緒論：寫作既是個人情感的抒發(fā)，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

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一、 新產(chǎn)品開發(fā)的概念界定

1． 新產(chǎn)品與新產(chǎn)品類型。對于“什么是新產(chǎn)品？”的界定，目前而言并不統(tǒng)一。已經(jīng)推出的新產(chǎn)品中，只有10%的產(chǎn)品對于市場和公司來說都是新的。對公司來說，“新”意味著從未銷售過這類產(chǎn)品，但是其他公司可能銷售過；對市場而言，“新”意味著這種產(chǎn)品從未在市場上出現(xiàn)過。本文認為對于市場和公司都是“新”的產(chǎn)品，并且滿足下列條件之一：能夠為消費者帶來價值增加的新產(chǎn)品；或者雖然對于消費者而言是無差別的產(chǎn)品，但是對于企業(yè)而言降低了單位生產(chǎn)成本的新產(chǎn)品，為企業(yè)帶來了競爭優(yōu)勢。才稱之為新產(chǎn)品。

一般而言，新產(chǎn)品分為兩類：分為激進式創(chuàng)新（Radical Innovation）和漸進式創(chuàng)新（Incremental Innovation）產(chǎn)品兩類。當產(chǎn)品開發(fā)引進本質(zhì)上（Substantially）不同的核心技術并且提供相對于行業(yè)中先前的產(chǎn)品本質(zhì)上（Substantially）更多的顧客收益時，稱為激進式創(chuàng)新產(chǎn)品；其中一個或者兩個條件沒有達到的新產(chǎn)品，稱為漸進式創(chuàng)新產(chǎn)品。

2． 新產(chǎn)品開發(fā)。新產(chǎn)品開發(fā)是一項復雜程度較高的工作，其過程包括掌握消費者需求、組織創(chuàng)新團隊（例如，組建新產(chǎn)品開發(fā)聯(lián)盟）、市場戰(zhàn)略選擇（包括技術革新戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)項目的投資組合管理以及市場進入戰(zhàn)略）、多個新產(chǎn)品開發(fā)過程的實施（包括從獲得產(chǎn)品概念到最終產(chǎn)品設計、技術轉化并最終形成商業(yè)化產(chǎn)品）以及新產(chǎn)品開發(fā)收益管理等內(nèi)容。假設新產(chǎn)品開發(fā)所需的核心技術是創(chuàng)新者內(nèi)部可以獲得的。就單個新產(chǎn)品開發(fā)項目而言，一般包括產(chǎn)品研發(fā)（技術研發(fā)以及技術整合）和市場推廣兩個階段，如圖1所示。

3． 兩類創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)的基本特征對比分析。技術進步水平：通常，按照一般規(guī)律，技術的采用體現(xiàn)出進步趨勢，很少有企業(yè)選擇倒退過時的技術。從對于激進式創(chuàng)新產(chǎn)品和漸進式創(chuàng)新產(chǎn)品的分類原則可知，激進式創(chuàng)新產(chǎn)品必須滿足引用本質(zhì)上不同的核心技術（記技術進步水平為?茲）。而對于漸進式創(chuàng)新產(chǎn)品的開發(fā)可能采用新技術或者不采用，易見?茲R?叟?茲I。其中，下標R表示激進式創(chuàng)新產(chǎn)品，而下標I表示漸進式創(chuàng)新產(chǎn)品。

知識溢出速度：由于技術知識具有非排他性，所以隨著時間擴散，其他企業(yè)也會逐漸掌握新產(chǎn)品開發(fā)的相關知識。事實上，專利多發(fā)生在可以模仿的資源上。注意到激進式創(chuàng)新產(chǎn)品的開發(fā)采用的為“本質(zhì)上”不同的核心技術，一般是指難以模仿的技術（資源），相應地，這樣的技術知識溢出較慢，此時不申請專利對于創(chuàng)新者而言是有效的。而漸進式創(chuàng)新產(chǎn)品的技術提高水平滿足?茲I?燮?茲R。當?茲I=?茲R時，和激進式創(chuàng)新產(chǎn)品相同，即?滋R=?滋I成立；當?茲I

復雜性：復雜性在不同學者以及不同學科領域有不同的定義，但是大部分的定義都基于Simon的提出的概念，Simon認為復雜性為實踐之間的相互聯(lián)系。例如，過程的步驟以及步驟之間的聯(lián)系程度通常等價于過程復雜性。而確定戰(zhàn)略的復雜性有兩方面要素：企業(yè)戰(zhàn)略中要素的個數(shù)以及這些要素之間的交互作用。從模塊化程度上來定義，可將系統(tǒng)按照復雜性分為非模塊的、模塊的以及接近模塊化的設計三種。本文從采用的技術的復雜性的角度來定義新產(chǎn)品開發(fā)的復雜性。技術的復雜性由核心技術及其輔助技術的數(shù)量，和各項技術之間的聯(lián)系來定義。對不同類型新產(chǎn)品開發(fā)，假設其技術進步水平滿足?茲R?叟?茲I，即認為由于技術進步而產(chǎn)生的輔助技術的變動相應提高，所以新產(chǎn)品的復雜性滿足KR?叟KI。

綜上所述，得到激進式創(chuàng)新產(chǎn)品和漸進式創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)的特征對比分析結果，見表1。

篇（2）

新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略在落實過程中，必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結合。石油機械制造業(yè)作為我國一個特殊行業(yè)，想要長久發(fā)展建設，就必須在競爭激烈的市場內(nèi)占有一席之地，積極構建產(chǎn)品開展戰(zhàn)略。

1產(chǎn)品開發(fā)概述

1.1新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)與市場發(fā)展建設相結合之后所作出的決策，具有全局性及前瞻性，在企業(yè)發(fā)展建設內(nèi)具有重要作用。新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略能夠有效規(guī)范企業(yè)產(chǎn)品研況，嚴禁企業(yè)隨意或者是臨時更改銷售產(chǎn)品，進而忽略產(chǎn)品研發(fā)機會。1.2新產(chǎn)品開發(fā)組織。新產(chǎn)品開發(fā)組在落實過程中，具有較強靈活性，需要借助信息傳遞系統(tǒng)及管理權力，開展新產(chǎn)品開發(fā)組織工作。新產(chǎn)品開發(fā)組織活動在落實過程中，原則為新產(chǎn)品高效快速開展有關工作。1.3激發(fā)新產(chǎn)品創(chuàng)新方法。市場經(jīng)濟在快速發(fā)展建設中，需要與市場需求相結合，完成產(chǎn)品研發(fā)，在企業(yè)生存決策內(nèi)具有重要意義。新產(chǎn)品在開發(fā)時，需要最大程度提升產(chǎn)品技術含量，縮短新產(chǎn)品研發(fā)時間，有效降低新產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)濟成本，進而讓企業(yè)在產(chǎn)品層面就在市場內(nèi)贏得先機。激發(fā)新產(chǎn)品創(chuàng)新方法較多，應用最廣泛有三種新產(chǎn)品創(chuàng)新方法，分別為專利保護、研發(fā)激勵、評估方法[1]。

2油田機械制造業(yè)產(chǎn)品開發(fā)狀況分析

2.1油田機械制造業(yè)優(yōu)劣勢。優(yōu)勢：油田機械制造業(yè)在發(fā)展建設過程中，已經(jīng)探索出專門技術體系；油田機械制造業(yè)制造能力優(yōu)良，在機械制造業(yè)內(nèi)處于領先地位；油田機械制造業(yè)產(chǎn)品類別十分完善，在技術層面具有一定優(yōu)勢。劣勢：油田機械制造業(yè)產(chǎn)品結構還需要進一步完善，部分產(chǎn)品在機械制造業(yè)市場內(nèi)占有比例較低；油田機械制造業(yè)市場結構還存在不合理情況，需要逐漸進行完善調(diào)整；油田機械制造業(yè)市場競爭十分激烈，市場開放程度不斷提高，但是國外大型油田機械制造業(yè)逐漸參與到我國市場內(nèi)，競爭越加激烈。2.2油田機械制造行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)存在的問題及原因。首先，油田機械制造業(yè)與機械制造業(yè)發(fā)展趨勢之間還存在一定差別，油田機械制造業(yè)正處于經(jīng)濟體制轉型階段，無法適應新形勢發(fā)展實際情況。造成油田機械制造業(yè)出現(xiàn)這種情況原因較多，其中包含歷史原因，也包含現(xiàn)行原因；其次，油田機械制造業(yè)在運營上較為粗放。油田機械制造業(yè)在機械工業(yè)發(fā)展建設過程中，受到舊經(jīng)濟體制影響，對市場了解過于膚淺，并未對市場進行深入研究，進而造成決策在制定上還存在一定漏洞[2]。

3油田機械制造業(yè)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

3.1職責之間的協(xié)調(diào)戰(zhàn)略。首先，市場營銷戰(zhàn)略。油田機械制造業(yè)在發(fā)展建設過程中，需要培養(yǎng)自身營銷團隊，以新產(chǎn)品作為基礎條件，以提高產(chǎn)品服務質(zhì)量作為目標，進而從營銷層面提高油田機械制造業(yè)在市場內(nèi)競爭力，換取最高回報。與此同時，營銷團隊應該積極采集有關信息，為客戶提供多元化服務，逐漸推動油田機械制造業(yè)自動化轉型；其次，財務戰(zhàn)略。逐漸對產(chǎn)品研發(fā)預算管理體系進行完善，借助有限資金完成產(chǎn)品研發(fā)實際需求。財務戰(zhàn)略在落實過程中，需要借助財務決策、監(jiān)督、核算等流程進行控制；最后，生產(chǎn)運營戰(zhàn)略。新產(chǎn)品在研發(fā)過程中，需要從多個方面開展戰(zhàn)略工作，例如工作人員水平、材料等，進而保證新產(chǎn)品能夠有效彰顯出設計人員設計理念。3.2相應的組織戰(zhàn)略。新產(chǎn)品研發(fā)實際上是一個專業(yè)性較強的課題，需要十分嚴謹全面。想要充分發(fā)揮出新產(chǎn)品研發(fā)在企業(yè)經(jīng)營建設作用，就需要不斷對制定針對性組織戰(zhàn)略。產(chǎn)品研發(fā)組織戰(zhàn)略在制定過程中，應該由專家及管理人員構成，有效調(diào)節(jié)生產(chǎn)戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等方面的矛盾，最大程度保證研發(fā)人員運行體系完善，提高資金周轉效率及質(zhì)量，為油田機械制造行業(yè)發(fā)展建設提供良好市場運行環(huán)境。只有做到這樣，新產(chǎn)品在研發(fā)過程中，才能夠有效縮短產(chǎn)品商業(yè)化建設時間，提高油田機械制造業(yè)市場占有率[3]。3.3加強戰(zhàn)略控制。控制主要就是對油田機械制造行業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)及運行進行全面監(jiān)管，戰(zhàn)略控制在落實過程中，能夠有效調(diào)節(jié)人力資源戰(zhàn)略、生產(chǎn)運行戰(zhàn)略及財務戰(zhàn)略等戰(zhàn)略之間存在的矛盾，繼而保證新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略順利落實。戰(zhàn)略控制還可以劃分為三個階段，分別為預先戰(zhàn)略控制、研發(fā)戰(zhàn)略控制與成果戰(zhàn)略控制，其中預先戰(zhàn)略控制主要是在產(chǎn)品開發(fā)之前對其進行控制，主要是對新產(chǎn)品構思及項目進行選擇；研發(fā)戰(zhàn)略控制主要是在新產(chǎn)品開發(fā)過程中進行戰(zhàn)略控制，繼進規(guī)范新產(chǎn)品研發(fā)流程；成果戰(zhàn)略控制主要是在產(chǎn)品后期實驗及試銷售進行管理，進而對新產(chǎn)品商業(yè)化建設進行有效調(diào)控，發(fā)揮出新產(chǎn)品在市場內(nèi)作用[4]。

綜上所述，正式由于產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展建設內(nèi)所具有的重要性，所以油田機械制造行業(yè)快速發(fā)展建設，進而適應市場發(fā)展建設實際需求，就應該提高對產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略重視程度。油田機械制造行業(yè)在發(fā)展建設過程中，需要對自身產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略上面所存在的優(yōu)勢及缺點進行了解，進而構建針對性產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，通過產(chǎn)品推動油田機械制造行業(yè)發(fā)展。

作者:姜興國 單位:新疆耶路高特工貿(mào)有限公司

參考文獻

[1]姚濤，張毅敏.機械產(chǎn)品協(xié)同設計制造信息管理平臺的開發(fā)[J].機械管理開發(fā)，2012（6）：183-185+187.

篇（3）

中圖分類號:F091;F124.3 文獻標志碼:A 文章編號:1000－7695(2016)08－0201－05

在2015年1月的瑞士達沃斯世界經(jīng)濟論壇上，總理提出創(chuàng)新是實現(xiàn)中國經(jīng)濟升級的“金鑰匙”。環(huán)顧當今世界，自主創(chuàng)新已經(jīng)成為推動經(jīng)濟持續(xù)、快速、健康增長的重要支撐。中國企業(yè)想要獲得長久的生存與發(fā)展必須依靠創(chuàng)新，而創(chuàng)新的產(chǎn)生依賴于好的創(chuàng)意。模糊前端(fuzzyfrontend，F(xiàn)FE)正是處于創(chuàng)新過程的開始階段，其內(nèi)容涵蓋創(chuàng)意的產(chǎn)生、評價、到開發(fā)或者終止的全過程，它的有效性已經(jīng)成為決定企業(yè)能否取得突破性和原始性創(chuàng)新的重要基礎。有關模糊前端的研究最早始于20世紀90年代。Cooper［1］、Khurana和Rosenthal［2］分別對模糊前端的作用機制進行了初步的探討。他們提出，所謂模糊前端是指產(chǎn)品開發(fā)的創(chuàng)意生成階段，是一個組織形成某種產(chǎn)品創(chuàng)意，并決定是否投入資源用以開發(fā)這個創(chuàng)意的階段。它位于詳細設計和新產(chǎn)品開發(fā)之前，并以企業(yè)是否投資這一新概念，進而引入該項目而結束，具體所處階段如圖1所示:Doll和Zhang［4］、Kim和Wilemon［5］分別對模糊前端的作用效果進行了調(diào)查研究。他們發(fā)現(xiàn)在模糊前端產(chǎn)生的3000個產(chǎn)品思想中只有14個能夠進入到開發(fā)階段，而最終能夠商業(yè)化取得成功的僅有1個而已，因此模糊前端的執(zhí)行效果已經(jīng)成為決定產(chǎn)品開發(fā)成敗的關鍵。然而，國內(nèi)眾多企業(yè)對模糊前端的概念和過程仍然不是十分了解，同時對其來源以及如何管理等問題更是缺乏系統(tǒng)的認識。有鑒于此，本文擬對模糊前端的本質(zhì)、來源及其特征進行探究，并在此基礎上提出一個三步驟的管理方法。希望該項研究能為改善我國企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)模糊前端管理效率提供有意參考。

1模糊前端的本質(zhì)

為了更好的理解模糊前端的概念，本文擬從以下三個方面———主觀性與客觀性、靜態(tài)性與動態(tài)性、正面性與負面性等，對模糊前端的本質(zhì)進行詳細的討論。

1.1模糊前端的客觀性與主觀性分析

有關企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的模糊前端究竟是客觀的還是主觀的，一直存在著爭論。持客觀論的學者認為，無論企業(yè)是否主動去發(fā)掘，創(chuàng)新者都會在新產(chǎn)品開發(fā)過程中不自覺的利用模糊前端的思想(Dess和Beard)［6］進行產(chǎn)品創(chuàng)新管理;持主觀論的學者則強調(diào)人的主觀能動性在模糊前端中的重要性。其實，在任何新產(chǎn)品開發(fā)過程中，企業(yè)都會經(jīng)歷產(chǎn)品創(chuàng)意的生成、討論，終止或者實現(xiàn)這一模糊前端階段。然而，模糊前端管理最后實施的效果卻會因經(jīng)營者掌握的信息，擁有的知識儲備和經(jīng)驗，以及在創(chuàng)造和學習能力等方面的差異，存在顯著的區(qū)別。這也就是說，創(chuàng)新者應在充分認識到新產(chǎn)品開發(fā)模糊前端客觀性的同時，積極發(fā)揮自身的主觀能動性，從而更好地促進產(chǎn)品創(chuàng)意的生成及其向新產(chǎn)品的轉化。

1.2模糊前端的靜態(tài)性與動態(tài)性分析

由于市場風險和技術風險的客觀存在，模糊前端的不確定性水平，即模糊水平，是一個動態(tài)的變化過程，會呈現(xiàn)三種不同的變化情況，具體如圖2所示:其中，如圖2(a)所示，在第一種情況“模糊性”會隨著新產(chǎn)品開發(fā)計劃不斷取得進展，即時間，逐漸降低(Kim和Wilemon)［7］。創(chuàng)新者通過努力減少了新產(chǎn)品開發(fā)過程中市場和技術上的不確定性，從而降低FFE階段的模糊水平。圖2(b)則顯示，F(xiàn)FE階段的“模糊性”是一個逐漸被揭示的過程。隨著時間的推移，模糊性會呈現(xiàn)出一個倒的“U”字形，即在模糊前端的初始階段逐漸上升，然后在產(chǎn)品開發(fā)的創(chuàng)意、計劃討論階段，即產(chǎn)品的實際開發(fā)和商業(yè)化之前的準備階段，逐漸降低。第三種情況則是如圖2(c)所示，模糊性會在FFE的初始階段先行降低;然后隨著在新產(chǎn)品開發(fā)計劃過程中各種機會的不斷被發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)意的相繼生成，預料外因素的不斷出現(xiàn)，開始轉而上升;最后模糊性會再次恢復到下行區(qū)間，并隨新產(chǎn)品開發(fā)計劃的推進逐漸降低。對于一個企業(yè)來說，當模糊性或者不確定性降低到一定的水平，新產(chǎn)品開發(fā)就會從模糊前端階段進入到實際開發(fā)階段。因此，新產(chǎn)品開發(fā)模糊水平的變化趨勢會決定產(chǎn)品創(chuàng)意和計劃準備的時間長短。當然，有一點需要強調(diào)的是新產(chǎn)品開發(fā)過程中的模糊性是不可能被完全消除的，決策者不能等待到毫無任何模糊性后，再行產(chǎn)品化和市場化投資。圖2中虛線表示的就是由于創(chuàng)新者的有限理性或者客觀條件的限制，在FFE階段無法被識別和解決的模糊性。

1.3模糊前端的正面性與負面性分析

模糊前端究竟對新產(chǎn)品的開發(fā)是好還是壞，也有兩種不同的聲音。持負面觀點的學者認為，模糊前端容易引起項目失敗，因為面對激烈的市場競爭，如果企業(yè)只是關注新產(chǎn)品開發(fā)的創(chuàng)意生成和優(yōu)化，而遲遲不將創(chuàng)意轉化為現(xiàn)實產(chǎn)品并推向市場，這樣模糊前端就很容易浪費企業(yè)寶貴的時間和資源，使企業(yè)錯過良好的未來發(fā)展機遇(Copper和Klenis-chmidt)［8］。持正面觀點的學者則認為，模糊前端蘊含的各種不確定性能夠為企業(yè)創(chuàng)造出想象和創(chuàng)意的空間，是推動產(chǎn)品更新的重要來源(Loasby)［9］;此外，這種不確定性帶來的機遇也是促進企業(yè)創(chuàng)新團隊成員之間交流思想，明確問題，尋求創(chuàng)新解決辦法的重要外部環(huán)境(Doll和Zhang)。管理學家Dixon(1994)就提出，任何創(chuàng)新都是來自對事物之間內(nèi)在與外在差異和矛盾的有效利用。模糊前端為新產(chǎn)品的開發(fā)提供了一個探索創(chuàng)意，發(fā)現(xiàn)問題、尋求解決辦法的重要途徑。如果對于新產(chǎn)品開發(fā)的所有環(huán)節(jié)，創(chuàng)新者都已了然于心，則產(chǎn)品創(chuàng)新過程本身也就結束了。如果在新產(chǎn)品開發(fā)過程中創(chuàng)新者還感覺有一些方面尚未了解，或者仍然需要等待以最終確認產(chǎn)品開發(fā)計劃是否已經(jīng)完善，他們才有進一步探索的動力，新產(chǎn)品開發(fā)才有可能最終取得成功。因此，新產(chǎn)品開發(fā)的模糊前端一方面給企業(yè)帶來了風險，另一方面也創(chuàng)造出更多的未來發(fā)展機遇。總而言之，模糊前端對新產(chǎn)品開發(fā)既有正面效應也有負面效應。

2模糊前端的來源

企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)是一個動態(tài)、復雜、模糊的不確定性過程。模糊前端就是位于這個不確定性過程的最前沿———新產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)意和計劃的制定階段，即前端階段。本文借鑒Kim和Wilemon［10］的研究成果，將整個新產(chǎn)品開發(fā)的前端階段視作為一個目標鏈系統(tǒng)，并將其細分為三個相對獨立的組成要素:前端環(huán)境、前端方式和前端目標。每個前端組成要素都會構成企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)過程中各種不確定性，即模糊性，的重要來源。

2.1前端環(huán)境

前端環(huán)境被認為是模糊前端的重要來源(Khurana和Rosenthal)［11］之一，其中具體包括一般環(huán)境和目標環(huán)境兩個組成部分。這里一般環(huán)境指的是能夠影響所有企業(yè)的非確定性因素，具體包括:社會文化、技術、經(jīng)濟、政治法律、人口因素和自然環(huán)境資源等方面(Cagan和Vogel)［12］。當一般環(huán)境因素成為新產(chǎn)品開發(fā)的模糊性來源時，這些因素會以變化的、不可預測的方式影響著企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新。前端目標環(huán)境則是創(chuàng)新者在模糊前端中所面臨的最直接環(huán)境，其中包括企業(yè)的內(nèi)部部門，以及外部的消費者、競爭者、供應商和戰(zhàn)略同盟等方面。前端目標環(huán)境中的各個方面構成了企業(yè)的組織結構、市場需求等方面的不確定性，它們的模糊性也能直接激發(fā)企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)意。現(xiàn)實中一旦新產(chǎn)品開發(fā)項目啟動，模糊性就會從上述一般環(huán)境和目標環(huán)境中不斷出現(xiàn)。

2.2前端方式

前端方式這里是指為了實現(xiàn)前端目標而采取的各種活動。Khurana和Rosenthal將前端活動進一步分為:戰(zhàn)略活動和經(jīng)營活動。這里戰(zhàn)略活動包括創(chuàng)新戰(zhàn)略的形成，項目規(guī)劃的制定以及創(chuàng)新戰(zhàn)略與產(chǎn)品開發(fā)計劃之間的聯(lián)系等方面。由于將創(chuàng)意產(chǎn)品化以及后續(xù)市場化的時間本身就是模糊的，因此新產(chǎn)品開發(fā)過程中的各種戰(zhàn)略活動也會構成模糊前端不確定性的重要來源。經(jīng)營活動則是指在新產(chǎn)品開發(fā)的過程中各種機會的識別與分析，包括創(chuàng)意的產(chǎn)生與評估，產(chǎn)品概念的形成與發(fā)展等方面。在新產(chǎn)品開發(fā)的模糊前端，許多經(jīng)營活動經(jīng)常是在無意識狀態(tài)下出現(xiàn)的，它們沒有明確的開始時間，也沒有清楚的產(chǎn)生原因，最后的結果更是在產(chǎn)品市場化以前無法確定，另外戰(zhàn)略活動與經(jīng)營活動之間的聯(lián)系也是不穩(wěn)定的。所有的這一切都使得新產(chǎn)品開發(fā)中的各種經(jīng)營活動構成了模糊前端不確定性的重要來源。

2.3前端目標

在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，前端目標的實現(xiàn)有可能受益于，也有可能受制于前端的一般環(huán)境和目標環(huán)境;另外，前端目標還能夠引導前端方式中各種活動的具體執(zhí)行方向。這里前端目標大致可分為兩類:⑴中介目標，例如，提高生產(chǎn)效率(包含時間和成本的節(jié)約)，實現(xiàn)團隊愿景，達成戰(zhàn)略同盟或戰(zhàn)略協(xié)同，以及提高經(jīng)營靈活性和產(chǎn)品品質(zhì)等方面;⑵最終目標，例如，發(fā)現(xiàn)可行的機會，形成產(chǎn)品概念和經(jīng)營計劃，以及降低風險等方面。其中，前端中介目標是實現(xiàn)最終目標的重要保障，兩者共同對新產(chǎn)品的開發(fā)和商業(yè)化產(chǎn)生重要的直接影響。前端目標對模糊前端的影響在于:前端目標通常都是含糊的，其評價標準也是不明確的;另一方面，前端目標及其影響因素的模糊性還能夠通過它們對前端方式的影響，形成新產(chǎn)品開發(fā)模糊性的重要來源。

3新產(chǎn)品開發(fā)模糊前端的特征

有關新產(chǎn)品開發(fā)模糊前端的特征分析，很多研究文獻都只是停留在整體性的一般描述上，而沒有對其做出細致的歸納與總結。本文出于對模糊前端管理方法分析的需要，將新產(chǎn)品開發(fā)的模糊前端特征具體歸納為以下四個方面:不確定性、模糊性、復雜性和易變性。

3.1不確定性

不確定性這里指的是，由于創(chuàng)新者缺乏對新產(chǎn)品開發(fā)的前端環(huán)境、前端方式、前端目標和它們之間因果關系的信息和知識，以及在處理上述信息方面的能力不足，而在新產(chǎn)品開發(fā)模糊前端階段存在的各種不可預測性。具體而言，不確定性可能是源于新產(chǎn)品的首次推出，創(chuàng)新者沒有任何可參考借鑒的經(jīng)驗，擁有的相關信息和知識十分匱乏;也有可能是，雖然已有其他企業(yè)推出類似的新產(chǎn)品，但是由于技術壁壘，企業(yè)的創(chuàng)新團隊無法得到任何有用的相關信息;或者其它種種原因。

3.2模糊性

模糊性這里指的是，創(chuàng)新團隊成員對新產(chǎn)品開發(fā)的前端環(huán)境、前端方式、前端目標及其它們之間因果關系等方面理解上存在著差異。Doll和Zhang研究指出，模糊性對前端活動的限制作用有可能比不確定性更加明顯。如果新產(chǎn)品開發(fā)的前端階段模糊性很高，創(chuàng)新團隊就有可能無法在新產(chǎn)品開發(fā)的創(chuàng)意和計劃上達成一致，也不能夠明確在上述過程中需要解決的首要問題是什么，即使他們知道了問題的所在，也會因為對各種前端組成要素理解上的差異，而找不到正確的答案。因此，在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，對前端環(huán)境、方式和目標理解上的模糊性，會使得這一過程取得任何一點進展都比較困難。

3.3復雜性

針對新產(chǎn)品開發(fā)的模糊前端，這里復雜性是指由于創(chuàng)新者在經(jīng)驗積累、知識儲備、價值標準和問題解決方式上存在著差異，從而導致彼此之間容易形成誤會，以及缺乏信任和無法相互理解等等的困難情況。一個新產(chǎn)品開發(fā)項目模糊前端的復雜性程度主要取決于該項目的規(guī)模，技術含量、組成要素及其之間的相互關系和產(chǎn)品的功能等方面。另外，新產(chǎn)品開發(fā)的不確定性與復雜性之間沒有必然的聯(lián)系，有可能新產(chǎn)品的復雜性很高，但是不確定性卻很低。

3.4易變性

這里易變性指的是新產(chǎn)品開發(fā)的前端環(huán)境、前端方式、前端目標及其它們之間因果關系等方面變化的速度和變化頻率的密集程度。對于一些技術更新很快的高新技術產(chǎn)業(yè)，例如手機產(chǎn)業(yè)，其新產(chǎn)品開發(fā)模糊前端的易變性可能會表現(xiàn)的非常明顯，產(chǎn)品的概念、功能往往會數(shù)個月內(nèi)就能發(fā)生顯著的變化。由于新產(chǎn)品開發(fā)的每個前端來源都具有上述不確定性、模糊性、復雜性和易變性等獨特特征，而每種特征都會對新產(chǎn)品的開發(fā)產(chǎn)生正面或負面的影響，因此，模糊前端管理需要綜合考慮每一個模糊性來源的不同特征，并提出相應的對策。

4模糊前端的三步管理模型

為了保證產(chǎn)品創(chuàng)新的成功，必須充分考慮影響模糊前端的各個因素，最大限度地降低產(chǎn)品創(chuàng)新的盲目性、隨意性和風險性、提高產(chǎn)品創(chuàng)新的成功率。在上述思想的啟發(fā)下，本文從新產(chǎn)品開發(fā)模糊前端的來源與特征出發(fā)，提出了一個包含三步驟的模糊前端管理模型(見圖3)，以此探索改進FFE管理的對策思路，使得好的創(chuàng)意漫溢，進而為企業(yè)新產(chǎn)品成功開發(fā)帶來顯著績效。

4.1步驟1:新產(chǎn)品開發(fā)項目的模糊前端評價

新產(chǎn)品開發(fā)模糊前端管理的第一步是利用模糊前端的來源和特征構建一個量化的評價矩陣，其中包含模糊前端特征的8個方面和模糊前端來源的6個方面，從而構成了48項評價指標。根據(jù)前文對新產(chǎn)品開發(fā)模糊前端本質(zhì)的探討，我們知道上述每一項評價指標都有可能對新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)生正面或負面的影響。這里設定正面影響的大小從1到5，負面影響的大小從－5到－1，其中絕對值越大表明該項指標對新產(chǎn)品開發(fā)的影響越顯著。在新產(chǎn)品開發(fā)模糊前端的評價期初，首先依次對48個評價指標進行量化評價，然后求和，就能對模糊前端做出起初的綜合評價。例如，以新款移動手機產(chǎn)品的開發(fā)為例，該新產(chǎn)品開發(fā)項目有31項指標影響為正，總分值47分;有17項指標影響為負，總分值為30分，從而說明該新款手機的模糊前端總體上來說是有利于新產(chǎn)品開發(fā)成功的，評價矩陣具體見表1。初模糊前端綜合評價得分大于零，則表明該新產(chǎn)品開發(fā)模糊前端的產(chǎn)品創(chuàng)意和計劃具有較高的成功可能。此時，創(chuàng)新者可以啟動該項新產(chǎn)品的各項前端活動。隨著產(chǎn)品創(chuàng)意、計劃等活動的進行，如果其模糊水平服從一個倒的“U”字形，一系列新的模糊性會不斷出現(xiàn)，從而引發(fā)新的正面和負面影響。模糊前端的評價矩陣會隨即發(fā)生改變，同時新產(chǎn)品開發(fā)前端的可行性也需要進行新一輪的評估。這個過程會不斷的重復下去，直到企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)前端目標最終實現(xiàn)，具體過程見圖4:

4.2步驟3:積累全部信息、知識和經(jīng)驗為以后新產(chǎn)品開發(fā)做好準備

新產(chǎn)品開發(fā)模糊前端管理的最后一步就是學習、積累已有的前端管理經(jīng)驗，為今后的新產(chǎn)品開發(fā)項目模糊前端管理做好準備。例如，有關新產(chǎn)品開發(fā)項目的期初模糊評價凈分值與其產(chǎn)品創(chuàng)新程度之間關系的知識與經(jīng)驗積累就能為今后的新產(chǎn)品開發(fā)項目的篩選提供有益的判斷標準。另外，在新產(chǎn)品開發(fā)模糊前端中遇到的困難也有可能成為產(chǎn)品今后開發(fā)的新方向。例如在手機新產(chǎn)品開發(fā)項目中，創(chuàng)新團隊發(fā)現(xiàn)集移動網(wǎng)絡瀏覽(3G)、動作感應和太陽能充電一身的手機將會成為新一代新手機的開發(fā)方向。通過上述三個步驟的模糊前端管理，企業(yè)創(chuàng)新者能夠從模糊前端的四個特征角度對新產(chǎn)品模糊前端進行綜合的評價。由此產(chǎn)生的有用信息能夠幫助創(chuàng)新者更好地對每個預選項目進行有效的評估，進而為后續(xù)階段產(chǎn)品的開發(fā)計劃制定，以及實際開發(fā)和市場化推廣做好準備。

篇（4）

從市場產(chǎn)品更新?lián)Q代速度日益加快的趨勢來看，今天工業(yè)企業(yè)競爭的焦點已轉向?qū)κ袌龅目焖夙憫彤a(chǎn)品創(chuàng)新。在激烈的全球化競爭環(huán)境中，新產(chǎn)品開發(fā)日益成為競爭的焦點，能更快響應市場需求的企業(yè)將贏得競爭先機，而反應遲鈍的企業(yè)注定要失去市場并遭受損失。開發(fā)出符合市場需求的新產(chǎn)品是企業(yè)響應市場需求和產(chǎn)品創(chuàng)新能力的體現(xiàn)。新產(chǎn)品開發(fā)能力已成為新世紀企業(yè)生存和發(fā)展的一個至關重要的衡量標準，是企業(yè)敏捷性的一個重要指標。所以，在知識經(jīng)濟時代，決定工業(yè)企業(yè)競爭力的關鍵應該是新產(chǎn)品開發(fā)能力，從而關于新產(chǎn)品開發(fā)能力主要影響因素的研究也成為了眾多企業(yè)和學者關注的問題之一。

一、調(diào)研的目的及背景

本次調(diào)研的目的是以珠海市工業(yè)企業(yè)現(xiàn)實環(huán)境為分析基礎，調(diào)查珠海市工業(yè)企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)能力的主要影響因素，從而為企業(yè)及政府制定相關政策來推動珠海市工業(yè)企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)提供依據(jù)。

本次調(diào)研于2008年1月開始，一共發(fā)放了200份調(diào)查問卷，2008年3月收回118份，其中有效問卷89份，有效回收率為75%。

二、新產(chǎn)品開發(fā)能力影響因素的理論綜述

西方學者展開新產(chǎn)品開發(fā)的影響因素研究已經(jīng)有三十多年的歷史了,進行了大量的理論和實證研究,得到了許多有代表性的結論。Lynn[1]提煉了9項關鍵成功因素:結構化的新產(chǎn)品開發(fā)過程、團隊擁有一個清晰和共有的愿景、在一個恰當?shù)臅r限內(nèi)進行產(chǎn)品的開發(fā)和投放、擁有最佳團隊技巧、熟悉市場及其動態(tài)變化、高層管理者的支持、歷史項目提供經(jīng)驗的積累和學習、融洽的團隊氣氛、防止有經(jīng)驗的團隊成員流失。Lester[2]識別了一些使得新產(chǎn)品失敗的潛在問題,并針對這些問題的分析提煉了15項關鍵成功因素:高層管理者的支持、良好的組織文化、跨職能團隊建設、鼓勵項目團隊承擔風險、有效的戰(zhàn)略和基本方針、對研發(fā)過程達成共識、創(chuàng)新所必需的專家和良好動機、產(chǎn)生一個好的概念、團隊成員的積極競爭、一個詳細的項目戰(zhàn)術計劃、清晰的目標和里程碑設置、項目風險的有效轉移、在團隊中的理解、有效的管理溝通、通過再評估獲得進步。Poolton and Barclay[3]識別了被文獻應用最多的6項關鍵成功因素，即高層管理者對新產(chǎn)品開發(fā)項目的支持、制定一個產(chǎn)品創(chuàng)新的長遠戰(zhàn)略、長期致力于主要項目、具有對變化的適應性和快速反應能力、高層管理者對項目風險的認同、良好企業(yè)文化的支持。Cooper and Klein Schmidt[4]則認為企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項目的成功受到高品質(zhì)的創(chuàng)新過程、清楚定義新產(chǎn)品策略、充足的經(jīng)費及人力支持、高層管理者的承諾及參與、有利創(chuàng)新的組織風氣、進入熟悉的市場、高素質(zhì)的開發(fā)團隊、跨功能團隊的參與等關鍵成功因素的影響。

本次問卷調(diào)查設計的研究人員根據(jù)國外的新產(chǎn)品開發(fā)理論的研究結果提供的框架，提煉了11個影響因素，并嘗試通過統(tǒng)計分析進行眾多影響因素的分類。

三、統(tǒng)計結果分析

1．描述性統(tǒng)計

關于影響企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的影響因素，研究人員在設計問卷調(diào)查時設立了11個衡量指標，如表1所示。

要對11項影響因素進行初步分析，首先需要對各因素進行描述性統(tǒng)計，即對統(tǒng)計結構和總體情況所進行的描述。根據(jù)SPSS 11.0 for Windows 統(tǒng)計軟件計算結果得知，各因素的得分均值。

從表1可以看到，x10得分最低，表示珠海市工業(yè)企業(yè)對于與高等院校及科研機構共同合作開發(fā)新產(chǎn)品并不報有太大的希望，研發(fā)過程的技術支持主要依靠自身的力量完成。而珠海市的高等院校及科研機構也很難介入到企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)過程，合作渠道并不暢通，造成了資源的浪費。而x7、x11取得了最高分，表明珠海市工業(yè)企業(yè)已經(jīng)開始重視項目團隊中項目經(jīng)理的重要性，新產(chǎn)品開發(fā)中項目經(jīng)理是重要角色，應該有必要的任職資格，有足夠的權威并能在項目上投入足夠的精力。此外企業(yè)也十分重視和肯定了在新產(chǎn)品開發(fā)過程中政府的扶持作用，包括政府對市場的宏觀調(diào)節(jié)作用，和對企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新方面的技術、資金以及政策方面的支持。

2．因子分析

探討在存在相關關系的變量之間，是否存在不能直接觀察到的，但對可觀測變量的變化起支配作用的潛在因子的分析方法稱為因子分析。因子分析是在尋找潛在的起支配作用的因素模型的方法。因子分析的目的即在找出量表潛在的結構，減少題項的數(shù)目，使之變?yōu)橐唤M較少而彼此相關較大的變量。因子分析在實施上，其中一個重要的功能是具有描述性的功能，能夠?qū)閿?shù)眾多的變量濃縮成數(shù)目較少的幾個精簡變量，這些精簡變量即是一般的因子，即因子分析能夠以較少的因素層面包括所有的觀察變量。

在本次研究中，為了進一步明確新產(chǎn)品開發(fā)的主要影響因素，需要從11個項目中歸納出潛在的“類別”，為深入的分析創(chuàng)造可能，因子分析能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標。通過因子分析，可以將11個項目中相關性較強的指標歸為一類，不同類間變量的相關性較低，從而找到影響因素的內(nèi)在結構。

為了判斷樣本數(shù)據(jù)是否適合做因子分析，首先要判斷各變量間是否存在相關性，統(tǒng)計學中用KMO測度和Bartlett球形檢驗加以判定，其中KMO(Kaiser一Meyer一Olkin)測度是用于探查變量間的偏相關性，取值范圍在0一1之間。理論上也通常根據(jù)以下標準判斷數(shù)據(jù)是否適合作因子分析:KMO在.09以上，非常適合；.08一.09很適合；.07一.08適合；.06一.07不太適合；.05一.06很勉強；.05以下不適合。統(tǒng)計結果顯示KMO系數(shù)為0.869，表示相關因素之間一致性程度很高，適合做因子分析。Bartlett球形檢驗是用于檢驗相關陣是否是單位陣，統(tǒng)計結果顯示其顯著性概率為.0000，小于1%，也同樣表明變量具有相關性，適合做因子分析。

對11個變量各因子進行因子分析后，按特征根大于1的原則，提取出3個公共因子，其累計方差貢獻率為74.74%，由統(tǒng)計分析結果中的因子矩陣可以看到，各公共因子在原始變量上的載荷值相差不明顯，需要對原始變量的載荷矩陣進行方差最大化正交旋轉。這是一種最常用對因子解釋進行簡化的方法，旋轉的原則是各因子仍然保持直角正交，但使因子間方差的差異達到最大。經(jīng)過旋轉之后，根據(jù)因子載荷矩陣的載荷值大于0.5的標準，可以整理出三個公共因子所包含的各個變量，再依據(jù)各個公共因子包含的變量對這些公共因子進行命名，結果如表2。具體分析過程如下:第一個公共因子F1包含x1、x2、x3、x4、x5、x6六個變量，表示為新產(chǎn)品開發(fā)過程。第二個公共因子F2包含x6、x7、x8三個變量，表示為項目組織與團隊。第三個公共因子F3則包含x10、x11兩個變量，表示為新產(chǎn)品開發(fā)的外部環(huán)境。其結果與研究人員預先設想的一致。

3．信度與效度分析

本研究屬于社會科學研究，在收集資料時，其正確性與可靠度對研究結果具有相當影響。因此本文通過信度和效度分析衡量問卷設計和調(diào)查可靠性。信度分析是檢驗測量工具的可信度和穩(wěn)定性的主要方法。透過Cronbach Alpha值可以考驗量表的內(nèi)部一致性。若信度系數(shù)Alpha大于0.7時，認為可靠性較強，大于0.6小于0.7，被認為可靠性一般，可作進一步分析。效度是用于檢驗變量包含項目的特點和意義。

經(jīng)過因子分析，企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的影響因素從原有11個提煉為研究人員設想的3個，以下將對新的3個因子分別計算其Alpha信度系數(shù)，判斷各因子的內(nèi)部一致性本研究通過因素分析來檢測問卷的效度。

由統(tǒng)計結果可知，各因子的Alpha信度系數(shù)均大于最低可接受值0.6，說明新生成的各因子的內(nèi)部一致性程度較高，內(nèi)部結構良好。在此基礎上，對新生成的3個因子進行描述性統(tǒng)計分析，以明確各因子對新產(chǎn)品開發(fā)的影響。結果是，得分均值排在第一位的是項目組織與團隊，影響力次之的是新產(chǎn)品開發(fā)過程，最后是新產(chǎn)品開發(fā)外部環(huán)境，表明目前珠海市工業(yè)企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)方面，項目組織和團隊對于企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新十分重要。

4. 相關性分析

相關分析是研究變量間密切程度的一種常用的統(tǒng)計方法。為了探討各影響因素之間的關系，對各因子進行了皮爾遜(Pearson)相關分析。

分析結果顯示，新產(chǎn)品開發(fā)過程、項目組織與團隊、新產(chǎn)品開發(fā)外部環(huán)境三個因子之間存在顯著性水平的正相關關系，分析其原因，這三個因子分別反映了新產(chǎn)品開發(fā)的各方面要素，相互之間存在相互促進，相互支持的關系。

四、結論

在調(diào)研了企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)能力的主要影響因素差異性的基礎上，本文提出了11個測量變量，從而提出了三類基于不同創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的主要影響因素，并通過對國內(nèi)企業(yè)進行了問卷調(diào)查采集數(shù)據(jù),進行統(tǒng)計分析驗證了以上結果。這對不同創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)從不同的側重點加強新產(chǎn)品開發(fā)能力的提高提供了一定的參考。這樣的分析結果更有利于闡明和簡化描述新產(chǎn)品狀況的變量集,將問題分解成更便于管理和分析的部分，對于珠海市工業(yè)企業(yè)高層管理者也同時是具有潛在的指導意義。

參考文獻

[1] Lynn, G. S., Abe, l K. D., Valentine, W. S. and Wright, R. C., Key factors in increasing speed to market and improving new product success rates[J]. Industrial Marketing Management 1999(28): 320-329

[2] Lester, D.H., Critical success factors for new product development [ J ]. Research Technology Management 1998, 41(1): 36-43

[3] Poolton and Barclay. New product development from past research to future application [J]. Industrial Marketing Management 1998 (27)

[4] Cooper R G,Kleinschmidt E J. Benchmarking the Firms' Critical Success Factors in New Product Development [J]. J of Product Innovation Management 1995 (12)

篇（5）

2創(chuàng)業(yè)導向在失敗學習與新產(chǎn)品開發(fā)績效之間的調(diào)節(jié)作用

從失敗中學習的部分知識可能是“錯誤知識”，非但利于提升創(chuàng)新績效，反而會磨損創(chuàng)新績效(Lender,Voermans,2007)。因此，所學的知識要通過帥選過程，才能發(fā)揮更大的作用。Gold等(2001)認為創(chuàng)業(yè)導向可以提高組織知識轉化以及應用能力，從而影響新產(chǎn)品開發(fā)的成敗。具有更強的創(chuàng)業(yè)導向的企業(yè)會主動鼓勵學習行為，從而有利于提高創(chuàng)新的組織知識的應用(Zahra和George,2002)。從將創(chuàng)業(yè)導向看為公司層面的一種戰(zhàn)略決策（Rauch,Wiklund,Lumpkin,2009）,戰(zhàn)略決策可以正向調(diào)節(jié)失敗學習與創(chuàng)新績效之間的關系（于曉宇，2013）。因此，本文提出假設：H3創(chuàng)業(yè)導向正向調(diào)節(jié)失敗學習與新產(chǎn)品開發(fā)績效之間的關系。

3被調(diào)節(jié)的中介關系

上文提出了市場化程度、失敗學習、創(chuàng)業(yè)導向、新產(chǎn)品開發(fā)績效之間的假設關系，其中市場化程度正向影響失敗學習(H1)，同時失敗學習又正向影響新產(chǎn)品開發(fā)績效(H2)。創(chuàng)業(yè)導向在失敗學習對新產(chǎn)品開發(fā)績效的路徑上起調(diào)節(jié)作用(H3)。因此，本文認為這些假設形成了一個被調(diào)節(jié)的中介模型(Preacheretal.,2007)。具體而言，市場化程度通過失敗學習的中介作用間接地正向影響新產(chǎn)品開發(fā)績效。而這個關系強弱依賴于創(chuàng)業(yè)導向的程度。當創(chuàng)業(yè)導向的程度高（低）的時候，市場化程度、失敗學習、新產(chǎn)品開發(fā)績效三者的中介關系也隨之而變強（弱）。因此，本文提出假設：H4創(chuàng)業(yè)導向?qū)κ袌龌獭⑹W習和新產(chǎn)品開發(fā)績效三者之間的中介關系起到了正向調(diào)節(jié)作用。具體而言，當創(chuàng)業(yè)導向較高時，三者的中介作用更為顯著。

4變量測量

市場化程度(Market)是指在市場經(jīng)濟條件下對市場發(fā)育程度的測度。本文采用樊綱、王小魯和朱恒鵬《中國市場化指數(shù)：各地區(qū)市場化相對進程2011年報告》。失敗學習(LearningFromFailure)，借鑒Carmeli(2007)以及Carmeli和Schaubroeck(2008)的量表來度量失敗學習行為。翻譯和改進后，其測量量表共7個項目。新產(chǎn)品開發(fā)績效(NewProductDevelopmentPerformance)，借鑒Zhang和Li(2010)對中國情境下高科技新業(yè)企業(yè)的新產(chǎn)品創(chuàng)新績效的測量量表，其共5個項目。創(chuàng)業(yè)導向(EntrepreneurialOrientation)，從精神界定視角出發(fā)，本文采用Miller(1983)和Morrisetal.(1994)的研究測量維度，可歸納為創(chuàng)新精神、冒險神、主動精神，其共7個項目。控制變量：本文加入了企業(yè)規(guī)模、企業(yè)年齡、被試學歷、被試性別、被試年齡作為控制變量。

篇（6）

競爭加劇、需求多變和技術進步速度的加快使得單個企業(yè)或組織進行新產(chǎn)品開發(fā)變得越來越困難，同時還要承受巨大風險。企業(yè)越來越傾向通過合作進行新產(chǎn)品開發(fā)，網(wǎng)絡組織或虛擬創(chuàng)新組織日益成為企業(yè)間合作創(chuàng)新開發(fā)新產(chǎn)品的重要組織形式。

網(wǎng)絡組織新產(chǎn)品開發(fā)模式是一種基于信息網(wǎng)絡技術平臺的動態(tài)產(chǎn)品開發(fā)模式。網(wǎng)絡組織新產(chǎn)品開發(fā)過程具有復雜性、動態(tài)性、虛擬性和分布性的特征。網(wǎng)絡組織新產(chǎn)品開發(fā)模式要達到最大限度地壓縮研究開發(fā)時間、加快新產(chǎn)品上市速度的目的，其關鍵問題是網(wǎng)絡組織如何實現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)過程的動態(tài)銜接與控制。

目前網(wǎng)絡組織新產(chǎn)品開發(fā)所形成的復雜系統(tǒng)在運行時常常出現(xiàn)各個單元系統(tǒng)集成難，系統(tǒng)發(fā)揮的效果不明顯，綜合效益難以達到預期目的等問題。特別是網(wǎng)絡組織新產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)中的信息子系統(tǒng)，如網(wǎng)絡組織成員企業(yè)中異構的CAD、ERP等系統(tǒng)在協(xié)作運行與集成過程中出現(xiàn)的動態(tài)銜接問題往往是難以預先估計并實時控制的，實際系統(tǒng)運行的復雜程度與簡單的信息系統(tǒng)不匹配，人機協(xié)調(diào)工作難度大。出現(xiàn)上述問題的主要原因包括:(1)在研究規(guī)劃系統(tǒng)時，使用傳統(tǒng)的基于還原論的科學研究方法，即認為整體的性能及特征是組成整體的個體的性能的簡單疊加，并按此將系統(tǒng)分解成單元進行開發(fā);(2)缺乏有效的系統(tǒng)中各單元系統(tǒng)動態(tài)銜接的控制理論及方法，不能及時地發(fā)現(xiàn)與解決新產(chǎn)品開發(fā)過程中動態(tài)產(chǎn)生的銜接問題，并正確掌握與引導系統(tǒng)的演化方向。

一、網(wǎng)絡組織新產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)的復雜性特征

網(wǎng)絡組織新產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)是包含了網(wǎng)絡組織內(nèi)從產(chǎn)品初始概念設計或市場調(diào)查直到產(chǎn)品上市的支持新產(chǎn)品開發(fā)全過程管理的技術系統(tǒng)。它與簡單信息系統(tǒng)有很大的不同，它符合復雜系統(tǒng)的特征:(1)規(guī)模都很大，新產(chǎn)品開發(fā)涉及到了企業(yè)戰(zhàn)略、市場分析與預測、產(chǎn)品概念設計、產(chǎn)品詳細設計、產(chǎn)品仿真分析、工藝設計、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理等大量的不同種類的信息系統(tǒng)、硬件設備，以及各種人員與角色;(2)本身不是一個封閉系統(tǒng)，網(wǎng)絡組織在新產(chǎn)品開發(fā)過程中不斷地進行新合作伙伴吸納與局部解體，因此網(wǎng)絡組織新產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)是動態(tài)演化的耗散結構系統(tǒng);(3)宏觀序參數(shù)既取決于系統(tǒng)各單元系統(tǒng)的特性，也取決于各單元系統(tǒng)的互作用;(4)演化過程是自組織的過程，不能采用還原論方法;(5)系統(tǒng)具有“蝴蝶效應”的混沌屬性。在產(chǎn)品開發(fā)的初始階段，哪怕有極微小的偏差，都可能會引起產(chǎn)品方案與市場需求的嚴重偏離，造成新產(chǎn)品開發(fā)的失敗。

可見網(wǎng)絡組織新產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)是一復雜系統(tǒng)。它的功能是產(chǎn)品生命周期管控一體化集成系統(tǒng)；它的動力學屬性是既包含離散事件動態(tài)子系統(tǒng)，又包含連續(xù)變量控制子系統(tǒng)的混合動態(tài)系統(tǒng)；復雜系統(tǒng)中的軟件系統(tǒng)包括了網(wǎng)絡組織中各企業(yè)伙伴使用的各種CAX系統(tǒng)及信息網(wǎng)絡技術平臺，因此是異質(zhì)異構軟件系統(tǒng)；從非線性科學角度分析，系統(tǒng)又屬于與外界環(huán)境有交互作用、具有自組織演化過程的耗散結構系統(tǒng)。很明顯傳統(tǒng)的控制方法是無法滿足網(wǎng)絡組織新產(chǎn)品開發(fā)復雜系統(tǒng)的動態(tài)銜接控制要求的。傳統(tǒng)的建模方法存在不同的缺點，不太適合網(wǎng)絡組織新產(chǎn)品開發(fā)復雜系統(tǒng)建模。

二、新產(chǎn)品開發(fā)網(wǎng)絡組織的非線性進化模型

在管理職能四要素：計劃、組織、領導、控制的循環(huán)中，組織不會處在同一個狀態(tài)，而是不斷進行演化。自組織理論對自組織的定義為：在系統(tǒng)形成空間的、時間的或功能的結構的過程中，如果沒有外界的特定干擾，僅是依靠系統(tǒng)內(nèi)部的相互作用來達到的，則系統(tǒng)是自組織的。網(wǎng)絡組織新產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)作為一種典型的復雜自組織自適應系統(tǒng)，系統(tǒng)的功能不是系統(tǒng)固有的，而是系統(tǒng)自組織演化的產(chǎn)物。系統(tǒng)的自組織演化過程是具有高度自主性的網(wǎng)絡組織成員企業(yè)為適應環(huán)境的動態(tài)性變化，在充分發(fā)揮自身比較優(yōu)勢和充分發(fā)展分工基礎上進行協(xié)作的自發(fā)調(diào)整。

系統(tǒng)的成長是不連續(xù)非線性的，需要不斷的創(chuàng)新進行推動，以適應進化的環(huán)境。在一個生命周期中，網(wǎng)絡組織的進化模型如圖所示。它組建、成長、成熟，直到它到達成長的極限點，通過極限點后，如果產(chǎn)生的局部銜接失靈并被非線性放大，會導致組織遠離平衡態(tài)，組織的進化出現(xiàn)分岔，特別是混沌和內(nèi)隨機性。這時網(wǎng)絡組織如果沒有有效的非線性動力學機制來糾正失誤，以適應外部環(huán)境的變化，組織將走向毀滅性混沌。反之，如果組織進行突破型非線性創(chuàng)新，包括網(wǎng)絡組織戰(zhàn)略與決策的革新、組織結構與組織文化的革新、控制技術與信息技術的革新，可能使組織從無序狀態(tài)躍遷到具有更高復雜性和動態(tài)銜接性的有序結構。

參考文獻:

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一、新產(chǎn)品工廠綜合癥的概念

新產(chǎn)品工廠綜合癥是指在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，一些在原型測試和其他開發(fā)環(huán)節(jié)沒有出現(xiàn)問題的產(chǎn)品，在進行批量生產(chǎn)或投放市場后不久，不能滿足其功能需要或功能迅速衰退的癥狀。

新產(chǎn)品工廠綜合癥是基于全面質(zhì)量管理和過程管理的啟發(fā)，針對企業(yè)在快速響應市場時期出現(xiàn)的質(zhì)量問題而提出的。建議從新產(chǎn)品開發(fā)程序全局的角度來考察產(chǎn)品的質(zhì)量和開發(fā)速度問題，將注意力一方面集中于產(chǎn)品的形成過程，另一方面集中于內(nèi)部的管理、技術和知識方面。這一概念的定位是在新產(chǎn)品開發(fā)程序的末端環(huán)節(jié)，但它的解決方案是采用追根究底分析法從全過程的管理、技術和具體操作的層面來進行全方位的分析。

二、新產(chǎn)品工廠綜合癥的致因

（一）知識管理方面

Tom Davenpor指出無論企業(yè)的業(yè)務是什么，它都要面臨著知識的產(chǎn)生及傳播在組織內(nèi)廣泛應用的需求，企業(yè)必須從自己獨特的業(yè)務需求和戰(zhàn)略目標出發(fā)確定知識的需求。

企業(yè)所存在和形成的知識大部分來源于外部的顧客和供應商等，其知識的存在形式也是以隱性知識為主，并逐步向顯性知識轉化。Minerhoud S(1999)認為，新產(chǎn)品開發(fā)程序可以被看作兩個不同的階段: 第一個階段，辨別市場和技術機會并將他們轉化為產(chǎn)品的概念；第二個階段，這些概念被轉化為產(chǎn)品實體。在第一個階段主要是隱性知識的交流、轉化和傳播，而第二個階段中顯性知識的重要性越來越明顯。

回顧新產(chǎn)品工廠綜合癥解決的出發(fā)點，其本質(zhì)是在加速產(chǎn)品開發(fā)的前提下提高新產(chǎn)品的質(zhì)量。相對于關注外部來講，它將注意力更多地集中在企業(yè)內(nèi)部新產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務流程的管理、知識和技術方面。針對這個界定，可以看到作為新產(chǎn)品工廠綜合癥問題的研究對象，新產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務流程中自創(chuàng)新思想的誕生至批量生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)中，隱性知識向顯性知識的轉化和顯性組織的存儲是知識管理活動的重點。

（二）技術風險方面

1. 行政人員干預技術決策。特別是在對企業(yè)新產(chǎn)品快速上市要求強烈的環(huán)境下，企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢，可能會使新產(chǎn)品提早上市。在技術不成熟的情況下上市，是導致產(chǎn)品功能不能正常運行的直接原因。

2. 對原型測試環(huán)節(jié)不夠重視。企業(yè)本可能在原型測試環(huán)節(jié)就會發(fā)現(xiàn)的問題，卻一直到上市后產(chǎn)品失效才會發(fā)現(xiàn)。所以，沒有通過測試的產(chǎn)品進入批量生產(chǎn)環(huán)節(jié)以后，會產(chǎn)生大量的問題，各種隱患都會爆發(fā)出來。

3. 對各階段技術風險控制的關鍵環(huán)節(jié)掌握不夠。掌握各階段風險控制的關鍵點，不僅可以縮短新產(chǎn)品開發(fā)的周期，而且還能保證產(chǎn)品的質(zhì)量。但一些企業(yè)由于對技術風險理解不夠，致使忽略對于風險環(huán)節(jié)的控制。對關鍵環(huán)節(jié)的忽視對產(chǎn)品的質(zhì)量來說致命的。

4. 技術本身存在風險。根據(jù)Robert Polk對技術風險的定義：一個技術在有時間限制的情況下所能應用的能力和在有成本限制下能夠在確切的水平上應用的能力，當外部環(huán)境對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的時間要求很高的時候，一些技術就會失去自身的作用。

（三）新產(chǎn)品開發(fā)流程方面

Brombacher et al描述了三種不同的新產(chǎn)品開發(fā)流程模型：階段式（phase-gate）、并行工程(concurrent engineering)和迭代開發(fā)(iterative development)。

1. 階段－關卡式（phase-gate）新產(chǎn)品開發(fā)程序。Meyer認為，階段－關卡模型在一定條件下有效：（1）當要求創(chuàng)新的時間比外部商業(yè)環(huán)境變化的速率要小的時候；(2) 階段－關卡模型對于控制質(zhì)量和可靠性極為有效，階段―關卡模型結構化的檢測點是非常有效的；（3）階段－關卡模型對于沒有固定的創(chuàng)新程序的公司是一個很好的嘗試。在一個不斷縮短產(chǎn)品生命周期的環(huán)境下，當用一個傳統(tǒng)的階段－關卡模型時會有問題產(chǎn)生，特別是當開發(fā)周期要比市場周期長的時候。任何減少產(chǎn)出時間的壓力都將戲劇性的減弱產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性并增加不確定水平，這將導致一個不可預測的產(chǎn)出。

2. 并行工程(concurrent engineering)。并行工程通常被理解為是一個包含了方法、技術、工具和提高新產(chǎn)品開發(fā)總體價值鏈的方法。在本質(zhì)上，并行工程這樣詮釋新產(chǎn)品開發(fā)的效率：通過跨部門的合作快速地將顧客需求轉化為可制造的產(chǎn)品。Willaert et al在一定數(shù)量的跨行業(yè)案例研究中，對比了并行工程的益處發(fā)現(xiàn)，通常使用并行工程的原理來改善傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)程序可達到以下效果：（1）縮短生產(chǎn)力時間；（2）減少項目成本；（3）提高產(chǎn)品質(zhì)量。

3. 迭代開發(fā)程序（Iterative product development process）。這個產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略最近被用于快速軟件產(chǎn)品的開發(fā)。通過分析網(wǎng)絡軟件開發(fā)，MacCormack辨別了四個成功實踐：（1）提供一個較早的產(chǎn)品設計發(fā)放給用戶；（2）每天增加新的編碼并且提高設計變化的反饋速度；（3）擁有一個有固定經(jīng)驗基礎的團隊；（4）在產(chǎn)品的結構設計方面進行大力投資。迭代產(chǎn)品開發(fā)的關鍵是一個模型化的產(chǎn)品結構，在這個結構中可以插入模塊或者替換而不會對設計產(chǎn)生很大的影響。迭代模型所給予的機會是一個在程序的早期學習的可能性。

綜上對三種模型分析可知，不同的程序解決問題的重點不同。當改善產(chǎn)品開發(fā)程序的時候，焦點應關注在它的有效性和效率方面。并行的模式可用來提高新產(chǎn)品開發(fā)程序的有效性，然而迭代的產(chǎn)品開發(fā)方法在提高新產(chǎn)品開發(fā)程序的效率方面有優(yōu)勢。所以針對不同的產(chǎn)出效果和不同的商業(yè)環(huán)境應采用不同的開發(fā)程序。對于解決新產(chǎn)品工廠綜合癥來說，它要求提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時能夠加速產(chǎn)品的開發(fā)，所以，并行工程不失為一個很好的辦法。

三、新產(chǎn)品工廠綜合癥的解決途徑

（一）知識管理層面上

1.加強顯性知識的存儲。Davenport & Prusak 認為，較好的過去知識、簡單的產(chǎn)品開發(fā)程序能夠產(chǎn)生產(chǎn)品開發(fā)的效率和它的生產(chǎn)能力。企業(yè)內(nèi)知識的存在形式是以“隱性知識－顯性知識－隱性知識”這樣循環(huán)發(fā)生的。但這一循環(huán)變化有個前提，就是企業(yè)中隱性知識經(jīng)過記錄文本化才能轉化為顯性知識；同時顯性知識只有存儲下來，經(jīng)每個人的思考后，才能變?yōu)樽约旱碾[性知識。建立企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的知識庫，為提高企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)速度提供技術和知識保證，從而提高產(chǎn)品開發(fā)的速度。成功經(jīng)驗的積累和借鑒也大大降低了企業(yè)面臨相同問題時出錯的風險。

2.加強知識轉化的管理。知識轉換主要是通過個體與個體之間、個體與組織、組織與組織之間的知識交流和共享來實現(xiàn)。新產(chǎn)品開發(fā)中知識的隱性特征使知識轉化更困難，因此知識轉化需要相關系統(tǒng)和機制的支持，如通過知識交流、在職培訓、鼓勵知識共享等機制來實現(xiàn)。此外，跨功能團隊組織形式也有利于促進知識的共享和交流。非正式交流被認為能比較有效地促進隱性知識的轉化。產(chǎn)品開發(fā)中非正式交流有多種方式，如在概念的產(chǎn)生階段，成員向其它同事征詢有關解決某一設計問題的方法；測試階段提出設計解決方案和功能數(shù)據(jù)時，尋求同事的評估或反饋；最后的評估階段，對結果和過程的因果進行公開的分析等。

（二）技術層面上

1. 行政決策不干預技術決策。通用電器在進行冰箱壓縮機的開發(fā)工作時，因為忽略技術人員的呼聲而導致了產(chǎn)品開發(fā)的完全失敗。直到產(chǎn)品上市后接二連三的投訴到來時，高層人員才如夢初醒。所以，在面臨行政決策與技術決策沖突的時候，應該聽從技術人員的決策。

2. 引入有益于質(zhì)量和速度的技術手段。在加速產(chǎn)品開發(fā)研究的領域中，先進技術應該以時間壓縮技術為代表。時間壓縮技術主要有以下幾種:（1）加速壽命試驗。激發(fā)試驗(Stimulation)通過施加激發(fā)應力、環(huán)境快速檢測來清除產(chǎn)品的潛在缺陷。加速環(huán)境試驗有兩種基本類型：加速壽命試驗和可靠性強化試驗。加速壽命試驗只對元器件、材料和工藝方法進行，用于確定元器件、材料及生產(chǎn)工藝的壽命。其目的不是暴露缺陷，而是識別及量化在使用壽命末期導致產(chǎn)品損耗的失效及其失效機理。可靠性強化試驗有許多名稱和形式，如步進應力試驗、應力壽命試驗(STRIEF)、高加速壽命試驗(HALT)等。RET的目的是通過系統(tǒng)地施加逐漸增大的環(huán)境應力和工作應力，來激發(fā)故障和暴露設計中的薄弱環(huán)節(jié)，從而評價產(chǎn)品設計的可靠性。可靠性試驗還包括可靠性統(tǒng)計試驗，即可靠性鑒定試驗和可靠性驗收試驗。（2）計算機輔助設計。主要是利用計算機技術，來處理計算機存儲器中的設計數(shù)據(jù)，并在顯示器或繪圖儀上產(chǎn)生設計圖的一種方法。它可以調(diào)用數(shù)據(jù)庫資料，選擇、比較和顯示方案，繪制圖形，生成高質(zhì)量的設計文件。它具有圖形的存儲能力，靈活、友好的人機交互界面，可以形成高質(zhì)量的正規(guī)設計文件。適量使用共享的計算機輔助設計系統(tǒng)可以減少溝通和設計轉換的時間，當設計的時間進度表非常緊迫時，這一改善就更加有效。（3）質(zhì)量功能配置。它從全面分析的角度出發(fā)，通過多種信息的收集獲得客戶需求，并采用矩陣圖解的方法對客戶需求的實現(xiàn)過程分解到產(chǎn)品開發(fā)的各個過程和各個職能部門中去，通過協(xié)調(diào)部門的工作以保證最終產(chǎn)品的質(zhì)量，使得設計和制造的產(chǎn)品能真正滿足客戶需求。

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雖然國內(nèi)光纖光纜企業(yè)與國際知名企業(yè)的技術差異已經(jīng)逐步縮小，而且國內(nèi)一些行業(yè)領先企業(yè)也已經(jīng)開始逐步重視對研發(fā)管理，但是均處于探索的初級階段，對于如何建立一套高效的研發(fā)管理體系還不是很清楚，需要進一步探索。

（一）光纖光纜企業(yè)研發(fā)管理存在的問題

目前存在的問題主要分析為以下幾個方面：第一，光纖光纜行業(yè)雖然屬于制造業(yè)，但是隨著市場的變化也需要不斷的進行創(chuàng)新，很多企業(yè)在進行新產(chǎn)品研發(fā)時并沒有一個特定的市場或應用方向，只是為了開發(fā)新產(chǎn)品而開發(fā)新產(chǎn)品，這樣導致開發(fā)的產(chǎn)品并不能夠很好的滿足客戶的需求，導致花費了大量資金研發(fā)的產(chǎn)品沒有市場，造成研發(fā)資金的浪費。第二，許多光纖光纜企業(yè)存在側重于營銷，輕創(chuàng)新的經(jīng)營理念，不能很好的將二者平衡，導致企業(yè)的經(jīng)營走下坡路。第三，企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)往往定位為研發(fā)部門的事情，其他的部門只是幫助研發(fā)部門做事情，一個新產(chǎn)品能否最終走向市場，成功與否，考核的也是技術部門。第四，以犧牲質(zhì)量為代價趕進度，相信結果，不相信過程管理決定產(chǎn)品的質(zhì)量。第五，公司層面缺乏行之有效的績效管理體系，沒有人對新開發(fā)的產(chǎn)品市場成功負責。

（二）中國光纖光纜企業(yè)研發(fā)管理解決方案

針對以上普遍的問題，我們首先要建立理性、平實的新產(chǎn)品開發(fā)管理觀，華為總裁任正非說過“只有建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系，我們的一切努力才能導向結果，我們的大規(guī)模產(chǎn)品創(chuàng)新才能導向商業(yè)成功，我們的經(jīng)驗知識才得以積累和傳承，我們才能真正實現(xiàn)站在巨人肩膀上的進步”。因此有必要按照IPD的管理模式解決以上問題。主要有以下三個方面：

第一，企業(yè)要開發(fā)的是新產(chǎn)品包，而不僅僅是新產(chǎn)品。我們開發(fā)的光纜產(chǎn)品往往目的往往更關注的是如何使光纜的機械性能和環(huán)境性能更加優(yōu)異，但站在客戶的立場上，客戶關心的不止這些，還有光纜產(chǎn)品的價格、易用性、生命周期成本等因素。IPD思想中從8個方面對客戶需求進行分析，包括價格、可獲得性、包裝、性能、易用性、保用性、生命周期成本、社會影響等。我們要取得市場的成功，必須了解客戶的需求，研發(fā)的是產(chǎn)品包，而不僅僅是產(chǎn)品的樣品本身。因為客戶購買產(chǎn)品時，關心的不僅僅是功能和性能。

第二，新產(chǎn)品開發(fā)要以市場為導向。在充分的市場調(diào)研與分析的基礎上進行產(chǎn)品創(chuàng)新。在產(chǎn)品開發(fā)之前，需要實施市場環(huán)境分析、需求分析、競爭分析、市場定位等市場活動；在產(chǎn)品開發(fā)過程中，需要正確定義市場需求和產(chǎn)品概念，貫徹以客戶為中心的設計理念。

第三，新產(chǎn)品開發(fā)需要多部門合作。新產(chǎn)品開發(fā)不僅是研發(fā)部門的工作，也是公司各個業(yè)務部門相互合作才能完成的工作，包括市場營銷體系、研發(fā)體系、供應鏈體系、財務體系、質(zhì)量管理體系，聯(lián)合進行開發(fā)，在產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理的帶領下以團隊形式共同工作以保證研發(fā)的順利進行。

二、IPD管理模式的核心思想及流程概述

IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、概念與方法，IPD作為一套企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營管理體系，包括以下核心思想：

（1）新產(chǎn)品開發(fā)是投資行為。要從投資的角度看待新產(chǎn)品開發(fā)，強調(diào)用投資的理念和方法管理新產(chǎn)品的開發(fā)工作，主要是對新產(chǎn)品開發(fā)進行投資組合分析和管理，以及在新產(chǎn)品開發(fā)過程中進行投資決策和評審，做有價值的產(chǎn)品、投資市場目標成功的新產(chǎn)品。

（2）基于市場的創(chuàng)新。在充分的市場分析及規(guī)劃的基礎上進行創(chuàng)新，在新產(chǎn)品進入開發(fā)流程之前，需要實施市場管理流程，充分開展需求分析、競爭分析、市場定位等市場管理活動。在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，需要正確定義市場需求和產(chǎn)品概念，貫徹以客戶為中心的設計。

（3）技術研發(fā)與新產(chǎn)品開發(fā)相分離。技術研發(fā)與新產(chǎn)品開發(fā)分離，關鍵的技術和技術平臺需要在新產(chǎn)品開發(fā)之前由專門的團隊研發(fā)出來并實現(xiàn)技術轉化，降低新產(chǎn)品開發(fā)的風險、縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期、提高項目可控性，有利于技術的突破和進步。

（4）跨部門團隊。實施大項目經(jīng)理負責制，在公司層面跨部門團隊負責新產(chǎn)品開發(fā)的決策、規(guī)劃和新產(chǎn)品開發(fā)實施工作，依據(jù)跨部門流程，通過協(xié)同的方式開展工作，確保溝通、協(xié)調(diào)和決策高效。

（5）結構化的并行研發(fā)流程。建立結構合理、定義清楚、“端到端”跨部門的研發(fā)流程。新產(chǎn)品開發(fā)的各項技術活動和職能活動并行作業(yè)，各方面的人員在一開始就參與進來，縮短研發(fā)周期，保證實現(xiàn)新產(chǎn)品質(zhì)量和新產(chǎn)品業(yè)務的目標。

（6）基于矩陣模式建立公司績效管理機制。由原來職能模式下縱向的單一績效管理模式，轉向基于縱橫網(wǎng)絡狀績效管理。在IPD管理模式下，團隊工作模式是完成業(yè)務工作的主要方式，這個團隊是由團隊經(jīng)理領導、各部門人員組建而成的，團隊經(jīng)理具有績效管理權力。

IPD流程是一種集成了幾種主要要素，分為6個階段，包括概念階段、計劃階段、開發(fā)和驗證階段、驗證和認證階段、階段和生命周期管理階段，各個階段都有推出評審點的產(chǎn)品開發(fā)流程，第一次評審是在項目立項之前進行評審，第二次評審在概念階段后的概念決策評審，第三次評審是在計劃階段后的計劃決策評審，第四次評審是在開發(fā)和驗證階段的可獲得性決策評審。所有的評審均由公司的投資決策評審委員會進行評審。新產(chǎn)品開發(fā)流程概況如圖1所示：

概念階段的目的是在市場、產(chǎn)品線戰(zhàn)略和研發(fā)之間就確定的產(chǎn)品包達成一致；計劃階段的目的是對產(chǎn)品包做出明確的定義，包括對成本、銷量、收入、日期的承諾；開發(fā)階段的目的是執(zhí)行通過審批的最終產(chǎn)品包建議中所定義的產(chǎn)品設計，制造計劃和營銷計劃；驗證和認證階段的目的是完成測試、驗證產(chǎn)品、最終的規(guī)格和相關文檔，已驗證制造和市場的準備情況；階段的目的是使產(chǎn)品按時、按量達到要求。

三、IPD理念在光纖光纜企業(yè)中的應用

光纖光纜企業(yè)主要生產(chǎn)的產(chǎn)品應用于光通信領域，用來滿足各類應用場景。目前企業(yè)在研發(fā)光纖光纜產(chǎn)品時走了許多彎路，比如有些研發(fā)項目的立項主要是來自研發(fā)人員的一個想法和創(chuàng)意，而非市場需求，當產(chǎn)品研發(fā)出來時才發(fā)現(xiàn)根本沒有競爭力。為了提高企業(yè)的研發(fā)效率，嘗試將IPD理念導入到企業(yè)的研發(fā)管理中。運用IPD理念進行產(chǎn)品研發(fā)，主要包括建立以市場為導向的開發(fā)準則、組建項目團隊并進行跨部門的合作、建立并行作業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)流程三方面。

（一）建立以市場為導向的開發(fā)準則

近年來，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，我們企業(yè)每年也推出多項新產(chǎn)品，但許多光纜產(chǎn)品都是技術人員通過本部門人員討論決策并進行立項的新產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品有先進的技術和良好的性能，但是客戶不需要，最終竹籃打水一場空。因為企業(yè)不是國家資助的研究機構，企業(yè)生存的理由是滿足客戶的需求。IPD倡導加強市場部門建設，加強客戶需求的搜集、分析和傳遞工作，并專門設立競爭情報主管，強化競爭情報的搜集和整理。此外技術人員也應該與市場人員一同直接、密切的接觸客戶，真正做到以客戶為中心。在開發(fā)過程中不僅要完成技術領域相關開發(fā)工作，還要完成市場、銷售、制造、服務、財務等領域的工作，同時在前期做好充分的市場需求分析和定義工作，而且是從客戶角度完成的。

（二）組建項目團隊并進行跨部門的合作

通常情況下，產(chǎn)品通過立項后需要進行研發(fā)，研發(fā)的項目進度決定于各個部門的相互配合，現(xiàn)代企業(yè)中成功的做法就是建立項目團隊，在項目團隊中，需要成員來自不同的部門，如營銷部門、研發(fā)部門、采購部門、財務部門、設備部門、質(zhì)量部門等，項目團隊要由一個具有一定任職資格的產(chǎn)品研發(fā)團隊（PDT）經(jīng)理為領導，對新產(chǎn)品開發(fā)項目目標實現(xiàn)負責。公司也要為這個項目團隊設計了績效管理目標，充分發(fā)揮團隊的積極性，保證新產(chǎn)品的成功開發(fā)。

例如以我們開發(fā)的分支光纜為例，通過市場人員的前期調(diào)研，進行產(chǎn)品的立項，同時從包括技術部、采購部、設備部、制造部、質(zhì)保部各個部門抽調(diào)人員成立項目組，由公司評審委員會授權的PDT經(jīng)理作為整個項目的負責人。團隊中的技術部門人員進行產(chǎn)品結構的設計、模具設計及工藝參數(shù)的確認，并確定材料需求，采購部門人員針對所需材料進行購買（包括藍色、橙色低煙無鹵阻燃材料，阻水帶，尼龍，芳綸，撕裂繩等材料），設備部門人員針對研發(fā)所需要的設備條件進行設備的改造（包括繞包機及撕裂繩放線架的調(diào)試），制造部根據(jù)研發(fā)進度進行排產(chǎn)試制，研發(fā)產(chǎn)品是否合格由質(zhì)保部人員進行把控（包括光纖衰減性能、機械性能及環(huán)境性能的測試）。最終，通過項目團隊中每個部門人員的配合，保證項目進度能夠順利進行。

（三）建立并行作業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)流程

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[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.35.019

隨著科學技術的發(fā)展和人們生活水平的提高，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化，消費者需求呈現(xiàn)出個性化、人性化和動態(tài)化的發(fā)展趨勢。產(chǎn)品生命周期的縮短，消費者需求的變化，使企業(yè)競爭的焦點轉向?qū)κ袌龅目焖夙憫彤a(chǎn)品創(chuàng)新。新產(chǎn)品開發(fā)日益成為現(xiàn)代企業(yè)競爭的焦點，在激烈的市場競爭中誰能更快響應市場需求誰就能贏得競爭優(yōu)勢。開發(fā)出滿足市場需求的新產(chǎn)品是企業(yè)響應市場需求和產(chǎn)品創(chuàng)新能力的體現(xiàn)，新產(chǎn)品開發(fā)能力和適應能力已逐漸成為決定企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵因素。新產(chǎn)品開發(fā)維系著企業(yè)生存和發(fā)展的命脈，較高的新產(chǎn)品失敗率又警示我們新產(chǎn)品開發(fā)并非一項輕而易舉的經(jīng)營活動，而是帶有高風險的投資行為。因此，只有識別、探索和分析影響企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)失敗的關鍵性因素，才能保證企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)順利進行，達到既定目標，并取得最后的成功。

1 企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)失敗的因素分析

美國全國工業(yè)會議統(tǒng)計分析資料，認為造成新產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因有：①市場分析不恰當?shù)恼?2%；②成本超出預算的占14%；③產(chǎn)品本身不過關的占25%；④投放時機不當?shù)恼?0%；⑤銷售方面阻礙的占8%；⑥銷售力量、分銷和促銷組織不利的占13%。從以上資料可以看出，其中①、④、⑤和⑥完全屬于營銷所涉及的范疇，占總失敗原因的63%，可見新產(chǎn)品開發(fā)的成功并非是一個僅僅涉及純技術的問題。正相反，大部分的原因是那些看似細微的隱形決策問題。

影響新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的重要因素主要體現(xiàn)在兩個方面：一是技術開發(fā)決策失誤；二是市場開發(fā)決策失誤。從這個層面上說，市場開發(fā)決策的失誤引發(fā)開發(fā)失敗的概率顯然要高于技術開發(fā)決策失誤。因此要開發(fā)出有市場競爭力的產(chǎn)品，提高企業(yè)的快速響應能力，企業(yè)首先應能迅速捕捉復雜多變的市場動態(tài)信息，并及時做出正確的預測和決策，以決定新產(chǎn)品的市場定位和上市時間。

2 提升新產(chǎn)品開發(fā)有效性的營銷管理策略

2.1 重視市場調(diào)查工作

市場調(diào)查為決策者提供原始數(shù)據(jù)支持和理論支持，是企業(yè)決策的工具。重視確定新產(chǎn)品開發(fā)目標過程中的市場調(diào)查工作，可以從以下三個方面考慮：

（1）定性分析與定量分析相結合。通過定性調(diào)查來確定市場的發(fā)展態(tài)勢與市場發(fā)展的性質(zhì)，把定性的調(diào)查作為市場調(diào)查和分析的前提和基礎。通過定量的調(diào)查來得到新產(chǎn)品開發(fā)目標的各個評價尺度的量的認識。從而得到有利于企業(yè)決策的準確的信息。

（2）多渠道的收集信息。在進行市場調(diào)查中，應當盡量通過多種方式來搜集盡可能多的信息，這些渠道包括客戶、行業(yè)會議、國內(nèi)外展會、行業(yè)期刊和互聯(lián)網(wǎng)資源等。

（3）堅持用戶要求作為產(chǎn)品開發(fā)的導向。確定新產(chǎn)品開發(fā)目標時，要重視用戶的要求。為收集用戶信息，企業(yè)應該設立市場部，派得力人員深入市場，走訪用戶，與用戶保持經(jīng)常聯(lián)系，建立用戶檔案。可通過問卷調(diào)查，在較大范圍內(nèi)收集用戶對企業(yè)產(chǎn)品的意見，以開發(fā)出更受市場歡迎的新產(chǎn)品。

2.2 打造新產(chǎn)品開發(fā)組合優(yōu)勢，滿足細分市場需求

平臺就是為了達到某種技術功能要求而設立的工作環(huán)境。產(chǎn)品平臺，就是基于某種技術水平的生產(chǎn)產(chǎn)品的資源或工作環(huán)境。產(chǎn)品平臺是新產(chǎn)品開發(fā)的戰(zhàn)略性基礎，包括相關產(chǎn)品所共用的技術部分。利用產(chǎn)品平臺，企業(yè)能夠有效開發(fā)和生產(chǎn)出一系列的衍生產(chǎn)品，以滿足每一個獨特的細分市場的需求。使用產(chǎn)品平臺和開發(fā)衍生產(chǎn)品的主要原因有兩個方面：首先，新產(chǎn)品開發(fā)存在“第一件成本”效應，由于新產(chǎn)品的開發(fā)和創(chuàng)新需要在研發(fā)方面的大量投資，生產(chǎn)第一件單位產(chǎn)品的成本比以后再生產(chǎn)的單位產(chǎn)品的成本要高出許多，在通用產(chǎn)品平臺基礎上，針對不同的細分市場，開發(fā)衍生產(chǎn)品，有利于研發(fā)產(chǎn)出最大化；其次，當企業(yè)生產(chǎn)一種新產(chǎn)品時，在客戶由舊技術向新技術轉變的過程中，應盡量避免產(chǎn)生一些市場需求空隙，企業(yè)開發(fā)出衍生產(chǎn)品來填平這些空隙，可以有效防止競爭對手通過填補空隙的策略參與競爭。

2.3 新產(chǎn)品銷售渠道策略

對于新產(chǎn)品的渠道選擇，不少企業(yè)直接采用原有老產(chǎn)品的渠道方式。但是對于不同類型的新產(chǎn)品，所適用的渠道方式應有所選擇，歸納起來主要有以下三種策略。

（1）全新產(chǎn)品和開拓新市場的新產(chǎn)品渠道決策。進入新市場的新產(chǎn)品可供選擇的渠道策略有兩種：直接銷售和間接渠道。直銷的最大優(yōu)點就是節(jié)約流通成本，不受中介渠道限制。通常較適合采用直接渠道的產(chǎn)品應具有以下四個特征：技術的復雜性導致對信息的要求很高；產(chǎn)品的客戶化程度很重要；質(zhì)量的擔保很重要；運輸和儲運復雜。如果新產(chǎn)品的售后服務很重要，或者消費者往往將此新產(chǎn)品與其他產(chǎn)品共同購買，則采取間接渠道銷售比較科學。

（2）改進型和模仿型新產(chǎn)品的銷售渠道。這類新產(chǎn)品的出現(xiàn)意味著產(chǎn)品步入成長期，競爭將會愈演愈烈。如果要突出差異化，則可以在渠道的建設中采用一些新元素。例如，恒基偉業(yè)將獲得的第一桶金重投市場，只用了一年的時間就建立了自己獨特的分銷渠道；小區(qū)域獨家制，實現(xiàn)了渠道創(chuàng)新，效果非常好。

（3）系列型或降低成本型新產(chǎn)品的渠道決策。如果推出新產(chǎn)品的目的就是充分利用現(xiàn)有資源、利用企業(yè)原有品牌、銷售渠道而以較小的邊際成本取得最大利潤，則直接采用原有的營銷網(wǎng)絡與渠道資源。

2.4 實施有效地新產(chǎn)品定價策略

現(xiàn)代市場的競爭不同于傳統(tǒng)市場的競爭，影響新產(chǎn)品價格的因素是各種各樣，且強有力的。研發(fā)投入，短而易變的產(chǎn)品生命周期，變化的快速、競爭、第一件成本效應、客戶對技術的成本、效益的感受等諸多因素都會影響到定價策略。成本決定了價格的下限，價格太低就不能產(chǎn)生利潤，競爭給出了估計價格的基準。競爭來自于技術先行者，也可能來自于客戶對傳統(tǒng)技術市場的選擇，企業(yè)必須根據(jù)自己在市場中的狀況設定低于、等于或高于競爭對手的價格，而客戶提供了價格的上限，這個上限建立在客戶對新產(chǎn)品的感覺價值的基礎之上，企業(yè)要確切了解客戶對新產(chǎn)品的認識，關注客戶使用新產(chǎn)品的成本以及獲得的收益。

2.5 通過品牌培育和建設，塑造企業(yè)整體形象

菲利普?科特勒將品牌所表達的意義分為六層：屬性、利益、價值、文化、個性和使用者。一個品牌最持久的含義是它的價值、文化和個性，它們確定了品牌的基礎，品牌是企業(yè)的一種無形資產(chǎn)。

（1）為新產(chǎn)品準確定位，制定相應的營銷組合策略。企業(yè)為其新產(chǎn)品確定市場地位，并通過營銷組合把企業(yè)的定位信息準確地傳遞給潛在的購買者，有助于塑造在目標客戶心目中的形象，將其產(chǎn)品與競爭者的產(chǎn)品有所區(qū)別，滿足一定顧客的需要和偏好，獲得有力的認知和普遍的認同，使品牌形象深入人心。

（2）充分利用規(guī)模大的展交會是擴大企業(yè)知名度、樹立產(chǎn)品形象、結識大宗客戶的有效手段。產(chǎn)品投入市場初期，應有選擇地參評一些獎，以利宣傳和建立名牌效應。通過全國及地方的有關展交會宣傳展示企業(yè)及新產(chǎn)品是一種很有效的營銷手段。

（3）塑造企業(yè)整體形象，有利于品牌的建立。由于新產(chǎn)品的復雜性，了解新產(chǎn)品比了解公司困難得多，所以客戶往往以心目中最信賴的企業(yè)為標準來選擇產(chǎn)品；另外，技術發(fā)展速度加快，新產(chǎn)品更新?lián)Q代速度快，對不同的產(chǎn)品進行品牌化不僅費用高，而且也難以培育客戶對產(chǎn)品品牌的忠誠度。通過塑造良好的企業(yè)形象，有助于企業(yè)獲得差別化的競爭優(yōu)勢，在與競爭對手展開同一產(chǎn)品競爭時，更易受到消費者的青睞。

新產(chǎn)品開發(fā)的成功與否，直接影響和決定著企業(yè)的核心競爭力，關系到企業(yè)的生存和發(fā)展，是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)從技術和營銷管理相結合的視角進行科學決策和管理。制定和實施科學的營銷策略為新產(chǎn)品的商業(yè)化提供支持和保障，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]梁巧橋.淺談新產(chǎn)品開發(fā)研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2015（19）.

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二、新產(chǎn)品開發(fā)的基本方式

1.獨創(chuàng)方式。企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品最根本的途徑是自行設計、自行研制，即所謂獨創(chuàng)方式。采用這種方式開發(fā)新產(chǎn)品，有利于產(chǎn)品更新?lián)Q代及形成企業(yè)的技術優(yōu)勢和核心競爭力，也有利于產(chǎn)品競爭。自行研制、開發(fā)產(chǎn)品需要企業(yè)建立一支實力雄厚的研發(fā)隊伍、一個深厚的技術平臺和一個科學、高效的產(chǎn)品開發(fā)流程。

2.引進方式。技術引進是開發(fā)新產(chǎn)品的一種常用方式。企業(yè)采用這種方式可以很快地掌握新產(chǎn)品制造技術，減少研制經(jīng)費和投入的力量，從而贏得時間，縮短與其他企業(yè)的差距。但引進技術不利于形成企業(yè)的技術優(yōu)勢和核心競爭力以及產(chǎn)品的更新?lián)Q代。

3.改進方式。這種方式是以企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品為基礎，根據(jù)用戶需求，采取改變性能、變換型式或擴大用途等措施來開發(fā)新產(chǎn)品。采用這種方式可以依靠企業(yè)現(xiàn)有設備和技術力量，開發(fā)費用低，成功把握大。但是，長期采用改進方式開發(fā)新產(chǎn)品，會影響企業(yè)的發(fā)展速度。

三、新產(chǎn)品開發(fā)的策略

1.領先策略

這種策略就是在激烈的產(chǎn)品競爭中采用新原理、新技術、新結構優(yōu)先開發(fā)出全新產(chǎn)品，從而先入為主，領略市場上的無限風光。這類產(chǎn)品的開發(fā)多從屬于發(fā)明創(chuàng)造范圍，采用這種策略，投資數(shù)額大，科學研究工作量大，新產(chǎn)品實驗時間長。

2.超越自我策略

這種策略的著眼點不在于眼前利益而在于長遠利益。這種暫時放棄一部分眼前利益、最終以更新更優(yōu)的產(chǎn)品去獲取更大利潤的經(jīng)營策略，要求企業(yè)有長遠的“利潤觀”理念，要注意培育潛在市場，培養(yǎng)超越自我的氣魄和勇氣，不僅如此，更需要有強大的技術作后盾。

3.緊跟策略

采用這類策略的企業(yè)往往針對市場上已有的產(chǎn)品進行仿造或進行局部的改進和創(chuàng)新，但基本原理和結構是與已有產(chǎn)品相似的。這種企業(yè)跟隨既定技術的先驅(qū)者，以求用較少的投資得到成熟的定型技術，然后利用其特有的市場或價格方面的優(yōu)勢，在競爭中對早期開發(fā)者的商業(yè)地位進行侵蝕。

4.補缺策略

每一個企業(yè)都不可能完全滿足市場的任何需求，所以在市場上總存在著未被滿足的需求，這就為企業(yè)留下了一定的發(fā)展空間。這就要求企業(yè)詳細地分析市場上現(xiàn)有產(chǎn)品及消費者的需求，從中發(fā)現(xiàn)尚未被占領的市場。

四、新產(chǎn)品開發(fā)的步驟

新產(chǎn)品開發(fā)是一項極其復雜的工作，從根據(jù)用戶需要提出設想到正式生產(chǎn)產(chǎn)品投放市場為止，其中經(jīng)歷許多階段，涉及面廣、科學性強、持續(xù)時間長，因此必須按照一定的程序開展工作，這些程序之間互相促進、互相制約，才能使產(chǎn)品開發(fā)工作協(xié)調(diào)、順利地進行。產(chǎn)品開發(fā)的程序是指從提出產(chǎn)品構思到正式投入生產(chǎn)的整個過程。由于行業(yè)的差別和產(chǎn)品生產(chǎn)技術的不同特點，特別是選擇產(chǎn)品開發(fā)方式的不同，新產(chǎn)品開發(fā)所經(jīng)歷的階段和具體內(nèi)容并不完全一樣。現(xiàn)以加工裝配性質(zhì)企業(yè)的自行研制產(chǎn)品開發(fā)方式為對象，來說明新產(chǎn)品開發(fā)需要經(jīng)歷的各個階段。

1.調(diào)查研究階段。發(fā)展新產(chǎn)品的目的，是為了滿足社會和用戶需要。用戶的要求是新產(chǎn)品開發(fā)選擇決策的主要依據(jù)。為此必須認真作好調(diào)查計劃工作。這個階段主要是提出新產(chǎn)品構思以及新產(chǎn)品的原理、結構、功能、材料和工藝方面的開發(fā)設想和總體方案。

2.新產(chǎn)品開發(fā)的構思創(chuàng)意階段。新產(chǎn)品開發(fā)是一種創(chuàng)新活動，產(chǎn)品創(chuàng)意是開發(fā)新產(chǎn)品的關鍵。在這一階段，要根據(jù)社會調(diào)查掌握的市場需求情況以及企業(yè)本身條件，充分考慮用戶的使用要求和競爭對手的動向，有針對性地提出開發(fā)新產(chǎn)品的設想和構思。產(chǎn)品創(chuàng)意對新產(chǎn)品能否開發(fā)成功有至關重要的意義和作用。

3.新產(chǎn)品設計階段。產(chǎn)品設計是指從確定產(chǎn)品設計任務書起到確定產(chǎn)品結構為止的一系列技術工作的準備和管理，是產(chǎn)品開發(fā)的重要環(huán)節(jié)，是產(chǎn)品生產(chǎn)過程的開始，分為初步設計階段，這一般是為下一步技術設計作準備；技術設計階段，技術設計階段是新產(chǎn)品的定型階段，這一階段的主要工作就是編制設計任務書，讓上級對設計任務書提出體現(xiàn)產(chǎn)品合理設計方案的改進性和推薦性意見，經(jīng)上級批準后，作為新產(chǎn)品技術設計的依據(jù)；工作圖設計階段三個階段，工作圖設計的目的，是在技術設計的基礎上完成供試制（生產(chǎn)）及隨機出廠用的全部工作圖樣和設計文件。必須嚴格遵循“三段設計”程序。

4.新產(chǎn)品試制與評價鑒定階段新產(chǎn)品試制階段又分為樣品試制和小批試制階段。

（1）樣品試制階段。它的目的是考核產(chǎn)品設計質(zhì)量，考驗產(chǎn)品結構、性能及主要工藝，驗證和修正設計圖紙，使產(chǎn)品設計基本定型，同時也要驗證產(chǎn)品結構工藝性，審查主要工藝上存在的問題。

（2）小批試制階段。這一階段的工作重點在于工藝準備，主要目的是考驗產(chǎn)品的工藝，驗證它在正常生產(chǎn)條件下（即在生產(chǎn)車間條件下）能否保證所規(guī)定的技術條件、質(zhì)量和良好的經(jīng)濟效果。

5.正式生產(chǎn)和銷售階段。在這個階段，不僅需要作好生產(chǎn)計劃、勞動組織、物資供應、設備管理等一系列工作，還要考慮如何把新產(chǎn)品引入市場，如研究產(chǎn)品的促銷宣傳方式、價格策略、銷售渠道和提供服務等方面的問題。新產(chǎn)品的市場開發(fā)既是新產(chǎn)品開發(fā)過程的終點，又是下一代新產(chǎn)品再開發(fā)的起點。通過市場開發(fā)，可確切地了解開發(fā)的產(chǎn)品是否適應需要以及適應的程度；分析與產(chǎn)品開發(fā)有關的市場情報.可為開發(fā)產(chǎn)品決策、為改進下一代產(chǎn)品、為提高開發(fā)研制水平提供依據(jù)，同時還可取得有關潛在市場大小的數(shù)據(jù)資料。

五、結束語

不斷開發(fā)新產(chǎn)品是企業(yè)形成核心競爭力的一個主要因素。如何縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期，是企業(yè)成功推出新產(chǎn)品的關鍵所在。

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前言

中國當前的科學和技術戰(zhàn)略的方針，明確了中國當前企業(yè)發(fā)展和提高自主創(chuàng)新能力的方向。中央提出的“十一五”規(guī)劃，把科技創(chuàng)新放到企業(yè)發(fā)展中最核心要素。中國企業(yè)創(chuàng)新體系建設，投資，公司發(fā)展等主體應用程序，通過日益激烈的市場競爭，體現(xiàn)出市場的競爭優(yōu)勢，新技術在企業(yè)的競爭贏得了制高點的領先地位。

一、企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的重要性

中國的市場經(jīng)濟有一個相對較短的歷史，企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)與公司技術變革仍是一個重

大的問題，市場仍然由企業(yè)創(chuàng)新技術所主導。然而，改革和深化市場經(jīng)濟的發(fā)展，使許多企業(yè)都擁有獨立研究并各自開發(fā)新產(chǎn)品，各企業(yè)間迅速加強合作，企業(yè)間互相學習如何管理引進新的高科技產(chǎn)品的開發(fā)，快速學習國際企業(yè)的先進技術等，很多較強的國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)樹立了良好的榜樣，但也有許多新的企業(yè)意識到產(chǎn)品開發(fā)的重要性，加強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的管理。

企業(yè)發(fā)展的重要管理任務，是進行新產(chǎn)品的開發(fā)與新技術的積極創(chuàng)新。企業(yè)一方面提高自主研究的技術水平，進行產(chǎn)品的自主研發(fā)，以促進創(chuàng)新技術產(chǎn)品為基礎，以市場為導向，進行高效的新產(chǎn)品開發(fā)。企業(yè)一方面要進一步開發(fā)和生產(chǎn)高附加值的產(chǎn)品，提高產(chǎn)品生產(chǎn)應用科技含量。通過市場調(diào)查，生產(chǎn)適銷對路的新產(chǎn)品，積極擴大與科研院所合作交流，與科研人員交流新產(chǎn)品開發(fā)技術。企業(yè)通過新技術的優(yōu)勢，進行產(chǎn)品的生產(chǎn)，更好的促進企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展。通過與高校合作大大的節(jié)省了企業(yè)的新技術開發(fā)的時間和精力，企業(yè)也有專門的研發(fā)機構系統(tǒng)進行企業(yè)的技術研發(fā)和項目研究，通過廣大技術人員的幫助，鼓勵促進研發(fā)和創(chuàng)新能力。

隨著市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展，市場的競爭逐漸提高了企業(yè)產(chǎn)品的科技含量，但是產(chǎn)品一旦供給大于需求，就會阻滯企業(yè)的發(fā)展，市場需求和企業(yè)新產(chǎn)品的發(fā)展，有效防止企業(yè)新產(chǎn)品的銷售不暢，使得企業(yè)能夠增加生產(chǎn)效益。

二、企業(yè)新產(chǎn)品的研發(fā)

企業(yè)提高新產(chǎn)品管理的做法，能夠促進企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項目的管理，更好的維護企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展。目前，企業(yè)主要的新產(chǎn)品開發(fā)管理過程如下：通過市場調(diào)研和生產(chǎn)的研究人員進行現(xiàn)場調(diào)查，研究具體的新開發(fā)項目和創(chuàng)新項目的可行性。首先由企業(yè)的技術研發(fā)部門確定科技項目，并進行技術研發(fā)項目的試點研究，對可行性研究報告進行審查。企業(yè)研究和開發(fā)新項目，分析該項目投資計劃的可行性。分析過程中，通過新產(chǎn)品開發(fā)和測試，開始明確生產(chǎn)單位和創(chuàng)新項目有關工作人員的責任。企業(yè)創(chuàng)新項目中，必須要進行會計財務部門的成本預計。在產(chǎn)品開發(fā)中，綜合銷售部門的用戶需要的基礎上，開發(fā)出新產(chǎn)品在市場進行銷售。

在整個新產(chǎn)品的開發(fā)過程中，需要相關部門更密切的配合，嚴格調(diào)整財務和管理流程的標準化。然而，企業(yè)科研部門通過降低新產(chǎn)品開發(fā)過程中的風險，防止新產(chǎn)品研發(fā)過程中導致失敗的各方面問題。公司的生產(chǎn)和經(jīng)營及新產(chǎn)品的研發(fā)需要較多的資金，企業(yè)通過開發(fā)新技術以保持市場的競爭優(yōu)勢。隨著新產(chǎn)品的開發(fā)，產(chǎn)品的研發(fā)技術領先市場商品的質(zhì)量評估，能夠進一步滿足市場需求。產(chǎn)品開發(fā)周期過長，企業(yè)拖沓作風導致企業(yè)面臨著更加激烈的市場競爭，由于產(chǎn)品的研發(fā)時間過長，使得一些研究人員認為最好的銷售機會錯失。企業(yè)對新產(chǎn)品后市過于樂觀的預測，忽略了不利的市場因素。

在不同的市場條件下，企業(yè)通過統(tǒng)一的研究和開發(fā)人員的工作，對企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品進行技術性質(zhì)理解和具體限制。因此，限售的新產(chǎn)品，企業(yè)新產(chǎn)品的評估尚沒有規(guī)范具體的規(guī)則，因而企業(yè)即使得到了新產(chǎn)品詳細的分析報告及相關信息的研究，也不能夠較好的得到準確的市場預測結果。由于企業(yè)的技術水平，設備配置等方面的原因，需要大量支付中外合作費用，除了外部人才和技術合作的發(fā)展，還需要制定一些項目。企業(yè)在研發(fā)項目啟動的同時，也增加了企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)技術上的難度。一些新的產(chǎn)品，由于企業(yè)的生產(chǎn)能力有限，技術要求不過關，產(chǎn)品質(zhì)量不能得到保證。企業(yè)要是在產(chǎn)品的生產(chǎn)技術上不先進，就會失去市場的競爭優(yōu)勢。

三、加強管理措施

根據(jù)目前開發(fā)新產(chǎn)品的情況，企業(yè)對科學的產(chǎn)品開發(fā)和管理缺乏正確的認識，很多企業(yè)進行適當?shù)氖袌稣{(diào)查，預測新產(chǎn)品的開發(fā)和可行性研究。一般而言，企業(yè)研究開發(fā)新產(chǎn)品，都存在或多或少的風險。企業(yè)要結合市場的實際情況，充分發(fā)揮新產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，發(fā)展管理新產(chǎn)品，大多數(shù)中國公司認為應采取這樣的措施：

首先，科技創(chuàng)新是商業(yè)活動的重要組成部分，企業(yè)要熟悉社會的需求進行新產(chǎn)品開發(fā)，并生產(chǎn)符合社會需求的新產(chǎn)品，企業(yè)主動通過各種及時的渠道信息，為社會提供了廣泛的新產(chǎn)品，提高企業(yè)對市場的控制。新產(chǎn)品為企業(yè)提高市場份額迅速做出了貢獻，增強企業(yè)的競爭力，做出正確的決策需要，積極構建企業(yè)效益增長并開發(fā)新產(chǎn)品，激勵企業(yè)研究人員對新產(chǎn)品與新技術的研制熱情。

其次，企業(yè)應采取積極開發(fā)新產(chǎn)品為主的技術路線，使用優(yōu)質(zhì)的材料改善產(chǎn)品結構，提高企業(yè)生產(chǎn)技術和其他管理方面的改革開發(fā)，實現(xiàn)企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)的利潤增長，迅速形成以低成本優(yōu)勢擴大市場份額，探索降低生產(chǎn)成本的可能性。

第三，國家政策的研究工作應該加強。近年來，國家和地方政府對企業(yè)的科技創(chuàng)新和經(jīng)濟發(fā)展實施優(yōu)惠政策，采用一系列措施提升公司的盈利水平，為企業(yè)節(jié)省錢。此外，繼續(xù)提高產(chǎn)品開發(fā)能力，提高研發(fā)管理水平。開發(fā)新產(chǎn)品，使企業(yè)新產(chǎn)品的研究和開發(fā)領先一步，在企業(yè)生產(chǎn)中應用工業(yè)生產(chǎn)的高科技技術。

最后，應加強保密技術。企業(yè)應加強知識產(chǎn)權保護，通過隱私保護技術，防止機密泄漏，增強有效的管理體系，高度重視技術創(chuàng)新。

參考文獻

[1]羅欣.項目組合管理在企業(yè)研發(fā)管理中的應用[D].華北電力大學（北京）2008