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文章編號：1004-7026（2018）01-0095-01中國圖書分類號：F253.7文獻標志碼：A

1供應鏈視角下的企業物流管理體系特點

1.1市場反應性特點

在市場需求產生變化的同時，企業應對這種變化趨勢進行快速反應，這樣才能使企業更快的做出決策來適應這種變化趨勢，而這就需要企業對市場的反映情況來對自身生產、采購等各個環節進行調整，這樣才能為企業的發展創造一個良好的條件。而在供應鏈視角下，企業只有對供應鏈中的各個環節進行調整，才能使物流的流通速度得到提高，并能在市場競爭環境中對市場需求變化進行快速反應，這樣不僅能夠避免企業在進行物流配送時的資源浪費現象，還能使企業的生產成本得到降低，進而使企業的物流管理水平得到顯著提高。

1.2技術性特點

在傳統的企業物流管理中，信息的推廣與普及程度并不深入與廣泛，再加上企業對于物流管理的不夠重視，這也使企業在對數據進行處理時效率效低，而且極易產生數據誤差，這也使企業中各個部門的信息得不到及時的反饋，從而影響了企業的物流水平提高。而在供應鏈視角下，信息技術的發展使上述問題得到了很好的解決，這也使企業在供應鏈的鏈接中變得更加完善、精確與及時，使企業的內部信息反饋變得更加快速高效，從而極大程度的降低了企業在供應鏈中的運營成本，使企業的供應鏈效率得到了顯著提高，而這一目標的實現也需要企業對信息技術進行更加高效的掌握，由此可見，在供應鏈視角下，企業在物流管理中具備明顯的信息技術性特點。

1.3服務性特點

在供應鏈視角下，全球經濟一體化的快速發展使供應鏈的一體化進程得到顯著加快，而企業在這種發展形式下，使企業能夠通過物流職能來實現資源的整合利用，進而使企業的物流成本降低，提高了企業的物流服務水平。特別是物流服務商的誕生，使其能夠對物流供應鏈進行協調，這在很大程度上提高了企業的物流管理水平，使企業與消費者間的矛盾有效減少，也使企業的物流服務質量顯著提高，服務優勢更加明顯，有效滿足了不同群體的需求。

2基于供應鏈視角的企業物流管理體系的優化設計

2.1供應鏈一體化物流服務意識的優化

在供應鏈視角下，企業要想優化物流管理體系，就必須將供應鏈引入到物流管理體系當中，優化自身服務意識，使企業從傳統的物流服務意識轉變為供應鏈一體化的物流服務意識，通過供應鏈一體化物流服務意識的樹立，能夠使信息共享進一步加快，使企業的物流管理體系服務范圍得到進一步拓展，同時還能使企業對市場服務變化進行快速適應與調整。由此可見，優化企業的物流服務意識，使企業能夠與供應鏈達成戰略伙伴關系具有重要的意義。

2.2利用供應鏈整合資源、簡化程序、重視客戶關系管理

供應鏈視角下，企業要想對自身的物流管理體系進行優化，引入供應鏈理念來對物流體系中的各種資源進行整合，同時將原本較為分散的分工結構進行整合簡化，使不必要的程序得以簡化，以此提高企業的物流管理水平。

2.3建立供應鏈一體化物流管理庫存模式

在企業物流管理體系優化設計中，建立供應鏈一體化庫存管理模式是十分重要的，在以往的企業物流庫存管理模式中，通常會設立多個庫存中心，而這就使企業的資源被分散，這種也使企業對資源的管理難度加大。而以企業為中心建立供應鏈一體化物流管理聯合式庫存模式，能夠使資源更加集中，便于企業進行管理，同時還能節省存儲成本，實現風險的共同分擔，企業能夠隨時根據市場變化趨勢來對生產計劃進行調整，從而顯著增強了企業的市場競爭力。

作者：丁卉

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二、供應鏈管理下物流管理的應用

（一）供應鏈管理在物流中應用的必然性。物流管理主要關注企業內部的功能整合，而供應鏈管理則是把供應鏈中的所有節點企業看作一個整體，強調企業之間的一體化，關注企業之間的相互關聯。物流管理是計劃機制，而供應鏈管理是協商機制，是一個開放的系統，通過協調分享“需求與存貨”的信息以減少或消除供應鏈成員之間的緩沖庫存。供應鏈管理的概念不僅僅是物流的簡單延伸。物流管理主要關注于組織內部對“流”的優化，而對供應鏈管理僅僅認識到進行內部整合的重要性是不夠的。所以，供應鏈應用于物流不但優化了傳統的物流系統，更使物流系統向更高一級發展，使物流的支鏈變大變廣，使供應鏈管理發揮最佳效果。

（二）供應鏈管理體系下物流管理的特點。物流管理是供應鏈管理的一個重要組成部分，其顯著特點就是整體性。供應鏈管理過程中的信息傳遞很重要，其信息傳遞是在企業間逐級進行的，信息偏差也會沿著傳遞方向逐級變大，難免會出現信息失真，信息的利用率隨之降低。在供應鏈管理體系下，各環節之間是戰略合作關系，具有利益一致性，各方的信息交流不受時間和空間的限制，信息的流量增加，信息的傳遞方式實現網絡化，進而各方提高了在信息共享的程度，避免了信息的失真現象。除此以外，供應鏈管理體系下的物流管理還有以下特點。1.提高了物流系統的快速反應能力。供應鏈管理以Internet作為技術支撐，其成員企業能及時獲得并處理信息，通過消除不增加價值的程序和時間進一步降低供應鏈的物流系統的成本，為實現其敏捷性、精細性運作提供基礎性保障。2.增進了物流系統的無縫連接。無縫連接是使供應鏈獲得協調運作的前提條件，沒有物流系統的無縫連接，顧客需求得不到及時的滿足、物資采購中途受阻等等而造成的有形成本和無形成本的增加會使供應鏈的價值大打折扣。3.提高了顧客的滿意度。在供應鏈管理體系下，企業能夠迅速把握顧客的現有和潛在（一般和特殊）需求，使企業的供應活動能夠根據市場需求而變化。

（三）供應鏈管理體系下物流管理的功能。1.庫存管理。通過庫存管理縮短訂貨—運輸—支付的周期，加速庫存周轉，減少及消除缺貨事件的發生，有利于整個供應鏈的協調和運轉；2.訂購管理。訂購是給供應商發出訂單的過程，主要包括供應商管理、訂購合同管理及訂購單管理。通過供應鏈管理，企業可利用配銷單據等對整個補充網絡制定計劃，并向供應鏈自動發出訂貨單，通過合同管理在供需雙方建立長期關系，通過檢查訂購數量將訂購單送達供應商并對已接收貨物進行支付；3.配銷管理。對進入分銷中心的物資，其管理過程主要有以下幾個方面：配銷需求管理、實物庫存管理、運輸車隊管理、勞動管理等；4.倉庫管理。倉庫管理除了入庫貨物的接運、驗收、編碼、保管及出庫貨物的分揀、發貨、配送等一般業務外，還包括代辦購銷、委托運輸、流通加工、庫存控制等業務。

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隨著經濟全球化的發展，企業若想提高自身競爭力，必須要對企業內部的供應鏈產業進行科學、高效的管理，保證供應鏈環境的質量。對于現代企業來說，采購管理及庫存管理是供應鏈體系的兩個方面，這兩部分的規范性嚴重影響和制約著企業產品價格浮動與公司的效益和利潤。因此，對基于供應鏈環境下的采購和庫存管理研究具備相當重要的理論研究意義和實踐價值，如何保證采購、庫存管理與供應鏈環境下的協作，提高企業利潤，是眾多學者亟待研究的新方向。本文基于現代貿易企業，對其供應鏈管理環境下的采購和庫存管理的現狀和問題進行研究，并提出相應的解決對策。

1供應鏈管理的概念

供應鏈管理SCM(SupplyChainManagement)的定義源于1982年，奧弗爾、韋伯兩位咨詢人員提出物流管理被供應鏈管理所提升，并強調了供應鏈管理的重要性，希望高層管理者能注意到該點并協調企業各節點的矛盾性。但對于獨立企業來說，供應鏈管理已經被實踐開展起來。后來許多學者對該問題加以關注和研究，在大量專著中都有涉及，其定義分別有以下幾類。供應鏈世界論壇認為：供應鏈管理是通過提品、服務和信息來為用戶和股東增添價值的，是從原材料供應商一直到最終用戶的關鍵業務過程的集成管理。美國供應鏈協會認為：供應鏈是目前國際上廣泛使用的一個術語，它囊括了涉及生產與交付最終產品和服務的一切努力，從供應商的供應商到客戶的客戶。供應鏈管理包括：管理供應與需求，原材料與備品備件的采購、制造與裝配，物件的存放與庫存查詢，訂單的錄入與管理，渠道的分銷及最終交付用戶。上述定義中的基本思想一致：供應鏈管理，即通過集成管理思想和方法，有機結合供應鏈上下游的各個環節，如供應環節、生產制造環節、批發環節、零售環節直到到達顧客手中，供應鏈管理能有效管理從原材料到顧客手中的全過程。供應鏈管理是對整個供應鏈系統進行計劃、協調、領導、執行、控制和優化。供應鏈管理的目的是在提高客戶滿意度的同時，降低整個系統的成本，提高各企業的效益。

2企業采購和庫存管理的背景

在供應鏈環境下的采購管理與傳統的采購管理存在很大差異，其中主要差異有以下三個方面：第一，供應鏈管理環境下的采購多為訂單采購模式，只有擁有客戶的訂單需求，才會驅動訂單的采購，因此也稱作“訂單驅動模式”，其主要特點為信息傳遞效率高、供應商應變力強、可不斷修正計劃保持供需的一致性、減少成本消耗等；第二，供應鏈環境的采購管理重視對外部資源的整合；第三，其將采購雙方的關系從一般買賣轉變成了戰略合作關系。對于現代企業來說，庫存管理則是企業正常運行的基礎，良好的庫存管理體系能給企業提供緩沖和應急功能，避免企業因特殊事件而出現問題，如21世紀初的李寧公司就曾因庫存管理的問題導致市值出現急劇下滑。采購和庫存管理是供應鏈中不可或缺的部分，兩者緊密相連，采購管理是庫存管理的成本管理方式，庫存管理則是采購管理的重要參考條件。統一來看，兩者的最終目的都是希望企業獲取更多效益，減少成本花費，如原材料、運輸和庫存消耗等成本對企業管理的制約。

3供應鏈管理環境下采購管理和庫存管理中存在的問題

3.1采購管理和庫存管理聯系不夠密切

采購管理與庫存管理本質上息息相關，兩者不可或缺。但對于很多企業來說，并未意識到兩者之間的緊密關系，將兩者進行了割裂和分離，最終導致生產管理出現了嚴峻問題，嚴重制約了采購和庫存管理的完善和發展。第一，庫存管理是采購管理的基礎，若無庫存管理提供支持，采購人員無法了解企業的庫存狀態，使得采購缺乏數據支撐和計劃依據，極易導致企業內部貨源出現重復、短缺、資金浪費等多種問題。第二，采購管理與庫存管理的分離使得企業管理效率大幅度下降。一般采購管理需要率先了解企業內庫存管理實際狀態并進行綜合分析，兩者分離會導致兩方都很難進行有效把握和控制，對企業整體運行極為不利。作為企業經營管理的兩個重要部分，兩者聯系不夠密切所導致的質量降低也會嚴重制約企業的正常運營。

3.2缺乏一體化管理和信息化管理

當前的供應鏈管理環境下，采購和庫存管理缺乏一體化管理和信息化管理，這使得企業內部兩者的合并相當困難，難以實現深度交流。對于現代企業來說，信息化水平的不足使得企業需求很難被滿足。目前信息化管理的不足主要在于以下三方面：首先，現代企業缺乏滿足信息化管理水平的設備和基礎設施建設，自身信息體系建立不夠完善，缺乏信息基礎；其次，企業缺乏完善的信息管理控制系統，信息普及和處理質量都相對較差；最后，企業內員工個人信息化素質水平不足，難以對企業的信息化發展提供有效支持，制約著企業內部采購和庫存管理的協同化發展。

3.3采購和庫存管理模式渙散

現代企業內部，采購和庫存管理模式渙散的問題極為普遍。企業內管理系統缺乏完整性，采購、庫存管理及兩者的協同管理都有一定程度的缺陷。這些問題主要體現在協同管理體系不明確、職務責任分配不明確及執行力差等，制約著現代企業的正常經營和發展。企業內管理人員也未起到監督職能，監督缺位，企業內管理的專業化不足。

3.4庫存控制策略針對性不強

庫存管理對于企業的供應鏈影響很大，企業一般會通過已知信息對庫存進行控制從而防止意外事件的發生。對供應商來說，必須要提供可靠的交貨數量和質量，但總有些供貨商的貨物質量堪憂。這種狀況使得市場中貨品存在不穩定性，很容易出現部分貨品需求可預測，另外一部分不可控的局面。這種供貨商差異帶來的影響，通過針對性的庫存控制策略便能統一和解決，但很多企業所采用的都是統一的庫存控制措施，無法應對這些狀況。

3.5供應鏈風險

供應鏈風險主要有內生風險和外生風險兩類，對其進行細化，則有道德風險、信息傳遞風險、生產組織與采購風險、分銷商選擇風險、物流運作風險和企業文化差異風險六種。其中道德風險及信息傳遞風險主要是因為信息的不對稱或者信息傳遞錯誤等原因所造成的，極容易導致供應商為尋求利益以次充好，或者生產和銷售理解存在分歧從而導致“牛鞭效應”的出現。生產組織和采購風險使得生產中缺乏柔性，極容易因某環節的疏漏使得整個生產過程停滯。分銷商選擇風險則有可能導致競爭失敗，甚至供應鏈分崩離析。物流運作風險則是供應鏈管理中難以實現高效物流運作造成的風險。企業文化差異風險則是因為上下游企業自身企業文化的不同，經營理念、文化制度、員工職業素養和核心價值觀等方面的差異而導致工作結論相悖的風險，很容易造成供應鏈崩潰。

4供應鏈管理環境下促進采購和庫存協同管理的對策

4.1改革管理體系，強調準時采購

若想基于供應鏈管理環境對企業的采購和庫存管理進行協同化發展，必須要從體制上將兩者整合起來，優化管理系統，改革管理體系。首先，必須要將采購和庫存管理當作一個有機的整體，并以其作為企業的關鍵部門，設置企業內的管理職位，從而使得兩者的管理能起到相同的效果；其次，改革管理體系最重要的就是對管理辦法的創新和完善，要改變傳統庫存管理方法的冗雜性和粗糙性的特點，簡化庫存管理的業務量，把握對少數物品的關鍵管理。保證管理方法趨向條理化、精細化發展，避免管理出現質量混亂。準時采購(JIT采購法)作為先進的采購管理模式，可以作為管理體系改革中的采購方法，該模式有助于集中應用和反映采購信息，并且在需求層面上按需提品和服務。采購過程既不提前，也不延遲，因此叫作準時采購。準時采購的應用對于整個供應鏈管理體系的要求都更高，取決于全社會的管理水平，在選擇中應慎重而全面考慮，從而做出決策。該方法的使用可以大幅減少庫存，提高材料與外購件質量，并減少成本花費

。

4.2創新優化信息化建設

現代企業要想實現采購和庫存管理的共同進步，必須要進行現代化信息化建設，創新優化企業內部的信息化程度，給兩者的管理奠定外在基礎。通過對信息化系統的建立，有助于加強兩者之間的信息頻率互動，確保企業內更體系化、精確化數據庫的建立和更新，能夠給信息處理系統進行反映。一旦出現采購或者庫存數據的變更，都能迅速反饋給系統，從而便于企業處理信息，有利于實現企業的自動化、智能化發展。現代企業也需要提升員工素質，最大限度通過信息化技術平臺的建立來豐富員工的專業知識。

4.3健全監督管理體系，加強聯合庫存管理

現代企業的采購和管理的協同發展，必須對其進行必要的監督。失去監督會導致管理工作懈怠，影響工作效率，嚴重制約管理效率和質量。企業必須要對分管采購和庫存管理的專業人員進行專業化培訓，細究各環節員工的素質水平高低。通過企業嚴格的監督體系，為企業自身的管理體系提供保駕護航的作用。同時，企業還必須要依據發展狀況對采購和庫存管理環節設定應急方案，一旦出現問題保證能即刻處理解決。同時，也應該加強聯合庫存管理，讓供應商和客戶對庫存計劃進行協同處理和制定，避免“牛鞭效應”的出現，提高供應鏈的效率。

4.4結合實施供應商管理庫存VMI

對于企業來說，VMI策略的實施是依托于訂單標準而處理的。企業必須要和供應商共同了解供應商訂單處理過程中涉及的參數及相關信息；需要建立EDI標準報文，強化企業的功能性，將訂貨、交貨、票據處理等環節都交予企業處理。對于企業來說，VMI的關鍵點在于企業庫存管理是否透明。一旦兩者之間的庫存信息系統是透明化的，企業就能及時了解供應商的庫存變化量，也能根據市場需求變化及時調整自身需求，從而促進采購和庫存的協同管理。

4.5加強供應商管理，建立長效合作關系

在供應商與制造商關系中，存在兩種典型的關系模式：傳統的競爭關系和合作性關系，或者叫雙贏關系(Win-Win)。兩種關系模式的采購特征有所不同。基于供應鏈管理環境下的采購和庫存管理，以貿易企業來說與供應商之間的關系是相輔相成的。供應商需為企業采購需求反應實時現狀，時間要求比較緊張，因此要求較高的工作效率。但是企業人員在采購和庫存管理過程中，還需要嚴格按照驗收步驟進行依次檢查審批，后續銷售出庫之前也需要評定貨物質量，因此，如果與供應商形成長期、高質量的合作，對企業供應鏈的優化有很重要的幫助。

5結語

隨著全球化的發展，現代企業管理中供應鏈管理的重要性逐漸凸顯出來，作為企業管理的重要內容，供應鏈管理體系的建立便于企業建立更完整、高質、高效的商業體系。對于企業來說，內部的采購和庫存管理都是貨物供應環節中非常重要的工作，而且該項管理關乎于企業的物流和資金流等諸多方面。想要保障企業的可持續發展，必須要充分保障企業的合理性，對供應鏈進行合理管理。在供應鏈管理環境下的采購和庫存管理需要對實踐應用進行優化。對企業內部咨詢、內部招標的合理規范，能減少企業的成本花費，促使企業的物資采購及庫存工作都能順利進行，有助于提高企業利潤。盡力將供應商、采購和庫存管理三者進行有機融合，協同管理，促進三者的信息化發展。本文從供應鏈角度對企業的采購和庫存管理戰略進行了討論，希望能為其他企業帶來一些借鑒。

參考文獻

[1]徐明亮.對基于供應鏈環境下的服裝企業庫存管理的幾點探討[J].經濟研究導刊,2017(22):167-168.

[2]張競予.基于供應鏈管理的庫存成本控制問題探討[J].智富時代,2017(2):205.

[3]姜慧華.供應鏈視角下企業社會責任管理研究——基于利益相關者和復雜網絡理論[J].中國物流與采購,2019(10):69-73.

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中圖分類號：C93

文獻標識碼：A

Based on commercial development the research of supply chain execution management system operation pattern

Zhang Yi

(College of Economics and Management，Shandong University of Science and Technology)

Abstract: At present, in the supply chain management research there are few discussion of the supply chain execution management system, but based on the commercial development businesslike discussion is extremely rare. Therefore this article in had in the rationale will carry on the discussion of establishing reasonable commerce operation system by the supply chain execution management system.

Key words: Supply chain management, strategic design, tactical plan, and commercial development

引言部分

供應鏈執行管理體系的主要工作就是使供應鏈管理的整體運作處于高效狀態。這就要求在成本較為穩定的前提下，要不斷地提高供應鏈管理的運作績效，進一步要求有規范的運作步驟來保證供應鏈管理運作績效的正常實現。而一般的供應鏈執行管理體系僅僅是作為一種戰略戰術考慮存在于企業的中高層管理當中，缺乏保證實踐環節有效運作的內容，因此本文所論述的供應鏈管理運作體系第一次將戰略戰術設計后如何有效進行商務開展的內容納入供應鏈管理的實踐過程中去。

供應鏈管理的運作步驟一般是：第一階段：戰略設計階段；第二階段：戰術性規劃階段；第三階段：商務開展階段。戰略設計是關鍵，戰術性規劃是核心，商務開展使基礎保證。

一、戰略設計階段

供應鏈管理的戰略設計階段即供應鏈的設計試制從而確定供應鏈基礎結構的過程，包括確定工廠、配送中心、運輸模式及路線、生產流程等。對于供應鏈管理來說，這是一個打基礎的階段，只有供應鏈管理組織結構成型后，相應的供應鏈管理職能才能發揮作用，用于滿足顧客的需求。因此，對于整個供應鏈管理過程來說，供應鏈管理的戰略設計是供應鏈管理績效提高的基礎保證[1]。其具體的戰略設計內容包括：

1、供應鏈設計的工具――建模方法

在進行供應鏈設計時，第一步就是確定所采用的建模方法的類型。如果供應鏈模型足夠準確，那么從供應鏈模型分析中得到的見解，可以應用于實際的供應鏈以獲得類似的結論。目前主要應用的方法有優化、仿真和啟發式等方法[2]。

2、供應鏈設計的基礎――數據需求

除了真正實施時的問題，在供應鏈設計項目中最富挑戰性的內容，就在于收集完備和準確的數據了。供應鏈管理的活動以及對數據的需求基本覆蓋了企業的所有領域，從而需要進行全面的數據收集。數據通常需要儲存于不同的地點，而且形式各異，從某人桌面的手寫筆記，到全公司的數據庫，不一而同。結果導致數據的收集和驗證工作費時費力，而且是一個反復進行的過程。然而，分析工作的質量和潛在的重要影響都與數據的質量和完備性直接相關。通常采用基于活動核算成本方法的企業更易于滿足對供應鏈數據的需求。

全球供應鏈設計活動中的數據收集階段是一個艱難的挑戰，并且是啟動一項研究最大的障礙。這是整個供應鏈設計過程中最重要的步驟，同時也是能否進行有效的供應鏈管理的關鍵步驟。

3、供應設計的核心――結構分析

無論采用什么樣的分析技術來確定供應鏈結構，其過程是基本類似的[3]。關鍵步驟在于建立一個初始設計，然后系統的修改數據，以獲得對供應鏈結構的直觀認識，并且識別出關鍵的績效標準。

二、戰術性規劃階段

供應鏈執行管理體系在進入戰術性規劃階段以后，具體的管理工作重心就從對總體供應鏈結構布局轉為對供應鏈管理相關職能的設置規劃上。

在一條典型的供應鏈中，從采購原材料開始，到產品在一家或多家工廠生產出來以后，再被運送到倉庫進行暫時儲存，然后運到零售商或者是顧客手中。這樣的一個過程，供應鏈中的各個職能需要相互密切配合才能發揮效力。同時，作為供應鏈執行管理體系，其重要目的就在于有效的協調分配供應鏈中的各種資源，使其能夠在不同位置上發揮作用，做到成本最小化或者是利潤最大化的目標效果[4]。

如果說供應鏈的戰略設計重在企業間同步性運作的話，那么供應鏈的戰術性規劃就旨在解決企業內部與企業外部的相關功能以及企業內部各種職能的同步性運作問題。

因此，出于降低成本的考慮，有效的供應鏈管理就應該在管理職能的協調運作上下功夫，要考慮供應鏈中不同層級之間的相互作用，主要是在管理職能的設計安排上體現出一致性與連貫性。

三、商務開展階段

在供應鏈執行管理體系中，如何對供應鏈商務運作進行有效的控制，使其能發揮出最大的效益水平，是供應鏈存在并得以持續改進的基礎保證。因此，在供應鏈管理戰略設計、戰術規劃階段結束后，就需要對具體的商務運作進行相應的管控。在具體的商務開展過程中，重點是商務協同和核心商務的運作。

1、商務協同

商務協同是指供應鏈執行管理中如何對不同的商務活動進行有效調控，從而使得這些商務活動能夠創造出應有的效益。商務活動在具體的企業運作中，既有業務層面上的預測、采購、生產、銷售于信息反饋等活動的商務協同，也有企業與外部伙伴間的商務協同。可見，商務協同普遍存在于企業的內外部環境中。

商務協同活動的主要目的是提高企業效益水平，因此在商務協同時應注意協同的手段不要與之相悖。有時為了提高協同后的一致性，而忽略了商務活動的本質特征即創造效益，從而使得商務活動在活動質量上有所提高，但卻無法保持長久。在具體運作中，要尋找那些既能提高商務運作效率，同時也能提高價值增值能力的運作方法，諸如快速響應（QR）、有效客戶響應（ECR）、供應商管理庫存（VMI）等運作方式。這就使得供應鏈執行管理體系在實際運作中能夠持續有效地進行。

2、核心商務活動的開展

核心商務活動就是指在供應鏈中創造價值能力最高或者是最具價值潛力的商務活動。在某一條供應鏈中，商務活動的種類和形式多種多樣，在整合商務鏈之后，所有的商務活動能夠平穩有序地進行，但這還不夠。要想使供應鏈具有自身的核心競爭力，相對于其他供應鏈更具活力，那就要對供應鏈中的核心商務活動進行集中管理，不斷地優化與增強核心商務活動，使其始終處于發展創新的過程中。只有這樣，整條供應鏈才能長期保持其特有的優勢。

核心商務活動在不同的環境中其形式是不一樣的，一般說來，對于核心商務活動的發掘是開展核心商務運作的關鍵。那什么樣的活動可能會成為一條供應鏈的核心商務活動呢？也就是說，什么樣的商務活動會成為一條供應鏈中影響力最強的核心活動呢？一般來說，一條供應鏈中的核心商務活動就是供應鏈中主導企業的主體活動。對于生產制造企業主導的供應鏈，鏈中的核心商務活動就是生產制造活動，而對于商業企業主導的供應鏈，其核心活動就是商業活動。而對于由一家以上的企業共同主導供應鏈，其核心商務活動應該是這幾家企業所共同關注的企業活動，例如企業主體活動的有效廉潔、主體活動的復合運作以及整體運作的協調運作等。

開展核心商務活動，應該注意如何發揮核心商務活動的價值增殖能力、技術創新能力、企業管理執行力、可持續發展能力、核心競爭能力等方面。對于這些關鍵力的研究，是保持核心商務活動能夠始終在供應鏈中占據主導作用，并使整條供應鏈保持較高競爭力的基礎。應不斷地增強企業的技術研發能力、加強企業人才管理、創造企業內部執行有效的運作環境、定位企業的長期發展戰略，以此發展核心商務活動。

總之，基于商務開展的供應鏈執行管理系統通過戰略設計完成供應鏈管理體系的組織結構構建，通過戰術性規劃完成外部功能之間，內部各職能間以及兩者之間的同步性協調運作，在此基礎上，供應鏈的核心環節――商務開展就得以順利地進行了。

作者單位：山東科技大學經管系

參考文獻：

[1] 劉偉.《供應鏈管理》[M].成都：四川人民出版社,2002.41-44.

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20世紀80年代，隨著物流一體化由企業內部物流活動的整合轉向跨越企業邊界的不同企業間協作，供應鏈管理（SupplyChainManagement，簡稱SCM）的概念應運而生。能夠真正認識并率先提出供應鏈管理概念的也是一些具有豐富物流管理經驗和先進物流管理水平的世界級頂尖企業。這些企業在研究企業發展戰略的過程中發現，面臨日益激烈的市場競爭，僅靠一個企業和一種產品的力量已不足以占據優勢，企業必須與原料供應商、產品分銷商和第三方物流服務者等結成持久、緊密的聯盟，共同建設高效率、低成本的供應鏈，才可以從容面對市場競爭并取得最終勝利。

一、供應鏈管理和物流管理的概念

1、物流管理的概念

物流管理有狹義和廣義之分。狹義的物流管理是指物資的采購、運輸、倉儲和配送等活動，是企業之間的一種物資流通活動。廣義的物流管理包括了生產過程中的物料轉化過程，基于這種廣義的物流管理，供應鏈管理也常常被人們認為即是物流管理。物流管理與供應鏈管理具有相似性，但在管理范圍、管理角度、組織內部關系等方面又有明顯的區別。由此可以看出，供應鏈管理源于物流管理，物流管理是供應鏈管理的重要內容，供應鏈管理的實效很大程度上取決于采購、運輸、倉儲和配送等物流作業環節的管理和運作狀況。因此，物流管理是供應鏈管理發揮整體效益的前提和基礎。

2、供應鏈和供應鏈管理的概念

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料、制成中間產品以及最終產品，由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商和零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。

供應鏈管理是指人們在認識和掌握供應鏈各環節內在規律和相互聯系的基礎上，利用管理的計劃、組織、指揮、協調、控制和激勵職能，對產品生產和流通過程中各個環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行的合理調控，以期達到最佳組合，發揮最大效率，以最小成本為客戶提供最大價值的過程。

供應鏈管理是在滿足服務水平需要的同時，為了使系統成本最小而采用的把供應商、制造商、倉庫和商店有效結合成一體，并把正確數量的商品在正確時間配送到正確地點的一套方法。供應鏈管理把對成本有影響和在滿足顧客需求過程中起作用的每一方都考慮在內，從供應商、制造商、倉庫、配送中心到零售商，甚至是供應商的供應商及客戶的客戶，其目的在于提高效率、降低成本。供應鏈管理把企業管理的范疇從單個企業擴大到整個供應鏈并對之進行有效管理，通過信息共享將錯失銷售機會的可能性降到最低，減少整個供應鏈上的庫存，降低操作成本，縮短交貨時間，改善現金流量，將市場需求變化的風險降到最低。

二、供應鏈管理下物流管理的應用

1、供應鏈管理在物流中應用的必然性

物流系統是一個社會化系統，制約其發展的因素很多：不同消費區域的客戶情況和環境條件，配送環節，物流成本，庫存控制等等。供應鏈管理應用于物流是一種統一規劃下的物流系統，具有供應鏈的管理特征和集成化優勢。供應鏈管理中“業務流程重組”的思想使得作業流程快速重組能力極大提高，促進了物流系統的敏捷性，通過消除不增加價值的部分為供應鏈物流系統進一步降低成本和精細化運作提供了基本保障。

供應鏈是一個整體，合作性與協調性是供應鏈管理的重要特點。在這一環境中的物流系統也需要無縫連接，它的整體協調性應得到強化，例如運輸的貨物要準時到達，顧客的需要才能及時得到滿足。采購的物資不能在途中受阻才會增強供應鏈的合作性，因此供應鏈物流系統獲得高度的協調化是保證供應鏈獲得成功的前提條件。

物流管理主要關注企業內部的功能整合，而供應鏈管理則是把供應鏈中的所有節點企業看作一個整體，強調企業之間的一體化，關注企業之間的相互關聯。物流管理是計劃機制，而供應鏈管理是協商機制，是一個開放的系統，通過協調分享“需求與存貨”的信息以減少或消除供應鏈成員之間的緩沖庫存。供應鏈管理的概念不僅僅是物流的簡單延伸。物流管理主要關注于組織內部對“流”的優化，而對供應鏈管理僅僅認識到進行內部整合的重要性是不夠的。所以，供應鏈應用于物流不但優化了傳統的物流系統，更使物流系統向更高一級發展，使物流的支鏈變大變廣，使供應鏈管理發揮最佳效果。

2、供應鏈管理體系下物流管理的特點

物流管理是供應鏈管理的一個重要組成部分，其顯著特點就是整體性。供應鏈管理過程中的信息傳遞很重要，其信息傳遞是在企業間逐級進行的，信息偏差也會沿著傳遞方向逐級變大，難免會出現信息失真，信息的利用率隨之降低。另外，一般環境下的物流管理缺乏整體規劃的觀念，鏈上的每個組織只關心自己的資源（如庫存），相互之間很少有溝通和合作。這經常導致一方面庫存不斷增加，另一方面當市場需求出現時又無法滿足，因而企業庫存成本很高，企業間因為物流系統不善而錯失市場機遇。在供應鏈管理體系下，各環節之間是戰略合作關系，具有利益一致性，各方的信息交流不受時間和空間的限制，信息的流量增加，信息的傳遞方式實現網絡化，進而各方提高了在信息共享的程度，避免了信息的失真現象。除此以外，供應鏈管理體系下的物流管理還有以下特點。

（1）提高了物流系統的快速反應能力。供應鏈管理以Internet作為技術支撐，其成員企業能及時獲得并處理信息，通過消除不增加價值的程序和時間進一步降低供應鏈的物流系統的成本，為實現其敏捷性、精細性運作提供基礎性保障。

（2）增進了物流系統的無縫連接。無縫連接是使供應鏈獲得協調運作的前提條件，沒有物流系統的無縫連接，顧客需求得不到及時的滿足、物資采購中途受阻等等而造成的有形成本和無形成本的增加會使供應鏈的價值大打折扣。

（3）提高了顧客的滿意度。在供應鏈管理體系下，企業能夠迅速把握顧客的現有和潛在（一般和特殊）需求，使企業的供應活動能夠根據市場需求而變化。這樣企業能比競爭對手更快、更經濟地將商品或服務供應給顧客，極大地提高了服務質量和顧客滿意度。

（4）物流服務方式的多樣化。隨著現代信息技術和物流技術的不斷發展，物流服務方式日益表現出靈活多樣的特點。為了適應國際化經營的要求，出現了發生在不同國家間的國際物流、專門從事物流服務的第三方物流企業及進行聯合庫存管理的分銷中心等等。

3、供應鏈管理體系下物流管理的功能

（1）庫存管理。通過庫存管理縮短訂貨—運輸—支付的周期，加速庫存周轉，減少及消除缺貨事件的發生，有利于整個供應鏈的協調和運轉。

（2）訂購管理。訂購是給供應商發出訂單的過程，主要包括供應商管理、訂購合同管理及訂購單管理。通過供應鏈管理，企業可利用配銷單據等對整個補充網絡制定計劃，并向供應鏈自動發出訂貨單，通過合同管理在供需雙方建立長期關系，通過檢查訂購數量將訂購單送達供應商并對已接收貨物進行支付。

（3）配銷管理。對進入分銷中心的物資，其管理過程主要有以下幾個方面：配銷需求管理、實物庫存管理、運輸車隊管理、勞動管理等。

（4）倉庫管理。倉庫管理除了入庫貨物的接運、驗收、編碼、保管及出庫貨物的分揀、發貨、配送等一般業務外，還包括代辦購銷、委托運輸、流通加工、庫存控制等業務。

4、如何協調供應鏈管理和物流的關系

物流是供應鏈的重要組成部分，并貫穿于整個供應鏈，連接供應鏈中的各個環節，成為企業合作的紐帶。在制定供應鏈物流戰略的過程中，一般需要注意以下問題：要對客戶進行細分，對不同類型的客戶確定相應的客戶服務水平，如訂貨周期、運輸方式庫存水平等；要根據銷售情況對產品進行分組，針對每一類別的產品可以采取不同的策略。定單錄入、定單執行及交貨作業處理占物流活動很大比例，因而需要通過技術和管理使整個供應鏈的物流流程更有效率，特別是對于成員企業間的接口部位，通過集成能剔除多余工作流，提高物流效益。各個成員企業應通過改善合作關系、使用現代管理手段和技術來實現準確預測、信息共享，從而減少不確定性因素帶來的負面影響。

供應鏈與物流有著密切聯系，在現階段如何協調物流與供應鏈的相互關系，已經成為管理方向的一個重要研究課題。只有協調好物流和供應鏈的相互關系，才能使企業更有條理、更有針對性地進行配置、調控，應用更加適應企業發展的管理模式，使企業獲得更大的效益。

三、總結

供應鏈管理在物流中的應用已經得到了廣泛認同，如沃爾瑪公司的銷售配送系統計劃、臺灣雀巢與家樂福的VMI計劃等，這些供應鏈管理環境下的物流更加具有實效性和成效性。企業通過供應鏈管理環境下的物流來建立新的企業管理模式，克服了傳統物流的缺陷，更適應企業發展，更能為企業降低成本、創造利潤。

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[5]黃小原、盧震：電子商務與供應鏈管理[M].東北大學出版社，2002.

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供應鏈管理系統是一個復雜多樣的管理體系，系統中各類主體的管理功能不盡相同。因此，如何正確對待各環節功能之間的有效協同，便成為了企業尤其是供應鏈主導企業關注的重要問題。而正確分析供應鏈管理系統的功能協調，應當從正確認識供應鏈管理中的功能協同類型來入手。

一、供應鏈管理的功能協同類型

供應鏈系統的功能協同運作主要是指供應鏈各企業間的功能協同運作與實現各節點企業內部功能間的高效運作。供應鏈系統本身就是由具備各類不同職能的企業在供應鏈主導企業影響力控制下的功能積聚的企業群體。因此如何協調企業間的功能運作就成為供應鏈管理功能協同運作的主要形式之一。另一方面，在企業之間功能有效協調的同時，還要注重企業內部各項功能之間的有效協同，否則，企業內部的功能協調運作處于紊亂狀態，那么整個供應鏈的功能協同也就無從談起。

二、供應鏈管理功能協同運作

1.協調企業間運作

供應鏈系統在形成之初，就要面臨著供應鏈系統中各個節點企業之間的功能協作問題。如何對供應鏈中的節點企業業務進行有效連接以達到同步化操作，是供應鏈系統運行決策者在協調節點企業之間的利益關系時的難點之一。

協調企業間的運作，也就是如何與不同的節點企業保持長期的合作關系，或者說是如何維持與合作伙伴的業務聯系。因此，通過建立供應鏈企業合作伙伴關系來協調供應鏈各企業間的經營行為，是一項不錯的選擇。

2.企業內部的高效運作

作為一個企業，當其成為供應鏈系統中的節點企業時，首先就要從為整個供應鏈服務的角度去，其次才是從企業自身出發來協調內部的各種運作。

（1)供應鏈管理內外職能運作的同步性。在供應鏈管理當中，供應鏈執行管理體系的一個重點就在于對供應鏈中不同節點企業需要相互銜接的職能進行有效串聯。例如供應鏈中以及供應商與下游生產商之間需要將供應商的配送與生產商的接貨密切結合起來，同樣，生產商的備貨發貨工作需要與銷售商的倉儲密切結合起來。這些職能上的鏈接涉及到供應鏈中不同層級上的節點企業，因此如何將其有效串聯將是供應鏈管理能夠發揮高績效水平的核心所在。

將供應鏈中上下兩個層級的企業進行功能串聯，重點是在于如何提高彼此發揮關聯的兩項職能的服務效能，其次是如何降低職能協調運作的成本。

①提高關聯職能的服務效能。提高關聯職能的服務效能，關鍵就在于上游企業對于下游企業的服務態度。在不同節點企業之間的供應鏈配合中，上游企業對于下游企業的服務質量是決定下游流通渠道是否順暢的關鍵。有的規模較大的生產企業對于那些規模較小的銷售商的合作態度較差，有時就會使得這些客戶資源在不確定的時刻流失，這就使企業蒙受了一定損失，長期如此，就會在較大的范圍內喪失掉很大一部分的客戶源。

②降低職能協調運作的成本。很多企業在執行供應鏈管理職能的過程中，只關注于功能串聯后的實施效果，而忽略了職能協調運作的成本問題。企業間的不同職能相互銜接之后，需要進一步解決職能在有效運作條件下降低銜接環節的運作成本問題。在實踐過程中，如何降低功能協調運作的成本就需要涉及到的節點企業之間進行充分有效的溝通。在合作中，雙方利用某一個平臺充分闡述各自的意見，實現內外功能銜接的低成本運作。

（2)供應鏈管理內部職能同步性運作

在供應鏈運作過程中，職能的有效設置不只體現在不同層級的兩個企業之間，同時也必須涉及到一個企業內部的不同職能的設置規劃。如果只是一味的追求外部職能的有效銜接，而忽視了企業內部職能的同步性運作，就會出現“外緊內松”的局面，使得企業與外界的功能接觸顯得非常緊湊，而企業內部的職能效力卻相對較低。

出現這一問題的原因，主要是由于一家企業在傳統的管理制度下，習慣了各自為政的運作方式，都在追求各自的內部運作高效化，其對外的職能銜接也都顯得十分獨立。當外界環境發生變化，在供應鏈環境下要求各個企業首先要以整個供應鏈的利益為重的條件下，各個企業原有的內部職能布局就顯得與供應鏈管理的要求不相符了。這就要求各節點企業應依照供應鏈的要求進行職能改進與完善，此時各節點企業出于保護自身利益等原因就會保持原有的企業內部運作體系，這就產生了與外界接觸的企業職能符合供應鏈管理的要求，而企業內部的功能運作卻無法與供應鏈管理要求相契合。盡管如此，要想達到供應鏈執行管理體系的高效運作，就必須要讓企業內外功能運作同時達到同步性的要求。

三、由外而內的功能整合策略實施

基于以上問題，供應鏈執行管理人員應如何解決由于企業內部功能運作的非同步性問題呢？筆者個人認為，應當采取由外而內、由簡入難的功能整合策略。也就是說，先從企業外部的功能銜接開始整合，當企業能夠按照供應鏈的要求進行有效的上下連接后，再開始將供應鏈的影響力逐步的深入到企業內部各功能運作上去。通過外部功能以及內外功能的有效協調，可以使供應鏈績效達到一個整體最優狀態，在此基礎上，對供應鏈內部功能的有效整合便可以在總體平衡的狀態下實現內部運作優化。這樣對于供應鏈功能協同整合的操作便可以不違背“效益背反”規律了，實現總體優化前提下的內部運作的優化。

因此，作為供應鏈執行管理人員，必須要在企業原有職能結構的基礎上，按照整個供應鏈管理的要求，在保持外部職能有效銜接的條件下，逐步重新理順企業內部各職能間的有效銜接，保持內部各職能在供應鏈管理體系下的同步性運作。

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化工產業在國民經濟中的地位十分重要，但其帶來的廢棄物排放、環境污染始終是棘手的問題。要從根本上治理環境污染，實現化工行業的可持續發展，就必須要探索其合適的發展模式與供應鏈管理體系。

一、公司簡介

甘肅銀光聚銀化工有限公司(簡稱聚銀公司)是由甘肅銀光化學工業公司、中國華融資產管理公司、中國信達資產管理公司、中國長城資產管理公司和甘肅省聚氨酯工程技術研究中心等五家具有法人資格的股東共同發起成立的。公司在引進、消化吸收國外技術的基礎上，同國內最有實力的聚氨酯產品研發機構強強聯合，優勢互補，進行工藝技術再創新，提升企業競爭力，成為國內技術水平最先進，生產能力最大，并且擁有自主知識產權的企業。

二、當前我國企業供應鏈的現狀和面對的問題

近年來，化工企業供應鏈運營機制研究得到了理論界和企業界的廣泛關注。化工企業供應鏈設計、管控體系和績效評價對供應鏈的戰略、策略、運營和控制影響重大，是物業取得成功的重要前提，目前一些領先企業已經開始提升供應鏈運營能力。就目前的研究來看，從供應鏈整體的角度出發，化工企業在供應鏈運營機制方面還存在著以下不足：

1.對供應鏈管理思想認識不足。當前不少企業的管理思想還較落后，管理者對供應鏈管理的理解有待加深，對橫向一體化、業務外包等管理思想認識不夠，還停留在原有大而全的縱向一體化管理思想上。

2.供應鏈戰略沒有得到足夠的重視。很多企業僅僅是將供應鏈管理作為一種管理方法來看待，認為供應鏈管理是一個操作層上的問題，是對企業的生產和供應進行優化的方法而已。即使在國外的很多企業中，供應鏈戰略也未得到足夠的重視。企業難以成功實施供應鏈管理的一個重要原因就在于這些企業沒有正規的供應鏈戰略。

3.供應鏈戰略與其他戰略的匹配存在問題。供應鏈戰略作為企業的一項職能戰略，需要與企業的競爭戰略以及其他職能戰略密切配合，才能保證供應鏈管理的成功實施。但是在很多企業中，本來需要密切配合的不同戰略之間卻是孤立的。在制定供應鏈以及相關戰略的過程中，沒有能夠從全局的角度系統地考慮戰略制定問題，導致不同戰略之間不匹配，在實施的過程中由于不匹配而難以發揮供應鏈管理的真正優勢。

4.供應鏈戰略合作關系有待加強。建立戰略性合作伙伴是供應鏈戰略管理的重點，也是供應鏈管理的核心。供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈各節點企業之間的聯接和合作，以及相互之間在設計、生產、競爭策略等方面良好的協調。目前企業與合作伙伴的關系還停留在舊模式下的合作關系之上，企業之間的關系還是一種不穩定、以價格作為唯一標準的買賣關系。供應鏈上不同企業之間穩定的、有效信息資源共享、共同制定相關決策、利益共享的戰略合作伙伴關系還很少見。

三、聚銀公司在供應鏈管理方面采取的具體措施

針對在供應鏈管理方面所面對的問題，聚銀公司根據公司目前的供應鏈現狀，及供應鏈優化項目的要求，結合公司將來的發展，對公司在供應鏈戰略的提升，包括整合的范圍、戰略、信息流與實物流匹配、管理方式、管理理念及人才要求等方面，制定以下從現狀到供應鏈項目發展計劃。

1.為供應鏈管理制定戰略性的階段目標。經過供應鏈項目的建設與提升，力圖供應鏈成為企業的競爭優勢，注重供應鏈成本的同時注重提升供應鏈服務水平，做到企業內部信息整合，信息流與實物流基本做到一致。在企業內部進行供應鏈的整合管理，建立供應鏈流程管理體系，在適當的情況下與供應的外部企業積極開展合作，通過供應鏈流程，進行跨部門的管理。

2.建立滿足為化工企業提供一體化服務和提升區域覆蓋的資源網絡。考慮化工企業供應鏈的資源布局問題，需要圍繞化工企業投資引發市場需求的熱點地區，包括陜甘寧及周邊地區，并基于核心化工企業需求，選擇建設投資回報期和利潤率較好的專業性較強的稀缺化工產品倉庫，合理控制并外包市場高度競爭的化工產品運輸資源，從而建立為化工企業提供一體化服務和提升區域覆蓋的資源網絡。

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20世紀80年代，國際上許多企業的管理模式開始從生產經營型向市場經營型轉變，在不斷完善企業生產管理的同時，更注重全面的經營管理，不但要優化內部的管理，更要從供應商的物資供應、產品加工、銷售這一。供應鏈。出發，進行全面的優化。供應鏈的管理思想為使食品工業重現活力提供了重要啟示。隨著社會的發展，食品供應鏈正變得越來越復雜，要使消費者的健康得到充分保證，那么這條鏈中的每個環節都要足夠牢固。建立食品供應商選擇機制，可以讓我們對原料來源工廠的質量和安全機制進行有效地評價，發現薄弱點，協助供應商的完善和提升，為確保整體質個供應鏈的連貫和有效性提供有力的保障和維護方式，從而使產品的可追溯性得以保證。

人們對食品的質量和安全性提出了越來越高的要求，食品企業對供應鏈有效維護的重要性和緊迫性也日益凸現。本文主要分析我國食品加工企業供應鏈中對供應商選擇的現狀特點以及存在的主要問題，探討食品加工企業通過進行供應鏈中供應商選擇管理以保證質量安全的對策。

1.我國食品加工企業供應商選擇的現狀

1.1 供、產、銷系統沒有形成供應鏈

由于市場信息不靈，造成盲目生產。有些食品企業不調查市場需求情況，盲目地生產市場已經滯銷的產品，不能適應市場的需求變化，未能按新的市場信息組織生產。

1.2 對供應商缺乏真正的選擇

食品加工企業傳統的采購沒有對眾多的供應商進行分析、比較、考察，只是憑借采購人員的以往經驗而進行采購。往往從短期效益出發，挑起供應商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作。食品加工企業的供應商范圍廣泛，既包括從農民手中直接獲取原材料，也包括提供食品添加劑的企業和提品包裝的企業等。同時各種供應商數量也越來越多，原材料的價格有高有低，質量良莠不齊。食品加工企業傳統的采購沒有對眾多的供應商進行分析、比較、考察，只是憑借采購人員的以往經驗而進行采購。往往從短期效益出發，挑起供應商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作。傳統的食品加工企業沒有認識到供應商在企業發展中的作用，與供應商缺乏合作的戰略伙伴關系。

1.3 企業人員素質低

在食品加工企業中，采購人員不僅不了解供應商的需求，不了解本公司或企業的需求，而且不具有成本意識與價值分析能力。為了在采購中獲得較多的好處，往往原材料的采購價格過高，繼而產品的成本過高，最終導致產品沒有價格競爭力，產品無法在市場上立足。采購人員常常很少關心供應商提供的原材料的質量，導致生產出來的產品的質量不合格，無法進入市場。

這些問題的存在，使我國食品加工企業管理體制與運作模式與現代的供應鏈管理模式相差甚遠.無法適應供應鏈管理的要求。為了使我國的食品加工企業能在當今這種市場競爭環境中生存和發展下去，必須轉變傳統的管理模式。

針對我國食品企業管理現狀，需要探討具體，簡捷，適合我國國情的供應商選擇評估方式，以便于更多的中小型食品企業使用。

2.安全和質量管理體系簡介

2.1 GMP

GMP（Good Manufacturing Practices）是良好操作規范的英文縮寫，GMP要求在機構、人員、廠房、設施設備、衛生、驗證、文件、生產管理、質量管理、產品銷售與回收、投訴與不良反應報告、自檢等方面都必須制訂系統的、規范化的規程。

2.2 SSOP

SSOP（Sanitation Standard Operation Procedure）衛生標準操作程序是食品加工廠為了達到良好操作規范所規定的要求，確保加工過程中消除不良的因素，使加工的食品符合衛生要求而定制的，用于指導食品生產加工過程中實施清洗、消毒和衛生要求而定制的，用于指導食品生產過程中實施清洗、消毒和衛生保持。

2.3 HACCP

HACCP（Hazard Analysis Critical Control Point） 是危害分析和關鍵控制點的英文縮寫，是用于對某一特定食品生產過程進行鑒別評價和控制的一種系統方法。該方法通過預計哪些環節最可能出現問題，或一旦出了問題對人危害較大，來建立防止這些問題出現的有效措施以保證食品的安全。即通過對食品全過程的各個環節進行危害分析，找出關鍵控制點（CCP），采用有效的預防措施和監控手段，使危害因素降到最小程度，并采取必要的驗證措施，使產品達到預期的要求。

2.4 ISO體系

ISO9000體系較廣泛的應用于各種企業，后來ISO22000的推出更在以前的基礎上豐富了安全的控制理念，并且把整個控制延伸到整個供應鏈。

ISO22000：2005是按照ISO9001：2000的框架構筑的。同時，他也覆蓋了CAC關于HACCP的全部要求，而是為構筑更為集中、一致和整體的食品安全管理體系提供了一個框架，并將其與其他管理活動相整合，如質量管理體系和環境管理體系等。

3.供應商的選擇

3.1 供應商選擇范圍的確定

對新供應商進行供應商資格審核。考慮到企業本身的情況和供應商的資質，一般分為以下幾個象限中的情況，如圖所示。

供應商沒有（或部分缺少）

第三方審核結果

企業有條件到現場審核

II 供應商有第三方審核結果

企業有條件到現場審核

I

供應商沒有（或部分缺少）

第三方審核結果

企業沒有條件到現場審核

III 供應商有第三方審核結果

企業有條件到現場審核

IV

建議優先把第I象限的供應商列入候選擇目標。供應商有第三方審核結果，而且企業有條件到現場審核。這樣會對供應商有一個全面、量化的評價，且又不會花費過多的評估精力。此類供應商一旦被選定，后期的監督管理也容易進行實施；第II和第IV象限的供應商也可根據實際情況進行考慮。

第II象限的情況是：供應商沒有（或部分缺少）第三方審核結果，但企業有條件到現場審核。在企業自身審核人員專業技能較強的情況下建議把此象限的供應商首先列入候選目標。因為雖然供應商沒有質量和安全體系的審核結果，但是企業自的審核人員有能力自行進行現場評估，只是需要花費較大精力，但同樣可對供應商進行全面、量化的評價。

第IV象限的情況是：供應商有第三方審核結果，企業沒有條件到現場進行審核。在企業自身審核人員缺乏或者專業能力有限的情況下，建議把此象限的供應商列入候選目標。這樣可以充分利用第三方的審核結果彌補自身專業能力的不足，但由于沒有到供應商現場進行實際審核對供應商的了解會缺乏全面性；第III的情況建議企業不予考慮。除非有特殊的原因，比如資源緊缺，同時該原料的危害風險小或容易在進貨檢驗和使用過程中加以控制。即使企業一旦選用了此類供應商，也建議隨時尋覓可替代供應商。

3.2 供應商選擇的步驟

企業首先判斷要采購的原料屬于哪一類，對應下圖中相關類別原料安全和質量管理體系的加權比，把企業現有的第三方審核結果進行計算，如果供應商的某一體系無第三方審核結果，我們可先對此體系進行評價。

在有多個備選供應商時，可憑借最終加權總分判斷優劣，選擇加權總分最高的1～3家供應商，只有1個供應商備選時，看結果是否能達到公司設定的常規期望值。

樣品測試和資格認可審核均通過后，可對供應商予以初步認可，以備采購部門結合成本等采購角度的評估結果選用，全部審議通過后，列入公司認可供應商名單。

對不同種類的食品原料供應商，采用相應的質量和安全管理體系的加權模式進行評估，既節約審核成本，又突出審核的側重點，有效地利用企業和社會資源，并最大限度確保原料的質量和安全。尤其對于一些人力財力有限的中小食品企業，無法對每一原料的供應商和距離較遠的供應商進行現場審核。這時就可以充分利用第三方的結果，使供應商的選擇在最大限度上處在了可控狀態。

4.供應鏈管理思想

所謂供應鏈管理，就是企業通過一個完整的、集成的信息系統將自己的供應商、采購活動、庫存管理及必要的財務活動統一管理起來，從而大大提高供應商優化選擇的效率，提高企業的采購效率和透明度，節約采購費用和采購資金，降低企業庫存，提高資金周轉率。供應鏈管理的目標是要將顧客所需的正確的產品（Right Product）能夠在正確的時間（Right Time）、按照正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Right Quality）和正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Place）——即“6R”，并使總成本最小。

對供應商的選擇也是供應鏈管理的一部分，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，支撐中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡送到消費者手中，形成一個整體的功能網鏈結構模式。在目前供、產、銷系統沒有形成“鏈”的情況下，需要建立供應鏈管理思想，針對供應商的選擇方面，需要做到的是：

食品加工企業根據自身的狀況，從建立長期合作伙伴關系角度精選少數供應商，幫助供應商實現規模的經濟性，降低供應商的生產成本進而在保證供應商利益的前提下降低食品加工企業的采購成本。與供應商建立起來的戰略合作伙伴關系可以幫助雙方簡化簽訂合同的手續，降低交易成本，保證供貨質量和供貨渠道。

采用現代企業供應鏈管理，并努力優化供應鏈管理的業務流程，將是現代企業的一場新的革命。供應鏈管理的這些思想為解決食品加工企業存在包括供應商在內的主要問題提供了良好的基礎。

參考文獻：

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食品供應鏈綜合管理的內涵

供應鏈是指由跨組織邊界的彼此關聯物流和信息流構成的行為系統。食品供應鏈是由農業、食品加工業和物流配送業等相關企業構成的食品生產與供應的網絡系統。一般而言，食品供應鏈由不同的環節和組織載體構成：產前種子、飼料、肥料、農藥等生產資料的供應環節(農戶供應商)、產中種養業生產環節(農戶)、食品加工企業、食品通過配送企業進行包裝、儲藏配送到各零售商或者餐館，最后到達消費者手中。

食品供應鏈綜合管理的概念產生于歐洲，它將供應鏈視為一個整體，對供應鏈實施綜合性計劃、合作和商品流程的控制。其核心內容是質量認證與跟蹤管理。有別于一般的供應鏈管理，食品供應鏈綜合管理必須以保障安全為首要目標，要保障全社會的食品安全，需要在食品供應鏈的各個環節加強安全管理，也就是說，食品的安全成為了食品供應鏈中每一個參與方共同確保的公共責任。供應鏈綜合管理的思想為解決食品供應鏈中的安全問題提供了基本的思路。

我國食品供應鏈管理中的安全問題

（一）食品供應鏈長且復雜

從種植、養殖一直到形成消費，食品以其供應鏈長為首要特征，覆蓋種植、養殖、屠宰、生產和流通以及餐飲管理等環節，并由此帶來其復雜性。

從食品供應鏈源頭來看，農產品在種植、養殖過程中，不同程度地受到農藥、化肥、工業“三廢”的污染，而人體食用了這些被污染的農產品后不僅將產生直接的健康危害，而且還可造成食源性疾病的增加。據商務部統計，48.4%的種植地和養殖場周邊環境存在不同程度的污染源，35%農民在生產中使用農藥和獸藥時沒有經過農業技術人員指導，64%蔬菜上市前沒有進行產地檢驗。

從加工環節來看，食品生產企業規模過小、管理混亂的問題在我國還是比較嚴重，這形成了影響食品加工環節安全的最主要因素。據統計，2005年，我國食品工業產值突破了2萬億元，然而，國家質監局在對全國6萬多家米、面、油、醬油、醋等生產企業的調查中顯示，80%為10人以下的小作坊，食品生產企業規模小、門檻低、標準化程度低，已成為我國食品安全事件發生的根本原因；此外，超量使用或濫用食品添加劑，也是引發食品安全問題的重要誘因。

從流通、消費環節來看，目前多數農產品仍以未加工或初加工的形式在農貿市場、街頭巷尾直接銷售，這種流通方式如果缺少了必要的檢驗程序和監督手段，食品安全事件將難以避免；而隨著現代家庭結構的趨小與人口流動性的增大，人們對食品消費日益呈現出多樣化、方便化的趨勢。非時令食品消費、在外就餐消費等活動大大增多，食品消費不斷上升，也使得群體性的食品安全問題變得更加嚴重。

（二）供應鏈基礎薄弱

物流基礎硬件設施薄弱。在存儲上，我國一直只重視肉類冷庫建設而忽視蔬菜、水果的冷庫建設；重視城市經營性冷庫建設而忽視加工性冷庫建設；重視大中型冷庫建設而忽視批發零售冷庫建設。在運輸上，目前國內冷藏運輸率只有40%左右，而且主要是在干線運輸，在支線配送上很少采用。服務不完善。一方面是服務標準不完善，譬如易腐保鮮食品的裝船、裝車大多是在露天而不是按照國際食品標準在冷庫和保溫場所操作。其次是服務內容的不完善，雖然食品是第三方物流服務企業的服務內容，但多數還停留在簡單的倉儲、運輸、搬運等方面，很少有能提供綜合性一體化的現代物流服務。

（三）食品供應鏈安全管理有待完善

食品供應鏈上相關的安全標準體系如農產品標準體系、食品檢驗檢測體系、食品質量安全評價指標體系等不健全。2004年底，國家發改委、農業部等九部委出臺了食品國家標準的修訂計劃，使我國食品行業采用國際標準的比例達到55%，此計劃顯示，國內標準與國際標準的距離還很大；此外，我國僅個別省市實施了農產品的追溯性標準。食品安全的監管網絡建設明顯滯后。目前我國食品信息網絡不健全，食品企業分散，溝通渠道不暢，許多信息難以收集、傳遞和及時處理，上下游信息共享不夠，食品追溯管理缺乏現實的信息基礎設施支持，造成我國食品產業鏈連接不緊、難于管理和監督，這是引起食品供應鏈危機的重要因素之一。

食品供應鏈綜合管理的目標及基本要求

結合以上分析，食品供給的鏈條越來越長、環節越來越多、范圍越來越廣，食品安全問題的產生也越來越復雜，任何一個環節出現問題都將增加食品風險發生的機率。從國際經驗來看，供應鏈綜合管理已成為食品安全的保障；從國內現實來看，國內農產品供需結構發生了變化，農產品質量安全問題倍受關注。鑒于食品安全的特性，有別于一般的供應鏈管理，應該以保障食品安全為首要目標，然后才是對總成本最小化、總周期時間最短化、物流質量最優化等問題的考慮。為了達到食品供應鏈綜合管理的目標，在進行供應鏈系統設計時應滿足以下要求。（一）供應鏈監管體系科學有效

食品供應鏈作為食品安全與監督管理體系的重要組成部分，是食品安全影響因素的載體。因此，食品供應鏈管理本身不能孤立起來，而應放在整個監管體系中去考慮，應與政府、行業食品安全監督管理體系相適應，使得整個監管體系的運行更科學有效。

（二）供應鏈管理信息集成與共享

食品供應鏈管理既是食品物流管理問題，更是食品安全信息流管理問題。我國食品供應鏈信息化滯后不是某個企業的問題，需要政府、社會和企業的共同努力。由于食品安全事故帶有突發性、涉及面廣、危害性大等特征，因此，速度是關鍵。食品安全供應鏈綜合管理的一個重要原則是“快速反應性”，即系統必須啟動快速，安全事故定性必須快速，信息必須快速，措施決定和付諸實施必須快速，處理結果公布必須快速等。而這一切建立在信息能夠流動快速、透明的基礎上，所以，食品供應鏈綜合管理必須建立一個有效的信息平臺系統，提高管理的信息技術含量，以使整個食品供應鏈上的安全信息能夠集成，并實現共享。

（三）供應鏈合作協調有序

食品供應鏈各成員企業的局部利益和行為經常與供應鏈系統的目標不一致，使供應鏈系統性能降低、效益受損。供應鏈管理是將上下游企業作為整體，互相合作，信息共享，提高快速反應能力，降低物流成本的管理模式。因此，設計和實現供應鏈管理協調機制，提高系統的功能與收益非常重要。通過食品供應鏈物流的協調管理可使物流活動的每一環節為了系統的同一目標努力，可以在降低成本的同時有效提高食品供應鏈的效率和服務水平，并通過從食品原料的源頭進行安全控制，確保食品的安全質量。

推行食品供應鏈綜合管理的對策

（一）建立和完善供應鏈上相關標準

力求做到無論企業處在供應鏈的哪個環節或具體生產經營何種產品，都有相應的質量標準被要求執行；沒有標準，就無法進行統一的食品供應鏈綜合管理；標準不同，就無法實現跨國界食品供應鏈管理，因此，標準是基礎。目前，我國應盡快全面推行ISO22000《食品安全管理體系—對整個食品鏈中組織的要求》的標準，這是一套貫穿整個食品供應鏈的食品安全管理體系國際標準，其目的在于為保障食品供應鏈中存在的薄弱環節提供安全性。ISO22000食品安全管理體系包含了相互溝通、體系管理、過程控制、HACCP原理和前提方案等關鍵要素。從體系要素和體系包含的內容來看，若食品供應鏈上企業都能夠參照標準建立體系，并嚴格執行，就能實現有效的食品安全供應鏈管理。

（二）建立健全食品質量安全評價體系和認證認可制度

通過加強產地環境保護和規范化肥、農藥、獸藥、飼料添加劑使用，建立和完善食品的產地環境監測網絡，保證產地環境符合安全生產要求；通過食品市場準入制度，杜絕制售假冒偽劣食品現象，防止不安全的農產品、食品流入市場和用于食品原料，保障食品行業的健康發展和社會安定；強化中介組織和橫向聯合組織的行業管理的作用，中介組織作為獨立的法人行為主體和機構，以公正、公平、誠信的服務為宗旨，向社會提供有資信的質量管理服務，主要進行質量標準認證體系的注冊管理，推廣、宣傳質量標準認證體系，實施農產品、食品質量安全檢驗等。

（三）提高我國食品供應鏈上企業的成熟度

小作坊式的食品生產經營方式，不適合食品行業的發展，也無法實現有效的食品供應鏈綜合管理，必須提高食品企業的集約化、國際化、信息化水平，培育和壯大食品供應鏈的龍頭企業，由這些龍頭企業來協調上下游企業之間的關系，帶動整個食品產業鏈朝著健康、安全方向發展。集約化程度的提高將促進食品產業融合與“一體化經營”，造就大型企業集團，實現增值環節內部化并有利于食品質量安全管理；食品國際貿易的快速發展要求食品企業必須提高國際化水平，融入國際食品供應鏈管理體系之中；而信息化水平的提高，則是關鍵中的關鍵，是能夠實現食品供應鏈管理的基礎。

（四）積極推行實施標識管理和可追溯制度

食品質量安全問題的出現很大程度上在于信息不對稱、責任不可追溯造成的市場失靈。因此，控制食品質量安全的有效手段是增強食品質量安全信息的透明度，通過食品優質優價機制激勵生產經營者提高質量安全水平，或者通過明確責任的潛在懲罰約束機制促使生產經營者提高質量安全水平。運用EAN-UCC(全球統一標識)系統和RFID（非接觸式微型無線射頻識別）技術，可以實現食品安全供應鏈綜合管理的質量認證和跟蹤管理功能，在供應鏈中以精確、快速的方式檢索追溯數據，對接收、生產、包裝、存儲、運輸等各個環節建立無縫的聯接并進行有效的管理。（五）加強食品供應鏈設施和設備建設以完善物流服務體系

推動物流配送中心建設，實現供應鏈高效管理。物流配送中心可以對食品等商品實現集中采購、統一配送、統一管理，還可以對食品進行再加工處理，保證食品質量的衛生和標準，充分發揮現代流通方式在實施可追溯中的作用，更好地保證食品安全；積極建立以第三方物流企業為主導的社會化、專業化的農產品物流服務體系，積極培育大型第三方物流企業和企業集團，使之成為中國現代農產品物流產業發展的示范者和中小物流企業資源的整合者；在物流上配備低溫冷鏈系統，建立食品冷藏供應鏈，將易腐、生鮮食品從產地收購、加工、貯藏、運輸、銷售，直到消費的各個環節都處于適當的低溫環境之中，以保證食品的質量，防止食品的變質和污染。

參考文獻：

篇（10）

中圖分類號：F274文獻識別碼：A文章編號：

2096-3157（2020）16-0027-02

一、引言

美國研究學者埃爾拉姆認為，供應鏈管理就是從原料供應到最終交付產品的整個過程，綠色物流管理是指在整個供應鏈的過程當中，減少資源浪費和環境污染，確保供應鏈渠道。進入到新時代以來，我國相關的物流研究問題也不斷發展，目前的綠色物流管理主要是利用大數據技術以及移動通信技術，進行物流的綠色組織協調與控制。

二、供應鏈物流管理的綠色價值

綠色物流是指減少供應鏈管理當中的資源浪費，通過協調控制的方法，盡可能的滿足顧客的需求，從而提高整體的效益，從這可以看出供應鏈物流管理具有多方面的綠色價值：

第一，這種有效的管理策略可以在正確的時間內將正確數量的貨物，按照正確的質量和狀態，運送到正確的地點，交付到正確的人手中。埃爾拉姆提出的物流管理體系可以降低整體的運行成本，通過組織協調的方法提高整體運行的效率。第二，綠色供應鏈物流管理可以對環境負責，在綠色運行的過程當中遵循環保意識資源節能意識。該種管理方法可以應用創新技術創新理念，對于供應鏈當中的各個環節進行全面的分析，整合環境資源和經濟資源，實現社會效益和發展效益的共贏[1]。

三、供應鏈物流管理綠色發展的路徑

從我國目前供應鏈物流發展的情況來看，綠色的發展路徑就是在原有的基礎之上融入可持續發展理念，實行綠色供應鏈物流體系建設，通過協同作戰等方式實現社會效益和經濟效益的共贏。這需要從觀念物流方式、物流標準化建設以及規范管理幾個角度進行創新。

1物流觀念革新

首先，在供應鏈物流的基礎之上，要按照戰略管理的原則來對物流當中存在的問題進行全面的分析，保障物流活動的有效開展可以滿足客戶的多方面需求。進入到新時代以來，我國電子商務的發展水平不斷提升，企業日常經營活動當中與物流相關的問題越來越多，客戶對于物流的要求也越來越高。在這樣的發展模式之下，只有站在競爭力的角度加快供應鏈物流的各種運行速度，才能夠滿足綠色發展的要求。企業可以從資金流、信息流兩個角度來對物流的實際效率進行全面的分析，減少影響效率的相關因素，從而降低成本，提高發展的綠色性。

其次，在管理的過程當中，通過各部分的組織協調，共同響應這種物流的優化管理戰略，打破單一企業主導或者單一企業負責的運行邊界，開展一種無界物流。進行相互的協調與統一，共同商討出最優的物流線路和物流結構。在體系建設的過程當中，既要滿足供應鏈當中消費者的個性化需求，也要滿足物流企業的整合化需求，共同分析多樣化導致的少批量、多頻度配送問題，從成本角度和經濟效益兩個角度，來進行配送時效與配送滿意程度的分析，共同建設橫向縱向的多元化物流網絡，從而站在自己所處的產業鏈條當中，對行業的發展方向進行充分的預判，必要情況下可以與第三方物流企業進行協同發展。

再次，建設綠色供應鏈物流管理理念要滿足污染物控制的管理體系要求。在物理范圍內和化學范圍內，共同對供應鏈物流所產生的環境污染問題進行系統的分析，通過優化決策和環境控制等方法，站在物流供應鏈企業長期發展的角度，探求目前進行環境資源保護建設所需要的成本，將這種綠色發展的理念貫穿在物流發展的每一個階段。例如京東物流體系就按照這種綠色供應鏈的管理觀念，對2018年到2019年之間的發展成本進行了高效的分析。通過整合判斷，結合大數據的分析模型，共得出三項影響綠色發展的相關因素。進行相應整改之后，2019年4月到6月，選擇更高質量的產品包裝、對產品包裝進行優化回收和利用，并控制物流階段的噪音污染，共提升環境保護評分25分。快速提升了企業自身的社會影響力，實現了供應鏈企業的共贏。

最后，在物流管理的過程當中，還要通過精細化管理的方式，在各個垂直細分的領域進行環境的保護與細節的控制。一方面，在資源的利用領域，可以將無污染材料作為整體的物流資源，選擇成本更小、污染更小、噪聲污染少的生產方式來進行物流的配送。例如通過加裝噪音隔離裝置，減少汽車在運送過程當中對周邊環境造成的噪聲污染，在夜間運送時可以減少交通阻塞，從而降低物流費用。可以通過夜間配送和白天配送相結合的方式，對運送的模式進行系統性的調整，盡可能選擇小排量的貨車，并進行近距離的配送。例如菜鳥驛站就依托阿里巴巴的大數據系統，對于不同物流企業、物流派送人員的送單距離進行了調整，經過2018年的系統性分析，共獲得3682萬條配送距離信息。在整合分析的基礎之上，獲得了最優數據模型。按照這個模型來對快遞員進行派單，可以節省燃料并減少尾氣的排放，有利于綠色供應鏈物流管理。

2管理方式創新

綠色供應鏈物流管理離不開有效的管理方式，只有進行創新，完善供應鏈物流發展的科學性，應以更加認真負責的態度，才能提高物流發展的有效程度。

（1）建設物流廢料處理體系。物流企業的發展依托工業生產，本質上屬于一種勞動密集型、資源密集型的產業，在物流系統發展完善的過程當中，要對物流所產生的工業廢料和生活廢料進行集中的處理，這需要最廣泛的企業參與。并且按照供應鏈物流的形式，建設統一的管理規范，通過專業的分工處理等方式，提高廢料回收廢料采集的一體化程度，按照不同的標準，對于目前的物流運輸和實際處理過程進行流程分析和意見探討。我國物流企業還要不斷完善自身的管理流程和管理路徑，響應國際化的綠色物流管理體系，對自己的管理模式進行嚴格的要求。只有面向未來、面向發展，建設信息化的物流廢物處理模式，才能夠滿足目前的建設需求。

（2）信息化管理體系。一方面，物流管理活動伴隨著大量的信息流活動，只有將這些信息高效、準確的傳遞出去，才能夠滿足物流的高效發展。企業可以站在供應鏈金融的發展模式之下，為中小型企業提供更多的信息平臺和融資平臺，這樣的信息化發展方式可以促進整個物流體系的運行效率提升。另一方面，在發展的過程當中打破各自為政的局面，通過整合化的發展建立信息化發展體系，實現信息共享，減少信息不對稱的現象，對于供應鏈金融供應鏈物流當中的信息進行及時地補充，這有利于整個物流體系的長效開展。除此之外，技術人員還可以提高供應鏈的敏捷性，利用多種傳感器，捕捉物流車輛的狀態問題、物流鏈的完善問題，從而提升整個物流企業的競爭優勢。

（3）社會化物流發展。信息平臺的高效建設離不開社會化物流的發展，只有在產業鏈上打通上游企業和下游企業，按照這種動態的、虛擬化的網絡形式，為上下游的物流企業提供更多的便利，才能夠提高信息溝通的有效性。例如德邦物流在發展的過程當中，就對產品設計需求預測等問題進行了協同性的分析，為物流供應鏈上的上游企業和下游企業提供分銷服務、儲存服務和客戶服務。這一種綜合化的服務方式，可以根據目前客戶的需求預測，探討最優的合理增值路徑，這一種統籌發展的方式，獲得了沃爾瑪、家樂福等連鎖超市的廣泛支持，可以幫助其快速進行補貨，也可以帶動我國供應鏈物流的快速發展。

3進行技術創新

當今時代是信息技術時代，在供應鏈物流綠色發展的過程當中，要通過信息技術進行有效的綠色資源識別。例如可以應用電子數據交換系統替代傳統的紙質訂單系統，既可以減少對紙資源的浪費，也可以提高信息交換的能力。除此之外，還可以通過條形碼技術、二維碼技術，對于貨品的身份進行有效的識別，減少貨品識別貨品存儲過程當中造成的人力資源浪費和時間資源的浪費。技術人員還要在無線射頻技術、衛星跟蹤技術、地理信息技術等方面進行全面的研究和整合，利用目前如火如荼的5G技術，探討優化倉儲利用的模式，供應鏈企業可以根據自己的需要選擇合適的技術引進路徑，并通過信息化平臺來上傳自己的信息，從而在供應鏈當中占據更多的市場份額。

物流外包等形式是社會化物流管理的一種主要形式之一，這種“將專業的事交給專業的人做”的發展方式，可以節約企業的物流資源，同時企業可以通過交易關系的拓展，建立長期的第三方物流合作關系。目前市場當中主流的第三方物流主要分為第一方發貨人和第二方發貨人之間的關系，通過物流形式的分擔，企業的核心競爭能力可以得到進一步的提升，還可以降低企業在物流客戶服務之間所浪費的成本。從2019年4月中國倉儲協會的數據分析可以看出，全部委托第三方的站到被調查其的52%，并且有74%的企業在被調查當中展示出了這種與第三方物流企業合作的意愿。政府可以加強引導，創建良好的溝通與合作方式，促進我國物流管理制度的國際化和標準化建設[2]。

在未來發展的過程當中，我國物流企業還要不斷完善自身的管理流程和管理路徑，響應國際化的綠色物流管理體系，對自己的管理模式進行嚴格的要求。國家要加強對于物流企業的監督與管理，通過前瞻性的引導方式促進物流企業的綠色發展，避免片面強調事后管理影響企業的發展競爭能力[3]。

四、結論

綜上所述，綠色發展已經是供應鏈物流一種不可逆的潮流，只有按照商業街的生存準則對于供應鏈物流進行全方面的思考，才能夠把握市場的機會，在激烈的國際競爭當中占有一席之地。從本文的分析可知，綠色供應鏈物流創新是社會可持續發展的需求，也是客戶服務質量發展的需求，因而我們要加強全面分析與探索，不斷創新管理模式與管理流程，盡快促進綠色物流的體系建設。

參考文獻： 

[1]杜穎，王恒，鄭安琪論述基于物聯網的智能物流供應鏈管理[J].科技風，2020，（09）：100～100 

篇（11）

一、企業供應鏈關系現狀

一般來說，企業都建立了穩定的供應商網絡體系，具備一定的供應鏈管理經驗和水平，能為日常生產經營提供物料供應。但不少企業與供應商之間的關系建立基于合同與以往合作，側重于滿足當前生產所需供給，兩者之間的關系并不緊密，企業在供應鏈中的主體地位和主導優勢沒有充分體現。當企業進入跨越式發展階段后，隨著一體化管理的需要，必然要求供應鏈管理也納入到公司的一體化管理中，要求供應鏈的各環節與企業戰略發展相適應。從這個角度看，企業供應鏈管理存在提升空間。

二、供應鏈關系重新界定

借助增值率及競爭力分析矩陣，企業供應鏈供應關系可分為戰略供應關系、重要供應關系、普通供應關系、單一供應關系，如圖。

其中戰略供應關系是企業與供應商雙贏的最佳模式，企業供應鏈關系管理的終極目標就是實現市場采購在戰略管理下進行。只有將市場采購納入供應戰略管理，物資供應保障才會更有力，成本與增值服務也才能最大程度優化。企業物資供應鏈關系優化的關鍵，是如何讓企業與供應商建立戰略關系，使市場中的供應商提供更好的服務，以支撐企業戰略目標實現。

三、供應鏈戰略管理體系構建

從企業戰略層次上看，供應鏈管理其實是企業總體戰略及子戰略的集成和延伸；從執行層次上看，供應鏈管理又是依托于企業生產經營的具體表現。供應鏈管理的中心是如何在戰術層面上體現公司戰略價值取向，其核心內容一是如何客觀公正的評價供應商，二是將供應鏈關系轉化為具體提品和服務的具體數量、質量、倉儲、物流、財務等內容（如圖）。因此企業供應鏈戰略管理體系構建最重要的是做好供應商戰略評價與管理策略選擇。

1.供應商戰略評價體系的構成。供應商戰略評價體系除去價格因素，應側重八方面內容，即：（1）質量。產品和服務品質能否滿足企業生產需求。發生質量問題時，解決的方式是否高效，是否有持續質量改進的經營目標以及完整的質量過程控制體系，這種控制對生產有多少增值貢獻等。

（2）生產。供應商生產能力能否與企業需要相適應，在企業跨越式發展條件下，能否按時提供充足的物料供應。

（3）倉儲。供應商能為企業降低庫存做出多少貢獻，對企業 “零庫存”的執行有什么積極的建議與措施。倉儲管理是否符合要求，倉儲是否容易發生變質等。

（4）公共關系。與政府、社會等公共關系如何，是否存在影響企業的負面消極因素，如產品是否環保、可回收，當出現突發性危機時，供應商應急處理機制是否能與企業經營要求相一致等。

（5）物流。物資運輸過程是否能有效監控，物流渠道是否通暢，能保證物料按時、按質到達企業，且物流成本是否最優。

（6）創新。供應商是否具體持續的創新能力，能夠為企業發展提供合適的新產品和新服務，或是推動企業進行技改，推動企業技術改造等。

（7）財務。供應商財務狀況是否良好，近期有無合并、破產、重大投資等風險，資金是否充足，能為企業的財務運作提供便利。

（8）信息。信息溝通渠道是否通暢，能否及時反饋意見，對出現的問題進行磋商和解決的能力如何。

通過對這些項目進行綜合考慮，就是將企業戰略要求以指標的形式落實在業務中，至于各種因素所占比重多少，取決于公司對供應商各因素的權衡與取舍。

2.供應商管理策略。供應商戰略評價的結果直接影響供應商選擇。但是否與供應商繼續、中止還是分流合作，則既取決于供應商評價，又取決于公司供應商管理策略。

企業供應鏈戰略管理要體現與發揮公司對供應商管理主導地位與優勢，必然要求企業與供應商關系的不對等，通過引入競爭性供應是實現這一策略最有力手段。競爭性供應是企業有意為之的管理行為，有利于維護企業最大利益。當然這種操作建立在對物料保質保量供應的基礎上。

四、企業供應鏈關系優化設想

綜上所述，筆者對企業供應鏈關系優化提出以下幾方面設想：

1.信息溝通渠道的優化。在已有的信息渠道下，進一步拓寬溝通的內容與方式，特別是要傳遞企業戰略發展意圖。在互聯網技術高速發展下的今天，信息還可借助網絡的推力，建立網上信息平臺，用網絡作為信息交流的平臺。

2.供應商贏利模式的優化。贏利模式的選擇要綜合生產經營與服務契合等綜合因素，重點是確保產品和服務品質基礎上的價格合理。可以從供應商提供的產品和服務成本上引入跟蹤控制和審計，減少中間周轉環節，實現供應價值增值，在互動中，實現雙贏。