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工程項目作為我國當前經濟發展的重要構成因素,在實施過程中應保證其安全、質量和總進度的實現,同時又要有效地控制和節約成本。因此項目管理又對項目的發展與成功起到至關重要的作用,項目管理的靈活性也適應了企業產品多變的要求。

一、我國工程項目管理的三大特點

1、工程項目管理與工程建設管理方式改革相結合。工程項目管理是一種新的工程建設管理方式。這種管理方式與工程建設的目的相一致,是以工程項目為出發點、為中心、為歸宿的管理方式,它改變了傳統的以政府集中管理為中心的計劃管理方式。

2、工程項目管理與我國建筑市場的建設與發展相結合。我國建筑市場的建設與發展首先是圍繞建立合格的市場主體展開的,即形成合格的項目法人(買方),承包單位(賣方)和監理單位(中介方)。這三者是圍繞工程項目管理這個中心聯系在一起的,并由此形成了我國工程建設管理體制的四大主要內容:項目法人責任制、招標投標制、工程監理制、合同管理制,這四項制度是圍繞工程項目管理實施的。

3、已經初步形成了我國的工程項目管理“三個一”,即一門工程項目管理學科理論體系、一個工程項目管理方法體系、一大批典型的工程項目管理成功案例。這“三個一”是我國繼續發展工程項目管理的堅實基礎。

二、我國工程項目管理存在的問題

1、科技創新機制不健全

企業普遍缺乏國際先進水平的工藝技術和工程技術,不注重技術開發與科研成果的應用,沒有自己的專利技術和專有技術,獨立進行工藝設計和基礎設計的能力也有待加強。

2、沒有建立系統的項目管理工作手冊和工作程序

項目管理方法和手段較落后,缺乏先進的工程項計算機管理系統。設計體制、程序、方法等也與國際通行模式不接軌。而國外一般都具有高水平的信息管理技術和計算機應用技術,工程項目實施和管理有強大的基礎數據庫作支撐,高水平的CAD輔助設計系統和集成化的項目管理系統得到普遍采用,并在項目實施過程中發揮著重要作用。

3、觀念落后,對國外市場缺乏了解

在國內都是具有一定的知名度的企業,長期以來唯我獨尊的觀念在企業內部尤其是領導層內普遍存在,這種觀念面對全新的環境,全新的模式,自然是行不通的。還往往因此忽視了國外先進項目管理的特性,沒有進行有針對性的布置,這從源頭上給項目管理帶來了被動。有時經驗反而成了包袱,限制了思維的創新。

4、企業缺乏高素質的工程項目管理人才

人才缺乏一直是影響我國開展工程項目管理的主要問題之一,也是我國工程項目管理企業與國際工程公司、咨詢公司之間存在較大差距的重要因素。企業普遍缺少高素質的、具有組織大型工程項目管理經驗,能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理,熟悉項目管理軟件,能進行全過程控制管理的復合型高級項目管理人才。

三、加強我國工程項目管理的對策

1、統籌兼顧,細化管理

隨著社會經濟和技術的發展,工程項目的規模越來越大,工程越來越復雜,牽涉的面也越來越廣,雖然錯綜復雜。但它們之間是相互聯系、相互制約并具有內在規律的.把這些內容的要素合理地進行組織和細化.朝著“全面詳細計劃、嚴格按計劃實施、及時反饋更新、嚴密跟蹤對比”的模式進行,以高效率地實現業主的目標為目的,以項目經理負責為基礎.以項目為獨立

實體進行經濟核算,并按照項目內在的邏輯規律進行有效的計劃、組織、協調、控制的系統管理活動,就能有效地達到工程項目管理和控制的整體目的

2、加強知識管理

現代工程項目正在朝著大型化、規模化、現代化的方向發展,項目的復雜度較之以往呈指數級倍增,在建設投資力度不斷增加的情況下,工程項目的質量、進度需要通過更嚴格的監控和管理,才能得到保證。因此“全面詳細計劃、嚴格按計劃實施、及時反饋更新、嚴密跟蹤對比”的現代工程項目管理模式需要得到全面的實施,現代工程項目管理企業要實現現代工程項目管理模式,需要轉向知識型管理企業,

3、必須建立和健全項目管理的相關法律、法規

目前,我國一些地方的建筑市場比較混亂,項目管理極不規范,“無法可依,有法不依,執法不嚴”的現象極為普遍。為此我們必須貫徹國家有關的方針政策,建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規和制度。同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段,培養和發展我國的建筑市場體系,確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。

4、致力于與國際慣例接軌

主要從合同管理,工程管理,質量管理,安全管理,報價管理等方面向國際慣例靠攏。對于項目管理國際上有一套全面完備的法規。普遍對承包商的資源管理進行嚴格要求,對工程開工、竣工和投入使用都有嚴格的制度,對建筑師等專業技術人員的資格注冊實行嚴格的管理,通過各種詳盡的技術法規規范施工方法,保證質量標準;通過監理工程師的監督檢查,保證技術法規的實施和工程質量的合格。

5、組建健全的項目管理公司

到目前為止,我國仍沒有一個自始至終貫穿項目建設全過程的企業性經濟管理組織,這是我國項目管理落后一個重要原因。建設項目需要通過一批掌握管理模式、管理程序、管理方法、管理技術的公司去實現。我國應大力培育專營項目管理和承包的工程公司和項目管理公司。西方發達國家在這方面有較強的實力。今后我們應把一批骨干設計院改造成為國際的工程公司,面向國內、國外兩個市場,以其自身的專業技術,工程經驗和項目管理能力代業主組織和管理整個建設項目。開展“交鑰匙”方式的工程建設項目總承包業務。

6、貫穿項目建設全過程的企業性經濟管理組織

建設項目需要通過一批掌握管理模式、管理程序、管理方法、管理技術的公司去實現。這種公司有資質、有經驗,能夠為業主提供最優秀的項目管理服務。我國應大力培育專營項目管理和承包的工程公司和項目管理公司西方發達國家在這方面有較強的實力。

總之,通過對工程項目策劃和項目控制管理,以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現,在確保工程項目的質量和安全的前提下節約成本,實現工程項目的最大利潤空間。

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中圖分類號：E271文獻標識碼： A

一、項目初始階段的重點工作

項目初始階段是指從合同簽訂生效后到正式開展設計這一階段。此階段的主要任務是完成組織、計劃，創造開展項目工作的條件。項目初始階段的工作由項目經理組織，項目組主要人員參加完成。項目初始階段的工作對整個項目的實施具有宏觀控制作用，成功的籌劃是項目成功的一半，它的工作范圍、質量、深度和合理性對以后項目實施的成功與否至關重要。因此，項目經理在項目初始階段必須投入相當的精力和時間。 項目經理在項目初始階段的主要工作如下：

1.研究熟悉合同文件

項目經理組織已明確的項目班子成員仔細核閱合同文件、協議、補充協議等各項有關合同文件，深入消化了解，據此來開展項目工作。主要包括：了解合同談判背景、中標條件及合同主要條款，研究、熟悉合同的主要內容，研究制定執行合同的策略、重點及注意事項。

2.確定項目的工作分解結構和編碼 根據合同項目的具體內容確定項目的工作分解結構和編碼，將項目的工作任務分解成詳細的工作單元，給每個單元規定各自的賬目編碼，這是進行費用/進度綜合控制的基礎。

3.確定項目的組織分解結構和編碼

根據項目的工作分解結構和編碼，進一步確定項目的組織分解結構和編碼。使項目的每一項工作都落實到公司的一個部、室的一個專業組織，不能遺漏，也不能把一項工作重復委派給一個以上的專業組。項目組實行動態管理，根據項目規模大小、復雜程度、專業協作條件關系，決定采取集中或分散的組織形式。

4.組織業主（用戶）開工會議

一般在合同生效后3-4周內，項目經理要組織召開業主（用戶）開工會議。這是項目成立后與業主的第一次正式重要會議。在會上要進一步明確承發包雙方的職責和范圍，工程公司的工作內容和基礎條件，進一步確認合同項目采用的標準及相關事項，確定雙方的聯系渠道和協調事項，討論項目計劃的有關工作。

5.編制項目計劃

項目計劃是項目經理對項目的總體構思和安排。項目計劃中要明確項目目標、工作原則、工作重點、工作程序和方法。項目經理首先編一個計劃方案，提出對合同的研究意見，在技術和商務方面的可靠性和風險以及掌握項目進度、費用、質量和材料控制的原則和方法等，并經公司有關部門審查同意。接著再編制詳細實施計劃，并在項目開工會議上。這是項目工作的重要指導性文件。

6.組織項目開工會議

一般在合同生效后4―5周內，項目經理要組織召開項目組的開工會議。這是在項目組織機構已經建立、項目的任務已基本明確、項目計劃已擬定并經批準后由項目經理主持召開的會議，它標志著項目實施工作的正式開始。會上由銷售部代表介紹合同內容和情況，并由項目經理作項目開工報告，說明項目的任務、內容、目標、實施原則和規劃，項目近期工作計劃等，并進行工作動員。

7.組織編制項目設計數據

根據業主提供的項目基礎資料，由項目經理或設計經理組織編制項目設計數據，并經業主確認后成為工程設計的基礎。項目設計數據主要包括：設計基礎數據，技術要求，設計采用的標準、規程、規范，隨即進行工藝設計。

8.開展工藝設計

工藝設計是整個工程設計和采購工作的基礎。工藝設計的進度是決定工程總進度的重要因素。一般在合同簽訂后，與其他初始工作同時進行，而且必須盡早進行。

9審核、批準控制估價審核確定項目初期控制估算或批準的控制估算。

10.發表、審核有關計劃發表初步的項目進度計劃，審核確定設計計劃、采購計劃、施工計劃、開車計劃、質量計劃、財務計劃等。

二、項目實施階段的重點工作

項目實施階段是指初始階段結束到工程機械竣工之前的階段。主要工作內容包括工程設計、設備材料采購供應、建筑安裝施工等。此階段投入人力最多，延續時間最長，資金和物資消耗最大，要完成的工作量很大，要管理和控制的面很寬，是項目建設的主體階段。項目經理在這階段除了自己要重視和加強管理和控制外，更重要的是指導各級負責人組織項目組全體人員各盡其職且協調配合好完成合同項目任務。項目經理要全面掌握項目進展情況，指導、檢查、協調各項工作，處理解決重大問題，使項目建設協調順利進行。

1.抓好五大管理

1.1合同管理工程承包合同是承發包雙方用以明確工程承包的內容和范圍、工程進度、質量、造價、雙方權利、義務、規范雙方行為準則的契約，是雙方協商一致具有法律效力的重要文件，是完成項目建設的依據，也是項目經理工作的主要依據。任何超越合同條款范圍的內容，均要通過重新談判，簽訂補充協議后執行。所以項目經理必須加強項目的合同管理，領導項目組人員認真履行合同條款。

1.2. 合同管理包括總承包合同管理和分包合同管理。總承包合同管理貫穿于項目建設的全過程，首先項目經理要組織學習合同文件，熟悉合同內容，以便全面掌握合同情況，認真地貫徹執行；其次根據總承包合同的內容，研究確定項目管理的內容和方式。對爭端和違約的處理，首先雙方要協商解決，如果協商不成時，提交合同規定的機構仲裁，要及時進行合同的補充修改和變更。分包合同要保證總包合同的完成，對分包合同的管理，項目經理首先要督促做好對分包合同的準備工作，然后組織研究與審定重大的分包合同，并做好爭端和違約的處理，及時進行分包合同的補充、修改和變更。 、

1.3項目協調程序管理項目協調程序是指在承發包合同的基礎上，為完成建設任務，雙方在工作上需要協商聯系、審查確認的程序和內容。為了做好工程項目的建設工作，項目經理經常要與業主及分包單位協調和配合，在正確處理各方利益的基礎上建立良好的合作關系，因此，抓好項目協調程序管理可以提高工作效率，減少矛盾，為創造良好的合作氣氛打下基礎。

1.4項目重大變更管理在工程建設周期中，業主方的變更及內部變更是不可避免的，關鍵是如何處理好，既要為業主服務，讓其滿意，同時還要使合同的執行不受大的影響，以保證公司的經濟利益。首先，要在合同或協調程序中明確規定處理各種變更的程序，使其有章可循，減少或避免矛盾和爭議。同時，項目經理要控制盡量減少重大變更，對必須要變更的情況認真計算其對項目進度、費用、質量等綜合影響，并按規定的程序進行控制，盡量避免打亂項目的正常工作秩序。另外，對于因業主方變更所需要的合理延長工期的費用補償應及時核算出來，以書面報告業主代表請求批準。要使業主知道，變更是要花時間和費用的。

1.5計劃管理項目的建設周期是項目合同的主要目標之一，對此，項目經理要努力實現，并消除誤期賠償風險。項目的進度計劃一般分為五級，第一級是項目總進度計劃；第二級是裝置總進度計劃、項目總體施工進度計劃；第三級是組碼進度計劃；第四級是記賬碼進度計劃；第五級是工作包計劃。計劃管理是重要管理目標之一，要注意計劃的層層約束，下級計劃一般應絕對保證上級計劃的實現并略留有余地。要使各類計劃密切配合、互相銜接、合理交叉形成完整的計劃系統。

信息管理在工程項目管理中有大量的信息和數據產生，需要收集、傳輸和處理。項目的基礎資料、設計數據、設計輸入輸出、文件圖紙、各種記錄統計都是信息。在項目管理中如果信息不準確，必然給項目實施效果帶來損失，信息的準確、及時和統一，對于控制和決策是很重要的。所以信息管理是項目經理要抓好的五大管理之一。利用計算機進行綜合信息處理，建立項目信息數據庫，各種信息輸入到處理中心，計算機就系統地高速地輸出處理過的信息，并作出各種報告供項目經理及時作出準確的決策和命令，從而使項目建設實現現代化管理。

2.抓好四大控制

2.1進度控制項目經理在管理好項目計劃的同時，要對計劃中關鍵線路上的關鍵目標進行嚴格控制。為了保證總計劃的按時完成，要合理調整資源配制，合理安排資金、工時、材料的投入。在進度控制上除了滿足完成計劃的目的外還應通過進度控制尋找綜合效益。

2.2質量控制項目的質量是業主非常重視的合同目標之一，它直接關系到項目的進度、費用和人民生命財產的安全，同時，不僅影響到業主的效益和社會效益，而且也決定著工程公司的信譽和發展。因此，項目經理必須嚴格執行公司的質量方針、質量手冊，進行項目質量管理和質量控制，督促項目部有關人員重視質量并嚴格把關，尤其要對分包施工安裝質量進行嚴格控制和管理。若工程某部分一旦返工或發生質量安全事故問題，不僅對工期、資金產生影響和損失，而且在公司信譽、施工人員情緒諸多方面也會造成不良影響。

2.3費用控制工程建設是一個復雜的系統工程，各方面既相互關聯又滲透，項目中各種管理和控制的優劣最后都會全面綜合地反映到費用上來，費用控制貫穿于項目的各個環節。因此，費用控制是四大控制中的重要內容，項目經理必須安排相當的精力和時間重視費用控制，盡量獲得合理的、最佳的經濟效益。做好費用控制，首先要審定、發表項目估算基礎資料，抓好各階段費用估算和費用分解指標，同時在施工中要不斷檢查計劃費用執行情況，不斷檢查分析BCWS、BCWP和ACWP三曲線間關系。在工程項目實施中，要盡量避免窩工、停工、返工，減少浪費，降低風險。

2.4材料控制項目材料是項目建設的物質基礎，占項目建設費用的50%-60%.它直接影響工程的建設周期和質量，是項目控制的主要內容之一。項目經理主要是審查批準控制程序和控制計劃，檢查督促材料控制的實施情況，以及審查確定項目剩余材料的處理方案，必須按照施工進度計劃要求，適時地組織材料供應，按照實際需要準確地組織采購數量，加強對材 料的綜合管理和監測，提高效率、減少損耗、降低風險，保證工程項目以最少的資源最低的成本獲得最好的經濟效益。

四大控制之間是互相聯系互為影響的，其中某一項的變更必然影響其它各項，所以項目經理不能孤立地進行單項管理和控制，必須采用費用/進度綜合控制，以追求項目的綜合經濟效益。項目經理在費用/進度綜合控制工作中，最主要的是建立和批準執行效果測量基準，然后審查費用/進度計劃的執行情況，實行費用/進度綜合控制，必要的時候調整制定新的執行效果測量基準，進行有效控制。

三、項目結束階段的主要工作項目結束階段是指工程機械竣工后到項目考核驗收并完成各項收尾工作的階段。它是全面檢查、考核合同項目實施工作成果的重要階段。項目經理除指導、組織做好工程交工、試車考核和業主驗收外，還要做好項目總結和文件資料的整理歸檔工作，為公司積累有益經驗。

1.組織驗收，辦理移交工程施工達到工程竣工時，應及時辦理工程移交，這標志著工程管理權及風險的轉移。雖然試車及考核的領導、組織工作是以業主為主，但為了試車考核的順利進行，并盡早辦理合同項目的業主驗收，項目經理應建立健全現場開車服務組織，監督檢查并做好開車各階段工作，最后組織辦理合同項目的業主驗收。

2.項目總結項目總結是項目結束階段的重要工作，項目經理應組織項目組主要成員認真總結承包工作實績，包括工作中成功的經驗、存在的問題及今后要注意事項，并在集體總結的基礎上提出項目完工報告，為公司積累經驗、改善管理、提高效益。

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近年來，我國市場經濟發展迅速，由于市場的需要，高校擴招速度較快，辦學規模逐漸增大，各高校對建筑工程的新建及改、擴建項目的投資額度占整個學校預算支出的大幅度增加，極大地改善了辦學設施，在一定程度上推動高等教育的發展。一般來講，高校工程項目根據各高校的不同機構設置與環境特點存在著不同的管理方式。高校的后勤在實施社會化改革之前，學校的基礎建設項目一般由學校的基建處和后勤兩個部門進行管理。這兩個部門的管理方法是：一定經費額度以上的新建工程，由學校基建處經過規劃立項等嚴格審批程序確定經費預算等，前期報審后進行招投標確定施工方，使其依法建設；對于維修改造工程，則是由學校的后勤部門來承擔，所以無論是規劃立項及預算、還是隊伍的確定等均存在一定的隨意性，沒有正式的監理隊伍從事工程監理工作，質量保證的可靠性差。隨著社會的進步，以及管理的法制化和規范化要求，學校基礎設施維修改造工程需要納入法制化和規范化管理，國家對專項資金依法管理、對專項工程實行預算管理和招投標管理，可以講，這對學校基礎設施的維修改造的管理就提出了更高的要求。

1高校建筑項目管理的主要內容

1.1項目的組織機構管理

施工項目組織機構管理與企業組織機構管理是局部與整體關系。組織機構設置的目的是為了進一步充分發揮項目管理功能，提高項目整體管理水平，以達到項目管理的最終目標。因此，企業在推行項目管理中合理設置項目管理組織機構是一個至關重要的問題，高效的組織體系和組織機構的建立是施工項目管理成功的組織保證。首先要做好組織準備，建立一個能完成管理任務，令項目經理指揮靈便、運轉自如、工作高效的組織機構――項目經理部。其目的就是為了提供進行施工項目管理的組織保證，一個好的組織機構，可以有效地完成施工項目管理目標，有效地應付各種環境的變化，形成組織力，使組織系統正常運轉，產生集體思想和集體意識，完成項目部管理任務。

1.2項目質量管理

首先，為全面系統地把質量工作落到實處，當務之急是建立切實可行的質量保證體系。同時，施工企業依據質量保證模式，建立自己的質量保證系統，編寫質量手冊，制定質量方針、技師目標，使之更具有指令性、系統性、協調性、可操作性、可檢查性。其次，人、材、機的控制。人是質量的創造者，質量控制應以人為核心，把人作為控制的動力，調動人的積極性、創造性，增加人的責任感，樹立質量第一的觀念。材料是構成建筑產品的主體。顯然在施工項目中，對材料的質量控制是舉足輕重的。施工機械是實現施工機械化的重要標志，是現代施工項目中必不可少的因素。它對施工項目的進度、質量有著直接的影響。因此選好、用好機械設備至關重要。

2高校建筑工程項目管理的價值意義

項目管理主要體現在技術管理方面，其在整個企業管理工作中的作用意義重大，主要主要體現在以下方面：首先，保證施工中能按科學技術和科學技術發展規律要求，確保施工正常進行。通過技術管理，不斷提高企業管理水平和員工技術業務。從而能預見性地發現和處理問題。把技術和質量事故隱患消滅在萌芽之中，保證工程施工質量。能充分發揮施工人員及材料、設備的潛力，在保證工程質量的前提下，努力降低工程成本，提高經濟效益和提升市場競爭能力。

3高校建筑工程項目管理存在的不足

3.1重視程度不夠

高校建筑工程項目管理至為重要，其基本目的是合理使用學校有限的建設資源，對高校硬件設施進行優化配置，盡管現在全國各高校都在盡力擴大工程建設的規模，但由于受到地域環境和經費的限制，不可能所有高校都能隨意地擴展辦學空間。近年來，我國高校重視對大型的新建建筑的項目管理，思想上認為大型的新建建筑才有必要花費相當的人力、物力、財力去管理、去籌劃，而忽視對維修改造工程的管理，這就是所說的高校工程項目管理的“邊緣化”問題。其實，維修改造工程是高校工程項目的一個重要分支領域，占學校工程項目相當大的比重，這些工程項目的經費來源渠道不一，所應遵循的管理方式與方法自然不同，但這些工程項目的管理同樣不能與建設部、財政部七部委聯合第30號令《工程建設項目施工招投標辦法》有關規定相悖。而如何將這些有限的資金較高效地應用于學校現有教學資源的改善，并在改善過程中盡可能高地保證質量、控制經費，是高校工程項目管理的又一新課題，是不容忽視的，也是高校工程項目管理的又一全新領域。

3.2前期工作存在盲點

對于工程前期管理問題，主要存在一點盲點，基礎比較薄弱。首先是工程建設項目缺乏科學的論證。我國大部分高校建校都比較早，許多高校目前的基礎設施多數是20世紀70年代末，甚至更早年建成的，隨著時間的推移和高等教育事業的快速發展，我國廣大高校現有的基礎設施已不能夠滿足新形勢下高等教育發展的需要。為此，加快建設的步伐勢在必行。但問題是如何進行有效的科學規劃，而不是單憑某些領導的主觀意志。其次，校園規劃有待加強與完善。過去的高校校園相對比較封閉，但隨著高校辦學規模的擴大，學生數量的增多，以及各高校在教、學、研方面的發展，對學校的基礎設施需求在逐年增加，各高校紛紛在學校有限的校園空間內投資建設學生宿舍、食堂、超市、銀行、郵局等，使學校以一個“小社會”的狀態存在著，學校的教職員工及家屬、學生等甚至“足不出院”就可以解決基本生活問題。但這些基礎設施在建設過程中往往由于工程的迫切性而缺乏必要的規劃，有時甚至出現隨意改變規劃的現象，造成資源與資金的浪費。

3.3高校管理方式不利于工程項目管理的有序運行

針對高校基本建設的管理問題，目前管理模式主要是由學校的行政職能部門-基建處（科、辦）來進行管理，如遇到校區擴建或者建設規模較大的工程則由臨時組建的基建班子負責組織實施。隨著工程建設活動越來越市場化，這種管理上的缺陷已日漸明顯，不利于工程項目的有序管理，造成諸多嚴重問題。

3.4高校新建工程項目經費控制機制缺失

目前，高校工程項目經費的來源渠道較為多樣，主要是國家財政撥款或學校自籌。然而，由于諸多原因存在，近年來，學校對工程項目建設的急需，使得許多工程未經充分論證便投入建設，工程項目實施的前期工作不細致，導致后期被動，工程實施階段出現大量的協商行為，概算超估算，預算超概算，結算超預算的現象普遍存在。

4高校建筑工程項目管理的改進建議

4.1構建全過程的審計制度

高校開展全過程審計，就是對建設項目全過程的建設投資、建設經濟活動以及建設成果、效益等活動進行監督、審核、評價，即從項目建議書至項目竣工的全部階段，審計部門依據現行的法律、法規和相關規定等，運用科學的管理方法，采取嚴謹認真的工作態度，對工程投資、工程質量、工程進度三個指標以及合同等項目管理內容實施跟蹤的、主動的監督、服務和控制。這樣，可以逐步為高校摸索出一條更科學、更規范的投資決策及建設工程造價管理模式。

4.2試行國際化的代建制模式

當前，我國工程建設領域發展很快，全過程管理、PMP項目管理逐漸成為主流，而順應這種發展趨勢，就需要基建管理人員既要有建筑方面的專業知識，又要具備投資管理方面的能力。然而，就目前全國高校的實際情況來看，很多達不到這種要求。因此，推行國際流行的“代建制”是高校基建項目管理的重要選擇。實行“代建制”后，項目建設單位無須再抽調人員成立基建班子，減輕了工作壓力。同時，建立了投資方（政府或高校）、代建方及使用方（即高校）三者之間的相互約束的監督機制，這就在一定程度上避免了一方獨斷的現象，是治理層面有效措施，具有較強的可行性。

4.3完善權力運行的監督機制

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工程項目是施工企業形象的窗口、培養人才的搖籃、企業效益的源泉。因此，抓好項目管理，加強項目成本核算，對于施工企業是一項十分重要的、長期性的工作。我們都知道，要想提高工程項目管理效益，那么就必須恰到好處的縮減整個工程項目的施工成本。如何恰到好處的縮減呢？首先，施工的過程中全部的生產費用可以分為顯性成本和隱性成本，我們可以從這兩個方向出發，提高整個工程的管理效益水平。

一、顯性成本

1．提高顯性成本中直接成本的效益。在這些可以在施工預算中計算出來的成本中，即在整體工程項目的顯性成本中，我們可以將在整體工程項目實施的過程中消耗的費用用在構成工程實體上，或者有助于這個工程項目實體形成上的費用稱為直接成本。因為它可以直接被會計計入工程對象的費用，并可以在核算中反映記錄，所以，相對來說比較容易的可以看出哪一項費用可以縮減，哪一項費用是沒有必要的應該省下等。因為對于這個直接成本部分，對于這個工程項目來說，是公司管理者可以控制的，但直接成本相對于其他費用來說所占的比例是最大的，因而對于管理者來說，雖然這部分成本是可以控制的，但也是最難控制的，應被列為企業管理的重點核心部分，同時，應給予高度重視。

2．提高顯性成本中間接成本的效益。所謂間接效益，就是指不是直接用于工程項目管理實施，同時，也不能直接計入工程對象，但可以在會計核算中反映記錄的那一部分費用。在整體工程項目實施的前期準備工作中，組織準備中，以及管理施工的整體過程中的費用等都是屬于工程項目管理成本中的間接成本。但是，因為這一部分費用不比直接費用那么可以清晰的陳列，并且所占比列較小，包含項目比較雜亂，例如管理人員的工資，工作人員的辦公費，出差費交通費等，但是卻有很大的縮減空間，有些不必要的費用可以直接省掉，處理得當就會恰到好處的縮減成本，從而提高效益。

二、隱性成本

相對于可以在預算中計算并在會計核算的時候反應記錄的顯性成本，就有一定程度上的費用不被發現，或者是視而不見，甚至在我們可以時常感覺到它們存在時，又不能輕易的做出確定性的分析，計算，記錄等操作，這就是我們說的隱性成本。

1．隱性成本中關于體制成本的縮減。由于工程項目管理的體制比較落后就會使項目的成本升高，這樣就會輕易的導致在收益不變成本升高的基礎上經濟效益下滑。這就直接反應到整體工程項目效益水平的降低。

（1）體制成本的缺陷。體制成本主要體現在傳統的管理體制，它已經不再適應日以增進的工程項目發展趨勢，在不斷前進的企業工程管理項目上，顯得不再有什么顯著作用，而新的管理規律使得傳統的管理體制有些格格不入，而市場的競爭力不斷迫使傳統的工程管理體制發生問題，例如同一個機構卻分成很多機構，產生機構重疊，造成成本提升，又由于層次過多，機構重疊，造成的施工隊伍逐漸龐大，再者整體的工程項目本就是典型的勞動密集型的工程，在逐漸龐大的工程隊伍中，由于工人的綜合素質普遍較低，人員構成相當發雜，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而龐大的隊伍中，能夠真正帶來效益的只占少數，而企業還要負責這些龐大隊伍的開銷，隊伍不斷龐大，而工作效益逐漸降低，使得企業的效益受到很大的負面沖擊，讓工程在整體上延長進度，這有導致整體工程效益的顯性成本提升，最終反應到企業工程利潤降低。

（2）體制成本的改革。因為工程體制的落后，不適合工程的實施，才會造成一系列的問題，所以，提高工程管理效益水平，可以重新進行相對應工程整體的適合的體制改革，編制適合此次工程的體制，例如，我們可以根據市場當前的形式，以及此次工程的目標，將原來傳統的工程人員簡編成適合當前工程的人員分配。將原本龐大的施工隊伍中，只占據成本消耗，卻不能帶來企業工程效益的人員撤離，將真正的施工人才擴增到適合的程度，這樣，縮減了龐大的施工隊伍的同時，可以縮減成本，又可以提高效率，使得最終的利潤大大的增加。又如，企業的工程管理一般都會分成階級的管理方式，例如一級項目管理，二級項目管理等，因為工程的設置構建分層，會導致每個階層都有相同的管理部門，造成了部門的重置，部門的疊加不禁會造成人員開銷的增加，還會使得工作的過程增加，效率降低，最終使得成本增加，效益降低。所以，我們可以減少相同部門的疊加，適當增加適合工程項目的部門，這樣不僅可以降低開銷，提高效率，最終提高工程管理效益水平。

2．隱性成本中關于機制成本的縮減。（1）機制成本的漏洞。多年來，我們著重管理機制的健全，但仍存在著突出性的問題，在用人分配上由于各種“關系”的施壓與盤根錯節，讓一些很有潛質資質的有用人才外流，而靠關系進來享受福利的人員卻日益增多，在大家不曾注意的工人階層，潛藏著一部分相當高的不利成本。再則，即便機制改革的好，但下達到個管理施工階層卻貫徹的不夠清晰明了，使得再明智的機制不能真正的給工程帶來有利的效益，這樣的落實不力讓很多勞務用工照顧關系更是空前盛世，腐敗猖狂，引起管理混亂，導致工程質量拙劣，會發生多重問題，甚至會出現重大事故，營私舞弊的蔓延，讓下發工程的資金不斷外流，能夠真正應用到工程項目的資金少之又少，使得工程質量令人堪憂，引得整體企業工程成本不斷提升，而效率卻不增反減，最終讓工程延期甚至效益出現負值。（2）針對機制成本漏洞的改革。面對如此不堪重負的機制體制，我們應采取適當的措施將之重整旗鼓。在勞務用工方面，我們不走多層選進人才的方式，而是公正公開的經過篩選，讓真正有潛質的工程人員，有吃苦耐勞精神的工作人員，不貪圖利益的工作人員充分融入工程項目的全過程中，縮減不必要的人員勞力，任用有責任心的管理者，將完善的機制改革貫徹實施整體的工程項目以及各個階層的管理人員及勞務用工。讓越來越多的人主動積極的執行規章制度，所謂沒有規矩不成方圓，在大家積極的貫徹落實完善機制的前提下，會讓整體工程項目處于一個人心振奮的氛圍中，這可使得工程項目的效率大大提高，讓工程項目的收益日益可觀。更為重要的一點就是我們要在工程項目實施的全過程中就去抓質量問題，這樣就使得人員的責任心必須處于一個高度繃緊的狀態，若是由于施工人員的責任心不到位，讓工程的材料質量等出現問題后，再去審計追究獎懲，這不僅為企業工程帶來極大及嚴重的負面影響，還會使得機制成本又一次隱形地增加，得不償失。

3．隱性成本中關于素質成本的縮減。素質成本是指由于項目經理和項目管理人員個人素質因素造成的決策失誤、管理失控、索賠不力、效率低下，給企業和項目帶來的增量成本或產生的很大的機會成本。項目經理應具備良好的政治素質、領導素質、技術素質和身體素質。政治素質是第一位的，項目經理應有高度的政治責任感和強烈的革命事業心及較強的市場競爭意識。

（1）素質成本的嚴重性。一個工程上下能讓企業盈利的一個制勝之道就是用工人員的素質水平。若是上則工程的管理人員，下則工程的施工人員都沒有良好的素質修養道德觀念，都將自己的思想至于最高之位，人人都不能體會工程的真正意義價值，這樣只會“富了和尚，窮了廟”。個人雖是收益可觀，但沒有足夠的素質道德的約束，難保由于私心與貪圖利益，而讓工程處于劣勢地位，導致工程的質量出現問題，當工程竣工之時，又有多少隱憂在其中呢。首要問題是要正確認識為什么要當項目經理。是為企業奉獻還是為個人撈錢？通過管理項目為企業創造良好經濟效益和社會效益之后，合法合理地實現個人價值并獲得應得的利益是我們應當倡導的。企圖通過管理項目發財致富的人只能是“富了方丈窮了廟”。項目經理不僅要具備較強的組織、協調、控制、公關能力，還要具備較高的技術素質，要有施工技術、有施工經驗，熟知施工組織設計、掌握施工預算，能看懂財會報表，只有這樣才能經營頭腦清晰、決策正確果斷、管理控制有方、當家理財有術。少數項目經理雖然拿到了一級資質證書，但對于項目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎樣實現效益最大化等重大問題，還處于朦朧和混濁狀態。這樣的項目經理管理的項目的素質成本將會是巨大的，可賺可不賺的錢賺不來，能省下的開支省不下，機會損失增加，增量利潤減少。（2）關于素質成本的改革。首先，我們要保證整體工程項目的高層管理人員的素質水平，所謂有好的領頭人，才能有好的隊伍，各個階層的領頭人必須要了解自己的職責，責任，擁有優質的責任心才能勝任自己的領導地位，才能將企業的各個機制體制完善地落實下去，嚴厲的實施到整個工程中去，這樣一級一級的貫徹落實，才能讓工程全新的復蘇。同時勞務用工的素質意識也是要有一定程度上的要求的，才能約束施工人員在工程施工上的責任心，保質保量。當工程上下所有員工都處于高度集中的狀態時，才能減少工程不必要的損失及審計過程的過大開銷，開源節流，為工程的盈利再添一筆。在顯性成本與隱性成本共同縮減的情況之下，我們才能將工程的效益推至另一高峰。

參考文獻

[1]尉遲常瑞，王恩啟，徐玲．如何加強企業的成本管理．遼寧經濟．2006（9）：18

[2]劉愛萍．加強企業成本管理的探討．礦業快報．2006（11）：3

[3]吳慎全，周兵．加強企業成本管理提高核心競爭力．山東煤炭科技．2006（12）：30

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中圖分類號：TU723.3文獻標識碼：A 文章編號：

引言 ：一般情況下，工程造價控制方法有全過程造價控制、全要素造價控制、全方位造價控制。全過程造價控制是指在建設工程前期決策、設計、招投標、施工、竣工驗收等各階段進行造價控制，包括前期決策階段的項目策劃、投資估算、項目經濟評價、項目融資方案分析；設計階段的限額設計、方案比選、概預算編制；招投標階段的標段劃分、承發包模式及合同形式的選擇、標底編制；施工階段的工程計量與結算、竣工驗收階段的竣工結算與決算。此控制貫穿于項目建設全過程造價控制中。

1、參與和加強工程建設項目全過程造價管理的必要性

1.1建設工程造價咨詢單位是建筑市場中介服務體系的重要組成部分，是政府、市場、企業之間聯系的紐帶。從投資估算、設計概算、施工圖預算到招標承包合同價，再到工程結算和竣工決算，整個計價過程均應由造價咨詢單位來完成。所以培育和完善造價全過程的咨詢服務是提高投資效益、保證工程質量、維護甲乙雙方當事人合法權益的重要內容。

1.2隨著WTO的加入，我國正式納入世界經濟一體化范圍，市場的開放會突破封閉條件下需求和資源的制約，極大提高我國的建筑資源配置效率，工程造價咨詢單位如能在工程造價管理的各個重要環節提供有效的咨詢，將是對社會資源的良好使用。

1.3隨著改革的深入，工程招投標制度、項目法人責任制等工程管理制度的確立，工程索賠、工程項目可行性研究、項目融資等新業務的出現，客觀上也需要一批同時具備通曉經濟法、經濟管理、工程計量與計價與工程造價管理的人才隊伍協助投資者對投資項目進行全方位的造價管理。

2、項目立項決策階段工程造價的管理

正確的決策是控制工程造價的首要前提。投資決策是一個由淺入深、不斷深化的過程。項目決策正確，意味著選擇出了最佳的投資方案，使資源達到合理的配置；項目決策失誤：儀會造成資金、人力、物力的浪費，甚至會造成不可彌補的損失。據有關資料統計，在項目建設各個階段中，投資決策階段影響工程造價的程度最高，達到80％～90％。因此，決策階段的工作內容是決定工程造價的基礎，直接影響著以后各個建設階段造價是否科學和合理。決策影響工程造價的主要因素有：

2.1項目的建設規模

任何一個建設項目都應選擇合理的建設規模。規模過小，資源得不到有效配置，建設和生產成本高，經濟效益低下；規模過大，超過了產品的市場需求，導致銷售不暢，也會使經濟效益降低。合理的建設規模是決策階段控制工程造價的關鍵。

2.2項目建設地點

合理選擇項目建設地點，將在很大程度決定著項目的命運、影響工程造價的高低和今后的經營狀況。

2.3投資估算階段

可行性研究階段對建設方案認真優選，編好、定好投資估算。投資估算的編制應做到工程內容和費用構成齊全，計算合理，不重復計算，不提高或者降低估算標準，不漏項、不少算。在編制投資估算時，應將所采用的估算系數和估算指標價格、費用水平調整到項目建設所在地及投資估算編制年的實際水平。對影響造價變動的因素進行敏感性分析，注意分析市場的變動因素，充分估計物價上漲因素和市場供求情況對造價的影響。投資估算精度應能滿足控制初步設計概算要求，并盡量減少投資估算誤差。

2.4招投標階段

工程建設招標包括了對設計單位招標、監理（咨詢）單位招標、施工單位招標及材料、設備供方商的招標，無論是哪一種招標都應將中標價控制在合理的范圍內。承建單位的中標合同價不得超過初步設計概算。

2.5施工階段

嚴格合同管理，做好工程索賠價款結算工作。對工程預算執行情況進行檢查和分析。建設工程的各分部分項工程都應有詳細的成本計劃，以成本計劃為依據檢查工程造價的執行情況。對實際成本與計劃目標出現偏差的工程項目，應按照一定標準篩選出成本差異，然后進行重要成本差異分析，找出造成此項差異的原因，采取必要的糾正措施。投資方除了從以上方面合理控制造價外，還應該強化項目法人責任制，落實項目法人對工程造價管理的主體地位，在項目法人組織內建立與造價緊密結合的經濟責任制。項目法人應用好、管好建設資金，保證資金合理、有效地使用，減少資金利息支出和損失。

3、建設項目施工階段的造價控制

在施工階段主要是以施工圖預算或建安工程承包合同價為目標,控制建安工程造價。在這一階段節約的余地已經很小,但浪費的可能性卻很大,因而要對工程造價的控制給予足夠的重視。

3.1 健全設計變更審批制度

設計如有變更,一是要盡量提前變更,因為變更越早,損失越小;二是在每一變更設計之前,必須進行工程量及造價增減分析,并經原設計單位同意。如果變更后工程造價突破總概算,必須經有關部門審查,要切實防止通過變更設計增加設計內容、提高設計標準、提高工程造價的情況發生。

3.2加強對施工方案的技術經濟比較

施工方案是施工組織設計中的一項重要工作內容,通過定性分析和定量分析,對質量、工期、造價三項技術經濟指標比較,可以合理有效地利用人力、物力、財力資源,取得較好的經濟效益,把好施工管理關,是全面造價管理的重要途徑。

3.3對工程現場簽證手續嚴格把關

通過建設工程監理制度,建立專門部門,利用專業人員對工程實行專業化管理,避免出現工程管理人員只管簽證,不算經濟帳的現象,造成投資失控的嚴重后果。為了嚴肅變更簽證手續,應采取建設方、監理方、施工方代表現場聯簽的方式,保證變更、簽證的真實性、合理性、經濟性,避免弄虛作假現象及由此引出的糾紛。

4、把好結算審查關

4.1 工程量清單計價的審查

采用工程量清單計價的工程，結算時首先重點審查工程量。結算的工程量應以合同文件中的工程量清單為依據，考慮變更工程量，審查時要熟悉圖紙、掌握工程量計算規則。并對整個工程設計和施工有系統的認識。其次審查變更工程或增加工程的單價組成，由于變更或增加的工程在原投標報價中無參考單價，嚴格審查那些部分單價的組成與合同及招標投標文件是否相符。

4.2認真做好竣工結算價的審核工作

工程竣工結算是指施工企業按照合同規定的內部全部完成所承包的工程，經驗收質量合格，并符合合同要求之后，向建設單位進行的最終工程價款結算。經審核的工程竣工結算是核定建設工程造價的依據。因此，竣工結算的審核是一項非常重要的工作，應著重做好以下幾個方面的工作：

（1）審核工程量的準確性。工程量的審核是竣工結算審核過程中最重要、最繁瑣、最細致的一項工作，必須以工程竣工圖、設計變更及施工現場為依據，嚴格按照定額規定的工程量計算規則逐項進行審核，以防止施工單位在工程竣工結算上虛增工程量來增加工程造價

（2）審查定額套用是否正確。審查所列分項工程的單價是否與定額單價相符，其名稱、規格、計量單位和所包含的內容是否與單位估價表一致；對于換算的單價，首先審查單價的換算是否是定額允許的，其次審查單價換算是否正確。

（3）審查各項取費標準是否符合費用定額和施工期間有關工程造價政策規定。

5、結束語

工程造價管理是一項技術性、專業性、政策性很強的工作，它貫穿于投資決策、項目設計、招標投標和建設施工各階段，為合理確定和有效控制建設工程造價作出應有的貢獻。工程造價的管理應是以市場為中心的動態控制，對造價計劃執行中所出現的問題應及時分析研究，及時采取糾正措施，將造價控制在合理的范圍內。

參考文獻：

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中圖分類號：U213文獻標識碼： A

前言

隨著我國社會經濟生活的發展以及人們城市生活的變化，城市軌道交通工程項目也越來越多。因此，對城市軌道交通工程項目施工過程的管理就變得非常重要。然而，城市軌道交通工程項目成本管理的內容涉及到許多方面，貫穿于工程項目管理活動的全過程。所以，城市軌道交通工程項目的管理是一個非常復雜的過程。

城市軌道交通工程施工項目管理概述

城市軌道交通施工項目是在設計、土建施工、設備采購、設備安裝以及建筑裝修等相互聯系的一系列任務前提下，有效利用人力、資金等資源，為實現具備地鐵運營條件所做的一切努力。目前我國城市軌道交通施工管理，主要采用項目管理的方式，并取得了一定的經濟效益和社會效益。由于工程項目管理具有突出的優點，不但能夠組織工程有序進行按照程序施工，還能有效保證工程質量和工程的安全性。基于這種理由，在目前工程建設領域，工程項目管理得到了廣泛的應用。為了保證城市軌道交通工程能夠達到建設目的，我們有必要在施工中積極推行項目管理制度，依靠項目管理制度有效約束施工行為，保證城市軌道交通工程在工程質量和安全性上都能夠符合要求。

通過對城市軌道交通施工項目管理了解后發現，目前城市軌道交通施工項目管理主要包括項目前期管理、項目運行管理、項目評價管理、項目保障措施方面。以下我們將對整個項目管理過程進行深入的分析和探討。

三、城市軌道交通工程施工項目管理的主要過程

目前城市軌道交通工程施工項目管理主要分為以下接部分：

1.項目前期管理

經過了解后發現，在城市軌道交通工程施工中，項目前期管理主要包含以下幾個部分：項目策劃、項目經理部的組建、項目施工前期準備。

（一）項目策劃

項目策劃屬于前期管理的第一階段，主要是指城市軌道交通工程項目在立項之后的招投標工作、編制項目所需的各種策劃書及文件、編制項目的實施計劃并對該計劃進行審批。

（二）項目經理部的組建

項目正式確立之后，要有施工方根據施工人員的組成，組建有效的項目經理部這一管理機構，通過項目經理部這一機構，有效構建城市軌道交通工程施工項目的整體管理體系，保證項目管理有效進行。

（三）項目施工前期準備

管理層建立完畢后，就要進行全面的施工前期準備階段，在這一階段中，我們要仔細研究施工圖紙，并與現場結合，核對圖紙各項內容。此外，我們還要對施工用地、用水、用電辦理各種手續，并組織施工所需的各項材料。

2.材料的控制

材料的控制是全過程的控制，合理安排材料進場，對材料做進場驗收，抽檢抽樣，并報檢于甲方、設計單位，整理分類，根據施工組織平面布置圖指定位置歸類堆放于不同場地。對于到場材料，清驗造冊登記，嚴格按照施工進度憑材料出庫單發放使用，并且需對發放材料進行追蹤，避免材料丟失或者浪費。對于材料的庫存量，庫管員務必及時整理盤點，并注意對各材料分類堆放，易燃品、防潮品均需采取相應的材料保護措施。

3.工程項目的成本控制

提高過程管理水平，應從項目成本控制開始。

（一）加強合同管理

合同管理是施工階段造價控制的關鍵。建設單位造價管理人員應充分理解、掌握合同條款，利用合同條款及時解決工程造價方面的糾紛，減少承包商的索賠機會。

（二）加強工程變更的控制

由于建設單位、設計、施工等方面的原因，在工程項目實施過程中，常常會導致工程費用發生改變。要合理控制工程變更的發生，首先應了解產生工程變更的原因，然后再針對這些原因采取相應的措施。要突出事前控制、強化事中控制、完善事后控制，制定一套完整的計量、支付、變更的管理程序。

對于施工單位提出的變更要求，必須先由承包方立項，上報管理工程師審核，由建設單位批準后實施。提高對設計單位的管理要求，對變更設計和修改費用額度要加以限制，杜絕設計人員隨意變更的現象。對于可變可不變的項目，原則上不變更；對于必須的設計變更，也應盡量提前提出，以減少變更產生的損失；對工程造價影響較大的變更，要先算后變。

4.工程項目的風險控制

城市軌道交通工程項目最大的特點是交叉作業多、工序繁雜、施工條件差、不安全因素多且復雜。對這些風險隱患，如果控制不力，就會對工程項目產生極大的影響。

（一）嚴格執行安全責任制度考核

施工單位要按照國家和地方安全管理文件的要求，落實安全生產的組織保障體系，確保安全責任分解到人，嚴格執行責任目標和責任制度考核，把安全工作做到真正意義上的齊抓共管。

（二）強化員工和特種作業人員的教育管理

施工單位要按照相關文件規定，要求員工在從業期間必須定期接受教育，課時要滿足相關條例規定的授課時間要求，實行先培訓、經考核合格后上崗的程序。還要做好對特種作業人員的教育和證件管理，嚴格執行特種作業人員必須持證上崗制度，還要做好他們的申報、培訓、考核、復審等組織工作和日常檢查工作。

5．施工安全控制

（一）要因地制宜、因時制宜，根據工程的地質條件，合理編制施工方案。方案必須經專家論證，并且報送相關單位審批后方可施工。

（二）防范意外傷害

在施工中，意外傷害發生率較高的是高空墜落和物體打擊、機械傷害、觸電事故等。防范這些可能發生的隱患，要做到：

領導者要特別重視。如果領導者缺乏安全施工觀念，疏于管理，意外事故遲早會發生。

施工人員要養成良好的安全習慣。習慣成自然，無論領導者重視，還是建立系統的管理制度，施工人員自身的安全習慣是降低事故率的關鍵因素。施工人員應積極貫徹安全制度，及時發現安全隱患，及時匯報、糾正，發揮出制度的最佳效應。

6.進度控制

首先，編制進度計劃應在充分掌握工程量及工序的基礎上進行。其次，確定計劃工期。一般情況下，建設單位在招標時會提供標底工期。施工單位應參照該工期，同時結合自己所能獲取的最大且合適的資源，以最終確定計劃工期。再次，實時監控進度計劃的完成情況。編制完進度計劃不是將它束之高閣，不按照計劃進行施工，而應實時監控進度計劃。正確做法是，每周總結工程進度，監控其是否與計劃有偏差，尋找原因，落實趕工計劃。在每周監控的基礎上，每月、每季或者每年進行一次工程進度總結。最后，應盡量減少趕工期。進度計劃一經確定，應嚴格按照計劃進行施工，原則上不提倡趕工期。

進度計劃是在施工單位所能獲取的最大且合適的資源的基礎上進行編制的，趕工期無疑將增大投入的資源。而投標報價是在施工成本的基礎上形成的，增大資源投入將提高施工成本、減少利潤。

7.施工項目的質量驗收

施工項目在驗收合格后才開始竣工結算，因此驗收工作應在施工工作結束后盡快完成。有的施工單位進行施工驗收過程相當緩慢，其大部分原因是由于施工資料不齊全，到施工工作結束后才開始后補資料。正常的施工驗收工作應從工程項目開工就開始著手進行，尤其是現場簽證、隱蔽驗收記錄等資料要齊全并隨時整理。另外，尤其關鍵的是施工單位應與建設、監理和設計單位保持良好和有效的溝通，這樣才能保證建設項目的順利施工和驗收。

結語

城市軌道交通項目的施工過程的管理是一件非常重要的工作，對施工人員的施工能力和技術水平也有比較高的要求。因為城市軌道交通工程項目的管理是一個關乎民生安全的重要工程，具有非常重要的社會效益。

參考文獻

[1]侯博 城市軌道交通工程項目招標風險管理研究[J]華北電力大學（河北)2010-05-20

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Abstract: along with the construction management system reform and deepening, engineering cost management has caused the owner, supervision engineer, and the contractor attention seriously. Strengthen the cost management, reduce the cost for the project construction enterprise to become market competition, reflect their own quality and competitive ability of the important means. This paper introduces the construction process of the project cost management of the importance and principle, summarizes the strengthening project construction process cost management countermeasures.

Keywords: engineering project, the construction process, cost management, countermeasures

中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A文章編號：

現今建筑行業競爭激烈, 承接工程越來越難, 施工企業如不能從內部找原因, 亦即提高施工管理水平、降低施工成本, 最終將失去競爭力。因此, 如何提高施工成本管理水平, 值得我們深思。

一、成本管理的重要性

1、成本管理是企業增加盈利的根本途徑，直接服務于企業的目的。增加利潤是企業的目的之一。在收入不變的情況下，降低成本可以使得利潤更快的增長；在收入下降的情況下，降低成本也可使利潤上升。

2、成本管理是抵抗內外壓力，求得生存的主要保障。企業用以抵御內外壓力的武器，主要是降低成本、提高產品質量、創新產品設計和增加產銷量。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企業價格競爭力。

3、成本管理是企業發展的基礎。許多企業陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情況下盲目發展，一旦市場萎縮或決策失誤，企業沒有抵抗能力，很快就會陷入困境。

二、成本管理的原則

1、 節約原則

節約就是項目施工中人力、物力、和財力的節省，是成本控制的基本原則。節約絕對不是消極的限制與監督，而是要積極創造條件，要著眼于成本的事前監督、過程控制，在實施過程中經常檢查是否出現偏差，以優化施工方案，從而提高項目的科學管理水平來達到節約的目的。

2、全面管理原則

全面管理原則包括兩個涵義， 即全員管理和全過程管理。

（1）項目全員管理。成本管理涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念。

（2）項目全過程成本管理。項目成本的發生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束。因此，成本管理工作要伴隨項目施工的每一個階段，在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質量，減少工程返工費用和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

3、目標管理原則

目標管理是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，落實到部門、班組甚至是個人；目標的任務要全面， 既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合， 對責任部門（人）的業績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤， 做到獎罰分明。

4、動態管理原則

成本管理是在不斷變化環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制的原則。所謂動態管理就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發生的實際值，將其與目標成本相比較，檢查有無偏差。若無偏差，則繼續進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。實施成本管理過程應遵循“例外”管理方法，“例外”是指在工程項目建設活動中那些不經常出現的問題，但關鍵性問題對成本目標順利完成影響重大，也必須予以高度重視。

三、加強工程項目施工過程中成本管理的對策

1、詳細搞好施工調查, 給各項成本預測提供依據

施工調查應針對以下幾個主要方面進行：核對主要工程內容與現場實際是否相符；各類施工機械可利用情況； 施工水源、電源、通信、運輸、道路、行車干擾、土石方取棄點及農田水利等情況；地方材料料源及可利用情況； 場地布置及征地拆遷, 需臨時租用土地情況；當地氣象、環境、文物保護及風土人情等方面。

施工調查后, 及時編制施工調查報告, 作為編制施工組織設計, 補充概算或編制標書（合同）的資料。施工調查報告必須含蓋下列幾方面內容：主要工程概況及初步施工安排意見；與施工配合有關的交通運輸情況；原材料、半成品、設備等以及生活物資供應方案；現場用水、用電, 通信聯絡的安排意見；編制補充概、預算或改善變更設計等有關資料及說明。

各項施工調查及資料收集整理完畢后,開展各項成本預測, 做到心中有數, 便于成本控制, 這是加強成本控制和管理的基礎工作。

2、超前分析工程標價的各項費用, 弄清工程收入來源

工程中標后, 對各單位工程價格重新調查分析, 其原則是在總報價范圍內保證“ 直接費” , 調整“ 其他費” , 以“ 單位工程” 或較大的“ 分項工程” 為單元分別測算調整工程價格,并以此落實到各施工單位, 作為控制工程經濟核算的標準價格。

據調整后確定的單位工程(或分項工程)價格, 分析相應的人工費、材料費、機械使用費、材料運雜費、其他直接費、施工管理費六大費用。基本上參照預算定額及編制辦法測算, 需要調整發生的余額盡量消化在“ 其他直接費” 項上, 以此作為施工過程中控制工程成本核算的依據, 便于掌握相應的工程費用支出, 同時還可以核算和發現工程費收人存在的誤差, 以便及時采取措施予以彌補, 使施工的每個環節都有明確的經濟控制指標。

對較高的工程項目, 要測算工程利潤。正常利潤應隨工程任務分劈為單位工程價格內落實到施工單位, 其他利潤(包括工程價格分劈后的余額、計劃利潤或法定利潤等)應控制在總承包單位, 形成工程利潤。這不僅有利于企業積累, 更有利于企業的發展。

3、實測工程項目計劃, 控制工程費用支出

測算工程計劃成本費用的分項, 應該按成本的六大費用分別進行, 與超前分析工程費用的項目相對應, 便于換算工作。

人工費計劃成本, 首先掌握施工隊伍的人員工資構成情況, 如工資等級、綜合平均工資、月支出額、各種有薪假費用、人員出勤情況等, 并從中分析各個不同施工季節的變化規律, 這些數據是測算人工費的基礎。然后,針對該項工程的工作量, 依據勞動定額和具體的施工組織程序計算實用工日及相應費用。其次, 依據施工隊伍的人數以及基本工資、政策性補貼、其他津貼的標準, 計算其實際支出費用。最后, 依據可變性人工費和不變性人工費的計算結果, 綜合考慮工程項目的計劃工期等有關因素的影響, 預測出人工費計劃成本。

4、加強施工經營管理, 實現工程項目的經濟指標

施工企業在工程項目的經營管理過程中, 應以實現經濟效益指標為目標。因此, 每個施工管理環節都要確定科學合理的經濟指標, 都要有切實可行的控制方法和措施, 都要有相應的部門或個人負責實施, 進而全面實現工程項目的整體經濟指標。

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Abstract: generally, the engineering claims is to point to the contractor (construction unit) in the implementation of the contract, the causes of non-self engineering extension of time, cost increase and pursue client for the compensation of losses to a claim. With the increasing perfection of the construction market, legal consciousness enhancement, people in the construction of the engineering claims also takes up, it's not only maintained the their own lawful rights and interests, but also to maintain and regulate the whole building market play an important role. This paper mainly about supervision engineer in the engineering project of whole process claims management.

Keywords: supervision engineer,The whole project, claims management

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

1、引言

我們知道，在建設工程項目管理中，出現索賠是必然的、是難免的，建設工程項目管理者，要想實現成功管理和經濟效益最大化，就必須重視工程索賠問題，增強索賠意識。對于監理工程師來說，索賠工作處理得好壞直接關系到工程項目管理層的綜合管理水平乃至項目管理的成敗。

對于一個完善的市場，工程索賠是一種正常的現象。在建筑市場上，工程索賠是承包商保護自己權益，彌補工程損失、提高經濟效益的重要和有效的手段。但是，目前在我國合同各方忌諱索賠、索賠意識不強、處理程序不清的現象普遍存在。隨著市場經濟的不斷發展、法律的不斷完善以及國際競爭的需要，建設工程施工中的索賠與反索賠問題已經引起工程管理者們的高度重視。

2、工程索賠及管理的存在性

工程索賠是利用經濟杠桿進行項目管理的有效手段，對承包商、業主和監理來說，處理索賠問題的成功與否，即可反映其對項目管理的水平如何。索賠的健康開展對于培育和發展建設市場，促進建筑業的發展，提高工程建設的效益，起著非常重要的作用。它有利于促進雙方加強內部管理，嚴格履行合同；有助于雙方提高管理水平和素質；有助于加強合同管理、維護市場正常秩序；有助于雙方更快地適應國際慣例；有助于對外承包的開展。我國法律規定工程索賠就是追加合同價款，屬于工程造價構成。近年來，隨著市場經濟體制的深入發展，索賠在項目管理中變得越來越重要。因此，索賠是承包商或業主在工程項目管理中不可缺少的重要工作內容，應當重視索賠管理，加強索賠意識，做好索賠管理對提高項目管理業務能力和工程項目建設管理綜合水平、以至企業如何溶入市場和實現可持續發展都具有十分重要意義。

3、監理在工程項目索賠管理中的作用分析

監理工程師工作的重心在于合同管理，而合同管理工作中的一項重要任務,就是處理施工合同索賠問題。監理工程師是施工全過程的現場監理，對于業主和承包商而言，是施工索賠最直接、最公正的現場見證,在處理施工合同索賠過程中，監理工程師起著十分重要的作用。一個工程項目的施工索賠管理工作能否做好，首先取決于監理工程師的專業水平和業務素質。

4、監理對工程項目全過程的索賠管理的思考

4、1分清處理索賠的權限

監理工程師的權利源于業主的授權，不是工程施工合同的簽約方，也不是政府授權的工程管理者，而是業主的授權人。工程施工合同有關工程師條款的基本內容是：工程師經發包人授權行使發包人的權利。工程師的權利來源于其與發包人簽訂的委托監理合同，工程施工合同有關工程師的規定不過是發包人授予工程師其在工程施工合同中權利的一份授權委托書，工程師在工程施工合同中的基本地位是發包人的人。監理工程師僅僅有權核實或批準承包商提出的施工合同內的索賠要求，施工合同外的索賠與道義索賠由業主決定，工程師無權核定。此外，經監理工程師核定的批準承包商延展工期天數和經濟補償額的量值是否在業主授予的權限內，也是監理工程師應注意的問題，凡是超過權限的均須報業主批準。

4、2對索賠項目進行監督

及時對索賠事件進行審核，重點是：（1）分清索賠事件的責任。責任方大致可以分為業主責任、承包商的失誤、監理工程師的失職和疏忽、分包商責任、供應商的責任和應由保險公司承擔責任幾個方面。只有確屬業主責任時，承包商的索賠才能成立：但有時一個事件的責任并不是很明確的，可能是幾方責任交叉在一起，監理工程師就應嚴格按照合同條款的規定和承包商的做法來加以判斷。（2）工期延展天數的確定。在核算過程中，應注意是否有重復計算和雙方責任的拖期，并要注意指定分包商在違約時，業主應承擔部分間接責任。（3）計算經濟索賠應注意取費的合理性和計算的準確性。哪種情況可取利潤，哪些情況不包括利潤，監理工程師應對取費費率進行嚴格核查。

4、3重點處理好費用索賠

在處理費用糾紛中，重點應遵循：（1）必要原則。從索賠費用發生的必要性角度來看，索賠事件所引起的額外費用應該是承包商履行合同所必需，而所索賠費用只在所履行合同的規范范圍之內，如果沒有該費用支出，就無法合理履行合同，無法使工程達到合同要求。（2）賠償原則。從索賠費用的補償數量角度看，索賠費用的確定應能使承包商的實際損失得到完全彌補，也不應使其因索賠而額外受益。（3）最小原則。從承包商對索賠事件的處理態度來看，一旦承包商意識到索賠事件的發生，應及時采取有效措施防止事態的擴大和損失的加劇，以將損失費用控制在最低限度。如果沒有及時采取適當措施而導致損失擴大，承包商無權就擴大的損失費用提出索賠要求。（4）引證原則。承包商提出的每一項索賠費用都必須伴隨有充分、合理的證明材料，以表明承包商對該項費用具有索賠資格且其數額的計算方法和過程準確、合理。沒有充分證據的費用索賠項目有可能帶有欺騙性，將得到監理工程師的拒絕。

5、結束語

總之，工程索賠是合同管理的重要環節，更是項目管理的重要內容。工程索賠是一項知識和技術面很廣，復雜而又系統性很強的工作，不但要善于發現和把握索賠機會，還要善于收集與整理索賠有關依據和資料。監理工程師對合同中索賠事項深刻理解，要有高度的責任心和嚴謹的工作態度，充分理解招投標文件、設計文件、施工圖紙、技術規范和業主、監理、承包商之間簽訂的合同協議以及各項往來性文件與相關法規，按照依合同、重證據、講技巧、樹信譽的原則，及時、準確、嚴格地按照程序進行索賠工作，這樣才能切實維護自己的合法權益，取得效益最大化。今后，工程索賠還會是建筑工程管理和建筑經濟活動中承包雙方之間經常發生的領域，隨著建筑市場的不斷規范，尊重事實，有根有據，合理計價索賠已是一種必然發展趨勢。監理工程師必須加強工程索賠的控制和管理，正確處理索賠事件，維護承發包雙方合法利益，保證工程順利進行。

參考文獻

1、。監理工程師對工程施工的索賠管理[J]，陜西建筑，2010年02期

2、劉雋，周建。監理工程師在建設工程中的反索賠管理[J]，建設監理，2004年05期

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1土木32程各階段造價管理存在的問題

1.1工程決策階段的造價管理問題

以往的建筑工程造價管理工作比較粗放，而工程項目實施階段的造價管理尤甚。普遍意識認為，只要關注施工階段的人員配備情況，材料是否齊備以及機械設備是否到位等就可以對施工階段進行很好的控制和管理了，同時也能夠實現工程項目投資的有效控制。然而，事實上，工程項目決策階段的造價管理才更為重要，是整個施工項目的重要階段。但是在實際施工中，這一點卻被嚴重忽略，從主觀認識到客觀事實都沒有形成對于項目決策階段重要性的重視。比如，有的施工單位由于想要盡快完工或達到節約資金投入的目的，人為的將項目實際所需工期進行縮短，從而造成了對項目決策階段的預算不準確，出現較大的偏差，為后期的項目工程建設埋下了安全隱患，嚴重制約了工程造價管理工作的發展。

1.2工程設計階段的造價管理問題

設計階段也是整個工程項目中重要的一環，在工程項目的設計階段，設計人員只關注于設計，而忽略了設計在實際施工中的可操作性，不符合實際施工要求，導致了施工過程中設計變更的發生，對工程項目造成巨大損失，使工程造價管理工作失去控制，嚴重影響到了整個工程項目的實施。還有一種情況，就是設計時偏重于設計的安全性和技術性要求，對于工程項目的經濟性缺乏考慮，最終使資金的投入出現入不敷出，進而使造價管理得不到有效控制。另外，設計沒有真正深入實際施工現場，設計人員只憑經驗和一些死板的數據進行項目工程的設計，導致了設計的深度與實際施工要求不相符，最終無法設計出價值最大化的施工方案。

1.3工程實施階段的造價管理問題

將圖紙變為實體是項目施工階段的主要內容，此階段對于人員、材料和機械等進行了大量的使用。工程實施階段因持續時間較長，受外界因素的影響也較大，如天氣等方面的影響。如果此階段不能夠對總包及分包的單位進行合理的人、材、物的配備和有效運用，將會導致資源的大量浪費。尤其在隱蔽工程項目的驗收工作中，如果與造價相關的數據無法及時準確的進行提供，就會造成工程結算時的諸多困擾，扯皮現象隨之發生。另外，如果不及時上報或瞞報工程月度工作量就會造成窩工現象，從而使造價提高，盲目趕工，使質量進度安全與投資不能很好的結合，進而嚴重影響到工程項目的順利完成。

2土木工程全過程造價管理對策

2.1土木工程項目決策階段造價管理

在項目建設之前，需要對其可行性和必要性方面進行論證，從實際出發，對與之相關的經濟、技術、社會以及環境等方面關系進行研究，并結合具體的戰略目標，對擬建項目進行總體而又全面的系統性論證。在此問題上，建筑單位會委托專業機構或者聘請專業領域的權威人士進行具體的指導和操作，以此增強論證的專業性和權威性。另外，從項目的可靠性、真實性和客觀性等角度對其投資決策進行論證，全面考量和評價項目的基本情況。此外，需要對可能造成施工不利的因素和影響工程造價的客觀問題進行充分考慮，盡量杜絕對項目不利的情況發生。

2.2設計階段的造價管理措施

設計階段的造價管理需要有針對性，其專業性要求較高，需要委托設計院根據現有資料進行項目擴大方案的初步設計，然后組織相關領域的專業人士進行設計方案的對比、評價，進而優選出最適合的設計方案，并進行設計概算情況的審查工作，最終對設計圖紙予以確定，也只要如此才能使得設計方案更加優秀。比如對設計的車位配比、基礎形式及鋼筋混凝土含量、門窗含量等經濟技術指標逐一進行分析對比，對各方案的優劣進行客觀評價，如果發現方案中存在漏洞和不完善之處及時提出修改意見或建議，然后進行修改和完善，對控制造價進行有效的控制。

2.3土木工程項目實施階段的造價管理

篇（10）

隨著中國企業“走出去”的步伐越來越快，建筑企業對外承包也成了國內很多大型企業走出去的新路子，但對于尚未在國際上承包過工程的公司來說，心里就存在著很多不確定性，國際工程與國外工程在項目前期及施工過程管理中有很大的區別，本人通過在海外工程幾個月實踐，總結出以下幾個方面：

1 人員管理

國外工程項目管理最重要的內容是對參建人員的管理，這也是在目前所有參與國際工程建設公司普遍存在的一個大課題。對項目參建人員管理的好壞也就直接影響這項目的成敗。

1.1 對外派工人的管理

對勞務工人的管理是項目整個人員管理的重點。所有工人都是背井離鄉，到一個陌生的環境里，生活習慣的不同以及語言障礙都會讓他們感覺出國工作生活比較單調，又因為長時間不能與家人團聚，難免會產生很多這樣那樣的想法，甚至將這種情緒帶到工作中來，對項目的實施會產生一定影響。

作為項目管理人員，應盡量想辦法合理安排工作，讓工人能更多的賺到應得的錢。同時利用工作和業余時間與工人接觸談心、了解和收集工人的需求和想法，能夠解決的事情盡量解決，在生活上和情感上對工人進行安慰、激勵，穩定工人的情緒。另外，項目部應給他們提供盡量好的生活環境，使他們能在國外開心工作，下班時也能開心散心休息。要讓他們體會到項目部也是一個溫暖的大家庭。

1.2 對當地工人的管理

在目前國內工人工資不斷上漲的趨勢下，為加強對國外工程勞動力成本的控制，常常需要招募有當地工人或外籍工人參與項目建設。因此，對外籍勞動力管理的好壞，也直接關系著項目最終的成本利潤。

由于各個國家的勞動力市場不盡相同，因此在項目前期，必須要進行仔細的考察，詳細了解外籍工人的招聘途徑（例如：勞務公司、政府介紹、自行招聘）、技能水平、工資水平、工資發放制度、保險情況、、工作時間規定及外籍工人務工的流動性等。據了解，外籍工人務工常常是“鐵打的營盤，流水的兵”，勞務人員及工作時間不固定，這對項目部的工作安排有著很大的影響，因此在外勞招聘過程中，必須要對相關環節都了解清楚，制定好外勞招聘和管理制度，然后根據工程項目的進展情況招聘合適人員。

1.3 對管理人員的管理

管理人員是整個項目部工程安排實施的管理者和執行人，對管理人員管理的好壞對項目實施過程以及最終的成敗有著直接的關系。

項目經理是項目管理部的最高領導，是項目大局規劃和安排部署的領軍人，因此項目經理一定要注意對屬下管理人員進行合理分工，經常與管理人員溝通，深入了解管理人員的專業與特長。每個管理人員的經歷、能力、潛質不同，應根據管理人員自身的情況，給他們安排合適的工作，同時在空閑時間，可以請有經驗的工程師對他們進行培養學習，提升他們的知識空間和能力。尤其是要加強對年輕的管理人員進行培養，給他們空間鍛煉自己，使他們能盡快融入到建筑施工這個大圈子里來，提升自己的經驗能力，為項目做出應有的貢獻。

2 對材料的管理

2.1 材料的采購

國際工程與國內工程材料采購方面有一定區別，不同的國家在施工材料供應方面皆不盡相同，因此在項目的考察前必須詳細列清工程施工需要的主要及零星材料，以便考察的過程中清楚了解材料的來源、價格、供給能力等，在確定報價及項目實施前來考慮材料的采購與供給方式，以避免盲目進入國際市場后，出現材料供給不足或價格超出預期的風險，要做到心中有數。

在施工過程中，材料部門應時刻提醒施工部門根據施工計劃安排提前將材料需求計劃報出來，并列好材料采購緊、次情況，以便材料部門能夠有充足時間來考慮采購計劃，溝通材料商，擇優選擇材料。避免出現臨時需要、臨時采購，或材料供給不及時而影響項目的實施。

2.2 材料的領用與周轉

對材料的利用情況是否合適，直接關系項目的成本大小。因此必須嚴格把好材料利用關。這就要求管理人員根據項目的實際情況合理提出材料計劃，并在施工過程中嚴格管理，杜絕材料浪費，在滿足正常施工的前提下最大限度的節約使用。項目部應建立完善的材料利用的獎懲制度，對材料的利用好壞應直接關系著管理人員及班組的績效工資，讓工人能夠主動的節約使用材料。

管理人員應根據設計圖紙提前算出各項材料的需求量，在材料發放及領用時，要求必須由專業工作或班組長根據施工進度安排和材料計劃簽字領用，倉管人員對其它任何工人不發放材料工具。確立材料領用考核機制，對節約使用材料或對材料周轉節約的，項目部應給予適當獎勵，對超出材料計劃的，要分析具體原因，如果因為是使用浪費或不合理使用，要對相關責任班組進行處罰。讓大家能主動做到節約材料，杜絕浪費。另外，材料部門必須做好材料出入庫臺賬，經常性到現場了解和檢查材料利用情況。

3 對機械設備、車輛的管理

機械設備和車輛是工程施工中很重要的工具，合理利用，可以加快工程進度，減少人工費支出（由于國外工程人工費很高）。在項目發包過程中，承包人必須根據項目的規模、自然條件等，綜合考慮項目的機械設備配置問題。這就要求承包人在項目投標前，向發包人了解發包人機械設備的具體投入情況，再根據自身對項目的安排計劃，確定大概的機械臺班，然后在項目實地考察過程中，了解當地機械設備的市場情況，最終選定機械的種類與來源。

在項目實施過程中，對機械設備要分配到人（即定員、定崗），要求操作人員自身加強進行設備的使用和保養。和材料使用一樣，機械設備使用也要建立考核機制，要對操作人員的工作態度、設備臺班量、對項目進度的貢獻和設備的保養等各項情況綜合考慮，進行獎懲，以提高操作人員的積極性。

另外，在操作機械設備前，必須對所有操作人員進行工地現場安全教育以及的機械設備操作安全使用規程教育，防止出現因操作不當造成的機械事故或傷人事故。

4 對后勤工作的管理

4.1 伙食管理

伙食管理是后勤工作中重點，國內工人在異國他鄉，遠離親朋，生活工作條件一般都比較艱苦，心理上難免會有失落和念家的感覺，為了讓他們在國外安心工作，對他們飲食上的照顧和管理就顯的很重要。

由于國外食品的供應的種類不可能與國內完全一樣，伙食管理首先要保證工人能夠吃飽，能夠有充足的體力做事，同時根據工人國內的生活飲食習慣，盡量選用工人當地的廚師來做飯，以保證口味能滿足工人的要求。在中國傳統節日的時候，盡量能夠聚餐或加餐，條件雖不像國內那樣好，但也能讓工人在國外工作感覺到不孤單，有大家庭的感覺。

另外要制定餐飲管理規程，在滿足工人飲食要求的前提下，要提倡節約，杜絕浪費。要經常性對工人進行思想教育與溝通，讓他們了解食品的來之不易，理解并支持項目部的管理規定，對隨意浪費食物的人員要通報批評并進行嚴厲處罰。

4.2 醫療后勤管理

在項目考察階段，應該對當地的地方病、常見病、醫療條件及費用情況進行詳細了解，因為這也有可能成為公司選擇是否在該國發展的一個重要因素。

在確定出國項目后，招聘醫生時，要先將當地了解的疾病情況跟醫生交底，讓他提前知道去了之后主要面對的疾病，做好自身能力及藥品配備的準備工作。

4.3 對員工業余生活的管理

工人在國外，生活很單調，工作時間外基本上沒有什么娛樂活動，再加上背井離鄉，難免有思念親人的心情，因此項目部一定要做好這些后勤工作，管理人員多到工人中去，與他們溝通、談心，時刻了解他們的想法，了解他們的難處，對確有難處的，項目部應給予充分的幫助，讓他們都感覺到生活在一個大家庭里，很溫馨，能安心工作。

參考文獻

[1]王雪青.國際工程項目管理[M].北京:中國建筑工業出版社,2000.

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建設工程項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期、合同要求等的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術（如施工方案的制定比選）、經濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規章制度等）活動達到預定目標，實現盈利的目的。加強項目成本管理是項目成功的關鍵，是貫穿項目全壽命周期各階段的重要工作。

對于任何項目，其最終的目的都是想要通過一系列的管理工作來取得良好的經濟效益。而任何項目都具有一個從概念、開發、實施到收尾的生命周期，其間會涉及業主、設計、施工、監理等眾多的單位和部門。建設項目全過程成本管理分成了以下四個階段，包括準備階段、研究分析階段、實施階段、評價階段。經過多年的工作實踐，歸納總結了各階段的主要工作內容、涉及范圍、具體手段、方法和注意事項。

一、準備階段

成本管理準備階段的工作的目的是協調好項目參與各方的關系，明確工程管理的目標，并使項目參與各方都能理解和支持成本管理研究活動，互相配合，保證信息通暢，以便收集到充分的信息。

首先召開動員會是非常必要的。根據項目的具體要求，參加動員會的人員包括業主代表和設計方代表及該項目有關建設的管理、規劃等部門的代表。對項目的要求以及業主的目標進行初步了解，以便明確開展工程成本初期管理所需要的資料。

成本管理領導小組合適的組織結構是成本管理能否有效進行的關鍵。在組建成本管理領導小組時，必須仔細考慮和權衡，全面考慮專家代表涉及的相關領域。小組規模應以6~10人為宜，應考慮參與各方或利益各方的代表，如主管單位、建設單位、設計單位等，在項目早期應選擇那些對項目宏觀問題、戰略問題比較熟悉的專家參與，而在項目后期則要選擇具體專業領域內的專家，選擇對具體成本控制問題比較熟悉的專家。

其次，進入收集信息階段，成本管理的成效依賴于信息的質量、數量以及對信息的理解和掌握。在正式項目工程研究之前，設計人員要花很多精力收集整理信息，所應收集的信息包括項目的構思、有關圖紙和技術說明、投資估算、工作計劃、設計計算書等，應盡可能收集到現場條件、項目約束條件等方面的信息。

再次就是考察現場階段，在展開具體工作之前，先考察一下現場有助于人們把項目想象化、具體化，更容易想象項目的某些方面，也可以幫助人們理解項目。通過考察也可以了解現場標高、地表概況以及周圍情況等。對于那些改造項目或擴建項目，現場考察就更為重要，可以幫助人們更好地了解已有結構情況。

最后，成本管理具體信息研究形成許多提案，而這些提案的形成是在費用估算的基礎上產生的，因而費用分析就是價值工程研究的關鍵之一，也是很重要的方面，因此所提供的數據應盡可能的詳細與精確。

二、研究分析階段

研究分析階段，就是利用這些有關費用的數據，進行成本分析、成本評價、評價優選，從而選擇最佳方案對象，為工程具體實施定好了方向。這個階段是成本管理過程中的關鍵階段，貫穿在項目的決策階段和設計階段。具體方法包括了一切對實現目標有用的活動方法和工作方法，包括技術的、經濟的和組織管理的方法，定性的方法和定量的方法。

成本分析是建設工程成本管理的核心，主要工作內容是通過對完成不同特定功能所耗費的成本進行計算、整理。在成本分析時，一般采取理論計算法、技術測定法、統計分析法、類比類推法等。

成本評價根據成本分析比較功能價值的大小，重點對基本功能和必要功能進行成本計算，對不足功能和過剩功能進行成本分析，從而尋找功能與成本匹配的目標。一般采取功能成本法、成本指數法等；其中常用的是功能成本法，就是對各方案完成一定的功能價值所耗費的工程成本進行分析和比較。

評價優選是對幾個方案的實施成本進行評價和選擇，評價的內容不僅僅是經濟評價，還包括技術評價、社會評價等，從中找出最佳方案。在評價優選、選擇對象時，一般采取經驗分析法、強制確定法、方案分析法、百分比分析法等。其中經驗分析法、強制確定法的判斷較為主觀，在比較簡單的、方案單一的工程項目中比較常用；而運用方案分析法、百分比分析法來分析成本較為客觀具體，但分析評價所需要的信息量大、信息準確性要求高，一般在多方案、較復雜的工程項目中使用。

三、實施階段

實施階段，就是在對確定的項目方案進行實施過程中，進行項目成本控制和管理的階段。這個階段是成本管理的重要階段，貫穿于設計階段、招投標階段和施工階段等階段。

（一）設計階段

設計階段主要任務是設計單位通過研究并確定設計方案，對工程項目建筑、結構、水電、通風、消防等方面進行具體設計，出具完整的設計圖紙。設計階段對工程成本控制的影響最大，由此可見設計質量的好壞直接影響建設費用的多少和建設工期的長短。直接決定人力、物力和財力投入的多少。合理科學的設計，可以降低10％以上的工程造價。但在工程設計中不少設計人員重技術、輕經濟，任意提高安全系數或設計標準，對經濟上的合理性考慮得較少，從根本上影響了項目成本的有效控制。如果設計不合理，將會造成浪費，因此設計階段對項目成本管理的影響是極其重要的，因此應做到以下幾方面。

1）推行設計招標，擇優選擇設計單位，積極推行建筑方案與經濟方案相結合的設計招標方法。

2）開展限額設計，有效控制造價。積極推行限額設計，建立健全設計經濟責任制。限額設計應按照設計程序分階段層層控制總投資，使其貫穿于可行性研究、初步設計、技術設計直到施工圖設計的各階段，形成縱向控制。

3）完善設計變更管理，盡可能把設計變更控制在設計階段，對影響工程造價的重大設計變更，需進行各方參與的技術經濟論證，使建設項目投資得到有效的控制。

（二）招標階段

招標單位的主要工作為確定項目范圍，編制招標文件、招標控制價，并協助業主與中標單位簽訂施工合同，作為項目承包價格的依據。

1）規范編制工程量清單，明確施工階段工程造價。

2）招標工作應遵循公平、公開、公正、誠信的原則。

3）協助做好合同的簽訂工作。應按合同內容明確協議條款，約定合同中涉及的費用項目，如工期、價款的結算方式。違約爭議處理等都應有明確的約定。

（三）施工階段

施工階段是資金投入的最大階段，是招投標工作的延伸，是合同的具體化，加強施工控制，就是加強履約行為的管理。施工階段中成本管理的主體包括業主、設計、監理、施工等建設項目的有關單位，涉及面大，因此也是全過程成本管理的主要階段。

一方面，對于業主、設計單位、監理單位等單位來說，主要做到幾點：

1）抓好合同管理、減少工程索賠是施工階段造價控制的關鍵，是對工程變更實行有效控制的必要環節。

2）從管理模式上著手，落實監理制，追求項目投資的有效控制。

3）積極推廣建設項目建設“代建制”。建設單位全權負責項目建設全過程組織與管理工作，提高管理效率和管理水平。

4）加強對工程變更簽證的計量和措施費用的調整的審核工作。

另一方面，在這個階段中，成本管理最難控制的主體就是施工單位。對于施工單位能否實現項目盈利起著至關重要的作用，否則就容易出現項目虧損的情況。

施工單位應堅持按照制定計劃、增收節支，全面控制，責權利相結合的原則，用目標管理方法對實際施工成本的發生進行有效控制。應在以下幾個方面下功夫：

1）材料費的控制

材料費的控制按照“量價分離”的原則，一是材料用量的控制，二是材料價格的控制。

在保證符合設計規格和質量標準的前提下，合理使用材料和節約使用材料，通過定額管理、計量管理等手段以及施工質量控制，避免返工等，有效控制材料的消耗。材料的價格主要由材料采購部門在采購中加以控制，材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗等組成，因此控制材料價格，應通過市場信息、市場調查詢價、應用競爭機制和經濟合同手段等控制材料、設備、工程用品的采購價格，價格組成包括買價、運費和損耗等。

2）人工費的控制

人工費的控制也應實行“量價分離”。人工用工數應通過項目經理與施工勞務承包人的承包合同，按照施工圖預算計算出定額人工工日，進行發包。

3）機械費的控制

機械費用主要由臺班數量和臺班單價兩方面組成，為有效控制臺班費用支出，應做到以下幾方面：合理安排施工工序，加強設備租賃管理，盡量避免設備閑置等情況；加強機械設備的調度工作，提高現場設備利用率，盡量避免窩工；加強現場設備的維修保養，加強機上人員與輔助生產人員的協調與配合，提高機械臺班產量。

4）管理費的控制

現場施工管理費在項目成本中占有一定比例，控制與核算上也比較難把握，項目在使用彈性較大，主要采取以下控制措施：根據現場施工管理費在施工項目計劃總體成本的比重，確定項目經理部施工管理費總額，編制項目經理部施工管理費總預算和各管理部門的管理費預算，制定施工項目管理開支標準及范圍，嚴格執行施工項目經理部的施工費使用的審批，報銷程序等。

四、評價階段

評價階段是對施工項目實施的各個方面進行分析，從而綜合評價整個工程項目的效益和管理效果，比較項目通過成本管理實施的增效額，并將優秀的成本管理方案進行推廣的階段，這也是項目成本管理的成果階段。

成本管理后評價的方法可分為全面評價和單項評價。主要包括如下幾方面：

（一）項目目標評價

評定投資建設項目立項時預定目標的實現程度，是項目成本評價所需要完成的主要任務之一。因此項目后評價應對照原定目標，檢查項目實際情況及其變化，分析實際發生改變的原因，以判斷目標的實現程度。主要任務是對項目原定決策目標的正確性、合理性和實踐性進行分析評價。項目目標評價一般可采用邏輯框架法來進行。

（二）項目過程評價

項目過程評價一般采用前后對比法進行，對照項目立項或可行性研究報告所預計的情況和實際執行的過程進行比較和分析，鑒別實際結果偏離預期結果的合理程度，以便為今后加強前期工作和進一步改進項目管理工作積累經驗。同時，還要通過對投資建設項目建成后的有關實際數據的調查，對比項目的實際運營情況與前期預測情況差距的大小，并分析其產生的原因，從而為改善運營狀況提出切實可行的對策與措施。過程評價應涵蓋項目建設的各個階段，并能反映各階段主要環節的特征。

（三）項目效益評價

項目效益評價主要指經濟效益評價。即對投資建設項目各環節通過項目實施前后將會產生的效益（直接效益、間接效益和社會效益）、發生的投資、實現的目標等內容進行定量或定性比較，以便定量地評價項目各環節的合理性、科學性。

（四）其他方面評價