算方式當中所存在的問題

精益管理會計體現在家具制造的各個生產環節當中，其作用不僅能夠合理的結節約企業的生產成本，同時也是能夠明確記錄各項生產成本的去向，以便于防止某些部門私自浪費企業資金的情況出現，因此也便是逐漸提高家具制造企業內部財政資金的利用率。

1.在家具制造企業內部不斷樹立全員參與的成本管理理念

在家具制造企業內部不斷樹立全員參與的成本管理理念，首先便是需要轉變原有的成本管理僅僅是屬于家具制造企業相關領導層和企業內部財務部門的職責范圍之內的，而和企業內部其他部門的員工并沒有多大的聯系的觀念。因此家具制造企業就必須在內部樹立全員參與成本管理的理念，并從上到下或者由上級領導和企業內部全體員工都必須參與到成本管理當中，這樣不僅有助于提高各個部門的合作力度，同時也是有助于提高家具制造企業整體的工作效率，從而促進家具制造企業良好健康可持續性的發展。其次，便是需要以精益管理思維為主導，將原有的一昧壓縮成本以獲取更多的經濟效益的管理理念轉變，從而使將工作重心放在怎樣科學合理的節約成本和重點分析成本的投入和產出的合理性，從而使得企業獲取更多的經濟利潤。

2.建立健全精益管理會計體系

建立健全精益管理會計體系就需要將企業內外部所擁有的各項資源進行整合，最后便是有助于發揮資源的最大作用，而且還是需要將家具制造企業內部各個部們進行明確的分工。并將具體的工作落到具體的人員上來，這樣便是形成了家具制造企業內部各個部門互相合作又互相監督的體系，從而便是在一定程度上提高家具制造企業的整體的工作效率。也是有助于避免家具制造企業內部各個部門的職責相互混亂的情況出現，最終便是逐步提高家具制造企業在市場上綜合競爭力。從而獲得更進一步的發展。以促進家具制造企業健康良好可持續性的發展。

五、結論

總而言之，精益管理會計的本質便是在于其價值，并確定價值鏈，從而便有助于價值鏈的良好健康的運行。最后便是讓客戶推動生產商來創造價值以及追求到完美。此外，開展精益管理會計的主要核心便在于掃除那些沒有產生價值的行為。并為家具制造企業帶來巨大的創造經濟效益。這是因為可以看見實際的效果，比如：降低項目成本，提高產品品質，縮短產品生產的時間，以及達到零庫存、面對市場變化時的反映能力提高等。此外，也有轉變內部員工的意識，提高整體的創新精神以及加強團隊整體工作精神等無形資產。故而，需要在家具制造企業管理當中著重推行精益管理會計，從而便有助于提高整體的工作效率，最后便是增強我國家具制造企業核心競爭力。從而促進家具制造企業的良好健康可持續的發展。

參考文獻：

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1.精益成本管理的起源

精益成本管理源于日本豐田公司首創的一種杜絕浪費的新型的成本管理模式。它由成本規劃、成本控制和成本改善三大支柱構成。與傳統的成本管理相比，在思想體系和具體做法上有著明顯的差異。精益化成本管理將原始的“成本+利潤=售價”變為“成本=售價-利潤”意即以用戶能接受的市場售價減去企業必要的利潤得出的用于制造的成本。它的理念是利潤來源于降低成本的不斷追求之中，這樣就把企業為保證利潤需要提高售價與保證客戶價值這對外在矛盾轉變成降低企業成本的內部矛盾，實現從成本決定售價到售價決定成本的轉變。

精益成本管理是以客戶價值增值為導向，融合精益采購、精益設計、精益生產、精益物流和精益服務技術，把精益管理思想與成本管理思想相結合，形成了全新的成本管理理念。它從采購、設計、生產和服務上全方位控制企業供應鏈成本，以達到企業供應鏈成本最優，從而使企業獲得較強的競爭優勢。

2.精益成本管理在企業的應用

2.1企業成本管理存在的普遍問題

隨著各行業盲目擴能、內涵式發展策略的提出，同行業的競爭日益激烈，因此市場上出現了惡意競爭的現象，這將導致企業面臨生存的抉擇，如何在這樣的市場環境下生存下來，乃至發展壯大，這個課題已經刻不容緩的擺在我們面前，千方百計降低成本是各家企業首先想到的最直接的解決辦法。但各企業成本管理的過程中都普遍存在下列問題：（1）采購成本過高；（2）原材料浪費；（3）產品生產過程中返工率高；（4）勞動成本越來越高；（5）產品廢品率高；（6）不能以銷定產，產品積壓；（7）售后服務費高；（8）現金流周轉緊張。

2.2精益成本管理的內容

由于產品成本是由整個供應鏈的每個環節構成的，因此精益成本管理的對象就是整個供應鏈，囊括了從采購、存儲、設計、生產、物流、售后、資金回籠等整個過程的所有成本的管理。國外學者研究發現采購費用約占銷售收入的40%-60%，現今的個別行業能夠達到80%，可見采購成本在企業供應鏈成本中所占比重之大。而成本起因源于產品設計，有人提出成本的80%又是在產品設計階段就已經形成的，因此成本規劃要貫穿產品開發過程，新產品在設計時就要設定目標成本，與主要性能、質量一樣作為設計研發的一個重要實現標準。生產過程是產品實現階段，全方位、多環節，輔助成本的發生都在這個過程，這個過程也是管控最為關注的點。因此精益成本管理的內容包含精益采購成本管理、精益設計成本管理、精益生產成本管理、精益物流成本管理、精益服務成本管理。

2.3精益成本管理思想的精髓

精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供應鏈成本。在供應鏈的各個環節中不斷地消除不為客戶增值的作業，杜絕浪費，從而達到降低供應鏈成本，提高供應鏈效率的目的，最大限度地滿足客戶特殊化多樣化的需求，使企業的競爭力不斷增強。

2.4精益成本管理的方法

精益化成本管理是構建在滿足客戶需求前提之上的，以供應鏈成本最小為目標，從而實現對整個企業供應鏈成本管理。精益化成本管理以客戶需求為導向，融合精益采購、精益設計、精益生產、精益物流和精益服務技術，把精益管理思想與成本管理思想相結合，形成的全新的成本管理理念。精益成本管理一般從以下幾方面入手：

（1）精益采購成本管理。以采購為切入點，通過規范企業的采購行為，實施科學決策和有效控制，以質量、價格、技術和服務為依據，在需要的時候、按需要的數量采購需要的物資，杜絕采購過程中的一切浪費。

精益采購要求建立健全本單位采購相關的各種制度及監督、監管機制，使采購工作規范化、制度化，建立決策透明機制，建立招標采購或議標采購，使隱蔽信息公開化，防止暗箱操作。在選擇產品時，要選性價比高的產品；在選擇供應商時，要選擇專業性強，能保證供貨周期，最好能與其建立長期、互惠互利的戰略伙伴關系，實現供應渠道的穩定和低成本。同時，要與供應商簽訂在需要的時候提供需要的數量、需要的品種的物料協議，實現適時采購，實現縮短采購周期，減少庫存，從而減少成本消耗，達到精益化控制的目標。

（2）精益設計成本管理。首先，新產品研發的同時就需要市場部門預測銷售價格，再根據企業的中長期發展目標確定目標利潤，從而設定新產品的目標成本。其次，將目標成本分解到產品成本的各個成本組成項目，如：原材料、燃動、工具、消耗等。再次，產品開發過程中要不斷的對比分析目標成本實際達到的水平和預測值得差距。最后，在設計的過程中就要研究和采用降低成本的措施和方法，確保不突破目標成本。因此，需要所有的產品設計人員不僅要業務技能，還要有成本意識，成為成本控制的推手。

（3）精益生產成本管理。精益生產成本管理的依托精益生產，通過精益生產的開展來改善或徹底消除生產過程中的各種浪費，達到降低成本的目的。基本上實現的方法有：a、通過技術改進實現降低成本；b、通過技術和經濟相結合的考慮方式，在確保功能的前提下，求最低成本；c、對全體員工進行精益管理的理念教育，使大家形成集體生產觀念、精益思想和主人翁意識，能自覺的進行管理，實現技術精，員工達到一專多能，一人多工位操作，全員參與精益管理，消除無效勞動和浪費；d、采用作業成本法，識別該作業的有效性，是增值的還是不增值的，從而盡可能的消除無效的或不增值的作業。

（4）精益物流成本管理。物流成本主要包括運輸成本、存貨成本、倉儲成本等。在保證客戶需求的情況下，追求物流成本最小。根據不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定創造價值流行動方案，實現物流的準時、準確、快速、高效、低耗。

（5）精益服務成本管理。指在滿足客戶一定價值需求情況下的最小服務成本。服務成本基本與消費者的購買成正比關系，雖然增加服務成本能夠怎講客戶的價值，提高客戶滿意度，促進產品銷量，但不意味著越大越好。過高的服務超出了客戶的預期滿意水平，就造成了浪費。精益服務成本管理的思想就是在滿足客戶需求的同時不造成任何服務成本的浪費。

精益化成本管理與現行的成本管理最大的區別在于，它是全面的成本管理，主要體現在：一是成本概念的全面性；二是成本目標的全局性；三是成本構成的全動因性；四是成本形成的全關系性；五是成本計算的全方位性；六是成本管理的全過程性。

3.小結

實施精益成本管理，需要從供應鏈的所有環節著手，加強動態的、全方位的控制。對每一個工作任務，都要建立起相應的工作流程和業務規范。精益成本管理的最終目標在于通過不斷深化成本管理的管理方式和手段，優化產品設計，提高產品質量，減少不必要的浪費，最大限度為控制企業的成本、提升企業的盈利能力提供保證。 [科]

【參考文獻】

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篇（11）

現代企業面對瞬息萬變的市場環境，既要求得生存，更要求得長期成長和發展。因此，成本管理目標必須定位在 “ 客戶滿意 ” 這一基點上，立足于為 “ 客戶創造價值 ” 的目標觀，已遠遠超越了傳統的以利潤或資產等價值量為惟一準繩的目標規，它服務于確立企業競爭優勢，形成長期有效的經營能力。

現代企業的競爭，不僅僅是產品或服務的競爭，己擴展到企業的整個供應鏈之間的較量。企業之間的競爭，實質上表現為企業供應鏈之間的競爭。企業供應鏈中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷商、客戶等各環節的資源合理安排和有效利用，整個供應鏈成本低于相互競爭的其他供應鏈，該供應鏈具有較強的競爭能力，處于供應鏈上的各節點企業的成本隨著供應鏈成本的優化而降低，企業的競爭力會得到加強。

精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供應鏈成本。在供應鏈的各個環節中不斷地消除不為客戶增值的作業，杜絕浪費，從而達到降低供應鏈成本，提高供應鏈效率的目的，最大限度地滿足客戶特殊化多樣化的需求，使企業的競爭力不斷增強。

精益成本管理是構建在為客戶創造價值為前提，以供應鏈成本最小為目標，從而實現對整個企業供應鏈成本管理。如何實現供應鏈成本最小，正確確認和計量它，顯得十分重要。從總體說，供應鏈成本應是為保證供應鏈正常運作而支付的各種成本和費用的總和。供應鏈成本包含的十分廣泛，國外有的學者提出供應鏈成本應包括：取得成本、運行成本、培訓成本、維護成本、倉儲成本、環境成本和回收成本。這種供應鏈成本劃分主要基于供應鏈作業過程來進行的，但并沒有考慮不同類型成本對整個供應鏈成本產生的和重要程度，不利于對供應鏈成本中關鍵性成本的控制和管理。鑒于這一原因，在考慮供應鏈成本作業過程相關性的同時，對關鍵性的影響供應鏈競爭力、客戶滿意度的成本予以足夠的重視，供應鏈成本可劃分如下：采購成本、設計成本、生產成本、物流成本和服務成本。

精益成本管理以客戶價值增值為導向，融合精益采購、精益設計、精益生產、精益物流和精益服務技術，把精益管理思想與成本管理思想相結合，形成了全新的成本管理理念 - 精益成本管理。它從采購、設計、生產和服務上全方位控制企業供應鏈成本，以達到企業供應鏈成本最優，從而使企業獲得較強的競爭優勢。精益成本管理思想十分豐富，管理方法很多，形成了相互聯系、相互作用的方法體系。如果孤立地看每一個思想，每一種方法，不能準確把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每個管理思想，每種管理方法都不是孤立的，而是互相之間有聯系的，一種方法支持另一種方法，方法又保證思想的實現，只有把供應鏈的精益管理思想與方法有機地組合起來，構成一個完整的精益成本管理系統，才能發揮每種方法的功能，才能達到系統的最終目標 - 質量是好的、成本是低的、品種是多的、時間是快的。精益成本管理不斷追求增加企業的競爭力，這是系統的最高層次的目標。

精益生產的宗旨是在企業整個供應鏈環節 “ 杜絕一切浪費 ” ；作業成本管理以作業動因為切入點，作為整個精益成本管理的基石；敏捷制造的目標是 “ 速度 ” 和 “ 滿意度 ” ，以達到綜合性競爭能力； ERP 系統實現了整個供應鏈信息系統的集成性、準確性和實時性，同時梳理了業務運作流程。精益成本管理以供應鏈作為整個成本管理的連接紐帶，以 ERP 匯集供應鏈各方的信息，達成精益成本管理目標。

1. 精益采購成本管理

國外學者認為，采購費用約占銷售收入的 40 ％一 60 ％，采購成本在企業供應鏈成本中占有很大的比重，降低采購成本，成為降低供應鏈成本的關鍵點之一。

精益采購成本管理正是以采購為切入點，通過規范企業的采購行動，實施決策和有效控制，以質量、價格、技術和服務為依據，在需要的時候、按需要的數量采購需要的物資，杜絕采購中的高價格和一切浪費。

精益采購成本管理依托于精益采購來實現，精益采購要求建立健全企業采購體系，使采購工作規范化、制度化，建立決策透明機制，實行必要的招標采購，使隱蔽的信息公開化，防止暗箱操作，在保證質量的前提下，使采購價格降到最低；以公正、公開的原則，來選擇好供應商，采用定向采購的方式，即對每一種所需的物料，按質量、技術、服務和價格幾方面的競爭能力，來選擇供應商，并與之建立長期、互惠互利的戰略伙伴關系，實現供應渠道的穩定和低成本；通過與供應商簽訂在需要的時候提供需要的數量、需要的品種的物料協議，實施適時采購，得到縮短提前期、減少物料庫存。精益采購使采購的每一環節、每一過程的成本實現了精益化控制的目標，精益成本管理思想得到了充分體現。

2. 精益設計成本管理

精益成本管理的重點應放在產品開發階段，并將其看成是企業競爭成敗的關鍵。國外資料表明，在成本起因上， 80 ％的產品是在產品設計階段形成的，因此，成本規劃工作要貫穿產品開發的全過程，大體上要遵循以下程序：

（ 1 ）確定新產品開發任務的同時規定新產品開發成本。目標成本是按照市場預測的銷售價格、中長期計劃目標利潤售價減法公式來確定的；

（ 2 ）目標成本按照產品結構分解落實到產品的各個總成本和零件上；

（ 3 ）產品開發的每個階段對目標成本實際達到的水平進行預測和對比；

（ 4 ）根據分析對比中發現的，通過價值工程和價值分析，和采用降低成本措施，保證不突破目標成本。

新產品目標成本在產品設計任務書中，與主要性能指標、質量指標一樣，對指導產品開發工作有剛性指令作用。當開發出來的新產品達不到目標成本又無法改進時，它就會像一把鎖一樣把開發出來的新產品鎖住。因為它直接關系到一個產品投入市場的命運。作好新產品目標成本控制工作，產品開發人員的業務素質至關重要，設計人員既要精通產品設計開發技術，又要掌握必要的成本業務知識；而成本控制人員應當是既懂技術分析，又懂產品設計制造的復合性人才。

3. 精益生產成本管理成本改善是在生產制造領域進行的降低成本的活動，也是通過徹底排除生產制造過程的各種浪費達到降低成本的活動，精益生產成本的改善有下列幾種方法：

（ 1 ）改善制造技術降低成本。制造產品有兩種技術：一種是生產技術，又稱固有技術；另一種制造技術是指能夠熟練地掌握使用現有設備、人員、材料和零件的技術，又稱之為管理技術。精益成本管理方式之所以能夠超越傳統成本管理方式，在很大程度上依賴于管理技術的成功運用；

（ 2 ）開展價值工程和價值分析，把技術和經濟結合起來考慮，在確保必要功能的前提下，求得最低成本；

（ 3 ）依賴精益生產，消除一切浪費，實現精益生產成本管理。精益生產方式的成功實現需要全體員工的積極支持。團隊活動和全體員工自覺化，是精益生產方式很重要的特征。精益生產是一項革命性的變革，它不僅要求生產技術自動化、生產管理化，而且要求員工的現代化，要求全體員工發揚團隊精神實行自覺化，沒有全體員工自覺化，精益生產是不可能實現的。對員工的素質有下列要求：思想觀念新，要樹立適應精益生產方式的市場觀念、集體生產觀念、精益思想和主人翁意識，能自覺地進行自主管理；業務技術精，要求員工一專多能，能一人多工位操作，并有能力參與管理和技術工作；團隊協作好，要求員工發揮團隊精神，依靠集體智慧去解決生產中的難題；精益精神強，要求員工把精益思想付諸于行動，消除一切無效勞動和浪費，不斷改進和不斷完善。

（ 4 ）采用作業成本管理。作業成本管理是一種以作業為基礎的成本管理方法，它將管理重心放在作業上，并以提高客戶價值為目標。作業成本管理是 20 世紀 80 年代后期使美國企業獲得再生的管理方法。作業成本管理模式下，通過作業對資源的消耗過程、產品對作業和資源消耗過程的成本動因分析，判別作業和產品對資源的耗費效率，識別有效作業和無效作業、增值作業和非增值作業，從而消除無效的或不增值作業，使成本控制從產品級精細到作業級，在一定意義上真正體現了精益成本管理思想。

4. 精益物流成本管理物流成本在企業供應鏈成本中占有較高的比重，在制造業或零售業中更為突出。物流成本主要包括運輸成本、存貨成本、倉儲成本和管理費用等。在保證客戶價值需求的情況下，追求物流成本最小，這是精益物流成本管理的根本目標。

精益物流成本管理可以通過精益物流來加以實現。精益物流要求以客戶需求為中心，從客戶的立場來確定什么創造價值，什么不創造價值；對供應鏈中的采購、產品設計、制造和分銷等每一個環節進行分析，找出不能提供增值的浪費所在；根據不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定創造價值流的行動方案。及時創造僅由客戶驅動的價值，一旦發現有造成浪費的環節就及時消除，努力追求完美。

精益物流成本管理融合在精益物流之中，實現了物流的準時、準確、快速、高效、低耗，同時達成了物流成本管理的精益化。