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項目成本控制主要就是控制房地產項目的工程造價，通過對工程造價的控制，不僅能夠提高房地產企業的資金運用效率，而且能夠不斷提高企業的經濟效益，使得相關房地產企業能夠獲得較好的市場地位。在實際的操作過程中，工程造價管理主要體現在材料的合理購進、實現良好的承包商索賠方式以及科學、合理的工程洽談上面。

1.2項目進度管理

房屋建筑的進度管理對于房地產的整體經濟效益具有重要的影響。如果房地產項目的進度較慢，就會延長房屋的建造時間，從而增加了房屋的建造價格。一般來講，這些資金費用都會落實在房屋建筑的銷售價格上，由于房屋造價較高，就會影響房屋的銷售，從而影響到整個房地產的經濟效益。

1.3項目工程質量管理

在房地產企業的發展過程中，工程項目的質量管理具有重要的意義。工程質量不僅影響到工程的銷售情況，而且在很大程度上影響了開發商的生存根本。因此，在實際的操作過程中，一旦質量不過關，就會影響到正常的建設工期，增加投資，使得房地產的經濟效益受到較大的負面影響。

二、房地產項目管理的方式

2.1選擇優秀的勘察設計單位

在房地產開發前期，需要對地質進行勘察，然后進行科學合理的設計，因此，早期的勘察設計單位的工作能力非常重要。只有選擇優秀的勘查設計單位，才能夠對房屋建設的整體布局進行科學的配置和結構劃分，將多余的建設部分去除掉，從而能夠在確保工程質量的基礎上，提高工作的經濟效益。

2.2選擇優秀的施工主體

在房地產工程設計之后，需要選擇最佳的施工主體，這對于實現項目工程的質量效益和進度效益都具有重要的意義。在實際的施工主體選擇過程中，需要相關工作人員能夠制定合理的選擇體系標準，主要表現在以下幾個方面：施工主體的技術設備是否先進、施工主體的企業資質是否達標、近三年企業的施工業績如何、施工項目經理的個人素質是否高超等。對于一個施工主體來說，設備和技術分別是企業的硬件和軟件，只有這兩方面都能夠具有優秀的資質，才能夠對項目工程施工具有促進作用。此外，優秀的項目經理能夠在很大程度上提高項目的管理水平，對于整個工程的開展具有重要的促進作用。只有從眾多方面進行科學的分析和考察，才能夠最終選擇出最優異的施工隊伍。

2.3建立健全項目管理體系

在房地產項目的管理過程中，建立健全一個優秀的管理體系，對于提高建設工程的整體水平具有重要的意義。常見的管理體系包括工程材料管理、施工隊伍管理以及工程項目資料檔案管理等。在工程材料的管理過程中，應該能夠對同類主體材料進行調查和分析，在此基礎上選擇符合設計使用標準而價格最合理的材料，通過對材料價格的合理控制來實現項目的成本管理。施工隊伍是工程項目的主要成員，對于施工隊伍的管理效益，能夠促進工程項目的進一步開展。常見的管理措施包括：設定獎懲制度、加強對施工隊伍的組織領導等。對于工程施工的具體情況進行及時的記錄，有益于及時發現施工中存在的問題，并能夠在第一時間進行改進，從而確保工程后續相關工作能夠得到很好的開展。

三、房地產項目管理的具體內容

3.1加強項目合同的管理

在房地產項目的管理過程中，合同管理涉及到工程管理的全過程和各個方面，對于工程建設具有重要的作用。所謂合同管理，就是指工程項目開發主體與相關單位就工程項目的正常開展簽訂的一系列具有法律效益的經濟合同，其內容主要包括材料合同、施工合同等。在實際的房地產開發過程中，企業的質量、成本以及進度的管理對于企業的經濟效益的實現都具有決定性的作用。而這些管理內容的實現都是通過履行具體的合同來達到的。因此，不斷加強項目工程的合同管理，是確保工程管理質量的最重要的內容之一。

3.2加強工程項目的質量管理

房地產施工質量是房地產項目工程的生命，因此，只有加強項目工程的質量管理，才能夠最終確保項目能夠順利地開展和竣工。在實際的管理過程中，要能夠確保施工相關技術工藝能夠與工程合同以及施工設計相同，如果不同，則應該進行及時的糾正。房地產項目部要能夠采取全過程的工程質量管理，對工程項目的設計、施工以及竣工等各個環節進行科學合理的管理。在實際的操作過程中，應該不斷地宣傳質量意識，特別是提高領導的質量管理意識。在施工過程中，要能夠定期召開工程部經理會議，對施工過程中出現的質量問題進行匯總和集體研討，找出最佳的應對措施，以此來不斷提高項目工程質量。在實際的質量管理過程中，要注重管理人員資質的檢查，要能夠確保施工具體操作規范和標準與合同及設計的標準相同，對于各分項工程要加強專項管理，對于工程中使用的材料要經過相應的檢查和相關試驗才能夠正式投入到施工使用，對于機械設備的選擇也需要經過認真的試驗，只有這樣，經過全面的審查和管理，才能夠切實提高房地產工程的施工質量。

3.3注重房地產項目的成本控制

在房地產開發過程中，成本控制管理是管理到相關企業經濟效益的最重要的方面，因此，必須要注重項目成本控制。主要的成本控制分為項目調查和方案制定、項目施工階段成本控制以及項目開發管理中的成本控制等。在實際的操作過程中，在項目規劃階段要能夠對項目的具體實施情況進行科學合理的評估，使得整個項目工程能夠用最低的價格獲得最大的經濟效益；在項目施工階段要能夠通過項目工程招投標，獲得最優質的施工隊伍，實現成本控制的最大化；在工程項目的開發管理過程中，要能夠實現簽證管理制度，以提高房地產開發商的綜合競爭水平，為成本控制提供堅實的保障。

3.4加強房地產協調組織管理工作

在房地產項目工程的協調組織管理過程中，需要做好項目部的外部協調與內部管理工作。其中，外部協調主要包括：與設計單位之間的協調，與施工單位之間的協調，與工程監理單位之間的協調，與政府及質量監督單位之間的協調，與其它相關單位之間的協調等。只有做好外部關系的協調工作，才能夠在很大程度上給房地產項目的建設營造最佳的施工環境。內部協調主要包括：加強人際關系的協調，根據具體的人員情況進行科學合理的安排，在矛盾處理上要能夠做得恰到好處，能夠制定合理的成績評估機制。此外，要能夠根據具體的小組成員配置情況，設定科學合理的工作目標、具體的職責與權限等，加強信息溝通機制的建立，及時解決施工過程中存在的矛盾，為項目工程的施工創造良好的內部環境。

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Abstract: this paper mainly analyzes the present existing in the real estate development of the weak link, and from real estate development of the project management point of view, put forward the current real estate development enterprise should take measures.

Keywords: real estate enterprise; Project management; countermeasures

中圖分類號：F293.33文獻標識碼：A 文章編號：

1、項目管理對房地產開發的現實意義

房地產開發項目管理具有幅度寬、內容廣、層次高、難度大的特點，因而項目管理在房地產項目開發中發揮的作用會更加顯著。

(1)開發企業實施項目管理，可以實現與國際工程慣例的接軌，增加開發企業的國際競爭力。在激烈的市場競爭中，提高管理水平是開發企業獲利的根本途徑，開發企業是通過項目來實現利潤的。項目管理可以有效地提高項目的附加價值及品質，降低工程成本提高銷售率，控制工期，從而提高企業的利潤，保證開發企業的經濟效益。

(2)項目管理使開發企業更加注重與客戶的溝通，注重為客戶度身定做更具個性化特征的產品，從而更好地滿足市場需求，規避項目的風險，使開發企業走出開發越多、空置越多的房地產怪圈。

(3)采用項目管理，實行招投標制度、項目監理制度，可以杜絕黑箱操作，確保工程質量，防止豆腐渣工程的出現；同時項目管理可以控制項目成本，減少項目超期的風險。

(4)項目管理還有利于大型開發項目的項目融資。項目融資是國際中長期貸款的一種形式，是以項目的效益作為還款的資金來源，它主要用于那些需要巨額資金、投資風險大而傳統融資又難以滿足的工程項目。項目管理為項目融資提供了相應的管理機制，從而有利于項目融資的開展。

2、目前房地產開發項目管理存在的薄弱環節

目前不少房地產開發項目存在著質量低劣、交房拖期、貨不對板、空置率高、缺乏和顧客溝通等問題，下面主要談一下目前在房地產開發中容易被企業忽視，管理相對薄弱的幾個環節。

2.1項目方案確定階段的管理工作

項目方案的確定，作為開發商還是能夠足夠重視的，但開發商往往沒有按照規范程序進行運作，使得這個階段的工作存在一些不足。

(1)缺乏充分的市場調研。俗話說：“磨刀不誤砍柴工”，一些房地產開發企業在拿到項目后，為了盡快實現效益，沒有經過充分的市場調研，匆忙確定方案，僅就目前市場什么賺錢，就開發什么，由于只是簡單地模仿別人，在同類開發產品中，沒有自己的特色，從而在市場上缺乏吸引力，始終滯后于別人。另外，由于決策層缺乏市場調研的支柱，往往在方案決策階段可能會出現失誤，增大了企業的風險。因此開發商在項目方案確定前，必須做好充分的市場調研工作。

(2)缺乏品牌、精品意識。由于企業以利潤最大化為根本目的，一些開發企業為了追求高額利潤，在方案確定階段，考慮過多的是如何從這個項目上多賺錢，而忽視產品的精品意識，企業的品牌形象。企業要想謀求長遠發展，在方案確定階段必須具備“精品意識、品牌形象”的戰略眼光。這本身對企業來說也是一種無形資產，否則，在現代社會中企業將無法生存。

(3)沒有較為全面和實際的投資估算報告。開發商取得一個新項目后，往往只是做項目概算報告，而一旦項目的方案、功能等確定后，并沒有針對確定后的方案做投資估算報告，只有項目工程招標造價資料。由于工程造價只是項目投資的一部分，如果項目開工前沒有一個全面和較為實際的投資估算，項目實施過程將無法準確地進行投資控制。常常一個項目全部竣工后，投資額大大超過計劃投資額。另外，由于事先沒有估計到其他方面投資，在實施過程中，經常會造成投資短缺等現象，不僅影響本項目的進度要求，而且有可能影響企業其他項目的實施。因此，項目方案確定后，對項目進行認真、全面的投資估算，是十分必要的，將有利于項目實施階段的投資控制。

2.2施工圖設計管理工作

現階段房地產開發企業對于圖紙設計階段的管理工作可以說是很少，甚至是一片空白。絕大多數開發商可能認為，方案、功能確定后交設計單位設計，具體事情那是設計院的事，房地產開發公司對這些專業設計的管理能力弱，加上多數設計人員無成本概念、無創造附加價值的能力、圖紙錯誤多、欠缺細部設計圖紙。開發商只注重旌工現場的成本、質量控制，而忽視設計階段的成本、質量控制。首先沒有具有詳細和明確要求的設計委托書。一些企業為了盡快拿到圖紙，在功能和要求還不確切的情況下，就要求設計院設計圖紙，這樣一來，必然造成設計出來的圖紙在功能和使用等方面存在一些不足。如果在施工過程中才發現，要求修改，不僅增加工程成本和施工難度，而且影響工期；其次，目前設計院設計出來的圖紙是否進行投資控制，無法考證，行業方面也缺乏這方面的監督和管理，尚無一種有效的辦法加以控制。

2.3合同管理工作

目前仍有相當一些房地產開發企業法制觀念薄弱，合同意識不強，更談不上合同管理。國內企業簽訂的合同，幾乎都有“未盡事宜，雙方友好協商解決”的條款，但如果合同簽訂不完善，一旦協商不好，往往造成相互推脫。

目前合同管理主要存在以下幾點問題：①不少項目鑒定的合同十分簡單，不符合標準合同要求，更不符合國際上通行的合同文本要求，合同簽訂不嚴謹，存在漏洞，給對方提供了索賠依據。例如，日本大成公司承攬的魯布革水電站土方工程，因中方合同條款文字疏忽，僅一字之差，使對方索賠獲得成功，工程費用約增加10％。②簽約雙方都不認真執行合同，隨意修改合同，或違背合同規定打折扣。沒有嚴格按合同進行工期、投資控制管理，合同履行率低。如果一方沒有嚴格執行合同，通常會發生工程索賠、工期加長、投資加大等情況，給企業加大成本。③合同產生糾紛時，大多數采用行政手段解決，不采取法治形式解決。

3、房地產開發企業應采取的對策

以上種種建設中的弊端強烈呼喚現代化的項目管理技術，誰擁有了現代化的項目管理知識，并將其創造性地應用到開發建設中，誰就能適應市場的需要，并能在房地產業激烈的競爭中站穩腳跟，樹立起自己的品牌形象。以下主要談一下房地產開發企業在房地產開發建設中如何做好項目管理。

3.1重視開發項目的市場定位和產品研究

房地產開發企業必須重視項目的前期市場定位和產品研究，使整個房地產市場呈現以產品和價格為主導的市場競爭格局。要做好項目的市場定位，就要做到：①深入研究國家及地方的有關政策、法規，了解政府對該行業的政策取向。如果政府扶植該行業的發展，它必將在稅費、金融、法規等方面給予支持，使該行業的投資風險減少。因此必須清楚公司擬開發的項目是否屬于國家政策支持的產業，不能逆政策而行。②要根據項目地點、環境及規劃要求等自身特點，廣泛了解市場的需求情況，確定本項目主要的消費群體。通過廣泛調研掌握這些消費群體的購買力水平、對居住空間、環境及配套設施的要求等。③了解附近樓盤的設計、售價、銷售面積、銷售情況及其開發商的實力等，權衡本公司競爭力是否能擊敗對手，務求知己知彼。目前，作為房地產開發企業，應結合企業自身的現狀，通過對市場的深入分析和準確判斷，選擇合適的細分市場進入，形成特色經營，即為某一特定客層的消費者提供具有某些特質的產品，以更大程度地滿足他們的消費需求，這樣，才能保證產品的銷售速度及項目的成功，使企業在這一細分市場處于領先地位，在激烈競爭的房地產市場中占據一席之地。

3.2品牌建設

隨著房地產市場競爭的加劇及消費者成熟度的提高，房地產開發企業應重視企業的品牌建設。當然，企業的品牌建設不是靠大量廣告投入，自我吹噓，而是建立在市場提供優質的產品和優良服務的基礎上，再配以準確的形象策劃和適當的媒體推介、公關活動等的系統工程。品牌建設需要一個過程，它是以開發商一個個成功項目作為載體，逐步為市場所認可，最終形成企業自身的品牌和形象。

3.3加強合同管理工作

(1)房地產開發企業要做好合同管理的基礎工作，沒有扎實而全面的基礎工作，合同管理是不能成功的。基礎工作主要是了解國家政策和行業規定，工程量、設備、原材料價格收集齊全，深入市場調研，對有關技術了解清楚，各方面情況要及時掌握。

(2)要實施合同管理的過程控制，房地產開發企業要從投資項目，開始通過競爭選擇優秀工程詢單化，與之簽定工程咨詢合同。在項目建議書和可行件研究階段，把基礎工作做扎實，使投資估建建立在科學、可靠的基礎之上編制好設計概算，這是控制設計和施工總造價的關鍵，也是合同管理的關鍵。

參考文獻

[1]蔣進．項目管理是房地產開發的中心環節[N]，2005

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引言

房地產開發項目管理是指依照客觀的經濟規律以及房地產的發展形勢，對房地產的項目開發有效的分析、計劃、組織、協調和開發的系統管理措施。房地產開發項目管理是其開發整個過程的管理，通常是從項目規劃、項目的可行性研究、項目的定位、項目的工程設計、以及施工到竣工交付后的維護和物業服務整個過程中的管理。在城市化進程飛快的今天，所有房地產的開發都需要此過程。

房地產開發項目的規劃管理

房地產開發項目管理的第一個步是規劃管理。在這一階段是通過分析建筑所要達到的目標，確定建筑規劃方案。規范方案在整個房地產開發中是最為關鍵的階段之一，關系著整個項目的成敗，因此必須做好項目方案的可行性和可靠性分析，需要做到如下幾點：

做好市場調查

營銷策劃部分別從建筑的地理位置、建筑戶型規模以及需求做好市場調查，然后根據調查報告，研究建筑的地理位置是否合理，規劃的建筑戶型規模是否符合大多數客戶的需求。

與規劃部門積極溝通

及時的與規劃部門溝通，通過規劃部門對相關知識和政策的了解，根據相關的規定，確定出最佳的規劃指標。

方案規劃通過相關的招標投標法進行

在招標過程中以建筑平面布局、戶型模型以及建筑的立體效果等做選擇。

房地產開發項目的設計管理

在房地產開發項目中設計理念的新穎程度、設計結構的規范性、建筑布局的適用性、對供水系統、供電系統以及智能安防系統的規劃合理性都會影響到開發的項目。在房地產競爭激烈的今天，要想在此行業有一席之地，房地產開發商必須從設計開始，做到設計的產品讓顧客滿意。在規劃管理方面房地產應該做好如下幾方面：

設計單位的選擇

不能因為節約資金找設計能力差的設計單位，設計的質量關系著整個項目的發展，況且在設計投資占整個項目投資的很小一部分，因此要根據相關的建設施工質量管理條例和招標法進行選擇設計單位。保證這些中標的單位設計出來的成果安全、經濟、新穎、施工方便等。招標時可以根據招標單位的能力選擇。

合理安排設計單位工作的進度

在設計質量能夠保證的前提下可以提高設計單位的工作效率，但不能一時圖時間上的超越而忽視了設計的質量。

隨時與設計單位溝通

項目開發商應該隨時和設計單位溝通，讓設計人員明確設計的要求以及希望達到的目標。隨時了解設計理念以及設計進度，及時的解決設計過程中出現的問題，遇到設計問題時與設計人員同時探討研究。保證設計出讓自己滿意、將來讓顧客滿意的成果。

房地產開發項目的施工管理

施工管理是合理的使用建筑場地，并進行科學的安排，使各方面的效率達到最優化。房地產開發施工管理所追求的目標是：安全有序、規范場容、整潔衛生、文明作業。

合理按照總平面設計布置施工現場

合理的布置施工現場能使機械設備、物資材料、人工勞動力實現最佳的配合，施工現場會顯得標準化、秩序化、規范化。在施工準備、正式施工、竣工驗收和養護管理等"四個階段中，合理按照總平面設計布置施工現場貫穿于其中，且我們要根據實際的各種狀況，不斷地改進現場的布置方案。這個過程是一個動態的過程，伴隨著施工階段的不同，總設計方案的改進，要不斷修改、補充、調整來保證施工現場的布置能滿足現有階段的需要。最后就是按照既定的計劃實施，并根據具體情況采取不同應急措施。

目視管理

利用各種視覺信息來感知并組織施工現場的工作活動。在施工現場，目視管理便于項目工作人員進行自我控制與自我管理，這個過程也貫穿于現場施工的四個階段中。在施工現場的適當的位置設置各種規章制度，標準細則等來加強工作人員的自我約束。利用各種明顯的警示標志來區分安全區域與危險區域，及相應場地應注意的安全問題，預防事故的發生。施工現場可進行分區，相應責任人負責該片區的管理，并掛牌展示，這樣便于監督。責任人在自己管理的片區也要及時宣傳安全施工等信息，可在宣傳時選擇LED顯示屏等現代信息傳遞方式來提高視覺效果，并定期檢查工程及時反饋檢查信息，將隱患扼殺在萌芽狀態。

獎懲措施

制定相應的獎懲措施，對工作人員進行交底。對于嚴格按照規定，安全施工并積極配合檢查監管人員工作的人員給予獎勵；對于違反規定，給企業造成不良影響的工作人員給予書面批評和物質懲罰。在獎懲過程中一定遵循公平、公正、公開的原則，定期的檢查之后，對于評定結果進行公示，目的在于讓施工人員形成工作的好與壞是有很大的差別的觀念。這樣逐漸建立的理念會使項目現場更加的文明和安全。

施工現場定期召開安全、文明例會

施工現場總負責人應定期的組織開展管理人員的安全、文明例會，以書面的形式做好每次會議的記錄。參會人員不僅要對前一段的工作進行相應的總結，且要提出其中出現的問題和相應的合理化建議。采取層層滲透的方式，由參會人員逐級向下級傳遞會議精神與所制定的措施，務必使工作人員能夠意識到自身的價值和責任。

提高項目管理人員的各種素質

施工現場的管理行為和相應措施是由人完成和制定的，所以項目管理人員的素質在很大程度上決定項目管理的質量。管理人員必須要掌握一定的法律知識，以便在需要的時候利用法律武器維護公司的權益；其次應具備一定的前瞻性和大局觀，能夠預見不良施工過程造成的嚴重后果，并且任何時候都要以公司的為核心考慮問題；再者一些基本的技術問題要有所了解，以備在相應技術人員未到位時維持局面，防止現場混亂；最后就是一定要具備很強的協調能力，使現場各部門能夠有序的完成自己的工作并且與其他部門緊密協作。

房地產開發項目竣工后的項目管理

房地產開發項目竣工后的項目管理主要是業務服務。要求營銷人員和客戶服務人員提前做好工作，積極的和業務管理公司溝通，了解掌握小區內部業務管理需要的設備和管理的房間分配等。營銷在項目開發中有著重要的作用，項目經理要正確的把握營銷理念，與相應的部門（如公司智能部門）積極的合作，增強產品在市場中的推廣。

總結

我國的房地產產業已經進入了一個競爭特殊的階段，市場的規模在不斷的擴大，房地產企業之間的競爭異常的激烈。在這種形式下，房地產開發項目管理作為房地產開發主要部分，在項目的成功與否中起著關鍵的作用。本文從房地產開發項目的規劃管理、設計管理再到施工的現場管理以及施工后的業務服務闡述了房地產項目管理中存在的問題，并根據對應的問題提出了相應的措施。在房地產開發過程中開發商作為整個項目開發過程中的組織者，是項目管理的核心，所以開發商應該廣泛的采集各個參與單位的信息以及市場信息，以項目的開發為中心，組建項目管理組織，同時進行規范化得運營，才能實現項目的成功完成和各個參與單位的共贏。

參考文獻：

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房地產項目管理包括了工程項目質量、工程項目進度、工程項目成本以及工程合同、資料、安全、市政配套等等多項管理。而項目質量、項目進度、項目成本是整個項目管理的核心內容，是工程項目管理的重點。項目質量管理、項目進度管理、項目成本管理三者之間是既相互對立，又相互統一的關系。如果要得到較高的工程質量，就要增加投資，多花費時間；如果要縮短開發周期，加快工程進度，就可能影響工程質量和增加投資；如果要節約投資就要影響工程質量，降低功能配置。所以說三者之間存在著對立關系，但同時三者之間又有其統一關系。增加了開發的投資，看似增加了投資成本，影響了效益，實則不然，增加投資會促進工程建設進度，縮短開發周期，促進投資的早回收，項目全周期效益得到了提高，更有利于企業下一步的可持續發展；提高工程質量標準和功能配置增加了一次性投資和建設周期，但卻能節約項目建成后的延期費、周轉費和維修費，從而獲得更好的投資經濟效益；如果將進度計劃制定的科學合理，并執行得力的話，在有效縮短建設工期的同時，也會獲得較好的工程質量，投入較低的工程費用?？梢娫诠こ坦芾碇袘浞謪f調好三者之間的關系，全面的權衡，找到三者之間的一個最佳結合點是關鍵。

下面就如何做好各項管理工作做一論述。

一、項目質量管理

工程質量的好壞及工程配置的高低直接影響到產品的銷售或租售，是開發商樹立品牌的重要影響因素，與開發企業的聲譽與長期發展息息相關。因此一個項目的工程質量就是工程項目的生命，并且工程質量一旦出現就會很難修復，并且嚴重影響工期，增加投資成本。這就要求項目建設過程中一定要做好質量的預控，將質量問題消滅在萌芽狀態中。

應該從以下幾個方面抓好項目的工程質量的管理。

（1）做好設計優化工作，確保設計合理、準確。認真審核圖紙，看是否出現差錯，是否符合開發企業產品定位要求等。設計出現差錯或不合理直接帶來工程中的質量問題，所以要嚴把設計質量關，充分做好設計的優化工作。

（2）確保施工單位資質和施工人員的素質。選擇有相應資質的和信譽好的施工單位很重要，這對工程質量起到很大的影響。另外施工單位的施工人員素質同樣需要慎重選擇，從施工管理人員的素質到施工操作人員的素質都要認真考察和選擇，這些都直接關乎到工程的質量。

（3）對施工方案、方法和工藝及相關的技術措施進行有效控制。

（4）嚴把材料關，不合格的工程材料必然帶來不合格的工程質量，須嚴格控制好用到工程中的材料、半成品、構配件、永久性設備及器材等的質量。

（5）控制好施工中用到的機械、設備的質量。

（6）認真做好施工過程中的跟蹤監控、檢驗和指導糾錯工作，充分利用監理的作用。

對質量的控制重點就是要做好防范和預控，就是對可能出現質量問題的各個環節的影響因素進行控制，做好解決問題的準備。一旦出現質量問題就能及早分析原因，及早想辦法解決處理。平時管理中決不能姑息小問題，小隱患可能造成大的質量問題。

二、項目進度管理

工程項目的進度對開發企業的重要性是不言而喻的，如何做好項目的進度管理自然就成為一項很重要的工作。對進度的管理應該從項目之初就開始著手。

（1）首先要做好項目設計前的準備工作：①確定工期總目標；②編制項目總進度計劃；③編制準備階段詳細工作計劃并控制該計劃的執行；④施工現場條件調研和分析；

（2）緊接下來要做好設計階段進度管理工作：①編制設計階段工作進度計劃并控制執行；②編制詳細的出圖計劃，并控制執行；

（3）做好施工階段的管理工作：①編制施工總進度計劃并控制其執行；②編制施工詳細階段性計劃并控制其執行；

做好這些工作的同時我們應該看到影響項目進度的因素很多，所以要充分考慮到各影響因素對各環節任務完成的影響。詳細的列出各環節可能出現的各種影響因素，并事先做好規劃，提前采取及時有效的措施來消除，解決各個存在的影響因素以保證各環節計劃的有效實施。影響進度的因素有：人的因素、技術、材料設備與構配件、施工機械設備、資金、自然環境和社會環境等等因素，其中以人的因素為最多，有開發商、設計單位、施工單位、供貨單位以及監理單位，還有政府部門、建設主管部門、有關協作單位和社會其他相關單位等等。要做好各種因素的分析研究，對影響各個環節計劃完成的所有因素做好提前的處理準備。

三、項目成本管理

施工階段成本控制的關鍵，一是合理控制工程洽商，二是嚴格審查承包商的索賠要求，三是做好材料的加工定貨。由開發企業引起的變更主要是設計變更、施工條件變更、進度計劃變更和工程項目變更。控制變更的關鍵在開發商，應建立工程簽證管理制度，明確工程、預算等有關部門、有關人員的職權、分工，確保簽證的質量，杜絕不實及虛假簽證的發生。為了確保工程簽證的客觀、準確，首先強調辦理工程簽證的及時性。其次，對簽證的描述要求客觀、準確，要求隱蔽簽證要以圖紙為依據，標明被隱蔽部位、項目和工藝、質量完成情況，如果被隱蔽部位的工程量在圖紙上不確定，還要求標明幾何尺寸，并附上簡圖。施工圖以外的現場簽證，必須寫明時間、地點、事由、幾何尺寸或原始數據及照片資料等，不能籠統地簽注工程量和工程造價。簽證發生后應根據合同規定及時處理，審核應嚴格執行國家定額及有關規定，經辦人員不得隨意變通。要加強預見性，盡量減少簽證發生。

房地產開發是個大投入、大產出的生產活動，資金對每個開發企業都是至關重要的，充分的管理好開發的成本是非常必要的。對于開發成本包括了以下幾方面：

①土地費用；②前期工程費；③建筑安裝工程費；④基礎設施費；⑤公共配套設施費；⑥開發間接費；⑦財務費用；

其管理分為兩個大的階段：（一）策劃、設計階段的成本管理（二）發包、施工階段的成本管理。而項目成本管理控制的重點在于設計階段。從國內外相關統計數據來看，影響項目投資最大的階段是占開發項目建設周期1/4的技術設計結束前的工作階段：在初步設計階段，影響項目投資的可能性為75%-95%，在技術設計階段，影響項目投資的可能性為35%-75%，在施工圖設計階段，影響項目投資的可能性為5%-35%，可見成本管理的關鍵在施工以前的投資決策和設計階段。很多房地產企業將重點放在第二個階段，固然有其重要意義，但卻有所偏頗，這就是要求項目成本管理要重視方案的選擇和做好投資的估算。

四、項目協調管理

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中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：

正文：要對房地產開發項目進行成本控制就必須先明確房地產開發項目的成本構成，一般包括項目開發階段前的費用、項目開發中的費用和期間相關費用等。項目開發前的費用主要在于土地出讓金，這項費用在整個項目階段所占比例較高，大約占到 25％～ 30％，而且有不斷上升的趨勢。房價的大幅上漲重要原因在于土地一級市場中交易價格偏高，各地頻頻曝出“地王”，這就造成了“地價高――房價高――地價高”的現象。大約占至 20％～ 25％，主要是相關稅費以及銷售費用較高。

一、房地產開發項目成本控制存在的問題

為了達到控制房地產業開發項目成本的目的，就必須先將控制中出現的主要問題找出，針對這些問題提出改進措施以實現對癥下藥，達到事半功倍的效果。就筆者看來，問題可歸納為以下幾個方面。

1．開發成本的預算、結算以及監督控制工作做得不夠。

在開發房地產項目過程中，一般而言項目的工期都會比較長，耗資也比較大，房地產企業應該形成完善的項目管理、成本預算、結算以及監督控制體系，以對項目的盈虧進展有個清晰地顯示和反饋。然而，當前很多企業并沒有設置這樣的機制。很多企業往往幾個項目同時開發，而財務部門和經營部門只是計算季度和年度的經營收支情況，將所有的資本運營統一考慮。另外，在成本結算方面也沒有對項目的成本做及時的評價和反饋。

2．合同管理意識不足，不能及時了解合同的執行進度。房地產企業在項目開發的過程中一般要涉及到大量的合同，而合同當中涉及到的條款一般都比較復雜，所以關于收付款項的計算和審核難度基本上都很大，進而使得很多企業對于這方面的管理過于疏忽，不夠嚴密。在現實實踐中，許多開發商與承包商簽訂的合同文本往往借鑒標準合同文本，合同特殊條款不嚴謹、不準確、不全面，工程造價及相關費用的計取留有較大爭議空間。施工單位進場以后常常會找各種理由、想方設法要求增加工程造價。

3．開發商對項目設計不夠重視。房地產公司一般均設有工程部或聘請專業的監理公司對項目施工直接監控。他們認為：工程成本主要含在施工階段的一磚一瓦中，強監控，就可大量節約成本。而對于項目設計，房地產商的通常作法是：將項目委托一家信得過的單位設計，設計合同一般只規定了設計進度、設計收費標準、設計范圍、工程技術要求等因素，幾乎不對設計單位進行產品成本造價約束。

4．項目招標沒有真正起到成本控制的作用。招標方式欠妥，造價的計算不科學。有些房地產公司采用邀請招標的方式進行招標，競爭不夠充分。個別房地產公司為了趕工期，搶進度，喜歡采用費率招標方式選擇施工單位，認為控制住費率就控制住了總價。還有一些房地產公司采用所謂的“議標”，即在投標人報完價后，采取討價還價的方式與對方議價，這種方式的缺點是比較明顯的，例如投標人在首次報價時故意抬高，水分很大，留出足夠的空間來與企業談判周旋。

二、房地產項目成本控制的措施

（一）開發前的費用控制

對于土地征用費的控制，拍賣地塊時要重點考慮地塊的地理位置、交通狀況、周邊房產環境和地價等，做好預拍地塊的開發成本測算；對相應的政策法規予以把握，盡力爭取各種優惠條件；向政府部門交納的各種規費，占有不小的比重，關注收費政策與收費標準并且交納的各種保證金到期要及時索回。

（二）項目開發過程的費用控制

1．決策階段的成本控制。首先要關注國家的宏觀經濟形勢及政策，做好投資環境的分析，這一點對于房地產開發企業尤為重要，如 2007 年出臺的一系列土地增值稅條例和房地產開發的相關辦法，對房地產項目的開發成本影響較大。其次應認真編制投資估算并進行嚴格審查，充分考慮各種風險及不利狀況、建設期間預留價格浮動系數，使投資估算真正起到控制項目總投資的作用。最后重視建設項目的經濟評價，擇優而行。

2．設計招標階段的成本控制。對于設計成本控制，應執行限額設計，每一個專業、每一個設計人員都有一個投資限額的目標，例如建筑的單位面積含鋼量等直接影響單位造價，通過設計招標，擇優選擇設計單位，簽訂設計合同時，應增設關于設計變更及修改的費用額度限制等條款；加強設計出圖前的審核工作，將工程變更的發生盡量控制在施工之前。

3．施工階段的成本控制。施工過程所需費用不僅在開發過程中占有較大的比例，在整個項目過程中亦是舉足輕重。近年來的民工荒導致人工費用上升幅度較大，而受整個國民經濟環境的影響，各種材料價格更是與日俱增。因此，施工階段的成本控制就顯得尤為重要。首先，嚴格管理合同及控制項目變更，作為工程管理人員，要做到事前把關，嚴格審核工程變更，計算各項變更對總投資的影響；其次，強化監理機制，加強施工管理選擇合適的監理單位，對工程質量、工期和成本進行控制，落實責任制，做好月度工程進度款審核，避免投資失控；最后，開展技術創新，使用新技術、新工藝、新材料等，利用技術進步成果縮短工期、節約成本。

4．竣工階段的成本控制。重點控制竣工結算的審查，通過結算會議確定結算方法、審計單位、結算期限，明確除正常結算項目之外所發生的特殊問題費用，以及合同沒有約定或雙方分歧較大項目的結算辦法；竣工結算的工程量應根據竣工圖、設計變更單和現場簽證等進行核算，并按合同規定的計算規則計取工程量。

（三）期間相關的費用控制在考慮開發成本時不僅僅控制開發各階段所發生的成本，同時也要加大對期間費用的控制。對于管理費用，各個部門項目開始前制定相應的費用預算，每個月、每季度進行相應的考核，實施獎懲。對于稅費，涉及稅種較多、稅負率偏高是房地產行業的顯著特征，合理避稅顯得尤為重要。對各地稅務機關規定的不同的稅收政策要充分掌握，采用時間差異、地域差異、政策差異的方式進行稅務籌劃。至于銷售費用，其在整個期間費用中占有較高的比重，制定合理的銷售策略及時啟動預售方案來控制策劃費用，公司制定銷售指導價格，銷售人員根據客戶的不同性質和要求采用靈活的銷售策略進行公關。

結語：

在房地產炒得沸沸揚揚的今天，對于開發企業來說最理性的事是控制成本。房地產的成本制約著房地產的價格，而房地產的價格關系到老百姓的生活水平，控制開發成本，平抑房價，這對國民經濟保持健康和可持續發展都具有現實意義。作為房地產的開發企業，應該具有強烈成本控制意識，認真總結工程施工過程中的技術問題和經濟問題，降低項目成本，只有這樣才能使企業在競爭中發揮自己的優勢。

參 考 文 獻：

[1] 王忠偉．房地產開發項目的成本優化控制 [J]．開發與建設．2006（2）：33 ～ 35

[2] 陳煒煜．淺析項目全過程工程造價控制 [J]．鐵通工程學報．2005（3）：19 ～ 23

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1、房地產開發工程項目管理現狀概述

當前房地產項目的管理方法主要分為四種，就是部門制、公司制、事業部制以及專業管理。作為部門制度的項目管理方式，是最為普遍的管理方式，主要設置一系列的管理部門，用來管理各項工程。公司制度的項目管理方式，主要管理單一項目。而事業部制，從開發到工程施工，都必須參與管理，參與財務核算，以及參與工程的具體經營。專業管理運用比較少，主要承擔設計后的一般管理工作。然而，當前形勢下，房地產開發工程項目管理形勢不容樂觀，其具體表現為：

1.1 項目風險管理薄弱

房地產開發項目的風險，一般來講無外乎七種：首先是政治風險，即當政治環境變化后，影響相關投資走向，所產生的房地產投資風險。接著是環保風險，即在房地產施工中，涉及到的噪音污染、廢水排除等相關環境影響所面臨的風險。金融風險是房地產項目開發中必須注意的風險，一般是跨國或者金融風暴，以及國家貨幣政策所帶來的投資以及經營風險。而市場風險則是隨著建筑市場的供求關系以及設備相關資源的短缺，加上企業的購買能力進行對比，所帶來的風險。任何房地產開發企業必須堅持信譽第一，所以信用風險是最為關注的風險，它涉及到開發商和承包商，更涉及到房地產企業的營銷。財務風險是企業經營必須規避的，如果企業面臨嚴重的財務風險，其必然會造成資金周轉不靈，導致企業破產。最后便是經營風險，即由于管理方面的原因，對企業造成嚴重的損失。如市場研究不熟悉，開發商管理手段不先進等都會造成經營風險。然而很多房地產開發企業對其風險規避的能力十分欠缺，通常導致工程質量得不到保證，工程造價過高。

1.2 項目成本管理問題

無論是從項目決策階段以及設計階段，到房地產施工以及竣工階段，每時每刻都涉及到工程造價，優化項目成本管理，意義重大。在決策階段，一部分房地產開發企業因錯誤的決策，導致工程投資增多，有形和無形的投資比例肆意增加。在招投標中，有的企業只是一味地追求造價，忽略了實際建設中的問題，導致在實際工程施工中，簽證變更量大，施工進程無法保證，從而變相地增加的工程成本，影響房地產投資效益。

2、房地產開發工程項目管理優化措施

2.1 加強房地產開發項目風險管理

風險防范是指利用一定的技術管理方法來規避相關風險，用來減少房地產開發相關的隱蔽損失，維護投資方的利益。風險防范的方式一般有以下幾種：

①風險回避，所謂風險回避指的是在風險超過投資方心中的底線時，必須采取放棄投資決策相關措施，這樣能有效地規避相關風險。但是風險回避必定是一種消極的方法，迫不得已的情況下，才能采用。因為采用風險回避的手段，必定使房地產開發不能獲得任何可能的利潤。

②風險轉移，所謂風險轉移就是運用一定的防范，將一種特定的風險以其他形式轉移到無形。在當前的房地產開發工程管理中，這種形式運用最為廣泛。通常風險轉移是以兩種方式來完成，首先是簽訂合同，即以合同的方式，來轉移相關風險，在簽訂合同后，無論發生相關風險，都有乙方來承擔。然后便是保險，即通過買保險的方式，將不能預知的相關風險來轉移給保險公司，雖然這樣會增加部分成本，但是通過這種方式，最為有利。比如當房地產項目開發過程中，遇到重大自然災害，或在房地產施工中因意外而產生相關的賠償等。

2.2 全面完善項目成本管理

項目的成本管理是任何房地產開發投資方關注的重點。作為房地產工程，開發商應從開發成本的土地及拆遷費用、前期費用、建安工程費、基礎設施費、配套設施費、開發間接費等方面做好全過程的管理。

2.3 項目質量管理

房地產公司可以通過完善的項目管理來保障項目建設實施的質量。建筑產品不同于其他工業產品，工業產品在流水線上生產，影響產品質量的因素相對較少，同批次產品質量較為穩定，而建筑產品質量的影響因素很多，如人員、材料、機械、施工方法、環境等均會對建筑產品質量產生影響。此外，項目建設管理涉及了多種學科，如建筑、結構、暖通、電氣、給排水、造價、管理學等等，需要與監理等合作單位及供電、供水等社會關系的協調處理能力，需要對新型建材、新型施工工藝的學習、接受、應用的能力。房地產企業正逐步從資金密集型走向資金密集型加人才密集型?？梢?，房地產企業的項目管理范疇比施工、監理等企業所涉及的內容要廣泛，考慮問題要更深入。因此對開發企業應注意項目管理團隊的建設，其素質必須得到保證，這是項目管理成敗的基礎。

在房地產開發、建設和施工實踐中，我們體會到，房地產開發企業在新的形勢下，必須正確處理好二個方面的要求：

一是房地產開發市場的競爭愈演愈烈，市場激烈競爭的外部環境對房產開發企業提出了新挑戰，市場經濟的最基本規則就是優勝劣汰。要在國有土地出讓項目招標中獲勝，除必須是具備企業資質和整體實力外，還須要在建筑施工的技術、質量、施工管理等方面具有優勢，使企業達到生產諸要素合理科學的配置，運用現代化的管理方法，合理配置人力資源，保證質量、降低消耗，挖掘內部潛力，依靠科技進步以達到最大的經濟效益。

二是在房產開發和建設過程中，對施工企業內部推行項目承包制。作為一個集房產開發、建設和施工于一體的企業，施工項目也是企業生產經濟效益的基點。我們在對每一個開發項目的施工推行承包經營責任制后，從基數的確定，指標的制定，到實施落實，最終效益的考核，方法的采用是實現承包經營責任制一個非常重要的手段。根據項目特點，預測與控制整個工程項目的施工活動所需的最低人力、物力、財力消耗等，從而，取得最大的經濟效益，成了項目體現現代管理的內在驅動力。特別是在建設企業置于市場經濟之中，經濟運行規律將無情地檢驗企業對現代科學管理方法的運用，是企業在競爭中的很大的成敗因素?？梢赃@樣說，在知識爆炸的時代，現代化管理方法的運用成為項目管理的當務之急。

3、正確選用“方法”，還需管理的保證

由于施工項目是一次性的任務，決定了項目管理的特殊性。即項目管理既要適合于施工企業所具備的經營管理水平特點，又要具備項目所處的時間、環境等條件的特點。在運用科學管理的方法上，任何照搬照抄是不可能收到切實的效果的。找準項目管理中自身的特點，抓住管理中的薄弱環節，正確選擇一種或多種現代化管理方法，以提高項目管理水平和工作效率。我們在運用量本利分析法進行項目目標成本管理中，不能簡單地對產量、成本、利潤三者的依存關系，應用數字模式，預測一個目標值，而且，還要根據企業生產管理需要，建立目標成本管理制度，通過目標分解，各子系統健全跟蹤制??信息反饋??總結考核的全過程，不斷推進成本管理，確保經濟效益的提高。

4、抓好動態管理，堅持運用科學的管理方法

需要不等于存在。只有認真抓動態過程的管理，反復運用，才能使科學管理方法成為項目上的現實存在。如網絡計劃在施工管理中很實用，編制一個網絡計劃并不很難，但要堅持運用這一網絡計劃卻不容易。由于計劃執行過程是復雜的動態過程，又受到各種復雜多變因素的影響，在施工計劃實施中經常會與原計劃有出入，出現與實際進度不是提前就是拖后時，克服“網絡易破，畫了無用”的思想，堅持對網絡計劃執行過程進行跟蹤和控制，及時調整、反復運用取得實際效果。

5、用好“方法”，必須抓基礎管理

在實施現代化管理過程中，離不開基礎管理，如計量管理，監測手段、編制和執行各類定額、統計報表、信息管理等。無論運用何種現代化管理方法，都離不開這些基礎工作所提供的資料、數據和信息，如果沒有正確的計量技術和監測手段，沒有詳盡全面的統計報表、沒有及時有效的各類信息的反饋，再好的現代化管理方法也不能發揮它的威力。因此，必須抓好各部門的基礎管理，積累更多、更全面的基礎資料，為更好地使用現代化管理方法提供可靠全面的數據，使“方法”在施工項目中發揮更大的作用。

6、提高項目管理人員素質，科學實施項目管理

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1背景

房地產行業的迅猛發展，連續多年來，已經成為了國民經濟的重要支柱產業。房地產開發經營中的工程項目管理貫穿于項目的整個開發運營周期之中。房地產的工程管理也正逐步走向完善化、成熟化，其主要內容按過程順序可分為設計管理、開發管理、施工管理和物業管理四個部分。對房地產開發企業而言，做好工程全過程的決策、組織、領導、控制和創新是樓盤獲得成功的先決條件。本文主要分析和闡述房地產開發與工程項目實施過程各個重要內容的管理。

2開發商內部的管理

房地產開發企業開發管理是指對公司的財務、工程項目、人力資源、綜合營銷及辦公室幾個部門進行的組織和管理，使其能順利完成工程項目的開發，也是企業為成功實現規劃管理、施工管理及物業管理所采取的重要方法。

財務部負責企業的資金管理，并提供能夠顯示企業財務狀況及經營成果的定期報表，其主要內容有三塊：建立工程項目的財務計劃、施工單位的工程款的發放以及開發企業自身營業費用的處理。

工程項目部是代表開發商對工程項目的建設進行管理，其主要內容包括物料的采購及庫存、施工企業的確定與協調、施工質量及進度的控制、相關合同的管理、必要的細部結構設計的變更、報建等。

人力資源部的工作是對項目開發相關人員的工作進行分配、對人員的資料進行管理、績效考核及激勵體系的建立等。

綜合營銷部門就是要把樓房賣出去，其工作內容有以下幾個：促銷方式的選擇、銷售價格的制定以及銷售渠道的建立。

辦公室是就是對項目建設提供企業正常運營必要的辦公和后勤的保障。

開發過程的目標及原則就是要把企業的人力、物力和財力有機融合起來，建立一套完整的科學的和規范的運作流程，以現代化的信息管理為依托，不斷開發出適銷對路的深受顧客喜愛的住宅或商用房。開發管理的重點在企業內部的經營，核心在于工程項目的開發過程，而控制成本、保證質量、縮短工期及市場創新是開發運營過程中的具體要求。

3開發前期的管理

開發前期管理就是對項目規劃設計過程的管理，房地產開發企業在拿到建設用地后將要開發樓盤的規劃設計委托給相應設計單位來完成，必然要對規劃設計的成本、進度及目標進行控制和管理。房地產企業可采用規劃管理系統來對規劃設計進行管理。

規劃管理和規劃設計關系非常密切，規劃管理系統建設的重要目標之一就是提高規劃設計成果審查和管理水平。規劃管理信息系統與規劃設計關系的核心是：保證規劃設計成果滿足工程項目規劃的要求，通過計算機提供的各種審查工具，提高規劃設計管理的水平。

3.1工程項目的規劃設計要點：原則在開發企業確定后，作為管理系統中輸入要點，在規劃完成后要對規劃方案進行檢驗與評估，適當地采取反饋及修正的控制方式進行調整，并最終選擇設計方案。

3.2注意事項：開發商應盡量減少對規劃設計人員工作習慣的改變。為了可以在計算機中提出標準要求自動計算、查詢、分析各種規劃指標，需要將以前面向制圖的規劃圖，改成面向GIS空間分析的數字化規劃圖，要求規劃設計人員在制作這些圖層時，按照一定的圖層分層和編碼進行設計，其他要素包括一些修飾性的圖素可以放寬要求。

3.3開發商提出合理的規劃設計分層編碼標準。按國家標準、部門標準、地方標準的基礎上建立一套完整的分層標準，向有關的規劃設計單位發放。同時，制定相應措施，保證房地產開發企業及規劃管理部門可以使用規劃管理信息系統對設計單位提交的規劃設計方案進行審查。

3.4進行規劃設計成果審查。如果規劃設計單位報送上來的設計方案符合系統規定的一定的格式標準，規劃管理系統可以將規劃圖導入系統，與地形圖、管線圖等圖層進行疊加顯示。

4項目施工過程的探討

開發商管理建設工程，應該管些什么?哪些是必須由開發商來管理的，哪些又可以通過監理、甚至施工單位自身來實現管理的?細分各方的管理權限。甲方工程管理才會有的放矢，而不是漫無目的地進行“大爺”式的甲方管理。“大爺”式的管理是施工單位極為反感的管理方式。工程管理的理想境界是：工程質量達到甚至超過期望，施工工期控制在充分的時間內，使施工單位獲得了合理的經濟效益。這樣開發商和施工單位不再是對立的雙方，而是真正的合作伙伴。

施工管理就是對工程項目的施工建設過程進行管理。房地產開發公司一般由工程部具體負責施工管理，而工程整體的管理模式及承發包模式由公司高層根據項目特點和公司實際情況來確定。國際上對建設項目承發包有以下方式：平行承發包方式、施工總承包方式（GC）、施工總承包管理方式（MC）、（設計加施工）承包方式、項目總承包方式、CM（Construction Management）承發包方式等。目前，房地產的施工建設一般采用前兩種方式來進行，即要么對工程的施工完全發包給一個施工單位完成，要么對不同建筑項目（建筑結構、綠化、建筑設備、市政管線等）分別發包給不同的施工單位來完成。對大型的工程項目、或者高檔的樓盤，房地產開發企業應該考慮采用MC模式或CM承發包模式來進行施工管理。施工總承包管理模式（MC）是指業主（開發商）和某個具有豐富施工管理經驗的單位或聯合體簽訂施工總承包管理協議，負責整個項目的施工組織和管理。一般該MC單位不參與具體工程的施工，而再進行分包的招標和分包。MC模式可以加快施工進度，其費用一般按照建筑安裝費的某一比例提取。CM承包模式是由開發企業委托CM單位，以一個承包商的身份，采取Fast Track（快速路徑）的生產組織方式，來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，一般它和開發商訂立“cost plus”方式的合同。這樣有利于設計與施工充分搭接，且工程項目的保證最大費用使CM企業承擔相應風險。

對房地產開發企業而言，施工管理模式可以采取不同的形式，但是目的卻是相同的：在合理的成本下，以最快的速度完成高質量的工程項目。為了達到這個目標，開發企業必然在施工質量控制、進度控制以及成本控制上發揮重要的作用，即通過施工資質驗證、招投標、現場施工檢查、監理單位的監管、工程款的有序發放等等措施，開發商能夠對工程項目建設的質量、進度及成本進行掌控。當然施工管理也包括與供貨商關系的協調。

對施工項目實施過程中主要進行以下管理：

4.1項目工程質量要嚴把關

在實施過程中，要嚴把工程質量關，充分認識到“細節決定成敗”的含義，各方質量管理人員要把加強施工工序的質量檢查和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質量通病，避免造成不必要的人、財、物的浪費而加大工程投資?？傊?，要加強質量管理，控制返工率。

4.1.1按圖施工是管理好施工質量的首要任務

開發商工程部代表應隨時抽查施工方是否嚴格按照設計圖紙進行施工。若發現問題，及時處理，該返工則返工，由此造成的損失由施工方負責。但需注意，不可繞過監理單位而直接與施工方進行交涉。其次應檢查是否存在偷工減料、以次充好的問題。建筑施工企業在施工中偷工減料的，使用不合格的建筑材料、建筑構配件和設備的，造成建設工程質量不符合規定的質量標準的，施工方應負責返工、修理，并賠償因此造成的損失，構成犯罪的，應依法追究刑事責任。

4.1.2隱蔽和中間部位工程也要認真檢查和驗收

房地產工程具備覆蓋、掩蓋條件或達到協議條款約定的中間驗收部位，施工單位要進行自檢，并在48小時前通知監理單位和業主代表。通知內容包括隱蔽工程和中間部位驗收的內容、時間和地點，并且請求開發商進行驗收。若驗收合格，業主代表要在驗收記錄上簽字后方可繼續施工，倘若業主代表查驗不合格，施工方要在限定的時間內整改并重新驗收。隱蔽工程未經驗收，業主代表有權對已經隱蔽的工程進行檢驗。施工單位要按要求進行剝露，并配合檢查。檢查不合格的，業主代表不能在隱蔽工程記錄單上簽字，并要求其拆除返工。

4.2確保工程按期完成

在施工進度方面，業主代表要注意查看施工單位是否按合同工期進行施工。是否按施工組織設計進行，發現問題要及時提出來。對于按照施工組織設計進行的，發現在合同約定的工期內確實完不成的，要適當延長工期或者督促施工單位加人加班。

4.3對施工單位獎懲分明

在施工合同上，可以注明對施工質量好壞及工期提前或拖延情況的獎懲制度。這樣就能充分調動施工方的積極性，在使施工單位獲得合理的經濟效益的基礎上感到“干好干壞不一樣”，同時也達到了工程管理的理想境界。

4.4充分認識協調工作的重要性

工程中各專業的交叉部位明顯的問題容易發現和解決，容易出問題的多數都是一些小的東西。一般情況下對工程影響不大。但有時也會出現一些較大的問題，讓我們很難補救，甚至無法挽救。即便是這些小的問題，如果事先不設法考慮解決，事后處理起來也很麻煩，有時甚至要花幾倍的代價，而且還會影響工程的質量，造成經濟損失。 轉貼4.5加強管理建立科學的管理模式

這里所強調的加強管理，是指在現有管理水平的基礎上，認真對待每一個管理環節，不走過場，針對影響工程質量品質的一些關鍵問題，從技術上、人事制度上、體系結構上建立更有效的、更加科學的管理體制，從而達到進一步提高管理水平的目的。

4.6發揮監理單位的技術協調作用

4.6.1明確監理權力

開發商書面授權給監理單位進行監理，監理在委托的范圍內，有工程使用材料和施工質量的檢驗權、工程施工進度的檢查監督權、結算工程款的復核確認權和否決權等。這就明確了在建設工程中，監理方是業主重要的技術協調和行使權力代表。

4.6.2監督監理方是否真正履行其職責

這就要求業主代表要留意監理是否在甲方賦予的職權范圍之內進行了實際工作。比如監理查驗質量工作后，對所批準使用的建筑材料、設備、構件是否真正合格，業主代表要實測一下，發現問題，業主代表要責令監理方監督施工方更換建筑材料、設備、構件，或可依照《建筑法》有關條款追究其法律責任。

5房地產開發商與設計、施工、監理等單位間的管理是相互協調的

開發經營中的工程管理包括上述的設計規劃管理、開發管理、施工管理和物業管理，顯然，如果要完成一項成功的工程項目就必須在這四個方面都做得出色才能夠實現。所以，協調這幾個管理內容之間的關系，并使之相互促進和合作是開發企業的重要內容。

房地產開發中的設計與施工的分離有利于各自專業化水平的提高，工程管理中的可施工性分析成為一種最近常用實用的管理方法。可施工性（Constructability）是指“將施工知識和經驗最佳地應用到項目的策劃、設計、采購和現場操作中，以實現項目的總體目標”。在房地產開發中，即建筑設計師、工程師根據開發商的要求規劃設計出滿足計劃目標的、最經濟、最容易施工的方案；項目的開發管理人員依據該方案，考慮各種人力、材料、施工設備的調度和使用時間，提出最佳的進度計劃；施工管理人員或承包商根據自身的施工經驗對該方案采用適當的材料和工法，在規劃設計階段對建筑師、工程師提出建議，在一定程度上影響設計方案，從而避免浪費及施工上的困難。可施工性強調工程建設施工的可行性和容易性，比如場地大小、施工設備、時間氣候以及勞動成本等方面的限制在設計中未能加以考慮，可施工性研究就是對有關的設計的內容進行探討分析與改進。

還有，施工單位或開發商的工程管理部門未能和設計單位溝通達成理解和協調，不少建筑竣工后和規劃設計不一致。因此，可施工性研究的實施以及設計的正確施工都需要具備以下幾個要素：

5.1作為投資者，房地產開發企業應該把可施工性研究及設計的研究放在相當重要的位置上，即在規劃設計之初、規劃設計完成以及施工完成的時候召集設計人員、施工人員、相關專家以及本企業的組織者、協調人員定期召開研究會議。通過有效的溝通交流和討論，集成化、系統化、專業化地完成工程項目的目標。

5.2合理安排實施。在項目的早期，項目決策的成本很少，但這些決策卻能夠對項目的整體成本產生重要影響，可施工性研究的對工程造價的影響從規劃階段、設計階段到施工階段、物業管理階段成明顯的遞減趨勢，產生的效益也是如此。工程的施工圖紙及設計說明一旦提交要更改就比較困難了，因此開發企業和施工單位應該盡早參與到規劃設計的可施工性研究中去，而其中開發商更加要做好前期的項目決策。

5.3發展研究。一方面，可施工性研究強調在項目實施的全過程中進行系統的研究，充分發揮相關人員的知識和經驗。即可施工性研究和設計研究成為項目總體規劃的一部分。另一方面，實習“知識管理”，即通過計劃和總結，將研究過程中的經驗和教訓很好地紀錄和升華，將業務流程中無序的知識進行系統化管理，使之成為“可利用再生資源”，實現知識共享和再利用的發展。

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房地產開發管理中，其工程管理貫徹始終于整個項目的開發運營當中，它的主要內容按先后排列分為：策劃流程管理、開發設計管理、施工進度管理及物業管理四個主要部分。對于房地產開發企業來說，要想做好工程整體，其中決策、團體、領導、控制和創新是項目獲得成功的基礎。本論文主要對這四項的管理主要內容和基本原則進行分析，然后重點闡述四個管理項目的關系；對房地產企業具有合適的建議和參考價值。

1策劃管理

對設計過程的管理，業內稱之為策劃管理，房地產開發企業把建設樓盤的策劃設計交給合適的設計公司來完成，就必須要進行成本、進程和目標進行管理和控制?？山ㄔO或使用策劃管理軟件來對其設計開展管理。免費論文參考網。即策劃管理使用軟件和策劃設計軟件是比較獨立的專業軟件，策劃管理使用軟件向的是'管理'，策劃設計軟件面向的是'設計'。

策劃管理和策劃設計關系非常密切，策劃管理系統成立的主要目的之一就是提高策劃設計結果檢查和管理水平。策劃管理信息系統與策劃設計關系的主要內容是：保證策劃設計結果滿足其項目策劃的標準，通過電腦提供的各種檢查工具，提高策劃設計管理的水準。要做的主要工作涵蓋以下幾條：

（1）房地產開發人對于其項目的策劃設計主要內容、原則進行確認，作為管理系統過程輸入主要內容，在策劃結束必須對策劃方案進行檢查和評個，合適地采納反饋和修定的控制形式進行整改，并最后選擇合適的設計方案。

（2）策劃管理應盡量降低對策劃設計工作性質的改變。為了能夠在電腦中自動計算、查詢、分析各種策劃數據，需要將以往面向制圖的策劃圖，改變為面向 GIS 空間分析的可視化策劃圖。不過，應該盡可能減少對策劃設計員工原有工作習性的變化，允許只對必須計算的方面提出合理要求，要求策劃設計員工在設計圖層時，遵循圖層分層和編碼規定設計，其他要素包含一些裝飾性的圖素要求能夠放寬。

（3）提出合理的策劃設計分層編碼標準。因為現在大部分策劃設計企業都使用AutoCAD 軟件，所以需要根據以上原則，在國家、部門、地方標準的原有基礎上建設一套全面的標準，向相關的策劃設計企業發放。與此同時，制定合理措施，確保房地產開發企業及策劃管理部門能夠使用策劃管理信息系統針對設計企業提交的策劃設計方案進行審核；

（4）通過電腦進行策劃設計結果審核。假如策劃設計企業遞交的設計方案滿足系統規定的要求，策劃管理系統能夠將策劃圖輸入系統，和地形和管線圖等圖層可以疊加顯示，并能夠對策劃設計方案指標進行計算、排比，展開查詢、統計、分析等；

（5）使策劃設計結果轉成基礎信息。審批通過的策劃圖，能夠成為策劃管理信息系統的參考資料，為審核、方案分析及后續研究等工作展開服務。

2開發管理

是指開發企業為成功完成工程項目的開發，對公司里面的人力資源部、財務部、工程項目部、銷售部和后勤部門開展的管理工作，也是企業為成功實現后后續工作的基礎。

工程項目部負責人對項目的進度開展管理工作，工作范疇為：所需物品的采購和庫存、施工企業的確認與協作、施工質量及進度的把關、相關合同的簽訂、內部細部結構設計的修改、報建等。

財務部門進行企業的資金管理，并對企業財務狀況和經營情況的定期報表，工作內容為：建設工程項目的財務計劃、施工企業的工程資金的發放和開發企業本身經營費用的管理。

銷售部門顧名思義，就是售樓，銷售方式為：促銷方式的策劃、定價和銷售渠道的建設。人力資源管理部門主要服裝對項目開發員工工作任務分配、管理工作人員資料、進行績效考核和激勵體系的建立等。而生活保障方面由后勤部門負責

3施工管理

對工程施工項目進行過程加以管理，也就是施工管理。房地產開發公司基本由工程管理部門主要負責施工管理，不過工程整體的管理方式及承包模式由公司各級管理曾針對項目特點和公司實際情況來決定。主要模式有：分別發包、GC、MC、設計加施工承包、Construction Management）發包方式等。在中國，房地產的施工建設主要采用分別發包和GC來進行。工程項目較大、或層次比較高，房地產開發企業可以采用MC或 CM 模式來開展施工管理。免費論文參考網。開發人和某家能力好的企業或個體簽訂施工總承包管理合同，負責項目的整體施工組管理稱為施工總承包管理。正常情況下該 MC 企業不參與具體工程的施工，而是分包工作。MC 模式能夠加速施工進度，CM 是由開發企業托付給CM 企業，以一個承包商的身份，使用快速路徑的生產開展方式，來開展施工管理，直接控制施工進度，影響設計方式，它和開發人簽訂“cost plus”協議。其優勢是設計與施工完全連接，降低企業風險。

盡管采取的形式不同，但是目的卻是一致的：成本合理的基礎上，以最迅速的速度完成高標準的工程項目。想要達到這樣的目標，開發企業必須在施工的質量、進度、成本控制上發揮積極作。免費論文參考網。通過驗資、招投標、施工檢查、監理企業的檢查、工程款的發放等，對工程項目建設的質量、進度及成本開發人能夠進行控制。另外還包括對供貨商的協調與控制

4物業管理

為了讓完工后的工程設施正常使用，實現保值的同時完成增值，并為用戶提供安全、保潔、維修各項服務，高品質的物業管理很重要。在歐美國家，物業管理一般是由專業公司承接，而中國的大部分管理公司的服務內容及質量跟國際還有一定的差距。房地產開發人一般啟用自己的物業管理公司，于是，物業管理方面的投訴很多，和業主的沖突成為最近來房地產行業的探討焦點。在這樣的時局下，對有打算樹立品牌的房地產開發企業來說，是一個很好的機遇，倘若能夠把握住，成就優秀的物業管理服務將是成為房地產企業搶奪市場蛋糕的尚方寶劍，提高顧客滿意度，將是經營管理中主要內容。即采用高素質的人才建造企業的核心，構造規范的物業管理流程和管理制度，物業管理費用的合理、并財務實施公開，建造人性化的生活氛圍等。

物業管理是為購房者提供的長期服務，也企業在激烈的房地產市場競爭獲勝的基本條件。服務是產品質量的另一個升級，也是房產增值的保證與關鍵。

6結語

任何企業的競爭，必須有其獲得持續的競爭優勢，房地產開發企業尤其如此。以高質量的人力資源為基礎，并依靠持續創新的施工技術為支持、先進的管理模式為核心，在房地產開發管理的整個過程中保證顧客滿意度，并在策劃設計、規劃運營、施工建設和物業管理階段進行有效的控制，對運營成本、工程進度、工程質量為原則不斷改善經營，增強企業的競爭實力，以客戶滿意為標準，持續為其提供優勢的產品和服務。

 

參考文獻：

[1] 陳志安．國際房產開發問題研究．國際建筑管理．2004 年．

[2] 韓冰．先進物業管理概念．中國物業管理．2005年 3 月．

篇（9）

1.前言

房地產開發企業必須重視項目的前期市場定位和產品研究,使整個房地產市場呈現以產品和價格為主導的市場競爭格局。要做好項目的市場定位,就要做到:

首先,深入研究國家及地方的有關政策、法規,了解政府對該行業的政策取向。如果政府扶植該行業的發展,它必將在稅費、金融、法規等方面給予支持,使該行業的投資風險減少。因此必須清楚公司擬開發的項目是否屬于國家政策支持的產業,不能逆政策而行。其次,要根據項目地點、環境及規劃要求等自身特點,廣泛了解市場的需求情況,確定本項目主要的消費群體。通過廣泛調研掌握這些消費群體的購買力水平、對居住空間、環境及配套設施的要求等。最后了解附近樓盤的設計、售價、銷售面積、銷售情況及其開發商的實力等,權衡本公司競爭力是否能擊敗對手,務求知己知彼。目前,作為房地產開發企業,應結合企業自身的現狀,通過對市場的深入分析和準確判斷,選擇合適的細分市場進入,形成特色經營,即為某一特定客層的消費者提供具有某些特質的產品,以更大程度地滿足他們的消費需求,這樣,才能保證產品的銷售速度及項目的成功,在激烈競爭的房地產市場中占據一席之地。

2.我國房地產開發項目管理存在的問題

2.1 業主方項目管理自身存在的問題

(1)由于項目實施的一次性,房地產開發企業大部分屬于項目公司,使得業主方自行進行項目管理往往存在很大的局限性,項目管理缺乏系統的管理模式與經驗。

(2)資金短缺,融資能力不足,建設資金難以保障,工程款拖欠嚴重。由于房地產開發投資額巨大,建設用地大多為競拍所得,地價款必須在三個月內支付,且建設周期長,故多數房地產開發企業資金短缺。房地產開發企業融資基本上是土地抵押及在建工程抵押貸款,貸款額度為60%～70%,融資能力較差。因此工程承包多為墊款建設,工程款拖欠嚴重。

(3)技術、管理人才素質較差。根據《房地產企業資質管理規定》 ,房地產企業應配備有相應職稱的建筑、結構、房地產及有關經濟類的專業管理人員,工程技術負責人應具有相應專業中級以上職稱。我國對房地產開發企業技術、管理人員卻未實施執業資格管理制度。而房地產開發企業對技術、管理人員素質的要求很高,需要具有設計、施工、管理等各方面齊全的經驗,但目前具備如此高素質的人才并不多。

(4)工程發包多為邀請招標,未實行真正意義上的公開招標。因此選擇的施工隊伍,多數由包工頭組成,掛靠有資質的施工企業,施工管理人員也是臨時聘請的。施工單位缺乏建設經驗,沒有完整有效的管理制度,建筑水平較差。

2.2 委托監理存在的問題

目前建設監理制與業主方項目管理并行時,存在以下一些問題。

(1)權責不明,責任不清。房地產開發采取委托監理與業主方項目管理并行的管理模式,僅將施工階段委托監理。且為了確保其利益、便于造價控制,不將設計變更與投資控制的權力授予監理,以致監理單位與建設單位和承建單位關系錯綜復雜,管理混亂。

(2) 建設項目監理缺乏獨立性、公正性。因建設單位配備有齊全的管理隊伍,包括設計部、造價部及工程部等,各專業管理人員配備齊全,各司其責,且掌握了投資控制權。因此,建設單位常直接向施工單位指令,或干涉監理工作,造成多頭指揮,在很大程度上影響了監理的積極性和責任心。

(3)甲供材料的質量難以控制。房地產開發企業出于節約造價考慮,對于某些大宗材料,采取低價招標競買等方式采購。由于房地產企業是投資建設者,對于材質有最終決定權,且監理是受房地產開發企業委托的,因此對于甲供材料,常疏于管理,或是勉強放行。由于材料是低價購進,故材質往往有偏差,質量難以控制。

3.房地產項目管理的措施

3.1 房地產項目管理中的成本控制

成本控制直接決定企業是否能夠獲利,獲利多少的問題。在整個房地產開發過程中,從前期的土地開發一直到最后的房屋銷售以及管理費等都可以通過采取合理措施降低成本。例如在規劃設計環節,降低成本一方面體現在好的設計、較低的價格;另一方面也體現在找好的設計單位,避免所設計的產品一旦得不到市場認可而出現滯銷等情況。但是,建筑安裝成本依然是房地產開發項日中的重要部分,占整個房地產項目開發成本的30%～40%,建筑安裝成本能不能得到有效控制,是房地產項目成本控制的重點。其中尤應注意降低材料成本。

3.2 房地產項目管理中的進度控制

房地產開發項目涉及進度控制的活動有:投資機會選擇與策劃、可行性研究、前期工作(包括土地開發、項目融資、規劃設計、招投標、合同的簽署等等)、建設階段、租售階段( 還可能包括物業管理階段) 。做好房地產項目的進度管理,就應在這些環節上做好時問上的安排。 (1)應對參與各方進行范圍管理,某一參與方何時介入、何時退出及其責任范圍;(2)研究項目各個工作的相關程度,有的是互不影響的并行工作,有的是完全相關的,有的是不完全相關的;(3)針對項目的情況,制定出房地產開發項目各個工作的先后次序及預計持續時間,并對項目的進展情況及時監控;(4)建筑工程的進度控制是在房地產項目施工工期要求的前提下進行的,它服務于整個房地產開發流程的進度控制。房地產項目的工作流程并不是唯一的,所以開發周期的活動性較大,不同的開發企業其項目開發持續時間也不一樣。我國某知名房地產企業所采用的“快速開工快速銷售”模式,強凋操作流程的創新與優化,產品研發、開發手續、工程建設三者之間的交叉與搭接,準確地進行市場定位和推廣定位,擁有強大的銷售網絡和銷售能力。傳統的房地產公司操作項目“一環套一環”的串聯方式,該企業改為并聯的方式,從而從拿地到項目開工到開盤的時間大大縮短。

在項目前期準備階段,市場調研、項目策劃、產品設計等同步進行,強調各部門充分介入與相互之間搭接,所有的項目都是從研發到工程,到運營、物業管理的全程跟進。所以在全國各地的眾多項目,從土地中標到開始銷售,全部控制在半年以內,而大多房地產企業常常需要 1 ～2 年。

3.3 房地產項目管理中的溝通管理

對于房地產企業而言,首先應做好組織內部的溝通交流。由于大部分的房地產公司都采用矩陣式的組織模式,企業應注重職能部門之間的溝通和職能部門與項目部之間的交流。

(1)職能部門之間的溝通。例如:營銷策劃部通過其獲得的市場信息為投資發展部提供決策支持;財務部依據投資預算進行融資,做好資金流的保障工作,同時控制工程、營銷等等費用;人力資源部則根據需要為整個組織提供人力保障等。

(2)應做好開發項目參與各方的溝通工作。例如,在工程施工中,承包商、監理

單位、規劃設計單位、供應商之間的溝通對于工程項目的順利實施至關重要。

(3)界面溝通管理。當然在房地產企業中,信息管理、合同管理、風險管理也是至關重要的。

篇（10）

關鍵詞：項目管理質量控制安全控制成本控制進度控制

中圖分類號：O213文獻標識碼： A

Keywords: project managementquality controlsafety controlcost controlprogress control

從施工企業進入房地產開發企業已經四年了，綜合施工總承包企業與房地產開發企業項目管理的特點，站在房地產開發企業的角度，對其項目管理要點進行論述。在論述開始之前，先闡述一下自己的幾個觀點，本篇文章也是以這幾個觀點為基本原則進行論述的：

1、房地產開發企業作為整個項目全生命周期的組織者和項目利潤及風險的最大承擔者，在項目管理上除了要對各參建單位提出明確要求外，也要為各參建單位尤其是施工總承包企業創造條件。

2、房地產開發企業和施工總承包企業不僅僅是簡單的甲方與乙方的關系，更是項目合作方和利益相關方的關系。雙方以項目工程為核心，以總承包合同為紐帶緊密的聯系在一起。

3、房地產開發項目管理的重點不僅僅是施工一個環節，還要重點關注前期定位、方案設計、銷售、交房入住等關鍵環節。房地產開發項目的產品最終是用來銷售的，在項目管理過程中，尤其在規劃設計階段，應始終牢記這一點。

4、資金管理是房地產開發項目公司管理的另一個重要內容。在規劃房地產開發節奏與項目進度時，必須充分考慮項目公司的資金能力，項目開發進度一旦確定，必須嚴格控制，以確保資金平衡。

房地產開發一般由前期決策、規劃設計、施工建設、市場營銷、驗收移交、運營管理及貫穿始終的財務運作等環節組成。施工建設階段只是房地產開發的一個組成部分，施工企業的項目管理，和房地產企業業的工程管理是共通的，兩者之間有很多相同之處，其工作內容無非都是項目管理上的“四控兩管一協調”，只是二者的利益關注點和側重點有所不同。在利益分配上，二者之間是對立的；在工作目標上，兩者之間又是統一的，只有理性的對待和容忍雙方之間的分歧，找出雙方的利益共同點，才能真正做好工程項目管理。下面就先從質量、安全兩個個角度，站在房地產開發企業的立場，就其項目管理過程中一些重要的，容易被人們忽視的內容進行論述。

一、房地產開發企業項目管理的質量控制：

質量關乎企業的聲譽和品牌，無論對房地產開發企業還是施工企業來說，都是如此。在質量控制上，兩者之間既有相同點又有不同點。施工企業的質量控制應從屬于房地產企業，其控制內容要少一些，是房地產企業的一個組成部分。下面就站在房地產開發企業的角度，對其質量控制的主要內容進行分析。

（一）設計質量控制：

房地產企業作為工程項目的投資方，有四個主要的合同相關方，即勘察、設計、監理和施工總承包，每個相關方的質量控制都要納入質量控制的范疇。其中設計質量控制對房地產企業來說尤為關鍵，設計質量不僅直接直接影響到建筑物的使用功能、結構安全，對開發成本的控制也起著至關重要的作用。

1、做好設計方案的選擇：

在設計方案的選擇上不應盲目追求建筑設計的新、奇、怪，過度追求方案的視覺沖擊。在設計方案滿足美觀、實用、舒適等銷售需求的前提下，要著重關注方案設計的合理性。建筑布局的合理性、建筑單元組合的經濟性、建筑立面的簡單化等都可以為后續設計階段優化成本提供廣闊的空間。在方案選定的過程中應該請施工圖設計人員、成本管理人員和營銷策劃人員介入其中，加強對方案實用性和經濟性的論證審核，確保設計方案合理可行。營銷策劃的提前介入，可以在一定程度上改善項目產品與市場的契合度，尤其在房地產市場逐步進入供大于求的階段，這一點尤為重要。

2、做好設計單位的招標比選：

在設計單位的選擇過程中，對于項目主要設計人員的選擇尤為重要。主要設計人員的水平將直接影響設計成果的質量，因此對設計單位的選擇應特別注意對該設計單位中主要設計人員及的選擇，以確保最終設計成果的質量。高質量的設計成果可以減少設計階段浪費的發生。同時注意施工圖設計應盡量本土化，盡量選擇當地設計單位，這些單位對當地地質情況、地方規范、生活習慣等都了解較深，對縮短設計周期與實現設計合理性都是有利的。

3、高度重視設計任務書的編制和實施：

設計任務書是確定工程項目和建設方案的基本文件，是設計工作的指令性文件，也是設計工作的主要依據，是建設單位對投資意圖、所需功能和使用價值正確分析后，將待建項目的開發理念、營銷主題、規模、使用功能、建筑風格等要求的具體化反映。編制好設計任務書，對整個項目完成得好壞至關重要。設計任務書不僅考慮總體布局、平面關系、立面效果、空間面積、交通導向、功能要求，還要分析建設成本、維護費用、分期建設的可能等。甚至要明確到每個房間插座、開關等預留預埋的具體要求。在設計任務書編制完成后應組織營銷、造價、工程等相關人員進行論證。在論證通過并經批準后，不能隨意修改，要保證設計任務書的嚴肅性，從源頭避免設計的隨意性。

（二）施工質量控制

1、重視施工總承包的招標選擇

施工單位是工程項目建設實施的主體，是工程項目建設的主要組織者和實施者，是工程項目建設的核心，在工程項目的建設過程中處于主導地位，對工程項目的建設質量負主要責任。施工總承包單位的招標選擇結果對工程建設的質量目標的實現具有決定性的作用。在招投標階段，要把資格預審落到實處，不能走過場，選擇一個有經驗，負責任的承包商是實現工程項目質量目標的基本條件。在合同談判與簽約階段，要明確約定工程項目的質量目標，并把施工企業擬派出的項目經理及項目部核心管理人員在合同中明確約定，不得隨意更換。選擇一個信譽良好的施工總承包企業，一個優秀的項目管理團隊，才能為工程項目的順利實施奠定堅實的基礎。

2、嚴格驗收程序，加強施工過程控制

（二）安全管理的重點內容

通常，安全事故發生的原因包括：人的不安全行為，物的不安全狀態和管理缺陷。其中人的不安全行為和物的不安全狀態作為施工過程中的客觀主體是事故發生的直接原因，管理缺陷是事故的間接原因。安全管理工作就是要重點解決施工現場的主體因素，從人和物兩個方面著手，消除事故產生的源頭因素，有針對性的確定安全管理的重點內容，進行重點管理。

1、提高施工人員的自我安全防護能力，消除“人的不安全行為”

自我安全防護能力是指施工人員在施工現場對施工過程中出現的不安全因素的敏感、預見、控制和排除的能力。施工人員自我防護能力的大小主要取決于五個因素，即：安全意識的強弱、安全操作技術的熟練和實踐經驗的積累、心理因素的影響、身體疲勞的程度以及周圍環境的狀態。因此，在對人的管理上，也要有針對性的從這幾個方面進行著手。

首先，要提高全員的安全防護意識，包括施工管理人員的安全管理意識和施工操作人員的自我保護意識。意識支配行動，施工人員具有較高的安全意識，就會主動的學習安全技術知識，自覺遵守安全規章制度，主觀能動的控制不安全因素，達到自我保護的目的。一方面，施工管理人員作為現場生產的指揮者和管理者，他們對安全施工的認識水平、技術水平和管理水平的高低直接影響到施工人員自我防護能力的提高。施工人員不僅要理解安全施工的重要性和危險性，更要認識到安全生產的迫切性。安全生產與質量進度要齊抓共管，把安全管理變被動為主動。另一方面，施工操作人員普遍由于素質較低，缺乏對安全施工的感性認識，安全意識普遍較差，提高施工工人的安全意識任重而道遠。

其次，對施工人員進行認真詳細的培訓和考核，尤其要加強特種作業人員的培訓和考核。對施工人員的培訓包括工人入場安全教育、安全技術交底和施工工序的技術交底、班前講話等各種手段，另外還可以通過農民工夜校等平臺對工人進行系統、持續的安全教育，不斷提高他們的安全意識和安全技術操作水平。特種作業人員一般從事危險性較大的作業工種，提高特種作業人員的自我防護能力是減少事故發生的重要措施。對特種作業人員要組織專門的脫產培訓，進行嚴格的考核，考核合格后持證上崗，并定期進行復審，復審不合格者，收繳其上崗證，取消其特種作業資格。

第三，密切關注施工人員的心理因素和勞動強度。施工現場不要盲目搶進度，造成工人違章、冒險作業，要控制施工節奏，避免施工作業人員勞動時間過長，勞動強度過大。加強對工人安全心理的研究和分析，有針對性的采取對策，增強操作人員的自我防護能力和操作人員之間互相保護的能力。避免因為工人心理因素影響或勞動強度過大的疲勞感出現不安全行為，降低事故發生的可能性。

第四，嚴格施工現場管理，消除安全隱患。加強對施工現場的安全檢查和巡視，及時消除和處置施工現場存在的安全隱患，依靠制度對現場施工人員的操作進行約束和控制，通過施工現場的合理布局、科學組織、嚴格管理、文明施工等，為操作人員提供一個安全、整潔的作業環境。

2、加強施工現場安全防護的檢查和驗收，消除“物的不安全狀態”

作為建設單位應組織監理單位和施工總承包單位進性定期的安全檢查、專項檢查和季節性檢查。檢查的主要內容包括：查領導，即檢查領導是否認真貫徹“安全第一、預防為主”的方針政策；查教育，即是否對施工人員進行三級安全教育和考核，特種作業人員是否全部持證上崗；查防護，即施工現場的臨邊、洞口、腳手架、作業面等是否按照要求進行了安全防護，機械設備及臨電設施是否滿足標準要求；查制度，即總承包單位的各項安全管理制度是否健全，是否真正得到落實；查隱患，即施工現場是否還存在安全事故隱患。

安全檢查只是發現不安全因素的一種手段，采取措施認真整改落實，消除不安全因素，把事故消除在萌芽狀態，實現安全施工才是目的。因此，在檢查中要認真貫徹落實“邊檢查，邊整改”的原則，對檢查出的隱患，要定人、定措施、定標準、定完成日期，盡快完成整改。對在檢查中發現的安全隱患可以根據隱患的嚴重程度和發生頻率進行分類，并采取相應的處理措施。

（1）對于具有重大傷亡事故危險，或發生事故可能性較大的隱患，應立即停工進行整改 。整改完成之后進行復查，復查合格后，才能復工；

（2）對于事故隱患比較嚴重，但發生可能性不大，或者由于客觀條件的限制不能立即解決，則要限期整改，并采取臨時防護措施，確保施工安全；

（3）對于一般隱患，不會造成重大事故，一時又不能馬上整改的，也應進行登記，明確整改責任人和檢查人，待整改完成后進行銷項。

這里需要強調一點，建設單位組織的安全檢查，不應該只是簡單的以查代管，檢查組成員應該共同對檢查中發現的問題和隱患進行研究和分析，提出有效可行的處理意見。建筑施工安全不是施工總承包單位一家的責任，所有參建單位應該群策群力、齊抓共管，唯有如此，才能確保工程現場正常施工。

安全驗收主要是指對安全防護設施、臨時設施、設備等，依照國家、地區、行業有關規定和規程進行的驗收，確保設施、設備的安全、穩定、可靠。驗收范圍包括：腳手架、安全網、卸料平臺、臨電設施、塔吊、外用電梯等。安全設施、設備等未經驗收，不得投入使用。

參考文獻：

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Abstract: This article is only for construction project management construction project management are described in detail the construction project site management, as a management methods or measures, hoping to share with you, kindly criticism guidance defects.

Key words: Real estate developmentThe implementation phase of project construction Project management

中圖分類號：F293.33文獻標識碼：A 文章編號：

建設工程實施階段分為項目開發前期階段和建設工程施工階段。

一 項目開發前期階段

項目開發前期階段又稱為項目前期準備階段是為建設工程施工階段而做的準備工作（含擬建項目前期手續、圖紙設計及審查、施工、監理單位招標、材料/設備招標和現場三通一平即“水通、電通、道路通和場地平整”等）。其中圖紙設計階段是最重要的,設計是工程項目付諸實施的龍頭 ,是控制基本建設規模,提高投資效益的關鍵。設計階段投資控制已有成熟的理論,那就是在設計中運用價值工程和采用限額設計。

二 建設工程施工階段

結合工作實踐經驗對建設工程施工階段項目管理做了一個小結，下面淺談一下建設工程施工階段現場管理方法和注意事項：

1、管理人員和施工隊伍管理

1.1施工單位進場后，3天內分別向業主和監理提交項目管理架構表、管理人員簡歷、相關證書復印件、管理人員聯系電話表，且人證相符。7天內向業主和監理提交勞動力進場計劃，同時向監理提交所有進場的特殊工種人員和施工人員名單，內容包括姓名、身份證號、暫住證號、工種及特殊工種上崗證復印件。

1.2經業主認定的項目管理班子，無特殊理由不得隨意調整。如遇特殊情況，個別人員需要調整，施工單位應提前7天以《工程聯系函》的形式，說明理由，并提供兩個以上的備選人員，供業主和監理審定后，方可實施。

2、總平面管理

2.1施工單位進場前根據圖紙及場地條件擬定合理的施工總平面布置，提前7天報業主、監理審定后，方可組織實施。

2.2在施工過程中，施工總平面由總包負責管理，總平面的調整、補充、修改，須經業主、監理審定，方可組織實施。

2.3其它分包單位必須服從總包對總平面的管理。

3、現場周邊關系協調管理

3.1施工單位應根據工程需要在夜間施工做到不擾民。

3.2施工單位必須指定專人負責應對政府管理部門的各種檢查和工地周邊單位、居民的協調工作，保證工作的順利進行。

4、分包隊伍管理

4.1在簽定的合同范圍內總包和其他承包商均不得將本工程進行轉包。

4.2所有分包必須服從總包的現場協調和管理，對無正當理由不服從管理者，業主有權視情況作出罰款或清退出場的處理。

5、日常工作

5.1總包須根據實際工程進展情況編制工程周報，其內容上應保持連續和完整，并于每周上報業主和監理。周報的內容包括：①與上周周報內容對比各項工序施工完成情況統計，并說明原因。有拖延的情況下，提出解決改進措施；②本周工程驗收情況；③本周管理人員、勞動力、機械設備、材料供應等的變化情況；④下一個工作周的詳細施工計劃；⑤施工中需解決的問題。各級分包商應先將周報報總包，總包匯總后統一上報。

5.2工地例會制度

5.2.1每周由總監或總監代表主持召開協調會，綜合解決施工過程當中存在的技術、質量、驗收、資料、進度計劃、生產及現場協調等問題。業主代表、專業工程師、總包及分包的項目經理、生產副經理、技術負責人等參加，該例會紀要由監理記錄整理。

5.2.2每月在業主會議室由業主代表主持召開協調會，主要解決計劃、進度、質量和資金等重要問題。業主相關部門負責人、總監理工程師、總包項目經理、技術負責人和專業分包項目經理參加，該會議紀要由業主記錄整理。

5.2.3其他會議根據工程施工情況需要，業主、監理和總包可召集有關單位參加臨時專題會議，會議由召集方主持并整理會議紀要。

6、計劃管理

6.1工程進度計劃的編制與修訂

6.1.1總目標控制計劃由業主制定，每季度根據實際需要修訂一次。

6.1.2總進度網絡計劃和年度計劃由總包根據業主制定的總目標控制計劃編制，經監理審校、業主批準后執行。每季度根據實際需要修訂一次。

6.1.3各專業指分包根據總目標控制計劃的要求編制相應的年、月、周計劃。

6.2工程進度計劃的執行與監督

6.2.1工程進度計劃經批準后，由總包和各級承包商負責落實和執行，監理負責對計劃的執行情況進行監督檢查，做書面記錄。

6.2.2施工單位對其施工范圍內的工程應隨時檢查執行情況，并在工程周報和月報中反映。

6.2.3監理在其監理月報中應在匯總上述月報的基礎上對各專業的進度情況進行報告和分析。

6.3工程的延期管理

6.3.1工程延期管理依據業主與總包簽定的《建設工程施工合同》、業主與業指分包簽定的施工合同中相關條款執行。

6.3.2施工單位因各種原因造成工程延期，施工單位必須于延期發生時向監理、業主提交工程延期意向報告。延期事件發生過程中，監理負責收集有關資料并記錄詳細的延期過程。

7、技術管理

7.1施工技術文件的編制和報批

7.1.1施工單位均須按有關規定要求編制詳細的施工組織設計和專業施工方案，于開工前7天報總包、監理或業主審批。

7.1.2業主指定分包編制的施工技術文件應上報總包，總包上報監理，監理審批后報業主批準下發執行。

7.2圖紙會審

7.2.1圖紙會審由業主工程部組織，業主相關部門專業工程師、監理公司總監和相關專業工程師、施工單位技術負責人和專業工程師、設計師等參加。

7.2.2參加圖紙會審的相關人員特別是施工單位技術負責人、專業工程師會前必須仔細、全面充分地閱讀工程圖紙，詳細記錄在閱讀中發現的問題或疑問，在會議中充分提出，與各方協商解決；圖紙和施工過程中可能預見的絕大多數問題應在圖紙會審中解決，遺漏的少數問題可在施工過程中解決。

7.2.3圖紙會審中提出的問題及處理意見詳細記錄，由施工單位匯總整理成正式技術文件即《圖紙會審紀要》，監理審批，送設計院、業主簽字蓋章，參與各方均簽字蓋章。