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1)項目執行管理層面，包括:項目經理、設計經理、施工(試運行)經理。

2)職能部門委派至項目人員，包括:采購工程師、費用控制工程師兼項目財務會計、HSE工程師、質量工程師、項目秘書、費用估算工程師。

3)設計層面參與項目人員，包括:專業負責人、設計人員。

(2)項目分包商。主要負責項目的分包，包括:設計分包商、施工分包商、設備材料供貨商、其他類技術服務商的項目執行團隊。需要注意的是，投標團隊、工程總承包項目部都是臨時性的組織，采取矩陣式的項目管理模式，投標團隊成員、項目部成員都由各職能部門選派。職能部門是項目部的人力資源、項目技術水平的重要支持和保障，因此只有職能部門選派合格的人力資源到投標團隊、項目部，才能保證項目的成功。為了保證職能部門選派至投標團隊、項目部成員是合格的人力資源，對工程總承包項目績效管理與激勵必須考慮部門的利益，可以采取投標團隊成員、項目部成員的績效管理等級納入派出部門的人力資源培養和專業技術建設的考核，并作為依據，根據部門及負責人季度和年度績效管理中(多)項目管理支持與服務的比重進行定量統計核算。同時其產值由部門負責人統一進行分配。這樣才能保證部門每次都派遣合格的人力資源到投標團隊及項目上，從而保證每次投標的成功，以及每次項目實施的成功。對于項目成員除了核算其產值外，還應核算其獎金。

2工程總承包項目績效管理獎金基數及各人員獎金比例的設置

2.1項目前期經營階段

項目前期經營階段的成功是以是否中標為評判標準的。項目不中標，則不發放獎金;項目中標后，則要考慮給予項目前期經營階段參與人員(市場經營人員、項目信息提供者、投標團隊)發放獎金。對于信息提供者的獎金基數及比例的設置要綜合考慮合同額度、項目的特性(戰略項目、特殊/重大項目、一般項目)、規模、對設計院的戰略意義、回款以及信息提供者的身份(設計院領導、市場經營人員、設計院其他人員、設計院外部人員)等因素，企業可以根據自身的實際情況設置幾個不同的檔級比例。對于項目投標團隊的獎金基數及比例的設置要綜合考慮項目的利潤率、每個人基于崗位的價值與貢獻度、回款等因素。WRY設計院項目投標團隊的獎金基數采用的是項目的凈合同額度。所謂凈合同額度是指總包合同額度減去分包合同額度后的額度。對于二次續約的項目還要考慮原項目執行管理團隊，包括項目經理、設計經理、施工(試運行)經理的貢獻，拿出一定比例進行獎勵。還需要注意的是，獎金的發放必須以回款為前提，隨回款發放，這樣一方面，可以保證設計院的利益;另一方面，可以強化項目前期經營參與各方積極加強回款，保證設計院現金流。

2.2項目合同執行階段

項目合同執行階段的成功是以項目管理實施成功、項目實施成功為評判標準的，其最直觀的就是項目的利潤率達標。在獎金基數的設置上，必須充分考慮項目的成本，在項目目標責任書中約定項目目標成本，項目實際成本高于目標成本的，即項目利潤率不達標的，則項目獎金為零;項目實際成本小于等于目標成本的，即項目利潤率達標的，則要考慮給予項目合同執行階段參與人員:總包項目部成員、項目分包商團隊發放獎金。WRY設計院項目獎金基數采用的是總包合同額度減去實際成本后的額度。這里需要特別說明的是項目實際成本并不是越小越好，它是以不損害設計院品牌、不犧牲業主利益為前提的。對于實際項目實施過程中，確實通過項目管理方法控制成本較好的項目，應該給予項目部額外的獎勵。在個人獎金比例的設置上，必須充分考慮設計院對項目整體的考核評價結果，以及項目部成員每個人基于崗位的價值與貢獻度，這兩個系數要綜合運用，可以根據每個設計院的實際情況設置，同樣需要注意的是，獎金的發放必須以回款為前提，這也是保證設計院利益和強化項目經理積極加強回款，保證設計院現金流的需要。對于項目分包商團隊的獎勵，可以根據總包項目工程特點，設備材料的特性與供應周期以及業主對項目進度節點要求的嚴格程度，在分包合同中進行約定，按照分包合同額度，提取一定比例，對分包商進行進度、現場安裝調試配合以及質量、安全等考核。

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2工程分包單位的招標、合同簽訂工作

火力發電廠工程的總承包項目要想在物資采購上獲得利潤就必須采用招標的方式。因此,應該根據總承包合同中明確的供貨商或質量標準,盡量選用同一檔次的供貨商。選用同一檔次的供貨商不僅能夠將設備、材料的質量水平初步確定下來，而且同時也能夠獲得盡可能低的采購價格。總承包商可以建立和設備、材料供應商之間的長期合作關系,使采購周期縮短,使項目利潤擴大。EPC總承包項目必須建立各類嚴格的工作程序、各項必要的規章制度、各種完善的信息系統和報告制度以及獨立的監督體系,從而使公司各部門之間信息暢通得到保障,使各項工作得以順利進行。在EPC總承包項目中，必須對費用及其相關數據,包括變更文本、價格、合同文本、工程量等商務資料進行歸檔。這不僅有利于后續工作、做到有據可查,也為今后的項目積累了一定的寶貴資料。由于火力發電廠工程項目的建設,具有科技含量高、投資大、周期長、施工難度大等特點,所以存在的風險非常高,必須采取相應的措施進行風險的轉嫁。例如，可以通過與分包商簽訂固定總價合同的方式,將風險轉嫁給施工分包商,使EPC總承包商的利潤得到有效的保證。在進行施工分包合同的簽訂時,不僅要對可確定的價格引起足夠的重視,同時對于不可確定的因素也要注意到,應該在合同中明確設備、材料卸車、檢驗、倉儲、二次倒運等責任及價格。

3工程分包單位的工程進度款支付及控制

當前，普遍存在建設方拖欠總包方工程款的情況，總包方為了使自己沒有收到工程款而又需支付分包方工程款的情況得到避免，保護自己的利益，經常在分包合同中規定：總包方按業主付款進度支付分包方工程款。必須認清楚這一合同條款的法律效力。分以下三種情況進行討論。第一種情況，合同條款有效。總包方與建設方合同約定的付款時間明確，而且總包方將總包合同付款期限告知了分包方，這種情況下，應視為分包合同雙方通過約定，對于按總包合同付款期限付款進行了認可，該合同條款具有明確的付款期限，合法有效。第二種情況，合同條款明顯失去了公平性，屬于可變更、可撤銷的行為。通常，在進行分包合同的簽訂時，總包方并不會向分包方出示總包合同，也不會告知分包方建設方的合同付款進度，對業主付款進度，分包方并不知情；如果建設方不按照合同支付總包方款項，根據分包合同，總包方也沒有必要支付分包方款項，則分包合同中的這種約定，無疑將使總包方轉嫁風險責任給分包方，顯然對分包方是非常不公平的。根據以上原因，分包方很可能由于該條款的不公平性而對該條款進行請求撤銷。第三種情況，應視為付款期限約定不明確。雙方合同約定總包方按建設方付款進度支付分包方工程款，但當總包方沒有將建設方付款進度告知分包方或者建設方付款進度不明確時，應視為總包方不明確分包方的付款期限。因為：第一，分包方與建設方沒有直接合同關系，因此，分包方沒有義務按照建設方與總包方的合同約定的付款期限執行；第二，當總包方沒有將建設方付款期限告知分包方時，對于建設方付款期限，分包方并不知情，也就是說，對分包方而言，該建設方付款期限是不明確的；第三，如果將合同條款中的建設方付款期限理解為建設方實際付款期限，則在實際付款時，建設方可能按照總承包合同期限付款，也可能出現逾期付款的情況，因此，無論總包方是否將建設方的付款期限告知分包方，都可以看做是建設方的付款期限不明確，從而認定總包方對分包方付款期限不明確。根據合同法規定，對于合同期限約定不明確的，債權人可以隨時要求履行，也就是說，分包方可以不受到合同條款的約束，隨時要求總包方對合同的履行。可見，總包方預期的法律效果不會由于分包合同的這種約定而產生。根據以上原因，在分包合同中，建議總包方應該慎用這樣的條款。事實上，由于總包方對分包方具有優勢地位，在分包合同中，總包方應該明確約定付款期限，僅僅需要盡量延長付款期限即可，而對于上述條款無須采用。

4工程分包單位的工程結算

在保證工程項目質量和進度的前提下,充分利用市場機制實施競爭招標、比質比價選取最有利的承包商為本工程服務。在評標過程中,不僅要對工程總報價進行審查,還要逐一審查其分部分項工程量、措施費項目總價、其他項目總價、綜合單價、主要材料價格(包括規格、質量標準),選擇合理低價的施工分包商。

5向業主申請工程進度款以及竣工結算

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1)盡量采用示范文本。

為了避免合同缺項、漏項及不平等條款，減少合同爭議，所以，與工程管理相關的各類合同應盡量采用示范文本。同時，發生合同糾紛時，也有利于行政管理機關對合同實施進行監督、仲裁、裁判等。筆者所參與的工程項目，總承包合同的簽訂歷時半年，雙方將當時所能考慮到的問題均寫入了合同，示范文本上未包含的特殊情況，也均在“補充條款”中注明，不能明示的條款，也有框架式的約定，后續施工管理遇到問題，就有了指導性的方向。另外，在擬定合同文本的內容時，合同管理人員最好從工程招投標階段就參與進來，工程中標后，對前期投標報價和后期工程現狀進行深入調研，使擬定合同更全面、切實，具有預見性。

2)基本條件不具備的分析與應對。

長期跟蹤的工程項目，因施工單位投入了太多的精力，所以即使業主在基本條件不具備的情況下倉促招標，施工單位一般也不會就此放棄。這就需要在招投標、合同簽訂、后續管理等階段制訂出完備的應對措施和風險防范措施。首先，工程報價的調整因素要充分考慮，對各種因素都需給出相應“宗旨”，并寫入合同，這樣施工過程中出現的“千變萬化”都“不離其宗”。其次，合同中對施工基本條件的約定，一定要明示出原則底限，在正常施工受到這些條件影響時，可以立即明確責任人，并要求其在最短的時間內進行處理。對邊設計邊施工的工程圖紙問題，必須在接收圖紙過程中，做好圖紙收發文簽收記錄，對因反復更改、未提前預留預埋、功能應急變化等非正常情況導致的各種返工、維修等，均做好過程資料并要求當事人簽認，或以報告的形式發文至對方。從總承包單位到各專業承包人，過程資料一定要詳細，如:接到變更或維修指令時，原設計圖紙情況如何，原設計圖紙功能布局如何，什么原因導致情況改變，原設計圖紙發放日期、已按原設計圖紙施工至什么程度而又修改了設計等等。否則最后結算時，沒有較詳細的資料，審計單位會認為有些情況是施工單位組織安排不合理，或者施工中漏掉了預埋預留等而產生的，從而引起不必要的結算糾紛，影響結算工作的順利進行。

1．2建立健全合同管理制度并善加利用

施工總承包合同管理是綜合性很強的工作，合同管理人員除了熟悉合同洽談、草擬、評審、簽訂、下達、交底、學習、責任分解、履約跟蹤、變更、中止、解除、終止等程序，還應了解不同專業的施工、材料、設備、勞務等知識，這樣才能規范、細化合同管理的各個環節，建立和健全可操作的一系列合同管理制度，做到有章可循。最后，把完善的合同管理制度在管理過程中善加利用。

1)合同交底。

合同簽訂后，總承包單位及各專業承包單位的合同管理人員應組織合同交底，把合同的主要內容對各級項目管理人員和各職能部門負責人做出解釋和說明，形成合同交底制度。

2)責任分解。

合同管理人員將各種合同目標，明確其工作范圍、責任和完成時間，分解落實到各職能部門。職能部門再將合同任務層層分解落實到人，整體配合、協調，共同實施合同。

3)階段工作溝通。

各職能部門工作情況、未來一周工作計劃、生產及技術協調會事宜應及時與合同管理部門溝通，以便合同管理人員篩選、分析、應對合同履約情況，做出正確決策。因為預結算人員對現場合同不熟悉，導致費用索賠項目未能納入當月付款申請的實例，建議合同與預結算劃歸同一部門，便于及時溝通。

4)工程進度款審查批準。

同時建立工程進度款審查批準制度，除工程、技術、質量、安全部門對相關完成情況把關外，也有利于合同管理部門從合同角度對進度款進行審核與計劃。

5)輔助管理辦法。

施工總承包單位還需根據工程實際情況制訂出詳細的總承包管理辦法，以載明在合同中不便明示的現場安全文明、衛生、臨時設施使用、開會制度、競賽規則以及獎罰細則等等。同時通過質量、環境、職業安全健康三大體系認證，進一步規范總承包單位的各項管理制度以及工作流程。制度越細，執行和管理的操作性就越強。

1．3商定重要事務工作流程并專人負責

針對業主職能安排不實際，辦事效率低的情況，如在合同中無法提前確定具體流程，可在工程施工過程中，根據各單位管理機構設置情況及人員安排，在例會、報告會上及時提出具體工作流程，形成相應紀要或文件，然后及時發放至各單位，用具體的工作流程對其形成約束。如果程序復雜實在難以精減，總承包單位與各專業承包單位就進行人員優化分工，選出擅長處理各類重要事務的專人負責施工方案審批、現場簽證辦理、工程款報審與跟蹤、索賠等重要事務。采用專人積極主動加“橡皮糖”的工作方式，既能促進各類事務的辦理效率，又能通過這種主動的方式對業主、設計、監理等單位產生積極的影響，有利于建立長效溝通交流，便于合同目標順利實現。

1．4增強項目管理機構人員的團隊協作能力

一個施工總承包的管理模式，各參與方的利益關系既有對立，又有統一。做好總承包模式下的管理必須增強項目管理機構人員的團隊協作能力。筆者所參與的工程，工程造價以2005定額為計價依據，2005定額與以往定額的主要區別是技術措施費的計算必須依據審批后的施工方案，施工方案除了要指導施工外，還需為技術措施費的計算提供完備的技術基礎資料。2006年施工時，因為工程部門疏忽，未及時報送安全防護方案，造成2006年的安全防護費用結算無據，出現不必要的結算爭議。2007年施工過程中，因為技術方案簡化，地溝土方在施工方案中沒有體現，最終因為沒有書面依據，只能按定額中規定的放坡與工作面結算地溝土方，因結算依據與實際有差距而造成了部分費用損失。這樣的結果，工程、技術、合同管理部門均有責任。項目管理中合同管理是龍頭，貫穿項目始終，只有做好與工程、技術、質量、安全、采購、后勤保障等職能部門的分工、合作及監督，和諧地進行團隊協作，才能使項目管理機構有機地鏈接在一起，保證三大管理目標不會脫節，從而實現項目管理的最大效益化。

1．5提高合同管理人員綜合素質

合同管理人員從工程招投標到工程全部結束，肩負的職責包括:參與市場調查、預測與決策;起草合同文本，指導和審查合同的訂立、變更、履行和解除;直接參與各類合同的談判簽約;督促檢查合同的履行;對合同文件進行管理;建立合同檔案;收集合同談判或履行后的信息反饋，為下輪參加競爭提供決策依據。特別是總承包管理涉及專業更多，人際關系處理更繁雜，各種知識涉及面更廣，所以，總承包單位選用的合同管理人員應具有較高的綜合素質。

1)要有一定的文化水平作基礎;

2)要有市場意識和較高的業務能力;

3)要掌握較深的法律知識;

4)要有一定的經營管理工作能力;

5)要有強烈的事業心和高尚的職業道德。

合同管理人員只有具備較高的綜合素質，才能應對合同管理中的各項事務，及時處理變更、索賠、停工損失等細致繁雜的工作，在約定的時間內，按照合法程序，有理、有據、有節地簽認各種經濟資料。如:筆者參與的工程中，橡膠地板供貨商在合同簽訂時，對其所供的進口商品未考慮匯率對價格的影響，從而與業主簽訂了固定單價合同。而2008年，各種建筑材料價格異常波動，其他供貨商相繼依據合同進行了價格調整，而橡膠地板供貨商在2008年供貨數量最大，但至今追加貨款無望。在此案例中，合同管理人員如果具備一定的金融、關稅知識，這筆損失可以避免。

1．6項目經理參與合同全過程的動態管理

1)參與工程變更與索賠。

工程項目實踐中工程變更比較頻繁，尤其是邊設計邊施工的工程，而工程變更是導致索賠糾紛的主要因素，當前建設領域還未完全依靠合同來規范當事人的交易行為，行政手段還占據著一定的市場，施工過程中的許多正當索賠往往是業主領導說了算，有些業主領導在不了解詳情的情況下看到索賠文件會推諉，許多正當的索賠就會經歷很長時間，甚至不予解決。所以，這就要求施工單位的項目經理也參與到合同管理中來，以其行政級別的方便，與業主單位的領導進行及時溝通。同時，項目管理層日常工作中，對業主的要求要做出積極地反應，以加強雙方的誠信與信任。上下通力，相信許多棘手問題都會容易解決。項目經理是項目合同完全履行的第一責任人，也是施工單位的領頭人，有了項目經理的參與，項目合同管理就能按照分級管理制度，層層突破，取得更好的管理效果和經濟效益。

2)開展合同履行情況評價。

項目經理還要組織項目管理人員認真開展合同履行情況評價工作。總承包合同管理內容豐富，認真開展合同履行情況評價能夠總結和歸納建設過程中的經驗和教訓，以便隨時調整各種問題和風險的應對策略，分析原因，總結經驗和教訓，指導今后的合同管理工作。

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關鍵字：房地產;開發管理

中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A文章編號：

一、前言

房產市場是從事房產、土地的出售、租賃、買賣、抵押等交易活動的場所或領域。房產包括作為居民個人消費資料的住宅，也包括作為生產資料的廠房、辦公樓等。所以，住宅市場屬于生活資料市場的一部分，非住宅房產市場則是生產要素市場的一部分。房產也是自然商品，因而建立和發展從事房產交易的市場是經濟運行的要求。房產市場是房地產業進行社會再生產的基本條件，并可帶動建筑業、建材工業等諸多產業發展。

隨著我國社會主義市場經濟的發展，對其他行業經濟關聯度高、帶動性強的房地產業已經成為我國國民經濟的支柱。自1998年我國深化住房制度改革以來，城市和農村對住宅的需求巨大，每年都有十幾億平方米的住宅竣工，對拉動我國經濟持續增長和提高人民生活水平發揮了重要作用。因此，保持房地產市場持續健康發展，對于全面建設小康社會，加快推進社會主義現代化具有十分重要的意義。一般來說，一個城市的房地產價格水平與經濟發展水平是成正比的。在國外，房地產業通常被視為一個國家經濟發展的晴雨表。目前，市經濟水平與全國平均水平差不多，但是房地產價格卻低于全國平均水平較多(全國房地產平均價格水平約2200元/平方米)。這說明，該市房地產業發展空間還是相當廣闊的，對本市的發展也是起著很大的發展作用。 對于金華的房市來說其經濟影響力也是一樣的。

二、房地產開發管理體制

房地產開發管理是指房地產開發企業為了較為順利完成工程項目的投資，對開發項目人員、公司財務、工程管理、銷售管理以及后勤部門進行組織和管理，這也是開發企業實現規劃管理和施工以及物業管理的前提。其中企業工程部主要是代表開發商對整個工程項目的建設進行管理，主要的內容包括與施工單位協調溝通、施工質量、進度和安全控制、合同管理、結構設計變更、報價和工程原材料采購以及庫存進行管理。企業財務部主要負責企業的資金管理‘并且定期制作企業財務狀況及經營成果的報表，主要包括建立工程項目的融資計劃，施工單位的工程款結算以及企業營業費用結算。銷售部門主要是負責企業開發產品的銷售，主要包括銷售方式的選擇、銷售價格的制定以及銷售渠道的建立。房地產開發管理的目的以及原則就是要整合企業物力、財力、人力，從而建立一系列的科學、規范的運作流程，以現代化的信息管理為依托，開發出受市場歡迎的產品，房地產開發管理的重點企業的內部經營，核心是工程項目的開發過程，具體要求是控制成本、保證質量、縮短工期以及市場創新開發運營等。

三、房地產開發管理的主要內容

在我國房地產開發管理中主要的內容包括規劃管理、施工管理、物業管理。

3.1房地產開發規劃管理

房地產開發中規劃管理是指對規劃設計的管理，設計單位完成開發商所委托的建筑樓盤設計，重點在于對規劃成本、工程進度以及工程目標進行控制和管理。開發企業建立采用完善的規劃系統對規劃設計進行管理，規劃管理和規劃設計是相輔相成的，在規劃管理系統中提高規劃設計審查和管理水平是重要的目標。規劃管理系統與規劃設計的核心是保證規劃設計成果滿足工程項目規劃的要求，通過各種審查手段，提高規劃設計管理的水平。

首先開發商對于工程項目的規劃設計要點、原則進行確定，在管理系統中輸入確定的要求要點，在規劃完成后對規劃方案進行檢驗與評估，適當的采取反饋及修正的控制方式進行調整，最終選擇最佳設計方案，其次規劃管理中應盡量減少對規劃設計工作習慣的改變。通過計算機進行規劃設計成果審查，如果規劃設計單位報送的設計方案符合系統規定的一定格式標準，規劃管理系統可以將規劃圖導入系統，與地形圖、管線圖等圖層進行指標計算、比較、進行查詢統計。審批通過的規劃圖，首先由開發商確定規劃設計的要求的原則，然后由參與設計單位開始進行規劃設計，通過進度控制和計算機審查，最終設計方案的評估、和比較確定，然后反饋到開發商，根據開發商提出的意見進行修改最終確定。

3.2房地產開發施工管理

施工管理就是對工程項目的施工建設工程進行管理。房地產開發公司一般有工程管理部門具體負責施工管理，而工程整體的管理模式及承包模式由公司根據項目特點和實際情況來確定，常見的施工承包模式有施工總承包、平行承發包模式、項目總承包模式。就我國而言，房地產的施工建設一般采用平行承包和施工總承包兩種方式，就是要么對工程的施工完全發給一個施工單位完成，要么對不同的建筑項目分別發包給不同的施工單位來完成。伴隨著建筑市場不斷的走向專業化、精細化方向的發展，對大型的工程項目和高檔的樓盤，房地產開發商應該采取項目總承包或者施工總承包的模式進行施工管理。施工總承包管理模式和某個具體有豐富施工管理經驗的施工單位簽訂施工總承包管理協議，負責整個項目的施工組織和管理。

對房地產開發企業而言，施工管理模式可以采取不同的形式，但是目的卻是相同的，在合理的控制成本下，以最快得速度完成高質量的工程項目。為了達到這個目標，開發企業必然在施工質量的控制、進度控制以及成本控制上發揮重要的作用，即通過施工資質驗證、招投標、現場施工檢查(包括人員資質、機械設備、材料質量、施工技術程序、施工環境)監理工作、工程款發放等等措施，開發商能夠對工程項目建設的質量、進度以及成本進行掌控。

3.3 房地產開發的物業管理

物業管理是指專業組織機構，受業主委托，按合同或契約，運用現代經營手段和修繕技術對已建物業及其業主進行管理和服務。房地產的業務管理，一般包括對房屋及附屬配套設備、設施及場地以經營方式進行管理，對房屋周圍的環境、衛生、安保、綠化、公共設施、道路養護等等實施專業化管理，并向業主提供多方面的經營服務。物業管理是為了使物業發揮最大的使用價值和經濟效益，保障舒適安全的小區環境和家居生活。在社會分工日益發展的背景下，發地產開發在規劃設計階段，通過公開、公平、公正原則招標擇優選出專業的物業管理服務公司。

四、房地產開發項目管理的注意問題

房地產開發經營中的工程管理包括上述的規劃管理、開發管理、施工管理和物業管理、顯然，如果要完成一項成功的工程項目就必須在這四個方面都做得出色才能夠實現，因此，協調這四個管理內容之間的關系，并使之相互促進和合作司開發商協調重要內容。作為投資者，房地產開發商應該把可施工研究設計放在相當重要的位置上，即在規劃設計之初、規劃設計完成以及施工完成時召集設計人員、施工人員、相關專家以及本企業的組織者、協調人員定期召開研究會議。通過有效的溝通交流和討論，集成化、系統化、專業化地完成工程項目的目標。另外在項目決策期的成本很少，但這些決策卻能夠對項目的整體成本產生重要影響，可施工性研究對工程造價的影響從規劃階段、設計階段、到施工階段、物業管理階段呈現出明顯的遞減趨勢，產生的效益也是如此。工程的施工圖紙設計說明一旦提交要更改就比較困難了，因此開發企業和施工單位應該盡早參與到規劃設計的可施工性研究中去，而開發商更要做好前期的項目決策。

五、結束語

當前，由于受到我國宏觀調控政策以及市場環境變化因素的影響，這對房地產開發企業的發展來說產生一定的影響，而控制項目成本，加強項目成本控制管理的水平在現代房地產企業發展中就顯得尤為重要。

參考文獻：