緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇班組長培養機制范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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（一）班組長隊伍基本情況分析

華亭煤礦所有建制班組現有班組長176名，其中井下一線班組長72名，井下輔助班組長44名，地面生產班組長31名，后勤服務班組長29名。

按年齡結構分：30歲以下的班組長20人；31～40歲之間的151人；41～55歲以上的6人。說明我礦基層班組長隊伍年齡結構相對合理，他們具有工作經驗豐富，思考問題周全，言行舉止端莊，浮躁情緒漸遠，穩重情懷臨近等特點，但是從長遠角度考慮，年輕人的比重少，不利于企業的長遠發展，應適當加大培養年輕班組長的力度。

按工齡結構分：工齡30年以上的1人；20～30年的5人；10～20年的26人；5～10年的22人；5年以下的123人。工齡不足5年的占班組長總數的69.5%。由于煤礦企業的特殊性，穩定的勞動關系受勞動合同單一形式限制，人力資源流動性大。最近五年（2008-2012年）以來，因退休、自動離職、違反企業用工制度而解除、終止勞動關系人員高達1919人，導致熟練工種缺乏，工作經驗豐富人員不足，班組長人選緊缺。

按文化程度分：具有初中及以下文化程度的94人（占班組長總人數的53%）；高中文化程度的35人；中專文化程度的25人；大專以上文化程度的23人。說明目前班組長隊伍學歷偏低，理論基礎匱乏，不能有效指導實踐操作。

按技術職稱分：具有初級職稱的135人；具有中級職稱的22人；具有高級以上職稱的19人，說明目前班組長技術技能等級偏低，只能帶領員工維持正常生產，在技術方面缺乏創新能力，不利于企業的長遠發展。

（二）班組長隊伍現狀分析

1.責任意識與敬業精神較強。通過對班組長綜合考核、民主測評、素質提升培訓、實際工作等綜合情況看，絕大部分班組長對企業班組建設和安全生產都具有較高的認識，雖然有時會發些牢騷，感到工作壓力大、難度大、環境差，但對生產施工和安全工作、對上級指派的各項任務都能堅決執行，盡職盡責，帶領班組去較好完成。

2.考核及獎懲機制相對健全。通過調查，對班組長的考核激勵機制都比較健全，包括班組長的聘任管理、日常生活、安全生產、工作業績、培訓學習、組織活動等方面都具有一定的規章制度和獎罰機制。班組長對企業的考核激勵機制具有一定的認知度。

3.班組長工資待遇基本到位。通過對班組長平均每月實際工資收入進行統計發現，年收入在8萬元以下的44人，8～9萬元的22人，9～10萬元的32人，10萬元以上的89人。說明企業對班組長的待遇比較豐厚，有些區隊班組長的工資要比本單位中副隊長的工資還要高，對此大部分班組長都表示非常滿意。

二、班組長隊伍建設中存在的問題和不足

1.班組長文化偏低和創新能力缺乏。班組長隊伍存在著學歷和技術技能等級偏低的“兩低”狀況，文化基礎的薄弱直接影響到班組長隊伍工作能力和創新能力的提高。班組長隊伍由于自身素質所限，對創新缺乏一定的認識，工作創新氛圍不濃。

2.班組長語言表達和溝通能力欠佳。通過職業技能鑒定和實際操作考試問答、手指口述、各類知識競賽等活動中發現，相當一部分班組長缺乏必要的溝通協調能力，經常會因為語言表達和溝通能力差而造成與領導、員工間產生矛盾和摩擦。讓其干活行，讓其講話、寫材料就不行了，甚至去做思想工作都犯難，往往會采取比較粗魯的辱罵方式。

3.班組長對班組管理和統籌能力不強。俗話說“麻雀雖小，五臟俱全”。班組管理也是一項艱苦繁雜的工作，它涉及人員管理、生產管理、安全管理、成本管理、現場管理、設備管理等多個方面。班組管理要靠班組長去實施，而班組員工中既有工作二十多年的，又有剛畢業參加工作的，既有小學畢業的，又有大學畢業的，既有結婚的，又有未婚的。而班組長既是管理者也是操作者，既要管好安全生產，又要及時了解職工的思想狀況；既要管好班組隊伍，又要管好生產設備；既要提高自身能力，又要督促員工培訓學習，總之，班組人員的復雜性和管理范圍的寬泛性使得班組管理難度較大，這就要求班組長必須具有統籌的能力。

4.班組長的學習形式和培訓效率不高。大部分班組長參加的是課堂集中培訓形式，而參加過外出培訓、分類培訓等其他形式的班組長不足10%。說明目前班組長的培訓形式比較單一。區隊自主培訓往往走個形式，應付了事，培訓的效率很低，究其原因，班組長表示年齡大、記性差、工作累、任務重，沒有時間和精力學習。說明大部分班組長主觀上對培訓學習的重要性認識不夠，缺乏鉆研業務知識的自覺性。同時，生產一線的工作性質和人員緊張狀況也導致了班組長業務學習有難度，客觀上造成了工學矛盾的現狀沒有有效解決，從而使班組長培訓往往達不到預期目的，崗位培訓效果不明顯。

三、搞好班組長隊伍建設的幾點想法

針對我礦班組長隊伍的現狀，我認為搞好班組長隊伍建設，應從以下幾方面入手：

一是加強組織領導，不斷完善管理機制。班組長隊伍建設是煤礦企業的一項長期性、基礎性戰略任務，企業領導要高度重視，加強管理，完善組織領導機構，建立健全班組長人才激勵機制，對班組長隊伍建設進行統一管理，負責研究確定相關總體規劃、目標及重要制度等，同時將班組長納入煤礦管理人才培養計劃，積極從優秀班組長中選拔人才，有條件的要送到高等院校培養。

二是優化隊伍結構，努力改變“兩低”狀況。首先，適當加大培養年輕班組長的力度，形成梯形年齡結構，做到老中青相結合，使得后備力量有一定保障，有利于班組長隊伍的新陳代謝和持續穩定，促進企業的長遠發展。其次，把好“選拔”關，將文化素質、協調能力、業務素質等方面內容作為重要條件，列入班組長選拔管理制度中，嚴格按規定選拔班組長，保證班組長隊伍的穩定性。積極培養一批大學生擔任班組長職務，將那些善于學習、素質過硬、工作扎實、管理能力強和有發展潛力的優秀大學生選拔到班組長崗位上來，提高班組長隊伍整體素質水平，增強班組長隊伍的創新能力。

三是加大培訓力度，切實注重素質提升。班組長的素質決定了班組管理水平的高低，制約著班組整體能力的發揮。因此，加大培訓力度，提高培訓效率，是不斷提升班組長隊伍綜合素質的有效途徑。第一，廣泛宣傳培訓學習的意義，提高班組長對培訓學習的正確認識。第二，為班組長創造一定培訓學習機會，保證一定培訓時間。第三，職能科室可以對班組長隊伍進行調研分類，掌握班組長隊伍的實際情況，確定培訓的重點和針對性，提高培訓效率。第四，注重培訓形式、內容的多樣性，可采取集中脫產培訓、外出培訓、輪訓、跟班學習相結合的方法，解決培訓形式單一、班組長時間緊張、精力不足、應付了事等問題；可采取堅持綜合能力培養與學歷教育相結合的方法，不僅要培養班組長過硬的專業技術，還應增加培訓關于人際溝通能力、管理方式方法等擴展方面的內容。第五，可將培訓學習作為班組長工作業績考核的重要內容，以考核的形式督促班組長積極學習，鞭策班組長認真參加培訓學習。第六、加強班組長討論交流，組織不同區隊、不同工種的班組長座談會、研討會，相互交流彼此間優秀的管理經驗和工作經驗，不斷探索新路子、新方法，為班組長開闊視野、交流經驗、工作創新提供平臺。

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班組是公司最基層的組織單元，班組工作是企業管理的基石，是企業戰略發展的最終落腳點，班組工作的好壞直接關系著公司綜合業績的實現。班組長作為企業經營生產的排頭兵，既是班組的管理者，又是生產者，承擔著生產和管理的雙重職能，在班組建設提升中發揮著重要的核心作用。

1 構建素質模型

1.1 構建能力素質模型，科學設立選拔標準 建立科學、系統的班組長能力素質模型，為班組長選拔工作提供可量化的標準。將班組長能力素質分為核心能力、通用知識能力、決策能力、開發能力、支持能力五部分。

在選拔中將能力素質模型作為評價依據和評價標準，將被選拔人的勝任力水平與能力素質模型進行比較，將比較結果作為選拔的重要依據。對比較結果完全匹配的，優先選拔任用；對于部分勝任力特質不足的，可通過培訓后任用；對于核心素質缺失和人格缺陷的，在人才選拔中盡可能避免。

1.2 規范選拔任用程序，拓展選拔任用渠道 明確各專業班組長崗位所必須具備的學歷、職稱、技能等級、崗位工作經歷等最低任職條件，按照民主推薦、公開選聘、考核考察、組織公示的規范程序，對班組長進行公開選拔，確保班組長的選拔、任用公開公平、嚴格規范，真正將思想覺悟高、責任心強、業務過硬、作風扎實、敢抓善管的優秀人才選拔到班組長崗位上來。

1.3 加大后備人才培養，提供充足人才儲備 以建立班組長后備人才庫為抓手，分層、分類、分級儲備人才，可以按照現有班組長職數1：1的比例，建立班組長后備人才儲備庫，定期推薦入庫的青年人才，對在競聘上崗和推薦選拔等工作中發現的優秀員工，及時列入班組長后備名單。

2 建立積分評價培養模式

2.1 建立班組長培訓長效機制 一是將班組長理論學習和業務培訓納入企業員工教育培訓整體規劃，采取多種方式，提高能力與崗位的匹配度。二是大力推行班組長持證上崗培訓。以提高班組長履行崗位職責能力為重點，建立培訓課程體系，推行班組長持證上崗制度。三是開展培訓效果評估。培訓結束后，對學員進行跟蹤培養，提高培訓的針對性。四是加強班組長間的溝通交流。定期組織班組長論壇，展示技能操作的最新成果，交流班組管理的典型經驗和創新模式。五是強化培訓激勵，有計劃地組織優秀班組長外出學習，對獲得先進榮譽稱號的班組長，優先推薦參加學歷教育深造。

2.2 建立積分制培養 企業統一組織積分評價，評價內容包括基本素質、科技創新、專業研究、標準規范、授權專利、競賽調考、傳授技藝、表彰獎勵、績效考核等內容。對班組長全員進行量化積分并排序，給出診斷結果，根據診斷結果確定各班組長應努力的方向及提升目標。可通過開展業務培訓、科技創新、技術攻關、專業研究、建章立制、技藝傳授、輪崗鍛煉等多種模式促進班組長人才積分的提高，從而促進班組長能力素質的提升。

2.3 實行訂餐式培訓 依托能力素質模型，開展“訂餐式”培訓。通過對比能力素質模型，結合問卷調查等方式，根據班組長培訓的需求調查分析，制作形成有針對性的培訓菜單，自動匹配所缺知識和能力的學習資料，根據自身培訓需求全面提升綜合素質和能力。

3 分類激勵考核

3.1 實施班組長分類管理 根據班組長任職要求和承擔工作責任的不同，將班組長分為不同的類別，如生產類、營銷類、綜合類等，進行差異化分類管理。不同類別班組長的任職資格、薪酬待遇等各不相同。

3.2 組織崗位交流 定期組織開展班組長崗位交流，拓寬視野、提升素質、優勢互補。可開展三種模式的崗位交流。一是班組長與技術管理專責之間的崗位輪換培養，提升班組長專業技能水平。二是加強班組長與管理專責之間的掛崗鍛煉，提升班組長管理水平。三是加強不同專業之間班組長的輪崗交流，提升班組長綜合素質，為晉升發展創造條件。

3.3 加強對班組長的激勵考核 建立班組長績效考核體系，對班組長工作業績、工作能力進行量化考核，建立班組長績效檔案，加強績效結果應用，將績效結果作為崗位調整、培訓開發、平優評先等方面的重要依據。

4 拓展發展通道

4.1 暢通班組長發展通道 建立班組長職業生涯發展Y型通道，包括專業發展和管理發展兩個通道。

管理發展通道即是崗位晉升通道，有計劃擇優選拔優秀的班組長向部室管理崗位、領導干部崗位發展。在選拔部室管理崗、中層干部及中層后備干部隊伍時把班組長工作經歷作為一項重要參考。年度新提拔的中層干部副職中，逐年提高具有過班組長工作經歷的人選所占比例。

專業發展通道包括專業技術等級和職業技能等級兩方面。暢通班組長專業技術等級通道，有計劃地安排班組長參加后續學歷、科技創新、技術比武、論文著作等工作，既充分發揮班組長作用，又幫助他們盡快達到各類人才的選拔標準。

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[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.23.074

班組是企業中基本作業單位，是企業內部最基層的勞動和管理組織，班組在現代企業中也多按照“最小行政單元”來進行劃分。在一般企業里，班組長不算“干部”，但實際上，班組長基本具備了“干部”的管理職能。因此，班組長也被稱為“兵頭將尾”。現代企業的管理結構一般都是三角形樣式，基本上可以分為三層，即決策層（高層）、執行層（中層）、操作層（基層）。高層“動腦”，中層“動口”，基層“動手”，也正是如此，基層因管理需要，而形成的班組最為普遍。所以，在石油企業HSE體系運行的過程中，每個班組長的HSE水平就顯示至關重要，其水平的高低直接關系到HSE體系是否能夠正常運行。

1 班組長HSE管理能力存在的問題

1.1 部分班組長的綜合素質水平較低

對于一個大型企業來說，往往不是特別重視班組長的選拔，一般是由基層指定或者群眾推舉的方式產生，即使有程序也只是層層簽字、把關不嚴，常常流于形式。所以，部分班組長一般只具有較多生產經驗，而綜合素質水平較低，發展潛質不足，從企業的長遠發展來看是非常不利的。

1.2 部分班組長HSE知識掌握不全面

部分班組長沒有經歷系統的HSE管理的培訓，其HSE理論知識水平較為局限，不能全面、駕輕就熟地應用HSE知識、理念來看待問題，這就直接影響了下屬員工以及整個班組的HSE階段目標的落實。由于知識盲角的存在，員工的違章與事故頻發，這對于企業的整體性安全來說是十分不利的。

1.3 部分班組長的態度不端正

對于部分工作經驗豐富的班組長來說，思想上對HSE管理有所顧忌，對于新制訂的作業規程、設備操作規程、工器具使用規程不學習、不關心，依然用運用老知識、使用老辦法來解決現場存在的新問題。“經驗主義”往往是最容易犯的錯誤，一旦HSE工作方法與以往工作經驗不能完全吻合，則會認為以往經驗方法是正確的，從而不遵守HSE管理規范的要求。在他們思想中根深蒂固的想法就是一切以經驗為主，這對于企業管理的正規性來說是非常不利的。

1.4 部分班組長只重視HSE形式化管理

對于一個企業來說，生產是創造利益的第一要素，只有生產不斷地為企業創造效益，企業才能存活下去。因此，在企業中都將生產經營作為核心任務，而班組長作為班組中的支柱，在生產經營要求的壓力下，往往會把生產作為首要任務，從而忽視了安全，不能將生產與HSE管理有效地結合，形成HSE管理形式化，這對于企業管理的穩定性來說是非常不利的。

2 如何提高班組長HSE管理能力

2.1 建立有效的班組長選拔機制

要建立有效的班組長選拔機制，就要綜合考慮各項參考指標，采用加權積分制的方法，從帶領班組團結協作能力、HSE知識掌握、風險工具方法的使用、管理“短板”的評估、導師帶徒及培養新員工操作技能的表現、責任心、道德水平等幾個方面共同評價候選者，使得所選班組長能夠具有較高綜合素質。

同時，輔以采用公平競爭和民主選拔的方式，建立班組長競爭選拔機制，可以充分激發員工愛崗敬業、積極進取的工作精神，為真正有能力、有潛力的員工提供平臺，在很大程度上優化班組長隊伍，從起點上提高班組長的素質。

2.2 建立全面系統的班組長培訓機制

在生產作業的過程中，要建立定期且全面系統的班組長培訓機制，使得班組長對每一個作業環節及其可能存在的潛在風險心中有數，掌握相關的規章制度、規程并能有效運用。在班組長充分全面掌握HSE相關知識后，能夠對班組內部員工進行培訓，提高員工安全意識，培養員工日常工作中的操作技能，做到能識別風險、制定措施、規避和消減危害，實現“零事故、零傷害、零污染”。

2.3 建立完備的思想疏導機制

通過培訓教育來扭轉部分班組長的工作態度。一是要糾正其“不敢得罪人”的態度。HSE管理就是為了保護員工的生命安全，由于不敢得罪人而疏于）安全管理，是有可能威脅到員工的生命財產安全的。二是要糾正其“經驗至上”的態度。經驗是通過多年累積得來的，具有現實指導意義，但是，經驗并不一定是健全、萬無一失的，需要不斷地改進與發展，HSE管理是在經驗的基礎上做出的一種可以保證安全、優化生產的健全理論，只有將理論與實踐相結合，相互補充，才能做到一個良性的生產循環。三是還要糾正其“應付了事”的態度。要在心中真正樹立安全第一的思想，并將企業HSE理念應用于每一項工作中；真正理解“禁令”、“保命條款”、“風險工具方法”是保護員工健康安全的，而不是簡單的限制、制約、扣罰；要真正做到“心中有安全環保，工作中落實安全環保”，而不是對HSE監督檢查應付了事。四是要按照所寫的去做、按照所做的來填寫記錄，切勿讓所寫的措施流于形式，所記錄的資料與現場施工作業的實際情況兩層皮。

2.4 班組長的選樹及獎勵機制

一是統一制定優秀班組長選樹標準和活動方案，結合企業開展的“五型三比”評先創優活動，培養、推舉、選拔企業層級的優秀班組長，并作為后備人才進行管理。持續加強班組長培訓，使之成為安全環保管理的行家里手。二是企業每半年對標準化示范單位創建和優秀班組長選樹進行考核驗收，在標準化示范單位績效考核平均分最高的班組中評選優秀班組長。對通過達標驗收的單位和個人，按照制度規定給予獎勵。

2.5 運用風險工具方法，實現HSE階段目標

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一、成立領導小組組長：

副組長：、、

成員：、、

二、指導思想以《瑞平公司庇山礦關于加強班組建設的實施意見》為指導，認真落實貫徹黨的十七大精神和科學發展觀，以“建設學習型班組、培養知識型員工”為目的，以安全生產為基礎，創新班組建設和管理，增強班組凝聚力和戰斗力，更好地為我礦安全生產服務，確保各項工作任務順利完成。

三、領導小組在班組建設中的職責組長職責：重視班組建設工作，指導班組制定長遠規劃和工作計劃，積極解決班組建設經費問題，認真組織開展班組定級、升級工作的驗收考評。

小組成員職責：協助組長和專職負責人開展好班組建設長遠規劃和工作計劃，認真完成班組工作中的考核考評。為確保班組建設工作的順利進行，班子研究決定由支部書記同志負責實施班組建設的全面工作。

主要職責：

1、全面負責指導班組建設的具體工作，認真開展班組建設月考核考評工作。

2、嚴格落實班組考核制度和獎懲制度。

3、指導班組定、升級和“創新型明星班組”升級競賽活動。

4、組織好月換位思考辯論會和安全工作座談會。

5、積極建立“三個機制”，認真實施“三項工程”。

6、及時總結班組建設工作經驗，發揮班組在區隊工作中的基礎作用。

四、創建規劃方案

1、完成五個班組的定、升級工作，根據班組自查情況確定班組等級。

2、依據《班組建設百分考核細則》每月對班組進行自查一次。

3、研究制定班組長績效考核辦法和獎懲標準。

4、班組建立愿景、目標規劃，制定升級競賽計劃。

5、班組要建立職工基本狀況登記表，班組長要建立五清楚（對職工家庭狀況清楚、對職工性格愛好清楚、對職工工作表現的優缺點清楚、對職工業余生活和社會交往清楚、對職工不同時期的思變化清楚）、六必訪（職工婚喪嫁娶必訪、職工家庭發生矛盾必訪、職工生病住院必訪、職工家庭有困難必訪、職工缺勤曠工必訪、職工本人或家庭發生大的變故必訪）、七必談（職工思想波動必談、職工受到批評必談、職工人際關系緊張必談、職工工作變動必談、新職工入隊必談、職工完不成工作任務必談、職工發生‘三違必談’）的工作制度。

6、班組每月召開一次班組長與隊領導、班組長與職工之間的換位思考會、發現隱患應采取什么樣的措施討論會。

7、開展“創新型明星班組”升級競賽活動。

8、建立班組“三個機制”（培訓機制、激勵機制、人性化機制）、實施“三項工程”（自主創新工程、班組長成長工程、職工素質登高工程）。

9、班組長每天進行10分鐘的當班或當天工作點評。

五、考核措施

1、考核依據《班組建設百分考核細則》、《班組長績效考核獎懲辦法》。

2、中隊建立以下考核記錄：1、考勤記錄2、學習記錄3、參加會議記錄

六、班組建設百分考核辦法

1、考核表

2、評分等級

3、班組、班組長月考核記錄

4、班組當天工作安排考核記錄（值班日志）

75分以上（含75分）為合格班組；85分（含85分）以上為信得過班組；90分以上（含90分）為先進班組；95分以上（含95）為創新型明星班組。即：a級（創新型明星班）b級（先進班）c級（信得過班）d級（合格班）四級。

七、班組長績效考核及獎懲

1、班組長績效考核表（見附表）

2、評分等級

75分以上（含75分）為合格班組長；85分（含85分）以上為信得過班組長；90分以上（含90分）為先進班組長；95分以上（含95）為創新型明星班組長。即：a級（創新型明星班組長）b級（先進班組長）c級（信得過班組長）d級（合格班組長）四級。3、獎懲（1）、年度獎勵全年工作任務完成較好，評為礦“創新型明星班組”的，班組長除享受礦獎勵外，隊給予500元的重獎；班組年度被礦評為先進班組的，班組長除享受礦獎勵外，隊給予300元的重獎。被礦評為“創新型明星班組”或先進班組后，此月降級幅度大，考核得分在75分以下，給予班組長500元處罰。（2）、月度考核獎懲從d級開始，月考評中每上升一級給予150元、100元、50元不同獎勵,月考核評不上級別（即d級以下），給予500元的重罰

附件：(省略)開二隊班組長績效考核辦法

班組建設專職負責人需要做的工作：

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一、現實工作中班組長執行力的現狀

1.貫徹上級精神打折扣，有章不循，對待安全懷有僥幸心理；

港口生產經過多年的管理運行，積累了許多經驗和教訓，已經形

成了一整套完整的規章制度，規范著每個人的工作行為，雖然這些規程、制度和標準健全完善，但是有章不循、有矩不依的現象依然存在，例如：無票作業、違章指揮、違反勞動紀律等，而由此所引發的事故也時有發生。

2.班組內部管理失控，缺乏細化管理；

班組管理包括安全管理、日常生產管理、后勤管理和民主管理等方面，而通常這些管理工作都是由班組長負責，交由班組成員執行，雖然這些都是一些基礎工作，但是管理內部失控現象依然存在。

3.班組缺乏凝聚力，作風拖沓, 組織渙散；

沒有執行力的班組表現為人心渙散，紀律松弛，事不關己、高高掛起，具體表現在班組長思想麻木，沒有干事業的激情，缺乏源動力，尤其是一些年齡大的班組長，總是認為干好干壞一個樣，沒有責任心，得過且過，對上級安排的工作視而不見或熟視無睹。Www.133229.COm

二、班組長執行力欠缺的原因

1.班組長執行力意識較差；

由于知識結構、文化層次、業務技能等方面的原因，班組長對執行力、執行文化缺乏深度認識或者只停留在模糊階段, 對個人執行力或班組整體執行力與企業的關系不關心、不考慮, 對執行力的提高不主動、不積極。

2.班組長及班組成員的流動性較差；

港口輪崗制脫節，造成了思想的守舊，以致抱殘守缺的情況嚴重，班組長對待班組工作是一種長期循規蹈矩的生產活動，本身較為枯燥乏味，如果班組長再缺乏責任心，一些工作和生活中的煩惱也時而被帶進本職工作中, 影響到工作的規范性開展。

3.班組長的交流與溝通能力；

班組長日常溝通能力，了解工作思路、工作重點及實施步驟，獲取最新的管理信息問題，如與其他班組長溝通，互通有無，交換工作經驗及對每一項任務的看法和做法；與班組成員溝通，了解其工作、生活、家庭方面的困難、需求以及對本班組的建設性意見。

4.班組長教育與培訓；

班組長作為引領班組的中堅力量，班組長的培訓需求存在與實際脫節，沒有做到“缺什么，補什么”的原則，培訓內容沒有能夠針對班組長的現有崗位需要以及未來發展的需要綜合考慮，造成了培訓工作夸夸其談、浮漂應付的現象。

三、班組長教育培訓的有效方式

1.學習型班組長培訓的針對性；

創新培訓需要三個理念：一是樹立人才資源是第一資源的理念，使人才資源的優勢通過班組長培訓轉化為企業創新發展的優勢；二是樹立班組長培訓的投入是效益投入的理念，加大培訓投入力度；三是樹立班組長全方位培訓學習的理念，使班組長知識結構由單一型向復合型轉變。

2.創新班組長培訓的內容；

創新培訓內容，要圍繞企業目標和中心工作，以需求為導向，科學設置班組長培訓的內容，做到“干什么、學什么”，“缺什么，補什么”，找準“供”與“需”的結合點。

3.拓展學習型班組長培訓的梯隊延伸效應；

要樹立“以培訓促進發展，以培訓帶動班組成為優秀團隊”的

理念，通過班組長素質和能力的提高帶動員工隊伍建設，提升員工學習能力、執行能力、創新能力。

四、持續提高班組長執行力的途徑

1.加快制度建設, 明確班組長執行力標準；

班組長的執行力很大程度上就是落實班組內部一整套規章制度的能力。因此，要建立健全班組內部一整套規章制度，使之達到班組內部崗位分工明確、流程銜接緊密、崗位職責清晰、作業操作規范，建設這樣一套制度需要堅持自下而上的原則,集合全體成員的聰明才智，并不斷學習先進有效地行業內的成果與做法, 相互補充, 最終達到內容涵蓋所有工種、所有人員, 做到凡事有人管、凡事有人做、凡事有規定，凡事有標準。

2.建立有效的監督考核機制；

有效地監督考核機制是提高執行力的關鍵。建立班組建設領導考核小組, 在明確班組管理職責的基礎上,以提高執行力為重點, 制定實施各班組長執行力建設工作考核管理辦法, 把班組長執行力建設列入部門業績考核, 增強部門和班組成員抓執行力的責任感。

3.加強班組作風建設, 塑造企業執行力文化

執行力文化是企業文化的一部分。轉變工作作風，塑造良好的執行力文化，將極大地提高班組長執行力。具體實施可以借鑒軍事化管理的方法，標準軍事化管理有利于培養班組成員鐵的紀律性，形成班組政令暢通、令行禁止的執行環境，在企業和班組中灌輸企業文化管理，能有效提高企業班組成員的執行力。

4.提高班組長素養, 打造一流的執行團隊；

一個班組的執行力如何, 班組長起著非常重要的作用。要將班組長培養成一支思想文化素質高、 基本管理技能精、綜合業務水平強的骨干隊伍。只有班組長自身業務精, 才能帶隊伍, 才能帶出執行力強的隊伍，通過班組長自身的示范和榜樣作用, 把自己過硬的技術和作風潛移默化地傳導到班組成員身上, 從而提升班組整體的執行力。

基于以上所述，我們在實際工作中，應該針對班組長培訓和執行力的現狀，加強班組的體制建設，建立完整的班組管理模式，加強團隊建設，增強班組管理的系統性和執行性，有序地培養出一批優秀的基層管理人員，增強企業管理效率，推動企業不斷地向前發展。

參考文獻：

篇（6）

一、現實工作中班組長執行力的現狀

1.貫徹上級精神打折扣，有章不循，對待安全懷有僥幸心理；

港口生產經過多年的管理運行，積累了許多經驗和教訓，已經形

成了一整套完整的規章制度，規范著每個人的工作行為，雖然這些規程、制度和標準健全完善，但是有章不循、有矩不依的現象依然存在，例如：無票作業、違章指揮、違反勞動紀律等，而由此所引發的事故也時有發生。

2.班組內部管理失控，缺乏細化管理；

班組管理包括安全管理、日常生產管理、后勤管理和民主管理等方面，而通常這些管理工作都是由班組長負責，交由班組成員執行，雖然這些都是一些基礎工作，但是管理內部失控現象依然存在。

3.班組缺乏凝聚力，作風拖沓, 組織渙散；

沒有執行力的班組表現為人心渙散，紀律松弛，事不關己、高高掛起，具體表現在班組長思想麻木，沒有干事業的激情，缺乏源動力，尤其是一些年齡大的班組長，總是認為干好干壞一個樣，沒有責任心，得過且過，對上級安排的工作視而不見或熟視無睹。

二、班組長執行力欠缺的原因

1.班組長執行力意識較差；

由于知識結構、文化層次、業務技能等方面的原因，班組長對執行力、執行文化缺乏深度認識或者只停留在模糊階段, 對個人執行力或班組整體執行力與企業的關系不關心、不考慮, 對執行力的提高不主動、不積極。

2.班組長及班組成員的流動性較差；

港口輪崗制脫節，造成了思想的守舊，以致抱殘守缺的情況嚴重，班組長對待班組工作是一種長期循規蹈矩的生產活動，本身較為枯燥乏味，如果班組長再缺乏責任心，一些工作和生活中的煩惱也時而被帶進本職工作中, 影響到工作的規范性開展。

3.班組長的交流與溝通能力；

班組長日常溝通能力，了解工作思路、工作重點及實施步驟，獲取最新的管理信息問題，如與其他班組長溝通，互通有無，交換工作經驗及對每一項任務的看法和做法；與班組成員溝通，了解其工作、生活、家庭方面的困難、需求以及對本班組的建設性意見。

4.班組長教育與培訓；

班組長作為引領班組的中堅力量，班組長的培訓需求存在與實際脫節，沒有做到“缺什么，補什么”的原則，培訓內容沒有能夠針對班組長的現有崗位需要以及未來發展的需要綜合考慮，造成了培訓工作夸夸其談、浮漂應付的現象。

三、班組長教育培訓的有效方式

1.學習型班組長培訓的針對性；

創新培訓需要三個理念：一是樹立人才資源是第一資源的理念，使人才資源的優勢通過班組長培訓轉化為企業創新發展的優勢；二是樹立班組長培訓的投入是效益投入的理念，加大培訓投入力度；三是樹立班組長全方位培訓學習的理念，使班組長知識結構由單一型向復合型轉變。

2.創新班組長培訓的內容；

創新培訓內容，要圍繞企業目標和中心工作，以需求為導向，科學設置班組長培訓的內容，做到“干什么、學什么”，“缺什么，補什么”，找準“供”與“需”的結合點。

3.拓展學習型班組長培訓的梯隊延伸效應；

要樹立“以培訓促進發展，以培訓帶動班組成為優秀團隊”的

理念，通過班組長素質和能力的提高帶動員工隊伍建設，提升員工學習能力、執行能力、創新能力。

四、持續提高班組長執行力的途徑

1.加快制度建設, 明確班組長執行力標準；

班組長的執行力很大程度上就是落實班組內部一整套規章制度的能力。因此，要建立健全班組內部一整套規章制度，使之達到班組內部崗位分工明確、流程銜接緊密、崗位職責清晰、作業操作規范，建設這樣一套制度需要堅持自下而上的原則,集合全體成員的聰明才智，并不斷學習先進有效地行業內的成果與做法, 相互補充, 最終達到內容涵蓋所有工種、所有人員, 做到凡事有人管、凡事有人做、凡事有規定，凡事有標準。

2.建立有效的監督考核機制；

有效地監督考核機制是提高執行力的關鍵。建立班組建設領導考核小組, 在明確班組管理職責的基礎上,以提高執行力為重點, 制定實施各班組長執行力建設工作考核管理辦法, 把班組長執行力建設列入部門業績考核, 增強部門和班組成員抓執行力的責任感。

3.加強班組作風建設, 塑造企業執行力文化

執行力文化是企業文化的一部分。轉變工作作風，塑造良好的執行力文化，將極大地提高班組長執行力。具體實施可以借鑒軍事化管理的方法，標準軍事化管理有利于培養班組成員鐵的紀律性，形成班組政令暢通、令行禁止的執行環境，在企業和班組中灌輸企業文化管理，能有效提高企業班組成員的執行力。

4.提高班組長素養, 打造一流的執行團隊；

一個班組的執行力如何, 班組長起著非常重要的作用。要將班組長培養成一支思想文化素質高、 基本管理技能精、綜合業務水平強的骨干隊伍。只有班組長自身業務精, 才能帶隊伍, 才能帶出執行力強的隊伍，通過班組長自身的示范和榜樣作用, 把自己過硬的技術和作風潛移默化地傳導到班組成員身上, 從而提升班組整體的執行力。

基于以上所述，我們在實際工作中，應該針對班組長培訓和執行力的現狀，加強班組的體制建設，建立完整的班組管理模式，加強團隊建設，增強班組管理的系統性和執行性，有序地培養出一批優秀的基層管理人員，增強企業管理效率，推動企業不斷地向前發展。

參考文獻：

篇（7）

中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A 文章編號：1674-352-（2014）-01-0023-01

前言：班組是企業最基礎的管理組織，是企業直接組織員工完成各項任務的基本單元，加強班組建設是更好發揮基層員工主力軍作用的重要載體，是企業騰飛的需要，班組建設的扎實推進是促進企業管理工作上臺階的保障。

一、優化班組結構，是抓好“五型”班組建設的關鍵

（一）選配好班組長，提高班組執行力。

班組是企業生產經營活動的最基層組織，是企業一切工作的落腳點，班組管理的好與壞、嚴與松，直接關系到一個隊伍執行力貫徹落實得好與壞。俗話說班組長是“兵頭將尾”。但我覺得，班組長只能做“兵頭”，不能自認“將尾”。優秀的班組長應該具備三種能力：第一是維護團結、創造和諧的能力。團結才能出戰斗力，要想把工作干好，首要的靠什么？就是靠團結；第二是協調組織、指揮生產的能力。上級的一切精神文件和傳達指示以及日常生產管理工作的安排和執行，幾乎都是由“班組”這個最基礎的生產單元來完成的，這就需要班組長要具備協調組織、指揮生產的能力；第三是開拓創新、勇于進取的能力。

而要提高班組執行力，我認為可采取以下方法：一是班組長應具備良好的心態和正確的態度。班組長應具有執著向上的追求和愿望，通過扎實、有序的工作，積累管理方法和手段，通過綜合分析和完善，形成一整套行之有效的管理理念和做法；二是班組長對上級所安排的工作要無條件執行，不找任何借口。與上級溝通，了解工作思路、工作重點及實施步驟，獲取最新的管理信息；與其他班組長溝通，互通有無，交換工作經驗及對每一項任務的看法和做法；與班組成員溝通，了解其工作、生活、家庭方面的困難、需求以及對本班組的建設性意見。通過三種有效的溝通，再結合工作實際和工作經驗，找出班組管理工作的最佳切入點和結合點；五是班組長應注意對每一項工作的過程和環節進行有效控制。六是班組長應具備創新的意識，立足崗位，探索和分析現有管理手段，提出新的理念，在實際運用中驗證其先進性和有效性。七是班組長應善于運用“贏者思維”。遇到問題時積極地尋找解決方案，沒有條件就主動創造條件，從中找到問題的解決方法。

（二）優化人員組合，提高班組戰斗力。

班組人員的優化組合、協調搭配對獨立完成各項任務起著事半功倍的作用。在實際工作中，人員組合應該達到“五個互補”，即年齡大小互補、技能強弱互補、性格差異互補、經驗多少互補、文化高低互補、崗位特長互補。

二、完善班組機制，是抓好“五型”班組建設的保障

沒有規矩，不成方圓。班組建設是基層管理的基礎，點多面廣，而要發揮好班組的凝聚力和戰斗力，提高班組的管理水平，就必須完善班組的各項運行機制，才能促進整個團隊管理提檔升級。完善班組機制的過程就是從簡單粗放到復雜繁瑣再到精簡優化的過程，通過完善崗位責任制、建立班組管理制度，用制度來規范班組建設，持續提高基礎管理工作水平；通過健全組織機構、細化創建方案、完善考核評比辦法，定期檢查評比，實施動態管理，來探索完善創建“五型”班組的長效機制，這樣才能使“五型”班組創建活動納入到規范化、制度化的軌道。

（一）要強化班組教育機制。

（二）思想是做好工作的先導，各項工作歸根結底就是人的工作，而要切實抓好班組建設，轉變員工的觀念，提高員工的認識，使員工能夠從內心里主動接受，就必須完善班組思想教育機制。我認為在新形勢下，教育要分層次、分內容、加強針對性。作為班組成員，一方面要接受單位的教育，小隊要根據形勢任務在普遍性教育的同時，針對不同的群體分層次進行教育。如對年輕人就要進行大慶精神、鐵人精神、教育；對責任心不強的人就要進行愛崗敬業精神教育；對操作技能較差的人就要進行技術教育等等。

（三）要完善班組培訓機制。

（四）“五型”班組建設的最主要目的就是提高員工綜合素質，培養技能型人才，這就必須要完善班組培訓機制，建立健全培訓項目、跟蹤管理、效果考評等管理制度，整合培訓資源，加強培訓實力建設，千方百計為班組人才的培養和成長創造良好的環境和氛圍。

（五）要細化班組考核機制。

（六）崗位員工應該干什么、怎么干、干到什么程度是班組建設的基本要求，干得多少要有所體現、干的好壞要有所獎懲，這樣才能充分調動員工的積極性，才能使“五型”班組建設健康有序地發展下去。班組的質量管理經濟核算、崗位責任制度的落實，技術革新的推廣應用，提高管理水平完成生產任務，都需要完善的考核機制作保障。

（七）要活化班組競爭機制。

（八）“五型”班組的創建，參與的主要人員就是班組員工，只有堅持把班組各類“創爭”活動作為深化班組建設的重要載體，建立“推進、考核、評優”一體化的“五型”班組建設評價體系，活化班組競爭機制，才能發揮班組在創建過程中的積極性。

三、打造班組特色，是抓好“五型”班組建設的重點

（一）班組特色文化的培養。

班組既要適應整體企業文化，同時也應該有屬于自己的 “班組文化”，若干“班組文化”交叉融合構建和發展了企業文化體系。班組的建設，特別是對員工的教育、管理職能的發揮，班組文化有重要的再塑功能。班組要結合自己的實際，總結出自己的特色。

篇（8）

一、前言

一個企業能否做大做強，其決策層、管理層的正確領導是先決條件，但若基層員工素質不高，積極性不能有效調動，上層意圖不能在基層具體貫徹落實，做大做強的目標就無法實現。因此班組素質的高低體現和反映了企業的生產、經營管理水平和參與市場的競爭力。班組建設的好壞，將直接影響企業的社會形象和經濟效益，甚至決定著企業的后備人才培養和生存發展。

二、充分認識班組長在安全管理的重要性

班組是企業安全生產最關鍵最重要的基層單位，班組管理是企業全部管理工作的基礎，班組管理的優劣關鍵在于班組長。班長是基層的管理者，是領導和員工溝通的橋梁和紐帶。班組長作為班組管理、生產和安全的第一責任者，是班組的核心，班組長安全管理素質的高低直接影響企業的安全生產。只有把提高班組長素質作為安全管理的關鍵環節，才能充分發揮班組安全生產基石和前沿陣地作用，提高生產現場安全管理水平，夯實安全生產基層基礎工作。

三、班組長在電力企業工作常出現的問題

由于電力企業生產設備密集，生產工作比較復雜繁瑣，在這種特殊的作業環境下各種因素都會影響職工的工作態度和情緒，所以班組長在班組日常工作就要起到定海神針的作用，穩定職工情緒，做好各項安全確認和合理組織人員工作，但在實際工作中班組長還是會時常出現一些不合拍的行為，主要為：

1、不按規章制度辦事，原則性不強。

2、光知道自顧自拼命干，不善于用人。

3、工作縮手縮腳，畏首畏尾，缺乏威信。

4、心胸狹窄，吹毛求疵，不能容人。

5、自身素質不強，缺乏應有的安全生產業務知識和管理知識。

6、對安全生產重視不夠，馬虎大意，技術交底和安全措施不到位，對生產現場的設備和設施未定期進行檢查，不能及時發現問題和異常。

四、強化班組長素質提升和責任意識

電力企業的班組長既是生產現場作業者又是安全生產管理者，被譽為企業的“兵頭將尾”，責任十分重大，所以班組長的素質和修養直接影響到安全生產和工作質量。因此加強班組長素質教育和管理培訓很有必要。

1、首先作為班組長，應善于學習，不斷提高。對于所轄設備，應在技術上有絕對權威。小事不讓值長及部門領導操心。大事故時，做好值長及部門領導的助手，在值長及部門領導統一指揮下，能正確迅速地進行處理。

2、是要有良好的協調能力，只有協調好本班組內部的關系及各相關班組之間的橫向關系，方能在工作之中不掣肘；要知人善任，讓每個人在班組建設中都要發揮作用，作為班長應該了解每個人的個性，多引導，少命令，把話說清，把理講透，善于解開思想上的疙瘩，感情上的結扣，這樣才能真正把工作布置到位，保證順利完成工作和生產任務。

3、還要有強勁的邏輯思考能力，對于值長及部門領導布置的工作，能精心組織安排，認真貫徹落實；同時，針對工作中的技術難點和重點，班組常采用技術講課、崗位練兵、事故預想、反事故演習等方式，開展班組安全、技術培訓，不斷提高班員的綜合能力，適應日益發展的新產品、新設備、新技術的需要。

4、要有一定創新能力，班組管理方法不能墨守陳規，應有新意，才能事半而功倍。要以身作則，帶頭執行企業的各項安全管理規定；要做好表率，在抓安全生產中，做到嘴勤、耳勤、眼勤、手勤、腿勤；要有嚴格的制度、嚴明的紀律、嚴肅的工作態度，杜絕違章作業、違章指揮、違反勞動紀律；要把控制人的不安全行為、機器的不安全狀態和環境的不安全因素納入規范化、程序化、標準化的管理軌道上來。

五、構筑完善的班組長選拔制度和激勵機制來提升班組長的素質

1、完善班組長選拔激勵機制，明確班組長任用標準條件、產生方式和聘任方法，規范班組長選拔任用程序，嚴把“聘用”關。如采用公開招聘方法，由人力資源部對候選人的思想品德、職業道德、工作作風、安全管理水平、生產業務水平等情況進行民主測評、業務筆試、面試，把有較強的事業心、責任感，具備良好專業技術素質和組織管理能力的人員選拔到班組長工作崗位，使班組的“排頭兵”充滿生機和活力。

2、建立班組工作評估，業績考評機制，采取不定期抽查的方式對“不會管、不敢管、不善管、不相管、不公平”的班組長進行重點考核，實行“庸者下、能者上”的用人機制，讓干得好的班組長看到前景和希望，切實把班組長責任心激發起來、權威性樹立起來、積極性調動起來、現場管理作用發揮出來。選樹“明星班組”、“崗位創優優秀個人”進行表彰和獎勵，讓優勝班組職工得到實惠。

3、為班組長提供多種形式的安全學習培訓和實踐鍛煉機會，不斷提升班組長的安全管理水平，充分發揮班組長“看得見、貼得近、管得著”的優勢，全面落實班組長的權利和責任，嚴格執行安全法律、法規、規程和技術措施，抓好班組全員、全過程、全方位的動態安全生產管理，把嚴安全生產第一道關口，促進企業安全管理上水平

4、強化日常安全教育和技術培訓，為企業儲備班組長后備力量。針對安全生產和業務技能兩方面進行專題教育，來提升班組長和優秀員工的安全生產意識和防范處理事故的能力，優化企業內部員工的整體綜合素質，實現培養和培訓的有機結合，保障基層班組長人才在新老更迭時不斷檔。正真做到為企業把想干事，能干事，干成事的優秀員工選拔到班組長隊伍里來。

六、結束語

班組是企業的細胞，也是電力企業安全運行管理的重要基礎。作為一名電力企業的班組長、應該做到管得起、理得順、統人心、出效益，通過對班組長素質的提升將會對推動電力企業各方面工作的開展起到至關重要的作用。

篇（9）

當前,企業的班組建設和管理的發展很不平衡,不少企業單位對班組建設管理的重要性缺乏應有的認識,看不到搞好班組建設給生產經營帶來的效果,在當前市場經濟條件下,企業面臨的競爭形勢非常嚴峻,加強班組建設和管理,顯得十分必要和緊迫,那么如何加強班組建設和管理呢,我談談我的粗知拙見。

一、統一認識,建立統一的建設標準

不斷深化班組在企業中重要地位,作用的認識是增強班組建設自覺性的首要條件和重要環節。認識深,決心就大,自覺性也就越高。對班組建設重要性的認識,是要在實踐中逐步提高,不斷深化的。

班組建設是一項有一定難度的系統工程,要求黨政工團同心協力,齊抓共管,要經常召開班組建設和班組思想政治工作座談會,從理論和實踐結合上闡明班組建設和管理及班組思想政治工作的重要性,從思想上重視班組建設與管理的地位和作用。從上至下的管理層、決策層、執行層,對班組建設應該統一思想認識。班組怎么建,要達到什么標準,上下應該有個統一的認識。上級主管單位或部門要圍繞班組的中心工作制定出臺一套統一的又切實可行的建設標準。

二、管理層、決策層多一些服務者,少一些指揮者,把建設的權力給班組

班組建設,我們的管理層、決策層更多是擔當著指揮者和直接領導者的角色,而班組成員自己則成了被動建設者,承擔著“被建設”的角色。試想想,這樣“被建設”的班組,能否得到員工的認同?能否被員工從心里接受?要知道,班組建設,不是領導建設,管理層、決策層要擺正自己的位置,多做一些服務性工作,為班組建設排憂解難,而把建設的權力給班組,讓班組成員自己發揮自身的聰明才智和主觀能動性,按照上級有關要求搞好班組建設。這樣建設起來的班組,員工們才會有感情,才會有激情,才會去疼愛和珍惜。

三、選用好班組長,這是班組建設能否成功的關鍵

“要想火車跑得快,全靠火車頭來帶”這個道理,誰都知道。事實也是如此,班組長不僅是企業從事生產經營活動的最基層最直接組織者,也是現場最直接管理者。我們常稱班組長為“兵頭將尾”,就是說班組長既是“兵”又是“將”。既要身先士卒,臟活累活險活干在前,又要凝聚人心、打造團隊、善于管理。班組長所處的地位和擔負的責任,要求他們必須具備較強的綜合素質和過硬的專業技術,既要有很強的組織管理能力,又要是學科技術帶頭人,只有這樣才能做到以理服人,以技壓人,班組成員才能從心里信服你。實踐證明,班組長工作的好壞,直接反映班組的生產狀況和員工的精神風貌。因此,選用好班組長,對班組的建設起著至關重要的作用。

四、建立良好的人才激勵機制,這是培養人才、留住人才的重要手段

當前,班組最缺得是人才,是能干事的技術人才。班組既是培養人才的地方,也是留不住人才的地方。隨著班組的壓力越來越大,檢查、評比、競賽、達標一個接一個,再加上政治待遇和經濟待遇都不如人,所以有關系或有門路的人都另謀高就,使得班組不僅嚴重缺員,而且人才也出現斷層,真有后繼無人的慨嘆。這些都制約著班組建設。要想班組成為培養人才、留住人才的搖籃,就必須建立良好的人才激勵機制。要建立技術人才檔案,要建立技術人才津貼,要提高技術人才的政治待遇和經濟待遇,要多給一線人員以培養和學習的機會,要多提倡崗位成才,要營造一個只要你有才能,有能力,對企業做出了突出貢獻,不管你在什么崗位,都應該給你相應待遇的良好氛圍,要創造一個“三百六十行,行行出狀元”的人才成長和激勵環境。

五、抓基礎,完善班組各項管理制度

班組建設重在打基礎,健全各種規章制度,搞好民主管理,發揮職工主人翁作用,使班組工作標準化、規范化、制度化。主要應做好以下幾點:一是選配好政治、業務素質高、有一定組織能力的班組長,工會小組長,制定各自的工作職責,健全崗位責任制和崗位操作法,明確班組長負責制,形成以班組長為核心的班組集體領導管理體系。二是開展班組達標升級競賽,評選優秀班組和優秀班組長;開展創合格班組、先進班組、優秀班組活動。制定“三組”考核標準以及評選辦法。每年召開班組建設成果會,總結交流經驗、表彰先進、樹立典型。三是建立必要的規章制度。四是開展民主評議活動,推進班組自主管理和民主管理。

六、完善班組建設工作,規范班組建設內容

作為企業最小的部門――班組,決定了各項工作需要通過它去落實。完善的管理制度是做好班組工作的依據和保障,也是做好本職工作的基礎。建立健全規章制度,規范班組運作行為,增強約束機制是必要的:一是加強班組建設。二是加強班組管理。三是有獎有罰。

七、以人為本,不斷提高企業員工素質

企業千條線,班組一針穿。企業的計劃、組織、指揮、控制、調節、監督及生產力三要素的科學結合等,最終都要落實到班組和班組職工的活動上。班組生產作業活動的質量和員工隊伍的素質往往是企業生產經營活動質量的決定因素。因此,要加強班組建設,就必須把全面提高企業員工素質作為一項重要工作來抓。班組長隊伍素質的高低是加強班組建設的關鍵環節。因此,要采取各種方式對班組長進行培訓,使班組長較為完整地了解社會主義市場經濟基本理論、有關政策、現代管理理論和計算機知識等,并把培訓同考核、任免、使用、評比、獎勵、有機結合起來,為企業培育出高品質、強素質的班組長隊伍,以利提高班組管理水平,推動班組建設向高標準發展。

加強班組建設,除了上述建議外,還要注意以下幾個方面:一是選配綜合素質較高的班組長,培育班組良好的團隊精神。二是以安全生產為中心,把管理的重心下移到班組。三是抓關鍵,培養提高班組長素質。四是抓根本,加強班組思想政治工作。五是抓深化,增強班組管理的科學性。六是搞好班組建設,班組長必須注重自身建設。七是怎么當好班組長等等。

參考文獻:

[1]企業班組建設管理探索與思考.

篇（10）

Abstract: This paper systematically expounded Yanbei mine team building

Keywords: Coal Exploration and Reflections team building

中圖分類號：X752文獻標識碼：A 文章編號：

班組是企業管理中最小的單元，是企業組織生產經營活動的基本單位，是企業一切工作的立足點。全面加強班組建設，實現班組管理的科學化、制度化、規范化，是實現企業管理現代化的一項重要工作。硯北煤礦深刻認知班組建設工作的重要意義，全面落實集團公司有關班組建設會議精神，以學習推廣“白國周班組管理法”、深入推進“五型”（學習型、安全型、創新型、效益型、和諧型）班組創建工作為契機，以健全班組建設管理體系和機制為保障，以培養、選拔、任用高素質的班組長隊伍為關鍵，扎實推進班組建設工作，形成了“抓班組、促生產、強區隊、保全礦”的良好格局。

一、近年來硯北煤礦班組建設工作經驗總結

（一）整章建制、完善班組建設工作體系，是班組建設的基礎。硯北煤礦依托現行的準軍事化管理、精細化管理、考核管理、“手指口述”操作法和安全文化建設等“五項”管理措施，先后制定出臺了《班組安全建設辦法》、《班組長管理條例》、《班組長聘任管理辦法》、《班組精細化管理考核辦法》和《隊務公開實施辦法》等各項規章制度。通過制度建設和機制創新，理順了責、權、利關系，形成了齊抓共管的科學體系，為班組建設工作提供了有力組織保障和制度約束。

（二）選賢任能、加強班組長隊伍建設，是班組建設的關鍵。硯北煤礦歷來重視班組長的培養、選撥和任用工作，對新員工中的佼佼者，早發現早培養，在一大批具備班組長任用條件的員工中，實行競聘上崗、提名推薦等方式，選拔德才兼備、素質過硬、懂技術會管理的員工，由人力資源部門統一聘任到班組長崗位上，賦予其權力、義務和責任，落實其待遇，使他們深刻認知自己在企業中的重要作用和地位。通過培訓，使班組長系統掌握發現問題、分析問題、解決問題的方法；幫助班組長掌握教導、培育員工的方法，全面提升員工素養與技能；使班組長掌握有效溝通、高效激勵的技巧，從而使班組團隊更具有戰斗力。

（三）以人為本，提高員工整體素質，是班組建設的核心。硯北煤礦設立了專門職工培訓機構，負責員工日常技能培訓和特殊工種培訓；引導鼓勵職工參加礦外各種形式的職稱再教育和專業深造學習活動，采取走出去，請進來的方式，每名班組長每年不少于12天脫產培訓，不少于84課時的專業技能學習時間，并充分利用職工職業技能大賽、“安康杯”知識競賽、周四學習例會、班前會、班后會等各類手段，有機地把對班組職工的培訓同考核、使用、評比、獎勵、結合起來；對職工關心的考勤、工資、獎金分配、星級員工的評選等情況，在職工大會上公開討論，及時公布，增強了班組凝聚力，激發了職工的學習積極性和創造性，為礦井培育出素質高、業務精的員工隊伍，推動班組建設向高標準發展。

（四）閉環考核，建立激勵約束機制，是班組建設的動力。硯北煤礦點多、線長、面廣，安全管理難度非常大，面對這樣的生產現實，礦、隊、班組逐級簽訂安全管理責任書，堅持每周兩次調度安辦會，明確安全一票否決制，推行班組核算工作，確保班組管理精細化，實施質量標準化建設工程，確保作業現場組織有序。與此同時，硯北煤礦在班組建設日常管理中，以創先爭優為引領，以精細化管理為依托，以強管理、增效益、降成本為目標，按照“五型”班組、“星級班組”勞動競賽活動要求，區隊堅持班前核算、班后結清、月底兌現。礦工會對19個基層工會的班組建設工作逐月進行量化考核，獎優罰劣，及時對基層工會在班組建設中出現的問題進行督導、限期整改，并要求各單位每月將考核結果上報礦工會存檔，作為“硯北之星”和年終“勞動先鋒號”評選的重要依據。通過各種措施的順利實施，鼓舞了職工士氣，為班組建設輸入了不懈的動力 。

二、硯北煤礦班組建設存在的問題

一是重考核懲罰、輕正向激勵。嚴格的考核懲罰作為一種管理手段，其效果是不言而喻的，但是它的弊端也同樣是致命的，在這樣的體制下培養出的員工，缺乏工作積極主動性，對問題不創新不改善，所有的班組管理任務都落在了班組長身上，造成了班組長開展工作困難。

二是班組安全教育針對性不強、教育方法單調。傳統的教育都采取以灌輸為主的模式，不能做到因人而異、因事而異，自上而下的溝通方法單一、效果欠佳。

三是賦予班組長權責不對等，班組長工作積極性不夠。要承擔某項責任，完成某項任務，就必須具有相應的處置權力，這樣才能充分發揮班組長在班組管理中的核心作用，而在實際工作中，往往是賦予的責任遠遠大于處置的權力，從而造成了班組長工作上有心無力的尷尬局面。

四是班組的民主管理意識有待進一步加強。現實中民主管理工作的缺位，造成了班組成員參與班組管理的積極性不強，對班組長工作缺乏理解、支持和監督，不利于班組建設工作的深入開展。

五是對班組長的培養教育難以保證。煤礦生產，特別是井下一線班組長，均有重要崗位工擔任，且當班有具體的工作任務，工作之余時間很有限，致使全礦井所有班組長輪訓很難保證規定時間和完成規定的培訓內容。三、加強班組建設的對策及措施一是組織重視，真正把班組建設工作提上議事日程。各級組織要充分認識班組建設的重要性、必要性，進一步加強班組建設工作的組織領導，健全黨政工團齊抓共管、各職能部門通力協作、各司其職的班組建設工作體系。

二是健全制度，確保班組建設工作有序推進。要不斷深入開展“五型”班組勞動競賽活動，以“勞動先鋒號”創建為內容，扎實開展“星級班組”晉級競賽活動，進一步建立健全班組安全生產、民主評議、班務公開、安全培訓和思想政治工作等多項規章制度，嚴格實行區隊對班組建設月度考核、礦季度考核及年度評比表彰機制，規范考核標準、程序，實現班組建設的制度化、規范化和標準化。

三是安全為魂，開展好班組建設日常工作。要抓好 煤礦“三大規程”和安全質量標準的學習貫徹，注重班前安全培訓教育，開展好“班組安全日”活動，狠抓現場安全質量隱患排查和治理整頓，建立完善班組成本管理機制和經濟核算機制，構建班組安全保障體系，夯實班組安全工作基礎。

篇（11）

近幾年來，在煤炭“黃金十年”市場利好形勢的推動下，煤礦持續加大安全投入，積極改善井下作業環境，重視采掘一線班組建設的支持與投入。近年國家煤監總局先后了《煤礦班組安全建設規定》和《煤礦礦長保護礦工生命安全七條規定》等規定，充分顯示了班組在煤礦安全工作中的極端重要性。在當前煤炭市場疲軟的形勢下，強化班組建設，建設“六好班組”不僅是保障安全、穩定大局的需要，也是提升士氣、苦練內功的重要舉措，為新形勢下班組職能發揮奠定更堅實的基礎。

1 “六好”班組提出的主要背景和目的

建設六好班組是基于當前煤礦企業班組建設面臨的問題和挑戰。可以從以下內外兩個方面分析：

1.1 面臨的外部壓力和挑戰。首先是安全的壓力，煤礦“安全第一”的理念和“安全否定一切、影響一切”的立場，無時無刻不烙印和影響著職工，其中一線班組感受最深刻最敏感。二是各項任務的壓力，“上面千條線，下面一根針”，無論大事小事都被要求傳達到班組來貫徹執行，上面只管布置要求，下面只能疲憊應付。三是煤炭嚴峻形勢的影響，過去煤炭行業暴利，產能急劇擴張，導致如今產能嚴重超前，效益大幅下滑，不少煤礦選擇限產、停產甚至長期放假或者選擇關停，這種寒冬局面權威機構預測將持續三到五年。

1.2 面臨的內部壓力和挑戰。主要是人才制約、管理機制不健全和權益保障機制的缺失。班組機構設置不合理，人員聘任完全由區隊說了算。班組隊伍參差不齊、年齡老化，大都來自農協工，文化層次低、流動性大、管理難度大、培訓效果不理想等，班組建設面臨人才制約、管理難題。班組管理仍然十分粗放，重任務輕安全，以罰代管，人性化、自主管理難以有效實施。班組長的選聘培養機制不健全，能力素質不適應、公信力不高等等。

2 建設六好班組是履行班組的基本職責和使命的必然要求

根據《煤礦班組安全建設規定》，班組承擔著企業安全管理、生產管理、質量管理、員工管理、團隊建設等職責。只有把班組建設成為安全好、質量好、效益好、團隊凝聚力好、民主管理好、創新機制好的優秀組織，才能增強生命力和親和力，才能保證戰斗力和凝聚力。安全是前提，質量是基礎，效益是目的，團隊凝聚力是保障，民主管理是手段，創新機制是動力。

3 推動六好班組建設需要構建好六項機制

3.1 構建班組長選聘培養機制。加強班組建設首要的是選配好班組長，找到合適的“當家人”“領頭羊”。許多煤礦通過民主推薦、公開競聘或民主選舉等方式選拔班組長，防止區隊長一人說了算，充分尊重職工意愿和選擇。制定好的培養、激勵政策，明確班組長的責、權、利。要充分信任和賦予班組長安全管理權、生產組織權、考核分配權和學習培訓權。

3.2 構建班組自主管理機制。班組身處一線，最熟悉基層情況，要充分尊重和發揮班組自主管理能力，深入推廣“人人都是班組長”、“人人都是安全員”管理模式。既要激發個人自主管理意識，也要形成全員管理的協同效應。礦井、區隊干部要充分尊重班組的自主管理權，切實減輕一線的負擔和干擾。在勞動組織方面，充分發揮班組長的組織協調作用。建立起輪值班組長機制、工資收入集體協商制，建立科學有效的考核激勵政策，調動全員參與管理，全員學習技術，全員查隱患，全員反三違，實現由變被動管理逐步轉變為主動管理、自主管理。

3.3 構建班組考核激勵機制。班組建設必須落實責任、嚴格考核、獎罰分明。分級分解落實目標責任，完善安全、生產、效益結構工資制，健全和落實好區隊當班考核、礦井月度考核、局里季度考核的三級班組考核體系。通過推評“金牌”班組和優秀班組長，重獎管理團隊和優秀員工，綜合運用物質獎勵和精神獎勵，特別是在農協工身份轉換、職務晉升、基本福利等方面給予考慮。

3.4 構建班組制度管理機制。班組任務重、時間緊，管理上必須要形成一套簡便高效的運行機制。既要包括日常事務管理制度，也要規定涉及職工利益分配、權利保障方面的基本制度，既要有行業、企業方面的共性約束，也要有班組自主管理的個性設計，對職工勞動組織、考核分配、安全培訓、休息休假、崗位職責、行為規范、應急處置等基本內容要明確，并入腦入心。

3.5 構建職工作業行為規范養成機制。要通過推行職工崗位描述、手指口述、班前禮儀、安全風險評估、三三整理、準軍事化管理等“六種行為”的養成，強化重要崗位操作安全確認，讓職工熟悉和掌握崗位工作的基本流程、標準和典型事故案例，增強風險辨別、隱患排查、應急處置能力。同時要加強學習培訓和基本功訓練，積極開展技能競賽、創新創效、技術比武等活動。

3.6 構建現場管理督查機制。要把隱患排查治理作為現場管理的重點，有效開展全員隱患排查、崗位風險評估和“三三整理”工作，通過安全提醒確認，菜單式交接班，班前、班中、班后“三三”整理，全面排查各類安全風險和隱患，做到超前防范、風險預控。建立全方位、全覆蓋巡檢機制。建立并嚴格執行班組隱患分級管理、閉環銷號制度，對重大隱患要掛牌督辦、限期整改、跟蹤落實。

參考文獻：