緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇風險評估報價標準范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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一、汽車4S店財務內部控制中存在的問題

（一）內控意識薄弱

我國4S店銷售的規模一般都在上億至十余億之間， 企業集團為了加強對下屬門店的管理和控制，直接委派財務部門人員進行銷售的財務管理。這會降低汽車4S店管理者的內部控制意識，使之認為內部控制的主體是財務部門，開展內控工作是財務人員職責所在，從而導致財務內部控制的主動性受到影響。實際上，企業的財務內部控制管理貫穿于全企業的工作之中，離不開每一位領導以及員工的共同努力。

（二）企業員工的職業素養有待提高

在汽車行業飛速發展的影響下，其對員工的需求也也急劇上升。在這種情況下，員工的素質難以保證，在其工作過程中可能會產生一些財務舞弊等謀取私利的行為。員工經手的巨額現金與其工資相比，具有較大的利益誘惑，在心理落差的驅使下，通過職務便利進行貪污挪用的現象便隨之產生。比如之前發生的，汽車4S店銷售經理私自提高價格，其賣價遠遠高于公司報價標準，在半年內貪污的資金達百萬元之余。加之大部分客戶出于省事的心理，傾向于直接將現金或銀行委托員工代為辦理手續，對發票往往缺乏嚴謹的審核，而財務部門對銷售部門的監管力度有限，這使得業務收入部分流入員工個人賬戶，不僅會損失企業利益而且對企業名譽也會產生負面影響。

（三）內控控制制度得不到落實 風險管理機制不夠完善

內部控制制度作為企業財務控制的保障，其規定是否得到具體落實直接影響著汽車4S店銷售管理中財務控制的質量。一些汽車企業集團的管理較為松散，工作責任意識薄弱，關于財務內部控制的規章制度不夠規范，難以發揮實質性作用。其次，風險管理對于企業的內部控制具有不可替代的作用。企業缺乏健全的風險管理機制，則會在面臨風險時出現混亂，不利于企業的財務內部控制。目前，我國一些汽車4S店銷售對風險管理控制不夠重視，尚未制定有效的風險管理措施，不利于其及時識別和規避財務風險。

二、提高4S店銷售管理財務內部控制的措施

（一）重視財務風險控制 加強風險評估

以財務控制為主的內部控制體系需要根據企業內外部因素的變化而不斷自我完善，加強風險評估有利于促進內部控制體系的完善。企業應從以下幾個方面定期開展風險評估：首先，要從公司內部出發，并根據內部風險評估的結果及時進行策略調整;其次，風險評估的內容也應包括客戶在內，根據客戶需求完善內部控制制度;最后，汽車4S店銷售要深入學習風險管理理論，鼓勵員工將理論知識應用到實際工作中去。總之，針對4S店盈虧的波動性，應定期預測和評估企業發展過程中可能面臨的風險因素，提高經營者對其營銷的反思能力，根據實際情況不斷完善管理策略。

（二）建立健全內控管理體系

汽車4S店應致力于建立健全內部控制制度，促使其在日常管理中切實發揮應用的作用。本文認為4S店內控制度的健全應重點把握以下內容：第一，制度要符合銷售業務的具體操作流程，比如規定一車一檔結算、款到放車內容以及加強合同管理和財務監督。其次，內控制度要包括汽車銷售價格政策，提高銷售價格權限審批和余退款結算流程。第三，要加強車輛保險和續保管理，提高操作、結算和政策的規范性。第四，強化超齡庫存車管理，以便減小占用資金，最后， 要重視二手車的銷售管理。

（三）設立專門的審計機構

根據汽車4S店銷售網點分散且規模較大的特點，應設立專門審計中心，并配備相應的專業審計人員。審計內容具體可以體現在日常經營活動中：銷售方面包括業務流轉的程序是否符合標準、是否存在違規操作和違反合同管理制度的行為以及是否存在違規賒銷和違規提供優惠服務的現象;財務支出方面包括工資總額的發放標準、固定資產請購和支付傭金招待費的規范性、企業資金是否違規拆借以及物資采購的必要性。最后，審計內容應包括財務經理的盡責性、應收賬款管理的執行是否合乎規定等。對于審計過程發現的問題，根據成本效益原則及時進行補救，并制定相關的監督措施來確保整改的落實。

（四）加強集團結算管理

為了加強汽車集團對4S店銷售的管控力度，應成立集團結算中心，并借助于辦公網絡化的OA系統進行申請和批復的傳遞，以此規范下屬4S店資金流動、費用報銷以及固定資產請購等的審核程序，實現資金的動態監控;其次，應針對投融資重大項目設立預警系統，以此確保企業資產資金安全性，有效發揮財務會計信息系統的作用，促進提高汽車銷售財務內部控制質量。

（五）定期開展員工培訓與考核活動

內部控制需要企業全體員工的共同參與，汽車4S店銷售應加強人員素質培訓。 培訓內容的重點應根據工作崗位的需要而定，引導員工真正形成科學的內部控制的理念。其次，應對員工的工作態度和業績進行周期性考核，監督其不斷自我完善，以此提高員工的綜合素質，為企業的財務控制提供人才保障。

三、結束語

總之，汽車4S店銷售應加強財務內部控制體系建設，根據實際發展需求不斷提高內部財務控制水平，并定期開展風險評估工作，結合財務審計的作用，切實促進汽車4S店銷售的長遠發展。

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中圖分類號 TB21文獻標識碼 A 文章編號1674-6708(2009)07-0032-02

在全球經濟一體化的國際大背景下,國際工程承包市場競爭日趨激烈,為此,大批發展中國家早已投入大量人力物力,除了穩定自己傳統的市場外,針對每個國家、每個項目潛在不同程度的風險,不斷試圖加強對新領域的開拓和占領。想要通過競標獲勝在國際建筑市場上爭到一席之地,關鍵就是報價。因此,施工企業投標時就需要對一定的工程對象確定具體的報價指導思想,并據此確定投標策略與相關的投標技巧,以達到預期目的。

國際項目與國內項目相比,最大的特點就是頻繁性、不確定性和由此產生的高風險性,加之最低價中標、無可參照使用的相關定額的特點,把投標者的風險和競標激烈的程度發揮到了極致。只要我們采取合適的措施和方法,隨機應變,就有希望在激烈的競爭中取得成功。在國際工程投標時,應根據招標工程的不同情況和競爭形勢,針對不同的階段或具體情況,采取不同的投標策略和技巧:

1)投標前的決策。從中介、公司或報刊等獲取國外工程招標信息后,面對眾多的招標承包項目,究竟應該如何確定投標的對象呢?首先,公司的決策層要根據工程特點、項目所在國國情、近期及長遠目標等關鍵因素迅速決策,必要時要在該階段做可行性分析,參不參加投標,對該范圍內的工程投哪一個子工程的標,投高標價還是低標價等。當初步做出對某一個項目投標的決定后,在編制標書之前,針對該國、項目做風險預測,制定風險管理計劃,對風險進行定性和定量分析,優先級排序,做好風險識別、分析、監控,采用一些手段和措施將未知風險變為已知風險,從技術和管理措施的角度方面,周密加強對風險的預防,也可以采取分包、保險等方式將風險分散,或是針對風險評估中存在的問題有所側重,加強防范,采取必要的手段實施控制,并做好詳細的記錄,以便于項目中標后要對這些可降低風險的因素,結合各項工程不同的特點,有針對性的采取有效措施和相應的手段,進行重點防范和控制,達到風險管理的目的。

2)投標準備。認真對業主進行調研分析,當確定一個工程決策投標之后,要盡快確定投標組織和人員,派合適的專業人員到現場進行實地考察,對項目所在地的自然條件、施工環境、物價水平等有一個全面的了解,并進行必要的詢價工作,組織人員精心編制標書,同時還應該了解、研究有關競爭對手的情況,做到“知己知彼,百戰不殆”,為此要搜集情報信息,了解自己,了解對方;再者還要利用各種途徑了解業主的有關情況,如項目的資金來源,是自籌或是貸款;業主在國內國際的信譽;業主擁有的其它項目;業主已有項目所采用的設備情況以及該國的政治、法律方面的相關內容等等。

3)仔細認真地研究招標文件,制定施工方案,研究備選方案,估算工程成本。

業主的招標文件是編制標書的主要依據,在目些情況下甚至是唯一的依據。因此,一定要研究透業主的招標書,弄清以下關系要素:準確的工作范圍界定;標書中要求的工期、準備期以及質保期;項目所在國的幣種、匯率、支付幣種及付款條件等;項目所在國的海關港口、稅收、勞動力許可證、材料及設備的當地保護、保險及保函等各項取費標準;在有爭議情況下,仲裁和判決所適用法律法規等;尤其要弄清分期付款比例和制約措施。

制定施工方案,研究備選方案,估算工程成本,靠改進計劃取勝,即仔細研究設計圖紙,發現不合理之處,分析本企業和競爭對手的優、劣勢,應用現代化管理技術,采取合理的施工工藝和機械設備,提出修改建議或替代方案,在保證工程質量和工期的前提下,安排均衡施工,避免大搶大窩和人海戰術,力爭少用人力和資金,估算工程成本,從而有把握地降低工程成本,在此基礎上降低投標報價,提高對招標單位的吸引力。

4)爭取采用靈活的報價決策辦法與遞交投標書。

篇（3）

審計風險=重大差異或缺陷風險×檢查風險

(一)現代風險導向審計的內涵　現代風險導向審計理論上是指審計師通過對被審計單位進行風險職業判斷，評價被審計單位風險控制，確定剩余風險，執行追加審計程序，從而將剩余風險降低到可接受水平的一種審計方法。

運用全過程審計就是評價建設項目管理組織內部風險控制的健全性和有效性，當風險控制出現缺陷或不能有效工作時，可能會出現哪些舞弊或差錯的風險，其發生的可能性又有多大，即確定剩余風險，這是風險導向審計的關鍵。對重大差異或缺陷的風險，審計人員能夠在審計過程中檢查出來，雖然不能降低該風險，但是能夠控制檢查風險的實際水平，使其到可接受的水平來控制全過程審計的整體風險水平，并將這種思想貫穿于整個審計過程。

(二)建設項目風險導向審計程序　(1)了解被審計單位及其環境，通常被審計單位為學校基建處和后勤管理處，了解的內容包括管理部門組織構架、部門和管理人員的工作職責、管理程序以及內部管理制度等。目的是幫助審計人員實施審計時制定包括全過程審計實施辦法在內的審計評價標準，在審計事項與評價標準出現重大差異時確定剩余風險；(2)審計人員全面分析影響實現項目管理戰略目標的各項風險因素，對項目風險管理程序及內部控制的有效性進行測試，評估重大舞弊和錯報風險，確定高風險審計領域，進而推導和落實審計的范圍及重點；(3)以高風險水平控制的原則，對高風險審計領域，制定合理的審計計劃，配置充足的審計資源，實施更為詳細的檢查程序，將檢查風險控制在可接受的水平；(4)針對項目管理存在的問題提出審計建議，幫助組織實現工程管理目標，從而高效率、低風險地完成全部審計任務，達到既定的審計目標。

二、高校建設項目全過程審計風險分析

《內部審計實務指南第4號――高校內部審計》按照建設程序把建設項目全過程審計分為五個階段，即投資立項階段、勘察設計階段、施工準備階段、施工階段、竣工驗收階段的審計。高校內部審計把全過程審計介入的時間放在施工準備階段即招投標階段，審計的重點和范圍為施工準備階段、施工階段以及竣工驗收階段的工程造價控制的審計。

(一)施工準備階段的主要審計風險　(1)招投標階段的風險。首先，由于招標機構對甲方內部情況不熟悉，如甲分包工程及配合費的確定、材料的供應方式、乙供材料的品牌和生產廠家以及價格認定等，使得招標機構編制的招標文件存在偏離建設方意愿和要求，而管理者沒有嚴格審核，審計人員沒有檢查出來的風險。其次，工程量清單與招標控制價的編制最有可能發生錯報的風險，這與社會審計機構的資信度、施工圖紙的設計深度和質量、管理部門對清單編制的要求以及內部復核有關。再次，工程投標報價的合理性判斷失誤，低于成本報價，是導致施工單位中標后再通過現場簽證和設計變更追加工程價款的主要原因。此外，對投標人投標策略的評估，受評標時間及評審委員技術水平的限制，也存在較大審計風險。(2)合同管理的風險。管理部門對合同文件的備案不規范和不完整，導致合同資料缺失，是工程結算的主要審計風險之一。清單招標工程合同文件除合同文本和招投標文件，招標過程中形成的招標文件的補遺、書面答疑、詢標紀要等資料，均是工程結算的重要依據。此外，合同條款與招標文件內容不一致、合同結算方式等條款設置不合理，也增加了一定的審計風險。

(二)施工階段的主要審計風險　(1)現場經濟簽證極有可能存在舞弊和錯報的風險。舞弊的風險可能集中在隱蔽工程，這與監理人員的職業道德素質有關；錯報的風險集中在項目工程內容或數量減少的情況，施工單位會主動申報變更增加的部分，隱瞞減少的部分，這種情況常被甲方管理人員忽略，是內部控制的盲區；(2)工程進度款控制不當的風險。工程進度款控制不當會帶來不同程度的負面影響，特別是超付工程款，會給甲方帶來無法挽回的損失，不僅使工程造價控制失控，也給工程結算審計帶來難度；付款額度與工程進度不符對項目進度的目標會產生消極影響。進度款審計中重視執行合同條款的審計，忽視進度款實際支付處理程序中出現的差錯，也是一種高風險因素。

(三)竣工驗收階段的審計風險　(1)管理部門審核職能缺位的風險。按照規定未經審計的工程結算財務部門不得支付工程款，開展全過程審計以后，管理部門對內部審計的職能仍然存在認識上偏差，盡管制定了先“審核”后“審計”的審計制度，但是普遍執行不到位。據不完全統計，大部分高校工程管理部門對工程結算未經審核，直接報送審計處，內部審計既是“一審”又是“終審”，這是結算審計中最為重要的審計風險之一；(2)委托社會審計的風險。社會審計機構管理水平有限，審計人員的技術水平、價值取向以及道德觀不同，對學校的管理模式如建筑材料的供應方式、規費的繳納以及分包工程內容等情況不熟悉，使審計結果常發生重大誤差，由此給內部審計對初審結果的復核增加了檢查風險；(3)全過程審計事前、事中控制效果的風險。由于多數高校工程項目管理運行機制與審計機制銜接不夠成熟，建設項目全過程審計處于嘗試和探索階段，導致全過程審計不能達到加強事前、事中控制的預期效果，部分工程結算審計審減額仍然居高不下，證明結算審計存在較大的審計風險。

三、建設項目全過程審計風險的防范策略

防范建設項目全過程審計風險是一個全面、系統地審計工程，歸納起來主要從以下幾個方面人手：

(一)提高審計人員風險導向審計專業勝任能力　審計隊伍專業勝任能力及職業道德水準是影響檢查風險的主要因素之一。審計人員要牢固樹立審計風險意識，不斷加強學習、總結經驗和參加理論研討，增強在審計風險評估和控制方面的職業判斷能力。高校領導層要重視內部審計隊伍專業化建設，建立科學的審計干部選拔機制，營造和諧的審計內部環境。此外，審計人員還要保持良好的職業道德水準，在實施審計過程中始終保持職業謹慎態度，以增加發現和揭示重大錯弊的可能性，從而將檢查風險降低到可接受的水平。

(二)內審人員應把好工程招標的質量關　內部審計人員嚴格審核招標文件、工程量清單和招標控制價，收集記錄合同文件的所有資料，在評標結束、合同談判前，借助社會審計力量對投標文件進行詳細分析，分析報價的合理性，以及施工單位的投標策略，便于幫助組織管理人員在合同談判時做到心中有數，并通過完善、補充相應的合同條款減少投資失控的影響；

(三)審計人員應重點關注工程造價的計量與核算過程　審計人員必須及時參與驗收影響工程造價的隱蔽工程，做好詳細的書面記錄，為結算審計提供有力的證據。對現場經濟簽證審計不能僅判斷其合法性，還要進一步推斷簽證內容的真實性，即要對照實際完成的工程內容，根據自身的經驗審慎的推測和判斷所提供的所有簽證資料是否足以公允地證明實際發生的事實。工程進度款支付以清單報價作為撥付工程款的依據，體現完整工程造價的投標報價，包含甲供材料款、甲方分包工程等招標人提供的費用，因此，審計人員要對投標報價進行調整，將招標人提供的費用從投標報價中扣除，調整后的投標報價才能作為工程應付款基數，也才能作為工程進度款控制的目標。進度款目標的控制是一個動態的過程，審計人員要隨時掌握影響工程造價變化的各種因素，及時調整控制目標，避免超進度付款或超付工程款。審計人員應建立工程已付款合帳，必要時與財務實際支付的款項金額進行核對，避免財務實際支付處理程序出現紕漏。

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中圖分類號：F271文獻標識碼：A

Analysis and Application of Companies Invited to Tender Scoring Method

PAN Fenghua

(Sinosteel Guangxi Ferroalloy Co., Ltd., Laibin, Guangxi 546102)

AbstractThis article based on the comprehensive evaluation method and evaluation of the lowest bid by the two methods of evaluation methods described, as well as the use of two methods of analysis and comparison, select the appropriate method of scoring, it will play an important role in quality of work and a final assessment reasonable conclusion of evaluation.

Key wordstender; evaluation method; application of evaluation methods

0 前言

我國在20世紀80年代初開始逐步實行招標投標制度，為了進一步規范招標投標活動，頒布實施了《中華人民共和國招標投標法》及一系列有關招標與投標的法規和部分規章，對項目招標的類別和范圍進行規定，而2007年版的《標準施工招標文件》及《2007年版標準施工招標文件使用指南》對招標投標活動進行了更進一步規范。

《招標投標法》中規定的招標方式有公開招標和邀請招標兩種。采用公開招標方式，從招標公告的到招標書的認購，再到對投標人的資格預審，篩選出有效的投標文件，然后組織開標對所有符合條件的投標文件進行評審比較，過程漫長而且工作量十分浩大。對于一些企業使用自己的資金進行的項目基建工程，公開招標一是耗時，二是消費人力、物力和財力，在項目投資在一定規模且不是規定要求必須進行公開招標的，邀請招標是一個很好的選擇。

1 評標方法

工程建設項目評標方法的選擇，直接關系到投標和評標的工作質量，以及最后評標結論的合理性。評標方法包括經評審的最低投標價法、綜合評估法或者法律、行政法規允許的其他評標方法。

1.1 綜合評估法

該方法強調的是最大限度地滿足招標文件的各項要求，將技術和經濟因素綜合在一起決定投標文件質量優劣，不僅強調價格因素，也強調技術因素和綜合實力因素。具體的評分內容如下：

（1）投標報價評審。一般要確定衡量最合理報價的評價標準，即“評標基準價”，符合評標基準價的投標報價視為最合理報價，評分將得滿分，偏離基準價的投標報價將按設定的規則依次扣分。評標基準價的計算方法：有效的投標報價去掉一個最高值和一個最低值后的算術平均值（投標人數量較少時可不去掉最高值與最低值），或該平均值再乘以一個合理下降系數。有效投標報價則為；符合招標文件規定的未超出招標控制價（即標底）的投標報價。具體的得分就可以用數學公式來計算。

式中：F1―投標價得分；F―投標報價分值權重；D1―投標人的投標價；D―評標基準價；E―設定投標報價高于或低于評標基準價一個百分點應該扣除的分值，D1≥D時的E值可比D1＜D時E值大。

（2）施工組織設計評審可根據項目技術特點和外環境情況確定，常用評審因素有：①施工部署的完整性、合理性；②施工方案與方法的針對性、可行性；③工程質量管理體系與措施的可靠性；④工程進度計劃與措施的可靠性；⑤安全管理體系與措施的可靠性；⑥環境管理體系與措施；⑦文明施工和文物保護體系及保障措施；⑧施工機械設備配置的數量、性能、匹配性；⑨勞動力配置的適應性；⑩其他技術支持體系。

（3）項目管理機構評審內容主要包括項目管理機構設置的合理性、項目經理、技術負責人、其他主要技術人員的任職資格、近年類似工程業績及專業結構等。

（4）其他評標因素包括財務能力、業績與信譽等。財務能力評標因素包括投標人注冊資本、凈資產、資產負債率和主要營業收入的比值，銀行授信額度等；業績與信譽的評標因素包括投標在規定時間內已有類似項目業績的數量、規模和成效，政府或行業建立的誠信評價系統對投標人的誠信評價。

將以上評審結果綜合在一起，形成對不同投標文件質量的優劣比較，并按得分由高至低順序推薦中標候選人，或根據招標人授權直接確定中標人。

1.2 經評審的最低投標價法

在所有投標人均能通過投標資格審查、技術方案能夠滿足招標文件要求和投標價格均不低于成本價的前提下，投標報價的競爭力決定中標的機會大小，強調的是優惠而合理的價格。

招標采用經評審的最低投標價法評審的內容基本上與綜合評估法一致，但確定中標候選人或中標人的方法不一樣，是以經評審的、不低于成本的最低投標價為標準，由低向高排序，其關鍵是怎樣判定投標報價低于成本價。評審成本價的方法常用的有專家成本法、平均報價下浮法、單價評審法和總價評審法。

（1）專家成本法，即專家依據工程項目的實際情況、本人的職業經驗和判斷能力而給予出的該工程項目的成本價，可以認為是社會平均成本價。

Pexr = Kt （Pex - Qi）R + Qi （當Pex≥Qi）（

Pexr = Qi （當Pex＜Qi）（

Pexr ― 評審價；Kt―風險評估系數；Pex―專家成本價；Qi―投標人報價；

R―指數模型系數，當取線性模型時，取1；取非線性模型時取實數。

但要強調的是此評審價只作為風險評估和合理性排序的依據，而不能作為中標價或者合同價。

（2）平均報價下浮法。取全部投標人的報價或任合要求的n 個投標人的報價，Qi表示第i個投標人的報價，Q表示基準價格，

則Q = ∑Qi／n

評審時設立一個系數范圍Kt，高于基準價格（1 + Kt）倍或者低于（1 - Kt）倍者為無效標，有效標中的最低報價中標。

Qi = min{Q（1 - Kt）≤Qi≤Q（1 + Kt）}

（3）單價評審法，是以成本的定義及成本的結構為理論依據來制定評審成本價的方法。用簡單的公式就可以描述成本費的構成：成本費＝人工費＋機械費＋材料費＋管理費，報價時如果人工費、材料費、機械費、材料費、管理費中的每項價格及其含量都大于其成本，則其報價一定大于成本價格。

（4）總價評審法，投標的總報價（Q）除稅收和規費之外由總成本（C）和總利潤（P）構成，當一個企業的總報價中和總利潤小于零時，該企業的總報價低于總成本。

Q = C + P，當P＞0時，則Q＞C。

設總報價Q由合理部分QR與不合理QNR（取正值）部分組成，則：

Q = QR + QNR = C + P，即時QR = C + （P - QNR）

當P - QNR＞0時，有QR＞C，則QR + QNR＞C成立，即Q＞C，則總報價不低于成本價。

同理，當P - QNR＜0時，Q＜C，則總報價低于成本價，為不合理報價。

2 評標方法的應用

2.1 綜合評估法實例

例：某電梯井道工程招標，此項目為七層舊辦公樓擬增加電梯一部，因原辦公樓無電梯井道，因此為安裝電梯而增建井道土建工程。此項目為邀請招標，A、B、C三個建筑公司都是長年與業主合作的單位，故資質、業績與信譽等均已通過審查。A、B、C三個建筑公司的投標報價分別為40萬元、42萬元和40.3萬元，經綜合評定該項目的標底為39.7萬元。

（1）報價得分計算：

計算公式：

A公司得分：70 - |40 - 39.7|／39.7?00? = 67.7分

B公司得分：70 - |42 - 39.7|／39.7?00? = 52.6分

C公司得分：70 - |40.3 - 39.7|／39.7?00? = 65.5分

（2）工期得分計算：A、B、C三個建筑公司的工期報價分別為70天、75天和75天，平均工期為73天。

A公司得分：2 + （73 - 70）?.1 = 2.3分

B公司得分：2 + （73 - 75）?.1 = 1.8分

C公司得分：2 + （73 - 75）?.1 = 1.8分

（3）技術標得分，評分的內容包括：①施工部署的完整性、合理性；②施工方案與方法的針對性、可行性；③工程質量管理體系與措施的可靠性；④工程進度計劃與措施的可靠性；⑤安全管理體系與措施的可靠性；⑥環境管理體系與措施；⑦文明施工和文物保護體系及保障措施；⑧施工機械設備配置的數量、性能、匹配性；⑨勞動力配置的適應性；⑩項目管理機構評審內容主要包括項目管理機構設置的合理性、項目經理、技術負責人、其他主要技術人員的任職資格、近年類似工程業績及專業結構等。

經專家評委評審：A公司得分：22.76分，B公司得分：18.12分，C公司得分：18.16分。

（4）綜合得分：

A公司得分：67.7 + 2.3 + 22.76 = 92.76分

B公司得分：52.6 + 1.8 + 18.12 = 75.52分

C公司得分：65.5 + 1.8 + 18.16 = 85.46分

（5）由高分到低分排序為：A、C、B，推薦A公司為中標候選人。

2.2 經評審的最低投標價法實例

例：同上一個例中的電梯設備招標，邀請A、B、C三個公司投標，其中A公司報價兩個方案：分別為A1： 25.9萬元，A2： 26.2萬元；B公司報價： 22.5萬元；C公司報價： 26.5萬元。

采用平均報價下浮法，投標文件的響應性評審：主要內容是公司的資質，產品的質量、性能、執行標準，是否達到招標文件的要求。因為是邀請招標，已事先對各公司的資質、信譽及業績進行了充分了解，投標文件也符合招標文件的要求。

基準價Q = （25.9 + 26.2 + 22.5 + 26.5）/4 = 25.27萬元

設系數Kt = 10%，有 1 + Kt = 1.1，1 - Kt = 0.9，則評審價的上限為Q（1 + Kt） = 25.27?.1 = 27.8萬元，下限為Q（1+Kt） = 25.27?.9 = 22.74萬元。

A1報價：25.9萬元，A2報價：26.2萬元；B報價：22.5萬元；C報價：26.5萬元。B報價22.5萬元，低于下限值22.74萬元，為無效標，則由低到高報價排序為：A1、 A2、C。推薦C公司為中標候選人。

篇（5）

中圖分類號：F233 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）08-0002-08

作為內部管理制度的重要組成部分，內部控制對于保證會計信息的真實可靠、企業經營活動的高效有序運行以及企業經營決策和國家法規的貫徹執行發揮著至關重要的作用。理論界對央企上市公司內部控制的研究滯后于實踐經驗，國務院國資委有關負責人也表示，央企上市公司在運作中還存在一些值得高度關注和亟待解決的問題，目前西方已經提出了若干內控建設的模型，但是我國尚沒有構造出針對央企上市公司內控建設的合理方法。況且央企境外上市公司所面臨的要求更多更嚴格：不僅要滿足國內相關法規和母公司內控體系的要求，還要應對來自上市地監管方的挑戰。因此本文擬以Z公司為研究對象，分析其內部控制存在的主要問題，從公司層面及業務層面分別運用流程制度分析、風險體系分析得出Z公司內部控制完善的具體方案，并對央企境外上市公司內部控制建設提供意見。

一、Z公司內部控制現狀分析

（一）Z公司公司層面內部控制的建設及問題

1.公司層面的內部控制建設

Z公司為某國企通過香港的全資子公司在新加坡投資上市的公司，主要從事船舶研發、制造管理、營銷和服務，為世界各地的船東提供與船舶建造有關的管理與咨詢服務。在內部控制建設方面，Z公司對公司層面內部控制主要涉及權限授權、關聯方交易、雇員的證券交易、公司公告要求、董事會、董事委員會等方面的流程規范，本文按照內部控制五要素要求僅對Z公司整體層面的幾大內控要素進行有針對性的分析。

（1）內部環境

內部環境是實施內部控制的基礎，包括治理結構、機構設置及權責分配、企業文化等。①治理結構。Z公司按照新加坡的法律要求以及新交所的相關規定，制定《公司治理結構報告書》《Z公司董事會議事規則》，設置了董事會和審計委員會。②機構設置及權責分配。公司制定了Z公司各部門工作職責，明確各個崗位的職責范圍、主要權限、任職條件和溝通關系，將權力與責任落實到各責任單位，保證各部門人員構成、能力素質滿足履行職責的要求。③人力資源管理。Z公司員工構成包括新加坡本地人士和公司從國內派駐的員工，設立了較為完整的職能部門和業務部門，完善公司人才梯隊建設?？冃Ч芾矸矫妫航⒁酝苿雍痛龠M企業發展戰略和經營管理目標的實現為終極目標的績效考核體系。該體系通過建立“公司―業務板塊、部門―個人”的三級績效管理框架，將公司平衡計分卡分解到業務板塊、部門、員工，實現績效壓力層層傳導，提高公司整體績效，同時與公司績效計劃進行嚴格比較，檢查公司下達的任務和指標完成情況。④企業文化。公司之貴在于基業長青，長青之貴在于道德之經。Z公司加強新國企文化建設，全面宣傳貫徹Z公司核心價值觀，強化理想信念、以人為本、激情投入、集體價值、客戶價值、社會價值的核心價值觀六要素，《公司企業文化深植實施方案》，大力宣傳公司黨建及文化建設。

（2）風險評估

風險評估是內部控制的五大要素之一，也被COSO 的《指南》認為是實現有效的財務報告內部控制之一。Z公司在經營發展過程中重視風險防范，積極發掘潛在的風險因素，規避經營風險和財務風險。公司按照《企業內部控制基本規范》、《中央企業全面風險管理指引》、集團《關于做好全面風險管理工作的通知》等要求，《關于Z公司全面風險管理報告》。圍繞公司戰略目標與生產經營計劃，結合公司所屬行業特點，系統持續地收集相關信息，動態識別內、外部風險，進而進行風險分析評估，針對專項風險制定或調整相應的風險應對策略。

在確定公司風險評估，制定風險管理解決方案時需經過如圖1的四個步驟。

公司本年度通過風險評估，根據《風險評估問卷》《風險評估評價標準》，識別出本年度Z公司優先關注的重大、重要風險共有11項，其中重大風險有3項（前3項），重要風險有8項（4―11項），具體的風險測評結果如表1所示。

針對風險評估提出的各類風險，相關部門對各重大、重要風險進行描述，并提出包括長效管理機制和近期管理改進的風險管理解決方案。

（3）控制活動

公司結合風險評估結果并針對業務流程及相應的關鍵風險點，識別并確定了一系列的控制措施，形成了一套完整的內部控制制度體系，以有效防范和控制風險，保證內部控制目標的實現。

（4）信息與溝通

全面信息化建設。隨著公司的逐步發展，對公司自身的經營管理水平與業務執行效率的要求越來越高，信息化是構建規范管理平臺的必由之路[1]。Z公司進一步加強信息化建設，利用南北企業資源管理軟件，完善信息化管理。公司建立健全了內部信息溝通與報告機制，制定了公文流轉程序、例會制度、重大事項報告制度等內部信息溝通規范。

（5）內部監督

持續監督需要關注內部控制實質性的證據、內部控制有效性的反饋等內容。完善監督體系是提高企業內部控制水平的必要措施。Z公司根據新交所的要求，設立審計委員會，對公司公布的財務數據負責。

2.公司層面內部控制的不足

（1）公司內部審計方面控制存在不足

內部審計機構和內部審計人員構成了內部審計的主體。內部審計機構的隸屬關系（或接受誰的領導）關系到它的獨立性和權威性，關系到內部審計作用的發揮[2]。

Z公司內部審計工作恰恰缺乏這些有效的規定。在制度方面沒有制定內部審計具體實施準則，沒有對內部審計的組織機構、職責權限、審計程序等方面作出規定，使公司內部審計工作無章可循。

Z公司內部審計程序不嚴密。由于審計意見沒有得到公司和相關部門的及時推動落實，同時也未對審計人員執行回避的原則進行規定，使審計發現問題不能得到及時有效的整改。

（2）對公司下屬部門及附屬公司管理控制存在不足

根據企業成長理論，企業在規模做大的過程中，管理能力一般相對落后于企業發展，財務管理能力不能適應企業整體發展戰略要求。隨著企業規模擴大至企業集團，內部為了各自的利益而相互爭權奪利，整體財務戰略得不到各分子公司認可。Z公司作為集團公司同樣存在這樣的問題，子公司分散于中國、新加坡、芬蘭等國家，而這些子公司所處的經濟環境及使用的辦公系統、財務系統都不一致，導致在公司層面沒有統一的財務管理系統進行規范。

（二）Z公司業務層面內部控制的建設及問題

1.業務層面的內部控制建設

Z公司成立時間較短，對新加坡政策體制了解不多，同時內部控制的設計受到效益成本原則的制約，無法面面俱到，所以在業務流程的管理中，僅僅是抓住關鍵的控制點，即業務流程和單位經濟活動中容易產生風險的環節，初步建立了風險評估機制。具體而言，本文從財務角度選取了三大重點業務流程做介紹，其基本涵蓋財務人員日常實際工作，即全面預算管理、銷售及收款管理、采購與付款管理。

（1）全面預算管理

凡事預則立，不預則廢。Z公司通過推行全面預算管理，合理分配各種資源，確保各項重要工作順利完成。作為新加坡上市公司，Z公司在配合集團總體預算的同時，制定本公司的預算，并在制定全面預算過程中，采用自下而上與自上而下的編制方法，由各部門及下屬公司根據自身發展情況并與各相關人員談話溝通的前提下制定本單位的預算報告，上報Z公司本部，由本部負責人根據各下屬公司的實際情況進行調整、協調、溝通，再由各下屬公司根據調整后的數據進行上報，本部相關人員匯總調整得出公司預算方案。

（2）銷售與收款管理

收入根據日常交易中產生的已收或應收銷售或服務款項，扣除銷售折扣和相關銷售稅費后的公允價值計量。在銷售和市場分析操作過程中，對于新項目的評估等也都有較詳細的流程操作，如圖2所示。

（3）采購與付款管理

Z公司沒有集中采購職能。申請部門負責提出采購申請，尋找、評估和選擇供應商，簽訂采購合同，給供應商下訂單，進行收貨或服務完成確認，并申請付款給供應商。

在付款方面，Z公司出臺了《公司財務支出審批權限表》。付款需經過相關部門領導批準，并附有必要的支持文件，如采購合同、入庫單和稅務發票，最后經過會計審核處理付款。

2.業務層面內部控制的不足

（1）全面預算的制度體系建設存在不足

Z公司全面預算制度不完善。在企業內部控制中，如果缺乏健全的全面預算制度體系，企業對其預算管理工作的管控力度就難以滿足需要，Z公司在這方面做得不盡如人意。在每年預算開始時期，財務部接到上級公司下達的預算任務后，由財務部發起，向各業務部門及子公司發出預算表格，各業務部編制各部門預算，最后匯總制定總的全面預算表格。這一系列預算報告制定流程沒有公司層面的制度規定，只是靠各部門之間支持配合完成，對于全面預算在部門分工執行方面缺少制度保障。

預算執行的流程中對預算事中分析時間段界定不明確，分期預算事中控制不夠及時。預算差異分析是一種對歷史資料的分析，只有及時而又經常地進行，才能發揮其對生產經營業務的指導作用[3]。Z公司預算管理是在年初制定年度計劃，每季度和期末再做監督檢查及總結，每兩次監督檢查之間相隔時間較長。

全面預算作為內控的業務操作層面與信息化層面結合不緊密。Z公司還主要依靠財務報表對預算執行情況進行監控，沒有實現從南北企業管理軟件中直接選取生產經營數據，使得全面預算的控制難以奏效，影響預算執行效率。

（2）收入和支出的預估、確認和報告有待提高

內部會計控制是保證企業經濟活動正常進行所采取的必要管理措施[4]。如果沒有有效的控制手段和監督措施，那么會計控制將無法實現，對于會計需要及時提供準確有用會計信息這一目標將很難達成。這就要求集團公司必須有一套完備的會計控制體系，來實現集團公司及子公司全方位的監督。而Z公司在處理會計記錄和會計報告以及進行財務關賬的程序方面，缺少標準化的會計流程給子公司遵循，從而不能實現對子公司全角度的管控。

（3）采購流程的控制尚需加強

對于供應商的評估和選擇過程，書面記錄不夠完整。主要體現在兩個方面：取得的比較報價沒有完整存檔；針對審查的某個項目和非直接采購，部分供應商的評估和資格認證環節記錄不夠完整。

對于合格供應商，申請部門參照的是其母公司維護的合理供應商清單，沒有維護一份Z公司的合格供應商清單。

二、Z公司公司層面內部控制改進

（一）公司層面改進

1.建立公司內部監督機制

內部審計是對公司內部經濟活動和管理制度是否合規、合理、有效進行獨立評價的活動，是內部控制的一個重要組成部分，也是監督內部控制其他各環節的主要手段[5]。具體從完善監督機構和規范內部審計程序兩方面入手。

（1）建立完善的內部監督審計機構

企業集團內部控制能否得到有效實施，還取決于集團內部審計機構是否缺失。因此，應當根據委托理論的要求和各集團的實際，設置獨立的內部審計機構，承擔審計委員會的職能，同時合理配備內部審計人員，注意提升集團內部審計部門的獨立和權威地位[6]。鑒于Z公司在內部監督建設方面的缺陷，應當主要從以下方面加以改進：

健全內部審計機構，制定規范的職責權限。Z公司需設立獨立的審計部門，配備獨立審計人員，建立多層次、全方位的內部控制檢查和監督體系，確保內審部門組織完整，有力運行，保障審計監察效果。

規范審計范圍，明確審計權責。Z公司獨立審計部門設定后，公司還要聘請權威機構制定《內部審計具體準則》，明確審計職責和范圍。圍繞公司經營工作的重點、管理的熱點和難點問題開展審計，提出改進意見，出具審計建議書；負責內部控制體系的監督檢查及獨立評價。

審計部需要依據職責要求，實時監督業務部采購招投標業務，作為獨立于業務的第三方對招投標業務操作流程及招投標文件進行監督審核，為公司招投標業務如實正常開展提供保障。

（2）規范內部審計工作程序

通過實施上述一系列改進措施后，內部審計機構處于相對獨立的地位，直接受高管領導，保證其機構設置的獨立性和權威性。由于內部控制和內部審計機關的逐漸融合，內部審計并不只是扮演著監督者的角色，更重要的還是管理服務者，這也就需要內部審計將審計結果直觀呈現在管理者面前，使管理者了解內控執行情況，并對其后續工作安排提出建議。之后內部審計跟進監督，確保整改問題落地。具體改進措施如下：

第一，確定內部審計獨立評價工作程序。Z公司設立的審計部門對公司本部及下屬公司年度內控檢查評價負責，對內控執行的有效性進行檢查監督，對檢查中發現的內控缺陷有權力直接向審計委員會及董事會報告，以此建立以企業整體為對象的內部審計工作流程。具體如下：了解被評價部門及公司內控情況，確定測試的控制點，下達通知；測試評估內控設計及執行的有效性，組織實施獨立評價；編制獨立評價報告，征求評價部門及公司意見，出具獨立審計意見；報告審計委員會及董事會；跟蹤整改。

第二，規定審計結果的執行和反饋。公司明確規定被審計單位在規定時間（如30天）內必須整改，并將整改結果反饋給內審部門，提高內審結果的執行效果。

通過以上措施健全內部審計評價體系，有效地促進審計監察成果的轉化。

2.加強對下屬公司的管理控制

Z公司應加強對下屬公司的管理控制，確保公司整體戰略目標的實現，提高公司整體控制力。針對下屬公司管理控制方面存在的內控缺陷問題，公司應在以下方面加以改進完善：

（1）加強財務控制

第一，向各下屬公司委派財務人員。會計委派制度被西方國家很早就在公司治理結構中運用，是所有者約束和監督經營者行為、保護自身利益的一種普遍制度[7]。通過委派財務人員，Z公司意圖實現集中管控優勢，統一規范會計核算和財務管理制度，提升集團的會計信息質量，能夠為公司提供更為可靠的決策依據。

制定公司財務風險管理辦法，建立財務風險預警機制。公司應當根據下屬公司實際情況按照會計制度有關政策規定制定《Z公司財務風險管理辦法》，明確財務風險管理的要求，規定下屬公司在日常經營活動中建立籌資風險、投資風險、匯率風險等經濟業務的風險管理體系。

對重要下屬公司還應開展內控培訓和流程梳理輔導。通過對重要下屬公司內控管理的培訓，欲使重要下屬公司內控建設逐漸完善，并同Z公司集團內控建設制度流程相協調，便于Z公司對下屬公司的管理。

（2）建立業績考核機制

Z公司應當建立權威有效的業績考核管理機構。明確考核職責和考核內容，對下屬公司制定統一規范的業績考核辦法，并根據重要程度設置不同的權重，增強業績評價的全面性和可靠性，提高對下屬公司業績考核的有效性。

Z公司對下屬公司的業績考核應采取KPI指標衡量，制定《子公司績效考核表》，從定性和定量兩個方面組織考核。同時Z公司將得分情況反饋到各子公司，子公司根據自身情況及時改進。

Z公司還需規范對下屬公司部門及員工的考核管理體系。公司按統一的模板與各下屬公司部門及員工簽訂績效管理合同，并對績效合同的簽署及后期執行考核采用流程圖規范，如圖3所示。

圖3只描述至子公司各員工及部門經理提交績效合同，對績效合同執行的跟進監督管理，Z公司也應有具體的流程描述，這里不做詳細說明。

對于公司人員層次不同，將員工分為公司領導、中層管理者和員工三級，Z公司應該對各子公司各級員工分別設定考核體制，在側重點內容上有所不同。

例如以公司領導為考核對象，考核指標包括三部分：責任心和工作態度占比20%，考核內容包括價值觀、責任心與主動性、職業素養和團結協作；素質和能力占比30%，考核內容包括政治素質、廉潔從業、宏觀決策能力、領導組織能力、開拓創新能力、卓越執行能力；業績占比50%，考核內容包括對重大項目或任務的貢獻和分管部門的績效。通過公司360度測評分數加權平均，根據員工的最后得分，按照績效等級轉換表將員工劃分到各個績效等級。

根據員工績效結果，應對員工進行反饋，這是績效考核成敗的關鍵點，對上級管理者及下屬員工都具有重要意義。對于上級管理者，通過及時有效的溝通幫助下屬提升能力；有助于管理者全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展的信息，并有針對性地提供相應的輔導和資源；有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。對于下屬，及時有效的溝通有助于發現自己上一階段工作中的不足，得到及時、客觀和準確的績效反饋，確立下一階段改進點；雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。

（二）業務層面改進

1.全面提升預算管理水平

全面預算管理是幫助企業實現戰略目標的一種管理手段，它將企業全部經營活動的計劃、目標以數量形式具體而系統地反映出來，并以此為基礎進行控制和管理[8]。隨著企業規模的擴大，全面預算管理的作用將更加有效地提升Z公司的經營管理水平，Z公司在原預算管理的基礎上不斷健全，以達到資源有效配置和企業高效有序運營的目的。主要從以下方面做詳細說明。

（1）建立健全預算管理制度

全面預算管理與企業內部控制是相輔相成的，完善全面預算管理機構職能，有利于全面預算管理更好地發揮作用。

鑒于Z公司全面預算制度不完善，公司應制定《Z公司全面預算管理制度》，從預算的職責分工、編報審批程序、執行分析、監督考核程序和預算調整全面規范預算的實行，從而使Z公司全面預算得到制度上的規范。

增設預算管理委員會。專門預算管理機構的缺失會給公司的全面預算管理工作帶來重大影響，因此Z公司應該成立由董事會領導的預算管理委員會。預算管理委員會全權負責Z公司的全面預算工作，此外Z公司本部還成立了預算管理工作小組，成員由財務、審計、人力、經理部及業務部人員組成，負責公司全面預算執行。

（2）完善預算編制流程

健全全面預算管理編制體系，有助于企業內部控制中全面預算管理水平的提升[9]。鑒于全面預算管理沒有可供遵循的編制流程的缺陷，考慮業務部、項目組及子公司的具體情況，建議公司重新修訂預算編制流程，如圖4所示。

（3）健全預算執行分析制度

鑒于Z公司對預算事中分析時間段界定不明確，分期預算事中控制不夠及時的缺陷，Z公司應制定預算執行月度分析制度，要求預算分析節點由每季度變成每月，財務部門根據各單位的財務套表監控預算的執行情況，并向有關單位提供預算執行進度等信息，與之相關的責任單位必須及時分析原因，按程序提出預算修正申請，視修正的程度由有審批權限的人員批準，最大限度地保障預算目標的實現。

2.收支業務內部控制改進建議

（1）收支業務流程再設計

Z公司應編制一套標準化的會計政策，包括如何處理會計記錄和會計報告、進行財務關賬，以提供給其子公司遵守，保證會計記錄和會計報告的完整性、準確性和及時性。該會計政策應該至少包括以下內容：

第一，與處理會計記錄和會計報告相關。收入和支出的確認程序，并且說明進行收入和支出確認的基礎和標準。在財務系統里進行會計調整的程序，包括在財務系統里進行調整前應通過復核及批準的要求；在財務系統中錄入調整分錄的方法；會計調整記錄的相關支持性文件存檔的要求。Z公司應根據公司業務流程和信息披露等方面的要求，結合以上整改建議重新梳理關于收入和支出的預估、確認和報告的流程圖，添加調整前應通過復核及批準要求的模塊。該模塊要求會計在財務系統中創建記賬憑證后提交給財務部經理審批，審批不過退回修改，審批通過后財務部經理將記賬憑證過賬到財務系統中，會計再利用會計系統準備月度管理賬目表，之后交由財務部經理審核，審核通過即生成月度財務報表。

第二，與財務關賬程序相關。針對Z公司在財務關賬方面存在的潛在疏漏，建議Z公司從收支預提和支出流程的規范、以前年度的財務調整需取得相應的事前批準等規定來確保交易的完整性。同時，還需制訂與財務關賬程序相關月度、季度和年尾結賬的時間表，列明以下關鍵活動的截止日期；子公司提交審核過的財務報表的日期；外部審計結束和審定財務報表的日期；公布財務結果的日期；在財務系統內關閉賬期的日期。

（2）建立收支業務風險識別體系

第一，業務數據和財務核算的真實性。首先，為確保反映到財務核算上的業務信息的真實性和完整性，應設計一套業務報告套表，該套表由業務部提交給財務部，財務部依據套表上的完工節點或者完工百分比進行收入成本的確認。該套表將由財務部留存，作為收入確認的依據之一。其次，對于日常進出口所涉及的設備等類貨物，業務部門需向財務部提供發票、海關報關單據以及倉儲、貨運單據，財務部據此進行會計核算。同時，業務部門需有相應的業務人員在現場核實貨物的收況，確保票據與實物相符，賬實相符。

第二，會計科目填列的統一和規范性。對于報表會計科目的設置，Z公司應該編制一套較為完整的會計科目表供子公司統一使用，協助甄別是否將發生的業務準確地反映在會計科目中。

3.采購業務內部控制改進建議

（1）采購業務流程再設計

針對Z公司采購流程出現的問題，公司應加強關于采購流程方面的控制，提出以下建議：

第一，建立供應商評估制度。記錄評估調查的結果，在新的供應商通過資格認證前需經過復核及批準。維護合格供應商清單，當通過資格認證后合格的供應商填列到合格供應商清單中。沒有通過供應商表現評估的供應商將從合格供應商清單中剔除。具體由項目經理操作，尋找供應商并去船塢實地考察收集相關資料，整理出供應商調查表，經部門經理和主管副總經理批準后，加入公司供應商列表。之后每兩年評估一次，填寫評估調查表，按照調查結果決定是否保留在供應商列表中。

第二，執行嚴格的采購審批和追蹤制度。公司對所有的采購業務，包括直接采購和非直接采購，申請部門均需提交閱批件，取得管理層的復核批準。

第三，規范采購業務流程。對長時間未關閉的訂單應該得到相關人員的及時跟進，以確定仍然需要該筆訂購。不再需要的訂單需及時取消并通知供應商。參照上述建議，Z公司應按以下流程改進，首先由項目經理發起，確定采購申請，拿報價單多方詢價，評估報價單并篩選供應商，最終篩選出4―5家供應商進行招標，之后由招標委員會確定中標供應商。項目經理參照中標供應商的信息制定采購合同，提交合同審批表，由業務部經理審核，審核通過后交由法律顧問及財務部審閱，并提出相關意見，將修改意見反饋給項目經理，項目經理參照意見調整修改采購合同，重新交由業務部經理、法律顧問和財務部及總經理批準后，確定采購合同。

此流程應規劃到供應商送貨和提供服務環節，后續還包括公司申請人驗貨、費用報銷及經理部監督供應商發貨等環節。

（2）建立采購業務風險識別體系

第一，關注采購風險的識別。采購風險的源頭――供應商選擇。由于供應商選擇失誤可能造成的風險也很多，例如質量風險、交期風險、產能風險、財務風險和信息風險等。

采購風險的關鍵點――合同。在此環節應注意以下方面：簽訂合同中存在的問題，執行采購合同中存在的問題、更改、違約、擔保等風險，采購方自身的違約、項目、工程合同及外包合同風險等。

第二，加強采購風險的控制。Z公司應嚴格按照建立供應商評估和資格認證以及報價評估程序，從源頭上把控采購風險。對供應商財務風險，Z公司應先對供應商的供應鏈、資金鏈進行分析，還需對供應商的財務狀況及財務指標調查，設定財務警戒線，把控供應商的財務風險。對價格風險，在匯率不穩定時期擇期采取合同價格鎖定、套期保值等方式，規避價格風險。對來料質量風險，公司設專人對采購進來的原材料、部件或產品做品質確認和查核檢驗，對采購材料質量負責，責任到人。

總 結

本文在對Z公司內部控制建設的分析中，發現Z公司內控建設在公司層面及主要業務方面都存在不足，就Z公司內控建設存在的問題，分別提出建議：

Z公司公司層面內部控制改進建議：建立公司內部監督機制，包括建立系統的內部監督審計機構，規范內部審計工作程序；加強對下屬公司的管理控制，涵蓋財務控制和業績考核及實施預算控制三個方面。Z公司業務層面內部控制改進建議：全面提升預算管理水平，主要是建立健全預算管理制度、完善預算編制程序及健全預算執行分析制度；公司收支業務內部控制改進意見，包括流程的再設計、風險識別體系的建立及改進效果的評估；采購業務內部控制改進建議，同樣包含流程的再設計、建立采購業務風險識別體系及對最終改進效果的綜合評價。

本文的研究結果擬為Z公司內部控制建設提供良好的改進建議，提升公司整體管理水平，為公司戰略目標的實現打下堅實的內部基礎。

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[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.191

當前施工企業工程造價具有以下特性：通過招投標方式在競爭中形成的，它反映的是市場的供求關系和競爭程度。合同價格充分體現出了供求關系和競爭程度。作為施工企業，在完成建筑產品的過程中，由于建設規模的不同，技術難度的差異，施工條件制約的影響，形成了每項工程都具有自身單體造價。施工企業在完成建筑產品過程中，涉及預算、勞動分配、材料供應、施工技術、機械配置、財務成本等諸多部門的相互配合，協力合作，相互約束完成的；從縱向看，要進行信息跟蹤，招標投標、合同簽訂、組織施工、竣工結算等各個階段逐步完成的。可見，在企業內部形成一個經緯交織的網絡結構。因此，施工企業的工程造價管理，涉及企業內部的各個部門以及建筑產品自身的特點。結合以上施工企業工程造價構成的特點，探討一下施工企業如何控制工程造價。

1 制定企業定額標準

企業定額應反映企業自身的真實水平，應包括企業勞動效率，現有機械設備、技術裝備、企業慣用的施工方法和在此方法下所需的工期、主材、輔材、勞力及管理層與作業層的比例關系。企業定額應滿足市場競爭的要求，使企業具有競爭力，企業定額必須高于社會平均先進水平，以滿足市場競爭需求。企業定額是動態標準，會隨著社會發展進步逐漸調整完善。其方法應與國家現行定額規定保持一致，構成內容應與企業實際管理水平一致，工、料、機取定計量單位與現行定額保持一致，材料價格與企業材料供應水平相一致，并考慮施工期限內市場材料價格的變化趨勢。

2 研究市場合理報價

一個成功的投標報價決策必須有準確完整的工程預算作基礎，所以在進行投標報價之前，必須對工程預算進行分析，為最終的投標報價決策提供服務。首先應分項統計工程預算書并匯總，核算其比例指數，如單方造價、砼含筋量、主要用量等。對上述指數進行核對與反算，核對與同類工程資料是否相近，偏高還是偏低。其次，從提高工效，改變施工方案和節約管理費用等方面提出可行措施，找出預算中潛在利潤，將它們綜合在一起分析報價方案。最后，及時反饋市場信息對提高報價決策水平至關重要。材料價格是動態的，市場價是動態的，它與物價指數和工程所在地的材料供求有關與交通運輸情況有關。分析競爭對手情況，分析其以往的報價水平和現有工程飽和程度，可能采取的策略，實事求是的比較各自的優劣勢從而為投標報價的正確決策提供可靠的保證。投標報價不僅受到國家和地區頒發的定額和與之配套的取費標準等規定的約束，還要受到企業實力、市場價格變化和競爭形勢的影響，同時要求投標報價要在接近標底幅度范圍以內，因此，投標報價的確定，首先應依據招標文件的要求，編制標準造價；其次結合自身實力，企業定額做出適當調整，確定投標報價。

第一，收集整理具有重復使用價值的工程造價資料，分析研究以往施工項目中較多次發生的問題，測定索賠費用計算方法和影響工程造價系數，預測投標項目可能發生的風險，提出必要的防范措施，結合投標項目的招標要求，及時準確地做出投標報價。

第二，對于工程內容的增減、設計變更、材料代用，以及市場材料價格的變化，施工索賠等動態事宜，應由內部中標部門適時處理，及時彌補企業的合理消耗和補償，同時促進工程造價合理。

第三，建立中間結算制度，促進造價真實合理。工程的中間結算，往往不被施工企業重視，認為有了竣工結算總賬，中間結算無所為，但在市場經濟條件下，由于施工要素價格的市場變化，施工企業應對人員、材料和機械臺班價格做出適時調整，并取得甲方認可。使工程造價及時反映當時市場價格水平。既能促使工程造價真實合理，又能為企業收取進度款和企業成本分析提供依據。中間工程結算，一般以季度結算為宜。為了做好中間結算，工程造價人員應掌握和熟悉施工工藝；了解設計變更部位、材料代用項目、現場施工情況和合同協議條款；及時收集月、季施工進度報量、當期當地主管部門公布的材料指導價格、費用調理規定以及與工程結算的有關資料；分析和預測結算時間可能出現的異議，及早準備解異的依據和理由，以保證中間結算的順利進行。

3 項目經理責任制

強化施工項目質量和成本管理的作用責權利明晰是現代企業制度的最基本要求。明確項目經理的責權利，使企業挖掘內部潛力，獲取最大利潤的根本途徑，也是項目管理質量目標、成本目標能否實現的關鍵。

在施工項目實施中，項目經理作為企業法定代表人在工程項目上的全權委托人，是項目管理的直接組織實施者，是工程項目管理的核心，享有項目管理的最高權力。與此同時，作為項目管理的中流砥柱，施工企業的發展規劃、品牌形象、經濟效益和核心競爭力最終都要通過項目經理的管理而體現在建成的項目上，項目經理對項目目標的實現負最大責任。實施項目經理責任制，通過合同對項目經理責任的實現許諾豐厚的報酬，同時，要求項目經理提供未實現項目目標時追究其責任的抵押。

4 工程項目的成本預測

成本預測是施工企業控制工程造價的基礎，是科學合理地編制項目成本計劃，確定成本控制目標的依據。工程項目成本預測的內容，應根據各個工程項目的施工條件、機械設備、人員素質等進行預測。

4.1 人工、材料、機械等成本的預測

第一，人工費要根據市場價格和企業內部人員工資標準進行預測計算，根據工期及設備投入的人員數量預測該項工程的人工費成本額。在人工費預測時，施工企業應注意不能完全按照定額的規定預測人工費。由于國家定額編制的滯后性，目前定額規定的人工工日單價標準是大大低于市場人工價格的。只有按照市場價格進行的人工費預測才是合理的，才是具有可操作性的。

第二，材料成本的預測是項目總成本預測的關鍵因素。因為在大多數工程項目中，材料費占項目成本的70%左右，基本決定了工程造價的水平。對主材、地材、輔材及其他材料成本應進行逐項分析，實行比價采購管理，要核定材料的供貨地點，購買價格，運輸方式和距離，“詢價”的力度和方法，分析工程施工方案中規定的材料規格與實際使用材料規格的異同，要預測和制定當某項材料出現短缺時，能采用的替代材料方案，并重點分析替代材料與原定材料成本的差異，當差異較大造成項目總成本增加較多時，應采取相應處理措施。

第三，機械使用費成本的預測要分析使用自有機械設備的攤銷費用和使用費用，并與使用租賃機械設備費用相比較。當使用租賃機械設備更劃算時，應將租金作為機械使用費的主要成本標準。

4.2 措施項目費的預測

措施項目費的預測措施項目費中有些項目如文明施工費、安全施工費等按照國家規定的標準計算，不存在預測，但措施項目費中其他的一些費用如夜間施工費、二次搬運費、垂直機械運輸費等是需要進行成本預測的，應根據工程規模、工期的長短、施工現場環境及投入人員設備的多少，并參考以往工程施工中的歷史經驗數據預測合理的成本目標值。

4.3 成本風險控制的預測

成本風險控制的預測工程項目的施工，由于工期長，工程標的大，施工程序繁多和環境氣象的變化大，始終存在著風險因素。這些風險因素主要包括政策性變化導致施工方案改變的風險，市場價格變化風險，設計變更風險，施工管理風險等，直到工程竣工驗收合格，成本控制的風險才基本消失。因此，要做好事前對工程項目技術特征如地質特征的分析，對施工組織設計、施工資源配置，施工人員素質進行分析，對市場變化和項目現場環境進行分析，做好風險識別，風險評估和規避風險的預測工作。

5 確定成本控制的原則是保證造價控制的根本為確保項目成本目標的實現，應確定成本控制的原則

第一，全員成本控制原則。成本控制涉及施工企業項目經理部的所有部門，班組和員工的工作，也涉及每一位員工的切身利益。要糾正一些施工技術人員只重視技術管理，忽視經濟管理即成本控制，常常造成不應有的經濟費用支出的現象。應對施工技術人員樹立“從技術入手，以經濟結束”的綜合管理思想，樹立全員成本控制的觀念。

第二，全過程成本控制原則。工程項目成本的發生涉及項目的整個周期，成本控制工作應伴隨施工的每一個階段，如在準備階段制定最佳施工方案，按設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本的支出。確保工程質量，減少工程返工費和工程竣工后的保修費，使工程成本自始至終處于有效的控制之中。

第三，目標成本控制原則。目標控制是工程管理活動的基本技術和方法，所謂成本目標控制，就是把成本計劃的任務、目標和措施等逐一分解，落實到各個職能部門，施工班組及個人。目標責任內容既包括工作責任，也包括成本責任，做到責、權、利相結合，做到獎罰分明。

第四，動態控制原則。成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，動態控制就是在施工過程中收集成本發生的實際數據，不斷地將成本計劃目標與實際發生值進行比較，找出干擾因素，分析成本偏差的原因，主動采取控制措施，保證成本控制在目標范圍內。

鑒于上述，逐步建立和完善適合本企業的成本控制體系和方法，加強施工管理人員知識結構的多元化，對于施工企業的工程造價控制、施工企業的生存和發展都具有重要意義。

參考文獻：

[1]陳尚軍.淺談工程項目的成本控制方法[J].四川建筑，2013（1）.

[2]楊芳輝，鄭偉亞.淺談施工項目成本控制[J].新疆有色金屬，2014（1）.

篇（7）

投標是一個復雜性、風險性很強的企業經營活動。企業應搞好投標前的風險評估，謀劃好投標中的應對之策同時做好投標后的得失分析與經驗總結。投標決策是基礎，報價技巧只是一種手段，切不可本末倒置，唯有如此，企業才能在市場競爭中防范風險，占得先機，不斷提高中標率。

1 標段的選擇

業主招標常允許一個承包商同時報投多個標段。投標時要考慮投幾個標段、投哪些標段。有力量的承包商盡可能多投標段。報投標段數量太少，投標覆蓋面小，限制了投標操作靈活性，降低中標率；太多了，在限定時間內，標書編制任務重，編制人員精力分散，影響標書編寫質量而降低中標率，同時還加大了購買、編制標書的費用開支。在選擇工程標段方面，所選標段工程施工內容要與本單位施工強項相吻合；做到標段大小兼顧，施工難易兼顧，有條件的話，可以到工地現場查看后再做決定。

2投標書的編制

2.1設立投標小組

當確定了競標工程之后，投標人就要成立一個該工程的投標小組，對招標項目進行全面詳細的了解，也要對當地政府的有關方針、政策進行詳細了解，積極參加業主召開的標前會議。并對工程施工現場及周邊環境進行考察，不斷地積累有價值的資料，為提高中標率打下堅實的基礎。同時，投標小組成員要明確分工，通力協作，使投標的各方面工作形成有機整體，從而提高工作效率，最終實現做出高質量投標書的目的。

2.2充分理解招標文件及設計圖紙

招標文件是業主對該工程項目進行的約定，也是投標人編制投標書的重要依據。投標書應當對招標文件中有關工期、投標有效期、質量要求、技術標準和要求、合同的主要條款等實質性內容做出響應。這就要求投標人必須嚴格按照招標文件的規定填報，不得對招標文件條款進行修改，不得遺漏或者回避招標文件中提出的問題。

投標人應將在閱讀招標文件及設計圖紙中發現的問題進行匯總，在標前會時向招標方提出，或者以書面形式向招標方提出，為編制出高質量的投標書排除疑問、掃清障礙、提供保障。

2.3勘察現場

勘察現場是投標工作的重要環節。現場施工環境不僅是編制工程施工方案的重要基礎，也是投標報價的重要影響因素，因此，投標企業必須十分重視這一環節，對擬投標項目進行詳細的現場勘察，為編制投標書提供重要的基礎資料，為編制出高質量的投標書提供有力的保障?？辈飕F場需對施工現場進行調查的主要內容包括：地形地貌情況、氣候水文情況、道路交通情況、料源分布、當地材料價格、電源和水源情況、通訊條件、物價消費水平、社會環境及經濟情況等。

2.4編制投標書

2.4.1資格審查部分。一般包括投標保函、法定代表人身份證明、授權委托書、近年來企業訴訟情況、財務情況、企業業績、投標人項目管理機構人員資料等。投標書中的承諾一定要有針對性，文字要言簡意賅。

2.4.2報價部分。報價部分是投標書的核心部分，必須全部按照招標文件的規定格式編制，不允許有任何改動。編制報價要注意以下幾個問題：第一、采用的定額要正確，業主沒指定的，一般采用同行業國家最新定額；第二、各項預算單價要考慮施工期間價格浮動因素；第三、按工程量清單計價方法編制的報價部分，工程量以招標文件給定的工程量清單為準；第四、其他項目費用或暫定金等要按招標文件要求列計；第五、報價編制完成后要復核審查，切不可有誤。另外，還要注意報價應與施工組織設計充分結合保持統一。施工方案是報價編制的必要依據，報價反過來又指導調整施工方案，兩者是互相聯系的統一體，不可分離編制。

2.4.3技術部分。主要包括施工組織設計內容，用以評價投標人的技術實力和經驗。工程施工組織設計是中標后施工管理的計劃安排和監理工程師監督的依據之一，一定要科學合理，切實可行。施工組織設計主要包括：工程施工方案、施工平面布置、施工進度計劃、勞動力和設備資源配備、質量保證措施、安全生產措施、環境保護措施等。施工技術上也要滿足國家的行業標準，要做到施工技術與業主的要求一致，做到按合同要求施工，保證施工質量。

對于重要的項目或合同額大的項目可以在投標前進行方案比選和論證，依靠單位的專家資源保證施工方案科學、合理、實用。

3確定投標最終報價

投標最終報價是投標單位以標書編制的預算價(標價)為基礎，綜合考慮各種因素后對預算標價進一步修訂的報價，可以在標書中列報，也可以以降價函的形式另報。投標單位投標最終報價一般要占整個投標書分值的60％～70％，將對是否中標產生直接影響。所以，一定要根據所做工程預算認真分析、反復比較，以使所確定的最終報價最大限度地接近最優報價(得滿分的報價)，提高中標率。

3.1合理標報價

所謂合理標就是業主根據工程設計預算，制定出工程招標“標底”，投標單位的投標最終報價與業主的標底相比較，誤差在業主限定的合理范圍之內的投標單位，才有資格中標。投標單位的投標最終報價與標底的誤差在限定的范圍內(一般為-20％～＋10％)者，稱之為“入圍”。確定候選中標單位資格后，業主將組織人員全面評審入圍單位的投標書，計算出投標單位的整體得分。相反投標單位的最終報價不在限定范圍之內者，稱之為“飛標”，此類投標單位已無資格中標。合理標的最優報價一般是稍低于業主的標底(-5％～-8％)的報價，可能是一個范圍，也可能是一個確定的數。

3.2復合標報價

篇（8）

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

一、引言

工程造價的合理確定與有效控制是工程項目管理的核心內容之一。對工程建設的參與各方來說，站在不同的角度對工程造價的控制有不同的側重點和方法。從建設單位的立場上看，對工程造價的控制主要是項目投資的控制，力求以最少的投資獲得最大的效益；而站在建筑施工企業的角度上講，對工程造價的控制重點是對項目成本的控制，力爭以最小的成本獲取更多的利潤。

對施工企業而言，工程施工管理涉及面廣，成本控制的因素錯綜復雜。故施工企業必須嚴格控制工程造價，降低項目成本，才能在市場競爭中立于不敗之地。施工企業合理確定和控制工程項目成本是一項復雜的系統工程，必須采用全面有效的措施，做好成本的事前控制、事中控制和事后控制，有效降低項目成本，實現利潤最大化。

二、工程項目的成本預測是造價控制的基礎

項目成本預測是施工企業控制工程造價的基礎，是科學合理地編制項目成本計劃，確定成本控制目標的依據。工程項目成本預測的內容，應根據各個工程項目的施工條件、機械設備、人員素質等進行預測。

1、人工、材料、機械等成本的預測

（1）人工費要根據市場價格和企業內部人員工資標準進行預測計算，根據工期及設備投入的人員數量預測該項工程的人工費成本額。在人工費預測時，施工企業應注意不能完全按照定額的規定預測人工費。由于國家定額編制的滯后性，目前定額規定的人工工日單價標準是大大低于市場人工價格的。只有按照市場價格進行的人工費預測才是合理的，才是具有可操作性的。

（2）材料成本的預測是項目總成本預測的關鍵因素。因為在大多數工程項目中，材料費占項目成本的70%左右，基本決定了工程造價的水平。對主材、地材、輔材及其它材料成本應進行逐項分析，實行比價采購管理，要加大對市場材料價格“詢價”的力度和方法，分析工程施工方案中規定的材料規格與實際使用材料規格的異同，要預測和制定當某項材料出現短缺時，能采用的替代材料方案，并重點分析替代材料與原定材料成本的差異，當差異較大造成項目總成本增加較多時，應采取相應處理措施。

（3）機械使用費成本的預測要分析使用自有機械設備的攤銷費用和使用費用，并與使用租賃機械設備費用相比較。當使用租賃機械設備更劃算時，應將租金作為機械使用費的主要成本標準。

2、措施項目費的預測

措施項目費中有些項目如文明施工費、安全施工費等按照國家規定的標準計算，不存在預測，但措施項目費中其它的一些費用如夜間施工費、二次搬運費、垂直機械運輸費等是需要進行成本預測的，應根據工程規模、工期的長短、施工現場環境及投入人員設備的多少，并參考以往工程施工中的歷史經驗數據預測合理的成本目標值。

3、成本風險控制的預測

工程項目的施工，由于工期長，工程標的大，施工程序繁多和環境氣象的變化大，始終存在著風險因素。這些風險因素主要包括政策性變化導致施工方案改變的風險，市場價格變化風險等，直到工程竣工驗收合格，成本控制的風險才基本消失。因此，要做好事前對工程項目技術特征如地質特征的分析，應對市場變化和項目現場環境等因素進行分析，做好風險識別，風險評估和規避風險的預測工作。

成本預測工作的不好，實際也是關系到工程投標報價的工作，施工企業為了中標，總是盡量報出合理低價，而合理低價的確定，一定要以科學合理的成本預測分析作為依據的。

三、確定成本控制的原則是保證造價控制的根本

為確保項目成本目標的實現，應確定成本控制的以下三點主要原則。

（1）全員成本控制原則。成本控制涉及到施工企業項目經理部的所有部門，班組和員工的工作，也涉及到每一位員工的切身利益。應對施工技術人員樹立“從技術入手，以經濟結束”的綜合管理思想，樹立全員成本控制的觀念。

（2）全過程成本控制原則。建設工程項目成本的發生涉及到項目的整個周期，成本控制工作應伴隨施工的每一個階段，如在準備階段制定最佳施工方案，按設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本的支出。確保工程質量，減少工程返工費和工程竣工后的保修費，使工程成本至始至終處于有效的控制之中。

（3）動態控制原則。成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，動態控制就是在施工過程中收集成本發生的實際數據，不斷地將成本計劃目標與實際發生值進行比較，找出干擾因素，分析成本偏差的原因，主動采取控制措施，保證成本控制在目標范圍內。

四、工程實施階段成本控制是造價控制的關鍵

工程實施階段即施工階段，是工程項目物化的主要過程，大量的人力、材料設備在這個階段投入，因此，在工程實施階段做好成本控制，是工程項目造價控制的關鍵。

1、施工階段的成本控制，主要應從施工組織設計、質量、工期管理等幾個方面考慮。

（1）施工組織設計與經濟效益相統一。

施工組織設計是工程施工的重要依據，決定著工程的質量、進度和成本。因此，一個好的施工組織設計對節省成本、控制造價起到非常巨大的作用。在編制施工組織時，要體現先進的勞動生產率，努力降低工程施工的銜接時間。應該選擇技術上可行，經濟上合理的施工方案，優化施工組織設計，達到施工組織設計與經濟效益相統一。

（2）加強工程質量和進度管理。

工期的延長或拖延，必然帶來成本的增加，造成資金使用費的上升。要合理的制定資金使用計劃，使成本控制與進度控制相協調；要加強施工質量管理，控制返工率，在施工過程中要嚴把質量關，使質量管理工作貫穿于項目的全過程中，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生。

（3）加強材料成本的控制。

材料成本占整個工程項目成本的比例最大，直接影響工程成本的控制。一定要對材料價格進行控制，施工企業首先應在確保質量的前提下，擇優購料，并采用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本。其次是做好材料用量的控制，堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領料制度，三是改進施工技術，推廣使用減低材料消耗的新工藝，力求以低價材料替代高價材料。

2、加強施工合同管理，保證工程建設順利進行，特別要做工程變更和施工索賠的管理工作。

（1）工程變更是指施工過程中發生的設計變更，進度計劃變更以及原招標文件和工程量清單中未有的新增工程。工程變更帶來的影響往往造成成本增加，但帶來的利潤也隨之增加，特別是大多數變更工程的綜合單價不是招投標的綜合單價而是雙方重新議定的綜合單價，如果施工企業能合理利用變更工程施工的有利條件和主動地位，往往可以給施工方帶來更多的利潤。

（2）施工索賠是施工階段經常發生的問題，而索賠問題也是雙方爭議最大，最難解決的問題，施工企業做好索賠管理，是項目成本控制的重要手段。

要提高索賠意識，是施工企業管理人員的首要問題。作為施工管理人員，要充分掌握有關索賠工作的程序及內容，做好索賠資料的收集，整理與保存工作，并且對進度問題和其他重大問題的會議應當做好文字記錄，并讓會議參加者簽字，作為正式文檔資料，同時對業務往來文件應進行編號記錄，做好文件管理工作，為以后索賠工作提供充足的事實和依據。

五、結語

加強建筑施工企業的工程造價控制即項目成本控制是當前施工企業創效爭收的主要途徑之一。施工企業要根據自身的特點，積極做好“合理預測，靜態控制，動態管理”的施工造價管理方式，正確處理好工程造價與質量和工期的辯證關系，把技術與經濟相結合的管理思想貫穿于整個施工過程，逐步建立和完善適合本企業的成本控制體系和方法。要加強施工管理人員知識結構的多元化與綜合化的教育，通過各種合理有效的造價控制的技術方法，在施工管理中實現最大的經濟效益。

參考文獻

[1]王瑞霞. 建設項目工程造價全過程管理方法探討[D]. 西安理工大學, 2007, (06) .

[2]王偉. 基于全過程造價管理理念下的施工階段工程造價動態控制研究[D]. 昆明理工大學, 2008, (09) .

[3]黃賀. 建設項目工程造價的確定與控制[D]. 沈陽工業大學, 2009, (02)

篇（9）

Abstract: EPC general contract due to the project scope, involving more participants and long construction period, the risk is far greater than the general project contracting, the need for objective, accurate, reasonable on its risk. In this paper, through the establishment of EPC's risk evaluation index, using the extension analysis and correlation function to establish the extension matter-element model, the EPC assembly package project risk evaluation, risk evaluation results are objective and comprehensive, determine the risk level, to provide decision support.

Key words: EPC general contract project; matter element model; extension evaluation

中圖分類號： F721.6文獻標識碼： A 文章編號：

0引言

EPC承包是一家總承包商或承包商聯合體對整個工程的設計（Engineering）、材料采設備采購（Procurement）、工程施工（Construction）實行全面、全過程的“交鑰匙”承包。在這種承包模式下承包商通過業主對項目的功能描述進行設計，并按照合同約定承擔采購和施工，其對承包工程的質量、工期、造價全面負責[1]。EPC項目規模大、系統繁復、涉及專業技術面廣，參見單位多同時設計的利益相關者多且復雜，這都會影響EPC項目的實施，同時加大項目與預期結果的偏離程度[2]。

由于項目的設計、采購、施工全部由承包商完成，業主并不對項目直接負責，則項目實施過程的中的絕大多數風險由承包商承擔，與此同時在這種合同下業主過失風險往往也規定由承包商來承擔，例如業主并不承擔合同文件中存在錯誤、遺漏或者不一致的風險，而承包商要對合同文件的準確性和充分性負責，在EPC模式下一般采用總價合同， 合同價格并不因為不可預見的困難和費用而予以調整，這都增加了EPC承包商的風險[3].

因此，總承包商在投標之前必須對項目風險有一個客觀、全面的的評價，根據項目的不同建立完善的評價指標，運用合理的評價方法，對項目風險進行全面的識別和評價。以往承包商通常采用AHP、模糊分析法、主成分分析法等來評價項目風險[4,5,6]，但這些方法除了具有強烈主觀性外, 還割裂了各指標之間的相關性, 而事實上指標之間是相互關聯的，本文引入可拓理論，對項目風險進行定性定量分析，將定性的描述用以定量的方式進行表達，注重各指標之間的聯系，實現風險評價的客觀、準確性目的。

1 EPC總承包風險管理體系

1.1項目風險管理

項目風險管理是指項目管理班子通過對不同項目潛在風險的識別、評估，以此為基礎合理地綜合利用多種管理技術、方法和手段，對建設項目活動范圍內的風險實行有效的控制[7]。傳統的風險應對方式為風險回避、風險自留、風險轉移等事中、事后處理方式，一旦風險處理不好必會影響項目的進程。現階段風險信息向前集成，以事前主動控制和事中過程控制為主，盡量為項目的實施創造有利條件，通過對風險事件的合理利用，擴大風險事件的有利結果，以最少的成本投入來實現項目既定的總目標。與此同時,2002 年 N Lucy 提出了項目集成風險管理理論（Integrated Risk Management，IRM），將風險管理應用到項目的全生命周期，對項目風險實行全面、系統的管理，通過對項目各階段各要素的綜合配置，達到項目控制風險的目的[8]。

項目風險評價是事前主動控制風險的的重要組成部分，其評價體系主要由評價指標和評價方法組成。在項目風險評價指標的建立過程中首先要分析項目風險的形成過程，項目風險主要是由風險因素經過一些列的變化產生的，其具體過程如圖1，以EPC項目風險演變為例。

圖1EPC項目 風險作用鏈條

1.2EPC總承包項目風險評價指標的建立

評價指標是建立EPC總承包風險評價的系統的基礎，其選取的準確性直接左右評價結果的可信程度。由于EPC工程項目十分復雜，涉及來自不同國家的組織和機構，涵蓋了多學科知識如土建、化工、水利、電力、管理科學、經濟學，因此其項目風險要從多方位、多角度進行識別[9]。

本文首先運用PEST分析方法進行風險分析，同時結合EPC承包的項目特點，決定將政治風險和社會風險并入客觀風險，同時將管理風列入其中。EPC項目業主對項目本身只有功能描述，承包商需要同業主進行大量的溝通來降低與業主之間的信息不對稱，因此溝通風險必須進行分析。本文經過對EPC總承包企業和相關專家學者的走訪調研，結合EPC項目的特點深入分析EPC項目的風險組成，設定風險指標對潛在風險進行全面識別，從項目的客觀風險、經濟風險、技術風險、管理風險入手進行分析，建立相應的評價指標體系。

基于此EPC總承包風險等級評價指標體系，如圖1所示：

圖2 EPC總承包風險等級評價指標體系

通過對EPC總承包風險因素的分析，識別出11個風險因素，對給出了影響風險因素的風險內容，為后面的專家打分指明方向。

EPC總承包風險評價的可拓物元模型

可拓理論由中國學者蔡文教授首次提出，可拓學用形式化的模型研究事物拓展的可能性和開拓創新的規律與方法，并用變換解決矛盾問題，它是一門橫跨哲學、數學與工程學的交叉學科[10]。很多學者對將可拓理論引入進行項目評價做了嘗試并取得滿意的成果。周志丹等將可拓物元理論引入企業自主創新的成功度評價[11].顏紅艷等對國際工程總承包項目成功度進行可拓評價[12]，李沃源等通過全面分析企業知識管理風險的影響因素并構建了風險評價指標體系[13]，郭孝鋒等應用多層次可拓方法對UIG（University—Industry—Government） 合作創新進行了實證研究[14] 宿欽蘭建立了政府性債務預警的可拓物元模型[15]都能得出客觀準確的結果。

本文引入可拓物元模型對EPC總承包項目風險進行評價，其具體過程如下。

2.1建立多指標綜合評價物元

（1）基本物元模型

根據可拓物元理論，把待評價事物I 及其特征值C 和特征的量值V 的三元有序結合R = ( I，C，V) 稱為物元?？赏匚镌Ｐ褪前迅鱾€評價指標按照相應規則分成不同的等級，每個等級有其相應的取值范圍，根據實際所測各指標值與各等級范圍的相關聯程度進行判斷待評價物元的等級。

為了描述和評價EPC工程總承包項目風險等級的的特征，需要定義EPC工程總承包項目風險為評價物元。根據圖1 所建立的EPC工程總承包項目風險等級評價指標框架，選取影響EPC工程總承包項目風險因素為評價因子( 即特征因子) ，分別記為Ci( i= 1，2，…，n) ，同時以N表示EPC工程總承包項目風險等級水平，Vi( i = 1，2，…，n) 分別為EPC工程總承包項目風險因素測定取值，其基本物元模型如下：

（2）確定經典域、節域、待評物元

1）確定經典域

設EPC工程總承包項目風險有m個評價等級，用Nj( j = 1，2，…m)表示 ，經典域定義為Ci關于各等級Nj各特征的取值范圍，物元矩陣表示為:

式中: Nj( j = 1，2，…m) 為Ci的第j 個等級，Vji為Nj關于特征的量值范圍，即各等級關于對應特征Ci的經典域＜ aji，bji ＞，本文將項目風險分為4個等級，Nj={低風險，較低風險，中等風險，高風險}，如為C1指標低風險的取值范圍，及其經典域。

2）確定節域節域

定義為Ci各特征全部等級的值域，物元矩陣表示為:

式中Ip為待評物元，稱Vpi = ＜ apj，bpj ＞ 為Ip關于特征參數Ci的節域，及Ci可取的值的范圍，且有Vji∈Vpi( i = 1，2，…，n; j = 1，2，…m) 。

3） 確定待評物元

建立待評價物元模型，即將EPC總承包風險等級作為待評價項，根據特征參數的性質，確定各指標的數值，建立模型，如下

其中，P0為EPC總承包風險等級， Ci為P0的特征參數，Vi( i = 1，2，…，n) 表示特征參數的Ci具體取值，即該特征單元的實際專家評價值或者實測數據等。

（3）構建關聯函數，計算關聯度

根據可拓學的關聯函數定義，關聯函數表示物元的量值取值為實軸上一點時，符合要的范圍程度[16]。即表示待評物元P0關于特征參數具體值Vi屬于EPC總承包風險等級Nj的程度。令有界區間Vji =［aji，bji］的模定義為| Vji | = | bji － aji | ，則某一點Xi到某一指標等級的經典域Vji =［aji，bji］的距離為:

，公式（1）

同理，某點Xi到某指標的節域Vpi = ＜ apj，bpj ＞的距離為

，公式（2）

若區間，實域上任一點x關于Vji，Vpi的位值為

，公式（3）

則關聯函數，Vji為經典域，Vpi為節域。

式中: Kj( xi) 表示待評物元P0關于特征參數的具體值Xi屬于EPC工程總承包項目風險平等級Nj的程度。

（4）確立關聯度及評定等級

根據公式（1），（2）（3）計算關聯函數值，采用專家評分法，確定各個評價指標的權重 ，計算關聯度

，公式（4）

則: Kj = maxKj( P0) ，從而確定EPC工程總承包風險等級為第j 級。

3實證分析

本文運用可拓物元模型對某企業EPC總承包項目進行風險等級評價。此項目為某少數民族地區一標志性建筑的改建工程，采用EPC總承包模式。按照上文進行的風險分析和可拓物元模型對該項目風險進行評價。

（1）取圖1所列指標作為評價體系，一次記為Ci( i = 1，2，…，n)；通過對相關領域的專家進行調查訪談，將評價指標劃分為1-4級標準，分別對應EPC總承包風險等級：低風險、較低風險、中等風險和高風險，對應可以構建該項目風險等級的經典域＜ aji，bji ＞。

（2）通過對該EPC總承包項目進行實地調查和分析，可以得到EPC總承包項目風險等級評價指標 的信息數據，為了評價的方便，對評價值數據進行歸一化處理，及，在對各風險指標進行風險評估時從風險概率、后果的嚴重程度和后果的可控程度入手，其值用P0表示。結果如表1所示。

（3）采用德爾菲法對EPC總承包項目風險等級的評價指標進行打分，確定各指標相對權重，其權重如表1中所示，計算過程略。

表1EPC總承包風險評價指標標準

則EPC總承包風險等級評價的可拓物元模型為

（4）綜合關聯度計算。按上述權重，運用（1）、（2）（3）（4）公式計算可得EPC總承包項目風險的各個指標的關于評價標準Nj（j=1，2，3，4）的綜合關聯度以及項目風險的可拓綜合評價等級，如表2

表2EPC工程總承包項目風險水平綜合關聯度和可拓綜合評價表

從表中可以看出，Kj（P0）max=K4，則EPC工程總承包項目風險等級綜合關聯度為K4=0． 146，說明該EPC工程總承包項目風險處于高風險狀態，其領導決策需慎重考慮。

4結論

篇（10）

民營企業內部審計機構的建立經歷了不同的過程，從內審機構的行政隸屬關系、工作職責權限、工作內容和范圍、審計效果等重要方面都經歷了不同程度的“實驗”過程，在這個艱難的發展過程中，內部審計和民營企業家終于確立了民營企業設立內部審計的目標就是增加企業效益和提高工作效率。

效益和效率可以理解為績效，它來自于過程。企業的運營過程就是一根完整的循序不斷的鏈條，只有健康、高速運轉，過程才能確保創造績效。而過程控制本身是管理職能，不是內部審計的職責，管理審計要求內部審計介入管理又不參與管理，事實上很難嚴格做到。在民營企業內部審計就是里的專職外科門診大夫，僅限于驗病開方，不兼賣藥品和參與手術開刀，以發現風險和轉移風險為己任。內部審計找準切入點和擺正這個位置有三個必要條件應同時具備。第一，高度獨立的體制。最適合國情的內部審計機構應直接受企業的董事長領導，特點是確保獨立性和有效性。第二，內部審計機構應確保有能力履行內部審計職責。第三，能夠實現審計目標——增加效益，提高機構工作效率。

基本條件和主要內容

民營企業內部審計的工作范圍較大且具雜亂感。這是由企業高層高度信任或直接授權所造成的。一般情況下，常規審計很難進入規范化審計程序，企業高層也不關心你內部審計的工作過程，只問結果。這是民營企業內部審計的特點。但就管理審計而言，沒有明確的審計對象和開展內部審計的基本條件，搞管理審計很難操作。一方面很難跳出常規財務審計的圈子，另一方面內部審計很難開創新局面。因此開展管理審計必須解決以下審計環境。

1、管理審計面對的是各級職業經理人，其優秀素質的集中表現是較強的管理意識和較高的工作效率。主觀上理解、關心、支持內部審計的時間成本不會過高，工作溝通、配合、減少和解決矛盾都能在一個平臺上順利進行。

2、經營目標和考核認證標準明確。民營企業在經營上具有靈活性。這是因為市場企業的生存決定的，在企業內部無論哪個主管、部門、負責人、總經理、總裁都有明確的責任目標和詳盡的考核認證辦法。但是，這種目標和考核認證之間有沒有沖突，考核是否獨立、嚴格進行，有無共同利益在里面是企業所有者最關心的，內部審計職能的實現是解決企業高層最關心問題的最好途徑。

3、內部控制制度健全并不斷得到修正。民營企業的內部控制制度因企業文化和發展規模的不同而存在差別。一般情況下都能圍繞企業效益來制定。但最容易被職業經理人“遺忘”也是企業所有者最關心的問題是內控制度均缺乏“違約條款”或制度輕描淡寫沒有責任承擔者，不具操作性，出了問題或矛盾找不到文字上的東西，往往找不到責任人。這說明制度本身有問題。這是民營企業家最不愿看到的事情。內控制度的不完善就是沒有壓力，這會直接影響企業的效益和機構的工作效率。那么與生產、經營、管理相匹配的內部控制制度這根鏈條是否健全，有無死節、壞節、環節鏈是否有隱患和風險僅靠企業家一人是顧及不到的，靠各“環節”匯報仍存在報喜不報憂之嫌。管理審計的介入就不同了，因為內部審計與運營無直接利益關系，通過內部控制制度符合性測試以及從各種調度會、協調會、總經理辦公會、總裁辦公會、董事會議上反映出來的各種矛盾、沖突、脫節、扯皮等負面信息均能發現內部控制制度的盲區和盲點。個別責任部門和責任人不作為暴露無疑。

4、要有良好的企業文化。民營企業的企業文化的核心是職工的凝聚力，內容包括生存觀、責任感、歸宿感、誠信和企業發展理念。民營企業發展的關鍵首先是老板，其次是能從內心徹底認同該企業文化的合格的稱職的具備高素質的職業經理人團隊。以誠信為前提的充分授權激發出創新的動力，使各級職業經理人時刻銘記民營企業賦予自己的職責和義務。職業經理人要想在民營企業生存和發展就必須具備勇于承擔責任的能力和付出對企業忠誠的代價。

5、要有的內部審計標準。管理審計實現最終目的的途徑是通過獨立的評價活動來完成的。在不違反的前提下，內部審計要制定重點審計項目的審計標準。主要包括采購成本審計標準、有效生產成本審計標準、資金預算審計標準、應收賬款審計標準、特殊風險審計標準、部門盡責程度審計標準等。

計劃、實施與報告

管理審計必須制定計劃。審計計劃應盡可能編制詳細。經高層批準的審計計劃是來自民營企業的最高指示，應該全部落實。

1、突出重點。管理審計計劃編制前應盡力爭取企業高層，尤其是董事長本人明確（或暗示）的重點風險領域，并將之列為重點對象，切忌自作主張確定非必要重點，即浪費審計資源又勞而無功。

2、明確目標。就是施實管理審計要達到什么目的？審計報告要揭示和反映問題的原因及責任是什么？目標必須具體，不能似是而非。

3、確定工作范圍。管理審計范圍的確定要看被審計對象的信息系統或企業高層所要求的審查深度來定，一般包括以下內容。

（1）重點審計對象的內控制度是否健全？已有的制度是否被有效執行？重要職能部門的工作績效怎樣？

（2）財務和經營管理信息資料的真實性。

（3）對重點審計對象的考核評價、兌現利益是哪個部門進行的？有無利益關系或職責關聯相容關系？

（4）經營者（或項目）的責任目標是否完成，薪資、獎懲是否按規定執行。

實施審計。實施審計的過程就是內部審計機構代表企業所有者對審計對象就審目標進行測試、評估、認證的過程。

報告結果。民營企業管理審計報告最好直接報告給董事長，因為民營企業（非上市公司）90%以上股權或資本都是董事長直接或間接所有。如果董事長認為有必要讓董事會或總裁辦公會重視這份報告，可建議董事長已批轉報告的方式周知或舉行小范圍審計聽證會。管理審計報告的格式不宜統一。根據審計計劃或高層指派就某一項目或某一部門進行審計，報告的重點是明確肯定或明確否定審計對象的風險。突出效益、效率影響，明確原因和責任承擔者，并從內部審計角度提出可操作性審計意見。

審計標準與技術方法

由于內部管理審計建立起來的審計標準不同，其審計的技術方法也存在很大差異。效益標準和效率標準的建立是民營企業從職業經理人量化了的任務指標和部門職責兩大平臺所構成，是確保企業發展的前提條件之一，管理審計的介入就是通過獨特的方法向企業高層提供獨立的客觀保證，從而增加企業價值并提高機構運作的效率。

管理審計的標準和技術方法一般應包括以下幾方面內容。

一、采購成本的審計標準

1、采購計劃標準。從內部審計掌握的信息資源中，審查目標期內的采購計劃總成本是否超過產業公司目標期的生產計劃期內總成本，生產計劃總成本是否超過營銷公司同期銷售目標所需成本。根據各品種的單位成本逐一審核并加權采購總成本，扣減有效庫存后編制當期必購物資計劃和采購預算即可作為管理審計的標準。

2、比價標準。民營確定供貨商是同過比質比價來進行的。比價會議應該有內部審計人員的參與并在會議決議上簽字負責。報價、比價過程一般在互聯網或各自局域網上進行。原則為隨行就市同質優價，老客戶與新客戶機會均等一視同仁。供貨合同必須報內部審計部門就采購數量、價格、結算辦法、付款方式和違約條款等進行審核通過方可蓋章生效。

3、無效庫存標準。所有采購物料均設立庫存時限和不合格物料追究制度。庫存超限或不合格物料一律視為無效庫存，計算損失成本和貨幣的時間價值，落實責任部門和責任承擔者。實行責任上劃，連帶追究制度，即下級責任上級主管負責并與考核、獎懲掛鉤。上級承擔責任后追究連帶責任是其職權范圍內的事。

4、調整計劃標準。市場決定企業生存，民營企業的經營政策有不確定性特點，對審計標準的及時調整必須加強。平衡和解決經營政策變化與內控目標的矛盾關鍵在于決策信息系統的快速反饋。管理審計要憑借總裁會議、董事會決議信息將不確定因素加以及時調整審計計劃和審計標準，以免提供非有效信息，人為制造矛盾。

二、有效成本審計標準。民營企業到集團化階段，隨著引進先進設備和管理經驗勞動生產率快速提高。一般情況下，大批量的訂單生產基本上都形成了標準成本定額，為管理審計解剖生產成本提供了基礎。管理審計認為生產成本應區分為有效成本和非有效成本。大批量生產產品開工的第一天。綜合部門就知道批量產品的標準成本（直接材料、人工、變動成本、固定成本）總額。這為管理審計的介入創造了切入點和審計標準。批量產品全部完工或控制期末應產出未產生（廢品損失）的原因、數額就是審計對象，是什么原因？應明確到班組、個人； 產出來的產品經檢驗為不合格不能銷售的產品也必須明確責任；已產出的合格產品在成品庫超限存放占用資金的原因是什么，哪個部門或哪個責任人對此應承擔責任必須明確。的原因要區分主客觀因素。主觀原因必須處罰?？陀^原因的背后是否存在職責不清，內控制度銜接有問題，部門之間扯皮等情況。比如設備出了問題應該找出是動力部門問題還是車間操作問題還是維修部門的問題。責任無法落實的，要將損失量化后視同非有效成本上劃到連帶部門的共同上級管理責任人，并由其承擔責任。

三、資金預算審計標準。民營企業的每一分錢都是老板的私人資本，因此實行資金預算制度非常重要。

1、資金預算必須經企業有權批準人的批準方能執行。

2、經批準了的預算收入是否按規定及時到位，不能到位的原因是什么？誰應對此負責。

3、經批準了的預算支出在資金上是否有數量上的保證，資金調撥環節是否暢通，是否存在預算批準了，而資金到不了位生產、經營運轉的問題，什么原因，內控制度本身有無漏動，誰應負責任。

4、超預算支出和無預算支出的批準人是誰？有無追加預算的審批手續或最高層授權，內控制度是否還應明確。

四、應收賬款的審計標準

應收賬款的風險管理在民營企業有其鮮明的特點。即對所有應收賬款設立限額和限時制度。比如對同一經銷商所欠貨款超過發貨總額的10%到合同期滿不能劃回，或單筆應收賬款超過45天不能收回即應視為“壞帳”進行風險管理。凡是進入“壞帳”程序的應收賬款不能計算經營業績并與提成、獎勵脫鉤，已發放的獎金、提成均應追回。超過發貨總額30%超過60天仍不能劃回的應收賬款記入營銷公司期間費用落實責任。

五、盡責程度的審計標準

民營企業招聘和重用人才的標準主要有兩方面即誠信和能力。管理審計對各職能部門或其負責人盡責程度的評估認證是站在企業所有者的角度來進行的，其主要形式是設立評估項目打分進行。

1、工作態度。全心全意為企業工作，工作講實效，服從上級并正確向上級報告，精通業務內容，熟練掌握職務要點，正確領會上級指示并全面執行，在規定的時間完成任務。

2、能力。具備獨立工作的能力，良好的溝通能力，崗位創新能力。

3、責任感。任務有排期、工作有計劃，預測過失的可能性，并有預防對策，有勇于主動承擔責任的實際行動，知錯必改。

4、全局觀念，不以我為中心，突出部門協調，一切以企業利益為中心，一切為了顧客，一切為了市場。

篇（11）

中圖分類號：F275文獻標識碼： A 文章編號：

一.前言

國際著名咨詢機構Standish Group的董事長約翰遜(JimJohnson)曾經說過，項目工程的失敗或者是個、成功與否，很大程度上并不是取決于項目工程的技術和科技領域，而是取決于項目工程的管理和成本方面的控制。這句話說的恰到好處，著就凸顯了項目工程的管理和成本控制在工程建設項目中的重大作用。

通過組織高效科學的施工，實現項目工程資源的優化管理和配置，保證項目工程的施工環節、設計環節以及工程的監理環節的有效銜接和組合，保證項目工程施工的均衡性，利用現代化的管理技術和管理手段，做好項目工程的成本控制，實現項目的目標和企業的經濟效益。項目管理和成本控制是一門科學，如何做好工程項目的管理和成本控制對于企業至關重要，對于工程建設的整體效益也是十分重要的。

二.現階段項目管理和成本控制的現狀和存在的問題

1.項目管理和成本控制存在錯誤的認識和理解

現階段，項目工程的管理和成本控制雖然已經取得了很大的進步，但是在項目工程的管理和成本控制的認識和理解上還是村存在很大問題，這對于項目的管理和成本控制是一個關鍵。目前，項目管理和成本控制認識的缺失的一個重要原因就是缺乏專業的項目管理和成本控制人員，缺乏專業的項目管理和成本控制的培訓和系統學習。

雖然在分工上很明確，質量人員負責質量，材料人員負責材料管理，但是這實際上還缺乏一個成本管理人員，這就說明在項目管理和成本控制上缺乏很好的理解和認識。

2.現階段的項目管理和成本控制缺乏競爭意識

近年來，隨著改革開放的發展，市場競爭關系變得越來越大，項目工程管理和成本控制卻還是缺乏一種競爭意識。很多企業的項目管理和成本控制的競爭意識幾乎為零。很多企業在項目工程中，基本上不顧及成本的投入，盲目的進行工程建設，并且缺乏對相關成本的管理，缺乏對市場最基本的調查，導致最終危及企業的發展，這些問題的出現，使企業的經濟效益下降，造成很大的損失，是不科學的。

3.現階段項目管理和成本控制的意識欠缺

現階段的項目管理和成本控制缺乏對項目成本的最基本的意識，當企業拿到項目工程后，通常只是非常注重項目工程的短期效益，只注重如何進行項目工程的建設，如何在項目的材料、數量和質量上進行規劃，而很少在工程項目的成本管理和控制上下大功夫，這是制約現階段項目管理和成本控制的關鍵環節。

很多時候，企業的項目管理人員經常很少去考慮企業的項目管理，只是認為項目的成本管理和控制與自己沒有多大的關系，經常忽視項目工程的管理和成本控制，著就在思想上缺乏一種成本管理和控制的意識，必然在項目的實際施工中沒有很好的成本管理措施和方法。

三. 項目的管理和成本控制探究

1.項目施工管理的內容和特點

項目施工管理的目的就是通過對項目施工的管理，從而促進項目施工的有序和更好的實施具有重大作用。項目施工管理通過對項目工程的質量、時限和費用的預算進行全過程、全方位的設計、組織、協調和控制，進而實現項目工程的優化管理。項目工程的管理是一個系統的理念，主要是對項目工程的施工進度、施工的方法、質量控制、費用預算控制，從而保證項目工程的質量和效率，實現項目工程朝著質量化、效率高和信息化的管理目標。

項目管理主要體現在以下幾個方面，首先是要對生產要素進行優化配置，生產要素包括生產的材料、生產的時間、比例和位置適宜，使這些要素的配置滿足項目管理的目標，促使項目工程的優化管理。其次就是對生產要素進行優化組合，將各個生產要素進行有序的搭配，使他們相互協調，從而發揮重要作用。

再次是對身材要素進行動態化的管理。對生產要素的動態化管理就是在項目工程的施工中將各個生產要素進行有效的計劃、組織、協調，使這些要素的管理在整個項目的施工中有效的流動。最后，項目管理就要求有效的利用相關資源，促使相關資源的合理配置，使項目管理達到相應的目標。

四.項目的成本預測

工程項目的成本預測是造價控制的基礎，項目成本預測是施工單位控制工程造價的基礎，是科學合理地編制項目成本計劃，確定成本控制目標的依據。工程項目成本預測的內容，應根據各個工程項目的施工條件、機械設備、人員素質等進行預測。1、人工、材料、機械等成本的預測（1）人工費要根據市場價格和企業內部人員工資標準進行預測計算，根據工期及設備投入的人員數量預測該項工程的人工費成本額。在人工費預測時，施工單位應注意不能完全按照定額的規定預測人工費。由于國家定額編制的滯后性，目前定額規定的人工工日單價標準是大大低于市場人工價格的。只有按照市場價格進行的人工費預測才是合理的，才是具有可操作性的。（2）材料成本的預測是項目總成本預測的關鍵因素。因為在大多數工程項目中，材料費占項目成本的70%左右，基本決定了工程造價的水平。對主材、地材、輔材及其它材料成本應進行逐項分析，實行比價采購管理，要核定材料的供貨地點，購買價格，運輸方式和距離，要加大對市場材料價格“詢價”的力度和方法，分析工程施工方案中規定的材料規格與實際使用材料規格的異同，要預測和制定當某項材料出現短缺時，能采用的替代材料方案，并重點分析替代材料與原定材料成本的差異，當差異較大造成項目總成本增加較多時，應采取相應處理措施。（3）機械使用費成本的預測要分析使用自有機械設備的攤銷費用和使用費用，并與使用租賃機械設備費用相比較。當使用租賃機械設備更劃算時，應將租金作為機械使用費的主要成本標準。2、措施項目費的預測

措施項目費中有些項目如文明施工費、安全施工費等按照國家規定的標準計算，不存在預測，但措施項目費中其它的一些費用如夜間施工費、二次搬運費、垂直機械運輸費等是需要進行成本預測的，應根據工程規模、工期的長短、施工現場環境及投入人員設備的多少，并參考以往工程施工中的歷史經驗數據預測合理的成本目標值。3、成本風險控制的預測

工程項目的施工，由于工期長，工程標的大，施工程序繁多和環境氣象的變化大，始終存在著風險因素。這些風險因素主要包括政策性變化導致施工方案改變的風險，市場價格變化風險，設計變更風險，施工管理風險等，直到工程竣工驗收合格，成本控制的風險才基本消失。因此，要做好事前對工程項目技術特征如地質特征的分析，對施工組織設計、施工資源配置，施工人員素質進行分析，對市場變化和項目現場環境進行分析，做好風險識別，風險評估和規避風險的預測工作。成本預測工作的不好，實際也是關系到工程投標報價的工作，施工單位為了中標，總是盡量報出合理低價，而合理低價的確定，一定是以科學合理的成本預測分析作為依據的。

五.項目成本控制措施

1.組織措施

項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門，應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術，以降低工程成本；經營部主管合同實施和合同管理工作，負責工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，經濟部應注重加強合同預算管理，增創工程預算收入；財務部主管工程項目的財務工作，應隨時分析項目的財務收支情況，合理調度資金；項目經理部的其它部門和班組都應精心組織，為增收節支盡責盡職。

2.技術措施

第一，制訂先進的、經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括四大內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在；第二，在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施；第三，嚴把質量關，杜絕返工現象，縮短驗收時間，節省費用開支。

3.經濟措施

(一)人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例；

（二）材料費控制管理。主要是改進材料的采購、運輸收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用；合理堆置現場材料，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制訂并貫徹節約材料的技術措施，合理使用材料，綜合利用一切資源；

(三)機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產量、降低機械使用費；

(四)間接費及其它直接費控制。主要是精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，節約施工管理費等等。項目成本控制的組織措施、技術措施、經濟措施，三者是融為一體、相互作用的。項目經理部是項目成本控制中心，要以投標報價為依據，制定項目成本控制目標，各部門和各班組通力合作，形成以市場投標報價為基礎的施工方案經濟優化、物資采購、經濟優化、勞動力配備經濟優化的項目成本控制體系。

六.工程項目內部控制提高效益的主要措施:

內部控制制度要求項目經理作為項目施工的組織者,項目目標全面實現的第一責任人,因此項目經理當然也是項目成本、控制的第一責任人。成本控制原理告訴我們:實現項目成本控制要從確定目標開始,實現于項目實施的全過程,因此及時反饋項目內部信息就成為成本控制過程的關鍵。項目內部成本發生的信息是通過項目核算實現的。因此,也可以說項目核算是項目成本控制的手段,但是成本控制又不是消極反映成本支出的概況,它是一個控制影響成本諸因素的管理,成本控制不是孤立的職能,不是成本核算責任人的任務,而是全體參與者共同的任務。實現項目成本控制主要應在以下3個方面下功夫:

l、建立成本責任制,完善成本控制運行機制;, （一）健全成本責任制。成本控制與經濟責任制相互補充,成本控制是建立健全企業內部經濟責任制的主要條件,而企業內部經濟責任制,又是保證成本控制有效實施的重要保證,落實成本責任是項目成本進行有效控制的關鍵。 （二）建立完善項目成本控制制度。在施工生產過程中,為了有效地控制施工費用的支出,防止損失和浪費,對施工各項費用應分別建立有效的控制制度。 （三）提高全員成本意識,以效益引導分配是落實成本責任,提高全員成本意識的重要手段。 2、實行對企業成本影響因素的全過程控制; （一）項目部應對項目目標成本進行分解,落實項目各級人員的成本責任和獎罰辦法,并與項目各級人員簽訂成本目標責任合同,提高項目各級人員的成本意識,以動員全員參與項目的成本控制。 （二）加強勞動工資管理,特別是加強勞務隊伍的管理。 （三）加強物資管理,降低材料消耗。 （四）加強設備管理,提高完好率,利用率和裝備效益。 （五）加強質量管理。 （六）合理設置項目管理機構。 （七）加強項目成本核算,及時進行成本分析,落實成本改進措施,使各項成本控制在目標成本以內,為企業創造更多的效益。 3、在企業內部挖掘潛力; （一）在施工過程中項目部管理人員以身作則,直接摻與項目施工工作管理,在人工費用上控制不必要的浪費,并且能更好的減少勞資糾紛產生的矛盾,影響工程。 （二）充分利用企業和市場上的機械設備以節約工時,創造效益。 （三）在材料利用上加大力度,工程中能用的材料必須合理利用,不能盲目的購銷材料,要從一點一滴做起,小到一根釘子。

七.結束語

隨著我國國際化水平的提高，我國的工程建筑企業不斷完善工程成本管理體制。科學控制本單位的設計施工等整個工程各部分的成本，增強工程建設單位的核心競爭力，提高經濟效益，為促進我國的工程建設事業的繁榮發展，開發出新的經濟增長點，提高人民的生活水平奠定堅實的基礎。

參考文獻：

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