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二、SWOT理論分析我國中小商業銀行

中小商業銀行想要發展，就必須要正視自己的優勢和劣勢所在。根據SWOT理論的分析來看：

（一）S（strengths）優勢

相比起我國國有四大銀行，中小商業銀行市場份額小，中小型客戶居多。因此，受到外界金融風險的影響小。另外，由于地方政府的干預。所以也比較容易受到地方政府的政策補助。最重要的是，中小商業銀行規模小帶來的靈活性使得其改革更為容易，無論是業務營銷方式的改變，還是內部結構體制的治理，都比國有四大銀行要容易得多。

（二）W（weaknesses）劣勢

（1）市場定位缺失。一方面，我國的金融市場主要被我國的四大國有銀行劃分，導致我國的金融市場產品導向完全由四大國有銀行控制。因此，使得中小商業銀行對于自身的戰略定位缺乏，基本遵從國有銀行經營業務為導向，國有銀行經營什么業務，中小商業銀行便經營什么業務；另一方面，原本中小商業銀行還占據了一些中小城市或者鄉鎮的金融市場。但近年來金融市場改革的進行，四大國有商業銀行憑借網點的拓展和業務的擴散，其主營的營業業務已然拓展到中小城市和鄉鎮之中。使得中小商業銀行原有的業務自主性和市場份額更為降低，最終使得中小商業銀行在跟隨國有商業銀行發展的過程中被逐漸兼并吞沒。

（2）金融體制欠缺帶來的歧視性。我國特有的中國特色市場經濟歸根究底就是：政府主導性和壟斷性。一方面，政府的主導性使得我國中小商業銀行在行政干預下失去了自身的主導權，從而在市場經濟的洪流中，永遠只能被動的改變，而不能主動地適應市場的變化；另一方面，壟斷性帶來的四大國有銀行的強勢，面對中小商業銀行的業務創新又或是業務拓展。完全依靠自身的強大資本優勢，直接抄襲或者兼并。二者合一，使得中小商業銀行的發展環境更為的苛刻。

（3）規模限制帶來的風險。一方面，在我國的金融市場觀念之中，資本的大小決定了公信力的多少。因此，我國的國有銀行才會穩固地占據著金融市場巨頭的領導地位。而中小商業銀行因為資本的限制，導致了規模不夠巨大，使得公信力不足，限制了市場的發展；另一方面，金融機構想要發展，就必須依靠強大的資本作為后盾。而中小商業銀行自身的規模限制，導致資本規模得不到擴充，業務的拓展缺少資本的支持。從而使得中小商業銀行陷入資本怪圈，發展的越來越慢，直至被淘汰。

（4）內部控制體系缺陷。我國的中小商業銀行的產權制度、法人管理結構和董事會監事會制度都不完善，業務自我發展能力和約束機制的欠缺導致了產權的不明。董事會、監事會制度的缺少使得風險管控體系喪失，引發中小商業銀行的風險增加。

（三）O（opportunities）機會

2014年的金融體制改革，國家開始允許民營銀行的出現，而私人投資銀行和外資銀行的進入，使得我國原本四大國有銀行為主的金融格局有了重新地劃分。在這個前提下，我國的中小商業銀行得以參照新興的外資銀行和私人銀行重新進行改革，從而在新的金融環境之中轉換出一套特色化的中小商業銀行發展模式

（四）T（threats）威脅

金融改革的進行，使得民營銀行合法化和外資銀行更為強勢地進入。這樣的改革雖然使得中小商業銀行原有的威脅解除，不在受四大國有銀行影響。但同樣的，金融市場的競爭也更為的激烈，中小商業銀行原有的市場也將重新進入新的競爭者，增加了風險程度。

三、我國中小商業銀行的發展策略

（一）確立市場定位，走特色化道路

我國中小商業銀行想要發展，就必須要結合當地的經濟發展環境。通常來說，不同的市場環境有著不同的市場劃分，而不同的劃分必然有著不同的金融需求。中小商業銀行想要發展，和國有四大銀行同業務競爭顯然是不可取的，無論是資本上還是人力上，乃至于內部的管理方式上，國有四大銀行都占據了絕對的優勢地位。

因此，中小商業銀行在發展之初，就要為自己確立好一個明確的市場定位，將業務重心放在中小企業的市場之上，以個性化服務和針對性產品，在中小企業市場占據自己的一席之地。

（二）轉變融資方式

我國中小商業銀行的規模限制，一直是限制中小商業銀行發展的關鍵所在。因此，中小商業銀行想要發展，就必須轉變融資方式。改變原有的政府借貸，他行貸款模式，而將民間資本和個人資本加入進來。通過多元化的融資方式，結合一切可利用的資金源。使得一方面，通過脫離資本控制，而使得我國中小商業銀行的自主化；另一方面，通過融資的多元化，擴大我國中小商業銀行的資本規模，從而使得中小商業銀行規模限制的問題得到解決。

（三）內部控制體系改革

中小商業銀行的發展不能單純地依靠外在條件的改革，而更多的是需要銀行企業的改革。我國中小商業銀行當主動的進行內部控制體系的改革，使得管理權和經營權分離，明細每一個部門的全責，并確立出切實可行的獎勵機制。使得中小企業銀行內部的積極性提高，主動的進行產品的創新和利潤的追求。從而推動其對市場的規劃，應對不同時間和環境，制定出相對應的市場定位。

（四）技術支持，建立IT系統

雖然我國現今的中小商業銀行已經脫離了手寫的局面，但對于客戶資源的整理和客戶數據庫的建立卻明顯缺失。市場的劃分在于對客戶群的劃分，而客戶群的劃分就來源于對客戶資料的整理和收集。因此，一套IT系統的建立，將是整個商業銀行發展的基礎所在。因此，我國中小商業銀行想要發展，就必須建立完整的IT系統，不間斷地進行客戶資料的收集和整理。使得商業銀行對于市場的劃分和細化始終占據市場的前瞻地位。

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一、中國工商銀行個人理財產品業務發展概述

（一）中國工商銀行個人理財產品的概念

工商銀行理財產品是指工商銀行根據客戶的資產結構、收入狀況及投資需求等，利用自身的網點、技術、人才、信息、資金等方面的優勢，為個人客戶提供包括儲蓄存款、國債、基金、外匯、收付、保管、轉賬和匯兌結算、資金融通、投資理財、信息咨詢等在內的較為合理的個人理財方案、投資組合建議和全方位綜合性金融服務，使客戶的資產達到安全性、流動性和收益性的統一，以實現客戶資產的保值增值，從而滿足客戶對投資回報與風險的不同要求。

工商銀行理財產品營銷是工商銀行營銷理論在理財業務中的應用，是指商業銀行以金融市場為導向，通過一系列營銷手段，引導銀行個人理財產品流向目標客戶，以滿足客戶的需求并實現銀行盈利最大化為目標的一系列活動。

（二）發展個人理財產品業務的必要性

1.發展個人理財產品業務可增加工商銀行的中間業務收入，提高盈利水平。個人理財產品業務具有市場容量大、業務范圍廣、風險低、中間業務收入高等特點，已成為國外許多發達商業銀行的主要產品及收入來源。工商銀行要擺脫以“存貸差”為主要收入來源的經營方式，必須大力發展個人理財產品業務，增加中間業務收入，加快經營轉型。

2.發展個人理財產品業務可新增、維穩工商銀行優質客戶。隨著投資方式的增多、客戶理財觀念的轉變，越來越多的優質客戶不滿足于存款、國債等簡單儲蓄產品的低收益，較高收益、較低風險的銀行理財產品成為中、高端客戶的理財首選，工商銀行必須大力發展個人理財產品業務，以滿足優質客戶日益增長的投資理財需求。

二、工商銀行發展個人理財產品的優勢及存在問題

（一）工商銀行發展個人理財產品業務的優勢

1.龐大的客戶群體。基于歷史發展的原因，工商銀行作為中國最大的商業銀行，在成立至今，通過現金與結算管理、發放貸款、工資、代繳各類費用等多方面發展，累計了他銀行無法比擬的客戶數量，這些客戶都成為購買工商銀行個人理財產品的潛在客戶。

2.品牌優勢、信用保證。工商銀行作為四大國有銀行之首，一向以穩健經營為客戶熟知，工商銀行的個人理財產品貫徹銀行的經營理念，從推出至今未發生違約產品，為工行個人理財產品樹立起良好的口碑。

3.范圍廣闊的業務網絡。工商銀行業務跨越六大洲，境外網絡擴展至39個國家和地區，通過17125個境內機構、383個境外機構和1，771個行以及網上銀行、電話銀行和自助銀行等分銷渠道，向3.93億個人客戶提供廣泛的金融產品和服務。

4.理財產品品種較多。工商銀行是國內商業銀行中最早發展個人理財業務的銀行之一，理財產品品種豐富，類型上分為保本型理財、高凈值理財、區域性理財、電子銀行專項理財及黃金掛鉤理財等，天數上分為無固定期限、周期滾動及固定天數等；理財產品的持續性好，基本上保證了無間斷發行，確保了客戶理財的不間斷性，保證了資金的收益。

（二）工商銀行發展個人理財產品業務存在的問題

1.“以客戶為中心”的營銷觀念沒有深入產品設計、營銷。營銷服務觀念薄弱，銀行通常考慮的是“我能為客戶提供什么產品”，而不是“客戶需要什么產品”，把營銷當推銷，沒有真正意識到客戶需求的重要性。市場營銷并不是產品之爭，而是觀念之爭，營銷理念應是一種貫穿于銀行經營管理活動始終的經營哲學。銀行業最稀缺的資源不是信息技術和資金，而是先進的營銷理念和營銷方式。工商銀行雖然已導入現代營銷理念，但理解不透徹，并沒有真正樹立以客戶為中心的觀念，缺乏對市場中客戶的研究，沒有把營銷管理提高到銀行發展戰略的高度來認識，把營銷當作推銷，片面地理解為廣告與促銷，沒有深刻理解市場營銷的本質，即使向內部員工培訓過營銷知識，但很多都是人口沒人心，沒有內化為員工的潛意識行為；把營銷看作僅僅是營銷部門的事，內部各部門之間條塊分割，相互競爭，缺乏整體營銷配合。

2.理財產品起點較高。個人理財產品和服務多數情況下只針對中、高端客戶（首次投入金額都偏高，人民幣理財產品系列的首次認購/申購起點最少的是5萬元，外幣理財產品系列認購的起點金額最少為5000歐元），忽視了數量眾多的普通客戶。工商銀行目前無較低投資起點的工行理財產品，只有通過基金產品來補充這一塊缺口，對于客戶來說，對于銀行理財產品的信任度要大于基金產品。較高的購買起點會阻擋一部分潛在優質客戶。

3.未建立完善的客戶關系管理系統。工商銀行管理層次多，內設機構職能交錯，職權關系不明確，不能很好的集成內部信息渠道等對建立完善的客戶關系管理系統造成阻礙。銀行內部系統較多，不能很好的融合，客戶關系管理系統開發的不完善，容易造成對客戶信息量掌握不足，不能根據客戶需求，制定相關的理財策略。

4.產品單一，缺乏新意。由于我國現實行金融分業經營，這在一定程度上限制了商業銀行個人理財產品的創新。各商業銀行推出的理財產品大多只是將原有的銀行存、貸款產品和中間業務產品重新組合，或在服務上作一些提升，在觀念上和內容上有實質性突破的很少。

工商銀行的理財項目大都以國債、央行票據、政策性金融債、企業債等債券、政策性銀行、大型商業銀行擔保的優質企業信托融資項目、及貨幣市場基金、回購、新股申購、銀行承兌匯票等其他投資管理工具為投資對象。這樣的理財產品在金融市場上大量存在，且不具有差異性，很容易被其他產品替代。

5.過少宣傳。近年來，工商銀行對于工商銀行個人理財產品業務的宣傳逐漸增多，但此類產品的宣傳還是明顯要少于對信用卡的宣傳普及。大部分人對于理財產品的內容和購買方式都比較陌生，或者片面地理解為基金、股票等產品。缺乏一定程度的了解，也是造成理財產品相對較無人問津的原因之一。

6.基本無售后。對于個人理財產品銷售的售后服務，工商銀行目前無制度規定，只有在客戶理財到期時會短信通知客戶，即客戶在體驗了工行理財產品后，無人搜集客戶的體驗，浪費了最佳了解客戶需要、提高客戶滿意度的機會。

三、解決工商銀行個人理財產品營銷問題的建議

（一）加大理財產品的開發與創新

根據優質客戶多樣化的投資理財需求，建立科學、先進的個人理財產品研發體系。如可在總行、分行分別設立產品研發組織，支行設立產品需求采集組織，同時組建一支高素質的專職產品研發和測試隊伍，全面負責新產品的開發、測試、驗收和推廣工作，加快新產品開發速度；建立過時的理財產品淘汰退出機制，及時將沒有效益的老產品淘汰出局；根據新產品的特點和業務流程的需要選擇先進的TI系統，借以提高產品的含金量；注重對個人理財產品的包裝和宣傳，提高產品的社會認知度。

（二）擴大宣傳，打造卓越的工商銀行個人理財產品品牌

全面整合品牌的溝通和傳播。工行應始終注重品牌的溝通和傳播的統一性和連貫性，為所有的溝通和傳播行為確定一個共同目標，在品牌宣傳過程中，先讓潛在目標客戶加深對工行理財產品的整體認識；在塑造子品牌的品牌形象時，應圍繞目標客戶，精選目標媒體，有針對性地開展宣傳，讓工商銀行個人理財產品的每一個子品牌行為都對整體品牌的積累做出貢獻。

一方面注重理財觀念推廣，區別于其他銀行的營銷推廣活動，工行注重積極推廣長期、理性、科學的理財觀念，并通過對客戶資產進行健康檢測及指導，整合使客戶資金實現收益最大化的銀行理財產品組合，引導客戶學習健康理財方法。另一方面加強柜臺窗口宣傳，在網點設立產品代銷宣傳專欄，放置宣傳單，懸掛醒目的宣傳橫幅；同時充分發揮大堂經理的宣傳引導作用。大堂經理與窗口柜員緊密結合聯動營銷，可以營造良好的宣傳引導氛圍。

（三）完善客戶關系管理系統

完善客戶營銷系統，健全客戶信息檔案，巧用系統數據，充分挖掘客戶潛力。認真分析目標客戶的特點，有針對性制定產品組合、理財、服務等方案，邀請客戶體驗我行新產品、新服務，吸引客戶將行外資金歸入我行，通過深度營銷使目標客戶增加新產品份額。

（四）深挖客戶資源，主動營銷目標客戶

一方面通過各類活動滲透理財業務理念，使客戶對理財產品由以前的陌生、抵觸，到現在的認同、接受，逐步加強對高端客戶理財意識的培養。通過內部挖潛實現了收益的多面性，尤其是在現行經濟環境下，更為客戶資產提供了一條保值、增值渠道。另一方面通過電話約訪、短信推薦、理財沙龍等方式邀請客戶來網點，深入介紹推薦產品相關信息，進一步挖掘客戶需求，根據客戶風險承受能力的不同，采取客戶易于接受的銷售方式，為客戶做客觀、詳盡地講解，真正讓客戶理解和滿意，確保達到好的營銷效果。

強化公私聯動，大力滲透中高端客戶。工商銀行同許多政府部門、企事業單位都有開展各方面合作，可從公司客戶著手，主動上門營銷，通過開展專項理財宣傳會、理財沙龍等形式，為合作伙伴的員工提供理財咨詢、宣傳個人理財產品，強強聯合，共建雙贏。

（五）強化員工業務素質，提高營銷理念和營銷技巧

一是要建立市場化的用人機制，營造公平競爭的用人環境，吸收和選拔優秀的理財產品營銷人員，提高理財產品營銷隊伍整體素質，優化人力資源配置；二是要建立培訓考核機制，實施以員工需求為主體、以業務發展為主線、以客戶需求為導向的教育培訓方式，強化客戶經理的業務知識、營銷技巧，使他們能夠熟練掌握各類個人理財產品的功能和特點，提高個人理財業務整體服務水平。

（六）嚴把關口，降低客戶資金風險

加強銀行業務人員培訓，面對面營銷客戶時，務必做到摸清客戶需求，推薦符合客戶風險預期的理財產品，并指導客戶閱讀理財產品說明書，對于說明書內的重點及客戶有疑惑的內容進行詳細解釋；嚴格做到辦理業務前與客戶簽訂《法人理財服務協議書》、《客戶權益須知》、《產品說明書》等相關文件，并告知業務風險等重大事宜，本著對客戶負責任的態度，將理財風險降到最低限度，保證客戶資金安全。

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一、我國地方中小商業銀行發展現狀

我國地方中小商業銀行是我國金融體系的重要構成,對社會經濟的發展具有特有的促進作用。我國地方中小商業銀行在其發展初期,嚴格定位于中小企業和個體、私營企業,利用其體制上的靈活性,取得了很好的經濟效益和社會效益。但隨著我國經濟的發展,市場容量大幅上升,地方中小商業銀行盲目進行規模擴張,發展方向出現嚴重偏差,主要表現在兩個方面:一是經營戰略與大銀行相比存在嚴重的趨同性。大多數地方中小商業銀行沒有對所處的金融環境和自身實力進行準確細致的分析,無視其與大銀行在網絡覆蓋、技術實力等方面的差異,偏離了自己的戰略宗旨和方向。二是同質同構現象嚴重。所謂同質,是指各商業銀行客戶和市場提供的金融產品及服務在質地上差異很小或無差異。所謂同構,是指國有商業銀行、股份制商業銀行和地方中小商業銀行在機構設置上的低水平重復,不利于資源的優化配置和金融效率的提高。

二、我國地方中小商業銀行的優勢分析

(一)與地方經濟交融的地緣性優勢

大多數地方中小商業銀行與地方政府和企業有著密切關系,在獲取信息方面具有地緣優勢和時效優勢,對當地客戶的資信狀況、經營效果掌握得更詳盡準確。

(二)集中經營優勢

地方中小商業銀行由于地緣優勢,能夠專注于所在地區中小企業和社區居民客戶,因此能夠克服規模局限,將有限的資源集中于這一區域,深化產品線的寬度和深度,更好地滿足客戶群的需要,獲得實行多角度經營的大銀行所難以具有的比較優勢。

(三)風險識別優勢

貸款風險主要源于銀行掌握的信息之間的不對稱。地方中小商業銀行對目標市場進行集中經營,又在經營區域內擁有天然的地緣人緣優勢,能夠獲得相對充分得“軟信息”。因此,比大銀行具有更大的信息優勢,這對開展高風險的中小企業貸款十分重要。

三、地方中小商業銀行發展的制約因素

(一)經營結構以及信貸資產狀況不合理,中長期貸款比率大,貸款集中度高

近年來,由于市場信貸環境的缺陷,中小型銀行紛紛將企業集團作為主要客戶群,盲目追逐大客戶和集團客戶,出現了對集團客戶多頭授信、過度授信、貸款集中度超標的情況。

(二)資金規模小、風險大

根據中國銀監會的統計,我國銀行業資產結構中,中小商業銀行所占資金比例大約在32%左右。在各個中小商業銀行尋求發展的同時都面臨著資本金缺乏的問題,必須探求新的資本補充機制。

(三)信譽度不高

在我國普通居民的心目中,國有經濟的概念根深蒂固,四大國有銀行都是有政府撐腰的,人民對政府、對國有銀行深信不疑。目前看來,我國的信用次序混亂、信用環境差,對銀行的正常發展形成了不良影響,對中小商業銀行的影響就更深了。

四、我國地方中小商業銀行發展策略

(一)進行跨區域發展

跨區域發展是城市商業銀行發展到一定階段后的內在要求。通過跨區域發展,一是可以追求規模經濟。銀行業是一個規模經濟效應非常突出的行業,規模擴大了,能夠增加收入,降低成本,擴大利潤規模和提高了盈利能力。二是可以規避區域風險。對城市商業銀行來說,如果僅限于所在城市,那么就可能面臨較其他銀行更集中的風險。三是能夠提升品牌價值。城市商業銀行由于整體實力相對較弱,因此在與其他銀行競爭時并不處于同一起跑線上。如果城市商業銀行現了跨區域經營,能大幅提升品牌價值。

(二)加強對中小企業服務

地方中小商業銀行的客戶定位主要是中小企業,目前中小企業面臨的主要問題是貸款難,因此中小企業貸款是地方中小商業銀行當前最基本的業務,根據當地中小客戶需求,不斷改進和加強小企業貸款。一是建立小企業貸款管理部門和專業隊伍。二是簡化小企業貸款業務流程。三是探索小企業貸款的新模式和新產品,積極開辟具有特色的業務品種。

(三)積極拓展中間業務

在目前利差縮小的情況下,中間業務相對來說風險小而利潤不菲,因此地方中小商業銀行應大力發展中堅業務。隨著金融改革的進一步深入,各家銀行之間的競爭將更加激烈。哪家銀行能在更多的領域內和更大程度上快捷準確地解決客戶的金融需要,客戶就會主動和自愿地選擇哪家銀行,哪家銀行就會爭取到更多的客戶、更多的業務和收入,哪家銀行就會得到更快的發展,否則,就會失去客戶,業務就會相對萎縮。在拓展某些新中間業務,如開辦信用卡業務、儲蓄卡業務、信用證業務、工資、保險業務、代收各種費用、開展承兌匯票業務,均可吸收大量的低成本存款。

(四)拓展中小商業銀行網絡業務

與國有大銀行相比,中小商業銀行金融服務網點特別是跨區域的網點偏少是顯而易見的,建立在傳統金融服務的基礎上,由于受到資產規模、機構網點、地理位置等限制,中小商業銀行在競爭中的劣勢是顯而易見的。網絡銀行的出現將改變中小商業銀行的現狀,網上銀行的競爭力在于寬空間、低成本與個性化的服務能力。因此,網絡金融服務將為中小商業銀行贏得更多的競爭優勢。

參考文獻:

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改革開放以來，利率市場化一直是金融領域熱議的話題。它對有效引導資金的使用效率，資源配置的優化，金融市場的完善，以及有效地推進貨幣政策實施，都起到了很大的作用。

07年SHIBOR的建立，第一次產生了具有市場普遍參考意義的市場參考利率；13年，央行取消貸款利率下限，全面放開利率管制；15年，存款利率上浮。這些都是央行在推進利率市場化進程所做的努力。

而利率市場化給商業銀行帶來了很大的影響。央行放松至只通過基準利率來調控市場，使商業銀行的自擴大，可以進行自主定價，加強創新來獲利，同時也要為此承擔相應的風險。

在這個影響的過程中，中小商業銀行這類金融機構的影響更為特殊和典型，對我國經濟發展有著特殊的意義，其中包括，金融組織優化，促進銀行間同業競爭等等。因為，研究中小商業銀行在利率市場化背景下的形勢是非常有必要的。另外，中小商業銀行有其特殊性，雖然市場地位低，份額小，業務種類較單一，管理利率風險的能力也差，但也具有交易成本優勢，信息成本優勢等等。

所以，中小銀行在利率市場化背景下具有一定的機遇，也會面臨較大的挑戰。

綜上，探索我國中小商業銀行受到利率市場化的影響和應對策略，對中小商業銀行的持續發展有著重要的意義。

1 利率市場化的概念及發展進程

（1）利率市場化是就是由資金供求決定利率水平，即市場主體在中央銀行制定的基準利率的基礎上，根據市場資金供求狀況自主決定利率。包括利率決定、利率傳導、利率結構和利率管理的市場化。實際上，它就是將利率的決策權交給金融機構，由金融機構根據自己資金狀況和對金融市場動向的判斷來自主調節利率水平，最終形成以中央銀行基準利率為基礎，以貨幣市場利率為中介，由市場供求決定金融結構存貸款利率的市場利率體系和利率形成機制。

（2）中國利率市場化的發展進程：

大概分為四個階段：

放開銀行間同業拆借市場利率。 

放開銀行間債券回購利率。 

按照“先外幣、后本幣；先貸款、后存款；先長期、大額，后短期、小額”的順序，逐步推進存、貸款利率的市場化，。 

4.全面放開貸款利率管制，通過運用貨幣政策工具間接調節貨幣市場利率，間接影響金融機構存貸款利率水平。

2 中小商業銀行的行業概況以及發展現狀

（1）行業概況

近二十年來，我國以股份制商業銀行和城市商業銀行為主體的中小商業銀行得到了迅速發展。中小商業銀行機制靈活、市場意識強、經營效益好，逐步具備了商業銀行的運作模式和管理框架，在發展中形成的良好經營管理制度和引進外資參股的實踐，也為中國銀行業的改革開放積累了寶貴經驗，已成為我國銀行體系中的一支生力軍。

（2）發展現狀

新三板市場蓬勃發展，新三板銀行凸顯的獨特投融資價值，讓中小銀行也加入到新三板行列中來，目前，已有多家股份制銀行和城商行與全國中小銀行股份轉讓系統有限責任公司簽訂了戰略合作協議，為新三板已掛牌和擬掛牌銀行提供綜合金融服務。我國銀行業共有12家股份制商業銀行、144家城市商業銀行、337家農村商業銀行、147家農村合作銀行、1927家農村信用社。

3 利率市場化背景下中小商業銀行影響的SWOT分析

（一）中小商業銀行面臨的優勢分析：

雖然中小銀行在利率市場化進程中將會受到更多的負面沖擊，在各國的利率市場化進程中，中小銀行的倒閉概率也遠高于大型銀行，但是不可否認的是，在利率市場化中，中小銀行也具有一定的競爭優勢。

（1）區域特征明顯，具有信息成本優勢。

中小銀行一般都與其所在地的地方政府關系密切，從業人員的本土化等都降低了信息不對稱的程度，對客戶的信用以及經營狀況了解更加便利、及時和有效，降低了信用風險。

（2）業務審批速度快，具有交易成本優勢

中小商業銀行能利用信息成本優勢與中小企業保持密切合作，將交易成本控制在一定的范圍內，且組織機構的扁平化使決策時間更迅速，地點相對集中，符合中小企業的融資需求。此外，中小商業銀行更善于細分客戶市場，做出符合不同市場需求的金融產品，且具有人力資本優勢。

（3）中小銀行對中小企業的信貸優勢還體現在中小銀行降低了中小企業的信貸成本。從中小企業借款者的角度分析，中小銀行更適合于中小企業貸款。

（4）監督成本優勢。

一個區域內如有某家企業發生違約，信息便會在這個狹小范圍內迅速的傳播且受人關注，從而形成低成本的有效社會監督。區域內的中小企業和中小銀行為（二）中小商業銀行面臨的劣勢分析：

（1）資產規模偏小，傳統業務競爭力弱

就資產規模來看，國有大型商業銀行（5家）就占比37%，而股份制商業銀行，城市商業銀行，農村金融機構總共幾百家加起來占比也不過44%。同時大銀行的客戶資源豐富，大型集團客戶傾向于國有大型商業銀行，與政府相關的基礎設施項目機會也會被大銀行占有。因此，在利率市場化進程中，中小銀行難以與大銀行直面抗衡，必須走出自己特色化的競爭道路。

（2）利差收入依賴度高

利率市場化后，中小商業銀行之前所依賴利差收入模式必定需要改變。而在我國中小商業銀行傳統利息收入遠遠高于非利息收入的特殊盈利模式下，利率市場化的不斷發展會使凈息差逐漸減小。而利息差的縮小也會使商業銀行將競爭注意力轉移到貸款價格和客戶資源等方面，也會間接地削弱銀行的盈利能力。

由于中小商業銀行的經營體系不完善，非利息收入占營業收入的比重很小，利息收入占總營業收入之比高居不下。因此，利率市場化勢必對我國中小銀行的利潤和穩定持續的發展產生很大的影響。

（3）利率風險管理能力弱

最大的風險是利率風險。當利率異常波動，銀行將遭受損失。首先是來自于利率風險的壓力，利率市場化使利率無規則的變化，利率的期限結構也隨之變得復雜化，因中小商I銀行在利率風險管理的能力與技術方面的劣勢，會使其風險管理壓力加大。其次是，操作風險以及信用風險的管理難度加大，對于中小商業銀行，為了增強競爭力，若過于追求短期的收益卻缺乏相應的風險控制能力，很可能使中小商業銀行的不良貸款率提高，間接地埋下了信用風險的隱患，使其增加操作風險和信用風險的管理難度。

4 中小商業銀行面臨的機遇分析：

（1）利率市場化利于銀行公平競爭

利率市場化給了國內商業銀行全面競爭的價格手段，形成一個優勝劣汰機制，來保護和維持國內商業銀行間的公平競爭。

（2）利率市場化利于銀行業的金融創新

利率市場化強調了利率風險的重要性，一些以規避利率風險為主要目的的金融衍生產品的創新從此有了施展的地方。一方面，利率風險會使商業銀行經營風險擴大，另外商業銀行的競爭壓力也會增大，這會給商業銀行金融施壓；另一方面，金融產品定價自的加大為商業銀行的金融創新創造了機會。

（3）利率市場化利于銀行業客戶結構的優化

利率市場化的推進，使商業銀行開始關注貸款市場的發展趨勢，通過了解客戶與銀行業務往來可能獲得的盈利，客戶的資質狀況，和銀行為其提供貸款所需的成本，包括資金，違約成本、管理費用等，最終確定不同的利率水平。達到在吸引優質客戶的同時也能對風險較大的客戶給予更高的利率作為風險溢價，優化銀行客戶結構的目的。

5 中小商業銀行面臨的挑戰分析：

（1）傳統的利益格局被打破

利率管制使傳統銀行業可保持高盈利，商業銀行，尤其是國有銀行就可以獲得高額利潤。但是利率市場化將要破除這種利率管制以及金融資源的行政配置權，以至于使金融機構存貸款的競爭擴大，特別是金融行業不斷降低準入門檻，，村鎮銀行、小額信貸公司、民營銀行就會大量涌現，以至于這些嚴重依賴地方經濟和存貸差收入的中小銀行面臨巨大挑戰。

（2）經營模式被改變，利差收入減少。

利率市場化后，融資成本的增加導致了中小銀行存款利息支出的增加。另外，中小銀行間爭奪客戶相競爭，會形成的較低貸款利率，減少貸款的利率收入，無疑會使中小銀行遭受打擊，甚至會促使破產。

（3）管理利率風險難度加大。

利率市場化使中小商業銀行面臨更多的利率風險和市場風險。利率管制下的利率波動范圍小，幅度限制，對利率風險管理能力相對差一點的中小銀行有利。但利率市場化之后，利率波動的頻率增強，幅度急劇加大，而中小銀行的管理利率風險能力較差，不具有大型商業銀行完善的利率波動預測能力，必然會導致中小銀行面臨更大的經營風險，阻礙中小銀行的穩健經營。

通過swot分析，我們可以得到結論，利率市場化對中小銀行有利有弊，有機遇也有挑戰。雖然中小銀行資產規模小，傳統業務競爭力弱，中間業務相對落后，利率風險管理能力有待加強。但同時，可以利用自身的信息成本，交易成本，監督成本優勢抓住機遇擴大自主經營權，加大核心競爭力，進行金融創新，增強風險管理。

6 中小商業銀行應該采取的對策

（1）加強金融創新，提高產品競爭力

現在我國中小商業銀行的金融產品同質化嚴重，缺乏競爭力，難以與大型商業銀行抗衡。應該學習外國的先進經驗，創新金融產品，挖掘潛在客戶。對不同的客戶，能夠針對性地介紹差異化的產品，提高配套化服務的質量。

（2）拓展中間業務，豐富利潤來源

通過對中小商業銀行的分析，中小商業銀行必須轉變業務的重點，拓展中間業務，降低對利差收入的高依賴性。中間業務的技術含量高，成本低，專業化，附加值高，有利于應對利率市場化對傳統業務的沖擊。

（3）借助地方政府支持，爭取中小企業客戶群

小企業的融資具有資金規模小，頻率高，需求急，風險大的特點，而中小商業銀行具有組織機構扁平化，地區集中，業務審批手續快的特點，可以更好地服務中小企業。

（4）加強風險管理內部控制，健全風險管理體系

首先是中小商業銀行防范風險的意識不強，能力較差，應該深入對利率風險的分析和把控。另外，防范手段單一，應該學習和采用新的規避風險的方法，持久期法或者VaR模型。利用適當的金融工具，進行風險的轉移，對沖和減少。

其次是風險定價能力。為了推進資產負債管理，需要匹配風險和收入的關系，對金融產品合理地定價。

最后，是廣泛吸納優秀的風險管理人才。高效的風險管理體系離不開一支有能力的風險管理人才隊伍。

（5）同業合作，共同發展

中小銀行總體來說，資產規模小，市場份額占比低，所以，由實力強的銀行做牽頭行組成銀團，或者利用兼并重組這些方式，來使經營規模擴大，資本實力增強，風險管理的能力提高。

參考文獻

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[2]寇軍中，熊陳楚.利率市場化對商業銀行的風險及銀行應對策略分析[J].經濟管理者，2008，（12）

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[5]河北課題組，利率市場化與中小商業銀行應對策略，銀行家，2011年8月，64-67頁

篇（5）

一、目前我國銀行業改革發展現狀

（1）從金融監管的視角看，“寬進嚴管”的趨勢愈發明顯，微眾銀行等民營銀行已經設立，新資本協議等一系列分類或差別監管的政策正逐步出臺，管理更為嚴格。

（2）從金融市場的視角來看，利率市場化、匯率自由化和存款保險等一系列改革深化措施穩步推進，市場導向、風險定價、發現定價的價格機制必將加速形成。

（3）從金融業態的視角來看，同業和跨界的競爭與合作更加明顯，銀行系統一家獨大的局面將被打破，銀行資產占比趨于下降。從同業競爭的視角來看，差異化競爭正在形成，如微眾銀行在互聯網銀行、招行在零售金融、民生在小微金融、興業在同業金融、平安在綜合金融等領域已經開始差異化的探索。

（4）從金融風險的視角來看，產業轉型升級、經濟結構調整必然帶來的是風險在不同行業以及同一行業內不同企業之間呈現差異化趨勢；從客戶的視角來看，客戶對大數據、智能化、移動互聯網和云計算的依賴性越來越強，整體渴望“惰性金融服務”，對便捷金融、“一站式”金融需求愈發強烈。

總體來說，銀行業即將步入經營分化、內涵增長、差異化競爭的新局面。

二、中小商業銀行應對經濟新常態的轉型戰略

眾所周知，與大型商業銀行相比中國中小商業銀行無論是在資產規模、資本實力，還是在客戶基礎、網點機構等方面都存在著較大的差距。與此同時，中小商業銀行在客戶定位、市場定位、業務機構等方面，與國有大型商業銀行經營的同質化程度也非常明顯。因此，中小商業銀行應該做到以下幾點：

第一，把目標轉向中小客戶，擴大客戶范圍，優化客戶結構，增加利息與非利息收入，以此來緩解當前所面臨的資本約束。具體而言，可以把擴大客戶群體、優化客戶結構的重點轉向中小企業，加大對中小企業貸款支持力度，簡化中小企業信貸流程，下放審批權限，提高審批的效率，不斷創新擔保的方式和中小企業的銀行產品，開拓發展中小企業的特色金融服務。

第二，基于決策層少、業務相對集中、決策效率高的優勢，按客戶對象專門以個人或家庭提供分散零星的小額銀行產品和服務優先發展零售業務，大力擴展信貸消費領域，不僅涉足住房、汽車領域，還可涉及到個人醫療貸款、家庭裝修貸款、個人助學貸款、旅游貸款、婚嫁貸款等諸多業務領域，通過綜合設計差異化和特色化的零售業務產品和服務，拓寬零售業務范圍，發展理財業務、保險業務、長期儲蓄業務等不屬于風險資本范疇的零售業務。

第三，以投資銀行業務、財富管理業務、理財業務、資金業務、財務顧問業務、資產托管業務、新興支付結算業務、非銀行產品銷售業務、電子銀行業務等為代表的不占用或少占用經濟資本的、智能型的新興金融業務為發展重點，積極與投資銀行、投資基金和保險公司等金融機構建立起長久的合作機制，努力實現與證券、期貨、信托、租賃等金融機構的創新性合作，為其金融產品的銷售提供窗口服務，真正實現為客戶提供一攬子的金融服務。

第四，以增強銀行服務的親和力、拉近客戶與銀行之間的距離、讓客戶在日常生活的任意時段任意地點都能享受到便捷快速的金融服務為宗旨，將電子銀行業務廣泛運用到零售業務，借助電子信息系統建立更加科學化、標準化的流程，使客戶在貸款時申請的速度更快、權益更明晰；將占用柜面大量資源的傳統業務盡可能多的納入到所開發的電子銀行產品系列中，實現人工服務與自助服務的創造性結合；通過電子銀行業務整合業務流程，以節省出更多人力資源用來營銷客戶、推銷新產品、增加盈利能力。

三、中小商業銀行轉型背景下的風險管理

基于現有的風險管理存在的問題分析，提出了這些問題的相關解決措施，希望能夠為我國中小商業銀行提供幫助。

（一）加強風險管理意識，宣傳風險管理文化

樹立科學的風險管理理念，營造健康的風險管理文化是銀行想要穩定生存和發展的必經之路。雖然風險不可避免，但是我們可以科學的降低風險，保護銀行不受損失。所以中小商業銀行要建立業務流程和風險管理的標準化程序，并嚴格按照程序，培養員工的風險管理意識和行為習慣和健康完善的風險管理文化建設：要把全面的風險管理理念灌輸到各個部門，為了使每位員工都有風險敏感性，使他們能將風險防范意識貫穿中口常業務工作中，中小商業銀行可以進行大范圍的風險教育。

（二）構建風險管理體系，轉變風險管理模式

部門經理負責該部門口常工作和溝通，與其他部門進行信息交流溝通，并向上級領導部門報告風險管理工作，程序和目標后，得到指示的分行的風險管理部門就去通知卜級按照風險管理的需求所要做的一些做法程序以及相關的業務，在客戶的選擇上進行風險識別，幫助有關部門貸款的審查和批準和其他相關工作。在部門設立風險管理機構，其主要職責是對在各個業務工作中進行風險預測識別、控制、監督反饋等初級工作。

（三）學習國際先進經驗，提高風險管理技術

我們要根據我國國情，有選擇地學習并進行改進國際先進銀行在風險管理方面的技術和理念。中小商業銀行應該結合自身風險管理的現狀和發展需要，通過對西方先進技術的學習，探究其方法，逐步擺脫陳舊的管理模式和傳統的管理理念，提高自己的風險管理技術，實現風險管理的創新，讓銀行有更好的發展。

篇（6）

一、存款利率市場化定價發展現狀

2012年6月8日，央行下調存款基準利率的同時擴大了存款利率浮動區間，使之上浮至基準利率的1.1倍。一個月之后，央行再次下調存款基準利率。這表明央行已經邁開了存款利率市場化改革的步伐。

然而，各銀行的表現卻耐人尋味。由下表可知，五家大型國有商業銀行沒有調整活期存款利率，對于定期存款利率也是根據期限進行了有差別的浮動，只有三個月定期存款利率上浮到頂。相對于大銀行的氣定神閑，中小商業銀行（股份制商業銀行、城商行和農商行）顯得有些手忙腳亂，大部分銀行存款利率均一浮到頂，銀行業在存款領域的競爭可見一斑。

由此可見，我國商業銀行尤其是中小銀行對利率價格缺乏敏感性，存款定價能力嚴重不足。在日益市場化的環境中，中小商業銀行一味靠提高存款利率來爭取市場份額不是長久之計，其唯一的出路在于立足本行實際，發展本行特色，實現精細化管理。

二、存款利率市場化定價給中小商業銀行帶來的挑戰

（一）存貸利差收窄，傳統盈利模式難以為繼

中小商業銀行在利率市場化環境下面臨提高存款利率的壓力，極易陷入“柏蘭德悖論”。在完全競爭市場中，存款人可以在無轉換成本的條件下選擇存款利率較高的銀行，只要一家銀行的存款利率比對方高一點，就能贏得整個市場。于是，在兩個銀行的博弈中，存款利率逐漸上升，直到等于存款的邊際收益率為止。若繼續提高存款價格，銀行將蒙受損失，此時存款市場達到均衡。相同道理，銀行間的博弈也會導致貸款利率下降，存貸利差的縮小將給嚴重依賴存貸差生存的中小商業銀行帶來巨大的打擊，依靠存貸利差的傳統盈利模式將難以為繼。

（二）綜合實力薄弱，與大銀行競爭處于不利地位

根據銀監會公布的數據顯示，2012年大型商業銀行總資產占行業總資產的44.93%。相比大型商業銀行，中小銀行在資本、網點、品牌等方面都處于弱勢。從規模經濟的角度分析，大型商業銀行由于初期投入資本多、資產規模大，隨著業務量的增加單位存款成本逐漸下降，規模效應明顯。中小銀行由于資產規模的限制，單位成本下降幅度有限，業務規模有限。特別是當存款價格上升的時候，若不能有效降低單位存款成本，中小銀行利潤更薄，首當其沖面臨虧損。

（三）持續利率調整，中小商業銀行風險管理、資產定價面臨挑戰

長期以來，中小商業銀行習慣依照央行規定的利率條件吸收存款、發放貸款，缺乏相應的風險管理經驗和資產定價能力。在利率市場化下，存在貸款利率波動頻繁，幅度加大，提高了中小銀行資產負債的利率結構、期限結構管理的難度。如何維持穩健的經營，對中小銀行而言將是嚴峻的考驗。另外，中小銀行資產定價的難度明顯提高。由于市場利率頻繁動態調整，客觀上需要中小銀行不斷完善數據庫信息，健全會計核算體系，在綜合考慮期限長短、資金成本、宏觀形勢及市場供求等因素基礎上，針對不同客戶群體的特征，采取不同的定價策略。

三、中小商業銀行存款差異化定價策略分析

（一）基于客戶彈性的差異化存款定價策略

不同存款量的客戶對不同存款的價格敏感程度不同。國外學者Stephen Baird通過統計研究發現，存款余額Q與存款利率P之間存在S型關系，見下圖。在S型區域上，有一個“客戶冷漠區”（range of indifference），在這一區域，存款客戶對存款利率的變化并不敏感。也就是說，在這一區域存款利率較大的變化只能引起存款量較小的變動。

基于“客戶冷漠區”的存在，銀行在定價方面可以采取以下兩種策略。

1.如果近期信貸市場繁榮，銀行采取存款余額最大化策略，則可以選擇把存款價格定在“客戶冷漠區”的最高點，以引起市場的注意，迅速吸收存款。只要存款利率提高帶來的成本上升小于這部分存款給銀行帶來的收益，這種策略就是可行的。

2.如果近期信貸市場低迷，銀行采取利潤最大化策略，則可以把存款利率設在“客戶冷漠區”的最低點，降低存款的成本。由于客戶的“冷漠”，存款利率降低帶來的成本節約高于由于存款余額減少而喪失的機會成本。

按照客戶對存款利率的敏感程度，把客戶分為利率敏感客戶和利率不敏感客戶。利率敏感客戶一般是一些大存款余額的客戶，他們消息靈通，投資渠道豐富，對于這類客戶一般要制定有吸引力的存款利率，以防客戶流失。而對于數量眾多小存款余額客戶，他們往往對于存款利率并不關心，銀行賬戶只是保持提供流動性的一個手段。對于這類客戶，可以以不引起客戶流失為前提，制定比較低的存款利率，以節約成本。對“客戶冷漠區”的巧妙利用，將對銀行的利率產生巨大的影響。當然，要將這一理論應用于銀行存款定價實踐，需要各商業銀行建立基于本行的S型曲線。這有賴于多期的客戶信息數據庫和健全的會計核算體系。銀行對于存款的精細化管理，將使其在激烈的市場化競爭中游刃有余。

（二）基于客戶忠誠度的差異化存款定價策略

客戶的忠誠度與產品的差異性密切相關，要提高客戶忠誠度，就必須提高產品的差異性，降低產品的可替代性。銀行存款產品的差異性不僅體現在根據不同期限，不同存款額制定的不同存款利率，還包括精準的品牌定位、優質的服務和個性化的解決方案等。

首先，從豐富存款產品角度來看，可以采取以下三種策略。第一，銀行可以把現有的單一存款產品向縱深不斷挖掘，豐富產品層次，使之對客戶的匹配度不斷擴張。第二，銀行產品也應注重橫向的延伸，如把借記卡發展成“一卡通”，家庭水電暖繳費、消費貸款、國際結算、證券交易、基金理財等都與“一卡通”綁定在一起，提高客戶存款的轉換成本。第三，銀行應加快優化多種渠道的服務項目，如電話銀行、電子銀行、自助終端服務等，使客戶感受到在本行辦業務更加方便快捷。

其次，按照客戶對銀行的綜合貢獻度，把客戶分成核心客戶和戰略客戶。核心客戶和銀行有多渠道、多產品的關系，其運營成本低，流失率低，盈利度比較好，這類客戶雖然數量不多，但卻是銀行的主要盈利來源。對于核心客戶，在定價上要主動考慮優惠，增加資源投入，提高客戶滿意度。但這并不是銀行關注的重點，銀行的重點應放在對戰略客戶的定價引導和交叉銷售。戰略客戶數量占多數，但與銀行目前是單一產品的關系，雖然盈利度比較一般，但如果銀行能深入了解客戶的需求，交叉銷售的機會很大。如果把它們中一部分引導成為核心客戶，銀行的收入就會有很好的改善。把戰略客戶引導為核心客戶，才是差異化定價的核心所在。

總之，銀行存款產品的差異化定價策略不僅僅局限于按照客戶利率敏感程度和客戶綜合貢獻度劃分，很多維度都能成為細分客戶的標準，如企業客戶所在區域、行業、經濟周期、發展階段等，個人客戶的性別、年齡、家庭情況等，只要這類劃分能體現出對利率定價的不同需求和特點，這種劃分方法就是合理的。中小銀行只有對存款定價實行差異化定價，實現精細化管理，才能在日益激烈的利率市場化競爭中擁有一席之地。

參考文獻：

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篇（7）

從國際范圍上來看，最優秀的現金管理服務提供者都是知名的大銀行，從包括匯豐銀行、德意志銀行、渣打銀行及荷蘭銀行等國際大銀行現金管理業務的經營情況看，具有以下特點。

首先，銀行通常將該項業務部門作為行內獨立核算的利潤中心，有獨立的客戶經理和產品經理，在會計核算系統中可以很清楚看到每項產品營業收入和每位銷售經理的銷售收入，并以此作為對產品經理和銷售經理激勵的依據。

其次，銀行服務的范圍不僅僅局限在某一地區，一般都提供跨國服務，先進的歐美銀行提供的現金管理業務能夠做到查詢全球分支機構的各銀行賬戶信息，如賬號、借／貸情況等詳細信息，支持跨行收款和信息報告，以便客戶進行自動對賬。

第三，銀行服務手段高度電子化和自動化，以德意志銀行為例，通過為公司客戶提供功能強大的現金管理核心平臺――

DB-Direct，可以為集團企業的最高決策者提供針對所有地區/國家、所有機構、所有業務、所有銀行、所有賬戶、所有貨幣的財務最優化調節方案，以及最佳的實施路徑，并負責完整的自動化執行。

第四，組織結構相對固定。與國內銀行許多不同層次客戶經理對應客戶不同層次的分支機構的常見做法不同，國外銀行通過一位集團客戶經理或一個經理小組來提供該客戶所需的全部現金管理服務。

國內商業銀行現金管理業務現狀

在中國，現金管理業務是隨著外資銀行在中國人民幣業務的發展和大型跨國企業地區總部向中國遷移，而為國內商業銀行界所熟知的，促使中資銀行開始提供現金管理產品和推出自己的品牌，但這也僅限于幾家大型國有商業銀行和極少數領先的股份制商業銀行。從2002年開始，中資銀行陸續全面搶灘國內企業甚至跨國公司的現金管理業務，2005年中國工商銀行推出現金管理品牌“財智賬戶”和“十大解決方案”，截止2007年9月底現金管理客戶已超過5萬戶，主要客戶有中德合資上海克虜伯、柯達（中國）、東方航空等中外大企業。招商銀行在2005年11月提供“集團通”本外幣現金池服務的基礎上，2007年9月又正式推出批發銀行業務品牌“點金|公司金融”旗下以“C+”為標識的現金管理品牌體系以及“跨銀行現金管理平臺（CBS）”服務，實現跨銀行的賬戶管理和付款交易管理，目前招商銀行現金管理服務企業客戶近4000戶。

隨著國有大銀行現金管理業務的開展，部分中小商業銀行也已經開始對現金管理業務進行積極嘗試，如廣東發展銀行在2007年下半年借鑒國內外先進銀行開展現金管理業務經驗，將相關公司業務產品和服務進行整合，并逐步完善系統和研發配套新產品，在全行重點推出了現金管理業務，引起客戶強烈反響，成功營銷百勝餐飲(廣東)有限公司、江蘇舜天國際集團和中山市萬榮營銷有限公司等一批集團客戶，為這些集團公司制定了切實可行的現金管理解決方案，能夠幫助集團企業降低財務成本、提高資金使用效率，并且通過集團統一管理及調配內部資金實現子公司賬戶零余額管理。

近年來，我國商業銀行現金管理業務初具規模，具有獨特的網點優勢和巨大的客戶資源優勢是外資銀行所不能代替的，但是包括中小商業銀行在內的國內商業銀行現金管理業務發展與國外先進商業銀行相比，在發展現金管理業務過程中存在較大差距，主要表現在以下方面：

觀念滯后，現金管理業務發展緩慢。目前，一些中小商業銀行將現金管理業務狹隘地理解為只是為客戶提供簡單的現金收、付款業務，而對包括結算、銀行賬戶管理、融資、投資、咨詢、賬戶透支、現金池和公務用卡等在內的一系列廣義的現金管理業務認識不夠深刻，還沒有意識到為企業設計現金管理財務解決方案可以幫助企業解決融資問題和為企業提供咨詢服務，并能為銀行帶來收入，增加銀行效益；尤其是沒有認識到現金管理業務是當前以至將來商業銀行競爭重點優質客戶的一種重要手段，因此，部分中小商業銀行的現金管理業務發展還是較為緩慢。

組織架構松散，缺乏“一站式”服務的現金管理理念。國外先進銀行現金管理核心競爭優勢在于通過垂直化條線管理為客戶提供綜合的資金管理解決方案，并以有效的交付渠道整體實現方案功能，而不是向客戶分散地銷售現金管理產品。我國商業銀行目前一般多為總分行體制，沒有專門的現金管理業務線，而涉及到現金管理業務的各項產品及服務多分散在公司業務、國際業務、會計結算、電子銀行和科技等多個部門管理，而且各個部門在職責劃分和管理目標上相對獨立，不是以現金管理業務發展和收益增加為統一目標，跨部門管理帶來矛盾和沖突難以避免，特別是在拓展新業務方面普遍存在條塊分割、管理分散、協調配合不力的現象，已不適應商業銀行自身發展和競爭需要，這樣一方面造成推廣效率低、客戶信息需求反饋慢、產品升級換代慢；另一方面，客戶使用不同的現金管理產品時，往往需要聯系多個部門，手續繁瑣。

經營模式的差異，缺少專業化的營銷隊伍和管理核算系統。與國外銀行不同，我國的商業銀行大多沒有專業的現金管理服務團隊，而是由身兼數職的客戶經理承擔，客戶經理既負責現金管理產品的銷售，也負責信貸產品的銷售，還負責客戶關系的日常維護和客戶需求的挖掘等工作，無法將全部精力投入現金管理業務中，在信貸產品短期內利益更大的情況下，現金管理服務的銷售得不到保證。在產品銷售的過程中，國內銀行也大多沒有專業的產品經理團隊為客戶經理提供專業支持，在銷售完成后，缺乏專業的實施和客戶服務團隊保證實施效率和售后服務質量。

由于缺乏有效的管理核算系統，無法清晰計算出每個產品營業收入和每個銷售經理的銷售收入，并以此作為對產品經理和銷售經理獎勵，就無法針對性地制定考核和激勵制度，如果采用現行考核和激勵制度，在各個環節都可能出現由于考核和激勵不到位造成的脫節現象，難以達到發展現金管理業務的目標。

產品創新能力不足，缺乏科學高效完善的產品研發機制。我國商業銀行與外資銀行現金管理產品在大類上沒有顯著區別，但各類產品的深度還遠遠不夠，只提供了最基本的服務，沒有深入挖掘客戶需求，收費缺乏科學量化依據，并且我國商業銀行現金管理產品由多個部門管理，研發力量分散，有限的研發資源不能集中使用，難以發揮其應有的作用。同時，業務部門對產品研發的預算沒有決定權，依賴于電子信息技術的新產品和原有產品新功能的研發主導權在電子銀行和信息技術部門，研發速度遠遠跟不上市場發展的速度，不能滿足業務發展的需要。

缺乏品牌經營意識，無強勢營銷的規劃。除個別商業銀行已經在探索以市場運作規則對產品進行有效包裝、打造品牌外，國內大部分銀行現金管理產品品牌宣傳多數停留在產品功能宣傳上，缺乏品牌經營意識和無強勢營銷的規劃，要不就是“東施效顰”，品牌大而空，市場定位模糊，針對性不強，不能取到強有力的宣傳效果。

中小商業銀行發展現金管理業務的策略和途徑

隨著我國金融政策的放松管制和直接融資的快速發展，優質企業“融資脫媒”現象日益突出，特別是中小商業銀行通過積極發展現金管理業務，有助于增加中間業務收入，建立與客戶長期業務合作關系，并逐步實現銀行盈利模式轉型，改變目前規模有限，在息差收入上占比較高的現狀。針對中小商業銀行經營機制靈活的自身特點和優勢，目前可以應用現金管理業務的目標客戶主要有以下幾類。

集團型和連鎖型企業客戶。隨著經營環境和經營觀念的變化，國內許多大型企業集團和連鎖型公司開始關注提高資金使用效率、降低資金成本、增加資金收益，這一切都迫切要求銀行為其量身定制綜合化、最優化和個性化的現金管理方案，現金管理這一利潤豐厚的中間業務已經成為商業銀行競爭的新焦點。

政府機關、事業法人客戶。此類客戶具有以下幾個特點：具有一定的社會影響，可以決定某一行業或者某些行業的發展、某一或某些大項目的投向；客戶信用良好，是非常優質的客戶，一般只有存款和結算的金融需求，對其他金融產品的需求并不強；具有非常高的附加價值，通過與此類客戶的合作，可以為銀行帶來大量潛在的客戶和利潤；對銀行內部系統網絡支持、銀行服務效率、銀行的品牌和形象等比較關注。

目前，政府部門與銀行合作的典型形式是商業銀行利用其強大的結算網絡而為政府部門、事業法人客戶提供一定范圍內的收付款服務，這樣的服務水準還維持上簡單現金管理水平上。所以，這類業務還有很大的空間來提升銀行的現金管理水平。

金融同業客戶。隨著商業銀行經營領域的拓展，中小商業銀行可以利用其比較優勢來為銀行同業、證券公司、保險公司和基金管理公司提供專業的現金管理服務，使它們能夠更專注于自己更有優勢的業務領域。因為金融同業客戶對現金管理也比較了解，所以這類客戶可能會對商業銀行的現金管理有著更高的要求。但因為成本和比較優勢的原因，他們主觀上更情愿將現金管理服務外包給商業銀行。中小商業銀行應該抓住這一機遇，提高自己的現金管理水平，針對每一類金融同業客戶的具體需求，為其設計出更符合其利益的現金管理方案，從而實現銀行與客戶的雙贏。從目前銀行與金融同業合作的情況來看，在現金管理上還有很大的提高空間。

為解決中小商業銀行開展現金管理業務時遇到的問題，并結合自身優勢和市場定產位，提出以下重點發展現金管理業務的策略和途徑。

轉變經營觀念，重視現金管理業務的拓展。中小商業銀行應高度重視并充分認識到現金管理業務是當前以至將來的競爭焦點和手段，相比國內外先進銀行，也不要盲目悲觀，雖然在業務系統和產品方面與其他銀行有差距，但只要集中力量重點發展現金管理業務，憑借綜合實力和發展速度，完全有可能在現金管理業務的某一點（方面）或某個重點區域（客戶基礎好的分行轄地）取得突破，達到出奇制勝的效果。同時，廣泛借鑒國外商業銀行先進經驗，關注國內外銀行發展趨勢，密切注視市場動態，并根據客戶需求的變化，做好現金管理業務的創新，在條件成熟時，推出新型的、高檔次的、高技術含量的現金管理業務產品，以使我國中小商業銀行現金管理業務的發展逐步接近國內銀行業的先進水平，穩步推進現金管理業務的持續發展。

調整組織架構，建立產品經理和客戶經理相互協作的營銷體系。借鑒國內外先進商業銀行以產品為主線的管理模式，設立以效益考核為核心的專門現金管理服務部門，建立一個產品經理和客戶經理合理分工、相互協作的營銷體系。在產品研發階段，產品經理主要負責對客戶需求的梳理、制定規劃并參與研發工作;在產品的后期管理階段，由客戶經理主要負責制定營銷策劃、產品分銷渠道的管理、產品的銷售支持以及產品的市場考評。產品經理、客戶經理分工不同、職責明確，但二者又是相互協作的。由于客戶需求的多元化，客戶經理更強調對客戶的縱向了解，并將信息反饋給產品經理，產品經理在客戶經理的幫助下，加強對產品的縱向了解，二者相互配合共同完成產品的推銷。這種中小商業銀行營銷體系在扁平式架構下，相比機構龐大的國有商業銀行，內部信息傳遞更加迅速，為客戶提供現金管理服務上可以突出效率和速度。

建立和完善現金管理業務的管理機制，爭取競爭主動權。首先，是建立客戶綜合貢獻度評價機制。目前，國內商業銀行普遍缺少對客戶綜合貢獻度的深層次分析評價機制。一般都是從日均存貸量、中間業務收入等存量指標審視客戶價值，難以進行長期、規范和有效的客戶跟蹤分析和反饋，由于沒有統一的客戶管理系統和分析手段單一又使國內商業銀行無法利用豐富的信息資源對客戶需求潛力進行深度挖掘，特別是現有的或潛在的現金管理需求，來提供相應的現金管理服務。中小商業銀行應該著手建立全面的客戶綜合貢獻評價機制，使用客戶信息系統對客戶進行跟蹤和分析。其次，是建立完善的現金管理業務考核和利益補償機制。現金管理所服務的大型集團客戶往往涉及不同地區和不同部門的橫向業務協作，而目前國內商業銀行在開展現金管理業務是強調“主辦行為主，相關分行配合”的原則，依靠行政管理方式多于市場機制方式，缺乏以利益為導向的考核和利益補償機制，造成業務發展中利益分配的不均衡，這在一定程度上也阻礙了現金管理服務的全面推廣和深度發展。中小商業銀行特別在向集團型客戶提供現金管理服務方案時，必須要有良好的內部協調機制。

整合現有產品，提高銀行綜合競爭力。我國中小商業銀行現有的現金管理產品，雖然已經具備了賬戶實時查詢、資金實時劃撥和初步的資金歸集等基本功能，但離客戶個性化、綜合化的服務需求還有很大差距，比較優勢不明顯，且系統的功能也相對單一。為此，中小商業銀行必須樹立起以客戶的綜合化需求為基礎、個性化需求為核心的現金管理服務理念，滿足客戶最優化的需要，著手解決以下兩個問題：

第一，整合現有資源，完成對資金歸集和現金池兩大系統的升級改造，提升產品的整體功能。從現金歸集方面來看，雖然較多商業銀行原有的網上銀行網絡已經初步實現了集團母子公司之間、主賬戶與子賬戶之間的歸集，但是由于現有系統不完善和研發力量薄弱等原因，導致現金池很多功能難以實現延伸和優化，客戶需求不能得到有效滿足，例如當客戶實現全國范圍收款時，沒能得到付款方的信息；現有的小額支付系統已經開通跨行或跨地區現金歸集時，而網上銀行卻一直沒有實現等。因此，亟待整合現有資源，對原有系統進行升級改造，滿足客戶高層次現金管理的需求。

另外，在對現金池的管理方面：首先需要對現有產品進行有效地梳理整合，為客戶提供多種多樣的產品服務模式；其次，在保證實現各子賬戶的零余額管理的同時，還需逐步提供虛擬現金池、投融資服務、集團內部結算和外匯衍生工具等高層次現金管理產品。

第二，解決好產品管理分散和營銷分散的問題。商業銀行要充分利用現金管理這條主線，將低層次、低效益產品與電子銀行、銀行卡、供應鏈融資、風險管理等高層次業務進行有效整合和包裝，集中力量做大、做強精品業務，使現金管理產品充分體現綜合化、最優化和個性化的特點，從而全面提高中小商業銀行的整體競爭力。

強化品牌建設，全面發掘市場機會。眾所周知，開發一個新客戶的成本是維護一個老客戶的5～10倍，尤其一旦一家客戶選定某一銀行為其現金管理業務主要合作銀行后，客戶的大部分經營活動和財務管理都將依存這家銀行，這也就是品牌忠實度問題。為更好地服務于優質客戶，提升客戶的忠誠度，中小商業銀行整合相關產品和服務后，根據不同行業存在現金管理需求制定相關行業現金管理解決方案，加快打造極具市場沖擊力的“強勢品牌”，實現品牌增值和業務發展的良性互動，并要注意品牌營銷全國統一策劃，統一宣傳渠道。

篇（8）

一、中小型商業銀行發展現狀

1984年，商業銀行在中國出現，自此便開始為民眾辦理金錢儲蓄業務，并逐漸發展成為貸款業務。2005年，中國商業銀行發展成為股份制有限公司，并且逐漸走出大陸，向著臺灣、香港地區發展，對沿海城市也涉及到諸多金融服務。并且在現代社會發展進程中，中國商業銀行將自身分企發展至全球范圍，以便直接為各國客戶提供優質服務。隨著現代科技的推廣，中國商業銀行也早已開始發展網上電子服務平臺，并且利用手機的普及性對電子網上銀行進行推廣。在國際上，商業銀行已經有1400多家合作伙伴，將商業銀行進一步推向高峰。此次通過分析國內中小型商業銀行背景，從其它分行發展經驗和當前商業銀行發展現狀入手，總結了我國主要四大銀行的優劣勢，如以下表格所示：

表 四大銀行種類比較

二、商業銀行在市場發展中的存在在問題

1.市場營銷理念不成熟。（1）市場營銷的理念缺乏。雖然我們國家絕大多數商業銀行的市場營銷已逐步開展，且借助市場營銷活動加入了愈演愈烈的市場競爭，可是相當多的銀行依然沒有深刻地意識到商業銀行中市場營銷的重要性，仍然沒有把市場營銷提升到銀行經營管制所應具備的戰略水平。

（2）將營銷視為推銷。截止至今，我國中小型銀行未曾構建獨立部門專管市場調查與定位工作，把營銷當作服務職能部門的附屬職能，未曾對營銷人員進行專業性規范，銀行的各項工作應圍繞銷售進行，運用各種推銷方案及促銷工具對其進行指導管理。

（3）把營銷視為產品研發或商品促銷。由于中小型商業銀行管理者未能把營銷管理提升至整體業務經營水平角度，把各項銀行營銷工作交由相關業務機構和行政職能機構進行，存貸部門、會計部門、計劃機構以及中間業務部門等相互協調工作有所欠缺。某些銀行將精力重點投入到產品的研發及推廣上，而產品的研發層次又僅限在銀行固有的存貸業務上。

2.市場目標不明確。不能夠明確目標市場。策劃相似、客戶定位相似、產品相似是我國商業銀行在進行目標市場選擇時的基本特點。首先，圍繞策劃相似方面進行分析：“注重大中型城市、吸納優秀顧客、拓展國際化業務、服務質量有所突破”是中國工商銀行的營銷策略；始終堅持“一個方面（城市化、國際化和全能化方向）、兩個市場（國內外市場同時舉辦）、三個領域（公司業務、營銷業務、投資銀行業務）、四個重點（重點地區、重點行業、重點客戶、重點產品）”是商業銀行的營銷戰略；顧客銷售策劃（重要行業、重大顧客）、對顧客進行區分的策略（大顧客和中小顧客、官方顧客和個人顧客）、地區規劃戰術（首先注重對大中城市的發展，將資源轉移到大中型城市，強調大中城市行在全行業務發展中的重要地位）是中國建設銀行的銷售策略，將“優秀顧客和優秀產業”作為發展理念是中國農業銀行的銷售策略。

3.員工能力不夠。（1）由于我國中小型商業銀行長期以來實施偏行政的職位管理體系，因此，對許多崗位是否勝任不能給出明確答案，缺乏市場科學化的崗位分析能力，產生人員安排和崗位要求不符現象。規范意識較差的職位管理方式很難完成對員工職業意識的培養，也不能很好的理解職位具體工作內容。

（2）如今，我國商業銀行的分配制度中對于責任和權利方面的規定比較明確，而且具有較為完善的分工和授權制度，值得注意的是，在實踐過程中，崗位工作責任模糊，出現職責重復和虛設情況，許多人不但沒有盡到自己的義務，而且還忽視了一些規章制度，常常逾越自己的權限。

（3）金融企業中人才流失問題嚴重，銀行也一樣。留住人才的一個比較重要的因素就是工資，因此，本人對我國中小型商業銀行的普通員工工資進行了調查。在網絡上有很多信息直指銀行待遇不如以前，另外工作壓力、體制問題也是很大的影響因素，尤其是同工同酬制度導致員工缺乏工作積極性。銀行要發展就是要依靠全體員工的力量，而對銀行工作人員的待遇也是提高銀行服務、工作效率的一個重要影響因素。

三、應對問題的發展措施

1.發展新型業務。網上銀行的應用較為普遍，因為它突破了時間和空間限制，具有操作簡單、交易快捷、成本低廉的優點，受到了廣大客戶歡迎。網上銀行是銀行營業柜臺的延伸，是商業銀行與互聯網相結合的產物，不受柜臺服務時間限制，也不受銀行業務量限制，還可根據客戶需求制定更加細致的服務，設計出能滿足更多客戶需求的金融服務，電腦上一對一服務滿足了客戶不少需求，網上銀行的運營也大大節省了成本，為銀行帶來了可觀的盈利額。

加入世貿組織后，國際先進技術被引入國內，市場前景更加廣闊。但是，企業競爭壓力也隨之增大，外資銀行與我國商業銀行競爭范圍不斷擴張。人民幣業務的放開使網上交易成為“兵家必爭之地”。外資銀行采用電子化的個人理財服務，力圖克服所占網點較少的位置缺陷。因此，國內商業銀行應更更加重視網上銀行的發展，這樣才能在競爭激烈的市場環境中與外資銀行抗衡。

2.市場營銷策略設計。（1）產品組合策略。當前市場環境下，公司業務產品不斷創新，我國中小型商業銀行應及時了解競爭對手情況，發現市場需求，改善自身產品結構，為更多的客戶提供多樣化產品選擇，并結合潛在客戶的業務需求為其量身定制業務產品。采取跟隨策略，跟蹤市場變化，密切關注業內動向，加快金融創新與風險管理。在銀行產品同質化的市場環境下，時刻關注業界出現的新型業務，并迅速對其進行研究借鑒，及時分析所在企業市場中的客戶需求，以便金融產品及時進行改進和完善。

（2）定價策略。價格的制定是企業營銷成敗的關鍵因素，定價成功則能使銀行占領更多的市場份額，贏得更多的利潤。定價工作主要包括：利率、匯率、費率三個方面，由于業務的主要收入來源依然是存貸款利差收入，因此把貸款價格作為主要問題討論。

（3）分銷渠道策略。目前我國中小型商業銀行業務的營銷渠道主要分為兩部分，一方面是由大客戶形成的集中營銷隊伍；另一方面是由轄區內各支行構成的分銷渠道。二者各有優勢，在營銷與服務上相互補充，共同支撐起公司整體業務，并在以往工作中取得佳績，但仍然存在一些領域的工作模式和管理需要優化。

3.部門員工管理模式的改進。（1）銀行內部控制環境的組織結構是根據客戶類型和需求特點進行組織的“扁平化”“集中化”結構。一級分行由內部監管中心和業務中心通過管理和經營組成，二級分行應逐步轉變為區域業務和產品銷售部門。事業部組織機構的管理通過客戶要求和市場變化決定，目的是為了制約支行行長的“內部約束”。分析在銀行組織中的黨委的職業要求，作為黨委不能直接干涉銀行的經營管理，應建立直接負責于董事會的獨立性風險管理機構。

（2）作為銀行高級管理人員，必須遵守一定的職業道德規范，對于員工而言也有專門的行為準則約束。制定具有可行性的短期業績目標是最佳的管理措施，采取適當業績激勵和控制方法，建立切實可行的問責制度，為促進銀行員工具有良好個人行為習慣，應養成誠實守信規范，對于違反規則制度或者隱瞞實情的員工嚴懲不貸，并實行員工舉報有獎策略。

（3）管理部門明確指出特定崗位的專業水平要求，而且該水平轉化為知識和技能的同時要求在勝任水平和成本之間估量高低。在我國，銀行業被要求深入分解每一項經營和管理任務，在對職位分析的同時，各項工作也要進行正式或者非正式的描述，不論是普通崗位還是核心崗位，其工作職責和目標都要給出明確規定，只有通過了職業知識和專業技能的考核才能勝任工作。

四、結論

商業銀行在發展的過程中，若只有美好的藍圖規劃，卻落實不到實際運作中，再美好的規劃也是空談。因此，為了加強中小商業銀行的競爭實力，不僅需要保障銀行在改革方面的創新，也要注意及時引進新技術和人才，為適應殘酷的市場動態環境，不斷對自身管理形式、生產模式進行調整。

參考文獻：

篇（9）

2 金融控股公司式的混業經營發展中存在的問題

3 淺析我國股票發行注冊制改革的前提條件的完善與發展

4 我國中小商業銀行的風險分析

5 論互聯網金融風險防范與監管的分析

6 互聯網金融對商業銀行的沖擊及其對策研究

7 金融控股公司式的混業經營發展中存在的問題以及解決辦法

8 人民幣國際化過程中的限制性因素及應付措施

9 我國中小商業銀行的風險分析

10 人民幣國際化的潛在危險分析

11 人民幣升值后提高我國外貿企業國際競爭力的舉措

12 人民幣國際化的現實障礙與對策分析

13 人民幣貶值對我國房地產市場的影響

14 論互聯網金融風險防范與監管的分析

15 淺談我國第三方支付的風險及監管

16 我國互聯網金融的風險與風險防范

17 國有商業銀行縣域支行發展研究

18 利率市場化背景下我國商業銀行利率風險管理創新

19 經濟新常態下的農村小額貸款發展

20 人民幣國際化對中國商業銀行影響的研究

21 淺析外匯期貨在我國的發展前景

22 從日元國際化看人民幣國際化

23 歐洲負利率及其經濟影響

24 我國汽車金融現狀問題及對策

25 ××省農村支付環境現狀及政策建議

26 我國房地產信托投資基金的發展探究

27 美聯儲量化寬松對石油價格的影響及中國的對策

28 ××省私募股權投資市場的發展現狀

29 民營銀行的發展及問題分析

30 我國綠色信貸的發展問題分析

31 中國外匯儲備問題研究與對策

32 地方債務風險與銀行信貸的關系

33 ××省小額貸款公司問題的研究

34 信用卡風險防范問題的研究

35 我國第三方理財機構調研

36 互聯網金融的監管及對策分析

37 ××省農村信用社信貸支農的發展障礙及對策

38 我國中小商業銀行發展的問題及對策分析

39 我國貨幣政策對股票市場的影響

40 我國互聯網金融存在的風險及其防范

41 我國民營銀行發展的難點及對策探究

42 p2p網貸的風險探析及防控對策   

43 我國小微企業融資難題與對策

44 我國互聯網金融理財產品的風險與控制研究

45 我國外匯儲備的成本與收益及管理建議

46 股指期貨對我國證券市場的影響

47 基于P2P網貸的互聯網金融行業研究

48 當前我國P2P網貸內部風險管理問題研究

49 個人住房抵押貸款抵押物風險探究

50 中信銀行對公信貸貸后風險管理研究

51 建立存款保險制度對我國銀行業的影響及應對措施

52 ××省農業保險發展問題研究

53 小微企業融資困難問題及其對策研究

54 在中國推行以房養老的障礙及對策分析

55 個人住房抵押貸款違約風險管理分析

56 ××省農村信用社操作風險研究

57 中小銀行支持小微企業發展策略研究

58 P2P平臺與小微企業融資合作可持續性的探討

59 互聯網消費金融發展研究

60 我國商業銀行汽車金融業務的發展路徑分析

篇（10）

一、縣域金融理論研究

在縣域經濟和縣域金融這二者之間，到底是縣域經濟拉動縣域金融，還是縣域金融拉動縣域經濟？H.T.帕特里克在1966年提出的“需求追隨型”和“供給領先型”兩種不同的金融發展模式，解釋了這個問題。

（一）需求追隨型金融發展：縣域經濟決定縣域金融

在經濟發展的早期階段，人均收入很低，無力支付金融機構進入費用或金融市場的交易成本，或者有能力支付也因為交易量小，每單位交易量所承擔的成本過高而不愿去利用金融機構和金融市場。由于缺乏需求，金融服務的供給也無從產生，金融機構和金融市場也就不存在。但隨著經濟的增長和專業化分工的深入，產品種類和數量的不斷增長，人們收入的增加使得利用金融機構和金融市場的人也就逐漸增加，對金融服務也提出了相應更高的需求，這意味著金融機構和金融市場不斷發展，簡單的金融體系也就演變為復雜的金融體系。

所以說，縣域金融的發展離不開縣域經濟這個基礎，縣域經濟發展水平的高低決定著金融發展的總體水平，盡管二者在短期內可能出現不一致，但長期總會趨于均衡的。其次，縣域經濟發展的體制也決定著縣域金融發展的體制，因為當作為大環境的經濟體制因素發生改變，縣域金融運行的小環境勢必也要相應調整。再次，縣域經濟發展的規模、增長速度及結構也決定著縣域金融發展的規模、增長速度及結構。

（二）供給領先型金融發展：縣域金融拉動縣域經濟

供給領先型金融發展認為，金融發展不但可以先行于實體經濟部門對金融服務的需求，而且對于經濟增長有拉動作用。它能將滯留在傳統部門的資源轉移到能夠推動經濟快速增長的部門，促進資源配置效率提高。

1.縣域金融對儲蓄的影響

縣域經濟生活中的貨幣分布是不均衡的，而縣域金融體系在交易成本方面具有優勢，并且能夠提供流動性強、安全性高、收益穩定的金融工具，這無疑會刺激居民的儲蓄傾向。

2.縣域金融促進儲蓄向投資的轉化

縣域金融中介及金融市場的出現，極大地克服了阻礙儲蓄向投資有效轉化的因素。首先，它具有規模經濟效應。以銀行為核心的縣域金融中介能夠代表所有存款者對投資進行監督，避免了廣大儲戶對投資實行直接監督而可能引發的高額交易費用，從而有效地降低了監督成本。其次，銀行等有組織的縣域金融中介的流動性風險管理能力大大降低了縣域儲蓄者的流動性資產持有量，使之可以將資金投向生產性投資而非可以隨時變現的資產，這樣就保證了縣域投資的連續性。

3.縣域金融可以提高資本邊際生產力

縣域金融體系通過信息的收集，對各種可選擇的項目進行評估，將儲蓄有效地在借款者之間進行分配，大大降低了縣域借款者與貸款者之間訂立金融契約的交易費用，從而提高了縣域金融活動的深度和廣度，實現將資金配置到資本邊際生產力最高的項目中去。可見，縣域金融體系可以借助其自身優勢，充分發揮金融中介和金融市場的作用，提高金融資源的配置效率，促進縣域經濟增長。

二、縣域金融發展的模式選擇

甘肅69個縣域的人口占全省的70.26%,但GDP僅占40.74%,財政收入只占16.24%。2010年,甘肅省投放農業、鄉鎮企業和農副產品收購的貸款僅占縣域吸收存款額的26%,縣域金融資源四分之三流向中心城市。

目前，縣級國有商業銀行分支機構均無貸款權，信貸供給萎縮，基本上成了“大儲蓄所”；農業發展銀行資金運用受到一定限制；農村信用社在縣域經濟中事實上成了主要的金融機構，但是農村信用社信貸資產質量較差、自身經營困難，包袱沉重，難以形成規模經營，而且農村信用社業務范圍主要以“三農”為主，難以有效支持縣域經濟發展。

對于甘肅這種以農業為主，經濟相對落后的地區，縣域經濟短期內很難帶動金融發展；相反，金融發展緩慢甚至倒退又使有限的縣域金融資源外流或者閑置，極大地阻礙經濟發展，這就陷入了所謂的“馬太效應”。以靖遠縣為例，全縣金融機構由2004年底的58家下降到2010年底的38家，縣工行、縣建行將其營業網點全部收縮在城內，農行在農村的營業所及城內的儲蓄所撤銷了一半。網點的收縮削弱了縣域金融支持經濟發展的能力，導致縣域資金供求失衡。

所以，在短期內無法大幅提高縣域經濟水平，并且伴隨著縣域金融發展倒退的情況下，必須采取“供給領先型”的發展模式，優先發展縣域金融，鼓勵銀行業積極進入縣域金融領域，開發金融產品，徹底改變甘肅縣域金融目前的頹勢，推動甘肅地區經濟快速與可持續發展。

那么究竟怎樣建立一套有效機制來突破當前的縣域銀行業務發展的瓶頸呢？首先，銀行必須轉變經營理念，創建新的農村信貸理念和信貸模式。在這方面可以有效借鑒在孟加拉國獲得過巨大成功的“尤努斯模式”，轉變縣域金融業務經營理念，實現扶貧盈利兩不誤；其次，在當前國有大型銀行逐漸從農村撤并的現狀下，中小型銀行應該抓住機會，審時度勢，瞄準中國縣域金融這塊大蛋糕，積極進駐縣域金融領域開展業務。國家也需要建立相關的激勵機制，鼓勵中小銀行進入縣域金融領域。那么，尤努斯模式究竟有何借鑒之處，為何鼓勵中小型銀行進入縣域金融領域，這些內容將會在以下章節得以討論。

（一）尤努斯模式的借鑒

從實踐看,尤努斯模式的成功,主要是突破了傳統的信貸理念，創新了制度安排，并且形成了適合貧困經濟地區的“草根”金融文化，從而既實現了社會效益，又實現了經濟效益。

1.創建了突破傳統觀念的“草根”信貸理念。

一直以來，銀行業出于對風險的控制，在貸款時一般采用抵押貸款制度或者擔保人制度，并且對象必須是優秀客戶或者大客戶等有經濟實力的個人或單位，而且將優勢行業，大城市作為其目標市場，這就形成了傳統的信貸理念。然而，尤努斯模式顛覆了傳統的信貸理念，完全廢除了貸款的抵押制度，認為窮人會比富人更講信用。因為窮人如果不講信用而賴帳將受到人們的歧視，會在他的生活環境中不能得到人們的承認，失去安身立命的基礎,因此窮人在沒有抵押品的情況下也會及時歸還貸款。鄉村銀行成功地依靠社會輿論、道德力量及人際關系,通過合理的制度設計，在孟加拉整個銀行業壞帳率達60%的情況下，保持了98.89%的貸款回收率，并完全履行著一個企業的社會責任，徹底顛覆了“窮人缺乏信用”、“無恒產者無恒言”的傳統銀行經營觀念，建立了適合于金融支持貧困地區的“草根”信貸理念。

2. 以扶貧性與商業性的有機結合

尤努斯創辦鄉村銀行的初衷是想幫助窮人找到脫貧的途徑。銀行規定,貸款對象必須是不超過0.5英畝土地的窮人；如果沒有土地,其家庭財產價值也不能超過1英畝土地的價值,否者不予貸款。并且尤努斯模式將貸款對象主要鎖定在鄉村婦女這個社會地位極其悲慘的群體，其貸款對象中有96%是農村婦女。但是，鄉村銀行并沒有因為從事扶貧事業而將自己定為慈善機構，它強調以商業化的手段達到扶貧的長期持續性,將貸款利率定在20%左右，高于銀行業的整體利率水平。這就形成了鄉村銀行的制度框架基礎，即商業性運行機制與扶貧性經營二者有機結合。沒有商業性運行,鄉村銀行不可能持續經營,達不到為社會最貧困群體提供扶貧資金的目標；而沒有扶貧這一動機與經營理念,鄉村銀行就失去了它經營的根基與特色,就不會在銀行業風起云涌的發展改革中獨樹一幟，取得成功。

3. 建立了市場化為導向的正向激勵和內生約束機制。

從銀行內部看，鄉村銀行的業務規模小、頻率高、較分散、情況復雜,銀行工作人員大多數時間奔波于田間地頭，十分辛苦。所以，鄉村銀行的員工普遍待遇要高于同行，并且銀行實行論功行賞制，大大激勵了銀行從業者的積極性。

對貸款人來說,為了在不需要抵押的前提下實現對貸款的制約與監督,鄉村銀行采取內生性的約束機制。他們將經濟背景相同的人五人一分組，這五個人具有互助，互督，互保的功能。其中一個人不能按時還款，其他人有義務進行幫助，并且一個成員的違約將會影響其他成員的再次貸款。6個小組再組成一個“中心”,每個星期召開一次會議,銀行派工作人員組織還款貸款,并幫助解決資金使用過程中存在的問題。“小組+中心+銀行工作人員”的監督約束機制,無疑是一種極具智慧的金融制度創新,將銀行純粹的外部監督變異為內生性的監督約束機制，極大地消除了道德風險,有效地降低了鄉村銀行的管理成本,充分調動了貸款人自我管理的積極性和創造力。

（二）中小銀行在縣域金融中的優勢

1.縣域金融市場為中小商業銀行發展提供了充分的發展空間。

第一，大型商業銀行撤離留下了一批優質的客戶資源。特別是大型商業銀行多年來的金融職能的發揮，增強了縣域經濟主體的信用意識，豐富了金融知識。

第二，農村金融機構發展也為中小商業銀行的進入打下了堅實的基礎。近幾年金融機構對縣域經濟的信貸投入有所增加,特別是農村信用社小額農戶信用貸款增幅較大，對農村及縣域經濟的發展做出了重大貢獻，

2.中小商業銀行發展縣域金融適應了金融改革的大勢。

利率市場化和進一步提高直接融資在社會融資中的比重是我國金融改革和發展的大勢。利率市場化意味著中小商業銀行與大型商業銀行處在同一平臺上進行面對面的規模與效益的對抗。顯然,在這兩方面都不占據優勢的中小商業銀行必然要選擇與大型商業銀行的錯位經營策略,而發展縣域金融則是最佳選擇之一。直接金融在社會融資中比重的提高，則意味著傳統以存貸款業務為主的羸利模式必須轉向發展中間業務、個人金融業務為主,這在客觀上要求中小商業銀行必須將經營戰略向縣域轉移,將目標客戶轉向金融資源相對潛力較大的縣域金融市場。

3.中小商業銀行發展縣域金融有了更寬松的政策支持

為了支持中小商業銀行的發展，2009年4月30日,銀監會對股份制商業銀行、城市商業銀行分支機構的市場準入政策進行調整并下發了《關于中小商業銀行分支機構市場準入政策的調整意見(試行)》。根據《調整意見》，符合條件的中小商業銀行在相關地域范圍下設分支機構,不再受數量指標控制；簡化審批程序，將省內分支機構審批權限下放給各省銀監局；鼓勵商業銀行優先到西部、東北等銀行機構較少地區、金融服務相對薄弱地區設立分支機構,并對符合監管導向的相關申請予以優先支持；銀監會不再對股份制商業銀行、城市商業銀行設立分行和支行設定統一的營運資金要求，由各股份制商業銀行、城市商業銀行根據業務發展和資本管理需要統籌調節、配置。這在很大程度上為中小商業銀行發展縣域業務提供了廣闊的空間。

三、結論及啟示

甘肅縣域金融發展緩慢的原因很多，但根本原因還是因為銀行將傳統的經營模式套在縣域金融這一特殊領域，致使壞賬率高企，資金運營低效，并且無法調動農民的金融需求，而尤努斯模式無疑在這些方面都獲得了成功。并且，中小型銀行在縣域金融領域的優勢也逐漸顯現，并且有可能在將來成為縣域金融發展的主導性力量。所以，在甘肅縣域金融發展的模式選擇上，應該采取“兩步走策略”。即，銀行業內部創新運營機制，轉變經營理念，結合我省實際情況，借鑒尤努斯模式成功經驗，積極開拓縣域金融市場；國家在外部提供更多激勵措施，出臺相關政策，鼓勵中小銀行積極進入縣域金融市場，并且設立專門的指導與監督機構，引導中小銀行健康快速的發展農村銀行業務，最終將經濟利益與社會效益有機結合，為甘肅縣域金融發展帶來活力。

參考文獻：

[1]石全虎.《縣域金融支持縣域經濟發展的理論思考》[J].《經濟社會體制比較》,2009,(02):60-64.

篇（11）

中圖分類號：F832.2 文獻標識碼：A 文章編號:1003－9031(2012)08－0052－02 DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2012.08.14

一、商業銀行咨詢顧問業務的主要內容

商業銀行咨詢顧問業務是指商業銀行依靠自身在信息、人才、信譽等方面的優勢收集和整理有關信息，并通過對這些信息以及銀行和客戶資金運作的記錄和分析形成系統的資料和方案提供給客戶的服務活動。商業銀行提供的咨詢顧問服務分為日常咨詢服務和專項顧問服務兩大類。

1.日常咨詢服務。即基本服務，按年度收取一定的顧問年費。主要包括以下服務內容：一是宏觀經濟研究。商業銀行利用信息資源和研發成果，為企業生產、資本運營提供相關的宏觀經濟狀況、國家經濟政策、宏觀經濟動態、法律法規方面的研究服務，幫助企業正確理解與運用。二是行業信息研究。根據企業的需求，商業銀行利用信息資源和研發成果，提業發展、行業競爭的最新動態以及行業分析報告等相關產品。三是金融市場研究。根據企業的需求，商業銀行利用信息資源和研發成果，提供金融產品、資本市場、投資機會等，并為企業所需辦理的金融業務提供咨詢建議服務。

2.專項顧問服務。即選擇，是在日常咨詢服務的基礎上根據客戶需要，利用商業銀行專業優勢，就特定項目所提供的深入財務顧問服務。主要包括以下服務內容：一是投融資咨詢。當企業進行項目投資與重大資金運用時，或者企業直接融資時機成熟以及產生間接融資需求時，商業銀行提供基本的投融資咨詢建議服務。二是企業戰略咨詢。針對企業的行業背景和發展現狀，商業銀行利用行內信息資源在不違反商業銀行為其他客戶應有的保密義務的條件下，為企業提供區域內、國內乃至全球的競爭對手的企業信息和分析建議，為其可持續發展提供長期戰略規劃和管理咨詢；協助企業建立健全法人治理結構、完善內部管理。三是財務咨詢。為企業提升財務管理能力、降低財務成本，商業銀行向企業提供的稅務策劃、融資安排、財務診斷、資金管理等方面的咨詢服務。四是投資理財咨詢。為企業項目投資提供方案策劃、項目評價和相關中介服務；幫助企業進行資本運作和投資理財，實現一級市場和二級市場聯動收益。

二、中小型商業銀行咨詢顧問業務的定價原則

中小型商業銀行由于普遍存在營業網點少、成立時間短、客戶認知度不高等問題，與大型國有商業銀行在服務方面的競爭主要體現在改善網點服務環境、提高服務效率和水平等方面，在業務定價競爭方面應采取跟隨策略，即大量的、同質化的產品和服務收費范圍不超過大型國有商業銀行，收費價格也不高于大型國有商業銀行。在咨詢顧問業務定價過程中應遵循以下三個原則：

1．中小商業銀行在實力、聲譽上無法與大型銀行相比，在開展咨詢顧問業務方面要主動出擊，在初期業務較少情況下要適當降低收費，拓展客戶量，當業務發展到一定階段再考慮提高收費。

2．中小商業銀行開展咨詢顧問業務的根本目的是要盈利，定價下限是成本，包括資金成本、技術成本、人力成本等；定價上限是客戶的可承受價格，由雙方協商確定。

3．以質定價，即咨詢顧問業務以向客戶提供實質、為客戶帶來實質性收益或給客戶提升實質性效率為前提，做到質價相符、客戶滿意[1]。

三、中小型商業銀行咨詢顧問業務的定價方法

商業銀行服務收費業務價格分為兩類：政府指導價和市場調節價。實行政府指導價的服務價格由國家發改委會同銀行業監督管理委員會按照保本微利的原則制定，主要是銀行基本結算類業務；實行市場調節價的服務價格，由商業銀行自行制定和調整，除基本結算類業務以外的其他服務實行市場調節價。

從銀行咨詢顧問業務的特點和內容來看，開展這類業務要與企業自身的經營活動、財務狀況、發展需求等緊密結合，應采取歧視定價法，即同一種產品向不同客戶收取不同的價格。原因如下：

1．銀行提供的咨詢顧問業務是針對特定企業制定的專屬方案，不適用于其他企業（通用的行業分析或經濟形勢分析除外），產品不可轉售，不能采用統一標準進行收費。

2．銀行提供咨詢顧問業務的對象可以按業務規模分為大、中、小、微型企業，也可按行業劃為實體行業和金融行業，很容易將客戶分為不同群體。銀行可根據企業需求和承受能力制定價格上限。

3．不同客戶之間幾乎沒有聯系，即使同一行業、同一規模的企業由于需求或提供服務不同，收費也很難相互比較，因此對咨詢顧問業務可采用一級歧視定價，即對每一個客戶提供服務的價格都不一樣。

四、中小型商業銀行咨詢顧問業務的定價風險及防范

由于部分商業銀行盲目追求中間業務收入占比，造成亂收費現象，甚至發生了與信貸業務掛勾、強行收取咨詢顧問費用問題，引起社會公眾的強烈不滿，監管部門多次下發文件要求銀行業規范服務收費，組織了多個檢查小組赴全國各地進行現場檢查。在此背景下，銀行咨詢顧問業務作為一項自主定價項目，是以銀行員工智力為主的服務，如何達到監管部門要求的“質價相符”確實是一個難以量化的問題。

1．順勢調整業務發展思路。盡管咨詢顧問業務的開展、管理和定價存在諸多問題，且面臨著較大的監管壓力，但不可否認的是，隨著國內利率管制的逐步放開，銀行業傳統的利差空間勢必要大大壓縮，銀行要發展、要保持盈利，就必須大力發展中間業務，尤其是要發展咨詢顧問業務，借銀行在人力、信息、技術方面的優勢，切實提升自身研究能力，為企業量身定制切實可行的咨詢成果，拓展收入來源，密切與客戶的合作。

2．培養高素質的業務人才。咨詢顧問業務技術性、專業性較強，屬知識密集型業務、智能，對從業人員的素質要求較高，不僅要有復合性的、廣博的專業知識，更要有開拓新業務、新領域的能力。中小商業銀行要通過各種途徑，采取實務培訓和理論培訓相結合的方法，既重視提高從業人員的管理水平和規范操作，又要重視對高級人才的培養和引進，使之擁有一批有豐富銀行業務實踐經驗精通企業運作和行業特點、具備開拓創新精神、通曉政策法律規范的復合型人才，及時滿足咨詢顧問業務對人才的需求，推動咨詢顧問業務的發展。

3．建立完善的業務管理和定價體系。為了保證咨詢顧問業務連續、穩定、規范、有效發展，中小商業銀行應建立一套完善的咨詢顧問業務管理體系，指定專門機構組織、推動、協調和管理咨詢顧問業務，規范咨詢顧問業務各個環節的操作流程，為客戶提供質價相符的、有行業競爭力的咨詢成果。同時在業務開展過程中，要制定完善的業務定價體系，及時、準確核算咨詢顧問業務相應的人員成本、資金成本、技術成本、風險成本等，妥善保管業務定價相關資料，以便為監管部門提供翔實的定價依據。

4．選擇合適的客戶開展業務。按照《關于支持商業銀行進一步改進小型微型企業金融服務的補充通知》要求，嚴格限制銀行對小微型企業收取財務顧問費、咨詢費等費用。因此中小商業銀行在開展顧問咨詢業務時要嚴格劃分客戶對象的范圍，避免政策風險。