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中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 22-0000-01

隨著信息技術的不斷發展，世界的經濟從依靠資源的工業經濟轉向了依靠質量的知識經濟。面對競爭日益激烈的知識經濟時代，作為知識型的員工，在一個企業中的作用也越來越大，已經成為了21世紀人力資源管理的關鍵。當前，如何有效的管理知識型員工已經成為了眾多企業所面臨的問題和挑戰，至于有效的績效考核更是難上加難。如果能夠設置合理的績效考核，能夠很大程度上激發員工的熱情和積極性。知識型員工績效的考核一直是眾多學者研究的課題。本文針對知識型員工的績效考核的方法做出幾點簡單的闡述。具體如下：

一、知識型員工的特點

目前，普遍的觀點將知識型員工分為三類：第一，科學研究型。指具有創新性的思維，能夠利用已有的信息解決問題。第二、管理型。能夠利用自身的能力進行管理企業的人。第三，市場開拓型。指根據信息和自身的行動將計劃變為現實的人。知識型員工主要具有以下幾種特征：（1）知識型員工一般都具備豐富的知識和專業經驗，具有較高的專業水平，素質較高，能力較強，具有強烈的自我意識和獨自進行判斷的能力。（2）知識型員工在企業中主要是從事組織協調和溝通計劃的工作，工作的難度較大，且表現出的效果并不明顯。因此，難以直接的進行衡量和評價。（3）知識型員工獨自工作能力較強，價值觀堅定，對于企業的依賴性較低，流動性高，管理的難度較大。與傳統的員工相比，知識型員工更加注重自我的發展和有挑戰的工作，他們對于自身的發展有著持續的追求，他們要求有自己的主動權，運用自己最有效的方式進行工作。

二、知識型員工績效考核的途徑

（一）知識型員工考核的原則

1.將績效考核與企業戰略相結合

對于知識型員工進行績效考核，目的就是為了把知識型員工的工作與企業的戰略目標相結合。因此，對于知識型員工的考核應該與組織的戰略目標相結合。在此基礎上，結合內外環境對知識型員工進行績效考核，從員工整體的績效水平來評價知識型員工的績效。

2.個人考核與團隊考核相結合

對于大多數企業而言，知識型員工的工作方式都是以團隊進行的，所取得成就是整個團隊共同努力的結果。因此，在考核知識型員工時，不僅要考察員工個人的績效，還要對他的團隊的績效進行考核。如果忽略了團隊考核，員工就會以自我為主體，而忽視了整個團隊的績效。另外，在考察團隊績效時，不能以指揮和控制的方式進行考核，應采取引導和溝通的方式。

3.考核指標的科學性和全面性

科學合理的績效考核，不僅是指對員工的工作行為、成果進行評價，同時還要考慮到員工的忠誠度、流動性、責任感等進行考核。另外，在選擇績效指標時，還應該選擇以結果為導向和以個人發展目標為導向的績效指標，尤其是以結果為導向的績效考核，更利用考核員工的績效成果。

4.重視反饋信息的評價和績效改進

在知識型員工工作的過程中，要及時與其進行績效的溝通，要讓知識型員工了解到自身的工作績效情況，以便于其進行適當的調整和改進，同時也滿足了知識型員工對于自我發展的需求。在考核的過程中，要注重員工的自我價值的實現，績效的考核還要與員工的個人發展相聯系。

（二）知識型員工績效考核的措施

對于知識型員工采取什么樣的考核方法，一直都是備受關注的話題。實際上，沒有任何一種考核方法是非常完美的，都有其自身的不足之處。因此，企業要根據自身的特點，制定出科學、合理的考核方法。

1.關鍵績效指標采用360度反饋評價的方法

與傳統的考核方法相比，360度反饋評價法在信息反饋和考核錯誤上具有很大的突出優勢。另外，360度反饋評價方法側重于定性的考核方法，并不能用確切的數據衡量出考核的績效。因此，關鍵績效指標對360度反饋評價的劣勢予以補充和加強，從而使得績效的定性考核和定量考核能夠取得平衡。

2.目標管理與360度反饋評價法相結合

將目標管理法和360度反饋評價的方法有效的結合起來，把企業的目標與個人的目標相結合，定量指標與定性指標有機結合起來對于知識型員工進行績效考核。由于知識型員工的工作性質所致，從而決定了他們的工作成果既存在量化的部分，也存在著非量化的部分，因此，在考核的過程中要同時的運用定性和定量方法，并且把個人的目標與企業的戰略目標緊密地結合起來，能夠全面地對知識型員工進行績效考核，同時還要把360反饋評價和目標管理法有機地結合在一起。只有將這些融合在績效考核中，才能更好地對知識型員工的績效進行考核。

參考文獻：

[1]儲晶.知識型員工績效考核方法評析綜述[J].北方經貿，2012（6）：115-116.

[2]謝有坤.淺析知識型員工績效考核[J].中國商界，2010（10）：230-231.

篇（2）

[中圖分類號] F276

[文獻標識碼] A

[文章編號] 1006-5024(2007)07-0060-03

[作者簡介] 王炳成，山東科技大學經管學院講師，碩士，研究方向為人力資源管理、供應鏈管理；

王顯清，澳柯瑪股份有限公司會計師，經濟師，研究方向為財務會計、人力資源管理。(山東 青島 266510)

一、外資企業的員工績效考核方法回顧

總結起來，外資企業的員工績效考核方法大致可分為三類：人格特質類、行為類和結果類(雷蒙德?A?諾伊，2001)。

1.人格特質類考核方法

人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好，那么員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現，將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，BOS)等。

3.結果類考核法

Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結果”的典型觀點。基于這種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法(蔣躍進，梁，2004)。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點。

二、各類員工績效考核方法的原理與難點分析

企業之所以能夠存在，是因為他們在滿足顧客需求的基礎上賺得了利潤。顧客關心的是企業為他們提供了什么樣的產品(或服務)，至于產品是如何制造出來的，中間經歷了哪些環節，他們并不關心。換句話講，他們關心的是結果，而不是購買產品以前的企業行為。員工的工作結果相當于是展現在上級主管面前的產品，而對工作繁忙、工作壓力很大的主管來講，衡量產品最直接、最現實也是最簡單的辦法就是看產品是不是達到了要求，這可能就是“只看結果，不看過程”在我國本土企業中極其普遍的重要原因。但實踐證明，員工的績效結果并不是完全能由員工自己控制的，在相當大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標設定的合理性。因此，僅從結果的方面來考評員工的績效，并不完全合理。基于此，公司自然應考核員工能夠控制的內容，也就是員工的行為。

應當明確，在公司條件許可、目標設定合理的條件下，員工的績效結果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來良好的績效。而且行為學已經證明，過去的行為往往是將來行為的指標(勞倫斯?S?克雷曼，1997)，因此，以員工的行為作為績效考核的要點是有其存在的合理性的。但是，也應該看到，這種考核方法在企業的實務中是有一定的難度的：(1)上級主管不可能時時盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會出現以偏概全的情況。(2)存在近因效應，也就是離考核時點越近的行為越容易成為評價該員工的主要依據。(3)實際工作中的行為絕大多數是普通的行為，是不具有獨特性的，而不具有獨特性的行為又不易引起上級主管的注意，這就容易造成上級主管注意到的都是那些非經常性事件(如與顧客發生爭執，或受到顧客的表揚，或有很明顯的創新行為等等)，真正有價值的平凡的行為(使工作得以順利進行的行為)卻被忽略了或沒有受到應有的關注。這經常導致員工刻意去營造一些所謂的好的獨特性的行為，反而會給企業造成一些不希望出現的后果。

在行為符合公司要求的前提下，當然是良好的人格特質(如團隊意識、工作積極性等)將獲得更高的績效；相反，若員工的人格特質是孤僻、消極的，就必然會造成工作效率低下，加之這類考評指標開發簡單，因此，基于人格特質的員工績效考核方法在摩托羅拉、正大集團等公司的績效考核中都得到了廣泛的應用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規范的業務流程規定，對員工的工作行為有較嚴格的要求，而且有完備的崗前培訓方案與長期的導師，這使得進入外企的新員工能夠在嚴格的制度規范下、在導師的輔導下用較短的時間完成組織社會化過程，從而逐步形成了一切按公司規則行事的思維習慣與企業文化，員工若不按規則行事將無法完成規定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業務流程要求和規則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。

三、各類員工績效考核方法在我國企業中失效的原因分析

1.結果類考評方法失效原因分析

結果類考評方法在我國企業中應用很普遍，但出現的問題也很多。總結來看，問題出在要么是目標太高，結果根本無法實現；要么是公司不具備相關的條件，目標實現的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經常出現偏差，主要的原因是員工努力的結果與主管期望的結果有一定的差距，甚至出現員工多次返工仍達不到主管要求的情況。除此之外，結果導向是一種事后控制，對于已經發生的事情無法進行改進，因此無助于企業管理水平的提高。

2.行為類考評方法失效原因分析

行為類考評方法因其實施困難，在我國的企業中應用范圍要小一些。主要的問題在于評價人員對員工的行為很難進行全面的跟蹤，而且因為近因效應的存在，容易出現“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現象，也容易因人際關系問題而使得考評結果不夠公平。總體而言，這類方法因公平性而受到了很大的質疑。

3.個人特質類的考評方法失效原因分析

個人特質類考評方法，因指標開發容易，為我國的許多企業所采用，幾乎是耳熟能詳的基于“德、能、勤、績、體”的考評方法，從本質上來講就是屬于這一類。該方法經常流于形式的原因，就在于這類考核指標無法量化，主觀性太強。

比如，在某企業中關于“能”的考核指標，其中一個分指標是“綜合分析能力”，其判斷標準是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細致，善于全面分析問題，邏輯性強。如果以這個標準為甲乙兩員工評了不同的分數，就很難讓分值低的員工感到公平。實際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應當作為考核的標準，即：考核應當只考那些與工作有關的指標!在“德”的方面的考核，出現的爭議就更大，因為在我國的文化中，品德與人格向來被視為是人生中至高無上的，任何人都不會允許在德的方面被低估或被看輕。

四、我國企業在員工績效考核方面的缺失

企業缺失什么，為什么如此多的考評方法在實施中都困難重重?與著名的外企進行對比分析，就不難發現，我國企業的管理在基礎上與著名的外企相比有明顯的差距，而績效考核方法出現的問題只是表象之一。管理基礎上的差距至少表現在以下兩個方面：

1.操作層面的業務流程缺乏

企業的文字性業務流程要么沒有，即使個別企業建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導員工日常工作的業務流程極為少見。我們認為，基于操作層面的業務流程體現的是一個企業真正的核心競爭力(Prahalad & Hamel，1990)，是一個企業真正區別于其他企業的地方，也是一個企業管理水平的體現，它也將成為員工融入這個企業最重要的指南。同時，操作層面的業務流程也是一個公司發展過程中經驗的總結，是知識積累的過程。操作層面的業務流程一般來講，是獨特的，很難會有兩個企業是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導向、以人為本等，中外企業則幾乎沒有什么太大的差別。

經過多年總結并不斷完善的操作層面的業務流程，一般是高效率的，是符合企業的經營實際的，因而也是最經濟的，只要員工按業務流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對員工行為的考核，應當是基于操作層面的和業務流程的。

2.操作層面的標準缺乏

操作性的業務流程不僅應當指明員工進行日常業務操作的方法，同時也應當明確說明每一個步驟的要求是什么，必須達到什么樣的標準。這就為員工行為的自我矯正、自動進行結果的對比提供了依據。

企業缺乏標準，使得員工往往工作很努力，卻難以達到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標準是什么。這是導致員工的工作經常是多次返工卻仍達不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。

相反，許多著名的外企，其基礎管理經過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個方面做的都非常優秀。員工經過多次行為矯正之后，已形成了按公司規定的業務流程開展日常工作的習慣，甚至內化成為日常行為的一部分，成為了個人的行為準則。此時，企業已經不需要在這兩個方面對員工加以考核。基于這樣扎實的基礎，采用人格特質類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會起到大的促進作用，采用結果類考核則能夠起到事半功倍的效果。

而我國企業在這方面的基礎還非常薄弱，從一定程度上講，本土企業的大部分員工還沒有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進行社會化大生產的組織社會化轉變。如果盲目地引進外資企業的考評方法，而忽略了這些考評方法背后的基礎，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國的著名企業，無不在這些基礎管理方面有獨到的建樹，因而他們采用的以上三類考評方法中的一種或幾種時，都取得了很好的效果，員工績效考核也最終能夠落到實處。

五、適合我國企業員工績效考核方法的建設途徑

通過分析我國企業與外企在管理基礎方面的差別，可知本土企業可行的辦法就是必須從基礎做起。我國企業可以從以下幾個步驟入手，進行員工績效考核體系建設。

1.完善企業操作性的業務流程

這是企業管理走向科學化、規范化的必經之路，也是進行員工績效考核必備的前提。同時，這一過程也是企業知識積累的過程，通過操作性的業務流程體系建設，可使企業花費了大量的人力、物力與財力獲得的經驗與知識得以固化，能夠在企業未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進行反思，增加每個環節的工作嚴謹性，思維的縝密性；同時，也可以消除工作中的盲點，使得那些被“遺忘的環節”顯現出來，實現管理的“無縫”連接；最后，操作性的業務流程也是新員工從事公司業務的指南，是新員工實現組織社會化的保證，它將起到指導新員工盡快融入到企業中來的重要保障作用。

2.制訂明確的工作標準

操作性的業務流程為員工的工作提供了指導，但業務流程中每一個環節的標準及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對比，找出差距。沒有標準、標準含糊或不具有可操作性，經常使得員工無所適從，這是現今我國企業管理中的一大軟肋。

3.考核內容主要定位在操作性業務流程的執行上

通過對流程與標準的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會化過程，從而保證員工的行為按企業的要求去表現，按企業要求的目標去完成。此階段不必要求上層主管時時關注員工的行為，只要在一定的時期(最好不定期)考察員工所負責的業務流程的記錄和結果即可。通過與業務流程的標準對比，就可以看出員工對公司業務流程的執行情況，這在本質上就是對過程與結果的考核。

4.人格特質的考核

通過以上三個步驟，在員工完成了組織社會化過程的基礎上，將人格特質的考核納入到考評系統中來的時機就已經成熟，此時公司就不必關注員工的行為，因為按公司的要求行事已經成為個人的習慣。通過人格特質類的考核，促使員工在親和力、團隊意識、創新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進一步提高。當然，人格特質類的考核指標仍應是針對與業務流程有關的人格特征，而與工作無關的人格特征類指標最好不要采用。

通過以上的途徑，我國企業就能夠建立起一套切實可行的員工績效考核體系，隨著企業員工素質的不斷提高，當按業務流程開展工作成為員工的一種自覺行為時，企業就可以逐步省去對操作性業務流程的考核，直接采用目前外企的三類方法中的某一種即可。

參考文獻：

[1]雷蒙德?A?諾伊.人力資源管理[M].北京：中國人民大學出版社，2001.

[2]蔣躍進，梁.團隊績效管理研究述評[J].經濟管理，2004，(13).

[3]勞倫斯?S?克雷曼.人力資源管理[M].北京：機械工業出版社，1999.

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1序

任何事物的發展,都離不開人的因素,房地產開發也不例外,尤其是企業成本管理。在工程計價領域,由于電子技術的引入而簡化了計算過程,人為因素(專業能力和技術水平)就成了主要因素,因為計價基礎的一致性,這種主導方式也立即傳遞到了房地產行業,即人成為了控制開發成本的第一位因素。當前由于金融危機和市場競爭的加劇,已經對房地產開發的各項工作提出了更高要求,過去那種只要拿到土地、建好樓房就能獲利的時代已經一去不復返了,房地產市場優勝劣退的時代已經來臨。在商品房售價受到各方面均衡制約以后,企業依靠抓自身管理、增技術優勢、挖內部潛力,提升競爭實力就顯得更為重要。房地產業已經進入了微利時代,企業只有不斷提升管理水平,迎難而上,才會發展得更高更遠,真正做大做強。

企業怎樣考核評價員工業績?怎樣控制開發成本?是企業管理者經常探索的問題。這兩者是有機統一的,工作業績的考核和成本管理是密不可分的,因為企業是以效益為最高目標,離開了開發效益去談工作業績是本末到置,同樣開發效益也是同員工的工作創新和業績創新密不可分的,兩者就是因與果的關系。

2 成本控制方法

成本管理是同開發過程的各項工作密不可分的。所有的開發工作,如果涉及到要支出費用,那就形成了成本。成本就是費用,是因為開展各項工作所需的費用,如人員工資、政府繳費、工程發包等等。所以開發工作在明,是明線,成本管理在暗,是暗線,一明一暗,這兩條線貫穿了開發的全過程。因此,要搞好房地產開發的成本控制,抓住這兩條主線就行,以明線指導開發工作,給員工定崗派工作任務,進行考核;以暗線來掌握資金支出,控制開發成本。

因此搞好開發成本管理,首先是要明確開發流程,劃分各階段的各項開發工作,然后找出各工作應完成的事項內容,對其相應的費用進行成本歸集;其次是要把握開發過程的關健環節,即花費最多的環節,通過優化、比較,去掉或降低其中不合理的費用,達到不花費或少花費也能達成工作目標。這就為企業考核員工和各部門的工作業績提供了客觀參考依據,同時通過考核也可實現項目的成本控制目標。

(1)全過程開發工作與成本內容:

(2)目標成本的建立:

匯總開發各工作環節的成本內容,就形成了整個項目的開發成本,按會計處理原則,房地產開發成本分為土地成本、報建費用、建造成本、期間費用四類,將表一中各成本內容分別歸入。其中,期間費用包括銷售費用和未列入表中的財務費用、管理費用組成,后兩者由財務部門直接統計得出。不同的房地產企業可按照各自開發特點,先由財務部門進行成本歸集,按已完項目匯總成本,再進行有效分類,得出本企業的開發經驗成本。以經驗成本為基準,吸收同類型企業成本數據,并比照市場行情的成本波動情況,進行合理調整,逐步建立起一套適合本企業的項目開發成本分類指標數據庫,作為指導新開工項目的成本依據。企業在新項目建設時,由部門責任人按照項目實際情況和工作計劃安排編制本部門的詳細成本計劃,企業成本中心按企業指標數據庫審核確定,以此作為費用支出的上限,即部門目標成本,各部門目標成本匯總就形成了整個項目的目標成本。項目目標成本一旦確立,以后該工作環節的成本支出必需嚴格控制,杜絕超出。項目目標成本就成為衡量考核部門工作業績好壞的基礎標準。

(3)關健工作環節成本控制:

在開發流程中,關健開發工作有很多項。項目一旦運轉,在目標成本范圍內,有的成本是固定的,不可調整的,而有的是通過員工工作努力和技術提升,可以控制的。這就要求我們在項目開發中盡可能的找出哪些屬于可調成本,哪些是可以避免的成本,通過層層監控,最后達成控制目標成本。

通過研究各項開發工作的特點,可以得出開發成本變動發生的關健環節在:土地轉讓;工程設計;政府報建;工程發包;工程管理;工程結算;銷售環節;管理環節這八個關健環節。分析每個環節可能產生的項目成本,探索有效降低和改善成本的方法,是房地產開發企業進行成本控制的核心。成本工作開展的好壞,均在于此。下面來進行一些方法探討。

3 成本管理與員工業績考核

3.1 成本控制管理體系

成本管理涉及到公司管理的各個部門,搞好成本管理應該層層設防,相互監督,才能防范于未然,成本管理不是某個部門或某幾個人的事,而是全公司每個員工共同的事情,這構成了企業考核員工業績的基礎。員工的工作是通過部門業績體現出來的,因此員工考核可通過先考核部門業績,然后在部門內部通過評定來實現。從表2中對應看出各部門與各項成本的工作密切關系。

對一個中型以上規模的房地產開發企業應設立的職能部門進行研究,開發部、工程部、技術部、營銷部、采購部、物業部是企業負責生產的部門,是成本發生的第一道審批關,涵蓋政府報建費用、工程費用、銷售費用、管理費用;成本部和合同部負責成本發生的審核監督,是二審把關;總經辦和總裁辦對公司所有成本事項進行審核把關,是成本的第三道關;財務部對資金支出進行把關是成本的第四道關;最后由總經理、總裁進行支出全面把關。企業依此形成全面制衡的有效成本監控管理體系。

3.2 成本管理與部門業績評價內容

3.3 成本管理業績考核辦法

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會計人員工作業績必須量化，這不僅能夠落實財會崗位工作職責，再造工作動力，提高工作效率，體現會計人員價值，更能夠有效地構建激勵與約束機制，確保財會工作整體效率的提高。以下就會計人員工作業績考核管理方法做以探討。

一、會計人員工作業績考核的主要內容

會計人員工作業績考核應該以重點業務完成時間、履職情況及效果、基礎會計工作規范、勞動紀律、培訓與考試為基礎構建考核體系。考核結果應該量化成分值，滿分為100分，由財務部門主管按月對財會人員進行考核，年度累計計算。

二、重點業務完成時間的考核

重點業務完成時間應以財務部門制定的財務工作控制時點為考核標準，考核分值權重可設為20分，財務工作控制時點可參考以下簡表形式：

財務工作時點控制

序號

作業內容

截止時點

責任人

1

月度財務快報

月末最后一日

 

2

資產盤點表

月末最后一日

 

3

車間成本月度互轉

每月27日

 

4

往來對賬

每月4日

 

5

會計檔案歸檔

月度15日

 

6

月度資金調度例會

每月27日前

 

7

季度財務滾動預算

每季開始前1日

 

8

資金日報

每天8點30分

 

9

電子文檔備份

每周五下班前

 

10

稅金申報

每月10日前

 

11

月度崗位分析報告

每月4日

 

12

公司財務分析報告

每月6日

 

13

……………

……………

 

考核時，對未按作業內容、作業截止時點要求完成，且未影響到財務部門整體工作完成時點的，可扣相關崗位財會人員1分，當對財務部門整體工作造成影響時應扣相關責任人2-3分。

三、履職情況及效果的考核

履職情況及效果的考核應以會計科目責任制為基礎，按確定的各崗位主要職責進行考核。考核分值權重可設為40分，崗位主要職責及會計科目分解負責內容可參考以下簡表形式：崗位名稱

負責人

分管科目

崗位主要職責

成本核算

 

 

…

基本生產

1

負責基本生產車間的成本核算

2

參與半成品、在產品盤點

3

進行成本分析

4

編制產品成本報表

5

負責質量成本培訓及核算

重點項目

 

 

 

 

 

…

在建工程

1

負責公司基本建設的財務核算和管理，嚴格按照公司項目立項、驗收管理規定開設和結清相關賬務，負責整理工程投資的財務審計驗收資料并及時移交生產和資料歸檔

3

嚴格執行公司工程付款、費用報銷管理制度，票據規范，審核嚴密

4

負責工程投資的月度分析

5

每月到工程現場實地了解工程施工進展情況

……….

 

 

 

………

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績效考核是醫院人力資源管理的一個重要的有機組成部分，它對醫院搞好績效考核以及調動員工積極性有著十分重要的作用。

1.績效考核的簡單概念

績效從其字面上來看，可以看出“績”指的是業績，也就是員工工作的成果；“效”指的便是效率，也就是員工工作的過程。演變成恒等式則為：績效=結果+過程。所以，績效考核指的就是通過系統的方法和原理來評價員工的工作行為以及成果的評價考核體系。不難看出，績效考核是醫院管理人員與基層進行溝通的重要的形式，績效考核提供的有效信息有助于醫院做出正確的判斷以及英明的決策，同時也為醫院根據員工優缺點制定其個人職業發展規劃提供了科學的依據。績效管理的最關鍵的環節就是績效考核，可是近年來很多醫院卻面臨著這樣一個問題：醫院領導雖然已經意識到了績效考核的重要性，但卻又不清楚如何正確地去實施，這些關鍵都在于醫院得績效考核指標體系。

2.醫院在進行績效考核時應該堅持的相關原則

2.1客觀、公正、公開原則

醫院在實施績效考核的時候，要注意其所制定的考核標準、組織評價、考核結果與待遇掛鉤都要客觀。同時對考核標準進行公開，醫院應該在考核的實施中做到一視同仁。

2.2科學評價原則

科學評價要求醫院在整個績效考核實施中要符合客觀規律，準確運用現代化的科技手段，正確對員工的行為表現做出評價。

2.3注重績效原則

醫院績效考核的實施中，唯有以績效為導向，方能引導員工把工作的重心放在工作質量以及效率的上，從而努力創造良好的社會氛圍。

3.醫院績效考核中存在的問題

3.1有些醫院不重視績效考核，對其作用理解不深

相當一部分的醫院不把績效考核作為重要工作來實施，只是簡簡單單地應付了事。他們認為績效考核只是簡單的工作評價，不能夠為醫院帶來經濟效益，同時又浪費時間，這說明他們沒有真正理解績效考核的重要作用。

3.2部分醫院現行的績效考核方法以及指標設計十分不科學

有些醫院考核者的個人偏見會嚴重影響到考核結果，同時由于被考核者的個人差異也會影響到考核者對其的評價，甚至導致被考核者得到的評價大大偏離于實際的工作績效。與此同時，績效指標與組織戰略以及業務流程之間的關聯程度十分低，醫院績效考核的管理觀念還是停留在對個人績效獎優罰劣的層面上面。

3.3醫院績效考核的周期設置的很不合理

周期設置的如果過長，就會導致考核實施過程中出現的問題不能夠得到及時的整頓；周期設置的如果過短，會導致考核者以及被考核者疲于應付，導致一些考核指標的統計周期與實際業務結算周期經常不一致，致使統計口徑不一。

3.4醫院實施績效考核所得到的考核結果得不能很好地被運用

絕大多數醫院是為了應付考核而進行考核的，往往并不是由于實際工作的需要，這就致使績效考核結果不能對被考核者作出及時有效的反饋，并且沒有在員工日后的成長以及晉升中使用考核結果。

4.醫院在實施績效考核時應該注意的一些事項

4.1考核主體的選擇相當重要

選擇考核主體指的就是針對不同的被考核對象來選取確定相應的考核者，醫院只有了解被考核對象才能準確有效地對被考核者的績效進行評價。

4.2考核指標要適用于績效考核

考核指標的確定，并非越復雜越好用，一定要簡便以及易操作，最關鍵的是適用。只要能夠突出崗位特點的要點，改善員工的行為，從而達到提高工作的質量以及效率就可以了。

4.3醫院人力資源部門的局限性

醫院績效考核的實施不僅僅是人力資源一個部門的事，這必須要求各部門以及科室的共同配合才能達到所想要的效果。績效考核必須與員工培訓、晉升、調職以及薪酬分配等其它管理措施相互配套推進才能起到作用。

4.4醫院應該注重雙向溝通

醫院過去的績效考核沒有充分考慮過員工對結果的認可程度以及有可能引起的申訴，所以，醫院在考核過程中必須注重雙向溝通。只有考慮周到績效考核的方方面面，這才能真正發揮出績效考核在人力資源的管理中的重要作用。

5.醫院要想讓績效考核真正切實有效，則需要從以下幾方面著手

5.1醫院要樹立科學績效觀

作為提高醫院以及員工績效的重要工具，績效考核顯得愈發重要了。現在，仍有醫院一些傳統觀念做法還未破除，如果要想建立一種新制度是很不易的，在這樣的人力資源環境下，醫院的領導層如果不能堅持建立績效考核制度，無論出臺哪種方案，最終都會導致績效考核無法進行有效地運作。

5.2醫院要努力創立科學考核制度

醫院應該科學合理地根據發展規劃、組織結構，客觀分析其各崗位職責的重要程度與任職資格等，詳細地編制崗位操作規程，確定薪資的結構，從而做到對員工崗位進行有效的分析，這是醫院進行有效的績效考核的前提。與此同時，還要確立醫院的工作目標，借鑒新的科學考核方以及考核周期系統化，將員工的目標與醫院的目標統一起來，從而有效地提高員工的工作能力與發掘其發展潛能。

5.3醫院要努力提高其員工對績效考核制度的支持度

績效考核制度不同于我國醫院界任何傳統意義上的人事考核，績效考核的精神實質在于其人文主義的管理思想。所有制度都代表一種文化，而接受新文化要比接受新商品要困難得多。所以，醫院要努力利用不同的渠道來持續地宣傳這個制度，從而提高員工對績效考核制度的認同度。

5.4醫院要努力做好人員培訓工作

績效考核制度在具體實施過程中需要各級部門主管人員具備實施績效考核的各項技能。所以醫院務必切實抓緊績效考核相關的培訓。通過進行培訓，讓大家形成共識，醫院相關方應該努力地發掘豐富的人力資源，從而達到績效考核想要的預期目的。

5.5醫院要及時反饋，從而提高員工績效

醫院有效的反饋能夠使醫院主管人員切實掌握到實現目標的進展情況，通過與員工交談以及溝通來探討績效考核中的問題所在，從而有針對性對員工制定績效改進計劃，改進員工績效，與此同時，醫院相關方要肯定員工成績，提高員工的滿足感，這樣才能讓員工更努力地工作。

5.6醫院要對績效考核與薪酬進行有效聯系

領導者通過績效考核，使醫院的管理者更加清楚地去解員工的技能、知識以及不足，并對其進行相應職業發展的規劃，以績效薪酬作為浮動薪酬，力求“業績定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”的績效掛鉤薪酬制度。在人事制度改革同步進行的前提下，通過績效考核實行按任務定酬、按崗定酬、按業績定酬的分配辦法，將受聘人員的工資、獎金與崗位職責、工作業績、實際貢獻以及成果轉化中生成的社會與經濟效益直接進行掛鉤，不僅在微觀上遵循了社會主義市場經濟平等的競爭規律，宏觀上也充分體現了按勞分配與兼顧公平的原則，這對調動職工的積極性，創造最佳的社會效益以及內部管理效益具有十分重大的社會意義。

綜上，醫院要著力于提高績效考核的質量，對提增強整個醫院的管理素質具有十分重要以及深遠的意義。

參考文獻：

篇（6）

Research on standard and methods on performance assessment for administrative, logistic and other non-healthprofessional staff / DAI Xiaoli, XU Jia, LI Chaohong, GUO Xingya// Chinese Hospitals. -2015,19(8):14-17【Key words】administrative position, logistic position, non-health professional position, performance evaluation, job description

【Abstract】Aiming at the problems in the performance assessment and evaluation process of hospital administrative, logistic staff and non-health

professional and technical personnel, we put forward the basic method to solve the problem by using the literature review, expert interview andquestionnaire to collect statistical indicators, and then we use the analysis of clustering method to finally establish the performance evaluation systemfor administrative, logistic staff and non-health professionals.

Author’s address：Sir Run Run Shaw Hospital Affiliated Zhejiang University Medical College, No.3, Qingchun East Road, Hangzhou, 310016,Zhejiang Province, PRC

醫院的正常運行和健康發展有賴于管理、臨床、醫技、護理及工勤等多部門的通力合作，職能管理、工勤、非衛生專業技術崗位（以下簡稱三類崗位）作為緊密聯系臨床一線科室的中樞部門和不可缺少的服務部門，在醫院的日常運行中起到關鍵性的作用。同時，隨著醫療衛生體制改革的不斷深入，精細化管理已成為我國醫院管理發展的新要求和新趨勢[1]，這就迫切需要醫院管理者推動職能管理工勤等部門的員工管理與服務理念的轉變和升級，努力提高管理水平、提高服務的效率和質量。因此，建立一套既符合醫院當前實際情況，又具備一定的科學性和可操作性的三類崗位的員工績效考核辦法尤為重要。

1 存在的問題

1.1 績效管理部門對制定三類崗位的員工績效考核標準有畏難情緒醫院這三類崗位屬性各不相同，工作內容、工作標準差異很大，除少部分一崗一職多人外，絕大部分均為一崗一職一人，考核標準個性化強，制定標準復雜，量化難度大，考核實施更困難，故績效管理領導與部門有畏難情緒，不愿投入更多精力，運用大量時間去攻難關，做精細化績效考核標準。

1.2 績效考核指標不明晰目前對三類崗位的員工績效考核無量化標準，只有粗放的德能勤績定性標準，對三類崗位員工的績效考核標準缺少客觀的依據，績效考核評價準確性受影響，員工的工作積極性也未能得到充分激勵。

1.3 制定三類崗位的員工績效考核標準基礎性工作較差

大多數醫院忽視崗位分析工作，沒有細化的有針對性的各類、各崗的具體職責及工作標準，不少醫院三類崗位沒有崗位說明書，職責不明確，更談不上工作標準，采用臨時分配工作，這既不能發揮員工的主動性，更談不上有效的績效考核。

1.4 績效考核結果與績效分配脫節

這三類崗位員工每年都進行粗放性績效考核，結果與分配脫節。績效工資分配采用的是以學歷、職稱或職務為主要依據的“計點系數”，即以全院平均績效工資額度，再下降一些百分比，按所屬系數分配，與考核結果脫節。年終考核優秀或基本稱職與不稱職也只影響占績效工資很小比例的年終一次性績效工資分配，起不到獎罰的應有效果，使員工的考核工作流于形式，績效考核效應名存實亡。

2 研究目的

建立以科學高效的管理目標為導向、較為完善的、有針對性、個性化的三類崗位的員工績效考評體系與方法，客觀地評價員工日常工作、績效創造的過程與結果，正確引導員工提高自身的工作計劃性、積極性，充分發揮員工的個人潛在能力。

3 研究方法

采取文獻檢索的方法，了解績效考核基本理論及國內外關于此類崗位績效考核的情況；采取專家咨詢的方法，針對當前醫院三類崗位的員工績效考核存在的問題和難點，提出績效考核的總體工作思路；采取問卷調查的方法對關鍵考核指標進行調查，確定各類考核指標的分類建議，供參考使用。

訪談的專家主要來自北京、浙江、江西、四川、廣東、廣西、貴州、新疆等有代表性三級甲等醫院和二級甲等醫院人事管理部門負責人，共18人。

問卷的調查范圍涵蓋北京、上海、浙江、四川、廣西等九省市的三級甲等醫院，其中綜合醫院占86.0%，專科醫院8 . 8 % ， 中醫醫院5 . 2 % 。調查對象一般情況為擔任管理職務：院長（ 書記） 占1 . 2 % ， 副院長（ 副書記）5.4%，處（科）級干部31.2%，科主任1 8 . 3 % ， 護士長1 7 . 4 % ， 其他2 6 . 4 % ； 擔任現管理職務年限： 3 年及以下占33.3%，4-10年占38.2%，11-20年占23.0%，21-30年占3.3%，30年以上占2.1%。

4 研究結果

4.1 三類崗位員工考核應以定性考核為主

三類崗位的員工，包括職能管理部門負責人（即處長、科長）的績效考核應以崗位分析、崗位設置、崗位說明書的制定為基礎，以崗位職責、工作標準描述為依據，建立與各崗位工作密切關聯的考核標準。考核分為定量考核和定性考核。定量考核以崗位說明書所設定的工作職責、工作標準的完成率和完成質量為主；定性考核以服務對象評價為主，參考課題提出的關鍵考核指標，根據醫院實際確定權重，并按照圖尺度評價法和配對比較法確定考核的結果。結合專家咨詢的意見，三類崗位的員工考核應以定性考核為主。

4.2 三類崗位考核指標體系的建立定性考核部分的關鍵考核指標，采取問卷調查的方式確定相應的指標分類。

4.2.1 管理崗位負責人考核要素的確立依據及各項指標。通過調查問卷和專家訪談的方法來確立考核評價體系，職能管理崗位負責人的定性考核指標調查問卷設立一級指標4個，二級指標28個，二級指標細化描述35條，將35條按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調查問卷進行統計后得出考核指標均值，見表1。

根據表1描述統計分值，使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類指標、二類指標、三類指標：一類指標是均值≥4.5539，聚類分析第1類的指標，包含了21個二級指標；二類指標是均值在4.3275和4.5322之間，聚類分析第2類的指標，包含了10個二級指標；三類指標是均值≤4.1345，聚類分析第3類的指標，包含了4個二級指標。4.2.2 普通職工考核要素的確立依據及各項指標。通過調查問卷和專家訪談的方法確立職能管理和非衛生專業技術崗位普通員工的定性考核指標，調查問卷設立一級指標4個、二級指標23個；按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要，分別賦值為5-1，調查問卷統計后得出考核指標均值結果，見表2。

根據表2描述統計分值，使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類指標、二類指標、三類指標：職能管理和非衛生專業技術崗位的員工一類指標是均值≥4.3900，聚類分析第1類的指標，包含了13個二級指標；二類指標是均值在4.3363和4.1749之間，聚類分析第2類的指標，包含了7個二級指標；三類指標是均值≤3.9883，聚類分析第3類的指標，包含3個二級指標。4.2.3 工勤崗位員工考核要素的確立依據及各項指標。通過調查問卷和專家訪談的方法確立工勤崗位員工的定性考核指標，調查問卷設立4個一級指標、19個二級指標；按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要，分別賦值為5-1，調查問卷統計后得出考核指標均值結果，見表3。

根據表3描述統計分值，使用聚類分析方法將指標分為一類指標、二類指標、三類指標：一類指標是聚類分析第1類的指標，包含了8個二級指標；二類指標是聚類分析第2類的指標，包含了8個二級指標；三類指標是聚類分析第3類的指標，包含3個二級指標。

5 討論

5.1 規范的崗位說明書是制定三類崗位的員工績效考核標準的基礎課題組提出三類崗位的員工績效量化考核標準的依據是《崗位說明書》所設定的崗位職責與工作標準，重點是崗位工作標準。崗位工作標準是針對每一項工作職責，提出能夠量化的工作要求，是三類崗位的員工個性化量化考核的內容。因此，制定規范的崗位說明書至關重要。規范的崗位說明書制定要注意以下兩個環節。5.1.1 認真做好崗位分析、崗位設置工作。要將醫院交給部門的工作職責，尤其是醫院戰略定位的任務進行梳理，按照醫院核定的崗位數分解部門職責，將同類內容職責歸入一個崗位，防止部門與部門之間重復設置崗位名稱的問題[2]；職責分解盡可能避免交叉，有的職責工作量大需多個崗位的員工完成的，要將任務分解為具體項目，各崗位的員工有所側重。要防止部門職責有遺漏而無人負責；也要注意各崗位之間的工作量平衡；責任大，技術含量高的要由高等級崗位的員工承擔。

5 . 1 . 2 制定規范的《崗位說明書》。《崗位說明書》的基本框架，應包含以下項目：所屬部門、崗位名稱、崗位類別、崗位等級、崗位代碼、直接主管職位、執行日期、工作綜述等；三項重點即崗位職責、崗位績效標準和崗位任職條件（包括最低學歷、工作資歷、專業知識和所需要的崗位技能）[3]，前兩項重點是績效考核標準，后一項重點是招聘員工的條件。崗位說明書不需要修飾詞，直接簡明寫清工作內容和具體的工作要求，既要有數量，也要有時限。為了保證崗位說明書的質量，需要組織審核修改小組，進行修改審定，保證《崗位說明書》的規范，同時也審定三類崗位的員工績效考核標準。

5.2 建立三類崗位的員工日常量化績效考核制度

進行周或月績效考核工作，每周召開一次部門會議，員工依據部門的工作計劃，結合自己的崗位職責、工作標準，匯報本周所做工作；或每月初部門負責人或員工依據部門工作計劃結合自己崗位職責、工作標準，制定月工作計劃；員工自己制定的計劃要經批準，部門負責人下達的計劃要注意與員工溝通，月底員工匯報落實情況。周、月員工匯報的內容要經過部門領導確認后進入員工檔案，供年終綜合考核使用。

5.3 科學有效地組織管理崗位、工勤崗位等的定性考核

定性考核評價應采取360度考核的方式進行，在具體應用時應正確地選擇參加評價的人員范圍，建議選擇對考核崗位工作有充分了解的人員參加評價，并且要注重上級、同級、下級評價的側重和權重。建議有條件的單位采取網絡化評價的方式進行，保證評價結果的準確性。

5.4 績效考核評價的落實需要一定的組織保障

5.4.1 醫院必須制定明確的發展戰略；有完整、清晰的組織架構，有細化的部門職責與要求。

5.4.2 加強三類崗位部門負責人培訓，使之管理理念、知識、能力不斷提升。尤其在崗位分析、崗位設置階段，要十分清楚本部門所有崗位的工作內容、任務量和質量要求，合理設置崗位，科學制定工作流程。在日常管理中，加強對員工工作能力和工作數量、工作質量的監測與評估，將考核結果與績效分配有機結合，只有這樣才能將績效管理理念與方法自下而上地貫徹實施。

5.5 多方位地使用績效考核結果是績效考核質量的保障

績效考核結果不只是用于績效工資分配，在全員聘用、職稱職務晉升、員工職業生涯設計、員工培訓等方面都應密切結合使用，使績效考核工作引起全員重視與參與，確保質量。

參考文獻

篇（7）

2008年全國醫政工作會議上明確提出公立醫院改革的核心是正確處理國家、醫院和人民群眾之間的利益關系，既要維護公立醫院的公益性，又要調動醫院和醫務人員的積極性，把主要精力投入到增加和改善醫療服務上來，實現多勞多得、優勞優得，過去那種將醫務人員收入與服務收費掛鉤、收入分成的辦法必須糾正。反觀公立醫院現存的績效評估體系，可以發現不少問題。

一、公立醫院績效管理中的問題及分析

1.績效考核體系不完善

績效考核體系是進行員工考核工作的基礎，也是保證考核結果準確、合理的重要因素。現行很多的績效考核體系都是以利益為導向的，結合工作量以及收支結余一定比例作為獎金進行綜合考評。但是在這一過程中，醫院往往注重于經營收入，而忽略了經營成本的開支，此外，醫院的績效考核體系并沒有行成從上到下制定績效指標的嚴密體系，許多考核指標沒有細化到科室和個人，導致績效結果偏差，員工多勞不一定多得，嚴重挫傷員工的積極性。

2.考核指標以偏概全

在國家統一的績效工資制度出臺以前，各醫院普遍有著自己的一整套收入分配機制，往往也冠以“績效工資”的名義，然而，這種績效工資，其概念往往十分局限，集中于創收一 。在創收這一衡量指標上，又以工作量為主要考核內容，把門診人次、床位使用率和出院人數作為主要指標，這種考核機制會促使醫務人員縮短平均住院日來提高出院人數。這就隨之產生一個問題，各科室是否存在為單純追求自身績效考核指標的完成，而刻意多收治簡單病患者，而盡可能避免收治疑難復雜重癥患者的現象呢？也就是平均住院日縮短是否是以犧牲醫療技術水平為代價的呢？更有甚者，目前仍有少數醫院將績效考核與科室經濟指標掛鉤，這樣勢必造成醫務人員對病人濫檢查濫用藥的行為，從而增加病人經濟負擔。長期以往，不利于醫院的健康穩定發展，不利于構建和諧的醫患關系。

另一方面，大型醫院病人數目多，而小型醫院的就診人數明顯偏少，以工作量為主要考核內容會造成同級別的醫務人員績效工資相差懸殊，從而增加醫務人員的流動性。

3.科室之間公平性難以把握

由于醫院崗位構成復雜，且各科室使用的醫技手段輔助檢查，治療設備輔助治療，住院費用等方面利潤不一，若各項目按同一比例來核算，必然導致各科室績效收入相差甚遠，但若為了整體績效工資的均衡，對高利潤科室績效工資實行超出部分一刀砍的做法也會打擊員工的積極性。

以上這些問題都導致現如今公立醫院出現員工積極性不高、服務質量下降、患者滿意度偏低、人員流動率增加等一系列問題。績效考評體系并沒有真正起到激勵作用，其科學性令人堪憂。

二、公立醫院績效管理難點應對策略

1.平衡計分卡在公立醫院績效評估體系中的運用

摒棄先前那套主要以利潤為導向的績效管理模式，我們應以工作質量和工作量作為績效的主要考核內容。而現今運用在全球許多知名企業中的平衡計分卡能很好地整合公立醫院績效考核體系。

平衡計分卡包括四個維度：客戶、財務、內部流程、學習與成長。每一個維度結合公立醫院的實際情況可以包括以下各方面指標，見表 。目前醫院的績效考核指標體系沒有固定模式， 各醫院可根據各自發展的需要和側重點的不同， 制定適合本院發展的考核指 。

在運用平衡計分卡的同時應注重以下幾個問題：首先，在觀念上要加強宣導、全員落實，要充分宣傳其科學性、公平性及可行性，促使整套體系切實有效實施，并將其作為一項長期及必要的工作；其次，各項指標衡量權數應根據各醫院的規模和業務量進行相應的設定，沒有統一的標準，比如小型醫院可適當加大財務維度的權數，而大型醫院在保證業務量的前提下可加大其余三個維度的考量；最后，一套平衡計分卡績效考評體系的落實必須輔以一套先進的信息處理系統，才能夠使其具有可行性與易操作性。現今，醫院流程信息化已在許多公立醫院得以實施，相信平衡計分卡與醫院信息系統相結合已不再是一個難題。

2.關鍵績效指標在績效考評體系制定中的運用

關鍵績效指標（KPI）是在績效計劃制定中不可或缺的一部分，他是績效考評體系最終得以落實的根本。關鍵績效指標使醫院主要領導明確本年度所要達成的具體戰略目標，幫助部門主管明確本部門的責任，并以此為基礎落實醫務人員個人的業績指標。它是一個從上到下逐步制定、落實的關系，它以具體數字為衡量標準，具有透明、客觀和可衡量性。

在績效考評體系實施的過程中，要進行每月的績效達成檢核會議以及月度的績效指標檢核、調整會議。這樣才能實時跟蹤績效達成率，對績效不合格點進行分析及檢討，最終使績效考核體系不斷落實，關鍵績效指標已經不僅是考核的作用，更是一種潛在的激勵作用。

3. 360度評價體系在績效考核過程中的運用

績效考評不僅是主管對下屬的評價，也包括同事之間的互評、個人自評以及患者滿意度調查，這樣全方位的考評才能使得評價信息具有全面性、客觀性。在處理考評信息時，主管應具備識別虛假信息的能力，避免主觀偏差，綜合得出員工的真實業績水平。同時，醫院領導應組織績效考核小組，定時對各科室進行巡檢，對一些必要的信息進行記錄、統計，以作為日后考評的依據，也可避免一些糾紛的產生。

在考評結果公布后，主管要認真做好信息分享、交流工作。對于績效不合格者進行及時溝通，幫助找出問題點，相應調整下一期績效指標并進行適時激勵；對績效優異者應考慮其職位晉升或加薪進行激勵，適當提高下一期績效指標幫助其有更大的進步。當然，醫院應對員工提供必要的申訴渠道，幫助解決考核結果不實事件的產生。

總之，醫院績效管理的改革是一個不斷探索、不斷實踐、不斷總結的過程，它是與醫改制度相配套的制度改革，使醫院的經營目標由原先的利潤導向轉變為更切合人民利益、國家需要的方向。績效管理改革是一個不斷循環的體系，只有在起步階段認真部署，不斷探討才能將整套體系逐步落實到位，才能真正起到激勵醫院職工工作熱情，促使他們自覺提高工作效率，提高醫療質量，提高患者和社會滿意度，確保人民群眾得到安全、有效、低廉、便捷的醫療服務，減輕人民群眾看病和保健負擔，最終實現我國衛生事業的全面和諧發展。

參考文獻

[1]柳耀東.對醫院實行績效工資的探討[J].財經界（學術版），2011（3）：80

[2]董穎.平衡計分卡在醫院績效管理中的應用[J].中國醫藥導報，2011（8）：130-131

篇（8）

二、考核對象

非領導成員的公務員。

三、組織領導

組長：

副組長：

成員：

四、考核內容

（一）基本內容（50分）

德：指思想政治素質及個人品德、職業道德、社會公德等方面的表現。（10分）

能：履行職責的業務素質和能力。（10分）

勤：指責任心、工作態度、工作作風等方面的表現。（10分）

績：指完成工作的數量、質量、效率和所產生的效益。（10分）

廉：指廉潔自律等方面的表現。（10分）

（二）具體內容（50分）

1.請假制度（20分）。

若臨時有事，須告知所在科室負責人，如請假半天應向分管領導請假，一天以上應向局長請假，并要求書面請假。請假無論時間長短一律報辦公室，由辦公室工作人員作記錄，累計請假20天以上的，不享受年假。在未請假或者請假未告知辦公室的情況下，少打卡一次扣0.5分，累計兩次算曠工一天，曠工一天扣1分，扣完為止，打卡時間為上午8:00-8:30，下午打卡時間為14:30-14:45。連續曠工超過5天的（含5天）給予警告處分，連續曠工超過10天的（含10天）或全年累計超過20天的（含20天）給予記過處分并取消當年獎金，連續曠工超過15天的（含15天）或全年累計曠工超過30天的（含30天）依法依規向上級匯報并予以辭退。考勤實行一月一匯報，一月一公示。材料由辦公室留存，用于年底匯總考評。

2.工作日查崗制度。（15分）

局里考核小組實行工作日不定期查崗，考核對象在外出開會、辦公事時，應向分管領導匯報。如查有不在崗且分管領導不能說明情況的，每次扣1分。考核對象在工作時間有上網購物、炒股等違反工作紀律規定行為的，考核小組每發現一次扣1分，被上級督查組發現并通報的，每次扣5分，并扣除當年獎金。

3.工作任務完成情況。（10分）

單位工作人員在工作過程中，必須按時按量完成各項工作，完成工作較好的滿分，由于自身過失導致工作延誤，一次扣1分。受到上級部門批評的或者群眾投訴的，一次扣3分，扣完為止。

4.廉潔自律（5分）

工作中出現貪污受賄，吃拿卡要的，經查實每次扣5分。因此項問題被上級查處通報的，當年考核就直接被評為“較差”。

五、加分項目

工作獲得國家級獎勵的，每次可加8分，獲得省級獎勵的可加5分，獲得市級獎勵的可加3分，獲得區級獎勵的可加1分。

六、考核流程

考核實行領導評議和群眾評議相結合，基本內容（總分50）考核分數=分管領導給分×50%+群眾給分平均值×50%。具體內容考核由考核小組根據打卡數據、書面請假文字材料、查崗記錄以及各種督查通報文件打分，最終考評分數=基本內容+具體內容，滿分100分。統計分數后公示3天，對統計結果有異議的可申請復核，辦公室對本年度考核的資料至少留至公示后3個月。最終考核結果報主要領導審核簽字后生效。

七、考核標準

1.“好”為90—100分。模范遵守國家法律、法規和各項規章制度，全面正確地執行黨和國家的路線方針政策，廉潔自律，積極參加政治理論和業務知識學習，工作方法得當，成效顯著，具有開拓創新意識，工作責任心強，工作質量好、效率高、貢獻大，沒有出現差錯和失誤。

2.“較好”為75—89分。遵守國家法律、法規和各項規章制度，正確地執行黨和國家的路線方針政策，廉潔自律，注重政治理論和業務知識的學習，工作方法得當，有一定成效，具有開拓創新意識，工作責任心強，全面完成工作任務，工作的質量較好、效率較高，沒有明顯地差錯和失誤。

3.“一般”為60—74分。遵守國家法律、法規和各項規章制度，正確地執行黨和國家的路線方針政策，廉潔自律，能夠參加政治理論和業務知識的學習，注重工作方法，有一定成效，工作責任心較強，能夠完成工作任務，工作質量較好，沒有出現大的差錯和失

篇（9）

The evaluation of middle-level managers of the public hospital

LI Qiang，MIN Yun，MIAO Zheng-bao.Yangpu Central Hospital，Shanghai 200090，China

【Abstract】 Objective To learn middle-level managers attitude of the evaluation system of hospitals and find out advantages and disadvantages of the evaluation system.We provide academic support for improving the evaluation system.Methods We collected data by means of investigation tables filled with middle-level managers of hospitals and of talk with evaluators.Results The mean of the satisfaction of the using evaluation system reaches the range of satisfaction. There are several disadvantages，which should be resolved.Conclusion It will better hospital leaders pay more attention to communication with middle-level managers and know what middle-level managers needs are and carry out measures to improve hospital evaluation system in time.

【Key words】 public hospital；the evaluation of middle-level manager；countermeasure

中層干部考核，就是通過收集、分析、評價和傳遞有關某一個中層干部在其工作崗位上的工作行為、表現和工作結果方面的信息，按照事先的規定標準，采用科學的方法，檢查、對照和評定職工對職務履行程度，以及確定工作成績的有效管理方法［1］。中層干部（本文特指職能科長）考核是醫院人才管理的一個重要的有機組成部分，搞好中層干部考核是醫院提高管理水平和執行力的重要因素［2］。醫院現行中層干部的考核實施了很多年，并經過改進和豐富，從理論上看，已經是比較完善的考核方法；但也有認為這種考核方法評價指標繁蕪，標準不明確、針對性不強、評價重點不突出，評價結果不能真正反映中層干部的業績。事實上，即使是一套好的績效考核方法也不一定會在市場競爭的醫療環境下產生預期的效果［5］，在考核具體的實施過程中會受很多的因素（包括可預測的和不可預測的）的影響。現以具有一定規模和地區代表性的上海市某6家醫院進行問卷調查和訪談調查，希望達到以下目的：了解上海公立醫院現行中層干部考核的實施情況、了解現行考核方法的優點和有待提高的方面；有針對性地對這些有提高的方面進行分析，并提出相應的對策。

1 資料與方法

1.1 調查方法和內容 調查對象為上海市6家醫院（三級醫院1家，二級醫院3家，地段醫院2家）的中層干部，以醫院現行的中層干部考核方法為基礎，根據績效管理理論，對上海市公立醫院中層干部現行考核方法展開問卷調查。其方法為對醫院的中層干部采取自填調查表法、對醫院的考核者采取訪談法。表中涉及認可度部分采用5分Likert量表評分，以1～5分評價，很滿意為5分，滿意為4分，基本滿意為3分，不滿意為2分，很不滿意為1分。從指標簡化、重點突出、考核公平、公正、透明、考核指標比較具有“人性化”、提供了與業績相對應的薪酬待遇、較能反映個人的綜合能力、注重雙向溝通等方面共設計了14個調查項。同時設計了需求考察項，采用開放式問卷。

1.2 資料處理 本次調查共發放問卷90份，收回73份，收回率為81.11%，其中合格問卷62份，有效率84.93%。問卷數據以Excel輸入建立數據庫，使用SPSS11.0統計軟件進行統計處理和分析。

2 結果與分析

2.1 一般情況 見表1～5。

2.2 總體中層干部考核方法分析 見表6。

有效問卷經統計分析后，對中層干部考核方法的總體評價一項的數據表明：有27例(占43.5%)表示目前工作滿意（4分），為最高比例；持基本滿意以上態度的共占66.1%。總體滿意度（Likert評分）均分為3.76。總體評價為基本滿意。

2.3 中層干部個人對考核方法認可的情況分析 見表7～9。

由表7中的數據可反映出教育程度高的中層干部，其考核方法的認可度相對較高。中專學歷段的中層干部各項的評分均不高，顯示出學歷較低的中層干部在醫院中對考核方法屬于低認可度人群。

注：認可度得分經t檢驗P＜0.05，具有統計學意義

注：認可度得分經t檢驗，P＜0.05，具有統計學意義

在不同職稱的中層干部認可度分析當中（表8），高級職稱的中層干部相對于其他級別認可度較高，而中級職稱和初級職稱中層干部對考核的評價相對較低。

注：認可度得分經t檢驗，P＜0.05，具有統計學意義

由表9可看出，不同工作年限的中層干部對考核評價的差別為：工作年限較久的中層干部經歷了醫院的考核方法從實施效果不好到逐步改善的過程，對醫院現行的考核方法的認可度也就比較高，評價也比較好。工作年限較短的中層干部，一般也比較年輕，對醫院現行的考核方法的改善過程感覺不明顯，對新事物的敏感性使他們更傾向于一些國外比較流行的、有效的考核方法，所以對醫院現行的考核方法的認可度不高。

2.4 中層干部對考核評價分析 中層干部考核方法評價有關調查項一般情況和考核認可度相關分析：對采用5分制記分的14個項計算了均分，并對各項與中層干部對考核方法的認可度的評價項進行了Pearson相關性分析。結果顯示各評價項均與考核認可度存在正相關關系，各相關系數的假設檢驗其差異均有非常顯著性（P＜0.01）。其中員工評分較高的前5項，見表10，評分較低的5項，見表11。

目前中層干部對醫院現行考核中比較滿意，這5項起了很大的作用，從表10中我們可以看出中層干部對考核的公平、公正、透明是非常重視的，在公平的前提下，他們希望他們的付出能得到相對應的薪酬待遇，這對他們來說既是公平的表現，也是對他們能力的認同。考核的指標要突出考察的重點，使他們的長處更能得到鼓勵和發揮，同時使他們的工作也能抓住重點。中層干部對能在考核全過程中與考核者進行雙向溝通也十分重視，這使他們更能感覺到考核的目的是證明自己的能力和表明已經實現的業績，而不是單純的處于被動的位置。這使他們積極的配合考核的實施。

目前中層干部認為醫院現行考核有待提高的方面主要是雖然考核的指標已經簡化，但是仍然部分指標比較模糊，考核時受考核者的主觀影響較大，易出現不公平的現象。考核中及時激勵做的還不夠。由于科室之間存在著差異，對不同科室的考核應考慮到科室差異這一因素的影響。如何提高考核的公平性，使指標之間的得分比例更趨于合理化。考核后的結果反饋的不及時，這樣使中層干部在一定的時間內注意力無法完全集中在工作上。

2.5 考核者對醫院現行考核方法的評價分析 見表12、13。

考核者對于醫院現行考核方法的較滿意的方面大體與中層干部相似，都很重視考核公平、公正、透明。考核者普遍已認識到考核的真正目的是激勵中層干部實現目標，考核時關鍵在于抓住核心的和主要的指標，增強考核的有效性，對考核指標的設計的觀點是不在全面而在突出重點，同時考核者要注意到考核指標要具有“人性化”，對考核前事先與中層干部進行反復溝通更為重視。對于中層干部重視的薪酬這一方面，考核者認為上述做好5點，提供與業績相對應的薪酬待遇是自然而然的。

對于醫院現行考核中有待提高的方面，中層干部與考核者之間觀點也有很大的相同，但不同的是考核者認為考核中要通過對激勵對象的比例進行調整來提高考核的激勵作用。考核的目的是評估中層干部已做的業績，同時起到不斷激勵他們持續改進的作用。

3 討論

3.1 現行中層干部考核方法的優點 現在醫院的以“德、能、勤、績、廉”為主的考核方法已經實施了多年，并受到廣泛的推廣，并被大多數人所接受，所以它的優點還是突出的。在此次調查中筆者發現，對醫院現行的考核方法很滿意的占2.6 %，滿意的占43.5%，他們占了主要的比重。此次調查結果的分析中，總結有以下5個主要優點。

3.1.1 指標簡化、突出重點 考核者對中層干部考核的目標不是“大而全”、“一成不變”的，而是根據醫院發展戰略規劃的指導、醫院每年具體的管理要求，有側重地進行考核并根據要求適當地調整考核指標。對中層干部的考核，一方面要考察他們的任務績效，即他們是否及時高效地完成了自己的工作任務；另一方面要考察他們的管理績效，這是通過中層干部對所管轄的整個科室的管理狀況反映出來的，具體包括計劃、組織、領導和控制等方面的成效［3］。

3.1.2 考核公平、公正、透明 考核的一系列的流程及考核的具體標準都是在當年的年初定好的，年終依據制定好的標準進行公開考核。

3.1.3 注重考核者與被考核者的雙向溝通 考核的過程中考核者與被考核者是隨時可以進行溝通的。考核結束后，考核者會對這次考核的情況進行反饋調查，以進一步完善考核。

3.1.4 較能反映個人的綜合能力 中層干部考核指標的制定遵循了醫院的具體情況，指標的設定也以SMART原則為指導，既讓中層干部感覺完成目標有難度，又讓他們感覺目標設定是有一定挑戰性的，但通過自己的努力是完全能夠達到的。

3.1.5 提供了與業績相對應的薪酬待遇 考核的目的不只是了解大家的工作情況如何，還要對工作業績好的人員提供有激勵性的薪酬。合理的薪酬一方面是對中層干部工作及個人價值的認可，另一方面也是履行醫院對中層干部的承諾，醫院和中層干部之間建立和諧、信任的良好關系。

3.2 現行中層干部考核方法有待提高的方面 醫院現行的考核方法的優點已在上面進行了闡述，看到優點的同時還要全面地看問題，也要看到其不足，在此次調查中筆者發現，對醫院現行的考核方法基本滿意的占25.8%，不滿意占8.1%，筆者占了一定的比重。此次調查結果的分析中，總結有以下的5個主要有待改善的方面。

3.2.1 部分考核指標模糊 因對管理者考核的特殊性，對中層干部考核的指標有部分是模糊的，但也有部分的指標必須是客觀的，如果本應該客觀的考核指標進行模糊考核，這使得中層干部的工作積極性和考核的公平性受到影響。

3.2.2 激勵對象的比例側重應調整 考核本身既要考察中層干部的工作業績，也要激勵中層干部更加努力的工作，　使他們既感到動力也感到壓力，要重點獎勵工作成效顯著的，對完成工作不好的或未完成工作的要根據規定進行警示或更換。

3.2.3 指標得分之間的比例關系有待改善 考核不應追求全面，而要務求有重點、有成效。考核應對可變性較大或考核重點的指標加大得分比重，對一些可變性不大的或不是這次考核重點的指標根據具體得分比例進行下調，但這并不是代表這些方面可以不進行考核。

3.2.4 考核及時激勵不夠 有時一種應該給予嘉獎和宣傳的行為因未及時激勵，脫離了特定時間和特定環境的獎勵，對應受獎勵者已經不再具有良好的激勵效應，同時也失去了激勵他人學習的機會。

3.2.5 不同類型的科室之間平衡有待改善 不同類型的科室的干部進行考核時應考慮到特定科室的特殊性。考核的項目和指標也應有不同的側重，這樣才能真正地體現出公平、公正，這樣對全院的中層干部的考核才更具有激勵性。

3.3 針對上述中層干部考核不足的對策

3.3.1 部分考核指標較模糊、指標得分之間的比例有待改善 中層干部的工作本身就時刻體現出中層干部的主觀因素的作用，所以在對中層干部的考核指標的制定也不可避免地有一定的指標是主觀的、模糊的，但這并不代表中層干部的考核就是在主觀因素的主導下進行的，有些指標是可以對其進行細化從而減弱其主觀因素影響的，如“工作效率”就可以分為提高了10%、15%、20%等不同階段、不同分值對中層干部的績效進行考核。有些如“團結協作”只能是在模糊中進行考核的，也可以對其進行改進。某醫院對類似這種考核指標的方法是：每次考核都有多于10人的考核者組成考核小組對中層干部進行考核，考核的得分是去掉一個最高分，再去掉一個最低分，其他考核者的分數再平均得到最后的評分；并且對考核指標的分值進行合理的調整，最終考核結果也基本于客觀實際相符。這些方法雖然不能消除個別考核者的主觀因素的影響，但是已經使主觀因素的影響控制在可接受的范圍內。

3.3.2 激勵對象的比例側重應相互調整 一般醫院的年終結果是大家都能拿到極高的獎金，其原因是辛苦了1年，對醫院沒有功勞也有苦勞，大家的獎金也相差不大，考核者的目的也是為了求得“醫院的穩定”，而這種穩定是暫時的，一定程度上說是自欺欺人的。因為現在的醫院已經逐步地面對激烈的市場競爭，優勝劣汰是必然的結果。研究中的某醫院對中層干部考核上應用的是杰克·韋爾奇的用人原則［4］： 把中層干部分配分成3個層次，即最好的為20%，中間業績良好的為70%，和最后面的10%。最好的20%必須在精神上和物質上得到愛惜和獎賞，業績良好的70%要給予獎勵，對于最后面的10%必須給予警示或更換，并且每年都要堅持這樣做，形成一個良性循環。

3.3.3 考核及時激勵不夠 中層干部的考核分為月考核、季考核和年終考核，而缺少對于平時隨機出現的好的行為或措施的及時激勵。“獎勵一個人，激勵上百人”，獎勵應有適當的時效，有時一項任務完成很久了，中層干部還沒得到應得的獎勵，等到他得到獎勵的時候，幾乎早已忘了自己為什么而得到獎勵。為了避免發生這種情形，最好的辦法是常頒獎，使中層干部在任務完成不久就得到獎勵，且不可隔太久才給予獎勵。那種認為“有了成績跑不了，年終算賬晚不了”的想法和做法，往往使獎勵本身的激勵作用隨時機的怠誤而喪失，造成獎勵走過場的結局［5］。所以考核者一定要有及時激勵這一理念，并在實際中積極的實施。

3.3.4 不同類型科室之間的平衡有待改善 不同的科室有自己工作的重點和特色，如果科室間考核的指標大部分都是相同的則不能突出不同科室各自的工作重點和考核重點，這樣的考核對各個科室的中層干部也起不到很好的激勵作用。針對這種情況，我們可以借鑒關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）法，是將組織宏觀目標決策經過層層分解而產生的可操作性的戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針。通常情況下，KPI用來反映策略執行的效果。筆者認為，這里的關鍵績效指標，相當于Gary P等所說的關鍵事件或關鍵行為指標，至于這個指標的維數如何定，他們認為必須通過工作分析確定［6］。我們可以根據不同科室工作的重點，對各個科室的核心工作完成情況進行重點考察，而各科室的比較相近的常規工作則可以做一般考察，考察指標分值的設定也可根據具體的情況進行合理調整。

3.4 針對上述情況的幾點認識 對于現行醫院大多采取的中層干部考核方法評價中，有67.3%的人是持支持醫院考核方法的態度，有37.5%的人是持醫院考核方法可進行局部調整的態度。醫院領導要在明確對中層有效考核的重要性的基礎上，根據自身醫院的實際情況，綜合考慮中層干部對考核較滿意的考察項目，將有待改善的項目和考察需求項目設計成能真實和全面體現中層干部的能力和業績并不斷激勵他們發展的指標。根據醫院的發展戰略規劃，對醫院進行準確的定位，重視樹立良好的醫院文化價值觀，促進中層干部的全面發展，并使個人的發展與醫院的發展有機地統一起來。對于考核方法中有待提高的部分，要立足實際、集思廣益、積極學習其他醫院的好方法，同時也要發揮出自己的優勢，也可以學習國外的好經驗，甚至可以通過學習企業的一些方法來達到“他山之石，可以攻玉”的效果，并不斷的持續改進。真正提高醫院的綜合實力和市場競爭力，才能抵御市場經濟的風險，樹立地區名牌，形成區域優勢，才能把醫院做大做強，實現新的騰飛，走向輝煌!

1 張玉韓.醫院績效考核的應用和應注意的問題.中國衛生質量管理，2004，11：36-37.

2 張英，董春艷.論醫院績效考核.中國醫院管理，2003，23：34-35.

3 劉遠我.管理人員績效評估的初步探索.心理學探新，2000，20： 59-64.

篇（10）

以黨的十七大精神和“三個代表”重要思想為指針，以落實黨重要的科學發展觀為重點，以構建和諧社會、和諧國土為出發點，以保護資源、保障發展、維護權益、服務社會為落腳點，通過考察，全面了解干部職工思想動態、工作情況、發現典型、發現人才，進一步加強干部隊伍建設，最大限度地調動全系統廣大干部職工的積極性和創造性，為國土資源管理工作上臺階而努力工作。

二、考察的對象

二〇〇七年度全系統在職在編的干部職工。

三、考察內容

以干部職工個人的職位職責工作任務為依據，全面考核德、能、勤、績、廉五個方面的表現，重點是工作實績。

德，是指思想政治素質及個人品德、職業道德、社會公德等方面的表現。

能，是指履行職責的業務素質和能力。

勤，是指責任心、工作態度、工作作風等方面的表現。

績，是指完成工作的數量、質量、效率和所產生的效益。

廉，是指廉潔自律等方面的表現。

四、考察的方法步驟

集中測評、個別座談，征求相關領導意見

1、局機關：個別座談；

2、二級單位：民主測評、個別座談；

3、國土所：民主測評、個別座談、征求鄉鎮 辦主要領導、分管領導的意見和建議（民主測評：按優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次，其中優秀名額暫按總人數30%推薦，推薦結束后，由考察組匯總，不公開）。

五、分組安排（略）

六、各單位材料準備

1、機關各科室：①單位工作總結②負責人述職報告③其他同志個人總結；

2、二級單位和國土所：①民主測評表②單位工作總結③負責人述職報告④其他同志個人總結。

七、考察組應收集的材料

①單位工作總結②負責人述職報告③其他干部職工個人總結④民主測評表及匯總表。

八、考察結束后，應形成的材料

1、單位的綜合考察材料：包括對單位的總體評價、取得的成績、存在的問題，對每一個干部職工的基本評價、干部調整的建議；

2、擬提拔

任正股級或副股級干部的考察材料；

3、表現較差擬降職或通報批評、處分人員的考察材料；

4、優秀公務員、先進工作者初選名單。

九、具體要求

1、希望各單位領導要高度重視，全體干部職工要認真對待，以事業為重、以大局為重，敢講真話、敢說實話，客觀、公正評價每個干部職工；

2、考察組要認真作好記錄，嚴格遵守保密紀律，不偏聽偏信、不亂說、不表態、不許愿。

3、考察材料要客觀公正、實事求是、全面真實地反映被考察單位及干部職工現實情況；

篇（11）

（1）要善于學習思想政治工作理論。輔導員一定要具備思想政治工作的專門知識，推進輔導員隊伍的專業化發展，有利于提升隊伍的專業化水平，提高對大學生思想政治工作的實效。

（2）要善于具備學科專業知識。輔導員除具備思想政治工作理論之外，還需具備學科專業知識，這樣不僅拓展輔導員職業發展空間，同時增強學生對輔導員的認同感和歸屬感，使輔導員工作行之有效，真正成為學生的良師益友。

（3）要善于了解和掌握學生的思想動態。輔導員處在學生工作的最前沿，必須深入到學生中去，了解和掌握學生的思想動態和心理需求，才能有的放矢地進行教育。高校輔導員必須建立多渠道的溝通交流方式，如網絡、短信、周記、問卷調查等方式，與學生家長、任課教師，定期聯系等方式。這樣輔導員能夠及時有效的掌握學生思想動態，把握學生思想脈搏，變被動為主動，以加強工作的針對性，從而通過工作水平。

（4）要善于把網絡信息新技術手段運用于輔導員工作各個方面，推進工作方法現代化。輔導員要能夠熟練使用網絡、駕馭網絡，主動占領網絡思想政治教育陣地，善于通過E-mail、QQ、Fetion、MSN、校園BBS、輔導員博客、微博等新媒體，以互動式、體驗式、引導式、滲透式的方法來開展大學生思想政治教育。

（5）要善于開辟各種陣地， 營造思想教育的社會氛圍。思想陣地，正確的思想不去占領，錯誤的思想必然去占領，不去占領，非必然去占領。輔導員在工作中，應本著因地制宜，突出特色、量力而行的原則，依托論壇、校刊、廣播電視、宣傳欄、社團、高雅藝術進校園、互聯網等各種思想陣地，引導廣大學生在參與中實現自我教育，以理服人，以情感人，避免形式主義、空對空。