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[中圖分類號]C931.2 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2012）45-0056-02

1 生產業的理念內涵

1966年美國經濟學家H.Greenfield在研究服務業及其分類時，最早提出了生產業（Producer Services）的概念。1975年，Browning和Singelman在對服務業進行功能性分類時，也提出了生產業（Producer Services）概念，并認為生產業包括金融、保險、法律工商服務、經紀等具有知識密集和為客戶提供專門的行業。Howells和Green（1986）認為生產業包括保險、銀行、金融和其他商業服務業，如廣告和市場研究，以及職業和科學服務，如會計、法律服務、研究與開發等為其他公司提供的服務。Coffer（2000）認為生產業是一種中間投入而非最終產出，它扮演著一個中間連接的重要角色。

總體上來說，生產業又稱生產者服務業，在理論內涵上是指市場化的中間投入服務，即可用于商品和服務的進一步生產的非最終消費服務。

2 服務供應鏈研究概述

根據國內外學者對服務供應鏈的內涵有多種不同的理解，大體可以歸納為以下幾種：一是從售后服務的角度來定義服務供應鏈的，稱之為服務端供應鏈管理。認為服務端供應鏈是指保證產品售后服務順利開展的所有支持活動，涉及維修用備件的計劃、采購、運付，以及故障產品的回收、處置和維修。而另一種對服務供應鏈的理解則是基于服務外包視角。第三種服務供應鏈的界定是將供應鏈管理思想應用于服務行業所形成的供應鏈管理系統。這種觀點強調服務業與制造業之間的區別。由于服務業的寬泛性，目前的研究主要集中在旅游服務業、物業管理服務業、酒店航空業和港口服務業等。

3 生產業的供應鏈管理模式

3.1 生產供應鏈的界定及其特征

本文的研究主題是基于服務外包視角的生產供應鏈管理，也就是以供應鏈管理的視角來審視企業的生產外包活動。通過借鑒產品供應鏈管理的含義，生產供應鏈可以進行如下界定：所謂生產供應鏈管理，是指以生產為主導的，在生產外包過程中，針對服務的產生和交付所形成的，從最初的服務提供商到最終的顧客之間的對信息、服務過程、服務能力、服務績效、服務資金進行集成化管理的模式。

3.2 生產供應鏈管理模式構建及分析

盡管服務供應鏈與制造供應鏈是屬于完全不同的領域，但是在供應鏈的構建上有相似之處。基于對產品供應鏈常見模型的借鑒以及對服務外包特點的分析，構建了基于服務外包視角的生產供應鏈管理模型，它以間接服務提供商、直接服務提供商、集成服務供應商、服務發包方企業以及最終客戶為主體，以集成服務供應商為核心，包括服務信息管理、服務能力管理、服務需求管理、客戶關系管理、服務供應商關系管理、服務采購管理、服務交付管理以及現金流量管理，融合服務流和信息流的服務供應鏈管理模型。間接服務提供商提供的服務匯集到直接服務供應商，再由直接服務提供商匯集到集成服務供應商，由集成服務供應商將整套個性化服務傳遞給服務發包方企業，由其將合格的產品和滿意的服務最終交付給顧客。

3.2.1 生產外包的理論基礎

（1）交易成本理論。科斯在《企業的性質》一書中就曾探討過企業和市場的邊界，并引入了交易費用這個概念，科斯用交易費用理論對企業內部化和外部化的活動進行了解釋。

（2）資源經濟理論。Andrews于1971年在他的戰略理論中提出了企業資源的概念，企業的競爭優勢在于直接或間接控制競爭對手所無法控制的資源，以提高對手的產出成本或是降低其使用收益。

（3）核心能力理論。普拉哈拉德和哈默（1990）在《哈佛商業評論》中首先正式提出了核心競爭能力理論。企業核心能力是企業多方面技能和運行機制的有機結合，它是企業在長期經營環境中形成的競爭合力，其本質是企業特有的知識和資源。

3.2.2 生產供應鏈模式特性分析

各節點的服務的傳遞和匯集都依賴于信息的流動和共享，整條供應鏈中流動的并非實物產品，而是服務，當然也有部分服務仍然要依附于產品的實體流，如物流服務，但我們的研究重點是針對服務的流動。制造性企業圍繞產品生產各個環節會產生各種不同類型的生產需求。制造性企業圍繞產品生產各個環節會產生各種不同類型的生產需求。生產供應鏈是一個復雜的系統但現實存在于我們的經濟社會中，由于服務是無形的并且難以測量，顧客常常會參與到服務的交付過程中，服務供應商和顧客要進行面對面的溝通和交流。因此服務供應鏈的結構相對產品供應鏈而言要簡單得多，與產品供應鏈運營模式相比，服務供應鏈往往只有一種，即完全拉動和市場反應的，這是由服務的不可存儲性和服務需求的多樣性所決定的。

3.2.3 生產供應鏈運行研究

在構建了一個通用的企業生產供應鏈結構模式后，提出生產供應鏈的設計過程模型。并考慮將生產產品按照其特點分為三種不同類型服務，即一般常規，模塊化選擇和定制化服務，針對不同類型的生產產品提出相應的服務供應鏈運行模式及運行策略。

3.2.4 基于服務供應鏈視角的生產外包供應商的選擇及評價

在生產供應鏈管理模式的構建中，服務外包供應商作為生產供應鏈的核心企業，與制造性企業之間應建立戰略合作關系。服務外包供應商的選擇不同于產品外包供應商的選擇，服務供應商的選擇合適與否，將直接影響到整條生產供應鏈的價值和績效進而影響到制造性企業最終向顧客所交付的產品和服務價值。

3.2.5 生產供應鏈績效評價與改進研究

什么樣的服務供應鏈才是最有效、最具競爭力的供應鏈？生產供應鏈績效評價不同于單個節點企業的績效評價，也不同于普通的服務外包績效的評價，服務供應鏈管理的主要內容雖然與產品供應鏈管理內容有許多基本相似之處，包括現金流管理、需求管理、能力管理、客戶關系管理、供應商關系管理、服務采購與交付管理，但由于服務與產品之間內在的差異，導致具體管理內容上會有很大的不同。產品的需求通常是平穩的，可通過科學的預測方法進行預測和估計，產品供應鏈中的需求管理重點是預測顧客對產品的需求并試圖通過生產計劃、庫存緩沖、外包及靈活的生產體系來達到能力和需求的匹配。然而，服務的需求通常是波動的、不確定的且多樣化和個性化的，在服務供應鏈中需求管理的核心是如何創造和滿足顧客的多樣化需求。

4 結論及未來研究展望

隨著生產業的快速發展以及服務外包的興起，服務供應鏈的研究已日益受到關注。在此背景下，在回顧了有關服務供應鏈管理的3種研究視角的基礎之上，提出了一種基于服務外包視角的生產供應鏈管理模式，給出了生產供應鏈的界定。分析了生產特性并借鑒了傳統的產品供應鏈模式，構建了生產供應鏈管理模式框架，并分析了其特點。由于生產業具有一定的廣泛性，未來的研究既可以開展對不同生產行業的服務供應鏈的共性研究，從而更好地指導行業的實踐。由于服務外包不同于產品外包，針對生產供應鏈管理，未來有很多值得研究的地方。對于服務外包需求方，如何編寫一個有效的服務水平協議以防止服務價值的流失，如何在服務外包過程中選擇服務供應商并對服務供應商的服務質量進行監控是非常重要的。由于服務的無形性和難以測量性，如何評價服務供應商的服務績效進而如何評價和改進整個服務供應鏈績效也是未來值得研究的問題。

參考文獻：

[1]金立印.服務供應鏈管理、顧客滿意與企業績效[J].中國管理科學，2006，14（2）：100-106.

[2]袁航.服務供應鏈與服務外包關系研究[J].經濟研究導刊，2008（4）：14-15.

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關鍵詞

延遲策略;服裝供應鏈;采購生產;產品周期

少品種、大批量是傳統服裝企業生產經營的典型特征，但隨著市場環境的變化，顧客需求呈現出個性化、多元化趨勢，企業僅依靠預測備貨生產已無法有效滿足多變的顧客需求。延遲策略理論由Alerson于1950首次提出［1］，經多年實踐，在國外汽車行業(如Smart［2］)、消費性電子行業(如HP［3－4］、IBM［5］、Xilinx［6］)、服飾業(如Benetton［7］)以及食品飲料行業(如咖啡制造商［8］)等被廣泛應用。鑒于我國服裝業處于轉型升級期，延遲策略應用可提高國內服裝企業的有效產出，為此，本文對延遲策略在服裝供應鏈管理的實施和應用進行探討。通過文獻閱讀和企業調研，基于部分延遲策略基本模型，對案例品牌的應用現狀進行量化分析，并在此基礎上，從企劃延遲策略和部分延遲策略2個方面對案例企業進行改進優化，縮短產品企劃、設計開發與生產周期，減少庫存成本，響應市場需求變化，力圖為我國服裝品牌企業轉型升級提供參考。

1延遲策略相關理論

1.1延遲策略

延遲策略(postponementstrategy)是將供應鏈上的客戶化活動延遲到訂單明確時為止，即在時間和空間上推遲客戶化活動，使產品和服務滿足客戶多樣化需求，提高企業生產柔性和客戶價值［9］。其實質是將客戶導向的全部或部分生產業務和物流運作延遲至接到客戶訂單或明確需求之后［10］。具體可在生產和物流環節，從時間和空間2個維度實施延遲策略，優勢在于能夠實現供應鏈兩高一低(高運作效率、高客戶價值和低庫存成本)的目標［11］。服裝供應鏈管理涉及產品企劃、設計開發、采購和生產、物流配送、銷售和補貨若干模塊，結合延遲策略的實質，可基于供應鏈管理中的客戶化活動進行延遲策略的應用。服裝企業延遲策略的目的是盡可能將企劃節點延后，使其靠近銷售期，依據市場和顧客信息反饋，及時進行設計開發及組織生產，促進供需匹配，滿足顧客個性化需求，統稱為企劃延遲策略。可使整個產業鏈能從原先的預測推動型生產轉變為需求拉動型生產，降低預測失誤導致的服裝滯銷及庫存成本，提高暢銷品商機，并增加流動資金的運用。

1.2延遲策略應用現狀

Feitzinger等［4］通過研究惠普(HP)公司案例，提出是否采取延遲策略取決于技術、流程、產品和市場的運營特征的觀點。VanHoek［12］以釀酒業作為研究對象，分析企業實施延遲策略的成本和收益能力。同時VanHoek［13］考慮到行業普遍性，采取了以建模和調查為依據的數理統計分析方法，對多家實施延遲策略的案例企業進行比較。我國學者顧新建等［14］以國內汽車制造業為例，分析研究了MC(masscustomization，大規模定制)的生產模式，采取統一集中和分散經營方式，加速發展專業化的零部件定制生產，這一思想為我國汽車行業實施延遲策略提供了理論依據。在服裝供應鏈管理應用中，快時尚標桿品牌ZARA采用制造延遲策略，即:提前預備白坯布，通過管控染色和加工領域，為新款式提供所需面料，按需生產，從而大大縮短了產品的開發和生產周期，使其產品供應更匹配市場需求，減少了庫存壓力［15］。意大利貝納通(Benetton)公司為降低預測風險，先將原色紗線編織成各種型號的半成品，當銷售季節暢銷顏色明確時，再對半成品進行染色［16］，提供適銷對路的面料和成衣。

1.3部分延遲策略模型

延遲與非延遲的混合［17］，即為部分延遲策略(partialpostponement)或混合延遲策略。品牌服裝企業供應鏈管理的部分延遲策略是將一部分資金投入正常企劃上市的產品設計、開發、采購、生產與銷售，而另一部分資金根據銷售信息反饋，對暢銷款進行再投資，及時補貨上市，提高銷售機會和盈利水平。品牌服裝供應鏈的采購、生產、補貨采用的部分延遲策略基本模型見圖1。在應用過程中，成本和風險是考慮的首要問題，即需要決策延遲和非延遲各自的持有比例，使總成本和風險最小化。

2E品牌部分延遲策略案例研究

2.1案例品牌概述

E品牌創始于2002年，針對18～25歲獨立、追求時尚和個性的現代女性，以青春靚麗的風格為主，營造出活力、動感、情趣的生活方式。E品牌的產品可分為4類:一是品牌故事(以下簡稱故事)系列產品(占用資金55%～60%)，表現品牌理念和設計主題，體現時尚流行趨勢;二是單品(占用資金5%)，能夠穩定銷售的產品，受流行趨勢影響較小，通常為大衣、羽絨服等經典款;三是快速反應(QR)產品(占用資金15%～20%)，大都為市場流行和暢銷產品，通過市場抓款，融入本品牌理念進行快速產品開發、生產和銷售，具有產銷比高，庫存低的特點，是企業提高市場占有率和經濟效益的改進重點;四是補貨產品(占用資金20%～25%)，通常針對故事系列產品的暢銷款，若上市后暢銷，則適時進行追單補貨生產和銷售。E品牌產品每年分為兩季，每季3個波段，每個波段2個月、2個故事(即產品系列)，產品以多品種小批量為主，成衣加工外包，主要供應商由規模較小、生產靈活的服裝制造工廠構成。

2.2基于部分延遲策略的補貨事例分析

2.2.1補貨數量的確定

根據企業調研和項目實踐，E品牌依據圖1的補貨環節進行部分延遲策略的實施。實踐中，首先將主要資金(55%～60%)投入到故事系列產品非延遲生產，隨后，部分資金(20%～25%)根據銷售狀況投入到補貨延遲生產。以補貨為例，延遲策略的數量確定原則如下。補貨尺寸規格比例:實際銷售數據統計時，可根據店鋪每種款式的尺寸規格銷售數量統計，以此決定補貨尺寸規格數量，近似按正態分布投產。庫存情況:庫存可分為倉庫存貨、店鋪存貨、在途存貨。根據庫存數據，結合銷售速度和趨勢，預測庫存可銷售周數。銷售生命曲線:對歷年銷售的產品數據，以周為單位，分析從上柜到下架的整個銷售周期的數量和周庫存，整理得到相似款式服裝產品的生命周期數據。補貨延遲策略的變量定義如下:I0為總庫存數量;I1為倉庫存貨數量;I2為店鋪存貨數量;I3為在途存貨數量;S為尺寸規格庫存數量，S=［S1，S2，…，Sn］T，S1，S2，…，Sn表示不同的尺寸規格，其中n為尺寸規格數。W0為產品總銷售周數，即產品生命周期;W1為產品已銷售周數;W2為庫存可銷售周數;W3為補貨產品銷售周數。Q0為預期延遲策略補貨總數量;Q'0為實際延遲策略補貨總數量;Q1為預估周銷售數量;S'為實際各尺寸規格延遲策略補貨數量，S'=［S'1，S'2，…，S'n］T。p1為庫存寬余率，一般取30%～35%，以應對缺貨狀況;p2為實際補貨生產比例，一般取30%～50%，繼續采用“部分延遲”策略;q為尺寸規格比例，q=［q1，q2，…，qn］T。T1為產品生產時間。補貨過程計算式如下因W0為根據去年相似款式銷售周期預測得出的，并不能保證新一季款的生命周期與去年完全相同，為更好地應對市場需求變化，E品牌會持續采用部分延遲策略，再根據當季故事系列產品店鋪的銷售狀況決定是否再補貨，其補貨數量示例如圖2所示。這種小批量多頻次的補貨方式，起到了縮短訂貨周期、降低機會損失、減少庫存及增加流動資金的作用。

2.2.2基于延遲策略的補貨時間節點確定

首先定期分析銷售報表的暢銷產品，尋找從上柜開始連續幾天銷售趨勢上升的款式，一般在5d左右決定是否補貨。實踐中，可通過分析去年相似款的生命周期，預估W0和Q1;接著，由式(2)計算得出預備補貨款的W2，由式(3)計算得出W3;最后，若T1＜W3，則確定對該款進行補貨生產;若T1＞W3，則先預留產能，之后作為轉季款(轉到下一季或波段繼續銷售的款式)生產和銷售。

2.2.3示例分析

E品牌款式14032305946是2014年夏1波段的新款牛仔褲，屬于故事4_153s系列，初始訂單投產4335件，自4月7日開始上柜，日報表見表1．通過查找歷史相似款(服裝編號為120323055)，在第13周上柜，第33周下架，總銷售周數為21周，因此預測該款總銷售周數為21周，且預估周銷售數量為500件。從4月7日上柜開始，銷售數量逐漸上升，在4月10日確定補貨，其補貨配比由當天銷售和庫存情況決定。尺寸規格如表2所示，設尺寸規格分為34、36、38、40、42碼，即n=5。首次補貨數量根據式⑴～⑹計算如下:

2.3延遲策略的若干問題

2.3.1企劃延遲策略

企劃延遲策略即預先訂購一定比例(x%)的面料，提前備料，當產品的款式、顏色、數量等需求明確時，迅速下單進行生產，以縮短整個產品供應鏈周期，延遲產品企劃時間。以E品牌為例，針對棉、呢料等常規面料，根據歷史數據分析，提前采購一定比例的面料，以便適時下單生產，由此縮短大貨生產周期，降低庫存風險，加速資金周轉。對品牌服裝企業而言，成衣準交、追單及樣衣開發均受面輔料交期制約，這也是E品牌供應鏈管理中存在的主要瓶頸，而企劃延遲策略可有效解決這一難題，即通過提前備料的方式縮短產品設計開發生產周期。首先，需要對面料歷史數據進行分析，根據往年同季面料的梳理以及上一波段或季節暢銷面料分析，可得到暢銷面料信息及備料預測數量的決策依據，為波段面料企劃及備料提供參考;然后，按照一定比例提前備料(成衣面料)，但要兼顧防范市場風險與供應鏈整體經濟效益。企業實踐表明，由于成衣面料備料存在較大風險，一般只在預測有充分把握的情況下提前備料。E品牌采用按波段循環備料的方式，提前一個波段備料，即生產波段1產品時，同時備波段2的常用面料，并考慮合理備料比例，即預備20%的成衣面料和10%白坯面料，其循環備料模式示例如圖3所示。當銷售目標確定時，訂購剩余70%所需面料。提前備料的企劃延遲策略，能縮短產品設計開發和生產周期，規避預測不準的風險。白坯面料的備料同樣可縮短面料生產環節時間，進而縮短供應鏈產品供貨周期，將前期面料企劃延遲到銷售趨勢明確時開始批量白坯面料染色加工。而成衣面料備料可用于暢銷品和單品款式的開發，能節省面料采購生產環節的時間，縮短整個產品上市周期，即延遲設計開發和生產時間，靈活應對市場需求。以故事系列原產品周期120d為改進案例，應用白坯面料備料的延遲模式，產品實際開發和生產周期可減少至105d;應用成衣面料備料的延遲模式，這一周期可減少至86d，具體供應鏈流程改進控制圖如圖4所示。

2.3.2部分延遲策略

以減少庫存成本為目標。部分延遲策略需要考慮延遲與非延遲的比例，使總體成本和風險最小化。通過企業項目實踐，統計分析得出E品牌店鋪故事系列新品鋪貨信息:其中故事系列新品訂單量為每波段730000件，全國共有店鋪783家，則平均到各店鋪的故事系列新品上貨量為932件。由于故事系列新品波段末期庫存平均占比為20%，則各店鋪每天新品銷售為932件×80%÷60d≈12件/d。E品牌基于部分延遲策略，采用80%預估成衣生產，則各店鋪故事系列新品上貨量為932件×80%≈746件，得出故事系列新品首單可銷售746件÷12件/d=62d，而每天的實際銷售包括本波段新品和相鄰波段的其他產品，因此造成故事系列新品可銷天數的增加，庫存成本的增大。補貨延遲策略的產品生產周期為20d(已備料)，可通過減少初次投放生產的比例，減少故事系列新品生產量，增加補貨(延遲)頻次，加快企業庫存周轉，有更多的流動資金投入運營。由于銷售信息反饋需要5d左右，因此以20d補貨產品生產周期和5d銷售反饋時間，總計25d為故事系列新品目標銷售天數，進行預估成衣生產，則各店鋪故事系列新品上貨量為12件/d×25d=300件，進而計算得出改進后的預估生產比例為300件÷932件×100%≈32%，即最小預估生產比，同時即可得到最大延遲生產比為68%。可見E品牌在部分延遲應用上有很大的改進空間，通過減少故事系列新品非延遲生產比例，在店鋪銷售不斷貨的情況進行補貨生產，由此可減少因一次大量生產可能帶來的貨品滯銷而產生的庫存成本(經營成本)浪費。以縮短產品企劃設計開發與生產周期為目標。因E品牌產品分為4類，故每個波段有4種企劃模式，每種企劃模式的產品周期不盡相同，因此提高補貨和QR單比例，將減少整體產品開發至上柜的綜合供應鏈周期。為此，設計了前期和后期2套改進方案。前期改進方案通過保持企業現有產品結構配比，提高故事的補貨比例來實現，表3示出綜合產品企劃、設計與生產前期改進目標。根據企業實踐，當期的故事、單品和QR單的占比分別為70%、15%和15%，所以非延遲部分的平均產品企劃、設計開發與生產周期為106d;以標桿企業ZARA為參考目標，當延遲部分(補貨)占故事的比例為50%時，綜合產品企劃、設計與生產周期為71d，可達到ZARA產品開發周期70d的先進水平。目前，該方案已在企業成功實施。后期改進方案通過改變企業現有產品結構配比，同時最大幅度提高故事的補貨比例來實現，表4示出綜合產品企劃、設計與生產周期后期改進目標。結合每季預算和可行性分析，后期改進方案是將故事比例降低至60%，QR單比例提高至25%，單品比例保持不變，使非延遲部分的平均產品企劃、設計與生產周期減少至97d;故事補貨延遲比例根據表4得出的結論，提高至68%，由此綜合產品企劃、設計與生產周期減少至56d。

3結論

本文對E品牌供應鏈管理的延遲策略進行了案例研究，通過企業實踐和調研，分析部分延遲策略的補貨數量和時間節點的確定過程;依據E品牌現狀從企劃延遲和部分延遲2個方面進行優化。企劃延遲策略采用循環備料模式，即:通過提前備料和延遲企劃，縮短產品企劃、設計開發與生產周期，從而降低預測不準的風險;部分延遲策略通過減少首單預估生產比例，可降低庫存成本，通過調整不同企劃模式的比例，能進一步縮短產品企劃、設計與生產周期。E品牌通過產品開發和生產流程優化，應用延遲策略，經過將近一年的項目實施，取得了綜合產品企劃、設計開發與生產周期縮短至71d、庫存周轉由3次提高到4次，銷售額由9億元增加到11.25億元的成果。若要進一步減少綜合產品企劃、設計與生產周期，需要供應鏈伙伴企業在成衣生產、面輔料供應方面，按照市場信息、QR單和補貨比例的調整，進行協同和改進，從而取得優化產品開發生產周期、降低預測風險、增強企業經營的柔性和績效。本文研究的延遲策略，如:循環備料模式，調整首單預估生產比例等，可為其他服裝企業提供借鑒，根據品牌服裝自身資源和經營狀態進行參數比例確定和優化應用。綜上，延遲策略應用在服裝供應鏈管理中，可提高服裝企業有效產出，快速響應市場需求變化，為企業帶來良好的經濟效益。

參考文獻:

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［11］柳鍵，馬士華．供應鏈管理的重要手段:延遲化策略［J］．華東經濟管理，2002，16(2):80－81．

［14］顧新建，陳子辰，熊勵，等．我國汽車制造業大規模定制生產模式研究［J］．中國工業經濟，2002(6):37－41．

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【中圖分類號】G71 【文獻標識碼】A 【文章編號】2095-3089（2015）10-0220-02

前言

2015年4月，黑龍江為貫徹落實中央“一帶一路”戰略，提出構建龍江陸海絲綢之路經濟帶，規劃內容被納入國家“一帶一路”戰略規劃中的“中蒙俄經濟走廊”。屆時，將重點推進物流運輸體系、基礎設施、產業對接、配套服務、人文合作五方面的建設，物流行業的新技術、新管理將不斷出現。信息技術和供應鏈管理將不斷發展并在物流業得到廣泛運用，為廣大生產流通企業提供了越來越低成本、高效率、多樣化、精益化的物流服務，推動制造業專注核心業務和商貿業優化內部分工，以新技術、新管理為核心的現代物流體系日益形成。

1.當前高職采購與供應鏈管理課程現狀

高職院校擔負著培養物流行業人才的重任，能夠掌控物流供應鏈管理系統的復合型物流專業人員已成為物流行業對從業人員職業素質和能力的基本要求。然而，面對物流復合型管理人才需求旺盛的局面，特別懂理論又通技術的復合型采購供應鏈管理人才缺口卻不斷擴大。一方面是專業物流人才缺口的不斷擴大，另一方面卻是高職高專院校對采購供應鏈管理課程開設情況不甚理想，對整體課程系統認識不足，實踐技能不強，難以調動學生學習積極性，培養出畢業生與實際企業所需人才對接不上。

2.采購與供應鏈管理教學中存在問題

（1）課程體系設置統一性不足

《采購與供應鏈管理》是高職院校物流管理專業核心課程，其特點是一門綜合性與實踐性很強的課程。課程體系涉及采購與供應管理基礎、采購計劃與預算、采購戰略與模式、供應商管理、采購談判、采購定價與合同管理、采購過程管理、采購庫存控制與采購結算、采購風險管理與績效管理、現代物流采購技術等。現行高職院校在采購與供應鏈管理課程設置中存在課程內容設置的不統一，有的注重采購管理，有的注重供應鏈管理，還有的學校兼做一門課程，這就使得學生知識能力掌握不統一，弱化了其核心課程應有的技能作用

（2）校內教師缺乏實踐經驗

采購和供應是相通的，但又不盡相同，采購和供應其實是一個連貫的動作，一個對外，一個對內，采購是從企業外部的環境獲取資源，而供應是將這些資源供給企業內部客戶。這就要求從事采購與供應管理的人員所涉及的知識面廣，實踐性操作技能強。也就要求任教教師必須具備深厚的理論與實踐技能，然而現實是教師缺乏到企業實習的實踐教學經驗，導致教學效率低下，學習效果有限。

3.采購與供應鏈管理長風模式

長風模式，是指以提高物流人才培養質量為目標，基于物流職業資歷架構，打破傳統物流學科體系，以未來課堂為支撐，以貫穿崗位序列能力單元的工作任務和知識點為學習內容，以新一代物流數字化學習資源為展現形式，以多元化評價體系為質量保證，利用基于過程管理的云技術平臺，開創復合類職業專業全新的人才培養模式。具體來說，長風模式是基于信息化技術全面整合教學內容、教學模式、教學手段、教學環境、評價體系等內容，引入企業崗位評估，設計物流人才成長通道，提供從藍領到灰領到白領的全過程培養服務，實現物流人終身學習體系建設，開創了物流專業全新的人才培養模式――長風模式。

（1）長風教學模式

目前，高校中積極推動創新型采購與供應鏈管理物流人才培養模式，長風模式是基于信息化技術全面整合教學內容，在教學方式上實行基于未來課堂搭建理實一體化學習環境，采購與供應鏈管理課程學習任務包括開放式問題、測驗、交互游戲、系統操作、現場實操等多個活動。學習過程以數字化課堂為支持，實現老師與學生之間通過移動客戶端（Pad、手機）的隨時隨地地溝通、交流與學習形成碎片化、互動式學習模式。以數字化資源代替傳統采購與供應鏈學習內容，教學內容使用大量的動畫、視頻、交互游戲、互動課程等趣味性、互動性強的資源。

（2）校企共建長風班

企業和高校共建長風模式，將全面引入采購與供應鏈管理教學中，載體是長風班，長風班采取項目式小班學習，每個長風班人數在36人左右，劃分6個小組，每個小組即1個團隊，完成對應的學習內容、課外拓展內容，培養學生的團隊合作能力，提升自主學習、協作學習、探究學習的能力。采購與供應鏈管理長風班以未來課堂為教學環境，以完成企業實際工作任務的能力單元為學習內容，借鑒翻轉課堂教學模式，由學校老師、企業教學顧問、企業導師組建師資團隊完成日常教學，在長風班中實施企業崗位認證、企業頂崗實習、高端就業推薦，最終實現以學生職業規劃為導向的人才培養及教學模式。

結束語

在企業中，采購與供應鏈管理具有巨大潛在作用，相對于提高銷售額的努力，付出較少時間和精力就能獲得巨大的效益。因此，高校把采購與供應鏈管理這門課程設為核心課程，對采購與供應鏈管理課程長風模式的推進能更好的提高學生采購管理的職業素質與職業能力。

參考文獻：

篇（4）

中國移動通信集團公司高度重視質量管理工作，通過緊密部署，在全國各省市公司的共同協助下不斷在摸索中總結，在實踐中創新。面對近年集采招標等新的質量管理發展形勢，中國移動通信集團逐步構建了全生命周期質量管理體系架構，豐富了集團、省、市等多級質量管理的措施和手段。同時，將經過國家認證的第三方檢測機構作為協助質量管理的資源，并加強了對供應商、第三方檢測機構的管控力度，使供應商管理、集采管理、質量監督等各方面工作逐步走上科學化、制度化、信息化的良性循環軌道。為此，中國移動通信集團全體采購和質量管理條線的工作人員付出了極大的努力，展現出豐富的智慧和創新力。

鑒于此，我們在《移動通信》雜志社、凱爾實驗室的大力支持下從本期起開辦為期一年的“移動通信產品質量管理專欄”（以下簡稱專欄），以專欄為平臺，分享日常工作中總結的經驗，沉淀質量管理工作中的研究成果，反饋創新實踐中遇到的問題與建議，以期促進中國移動通信集團通信產品質量管理工作的持續進步。

專欄于《移動通信》每月上半期與讀者見面，內容將主要涵蓋全生命周期質量管理體系的架構解析與具體實踐，各省市公司質量管理工作的創新舉措和解決方案，質量管理工作中的制度探討和技術解析，各國或其他優質企業質量管理的借鑒比較，以及先進成果的和先進人物的訪談。

專欄歡迎業界專家學者和從業者的批評指正，期待更深更廣的交流與溝通。

首期欄目，我們精心遴選了3篇理論與實踐并重的文章，其中既有廣東公司就供應商供應鏈管理的流程和要點提出的極具操作性的見解，也有湖南公司結合本公司情況對質量管控中到貨檢測環節遇到的問題和解決方案的分析，還有湖北公司針對服務類產品的質量管理總結出的豐富經驗。

【摘 要】運營商采購工作正在向供應鏈管理轉型，運營商供應鏈運作體系具有自身特點，基于供應鏈的質量管理模式也面臨變革。通過對運營商供應鏈特點的分析，借鑒制造業全面質量管理模式，介紹了廣東移動供應鏈全面質量管理體系構建的思路和框架，展示了運營商供應鏈全面質量管理的實踐內容、數據和案例，對運營商在現有質量管理體系基礎上進一步提升客戶感知質量進行了探討。

【關鍵詞】運營商供應鏈 全面質量管理 管理審核 駐廠檢測 到貨檢測 客戶感知質量

中圖分類號：F621 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1010（2014）-13-0049-07

1 引言

20世紀50年代，美國GE公司的費根堡姆和質量管理專家朱蘭提出了“全面質量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，將質量管理描述為全員、全程、全面的管理活動，但質量管理仍局限于企業內部。隨著20世紀80年代哈佛大學教授邁克爾?波特提出“價值鏈模型”（Value Chain Model）以及后續發展的行業價值鏈概念，20世紀90年代形成了“供應鏈管理”（Supply Chain Management，SCM）理論。進入21世紀，質量管理融合了全面質量管理理論和供應鏈管理理論，形成了供應鏈質量管理理論，成為管理學研究的重點領域。

在供應鏈全局視角下，產品和服務的生產、銷售、售后服務涉及供應鏈全體成員企業，質量的形成和實現過程分布在整個供應鏈范圍內，質量客觀上是由供應鏈全體成員共同保證和實現的。供應鏈質量管理突破了單個企業的內部管理邊界，具有全局性、系統性、協同性。供應鏈全面質量管理也因此更加注重質量標準的制定權、合作單位的選擇權，由此構建了一個全新的、完整的新型質量管理體系，以達成持續而穩定的質量保證能力，供應鏈具有“牛鞭效應”的傳導機制能夠更有利于實現客戶感知質量的提升。

2 運營商供應鏈全面質量管理探索

2.1 供應鏈質量管理

英國著名供應鏈專家馬丁?克里斯托弗認為，“21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭，市場上將沒有企業而只有供應鏈”。供應鏈質量管理就是對分布在整個供應鏈范圍內的產品質量的產生、形成和實現過程的管理，從而實現供應鏈環境下產品質量控制與質量保證。其特點是：

（1）供應鏈質量管理立足于供應鏈全局的高度來考慮質量管理與質量保證，重點研究“供應鏈上質量活動與質量信息的集成”。

（2）核心企業是供應鏈的組織者和發起者，同時也是供應鏈質量管理的主體，核心企業構建供應鏈的過程，也是構建“供應鏈質量保證體系”的過程。

（3）成員企業本身都具有相對完整的質量保證體系，但是在供應鏈中扮演著不同的角色，承擔著不同的質量職能。

（4）為了保持持續競爭能力和質量保證能力，供應鏈需要淘汰不合格成員，吸納新成員，供應鏈質量管理與單個企業相比，具有明顯的動態性和協同性。

供應鏈質量管理更加關注下列領域：

（1）質量標準與協同改進。卓越的質量表現始于嚴格的質量標準，并為供應鏈成員企業所共同遵守。供應鏈質量管理范圍廣，動態性、多參數、多源頭現象突出，因此協同研發、協同創新活動層出不窮，越來越強調雙贏競合關系。

（2）有效選擇與管理供應商。由于產品質量的形成經過許多上下游企業和組織，供應商和外協廠家提供的零部件、半成品的質量將直接影響最終產品的質量，所以必然要求加強對供應商包括外協廠家的選擇和質量協同管理。

（3）重視客戶需求與質量感知。由于供應鏈成員企業的目的是要使整條供應鏈適應和實現客戶需求，顧客需求是供應鏈質量管理的重要輸入，是新一輪質量改進的起點，要持續提升客戶感知質量，更好地實現客戶滿意。

2.2 運營商供應鏈

根據電信運營企業業務流程框架（enhanced Telecom Operations Map，eTOM），運營商供應鏈處于“企業管理（Enterprise Management，EM）”支撐層之上，“戰略基礎設施與產品（Strategy，Infrastructure & Product，SIP）”和“運營（Operations，OPS）”層的底部，SIP和OPS 兩個模塊均明確了供應鏈開發與管理、供應商/合作伙伴關系管理的內容。因此在微觀上，運營商供應鏈管理是從設備、原材料階段，到形成通信服務能力、客戶服務能力階段的全過程端到端的物資流通和供應管理，是一個重要的基礎性管理過程。

根據eTOM模型，結合移動運營商組織架構與職能分工狀況，可以構建運營商供應鏈主體形態如圖1所示。

與國際供應鏈協會（Supply-Chain Council，SCC）開發支持的供應鏈運作參考模型（Supply-Chain Operations Reference-model，SCOR）進行對比，該模型主要是基于制造業的框架體系，與運營商供應鏈結構相比存在很大差異。詳細比較如圖2所示。

運營商供應鏈具有如下特點：

（1）主導性：在運營商供應鏈中，供應鏈成員企業的技術演進路徑、產品功能需求、工藝指標要求、供應時效和服務承諾等內容主要是由運營商決定的，運營商居于供應鏈的主導地位。

（2）復雜性：運營商供應鏈不僅涉及通信主設備、網絡配套設備與材料、市場營銷物資、辦公勞保用品等有形產品，還包括工程服務、開發集成服務、運維支撐服務等各種勞務，種類繁多，商業模式、管理方式、交付形式多樣，是一個跨專業、多層次、泛接口的復雜運作體系。

2.3 運營商供應鏈全面質量管理模型

（1）總體原則

質量基于標準。質量標準是指將組織內部或最終客戶需求轉化為一組針對實體特性的定量（包括公稱值、額定值、極限偏差和允差）或定性（明確的和隱含的傾向性）的規定要求，質量標準是衡量質量水平的依據。

質量源于選擇。供應鏈質量是由供應鏈成員企業共同實現的，供應商的選擇是質量管理的源頭，供應商的質量管理水平高低決定了實際質量表現。選擇了什么樣的供應商，就決定了什么樣的質量表現。

質量重在管控。在現階段商業倫理和商業誠信體系還不夠完善的環境下，質量管控應貫穿合同的全過程，前期重能力、中期重驗證、后期重獎懲，用契約說話、按規則辦事。

質量根在感知。多一分了解，多一分理解，暢通質量反饋的通道，及時收集質量問題的信息，透明通報質量改進的進程和結果，這樣即使某些受制于結構性矛盾的質量問題未能完全解決，仍可以有效改善客戶感知質量水平。

（2）模型構建

運營商供應鏈全面質量管理包括4個層面，它是一個雙向的閉環管理過程，整體體系如圖3所示。

提出質量要求：質量需求根源于客戶（包括個人、家庭、集團客戶）需求，經過專業需求部門（包括市場運營、網絡運維、綜合支撐部門）的轉化并提出采購需求，經過采購實施活動選擇供應商并履行合同，予以需求滿足。

建立質量標準：采購需求應當具有明確、細化的產品技術規范、服務需求說明書，質量標準應當適當（符合可實施可衡量原則、經濟效率原則、持續優化原則），重要產品納入質量檢測計劃的則需提前編制質量檢測作業指導書，服務則要制定服務考核表并與考核付款掛鉤。

實施質量管理：對新入圍的供應商實施管理審核，包括供應商整體質量管理體系和關鍵工序審核；投標階段的樣品檢測能提供承諾質量與實際質量的比對，可能存在問題的可以在定標前進行履約能力審查；交付階段的駐廠檢測、到貨檢測將不合格產品進行出廠攔截、入庫攔截；建設階段和維護階段面向內部需求部門實施信息收集與進展反饋，面向供應商進行質量通報與質量改進。

提供質量支撐：質量管理要有資源投入，需要向組織人員、制度流程、系統建設等方面提供全面支撐。

3 運營商供應鏈全面質量管理實踐

3.1 標準化的內部需求管理

當前質量問題的很大部分來源于盲目追求過高的質量目標，忽視投入產出比。沒有準確的技術標準定位，就沒有合適的質量目標。廣東移動在內部需求管理上，目標是標準化，重點做好3件事：

（1）由誰要：質量標準的把關，質量管理分工標準化。由于采購集中沒有配套的管理集中，需求管理缺乏明確的歸口部門，導致集中采購工作屢屢面臨尷尬和困境。為此，廣東移動推動建立需求歸口管理制，以“不相容職責分離”為基本原則，以各職能部門職責分工為基礎，以采購全目錄為依托，明確了所有集采產品的需求歸口部門及其管理職責。

（2）要什么：質量標準的確定，質量管理等級標準化。在集中采購過程中，經常出現集采產品的標準配置不能滿足建設需要的情況。為此，廣東移動開展了集中采購產品技術規范和配置模型標準化工作，逐步建立了集中采購產品標準化“武器庫”。同時，為合理反映不同質量缺陷等級差異，廣東移動設定了質量等級制度，根據出現CRI/MAJ/MIN缺陷的數量情況，將每個檢測批次分為“優、良、中、劣”4個質量等級，具體判斷標準如表1所示。

（3）要多少：需求數量的確定，質量表現結構標準化。在集中采購環境下，存在需求不準確、突發需求多的情況，造成質量管理被動。為此，廣東移動以“無申報不分配”為原則，明確了計劃外需求管理流程，嚴格審批計劃外需求。

3.2 閉環化的供應商選擇與退出管理

（1）供應商怎么來：探索供應商認證。探索建立既與國際通行供應商認證標準模型接軌、又有廣東移動特色的供應商認證要素體系，整體架構形成E-TDS（Evaluating評估、Technology技術、Delivery交付、Servise服務）體系，全面考查供應商持續經營能力、質量保證能力、穩定供應能力、服務支撐能力，并將供應商的認證結果與招標資格審查、綜合評分項在一定程度關聯。

（2）供應商怎么選：優化供應商選擇。調整固化技術和商務分比例，分新業務與新技術類、一般服務類和一般貨物類3類進行規范，不惟價格論。同時，商務分采用二次平均值法，低于二次平均值點均扣分，追求合理低價；技術分加大客觀化力度，設置3級功能指導性指標，防止人為調控。

（3）供應商怎么管：強化供應商淘汰。分供應商黑名單、供應商產品黑名單2類情形，加強失信供應商的淘汰。

1）存在下列情形的納入供應商黑名單：

在與廣東移動的業務合作中存在行賄或提供不正當利益等違法行為的；

參加投標采購時提供虛假業績證明材料、虛假資質證明材料、與檢測單位串通的偽造檢測結果或者其他虛假材料等；

采用串通投標等不正當手段謀取中標或者具有采取不正當手段詆毀、排擠其他供應商的行為；

放棄中標（中選）項目或者中標（中選）后不按照投標（參選）文件承諾與我方簽訂合同，或者與我方簽訂合同時附加其他額外條件的；

不履行合同義務，或延遲履行合同義務經催告后在合理期限內仍未履行，或合同履行質量不合格造成嚴重損失的。

2）存在下列情形的納入供應商產品黑名單：

供應商履約績效評價（包括質量、價格、交付、服務）成績低于60分；

3次違規發貨行為，或框架產品執行中出現2個批次到貨檢測不合格。

3.3 前置化的質量監控管理

（1）管理審核

能力決定出品，關注供應商過程保證能力，可以防患于未然。2013年度廣東移動共完成58家供應商的管理審核，其中有37家為復審。詳細情況如圖4所示。

（2）標前檢測

在批量采購前，應實施必要的質量管理以降低批量采購的質量風險。

樣品檢測。對供應商樣品進行質量檢測，如果不合格，則暫緩或取消批量采購。這適用于新產品、新供應商或質量較差的產品的采購，可以較好地控制供應商隨意更換產品的材質、工藝、外觀及結構配置，從而影響產品質量。關于樣品使用、樣品保存、借用、更新及有效期管理、樣品檢測和封樣等方案如圖5所示。

履約能力審查：在供應商投標后或樣品封存后，供應商履約能力存在問題的，依據《招標投標法實施條例》第56條規定可以展開“履約能力審查”，經查證存在虛假質量檢測指標、虛假承諾的，取消中標資格直至納入黑名單。

（3）駐廠檢測

重要的集中采購產品在產品發貨前委托第三方檢測單位在供應商現場實施檢測，檢測合格予以出貨。廣東移動完善了駐廠檢測的初次檢測、高頻檢測和飛行檢測的動態轉換機制，根據質量水平動態調整檢測頻次，在不降低質量保證能力的情況下，減少檢測成本投入，實施精細化管理。自2011年實施駐廠檢測后，一次檢測通過合格率從第1個月的16.3%提升至93.08%，具體情況如圖6所示。

（4）到貨檢測

《移動通信》2014年第11期《淺論通信運營商集中采購產品的質量監控體系建設》一文“到貨檢測”部分已經對此有詳細描述[1]，此處不再重復贅述。

（5）質量分析與反饋

①質量分析

以駐廠檢測為例，按缺陷等級分析可以掌握質量問題的嚴重程度，按缺陷類別分析可以采取針對性改進措施（詳見圖7、圖8）。

②質量反饋

1）質量改進：

供應商預防糾正措施：對于重大檢驗不合格的，向供應商發出并跟進供應商預防糾正措施報告；

同類供應商橫向推廣質量預警：對于某類重大質量問題，主動向其他供應商展開橫向預警；

質量改進專項稽核：對于某類重大質量問題，對供應商發起質量改進專項稽核活動。

2）質量處罰：

質量成本轉移。高頻檢測的質量成本由供應商承擔。

質量缺陷處罰。按照管理審核、駐廠檢測、到貨檢測、在網監測不同階段的質量缺陷情況，制訂供應商質量問題處罰條款，包括警告、供應商評價扣分、扣減份額、凍結份額、暫停合同付款、終止合同、納入黑名單等。

3.4 系統化的質量支撐管理

（1）組織建設

與制造業成熟的質量管理業務相比較，運營商在組織架構、專業人員、知識和技能儲備方面存在一定差距。廣東移動通過在省公司采購部門設立專崗、市公司指定專人的方式，使質量管理更加專業和專注。同時，建立質量管理跨部門組織，每月召開月度質量聯席會議，減少部門壁壘，增進組織協同，實現質量管理全流程一體化運作。

（2）制度建設

廣東移動高度重視質量管理制度建設，編制了公司級《集中采購產品質量管理辦法（試行版）》、《采購產品質量管控實施細則》。在制度基礎上，形成了完備的運作機制：每月市公司質量問題上報，每季度省公司質量問題匯總和分析，定期開展現網質量專項整改活動。同時，制訂了詳細的質量目標，包括整體產品檢測合格率、分類產品檢測合格率、分類產品供應商檢測合格率等。

（3）系統建設

按照3層架構，在規劃供應鏈系統的產品庫層，專門設計了產品的技術規范、檢測方法等內容，通過系統方式實現數據更新、固化流程、記錄保存。

4 結束語

單一的、局部的質量管理手段有局限性，需要從供應鏈全局進行質量規劃和管理。建立運營商供應鏈層面的全面質量管理體系，要更加重視質量標準、質量選擇、質量監控、質量反饋問題。沒有質量標準，質量問題可能只是主觀臆斷，合適的質量標準帶來最優的性價比，清晰的質量標準才能衡量實際質量表現。質量選擇決定供應鏈質量水平，因為運營商在供應鏈中居于主導地位，質量水平是由所選擇的供應商決定的，供應商選擇的公開性、公正性、有效性決定了實際質量表現。質量監控應當從源頭抓起、關口前移，從供應商質量管理能力審核出發，加強標前檢測防患于未然、加強駐廠檢測“不合格不出廠”、加強到貨檢測“不合格不收貨”、加強質量分析與反饋，實現質量水平持續提升。上述工作，均需要在組織、制度、系統上具有良好的支撐。由此構建的具有全局高度的、全面完整的運營商供應鏈全面質量管理體系，才能更好地實現客戶感知質量的有效提升。

參考文獻：

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[9] 董成紅. 質量管理原則[M]. 廣州： 廣東經濟出版社， 2008.

作者簡介

祿杰：碩士畢業于北京大學光華管理學院EMBA，中國總會計師協會電信系統分會常務理事、廣東省內控協會副會長，現任中國移動通信集團廣東有限公司副總經理、總會計師，從事企業經營、財務、內審、采購、物流等管理工作。

篇（5）

李曉霞：助教，長春大學旅游學院經濟管理分院物流管理教研室教師，長春稅務學院（現吉林財經大學）學士。

喬 良：助教，長春大學旅游學院經濟管理分院物流管理教研室教師，長春工業大學管理科學與工程專業碩士研究生。

隨著改革開放和我國加入世界貿易組織，我國的市場正逐漸向世界全面公開，這意味著我國的社會主義經濟體系將面臨嚴峻的挑戰，現存經濟組織模式和體制將成為決定我國經濟主體能否在國際市場上立足并取得競爭勝利的關鍵因素。

實踐已經證明“大而全，小而全”的企業發展模式已經不能很好的適應經濟快速高效發展的需要，企業正苦苦探討一種全新的、高效的、穩定的發展模式。產業集群作為一種新時期經濟條件下產生的經濟組織形式日益突出其獨特的發展優勢和作用，逐漸成為很多經濟主體選擇的發展模式。

供應鏈是通過對企業的信息流、資金流和物流的控制，從企業源頭采購活動開始，到加工和生產為最終產品，最后由物流系統把最終產品送到消費者手中的，將供應商、制造商、分銷商和最終用戶聯系成為一個整體功能結構的網絡結構模式。供應鏈管理是企業站在供應鏈的角度，對供應鏈所涉及的全部活動進行有效的計劃、組織、協調和控制的過程。目前供應鏈管理的思想已經被大家所認識和接受，而產業集群又成為目前經濟發展的新模式，因此供應鏈管理環境下產業集群的構建顯得尤為重要。

一、宏觀方面

1.加大政策引導，完善制度體系。中國特色的社會主義制度，將先進的社會主義制度和我國具體的經濟社會形式有效的結合在一起，這給我國經濟體制帶來無限發展契機的同時，也要求政府部門加大監控力度。供應鏈管理環境下產業集群的構建要求政府部門從政策、制度入手，加強宏觀引導，從產業發展方向上把關，引導產業集群的發展。從財政政策、稅收政策、土地使用政策等方面入手，優化產業集群的投資環境。

2.加強宏觀規劃。供應鏈管理環境下產業集群的健康、有序發展離不開政府部門的科學規劃，各地政府應根據本地區的實際資源條件和發展優勢，腳踏實地的制定產業集群的發展規劃，加強產業發展和布局的宏觀指導，引導區域間分工合作，促進產業合理布局，避免盲目借鑒。

3.完善配套設施建設。政府部門應加大對于供應鏈管理環境下產業集群所在區域的資金投入，嘗試實施產業集群配套用地的商業開發，加快基礎設施建設的資金籌集，逐步完善產業集群內部和周邊基礎設施，籌劃集群用地。加快產業集群內部商品的倉儲、配送等物流體系、產品貿易市場等基礎配套項目建設，進一步完善產業集群產業發展功能配套，提高集群承載能力，增強集群產業發展潛力。

二、中觀方面

1.精化分工。供應鏈管理環境下產業集群的構建及其發展應該打破既定的分工布局，重新整合集群資源，進行資源分析和生產能力分析，重新定位各企業單位的分工內容，做到各有所長，各做所精，提高集群產業的生產能力和生產效率。

2.加強中介建設。供應鏈管理環境下的產業集群內遵循“政府推動，市場運作”的原則，加強集群內行業協會、行業商會等中介組織的引導和推動。發揮這些中介協會的力量，進行有效的行業自律、自我約束、自我檢查、自我監督的作用，將不合格以及不守信譽的商家給予公布，通過綜合實力評比、信譽黑名單等方法督促集群的健康發展。

3.構建集群信息平臺。激烈的市場競爭要求企業加快前進的步伐，強化企業與外界的溝通，越來越多的企業開始關注信息系統的開發和建設。作為產業集群要求企業不能閉門造車、各自為政，應該以集群為平臺，從集群的角度出發共同研究開發信息平臺，才能實現集群內部信息的暢通。

4.倡導集群品牌。建立產業集群品牌，充分發揮品牌優勢。加強供應鏈管理環境下產業集群內部企業管理，健全集群產業質量安全檢測制度，加強質量監管。鼓勵集群產業企業積極申報各種產品品牌和區域特色品牌，形成一批集群名牌產品。以集群為依托，強化品牌作用和意識，充分發揮品牌的作用。

三、微觀方面

1.更新觀念。供應鏈管理環境下產業集群各企業應該從自身做起，完善集群合作，建立合作機制。供應鏈管理要求集群內各個企業打破固步自封的落后意識，將企業的生產、倉儲等信息進行共享，讓供應鏈各相關企業互相了解，金誠合作最終達到供應鏈集群的共同發展。

2.引進專業技術人員，提高企業創新能力。市場競爭日益激烈，市場需求變化莫測，集群企業不能墨守陳規，應轉變思想，以市場為導向，加強創新能力的培養。產業集群各企業應該堅持人才強企的思想，加大對于人才的培養，在引進先進專業技術人員的基礎上，加大培訓投入。設立科技創新獎勵制度，鼓勵員工積極投身于創新工作，并好做保密和產權保護工作，提高企業的創新能力。

3.強化供應鏈管理理念。供應鏈管理思想要求企業生產計劃等宏觀計劃和發展方向的制定都要以供應鏈為核心，站在整個供應鏈的高度，結合上下游各企業的相關信息來制定。目前，供應鏈管理的思想在多數企業還沒有得高度重視和落實，多數企業仍然各自為政，在計劃制定過程中忽略供應鏈的配合能力，結果導致計劃得不到順利實施。因此，供應鏈管理環境下產業集群內各個企業應該切實入手，強化供應鏈管理思想，重視供應鏈管理的作用，緊跟供應鏈和集群的發展步伐。

供應鏈管理是目前經濟發展的大環境，產業集群為當今企業關注的經濟組織形式，本文將兩者融合，從宏觀、中觀和微觀三個角度出發，為供應鏈管理環境下產業集群的構建和發展提出了建議，望本文對供應鏈管理環境下產業集群的構建可以起到一定的借鑒和指導作用。

篇（6）

中圖分類號：F752.68；F251；F426.22 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）010-00-02

一、物資供應鏈管理模式實施背景

（一）國際石油市場的新挑戰

自2014年以來，國際石油市場供應與需求出現明顯不平衡，供大于求的特征逐漸突出。2014年下半年，國際油價開始逐步下跌，尤其是OPEC在2014年11月做出任由市場自行定價并重新實現平衡的政策決定后，國際油價在2015年呈現斷崖式下跌。2016年以來國際油價仍保持低位震蕩，原油市場投資規模縮減，導致中國石油海外項目市場工作量減少，生產經營工作進入前所未有的困境。

（二）海外項目提質增效發展的需要

伴隨著中國石油行業“走出去”的步伐不斷加快，境外項目物資管理在不斷加強，但改進空間仍然廣闊。由于受長期計劃經濟的影響，淡薄的市場觀念、“大而全”和“小而全”的體制使得物資管理仍然是海外項目管理的一個非常薄弱的環節，加強和改進物資管理大有文章可做。創新運用國際供應鏈管理模式，做好采購供應工作、提高采購工作效率、降低采購成本，是提高公司海外市場競爭力的重要支撐。物資供應鏈管理對石油項目而言意味著加強供應商管理、節約交易時間、降低采購成本、縮短采購周期、減少庫存、提高勞動生產率和采購產品質量。隨著社會分工的進一步細化，油田海外項目企業經營方式向專業協作化、一體化發展，供應鏈管理的地位會越來越重要。供應鏈上各企業緊密合作，信息共享，各自資源發揮最大效率，快速響應需求，才能實現共贏目標。

二、物資供應鏈管理的內涵

海外項目物資供應鏈管理涉及生產計劃、供應、物流及需求四個主要方面，其基本的內容包括計劃管理、產品技術保證、采購、庫存控制、倉儲管理、運輸管理，而輔助的內容主要包括會計核算、人力資源、信息傳輸和共享，它是基于供應鏈的物資服務與物流管理、企業間資金流管理、鏈交互信息管理，項目部是供應鏈中的“核心企業”。項目部物資供應鏈管理目標是實現為庫存而采購到為訂單而采購的轉變，實現從采購管理向外部資源管理轉變，實現與上下游供應商的一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變，與供應商建立起一種長期的、互惠互利的合作關系，通過提供信息反饋和教育培訓支持，在供應商之間促進質量改善和質量保證，建立起安全、穩定的物資供應和管理體系、達到規避物資供應風險、保障生產物資所需、實現物資全周期成本節約的最終管理效果。

三、物資供應鏈管理的主要做法

為解決項目部物資管理中存在的困難和問題，使物資管理方式適應新的市場形勢需要，推進項目部降本增效工作，項目部主要的做法如下。

（一）科W設計管理框架和流程，為管理體系運行奠定基礎

項目部以供應鏈管理的科學方法為基礎，結合形勢和現實需要，進行了物資供應鏈管理設計（圖一）。項目部以個體和供應鏈整體的長期績效為目標，對公司內部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨公司邊界和國界運作進行控制。整合供應商、庫存管理和配送商等供應鏈上的諸多環節，減少供應鏈的成本；通過信息流的交換（圖二）和資金流的科學管控（圖三），促進物流的通暢和成本的降低，形成規范的物資管理流程（圖四），提高物資管理水平，實現降本增效。

圖一：物資供應鏈框架

圖二：信息流

圖三：資金流

圖四：基本流程之間的關系

（二）合理制定和實施物資計劃，降低物資采購成本

制定以需求為中心的經濟批量采購計劃：

為確保物資計劃在數量、批次、采購周期上科學、合理，項目部應開展物資供應鏈消耗定額管理、儲備定額管理、經濟訂貨批量采購模型的應用。

項目部根據生產的具體條件，結合工作量和鉆井工藝要求，采取理論計算和技術測定為主，經驗估計和統計分析為輔的方法來制定最經濟、最合理的物資消耗數量標準，按照公式“消耗定額=鉆井周期*定額數量”確定各隊各類物資消耗定額。

為規避物資短缺、貨運受阻帶來的供應風險，在物資供應鏈管理模式下，項目部采取按需采購為主，儲備一定物資為輔的管理原則。為細化物資儲備定額標準，項目部按儲備類型和作用分為：經常、保險、季節、競爭儲備。根據各類物資采購渠道是否暢通、運輸是否容易誤期、供應是否受季節和天氣影響等到貨周期影響因素的不同，進行分類測算如下：經常儲備定額=平均日需要量*供應天數、保險儲備定額=平均日需要量×保險儲備天數、季節儲備定額=平均每日需要量×季節性儲備天數、競爭儲備定額=平均每日需要量×競爭性儲備天數。

在物資供應鏈管理中，需求和計劃是管理鏈條中的關鍵，在滿足需求和控制庫存的同時，還需實現經濟采購和確保生產物資供應（圖五）。項目部在物資供應鏈管理中采用如下經濟訂貨批量EOQ模型（圖六），EOQ模型基于以下基本假設：

需求率已知，為常量；年需求量以D表示，單位時間需求率以d表示；一次訂貨量無最大、最小限制；采購，運輸均無價格折扣；訂貨提前期已知，為常量；訂貨費與訂貨批量無關；維持庫存費是庫存量的線性函數；補充率為無限大，全部訂貨一次交付；不允許缺貨；采用定量系統。

基本參數：

P―單位產品價格；

C―單位產品每年的存儲成本；

N―年總需求量；

S―每次訂貨成本（與供應商的聯系費、采購人員旅差費、招標費等）；

Q―訂貨批量；

TC―年總成本；

圖五：庫存量、訂貨批量之間的關系

圖六：經濟訂貨批量與成本之間的關系

總成本=訂貨成本+持有成本

訂貨成本=

持有成本=

總成本

最佳經濟訂貨批量

實例如下：項目部2015年固井水泥的需求量為N=8000噸，每次的訂貨費用S=8000美元，每噸原材料的單價為200美元，存貯費用為4%（即每噸原材料貯存一年所需的存貯費用為原材料單價的4%）。

按上述公式求得Q=4000（噸）， TC=16000（美元），計算結果可知，如果一年訂購兩次固井水泥，每次4000噸，從總成本上考慮為最經濟的采購批量。通過EOQ模型的應用，項目部2015年固井水泥總成本比2014年節約了9.6萬美元。

（三）周密規劃物流工作，壓縮到貨周期和物流成本

1.進行全周期成本考慮下的物流規劃

物資流轉環節成本（以下稱物流成本）控制是項目部物資供應鏈運營總成本控制中的重要組成部分。該費用的組成包括物資在實物運動過程（如包裝、裝卸、運輸、儲存、流通等）中，所支出的人力、財力和物力的總和。項目部在物流成本控制活動中，以不斷降低物流成本和提高物流服務水平為目的，對影響物流成本的各種因素加以管理，及時發現與預定目標成本之間的差距，采取一定的措施，促進物流費用合理化。

在物流費用上項目部與物流運輸企業建立戰略合作伙伴關系，將采購周期和貨運周期有機結合，合理選擇運輸方式、包裝方式和存儲方式，降低物流成本，實現與物流企業的雙贏。項目部與物流企業結合采用本量利分析（Cost-volume-profit Analysis）方法（圖七），在變動成本計算模式的基礎上，以數學化模型與圖形來揭示物流固定成本、變動成本、業務量、單價、營業額、利潤等變量之間的內在規律性聯系，測算“保本點”，進行物流規劃。

圖七：成本與收入之間的關系

2.合理選擇經濟、適用的運輸方式

在物資計劃實施后，項目部應根據不同貨物的形狀、價格、運輸批量、交貨日期、到達地點等特點，從經濟性、迅速性、安全性、便利性等方面，對運輸方式進行綜合評估，進行物流規劃和設計，一是合理選擇拼裝整車運輸、輕重配載、解體運輸、多樣堆碼、組合運輸等方式以減少空載；二是運用現代技術降低運輸成本，例如托盤化運輸、集裝箱化運輸及其它特殊運輸工具等；三是采用集運方式降低運輸成本，即通過運輸車輛合并、倉庫合并、時間合并形成整體、協調的運輸批次和規劃，使物流鏈條上的各“企業”最大程度的壓縮運營成本。另外，直達運輸也是追求運輸合理化的重要形式，項目部在油品、配件、勞保用品等物資的運輸操作上嘗試從原產地國家直達運輸到作業現場，從而減少中轉換載，提高運輸時效，節省裝卸費用、降低中轉貨損。

（四）施行庫存分類和批次管理，降低庫存、實現共享

項目部按照物資供應鏈管理整體設計、控制儲備規模，優化庫存結構，加快物資周轉，提高資源配置效率，依據物資需求計劃平衡庫存，避免過多的儲備造成物資積壓，影響資金周轉，也避免儲備量過少，造成停工待料。在物資儲備和庫存管理工作中，項目嚴格執行庫存物資分類管理和批次管理，將物資分為常規儲備物資、特殊儲備物資和積壓物資（圖八），重點關注入庫3個月未領用及入庫6個月未用完的常規儲備物資，推進調劑和共享。

圖八：儲備物資的劃分

項目部作為物資管理的責任主體，應該發揮供應鏈“核心企業”的監督作用，制定庫存管控方案和物資積壓責任追究制度，每月組織一次庫房大清查工作，及時掌握庫存數量和物資消耗速度，按月進行物資庫存結構分析工作和庫存情況通報。為降低積壓庫存，使物資得到有效利用，項目部實施內部材料有償轉讓，推行項目物資“兩級共享”，即同一國家各項目部間物資共享，項目部內部各隊伍間物資共享的“兩級共享”措施。項目部應建立“物資庫存信息平臺”，實現隊伍間庫存信息共享，使物資共享、調劑更方便、更快捷。

四、結語

油田海外項目構建適合項目發展的物資管理框架和流程，形成物資供應鏈管理體系，使物資管理內控措施得到持續優化、外部資源管理得到有效拓展、管理效率明顯提高，將規避因市場變化而帶來的物資管理風險；通過對戰略合作供應商進行協調、優化管理，充分利用了企業外部Y源快速響應物資需求，將解決了采購周期長、采購風險高、資金占用大等問題。油田海外項目通過物資供應鏈管理模式的構建，將最終贏得在成本、質量、市場響應、經營效率等方面的競爭優勢，增強市場競爭力，提高甲方滿意度，活躍資源國地方經濟，促進就業，樹立海外市場品牌。

參考文獻：

[l]馬士華，林勇.供應鏈管理[M].機械業出版社，2005.

[2]于會強，羅兵.供應鏈管理環境下的庫存控制策略[D].重慶大學，2004.

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中圖分類號:F253?9 文獻標識碼:A

文章編號:1006-4311(2009)11-0053-04

0前言

隨著我國供應鏈管理實踐的不斷深入,由傳統的正向供應鏈與逆向供應鏈有機結合所形成的閉環供應鏈系統正逐步成為企業完善現代供應鏈的重要戰略領域。長期以來,我國大多數企業致力于構建并維持傳統的正向供應鏈,而對于逆向供應鏈(RSC)的構建則不甚關心,隨著顧客退貨、產品損壞和次品回收等造成的經濟損失的不斷增加,以及新的環境法規的陸續出臺,企業不得不開始關注產品回收的高效率和最大利用率,進而介入到逆向供應鏈領域。正如零售巨頭西爾斯公司的物流副總裁所言:“逆向供應鏈也許是企業在降低成本領域的最后一塊處女地”。

近幾年,基于可持續發展的逆向供應鏈管理(RSCM)引起了國內外專家學者的普遍關注,并對其進行了系統而深入的研究,主要包括:從生產者角度對逆向供應鏈運作模式進行的研究,如Frank Schultmann等根據德國汽車工業及其產品生命周期的特點,對其真實數據進行分析,進而探討了多種有針對性的逆向供應鏈運作模式;從環境適應性角度對逆向供應鏈運作模式進行的研究,如Dimitrios Vlachos等從宏觀經濟、環境保護等方面建立的綜合管理模型;從博弈論角度對逆向供應鏈協調機制進行的研究,如我國學者顧巧論(2005)和王玉燕(2006)等根據Stackelberg博弈方法研究的逆向供應鏈協調管理機制等。以上研究表明,理論界對于逆向供應鏈管理的研究正逐步由單一主體模型向多方主體的博弈框架發展,分析主體日趨多元化和復雜化。有鑒于此,本文將從時間價值角度出發,通過對逆向供應鏈各環節響應時間的分析,為企業構建逆向供應鏈管理體系提供新的研究思路。

1逆向供應鏈響應時間的基本結構

RSC是一個比較新的概念,起源于逆向物流,Scimchi-Levi D等專家從過程角度將企業逆向供應鏈的定義為:“從消費者手中回收產品并對回收的產品進行丟棄或再利用的一系列活動”[1]。通過研究,企業逆向供應鏈一般可以劃分為以下三種:

(1)開放式逆向供應鏈結構:主要是指回收的產品不回到生產商,而是由社會或企業指定的組織進行回收處理,并用于其它企業的資源再生的結構;

(2)封閉式逆向供應鏈結構:主要指回收的產品直接回到制造商,由制造商進行產品分解、再生、再利用和報廢的結構;

(3)平衡式逆向供應鏈結構:是指介于開放式和封閉式的中間形態,回收的產品部分回到制造商,部分流動到社會企業進行產品分解、再生和再利用的結構。

從企業閉環供應鏈的角度出發,本文所研究的逆向供應鏈主要指封閉式逆向供應鏈。因而,從組成結構角度本文將逆向供應鏈定義為由顧客或其他逆向物流源,通過分銷商、配送中心、制造商和供應商等幾個節點逆向逐級構成的網絡結構,其具有多參與主體、跨地區、多環節等特征。

由于逆向供應鏈上不同網絡節點不可避免的存在運作時間延遲,各節點的工作狀態和工作特征無法被及時、準確地加以測定和預測,使得企業逆向供應鏈運作始終處于一種前置時間上的“不確定性”狀態[2],并且這種狀態會通過逆向供應鏈網絡逐級累積和放大,最終影響整個逆向供應鏈的前置時間而無法形成快速反應,從而降低產品回收的時效性和再利用效率,因而從時間價值角度上看,構建企業逆向供應鏈響應時間的管理機制對企業提升逆向供應鏈乃至整個供應鏈的運作績效和敏捷性具有十分重要的意義。

通過研究,從企業閉環供應鏈整體角度出發,本文首先建立一個以制造商為核心的逆向供應鏈二維響應周期結構模型,該結構模型及數學模型可以擴展到多階響應時間的情況。在圖1的二維模型中,主要包含兩個主要響應周期:逆向配送周期與逆向分解周期。

即:Level 1:逆向流動周期(∑RT)=逆向配送周期

(∑RT1)+逆向分解周期(∑RT2)

式中:①逆向配送周期(∑RT1):指產品從分銷商或顧客回到制造商的逆向流動周期,主要受制造商和分銷商為逆向流動產品所配置的組織能力、額外運輸能力、額外倉儲能力、額外計劃能力和額外資金流動能力等的影響。因而,按照處理環節不同,一般逆向配送周期包括:逆向準備時間和逆向回收時間。

②逆向分解周期(∑RT2):指原材料或半成品從制造商回到原材料供應商或其它供應商的逆向流動時間,其主要受到制造商和供應商為逆向流動產品所配置的分解能力、再利用能力、額外運輸能力、額外倉儲能力、額外計劃能力和額外資金流動能力等的影響[3]。因而,按照處理環節不同,一般逆向分解周期包括:逆向分解時間和逆向處置時間。

通過以上分析,本文進一步將逆向供應鏈的響應周期模型的第一階擴展為:

Level1:逆向流動周期(∑RT)=逆向準備時間(A1)

+逆向回收時間(A2)+逆向分解時間(A3)+逆向

處置時間(A4)。

2逆向供應鏈響應時間的整體結構

(1)逆向準備時間(A1)。

是指企業為達到規模經濟以提高逆向供應鏈的運作效率和設備使用率而設置的固定時間周期,其是企業創建一條具有盈利性的逆向供應鏈的關鍵所在,主要受到企業期望達到的客戶服務水平的影響。表現為,企業針對不良品和返修品所設定的固定回收周期、回收量和回收時機。

逆向準備時間(A1)=逆向訂單累積時間(C1)+逆

向訂單確認時間(C2)+逆向資源計劃時間(C3)

(2)逆向回收時間(A2)。

是指產品回收準備就緒后,產品被運送、儲存到相關場地進行檢測、分類和處置的時間。企業不僅應考慮運輸、分類和倉儲成本,而且應針對回收產品特點、性質、價值和期望達到的經濟效益進行綜合考量,從而實現逆向物流方案設計最優化。實踐中,大多數企業都以協議形式將逆向物流外包給第三方物流公司。

逆向回收時間(A2)=逆向物流選擇時間(C4)+逆

向收貨時間(C5)+逆向運輸時間(C6)+逆向倉

儲時間(C7)

(3)逆向分解時間(A3)。

對企業根據回收產品的特點,有針對性的、程序性的進行檢測、分類和評估等一系列工作所耗費的時間。一般而言,企業通過對回收產品的質量、狀態或其他一些特征進行檢驗和分類,進而按照一定的標準,從成本和效率角度做出回收產品的處置報告,其是企業逆向供應鏈的核心環節。

逆向分解時間(A3)=檢測時間(C8)+分類時間

(C9)+評估時間(C10)

(4)逆向處置時間(A4)。

企業根據處置決定,通過拆卸、回爐、檢修、重裝和報廢等方式,對回收的產品進行分解、二次加工和二次銷售所需的時間,是企業逆向供應鏈的主要增值環節。二次銷售的對象不僅包括原來的產品分銷商、原物料或半成品供應商,還包括不同市場的新客戶。一般而言,企業為了提高效率,都是將分解的原材料或半成品出售給相對固定的回收商進行再利用。

逆向處置時間(A4)=逆向加工時間(C11)+二次產

品質檢時間(C12)+二次產品包裝時間(C13)+

二次產品儲存時間(C14)+二次產品配送時間

(C15)

實踐中,由于響應周期時間的劃分對處于逆向供應鏈不同環節的不同性質的企業而言,具有不同的意義和重要性,因而通過建立二維三階逆向供應鏈響應時間評價模型,見表1,以便各企業依據企業特征有針對性的對各種響應時間的重要性進行評估,從而形成最優的逆向供應鏈響應時間管理策略。

3案例分析:港口集裝箱逆向供應鏈

(1)案例背景。

由于港口集裝箱具有價值高、可重復利用、使用周期長的特點,而長期以來由于缺乏科學的回收管理,使得我國每年都有大量的集裝箱被污染或廢棄,給社會和環境都造成了巨大的負擔。因而,通過長期研究,本文認為針對港口集裝箱堆場為核心的港口集裝箱逆向供應鏈系統進行優化設計,對促進港口集裝箱管理科學化、提高集裝箱使用的經濟效益有著重要的意義,其主要運作流程包含以下三個方面:

首先,由港口集裝箱堆場完成將集裝箱配送給發貨人,并通過發貨人、收貨人、貨運公司、物流公司和港口,將分散在各地的空箱按計劃收集起來,運往集裝箱堆場;

其次,由港口集裝箱堆場對回收的空集裝箱的進行質量檢測,并制定合理的處理方案。包括將可修復的空箱進行維修,如:更換零部件、表明熱處理等,以及對污染較嚴重的空箱進行清洗等,以及將無法修復的空箱進行分解,如回收零部件、回收材料或直接送回集裝箱制造公司進行回爐;

最后,將已修復的集裝箱送到各港口堆場或直接進入下一次的循環使用,同時將報廢集裝箱或從報廢集裝箱上回收的零件和材料進行二次銷售或配送回制造商。

(2)分析方法。

從上述分析可見,影響逆向供應鏈響應時間的因素具有多樣化和復雜化的特點,容易導致決策者在運用逆向供應鏈響應時間模型過程中的模糊性和隨機性。而層次分析法(AHP)則是目前應用較為廣泛的,對多目標、多層次、多準則指標體系進行綜合評價的數學方法之一,其具有能將決策者對復雜系統的決策思維過程實行定量分析的優點。有鑒于此,本文主要采用層次分析法(AHP)作為逆向供應鏈響應時間模型的主要評價工具。

層次分析法(AHP)的理論核心是將系統簡化為有序的遞階層次結構,并對同一層次的不同要素進行兩兩對比,形成建立判斷矩陣,從而計算出不同方案或評價對象的優劣權值,為決策和評選提供依據。其大體上可以歸納為四個步驟:明確求解問題、建立層次結構模型、構造判斷矩陣、進行層次排序并對判斷矩陣進行一致性檢驗。

(3)分析過程。

判斷矩陣的構造采用專家征詢法,由來自某港口集裝箱逆向供應鏈上下游不同公司的7名高級主管(涉及港口、堆場、船公司、貨主等),按1～9標度法逐層分析指標之間相對重要性,并綜合其結果,經Expert_Choice 11.0運算,結果如表2所列。

(4)計算結果分析。

①逆向準備時間(W=0.086):逆向訂單累積時間(W=0.016)和逆向資源計劃時間(W=0.063)權重較大,說明如何設定合理的逆向回收周期是集裝箱逆向供應鏈獲得規模經濟重要前提;而擁有出色的IT能力和信息管理能力,以便對逆向供應鏈運作過程中的各種信息和資源進行精密分析和計劃,則是集裝箱逆向供應鏈獲得高效率的基礎。

②逆向回收時間(W=0.050):正如前文分析,集裝箱堆場完全可以通過選擇合適的專業第三方物流公司將集裝箱的回收工作外包,以實現對逆向回收時間的監控,因而,逆向回收時間在集裝箱逆向供應鏈整體響應時間中的權重最小。但是逆向物流選擇時間(W=0.024)的權重則相對較高,因為其是獲得集裝箱獲得高效回收的關鍵所在。

③逆向分解時間(W=0.620):集裝箱逆向供應鏈整體響應時間中,逆向分解時間的權重最大,其是決定集裝箱逆向供應鏈經濟效益的核心環節。通過對回收的集裝箱進行檢驗、分類和評估,將在很大程度上決定回收集裝箱的后續處置方式,因而其需要充分的精細技術分析時間和成本效益分析時間。同時,正如前文所述,評估時間(W=0.310)是集裝箱逆向供應鏈最重要也最費時的環節。

④逆向處置時間(W=0.244):逆向分解相對于正向的生產制造而言,無論在技術水平,還是耗時上都相對簡單,因而集裝箱堆場出于節約時間和成本的考慮,可將回收的集裝箱直接退回制造商處,或切割后出售給廢品公司,僅留一部分進行維修,因而其權重相對逆向分解時間而言較小。但行業不同,逆向加工和二次銷售方法各不相同,其重要程度也有明顯區別,是逆向供應鏈響應時間中最具彈性的環節。

4逆向供應鏈響應時間的改善對策

(1)促進企業逆向供應鏈的技術進步。

鑒于逆向供應鏈各環節響應時間具有明顯的復雜性和不確定性,而這種存在于系統中的復雜性和不確定性又源于返回品的數量、產品構成以及質量狀況的信息和控制機制的缺乏[4],因此企業有必要引進先進的信息管理技術和配套管理措施,以實現各環節響應時間規范化和可控性,提高資源利用效率和投資回報率。例如:引入ERP技術以縮短逆向資源計劃時間(W=0.063),提高資源利用效率和計劃靈活性;采用GPS和RFID技術,以精確定位回收對象,有效控制逆向回收時間,進而可時時獲取回收品庫存數據,并及時做出相應的處置決定,避免由于缺乏有效的庫存數據而導致逆向供應鏈效率低下、過量的回收品給庫存和逆向分解處置等帶來嚴重壓力。

(2)建立正向供應鏈和逆向供應鏈的協調機制。

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關鍵詞：弱連接；突發事件；供應鏈風險；信息共享

一、 引言

供應鏈某個企業中的“弱連接”企業是指那些與本企業或者本企業的上游供應商或下游訂貨商處于相同或相似行業，暫時沒有發生供需關系或者供需關系非常微弱的那些企業。在發生突發事件時，這些“弱連接”的企業或許能夠發揮意想不到的巨大作用，讓供應鏈免于中斷造成的損失。本文針對這種特殊的現象展開研究。

二、 供應鏈中的“弱連接”企業

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業帶來收益。

供應鏈中企業之間的關系主要是用它們之間的交易量和交易頻率來衡量的，主要包括上下游企業之間一段時間內發生的供需交易量、交易次數以及它們在企業總的交易量和交易次數中所占的比率。本文據此將供應鏈中企業之間的關系劃分為“強連接”、“弱連接”和“無連接”。“強連接”企業就是指那些與某企業發生供需關系非常多的企業，也是傳統供應鏈管理理論中所強調的那些十分重要的供應商或者訂貨商；“無連接”企業就是沒有任何供需關系的、將來也不大可能會發生供需關系的企業，在本文中暫時不做研究；而本文著重研究的“弱連接”企業就是指那些供需關系較弱的企業，在這里主要是指以下三種企業：

（1）與某企業有間接供需關系但是處于同一條供應鏈的企業，如某企業的后備供應商；

（2）與某企業有較弱供需關系的企業，這些企業與某企業的交易量在各自的總交易量中所占比例較小，如同時處于多條不同供應鏈上的企業；

（3）與某企業目前沒有供需關系但未來有可能發生供需關系的企業，如屬于相同或者相近行業但是處于兩條不同供應鏈上的企業。

弱連接企業的供應鏈結構圖如圖1所示。

三、 “弱連接”企業的強度

通常企業都通過交易量等指標來衡量供應商或者訂貨商對于本企業的重要程度，從而忽視了某些“弱連接”企業的潛在作用。實際上，這些“弱連接”的企業在供應鏈中發揮著重要作用，忽視它們意味著更高的成本和低效率，尤其在面對供應鏈突發事件時，忽視“弱連接”企業的作用就意味著失去了很多阻止供應鏈中斷的機會。我們先看圖1（a），企業1是制造商，企業2是供應商，企業3是與企業2生產同種產品的后備供應商，當企業2的生產不足以滿足企業1的訂貨時，企業2便會向企業3購買后備產品用于滿足企業1的需求。這里企業2是企業1的“強連接”企業，而企業3則是企業2的“強連接”企業。根據格拉諾維特的理論，在網絡中，任何三角關系，若其擁有兩條強連接關系，則第三條必然是強連接或者弱連接，而不可能是無連接關系。在這里，也就是說，企業3一定會是企業1的“弱連接”企業。如圖2所示。這個結論看上去很奇怪，兩個本來沒有直接關系的企業產生了直接的聯系。實際上，隨著供應鏈的運行，供應商會逐步對其后備供應商產生一定程度的依賴，會逐漸降低自己應對突況的能力以減少運作成本，尤其在JIT生產和敏捷制造等日益盛行的今天，這種降低會變得更加明顯。這樣一來，這個供應商的后備供應商和制造商之間便會產生直接的聯系，后備供應商的生產中斷也會對制造商的正常生產產生影響。這是一種“潛移默化”的過程。而另一方面，上游供應商的后備供應商對于制造商的重要作用還體現在當供應商由于突發事件不能生產而使制造商的供應鏈產生中斷時，制造商可以直接轉向后備供應商提品，從表面上看這是顯而易見并且容易實施的，但實際上，如果制造商不能在正常運作時提前意識到它們之間的“弱連接”關系，那么制造商的需求信息和發生中斷時的訂貨意愿不能被后備供應商提前獲取，這樣后備供應商便不可能在產能和庫存上做好一定準備，這樣的話在發生突發事件供應商不能及時滿足制造商的需求時，其后備供應商對于制造商的作用也將十分有限。

我們再來看圖1（b）中的“弱連接”關系。企業2是制造商企業1 的主要供應商，而企業3則是和企業2生產相同或類似產品、與企業1發生供應關系規模較小、同時為多個制造商供應同一種產品的企業，它是制造商1的“弱連接”供應商。通常都認為企業3的作用要遠低于企業2，而實際上，在應對突發事件時，企業3作為制造商的“弱連接”供應商，其作用甚至要大于“強連接”供應商企業2。當企業2因為突發事件其生產發生中斷時，企業3因為身處多個供應鏈之中，其生產一般并不會被影響，此時制造商反而可以依靠這個“弱連接”供應商供應原材料維持生產的正常運行，“弱連接”供應商轉化為“強連接”供應商，如圖3所示。“弱連接”供應商的可靠性反而超過了“強連接”供應商，這就是“弱連接”企業的強度。

最后來看一下圖1（c）中的“弱連接”關系。企業1、2、3、4和企業5、6、7、8分屬同一行業的兩條供應鏈，這兩條供應鏈之間由于地域或者文化的限制沒有供需關系，企業5和企業1是“無連接”關系。企業3是制造商企業1的供應商，而企業5則與企業3生產相同的產品，因此企業5未來有可能成為制造商1的供應商，它們之間實際上是“弱連接”關系。兩個企業分處不同的供應鏈，它們的實際上具有很強的信息互補關系。“強連接”關系通常代表企業彼此之間具有高度的互動，在某些已經存在的信息傳遞渠道上較親密，因此，通過強連接所產生的信息通常是重復的，容易自成一個封閉的系統。供應鏈網絡內的企業由于具有相似的外部環境和供應鏈文化，高度的信息溝通頻率通常會強化原本供需信息的認知而降低了與其它多元文化的融合以及其他信息的接收，故也認為“強連接”供應鏈網絡并不是一個可以提供創新環境的組織形態。相對于“強連接”關系，“弱連接”則較能夠在不同的企業間傳遞非重復性的信息，使得網絡中的企業能夠增加修正已有供需信息的機會。“弱連接”供應鏈關系有助于在信息傳遞和修正方面增強供應鏈的魯棒性。

最好的供應鏈應對滿足以下三種要求：高效率、快速反應和促進創新。“強連接”的供應鏈關系能夠滿足高效率的要求，而“弱連接”供應鏈關系則能夠為供應鏈帶來快速反應和促進創新。

“弱連接”企業一般都是很容易獲得的，絕大多數的企業都愿意作為那些原本彼此供應關系較弱的需求企業的后備供應商，這是一種相互的“弱連接”關系，彼此都是對方的后備關系企業。因此，“弱連接”企業關系是低成本且高效率的。供應鏈中“弱連接”企業的重要意義主要表現在以下三個方面：

（1）“弱連接”企業可以創造出更多的供應路徑。“強連接”企業為制造商提供了主要的供應路徑，但是如果只有這一種供應來源，供應鏈就會顯得十分脆弱。制造商可以低成本地獲取更多的“弱連接”供應商，這些企業能夠為制造商構造多條潛在的供應路徑，以備主要路徑中斷時能夠為制造商提供所需要的生產原材料。

（2）“弱連接”企業有利于供應鏈信息共享和傳播。同一行業中的每一條供應鏈都有自己的供應鏈文化，都有它們自己的供應鏈組織方式，“弱連接”關系能夠在這兩個供應鏈中架起一座信息共享和傳播的橋梁，使得供應鏈中的企業能夠真正身處開放的信息環境之中。

（3）“弱連接”企業有助于供應鏈及時轉化和分散風險。外部突發事件對供應鏈造成的損害可以通過“弱連接”企業來分散。另外，“弱連接”關系使得以前較小的供應鏈規模成倍增加，根據復雜網絡中的無標度理論，供應鏈網絡中的每一個企業其度分布趨于均勻化，這樣一來，整個網絡面對突發事件時將會變得非常“魯棒”。另一方面，對于供應鏈不確定性累積所造成的供應中斷風險來說，多元化的“弱連接”企業能夠使得這些不確定性在產生之時就能夠及時的消除，使得供應鏈風險得到轉化和分散。

四、 借助“弱連接”企業應對突發事件

本文已經詳細分析了“弱連接”企業對于供應鏈的重要作用。“弱連接”的供應商或者訂貨商一方面能夠及時轉化或分散供應鏈風險，減少供應鏈發生中斷的可能性；另一方面能夠為制造企業面對供應鏈突發事件提供更多的應急供應源和供應路徑。另外，“弱連接”供應關系所帶來的信息共享能夠使得企業能夠更為準確及時地接收供應鏈風險信息。總之，企業應充分認識到在應對突發事件時“弱連接”供應商所能夠發揮的巨大作用，認識到“弱連接”供應商在供應鏈中無可替代的重要作用。那么，企業又應該怎樣構建并利用這些“弱連接”供應關系呢？

供應鏈中的企業應當積極構建“弱連接”供應關系，加強與非直接聯系的上游供應商的聯系，加強與后備供應商之間的聯系，另外還要重視同行業的其他供應鏈中的企業，加強與它們的聯系，積極向這些“弱連接”企業傳遞突發事件發生時的訂貨意愿，積極與這些“弱連接”的供應商或者需求企業互通企業產能、需求等相關信息。通過這些措施，供應鏈發生中斷時，這些“弱連接”的企業便能夠及時轉化成“強連接”的應急供應商或者制造商，從而成功應對突發事件。

參考文獻：

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篇（9）

中圖分類號：F407.82 文獻標識碼：A 文章編號：

0引言

縱觀近年來爆發的食品突然事件，絕大部分源自于食品產、供、銷等環節對風險疏忽防范，從而引致食品供應鏈中安全隱患不斷積聚而最終爆發。因此，從供應鏈的角度建立食品供應鏈突發事件預警機制，是預防和杜絕食品突發事件的有效途徑；同時，借助供應鏈集成管理機制，將食品供應鏈風險、危機和突發事件納入一體化管理框架中，從而有效遏制供應鏈風險的蔓延、危機的突變，從而有效控制食品供應鏈突發事件的發生。

1食品供應鏈突發事件的涵義和類型

食品供應鏈突發事件屬于食品供應鏈危機事件范疇中具有突發性、災難性的事件。食品供應鏈突發事件與食品供應鏈危機事件在概念上有相似之處，但卻不同。主要區別是，食品供應鏈危機不一定屬于食品供應鏈突發事件，而食品供應鏈突發事件一定會導致食品供應鏈嚴重危機出現；食品供應鏈突發事件往往只有“危險”，沒有“機遇”。

按照導致食品供應鏈突發事件發生因素可將食品供應鏈突發事件分為食品供應鏈外部因素和內部因素引發的兩大類。食品供應鏈外部因素引發的有自然災害型、恐怖事件型、能源資源型等，食品供應鏈內部因素引發的有意外事故型、系統運營型、原料供應型等。

2食品供應鏈突發事件-“三鹿事件”分析

三鹿奶粉事件的失敗源于企業內部控制的失效，是企業一味追求利益而忽視和淡漠風險的結果，是企業對風險認識和估計不足的結果，是企業危機公關溝通不暢的結果，也是企業監督與改進機制缺乏的結果。

在風險管理方面，引發三鹿奶粉事件主要是由于三鹿集團沒有很好的識別、評估、處理以及監控企業的內部風險，這其中包括信息風險、策略風險、道德風險。由于在這些關鍵風險方面的認識不夠深刻，又不能很好的監控和處理風險，從而導致整個事件的越演越烈，最終使企業倒閉。

在危機應對方面，三鹿集團在了解導致毒奶粉事件的原因后并沒有認識到其中的重要性，只是簡單的認為只要控制輿論就能解決問題，并沒有采取任何補救措施，導致問題嚴重。

在應急處置方面，三鹿集團在收到多宗消費者投訴，指飲用該公司的奶粉的嬰兒尿液中出現紅的沉淀物，并調查證實奶粉問題為三聚氰胺含量過高后，只是開始回收產品，并沒有對消費者和經銷商告知，而是控制輿論，對事件保密。這種危機應對方法并沒有降低或化解危機，并把危機可能造成的危害減到最小，相反，他們的這種做法使大多數毒奶粉仍舊在市場上流通，其危機處理不當最終導致風險失控。

在風險管理方面，三鹿不應單純的用打價格戰來提高銷售額，應從改變營銷方法、產品創新、擴大用戶群體等方面來突破，單純的壓低價格只會擠壓沒有話語權的產業鏈前端環節利潤，因此上游企業要想保住利潤，就必然會犧牲奶源質量。同時作為與人們生活飲食息息相關的乳制品企業，應加強奶源建設，充分保證奶源質量，加強牛奶源頭的質量管理。同時加強集團工作人員的思想教育，對企業負責奶源收購的工作人員應定期調配，以避免工作人員與奶站供奶方暗中勾結，導致不合格的奶制品就在商業腐敗中流向市場。在危機應對方面，企業應充分認識到食品安全的重要性，要本著為人民負責的態度來生產。在應急處置方面，企業應與媒體配合，在出現產品問題時，通過向媒體新聞稿的形式，間接透露有關信息，表明公司的立場和態度，安排好問題產品回收和賠償等問題，并立即展開調查，不定期的通過召開新聞會的方式，向媒體和公眾主動公開有關問題的調查處理情況，傳播信息，主動消除公眾的疑慮和不安情緒，在調查清楚后應主動賠償受害用戶的一切損失并公開道歉。

3食品供應鏈突發事件應機管理

面對錯綜復雜的突發事件，不能僅僅是預防，還要在突發事件發生之后有能力及時、妥善地解決，保證安全食品的平穩供應。在這一點，與食品供應鏈風險管理、食品供應鏈危機管理注重“發現--預防”式的管理方法有著顯著的不同。研究食品供應鏈突發事件應急管理的最終目的就是建立和完善食品供應鏈突發事件應急管理對策，使其更加有效和優化，主要從以下幾個方面著手。

①食品供應鏈突發事件應急管理應與供應鏈風險、危機管理相配合，構建一個完整的體系。從突發事件的風險潛伏期，就應該考慮這些風險可能導致的突發事件問題，根據不同風險的來源及突發事件的構成因素，采取相應的食品供應鏈危機管理措施，將食品供應鏈突發事件消滅在潛伏狀態。

②將食品供應鏈突發事件防范工作滲透到食品供應鏈風險分析、危機預警之中，按照識別-評估-預警-應對-善后等過程形成集成管理過程，將非常規管理納入常規管理工作之中。

③規范和優化食品供應鏈突發事件應急管理過程。在食品供應鏈突發事件發生后，從識別控制到應急處置，應做到臨危不亂、分工明確、責任清晰，防止事件擴大、演化，或在事件已經演化時能及時控制事件的發展。

篇（10）

Abstract: In recent years, with the construction industry to develop, the thought of supply chain management application in the project management has been paid more and more attention, the combination of China engineering project management development situation, made by Project Manage Company as the center of the construction supply chain management model.

Key words:Construction supply chainSupply chain management Project management model

Project Manage Company

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A文章編號：

1 緒論

隨著我國建筑業的快速發展，各種大型工程項目和高難度建筑不斷出現,工程項目管理越來越受到人們的關注，在建筑行業中運用供應鏈管理的思想日益顯露出重要性。

1.1供應鏈管理的概念

供應鏈管理描述了從原材料采購開始到產品生產、使用結束，整個過程中的供應管理流程。

1.2建筑供應鏈的定義

建筑供應鏈是從業主方開始，根據其需求出發，以整個項目的管理為核心，通過對信息處理、工程建設、資金周轉等各方面的控制，從中標到施工、竣工驗收以及售后服務等，將材料、設備等的供應商及業主、總承包商和各個分包商等連成一個整體的項目運作鏈。

2 基于建筑供應鏈的工程項目管理模式

2.1建筑供應鏈項目管理模式下的項目管理公司的架構

工程項目管理過程中，業主方由于缺乏相關專業知識，一般無法勝任這一角色，承包商方面也因為其企業性質不適合參與到工程項目的全過程。而專業的工程項目管理公司可以憑借其全面的工程管理知識以及從項目總體進行協調控制的能力，以總承包的方式參與到整個項目周期中，成為該管理模式運行的核心企業。

2.1.1建筑供應鏈管理模式的運行方式

基于建筑供應鏈的項目管理模式建立了信息共享的系統平臺，將工程項目信息進行內部共享化，各參與部門和企業都可以在項目建設期間進行充分的信息交流和溝通。解決物料供應不合理、施工與設計沖突等情況造成的工程延誤、造價提高、質量下降等問題。

2.1.2 建筑供應鏈管理模式的目標

基于建筑供應鏈的項目管理模式以形成一個最優的工程項目建設運營體系，減少整個項目的建設成本，縮短施工工期，提高工程建設的質量，從而提高整個建筑供應鏈的經濟效益為目標。

2.1.3建筑供應鏈管理模式的主要業務

主要涉及五大業務，包括：

（1）業主服務管理。業主服務要求項目管理公司能夠定期向業主通報工程項目的設計、施工、質量、工期等業主所關心的各種問題。

（2）項目招投標管理。項目的招投標管理為工程建設參與方提供了全面了解業主、競爭對手及招投標項目信息的渠道。

（3）供應商、分包商管理。供應商、分包商關系的管理是如何選擇合適的供應商、分包商，以建立相互合作、互利共贏的機制。

（4）設計、施工管理。

（5）項目維護管理。工程維護管理就是工程竣工之后在一定的維護期內為業主提供項目運行技術、維護保養方法和服務等。

2.2 建筑供應鏈管理模式的應用

基于供應鏈的項目管理模式，需要建立以工程項目為對象，以總承包的工程項目管理公司為核心，將工程項目建設所涉及的咨詢單位、設計單位、施工單位、物料供應商、銷售商等相關單位，甚至銀行、基金等金融機構一起建立一個完整的建筑供應鏈，形成工程項目的訂單式生產，在保證工程項目內在共性的同時，滿足每一個項目的不同需求。隨著建筑行業的快速發展，國內外形成了幾種比較常用的項目管理模式：

（1）設計-招標-建造模式

該管理模式最突出的特點是嚴格按照既定的設計-招標-建設的業務流程進行工程建設，只有一個階段結束之后才能開始另一個階段的工作。

（2）建設-管理模式

就是采用快速的路徑法進行施工，開始階段尋找具有豐富施工經驗的單位來參與項目工程的實施過程，為項目設計人員提供施工方面的建議并且負責施工管理過程。

（3）建造-運營-移交模式

政府對民營企業開放本國的基礎設施建設和運營市場，授權項目公司進行籌資和建設，項目完成后負責運營及償還貸款，當協議期滿之后再無償移交給政府。

（4）項目承包模式

就是業主方直接雇用專業的項目管理公司，來代表業主對工程建設項目的全過程或若干個階段的管理和服務。

（5）設計-采購-建造模式

在我國也可以稱之為“工程總承包”模式，設計單位不僅包括設計方面的工作，還需要進行整個工程建設的總體策劃以及整個項目實施組織管理的策劃和相關工作。業主方只需要大致說明一下投資的目的和要求，其余的工作均由承包單位來完成。

（6）合伙模式

合伙模式要求業主方與各參建方在相互信任、協調合作、資源共享的基礎上形成一個短期或長期的協議，通過建立一個臨時的工作小組來相互溝通、合作，及時傳達和交換信息以避免爭議和訴訟的發生，共同解決工程項目建設實施過程中出現的各種問題，共同分擔項目的風險和相關費用，以保證工程項目參與各方目標和利益的實現。

2.3 建筑供應鏈項目管理模式的效益

建筑供應鏈項目管理模式可以減少整條供應鏈上的物料成本和建造成本，縮短工期，提高建設效率，使工程建筑業更具競爭力：

（1）降低建設費用。通過整個建筑供應鏈的集成化管理和協調，使咨詢單位、設計單位、承包商、物料供應商等在工程項目的決策階段就能夠獲取相應的信息，了解并評估業主方對工程項目的期望以及在法律、建設用地和流動資金等方面的支持力，能夠預先提出多種方案對項目進行優化匹配，并提高整體設計方案的科學性和可實施性，以達到降低建造費用、提高工程質量和減少各種風險的效果。

（2）降低庫存成本。供應鏈中的每個參與方都能及時、準確地掌握整條渠道中物料的流動情況、庫存狀況和建筑方的需求狀況，降低了其風險和不確定性。

篇（11）

隨著網絡信息技術的普及，社會進入“互聯網+”的時代，我國的建筑施工領域也引入了先進的“互聯網+”的理念和技術，促進了建筑施工企業的自動化、智能化的發展，極大提升了建筑施工企業的競爭力，同時也在很大程度上提高了建筑施工企業的經濟效益。

1“互聯網+”在建筑施工企業中的應用技術

1.1移動智能終端

這是一種可以聯網的操作系統，其應用于建筑施工企業管理之中，具體包括以下技術內容。①工程設計圖紙的模型化展示和呈現。移動智能終端可以將設計方案審核、技術交底等環節清晰、直觀、立體地呈現出來，讓施工操作人員清楚地了解工程設計內容和方案，為后續施工操作奠定基礎。②移動智能終端能快速便捷地實現對施工方案、CAD設計圖紙、施工規范的實時查詢。③施工操作人員通過應用移動智能終端技術，可以使施工進度、安全管理、質量驗收等方面更為有序和實時化。④在移動智能終端技術的支撐下，施工操作人員可以實現對現場施工及管理的實時拍照、檢查，增強施工檢查報告的可信度，為工程施工的改進提供依據。⑤移動智能終端通過BIM技術方式，規劃建筑樓層的結構，并對建筑通道設計、材料設施管理、衛生、消防等施工內容進行模擬漫游，與施工實際進行對比和評估，從而更好地達到施工標準和要求。

1.2云計算技術

云計算技術是以網絡為基礎的計算程序，可以根據使用者的實際需求，進行精準運算和分析。用戶可以通過服務器系統實現對分析結果的搜索和閱覽，更為合理地取用資源，為決策做準備。具體來說，云計算技術在建筑施工企業管理中的應用主要表現為以下方面：①降低系統的故障風險。在硬件采購與維護、程序運行監控與問題處理等方面，建筑施工企業充分利用云計算技術以實現對系統的監督和故障管理，以更好地降低系統的故障風險。②云計算技術能夠實現對系統硬件的優化配置，提升服務器的協同作業能力，突破時間、空間的限制，利用云計算和云共享技術，更為便捷地實現對建筑施工企業的管理。

1.3大數據分析

在“互聯網+”的背景下，建筑施工企業管理中涉及的材料價格、儀器設備成本、勞動力薪酬待遇、工程質量驗收與評估等內容，都需要大量的數據整理和分析，而大數據分析技術的應用成為了不可或缺的重要支撐。大數據分析技術可以極大地提升數據分析的精準度，充分發揮出建筑施工企業管理中的數據價值。

2“互聯網+”對建筑施工企業管理的影響

2.1實現資源的優化配置

在移動智能終端、云計算、大數據分析技術的依托之下，“互聯網+”可以較好地實現對建筑施工企業的成本費用的管理與控制，并貫穿建筑施工企業管理的全過程。“互聯網+”可以使企業管理者在全面分析數據的前提下，更好地實現施工環節的有序銜接，在節約施工成本的前提下加快施工進度、保證施工質量，更好地實現施工資源的優化配置。

2.2促進建筑施工管理的科學化

在“互聯網+”技術的支撐之下，建筑施工企業能夠對市場變化情況進行準確判斷，合理地制訂與市場情況相契合的工程招投標計劃，更為準確地把握市場的供需情況，并實現對施工的數據分析，從而使施工管理更加科學化。同時，建筑施工企業還可以利用“互聯網+”技術實現對建筑施工的決策部署，實現對網絡資源的整合，建構施工現場信息化服務平臺，實現科學的風險預防，降低企業運營風險，進一步促進建筑施工管理的科學化。

2.3促進建筑施工的網絡化

“互聯網+”技術促進建筑施工的網絡化，主要體現在以下兩個方面。首先，建筑施工企業通過應用“互聯網+”技術，可以建構網絡化施工費用平臺，模擬分析費用與時間的線性關系，在費用和工藝之間選擇最佳方案。其次，在“互聯網+”技術運用下，建筑施工企業還可以改變關鍵線路施工工序的持續時間，合理地調整網絡計劃工期，達到資源需求量的均衡與一致。最后，建筑施工企業利用“互聯網+”技術還可以建構施工現場材料、設備一體化資源控制平臺，實現對現場施工材料的網絡化控制，提升施工現場資源的應用效能。

2.4促進建筑施工的智能化

在“互聯網+”技術的支撐下，建筑施工企業可以建立人工智能仿真系統，實施建筑施工的現場無人化作業，通過先進而成熟的遙感測繪信息化技術，實現對施工區域的3D三維立體繪制和遠程化監控，并對危險施工區域的作業采用輕型化機器人作業，因而可以預見未來的建筑施工生產將是工廠化的智能制造，成為建筑施工質量和安全的保證。同時，建筑施工的智能化還可以較好地實現建筑施工生態環境的優化，減少建筑施工生產區域的廢水、噪音、灰塵等污染，并實現對重大污染源的無害化處理和回收。

2.5促進建筑施工的數字化

在“互聯網+”技術不斷普及和深入的趨勢下，建筑施工生產過程必將走向數字化的操作方向。在“互聯網+”技術的支撐下，建筑施工企業可以采用模塊化的集成裝配式的施工工藝，實現建筑施工生產過程的無人化、可視化、多維化，進一步實現數字化管理、運營和操作，全面提升建筑施工企業的核心競爭力。

3“互聯網+”在建筑施工企業管理中的應用

在“互聯網+”背景下，建筑施工企業可以通過搭建信息化項目管理平臺，實現對各業務部門、豐富信息資源的整合，在完整、良好的信息化管理機制之下，能夠更好地實現建筑施工企業的降耗增效。

3.1成本管理模塊

在“互聯網+”技術的依托下，建筑施工企業通過成本管理平臺可以實現項目成本動態管理。成本管理模塊具體包括有：①項目成本預算子模塊。其中有總分包預算、直接費及間接費、措施費、稅金和附加預算等。②項目成本控制子模塊。該模塊可以將項目成本控制在合理的范疇之內，避免超出成本預算范圍。③項目成本核算子模塊。該模塊從信息化系統中實時歸集項目成本各項數據，并實現物料、設備、人工、合同、財務相關數據流的鏈接和連通。④項目成本分析子模塊。該模塊主要實現對項目的匯總分析、成本科目匯總分析等，涉及項目預算數、實際數、比率等信息數據。⑤項目成本控制子模塊。該模塊實現對投資估算、設計概算、施工圖預算、合同價和項目決算等關鍵數據點的投資控制與管理。

3.2進度管理模塊

在“互聯網+”技術的依托下，該模塊貫穿項目的全程管理，包括項目啟動、計劃、執行、控制和完工全程。其中：①項目計劃是對施工項目的時間進度、資源、費用等進行安排。②項目執行與監控是對項目進度、資源、費用等工程數據的系統計算和協調控制，確保項目目標的達成。③項目竣工管理是對項目的竣工驗收情況加以記錄、分類管理和快速檢索等。

4結語

建筑施工企業在“互聯網+”的背景下，可以較好地提升建筑施工企業的施工效率，增強對建筑施工信息的共享、管理和整合應用，全面提升建筑施工企業的核心競爭力。

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