緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇資本預算論文范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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2收付實現制應用在國有資本經營預算中的缺點

2.1混亂了收益性與資本性的支出

就資本性支出方面來說，收付實現制在現付日即將其記錄為費用核銷，那么在預算報表中，其支出的使用及年限等信息就不會被體現出來，這就直接導致收益性與資本性支出的混淆，危及國有資產規模與數量信息的真實性，失去對其有效的監管，另外也為不法分子私自挪用預算經費提供了可鉆漏洞。

2.2各項內容的處理方法不恰當

以收付實現制作為會計基礎，其預算收入只是將當年的實現數表達出來，而對于歷年的收益結余情況并沒有表達;對涉及的巨大產權轉讓或者是收入進行分期支付的，也只是將當前實際收回的數目予以反映，而缺乏對歷年情況的反映;所涉及的國有資產運營支出方面，無法將資產的減值情況或者是折舊費用等如實反映出來，缺乏科學、合理的核算。

2.3與會計信息的可比性相違背

以國有資本經營預算為基礎的收付實現制，會使國資委與企業之間的會計信息發生不對稱的問題，直接導致會計信息失去了可比性的原則，不易于操作及控制。同時，選擇收付實現制作為會計基礎，無法將收支配比的情況客觀的反映出來，無法將國有企業的運營情況及資金效益等情況通過會計信息展現出來，使國有資本所有者無法實現其應行使的監管職能。另外，由于國外發達國家已經在使用權責發生制作為會計基礎，如若我國還是繼續使用收付實現制，將無法實現與其他國家財務報告的公平比較。

2.4缺乏內容與結果的全面反映

以收付實現制作為會計基礎構建的國有資本經營預算制度，其各個收支項目所表現出來的內容或者是結果都不夠全面。就從報表方面的內容來看，它只是將出資企業的資金流量預算進行簡單的總匯。但是在一個預算年度中，出資企業不可避免的還會發生很多非貨幣性的交易，比如說資產置換、收取抵債資產等，如果這些內容沒有納入到國有資本經營預算的內容中來，那么也就無法全面的反映出國有資本營運的真實情況。

2.5負債反映情況不真實

收付實現制只是將當年的融資收入及還本付息支出反映出來，而出資企業以擔保等形式形成的債務問題卻未能全面反映，這也就致使無法從根本上掌握出資企業當前的債務水平，債務問題反映的不全面、不真實，會直接阻礙到出資人制定各項決策，擔負起較大的債務風險。

3權責發生制應用在國有資本經營預算中的優點

3.1降低債務風險

以權責發生制作為會計基礎，可進一步實現對國有資產的監管，避免由于資產的構建完成而脫離監管范圍。就當前的地方政府來說，是不具有發債權的，通常都是將出資企業的資產換取銀行貸款，完成政府下達的目標。在這其中地方政府就會發生隱性債務的問題。通過權責發生制，則能夠將企業當前的債務水平、有無發生抵押擔保等情況全面的反映出來，明確債務風險，杜絕問題發生。

3.2切實落實政府出資人職能

政府將對出資企業國有資產的監管權力賦予國資委，這也要求國資委必須嚴格依據企業的規則辦事。將權責發生制作為會計基礎，不僅能夠真實、客觀的反映出企業損益情況，而且能夠起到進一步提高企業經濟效益的作用。國有資本經營預算選擇以權責發生制作為會計基礎，能夠滿足政府出資人職能的實際要求，最終實現以績效為導向目的的根本管理。

3.3有效對接出資企業會計基礎

當下，國資委所出資企業大部分施行的都是企業會計制度，以會計報表體系為基礎，進行對企業財務預算的編訂。以國有資本經營預算為基礎，選擇權責發生制作為會計基礎，可以有效實現企業財務預算報表與經營預算報表兩者之間的有效對接，且在各項處理程序中都會保持高度的一致，既可以滿足預算有關科目信息的取得，也方便了對預算的會計處理。

3.4全面反映運營績效信息權責發生制所體現的信息將國有資本經營運營等各方面的數據信息都囊括其中，比如說主體控制的經濟資源信息、評價經濟主體財務情況的信息等，將各方面的綜合信息匯集，不僅可以為評價國有資本經營績效提供有利依據，而且可以為決策者提供最優的配置決策。

3.5全面、真實反映出資人所有的經濟資源

對于出資企業來說，權責發生制不僅可以將其經濟資源的存量如實的表達出來，另外對于預算年度形成的增量資產也可以做出全面、真實的記錄。以權責發生制作為會計基礎，其成本與費用之間的比較可以為各項預算支出提供更為客觀的評價，對政府的各項決策提供可參考依據，引導政府做出客觀評價，實現經營收益的有效提高。

4選擇權責發生制作為會計基礎的必要性

4.1有利于政府績效的提高

收付實現制預算無法將計量與考核績效的信息表達出來，無法對政府的服務質量加以評判;而權責發生制則將投入的重點轉變為結果，以國有資本經營預算為基礎，將權責發生制作為會計基礎，可以使政府業績更清楚、明確的展現出來，有利于相關監督部門對其予以客觀評價，提高其工作效率。

4.2基于政府職能轉型的需求

隨著我國進一步深入經濟體制改革，在社會經濟的運行過程中，政府與市場各自的分工也愈加清楚，政府職能更偏重于提供公共品，財政轉為綜合管理類型，這也就需要提供全面的信息作為決策依據，最為重要的一點則是能夠將財政資金活動反映出來。與收付實現制比較來看，選擇權責發生制作為會計基礎可以加速這種轉型，使政府的資金變得透明、公開，使人民群眾更好的實現監督職能;同時將政府部門的各項資產全面的反映出來，使其公共資源得到高效配置。

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企業經營包括三大基本要素:人、財、物。預算管理就是要對財和物的運行方式——資金流和業務流進行事前的規劃，并將其按照權責范圍落實到相應的責任人上，從而實現三者的統一(王斌，1999;錢春海，2009)。預算管理作為提升企業核心競爭力、強化企業管理、加強內部控制的重要手段，對市場經濟條件下優化資源配置、規范投資管理、提高投資效益有非常明顯的激勵與約束、監督與控制等作用，有利于企業規范發展和資產的保值增值(于增彪等，2002;于增彪，梁文濤，2004)。資本經營企業集團有其管理的特殊性，下面我們就其如何進行全面預算管理展開討論。

一、將預算與公司的戰略銜接起來，提供預算的客觀性和有用性

對于現代企業來說，預算是戰略管理的重要工具。要真正將預算管理的作用發揮到實處，必須注意預算在戰略和運作計劃之間的銜接。在每年的預算編制之前，公司高層應提出集團公司的戰略及跨年度發展戰略，而且戰略的目標必須是清晰明確的。有的企業的戰略只是發展方向，如“成為明年國內最大的生產商”，沒有具體到目標，是難以為預算編制提供指導的。根據戰略目標的分解，可編制子公司和各職能部門的運作計劃，并據此編制子公司和部門的詳細預算。

二、正確處理戰略、計劃與預算的關系

戰略、計劃、預算都是市場中的計劃機制，是從不同層面、不同角度發揮市場中的計劃作用。而戰略是一切計劃和預算的基礎，公司的經營計劃是公司戰略的具體實施方案，預算則是在公司戰略指導下對年度經營計劃的細化。三者相互聯系、相互影響。在公司建立預算管理制度，必須注意理順三者之間，特別是預算與經營計劃之間的關系。

三、建立預算管理體系

預算管理首先是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理，它涉及到預算權限的劃分與預算責任的落實;其次它是一種全員參與式的管理，也就是說預算不等于財務計劃，預算管理不等于財務部門管理;最后，預算管理是一種機制，它能做到責任、權利與義務的對等，將預算約束與預算激勵對等地運用到各預算主體之中。

資本經營下的集團企業，總部面臨的經營風險來自兩個方面:一是大量資本支出與現金流出，使現金流量為負數;二是投資風險大，未來現金流量的大小有較大的不確定性。由于投融資的不確定性導致大量臨時性資金的產生，給全面預算的實施帶來了困難，因此宜采用以現金流量為中心和以利潤為中心兩種模式混合的預算管理模式。公司在實行預算管理上，按內容可以分為經營預算、資本預算和財務預算三大類。

經營預算是指企業日常發生的各項基本活動預算。它應當包括庫存預算、采購預算、成本費用預算等。根據公司特點，經營預算管理應采用以成本為起點的預算管理模式。

資本預算反映企業關于固定資產的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。具體表明企業投資的時點、額度、收益確認、回收期、籌資和現金流。資本預算應當力求和企業的戰略以及長期計劃緊密聯系在一起。資本預算管理是以投資為起點的預算管理模式。

資本預算離不開籌資安排，籌資預算主要解決兩個問題:一是資本籌集方式，二是資本需要總量及時間安排。在邏輯上，項目投資總額并不等于對外籌資總額，對外籌資總額是投資總額減去部分內源性資金(如其他營業性現金流入量、項目折舊或利潤再投資等)后的凈額，因此預算的作用就在于事先明確項目的對外籌資總量，從而使籌資行為在事先規劃的過程中為投資服務;另外，項目交錯對外源性資本需要量的影響也很大，有時B項目所需之資本投入來自于A項目試運行所產生的現金流?；I資預算工作的目的就在于事前規劃，其目標在于不因預算提前安排而形成資本閑置浪費，或者因安排滯后而延誤工期。

財務預算是指企業在計劃期內反映有關各項預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算。它反映了各項經營業務和投資的整體計劃，是企業的總預算。

首先應按照業務和職能逐級劃分責任中心，確定責任中心負責人。公司(總部和子公司)可以劃分為三級責任中心。

第一級:公司總部定位為投資中心。主要負責:

(1)對公司整體的收入、成本、利潤負責;

(2)對公司整體的固定資產投資、股權投資、債券投資、投資收益等的資本預算及資金預算負責。

第二級:各子公司定義為利潤中心。主要負責:對各子公司的收入、成本、利潤負責。

第三級:總部各職能部門定義為費用中心。主要負責:對該部門發生或歸口管理的費用負責。

公司要以資產為紐帶，實行分級預算。公司總部的預算管理以資本預算為重點，實行資金的統一籌劃，集中管理，包括:

(1)從資本需要量方面對投資項目總支出進行規劃;

(2)項目的可行性分析與決策進行優劣取舍;

(3)在時間序列上考慮項目資本支出的時間安排;

(4)研究籌資方式，制定籌資預算，保證項目資本支出需要;

(5)確定資本預算的審批程序和資本支出的監督控制。投資支出金額大，影響的持續期長，投資風險也大。因此必須十分重視決策科學化，在科學理論的指導下，進行科學分析、論證，使所選擇的投資方案達到技術經濟的統一與最優化。而投資項目支出與收入均以現金實際流出和流入為計算基礎，它是評價投資效益的必要條件。

子公司要以經營預算為主，內容應包含企業經營管理活動的主要方面，加強成本費用和資金流量預算。

四、加強資本預算管理

公司總部的預算管理以資本預算為重點，資本預算管理不同于資本預算。要求必須做到:

(1)建立嚴格的資本預算管理制度，做到預算制訂、審批、下達執行、修訂、報告、評價與考核等過程的規范化，并強化制度的可操作性和預算對責任主體行為的硬約束。該項制度應當由董事會來制訂和解釋，其他管理主體都只是執行主體，無權對此修改。投資部門歸口管理資本預算，編制公司季度和年度資本預算分析報告，并在企業季度經營活動分析會和公司董事會上匯報資本預算執行情況。

(2)加強資本預算與實際資本支出的過程對比與事后審計。資本預算管理效果的好壞需要通過事中監控與事后項目審計來評價，事中控制是為了保證項目進度及資本支出的合理性，事后審計則是對責任預算主體進行評價的重要環節，離開事中監控與事后審計，資本預算無法從管理上發揮其應有的作用。

五、建立集團對各子公司的預算考核指標體系

預算在執行過程中總會有偏離甚至大的出入，就需要對其原因進行分析和評估。因為經驗不足，可能一些偏離不是經營中的問題，而是預算編制的問題，必須首先排除，對運營過程的偏離，應采用因素分析的方法，追根溯源，挖掘到差異的最低層。

預算考評應納入集團整體考評體系之中。集團預算考評指標體現以下三方面的指標:

(1)預算標準確定層面，即預算準確性的考核，以提高預算的嚴肅性，引導二級責任中心貼近實際情況上報預算;

(2)預算過程控制層面，即預算項目任務完成的質量情況考核，以確保預算對應的計劃任務按時、按質完成，引導二級責任中心積極認真地對待預算管理;

(3)預算結果完成層面，即預算執行情況考核，引導預算完成。

至于三個層面考核指標的權重，可以根據公司和責任單元業務性質、規模和管理重點有傾向性的側重，強調不能采取“一刀切”的做法。

六、完善制度和流程建設

推行預算管理，公司應當建立《預算管理辦法》，與制度相配套的流程也應同時建立和完善。

古人說:“冰凍三尺，非一日之寒”。企業管理的改善也同樣是一個日積月累的過程。就全面預算管理而言，資料的積累分析、預算編制準確性的提高、預算控制與考核等工作都是與整個公司的管理相輔相成的，每一項工作都需要在實踐中不斷完善、精益求精，搞“運動式”的管理浪潮已經遠不能滿足企業發展的需要。大企業的成長在經歷了高速增長之后，將要迎來的就是行業內殘酷的競爭，而利用全面預算管理來實現降低成本和費用、盡早取得競爭優勢是所有成功企業的必經之路。

參考文獻

[1] 王斌. 企業預算管理及其模式[J].會計研究，1999，(11).

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企業經營包括三大基本要素:人、財、物。預算管理就是要對財和物的運行方式——資金流和業務流進行事前的規劃,并將其按照權責范圍落實到相應的責任人上,從而實現三者的統一(王斌,1999;錢春海,2009)。預算管理作為提升企業核心競爭力、強化企業管理、加強內部控制的重要手段,對市場經濟條件下優化資源配置、規范投資管理、提高投資效益有非常明顯的激勵與約束、監督與控制等作用,有利于企業規范發展和資產的保值增值(于增彪等,2002;于增彪,梁文濤,2004)。資本經營企業集團有其管理的特殊性,下面我們就其如何進行全面預算管理展開討論。 

一、將預算與公司的戰略銜接起來,提供預算的客觀性和有用性 

對于現代企業來說,預算是戰略管理的重要工具。要真正將預算管理的作用發揮到實處,必須注意預算在戰略和運作計劃之間的銜接。在每年的預算編制之前,公司高層應提出集團公司的戰略及跨年度發展戰略,而且戰略的目標必須是清晰明確的。有的企業的戰略只是發展方向,如“成為明年國內最大的生產商”,沒有具體到目標,是難以為預算編制提供指導的。根據戰略目標的分解,可編制子公司和各職能部門的運作計劃,并據此編制子公司和部門的詳細預算。 

二、正確處理戰略、計劃與預算的關系 

戰略、計劃、預算都是市場中的計劃機制,是從不同層面、不同角度發揮市場中的計劃作用。而戰略是一切計劃和預算的基礎,公司的經營計劃是公司戰略的具體實施方案,預算則是在公司戰略指導下對年度經營計劃的細化。三者相互聯系、相互影響。在公司建立預算管理制度,必須注意理順三者之間,特別是預算與經營計劃之間的關系。 

三、建立預算管理體系 

預算管理首先是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理,它涉及到預算權限的劃分與預算責任的落實;其次它是一種全員參與式的管理,也就是說預算不等于財務計劃,預算管理不等于財務部門管理;最后,預算管理是一種機制,它能做到責任、權利與義務的對等,將預算約束與預算激勵對等地運用到各預算主體之中。 

資本經營下的集團企業,總部面臨的經營風險來自兩個方面:一是大量資本支出與現金流出,使現金流量為負數;二是投資風險大,未來現金流量的大小有較大的不確定性。由于投融資的不確定性導致大量臨時性資金的產生,給全面預算的實施帶來了困難,因此宜采用以現金流量為中心和以利潤為中心兩種模式混合的預算管理模式。公司在實行預算管理上,按內容可以分為經營預算、資本預算和財務預算三大類。 

經營預算是指企業日常發生的各項基本活動預算。它應當包括庫存預算、采購預算、成本費用預算等。根據公司特點,經營預算管理應采用以成本為起點的預算管理模式。 

資本預算反映企業關于固定資產的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。具體表明企業投資的時點、額度、收益確認、回收期、籌資和現金流。資本預算應當力求和企業的戰略以及長期計劃緊密聯系在一起。資本預算管理是以投資為起點的預算管理模式。 

資本預算離不開籌資安排,籌資預算主要解決兩個問題:一是資本籌集方式,二是資本需要總量及時間安排。在邏輯上,項目投資總額并不等于對外籌資總額,對外籌資總額是投資總額減去部分內源性資金(如其他營業性現金流入量、項目折舊或利潤再投資等)后的凈額,因此預算的作用就在于事先明確項目的對外籌資總量,從而使籌資行為在事先規劃的過程中為投資服務;另外,項目交錯對外源性資本需要量的影響也很大,有時b項目所需之資本投入來自于a項目試運行所產生的現金流?；I資預算工作的目的就在于事前規劃,其目標在于不因預算提前安排而形成資本閑置浪費,或者因安排滯后而延誤工期。 

財務預算是指企業在計劃期內反映有關各項預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算。它反映了各項經營業務和投資的整體計劃,是企業的總預算。 

首先應按照業務和職能逐級劃分責任中心,確定責任中心負責人。公司(總部和子公司)可以劃分為三級責任中心。 

第一級:公司總部定位為投資中心。主要負責: 

(1)對公司整體的收入、成本、利潤負責; 

(2)對公司整體的固定資產投資、股權投資、債券投資、投資收益等的資本預算及資金預算負責。 

第二級:各子公司定義為利潤中心。主要負責:對各子公司的收入、成本、利潤負責。 

第三級:總部各職能部門定義為費用中心。主要負責:對該部門發生或歸口管理的費用負責。 

公司要以資產為紐帶,實行分級預算。公司總部的預算管理以資本預算為重點,實行資金的統一籌劃,集中管理,包括: 

(1)從資本需要量方面對投資項目總支出進行規劃; 

(2)項目的可行性分析與決策進行優劣取舍; 

(3)在時間序列上考慮項目資本支出的時間安排; 

(4)研究籌資方式,制定籌資預算,保證項目資本支出需要; 

(5)確定資本預算的審批程序和資本支出的監督控制。投資支出金額大,影響的持續期長,投資風險也大。因此必須十分重視決策科學化,在科學理論的指導下,進行科學分析、論證,使所選擇的投資方案達到技術經濟的統一與最優化。而投資項目支出與收入均以現金實際流出和流入為計算基礎,它是評價投資效益的必要條件。 

子公司要以經營預算為主,內容應包含企業經營管理活動的主要方面,加強成本費用和資金流量預算。 

四、加強資本預算管理 

公司總部的預算管理以資本預算為重點,資本預算管理不同于資本預算。要求必須做到: 

(1)建立嚴格的資本預算管理制度,做到預算制訂、審批、下達執行、修訂、報告、評價與考核等過程的規范化,并強化制度的可操作性和預算對責任主體行為的硬約束。該項制度應當由董事會來制訂和解釋,其他管理主體都只是執行主體,無權對此修改。投資部門歸口管理資本預算,編制公司季度和年度資本預算分析報告,并在企業季度經營活動分析會和公司董事會上匯報資本預算執行情況。 

(2)加強資本預算與實際資本支出的過程對比與事后審計。資本預算管理效果的好壞需要通過事中監控與事后項目審計來評價,事中控制是為了保證項目進度及資本支出的合理性,事后審計則是對責任預算主體進行評價的重要環節,離開事中監控與事后審計,資本預算無法從管理上發揮其應有的作用。 

五、建立集團對各子公司的預算考核指標體系 

預算在執行過程中總會有偏離甚至大的出入,就需要對其原因進行分析和評估。因為經驗不足,可能一些偏離不是經營中的問題,而是預算編制的問題,必須首先排除,對運營過程的偏離,應采用因素分析的方法,追根溯源,挖掘到差異的最低層。 

預算考評應納入集團整體考評體系之中。集團預算考評指標體現以下三方面的指標: 

(1)預算標準確定層面,即預算準確性的考核,以提高預算的嚴肅性,引導二級責任中心貼近實際情況上報預算; 

(2)預算過程控制層面,即預算項目任務完成的質量情況考核,以確保預算對應的計劃任務按時、按質完成,引導二級責任中心積極認真地對待預算管理; 

(3)預算結果完成層面,即預算執行情況考核,引導預算完成。 

至于三個層面考核指標的權重,可以根據公司和責任單元業務性質、規模和管理重點有傾向性的側重,強調不能采取“一刀切”的做法。 

六、完善制度和流程建設 

推行預算管理,公司應當建立《預算管理辦法》,與制度相配套的流程也應同時建立和完善。 

古人說:“冰凍三尺,非一日之寒”。企業管理的改善也同樣是一個日積月累的過程。就全面預算管理而言,資料的積累分析、預算編制準確性的提高、預算控制與考核等工作都是與整個公司的管理相輔相成的,每一項工作都需要在實踐中不斷完善、精益求精,搞“運動式”的管理浪潮已經遠不能滿足企業發展的需要。大企業的成長在經歷了高速增長之后,將要迎來的就是行業內殘酷的競爭,而利用全面預算管理來實現降低成本和費用、盡早取得競爭優勢是所有成功企業的必經之路。 

 

參考文獻: 

[1] 王斌. 企業預算管理及其模式[j].會計研究,1999,(11). 

篇（4）

 

一、全面預算管理的概念特征及其背景 

全面預算管理是指通過預算對企業內部各部門、各單位的各種財務和非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效的組織和協調企業生產經營活動，完成既定經營目標的一種全過程、全方位、全員參與的預算管理活動。從理論上說，全面預算管理應具有全面性、戰略性、系統性、科學性的特征；作為企業經營管理的一種重要工具，全面預算管理可協助企業戰略管理的實施，使財務管理更加符合現代企業理財理念，并可與計劃管理、庫存管理、營銷管理、采購管理、生產管理一道，共同支撐著企業整體經營管理活動的順利進行。 

就國內通信行業而言，在經歷了前一階段的規范化及規模性調整后，現已取得3g執照、實現了全業務運營的通信運營商，如中國移動、中國聯通等，如何提高企業自身的競爭力，如何實現3g投資拉動效應，帶動上下游產業發展等一系列問題都成為了業內外關注的焦點。在這種大環境下，戰略導向成為了企業發展的關鍵，而財務管理如何充分的融入這些戰略理念，并將其通過全面預算管理來得以實現，將對生產經營的引導、整合、控制、激勵功能有效的發揮出來，促進企業戰略以及價值最大化目標的最終實現，是至關重要的。 

二、通信行業全面預算管理的體系構成 

一般而言，通信行業的全面預算管理體系主要包括預算內容、預算組織、預算編制、預算執行、預算評價五方面內容，具體如下： 

(一)預算內容 

作為企業財務戰略管理的核心工具，通信行業全面預算管理的內容應由經營預算、投資預算、人工成本預算、運維預算、財務預算五方面組成，而非前期單純的以財務預算作為統領。上述各預算環節緊密相聯，相輔相成，總體上詮釋了企業經營管理的方方面面，體現了企業的戰略導向。 

(二)預算組織 

作為預算管理職能的執行主體，全面預算管理委員會應由公司決策層為主組建，并充分保證其獨立性、戰略性、權威性，主要職責包括：制定預算制度程序；審議、批復年度預算草案；審議、批準、下達各分公司年度預算目標；審議、批準預算執行分析報告和預算執行考核結果。全面預算委員會下設預算管理辦公室，并由總會擔任辦公室主任，具體分組如經營預算組、投資預算組、運維預算組、采購預算組、人力預算組、綜合預算組由該機構再行指定。 

(三)預算編制 

作為全面預算管理的推行基礎，通信行業的預算編制應采取縱向、橫向相結合的原則，以戰略為導向，以收支差額為目標，以現金流量為核心，科學、合理的進行編制，并輔以詳細、客觀的預算解釋說明。在此過程中，完善的目標傳導、分解機制和資源整合、配置體制也是至關重要的。 

(四)預算執行 

以全面預算編制為基礎，全面預算執行的管控是確保其既定戰略、預算目標得以落實和實施的關鍵。以山東聯通為例，該單位以精細化思想為指引建立了一套包括預算編制、執行控制、預算分析、預算評價等在內的完整的預算控制流程，搭建了包括宏觀經濟、業務發展、量收情況、資源效率等指標在內的企業綜合運營評價體系，將預算控制滲透企業經營的各個環節。 

(五)預算評價 

作為全面預算管理的收尾階段，對前期預算執行效果的評價是強化其預算約束，維護預算目標剛性、嚴肅性的重要保障。為此，通信行業的全面預算評價應與績效考核充分結合起來，對其按季度、年度進行考核，通過考核結果形成對企業負責人的典型評價，并對其今后工作進行原則指導。 

三、通信行業全面預算管理的完善策略 

(一)革新全面預算管理工具 

以中國移動、中國聯通為例，通信行業下一步應積極嘗試資金結算中心、財務公司這種資金管控模式，將全面預算管理通過上述模式來加以實現，以增加預算管理的剛性，提高預算管理的效率。一般而言，全面預算編制的結果應通過各項財務數據來反映，這些數據一經形成并通過審批，便具有了相應的約束力，各部門、各單位只能依次而執行。一旦出現超預算情況，則需通過上述系統層層審批來得以實現，此時任何越權審批都可被系統自行阻斷。 

(二)有效加強資本預算管理 

從理論上說，資本預算主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算，這需要以投資概算為基礎，準確測算相關項目投資，并對其投資回報率進行合理預測。在編制項目投資預算和各期現金凈流量預算時，需將預算控制工作與項目進展緊密聯系起來，并將其滲透至項目施工階段的各個環節，及時將各階段工程成本實際發生值與預期值進行比較，從而實現動態控制。此外，資本預算考核需以投資回報率為依據，并與績效相掛鉤。 

(三)推行利潤中心管理模式 

所謂利潤中心管理模式，就是指在對各預算單位的考核評價中引入“準利潤”這一概念，轉變各預算單位責任中心定位，由“收入中心”轉為“準利潤中心”，并將效益理念與責任逐步傳導、滲透至各預算單位。為實現該目標，首先需將可控資源權限適當下放到至各單位，并賦予其一定的銷售決策權和資源控制權，以充分調動各單位的經營積極性。其次，對各級單位預算的考核增加盈利性指標，合理歸集利潤中心的資源消耗，科學評價其經營業績。 

(四)強化預算分析預警功能 

從目前來看，國內通信行業已建立了比較完備的預算分析體系，大多數單位都會執行月度預算分析，匯總公司生產經營、財務狀況的重要信息以及各成本中心的運作狀況，并對差異較大的事項進行重點關注。下一步，通信行業的預算分析應以資金結算中心為平臺，借助于erp輔助決策支持系統，將預算分析升級至預算預警這一高度，通過對財務數據的深度挖掘查找預算偏離原因，并形成對其支撐戰略的修訂性建議，從而達到戰略預算反饋的目的。 

參考文獻： 

篇（5）

關鍵詞：財務管理 專業 改革 建設

Key words:Financial Management; Professional; Reform; Construction

作者簡介：賈創雄 1964年11月生 男 山西省萬榮縣 教授 碩士 研究方向：財務風險 單位：南京信息工程大學。

基金項目：此課題為南京信息工程大學教學建設與改革工程項目（課題編號07KC0065）

【中圖分類號】F275 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-7069（2009）-06-0150-02

一、明確財務管理專業培養目標：

該專業的培養目標是：培養德、智、體全面發展，適應社會經濟發展和社會主義現代化建設需要，具有理財、管理、金融和法律等方面的知識和能力，基礎扎實、知識面寬、能力強、素質高，富有時代特征和創新意識的財務管理領域的應用型、復合型專門人才。

二、修改和完善教學計劃：

在修改和完善財務管理專業教學計劃時，我們始終貫徹如下原則，即：“重視基礎理論，突出主干課程，拓寬專業口徑，強化能力培養，立足于培養高層次、應用型創新人才”?；谏鲜鲈瓌t和要求，我們主要考慮以下幾方面的問題：

1、壓縮總課時，將本科四年的學時總數控制在2500學時以內，適當增加學生的專業實習、實踐教學時間。 這樣的調整與修改完全符合我們的培養“應用型人才”的目標。

2、調整專業課程設置，加入教育部財務管理專業目錄中規定的核心課程，并對現有的專業課程進行優化整合。 充分體現以“初級財務管理”――“中級財務管理”――“高級財務管理”為主線的專業課程設置思路。

3、增加公共選修課（全校通修課）和專業選修課。比如在專業選修課設置上，我們針對性地增加了財務咨詢和資產評估兩個方向的課程，這樣做，一方面是為了拓寬學生的知識面，提高其專業技能；另一方面也是為學生以后就業增加了途徑和機會。

通過對財務管理專業教學計劃的修訂和完善，使財務管理專業教學計劃體現出如下幾個方面的特征：

1、 形成較為完整的專業知識體系；

2、 便于正確認識財務管理專業人才的知識結構；

3、 更加注重實踐性教學環節，強化對學生能力的培養。

三、進一步改進教學手段和方法：

1、鼓勵教師進行啟發式、研討式、案例式教學等。課堂教學要以引導啟發、問題研究、討論為主，充分調動和引導學生積極思維，加強教師與學生在課堂上的互動，使雙方能夠得到充分的溝通與交流。同時，針對財務管理專業實踐性強這一特點，我們要求專業教師積極開展案例教學。

2、改革傳統的教學手段，充分利用現代信息技術，開展計算機網絡教學；運用多媒體或其他投影設備作為教學手段進行教學；建立各種教育軟件，實現教學手段現代化等。通過上述資源的綜合利用，可以有效地提高教學效率。我校為了鼓勵教師充分利用教學資源，開展了多媒體課件大賽，在人、財、物等方面都加大了資助力度。但由于我校實驗室建設資金不足，多媒體教室數量有限，對教學效果的影響是顯而易見的。

3、在學科建設上，我們推行了導師制。我們的導師制主要包括兩個方面：一個方面是對學生：學校從三年級開始給學生配備指導教師，對學生進行課程學習、專業實習、學年論文和畢業論文寫作的全程指導。導師制的推行，不但可以方便學生及時提出問題并解決問題，使學生全面、系統地掌握專業知識與技能，而且也有助于教師教學水平的不斷提高；另一方面是對青年教師：學校專門為每年新分配來的青年教師指定指導教師，要求青年教師在指導教師的帶領下，開展教學、科研等工作，以便青年教師能夠盡快成長，成為學科發展中的主力軍，從而使師資隊伍結構趨于合理。

四、加強教材征訂管理與體系建設：

1、初級財務管理：主要介紹：總論（諸如企業組織結構、理論、經理行為、有效市場假設等若干基本問題）；財務管理目標與職能；財務管理環境；基本財務分析技術；財務預測與預算；時間價值與風險報酬原理；證券估價原理；資本成本、杠桿與資本結構；融資組合設計；中長期籌資管理（含股利政策）概要；資本預算方法與應用概要；營運資本管理原理；企業兼并破產與重組概要；國際財務管理概要。該教材適用于財務管理專業的低年級學生，該課程安排在第三學期講授。

中級財務管理：主要介紹：風險與報酬（擴展）；折現現金流量分析；資本成本、組合投資與資本資產定價模型（CAPM）；資本預算的現金流量分析；風險分析與最優資本預算；長期財務規劃；普通股籌資；長期負債籌資；租賃籌資；中期借款籌資；優先股與認股權證；可轉換債券；股利政策與內源融資；短期融資；現金管理；應收賬款管理；存貨管理。該級教材適用于財務管理專業的高年級學生，該課程安排在第四學期講授。

高級財務管理：主要介紹：公司戰略規劃；總部對分部的業績衡量與評價；不確定條件下的獎勵制度與方法；轉移價格；通貨膨脹下的財務管理；中小企業財務問題；集團企業財務問題；企業并購動機與戰略；企業并購；財務管理學科的最新研究動態、前沿理論等內容。它可以以專題的形式，安排在第七學期講述。

五、構建立體型實踐教學體系：

1、在對教學計劃進行修訂過程中，我們加大實習實驗課程的比例，突出教學的實踐性、應用性。實習實踐教學由以下內容組成：課內實習、生產實習、社會調查、課程設計、學年實習和畢業實習；基本技能訓練、投資項目評價系統、企業經營分析及預測系統、財務案例分析等實務模擬教學。

課內實習。課內實習是指在財務管理專業相關課程的教學中，由主講教師在課堂上為學生提供實習資料，學生在課堂時間內必須予以完成的實驗項目。

生產實習。生產實習是指由老師帶領學生深入到企業生產第一線進行參觀學習，并在企業有關專業技術人員的指導下進行實踐操作。

社會調查。一般安排在寒暑假，由學生根據自己的興趣對社會熱點問題進行實地調研，并撰寫調查報告，要求調研盡量結合自己的專業方向。

課程設計。學生在學習了某些課程后，可以由任課教師對他們的掌握程度進行考核評價，考核方式就是讓學生自己動手進行課程設計，看看他們的動手能力如何。

學年實習。我校的學年實習一般是安排在第四學年第一學期，目的是為了讓學生親自參與企業的財務管理，增強感性認識，培養以后的學習工作興趣。由于學年實習與畢業實習時間上很接近，我們鼓勵學生可以在學年實習基礎上繼續進行畢業實習。這樣做的目的，也是為了讓學生早日考慮就業工作，增加其接觸社會的機會。

畢業實習。這是結合畢業論文的寫作和就業去向的選擇進行的實習，該實習安排在第四學年第二學期進行。以前教學計劃是本學期開學后先上一個月課，然后再去實習。

實務模擬教學訓練。對于實務模擬教學，一方面，我們要求教師在講課過程中加入大量案例，使學生形象地掌握理論知識，另一方面，充分利用會計和財務管理模擬實驗室的資源，多開設一些實務模擬訓練。2005年，我校的財會模擬實驗室得到財政部重點支持，于2006年底完成改建并投入使用，使我們的實習實驗條件得到極大改善，在實習實驗教學中發揮更大的作用。同時，學校也在積極創造條件和籌措經費，加快實習實驗基地建設，經常與企業界保持聯系，聘請企業的財務管理專家來校講課，以擴大學生的知識面，提升我校的社會影響力。

五、嘗試進行考試方式改革：

傳統的考試方法主要是在課程結束時進行閉卷考試。這種考試方式忽略了平時的學習管理，容易導致學生平時放松學習，考試時臨陣磨槍，不利于培養高素質的人才。為了實現教育培養目標，我們嘗試進行考試方式改革。

1、每門課程均由教師指定考試方式，鼓勵教師采用多種考試形式進行考核，并建議超過3學分（含3學分）的課程進行期中考試。除閉卷考試以外，教師可以采用開卷、口試、寫小論文、綜合作業等多種形式，使學生減少死記硬背，提高靈活運用知識、分析問題和解決問題的能力。

2、加強對教學全過程的考核。將期末考試（占70%---80%）與平時考核（占30%---20%）相結合，這樣可以促使學生加強平時的學習，提高學習效率。 平時考核包括：出勤、課堂提問和發言、作業、案例分析報告、期中考試等。教師也可以給學生一些綜合題，要求學生通過實習實驗來完成，并寫出實習報告；或每學期、每學年給學生若干題目、話題，要求學生寫一至兩篇論文，并給出分數，以考核學生。

六、加強專業師資隊伍建設：

教師是專業建設的主體，也是教學的關鍵因素，因此，建立一支高素質的教師隊伍至關重要。由于我校師資短缺比較嚴重，所以目前經濟管理學院只好將會計和財務管理兩個專業合在一起，教師隊伍僅擁有15人。目前，學校采用引進與培養相結合的機制，一方面有目的、有計劃地制定相關政策,積極吸引優秀人才；另一方面，鼓勵青年教師繼續深造，為財務管理專業建設有所作為。爭取在“十一五”規劃期內，逐步形成知識結構合理、梯隊明顯，具有發展潛力的師資隊伍，鼓勵教師努力提高教學水平與科研能力，提升整體師資隊伍的學歷層次和職稱層次。另外，學校還在積極開展與企業聯合辦學,資源共享優勢互補,通過送出去、引進來的辦法,豐富教學人員的實踐經驗,充實實踐教學內容,擴充實踐教學隊伍資源。

參考資料：

[1] 王化成《財務管理教學案例》[M] 中國人民大學出版社 2001

篇（6）

著名管理學教授戴維·奧利認為,全面預算管理是為數不多的能把組織所有關鍵問題融于一個體系的管理控制方法之一。但實際工作中,全面預算管理的實施困難重重,主要表現為四個方面:

(一)預算管理的內容不全面

很多醫院僅編制業務預算,不編制資本預算和財務預算。無法合理規劃藥品、衛生材料等重要物資的采購,不能反映醫院在預算期內資本性投資的情況,也不能預測預算期內的現金流是否充足,是否需要進行對外融資。同時,以此為基礎的預算管理不能全面規劃醫院未來的經濟活動,不利于醫院經營管理水平的提高。

(二)預算編制不科學

很多醫院編制預算僅限于財務部門,沒有其他重要部門的參與,無法制定全面的預算;同時,預算的編制沒有全員的參與,無法制定反映醫院自身情況及外部環境變化的科學預算,不利于調動全員創造財富的積極性和厲行節約的主動性,也不利于預算的落實。同時,很多醫院編制預算沿用“基數法”,既沒有預計醫院自身未來情況的變化,也沒有考慮外部政策的變化及醫療市場動態,編制的預算不科學,導致超預算情況時有發生,不利于預算的執行與控制。

(三)預算執行與控制機制不完善

很多醫院沒有建立預算執行與控制機制;有些雖然建立了,但缺少剛性約束,使預算流于形式;或控制太死,缺乏靈活性。

(四)預算考核與激勵機制不完善

很多醫院沒有建立預算考核與激勵機制;有些雖然建立了,但多是以搶救成功率、床位周轉率等醫教研指標作為考核主體,淡化了預算管理的目標,不利于預算管理的實施;有些僅對預算期內業務預算進行考核,而忽視了對預算期內資本性投資項目的完成情況進行考核。

醫院預算管理實施中的問題直接導致預算實際執行情況與預算目標差距較大,預算往往流于形式,成為一紙空談。對此,醫院的實際工作者紛紛提出了自己的解決方案。但是,由于應用研究不夠深入、不成體系,無法很好地指導醫院具體實踐。

二、全面預算管理理論在新鄉中原醫院管理有限公司及所屬5家醫院的實踐

(一)實踐背景

從2004年4月開始,河南省新鄉市委、市政府整合新鄉市5家公立醫院(新鄉市中心醫院、新鄉市第二人民醫院、新鄉市婦幼保健院、新鄉市中醫院、新鄉市第三人民醫院)的資源與上海華源集團合作成立“華源中原醫院管理有限公司”,華源集團以現金出資,占公司注冊資本的70%,新鄉市國有資產出資代表機構以參與改革的5家市屬醫療機構評估后的凈資產出資(不包括土地),占公司注冊資本的30%,公司注冊資本為1.5億元人民幣。2007年底,華源集團由于自身原因退出,新鄉市委、市政府決定保留公司,并更名為“新鄉中原醫院管理公司”。

成立之初,公司財務部將事業報表轉換為企業報表,按照企業會計核算方法進行會計核算,建立了企業會計核算體系。5年來,公司走企業化管理、市場化運作的道路,積極探索和實踐管辦分開的公立醫院改革模式,借鑒企業成熟的全面預算管理理論,運用資金收支兩條線管理,在公司及所屬醫院的發展規劃、經濟運營、資金籌措、績效考核等工作中發揮了重要作用,進行了大膽實踐。

(二)實施辦法

1.建立健全預算組織體系

公司經營管理層設全面預算管理委員會,統一組織、管理、協調全面預算工作,對董事長負責,主任委員由總經理擔任,副總經理、財務負責人及相關人員為委員會委員。主要職責是:組織實施全面預算管理,擬定公司預算目標和政策;組織審查、編制預算方案;分解和實施預算;對預算的調整提出建議,對調整方案進行審查,執行情況進行考核評價;組織編寫年度公司預算執行情況報告等。

全面預算管理委員會辦公室設在公司財務部,負責預算管理的具體事宜,在預算管理委員會的領導下,負責組織公司預算的編制、執行與控制。主要職責是:根據預算目標和政策,編制公司年度預算大綱;制定預算管理的具體實施細則,統一設定預算編制的相關表式;組織公司的預算編制工作;對公司本部、各醫院、公司各后勤中心的預算進行分析、審核、匯總;跟蹤、監督、分析預算執行情況,對預算執行差異與重大問題進行調查和報告;根據所收集的公司各相關職能部門反饋意見,向各預算單位提出預算調整、修改意見,各預算單位據此修改預算方案。最終經預算管理委員會辦公室匯總平衡后編制上報預算管理委員會。

公司各相關職能部門對預算實行歸口管理,并根據公司發展戰略和相關規劃,對各預算單位的預算指標體系進行專業性審核,提出相應意見或建議:第一,醫政事務部對各醫院收入、成本預算,擬投資項目的可行性、投資收益預算及時間進度安排等進行審核。第二,綜合辦公室對各醫院年平均職工人數、工資水平、工資總額、管理費用預算及工資增長率進行審核。第三,保障事務部對各醫院收入、成本、比價采購、存貨及銷售預算等進行審核,對擬投資項目的立項情況、項目資金情況、時間進度安排等資本性支出預算進行審核。第四,財務部對財務費用、營業外收支(結合醫政事務部)、利潤、籌資及現金流量預算等進行審核。

各醫院參照公司預算組織體系成立各自相應的組織,各職能科室、臨床、醫技科室承擔相應的職責,共同構成各醫院的預算組織體系。

2.預算編制的流程和方法

(1)預算編制的流程。公司按照“上下結合、分級編制、逐級匯總、歸口審核和綜合平衡”的流程編制年度預算,保證了經營方向、經營目標協調一致,使整個公司預算能夠得到很好地控制和管理。第一,每年9月初啟動下年度預算工作,預算管理委員會辦公室下發年度預算編制工作通知,完成年度預算報表的設計工作并下達。第二,9月底以前預算管理委員會制定預算大綱,討論和審定后下發給各單位及相關職能部門。第三,各單位結合實際經營情況編制年度分預算草案,并在10月底以前上報預算管理委員會辦公室。第四,公司各相關專業職能部門歸口審核分預算草案,提出審核意見。第五,預算管理委員會辦公室對經過歸口審核和初步調整后的分預算方案進行審查、匯總,提出綜合平衡的建議。預算管理委員會充分協調,對發現的問題提出調整意見,并反饋給有關單位修正。第六,預算管理委員會辦公室在綜合平衡的基礎上,編制公司總預算草案,報預算管理委員會討論修改、確定公司年度預算草案,由總經理提交董事會審議。經批準的年度預算方案,于預算年度1月底以前,由預算管理委員會分解成一系列的指標,逐級下達給各單位和各相關專業職能部門執行。同時,公司總經理與各單位責任人簽訂包含資本性投資等財務指標和醫教研等非財務指標在內合并考核的目標責任書。

(2)預算編制的方法。根據不同的預算項目,分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、增量預算、零基預算、概率預算方法進行編制。

3.編制預算

(1)兩級預算體系。公司總預算為一級預算體系,公司本部、各醫院、各后勤中心為二級預算體系。一級預算體系按照合并報表口徑、對二級預算單位的預算經過匯總與綜合平衡后編制總預算,并合并上報。二級預算單位結合自身特點按照公司統一制定的全面預算表格,按照統一的預算指標口徑編制預算。在各醫院內,醫院為一級預算單位,職能科室為二級預算單位,基層科室為三級預算單位。一級預算單位按照合計口徑,經過匯總與綜合平衡后編制醫院總預算。

(2)預算編制程序。先編制業務預算、資本預算、籌資預算,然后編制財務預算。

(3)預算的具體內容及編制依據。業務預算包括收入、成本、材料采購、人工及期間費用預算等;正常經營情況下,費用項目預算水平的增長低于銷售收入、經營利潤等指標的增長幅度。

資本預算主要指固定資產投資預算,投資項目必須符合公司發展戰略的需要,并根據自身實力量入為出,在各單位按類別、分部門編制;預算年度內資本性項目借款的還貸額,納入資本預算;預算年度內的固定資產折舊作為固定資產投資來源納入預算。

籌資預算是在預算年度內對需要新借入的長短期借款、以及原有借款還本付息的預算。依據有關資金需求決策資料、期初借款余額及利率等因素編制。

財務預算以預計現金流簡算表、預計資產負債表和預計損益表形式反映。

4.預算調整

公司下達執行的預算,原則上不予調整;如遇特殊情況需經預算管理委員會審查,并按預算編報審批程序批準、下達。

5.預算的執行與控制

分解年度預算指標。各單位根據公司批準的年度預算編制詳細的月度預算、季度預算,并將預算指標層層分解,從橫向和縱向落實到內部各部門、各環節及各崗位,形成全方位的預算執行責任體系,保證年度預算各項指標能夠順利完成。

公司建立月度預算執行報告和分析制度。各單位及時檢查、跟蹤每月預算執行情況,編制預算差異報告并及時上報,內容包括本期預算額、本期實際發生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額、月度資本性投資執行情況等;重點分析超出5%的差異因素。預算管理委員會每月召開由公司各相關職能部門及各單位參加的預算執行情況分析會,客觀分析預算執行單位的現狀、發展趨勢及存在的潛力,提出解決措施或建議。

公司內部審計部門定期對各單位預算執行情況組織審計,及時糾正預算執行過程中存在的問題,編寫內部審計報告,提交預算管理委員會和董事會,作為改進預算單位內部經營管理、進行預算考核的重要參考。

6.預算考核

公司建立了績效考核體系。每年年末,公司總經理依據預算完成和審計情況,根據簽訂的目標責任書對各單位進行考核、評價,實施獎懲措施,保證預算的順利執行。各單位根據分解的預算考核指標,結合績效考評、薪酬發放,與部門、個人收入建立聯系,使部門預算的執行落到實處。

三、實施全面預算管理的好處

(一)各單位的年度奮斗目標具體化

分解后的預算指標,使內部各部門甚至每個人都明確了自己應該完成的目標,并據此安排自己所負責范圍的經濟業務活動,從各方面確保完成總的年度預算指標,從而減少經營風險與財務風險。

(二)有利于各部門的溝通與協調

由于全面預算在完成資本性投資等財務指標和醫教研等非財務指標情況下,謀求收入、成本、材料消耗、現金流、人員配置組合等諸多預算的最佳結合,所以,通過預算的編制,可以使各部門的預算得到最好的協調,使各單位整個預算體系相互銜接、完整而切合實際。

(三)有利于控制日常經濟活動

預算執行過程中,各單位的職能部門通過計量、計算、對比和分析,尋找預算與實際執行中發生的差異、分析原因,并采取必要的措施糾正差異,使日常經濟活動有效地控制在預算范圍之內。同時,有預算作依據,支出審批時就能區分預算內支出和預算外支出,公司和各單位的高層管理人員就可以重點處理預算外事項,預算內支出由財務部門監督,從而簡化審批程序,縮短審批周期,提高工作效率,適應復雜多變的經營環境。

(四)有利于績效考核的實施

由于建立了績效考核體系,簽訂了目標責任書,就為績效考核和業績評價提供了標準,便于對各單位及內部各部門實施量化的業績考核和獎懲制度,也方便了對員工個人的激勵與控制。

四、成效

各醫院高層管理干部的經營理念和管理思想發生了轉變,由過去的“花錢不講來源,投資不講回報”、盲目投資、憑經驗管理、拍腦門做決定正逐步向科學化、規范化管理轉變;硬件設施顯著改善,完成新增固定資產投資近3個億,建成3.52萬平方米中心醫院外科大樓,改造、裝修各類房屋設施5000平方米,購置各類基礎性醫療設備近1億元,設備成新率有了較大提高;醫療服務水平、經營指標、財務狀況全面好轉,市場競爭力顯著提高。具體數字如表1所示。

五、結論

新鄉中原醫院管理有限公司及所屬醫院5年改革實踐的事實,證明了全面預算管理理論在管辦分開公立醫院的運用不僅是切實可行的,而且效益顯著。

【論文關鍵詞】全面預算管理公立醫院管辦分開

【論文摘要】隨著醫療市場的逐步開放,公立醫院面臨日益激烈的市場競爭,如何降低醫療成本,走“優質、低耗、高效”的質量效益發展道路,成為醫院管理者亟待解決的問題。本文通過對我國公立醫院預算管理理論體系演變過程的闡述,揭示了目前醫院預算管理中普遍存在的問題。推廣了新鄉中原醫院管理有限公司將全面預算管理理論引入公司及所屬醫院經營管理的實踐經驗,經過5年時間使市場競爭力得到大幅提高。

【參考文獻】

篇（7）

新疆財經大學會計學院院長，教授，中央財經大學博士生導師，研究方向：內部控制和管理控制。

在內部控制方面，提出“融內部控制與管理體系于一體”的整合型內部控制。以此觀點為基礎，獨著、領著和合著學術著作6部（現代企業內部控制、內部控制基本原理、內部控制設計、管理制度設計理論與方法、會計控制原理與方法、內部控制實證研究），發表相關論文7篇，完成省級課題2項；

在管理控制方面，提出“戰略導向整合管理”，以此觀點為基礎，獨著、合著學術著作6部（戰略導向整合管理、管理會計與管理統計研究整合研究、管理業績數量化評價、整合型量化管理、管理控制實證研究），發表相關論文9篇。

一、預算管理究竟還有沒有作用？

20世紀80年代末期以來，對傳統預算的批評不絕于耳，傳統預算幾乎是四面楚歌，似乎傳統預算管理模式的末日已經來臨（石橋，馬新智，2006）。然而，預算管理真的就沒有作用了嗎？

（一）從預算管理的起源看預算管理的作用

預算是分權管理的產物（小林健吾，1998）。19世紀末20世紀初，特別是第一次世界大戰后，美國經濟得到迅速發展，企業規模不斷擴大，企業內部組織層次也相應增加，如何使管理分權而又不去失控制成為一個突出問題。20世紀初期形成于杜邦化學公司和通用汽車公司的預算管理恰好滿足了這種需求，它一方面滿足了對內部單位進行分權管理的需要，另一方面又使總部能對內部單位有適當的控制。

預算管理是科學管理思想的產物。19世紀末20世紀初，特別是第一次世界大戰后，由于生產規模的急劇擴大，某些產品出現了過剩，由賣方市場轉化為買方市場，企業管理的重心在擴大規模、提高生產效率以增加產量的同時，不得不更加關注產品成本的降低，增加利潤。1911年，泰羅出版了《科學管理原理》一書，主張以科學管理代替個人經驗管理，泰羅科學管理的核心思想是通過管理的專業分工和作業標準化，提高生產效率，降低產品成本。借鑒泰羅的科學管理思想。一些企業采用了“標準成本”和“差異分析”等專門方法運用于產品成本控制，這就是預算管理思想和方法在美國企業運用的最初形態。

所以，從預算管理的歷史來看，預算管理是分權管理下對內部單位進行控制的一種方式。同時，對于內部單位來說，預算又是科學管理思想的應用。所以，只要分權管理不變，只要科學管理的思想還有價值，預算管理就有用武之地。

（二）從是否有取代預算管理的新方法來看預算管理的作用

20世紀80年代末期以來（小林健吾，1998），西方企業經營環境發生了根本變化，對傳統預算管理的批評越來越多。主要有兩種情形，一是改良思路，以美國為代表，美國的一些企業率先推行平衡計分卡等新的管理理念和方法，并且與預算管理結合起來；二是否定思路，從20世紀90年代中期開始，歐洲國家的一些學者則另辟蹊徑，提出“超越預算”（Beyond Budgeting），試圖徹底否定現有的預算理論和操作。

平衡計分卡和超越預算是否真的的能取代傳統預算呢？平衡計分卡本身就是一種改良思路，而不是要否定預算管理，它對傳統預算的改良主要表現在預算內容的改良，傳統預算是以貨幣計量為主，所以，嚴格地說來，傳統預算主要是財務預算，隨著企業經營環境的變化，這種以貨幣計量為主的財務預算已經是獨木難支，許多關鍵的因素特別是其中一些難以用貨幣計量的因素沒有被納入到預算體系中來。平衡計分卡正是在這種點上對傳統預算進行了改良，將傳統預算單一的貨幣計量，改良成為貨幣與非貨幣計量的結合，從而使預算成為財務與非財務的結合。所以，平衡計分卡沒有否定傳統預算，只是將傳統預算改良成了財務與非財務相結合的預算。

再來看超越預算，Beyond Budgeting Round Table（2001）指出，超越預算管理模式（BBRT）就是以拋棄預算的企業的成功經驗為基礎提出的新的管理模式，這個模式特別強調兩點，一是分權，二是適應。前面已經指出，預算管理本身就是分權管理的產物，所以，分權與傳統預算并不矛盾。問題的焦點在傳統預算本身太具有“剛性”，不適應環境變動性的需要，所以，超越預算管理模式特別重視“適應”，也就是適應環境的變化之需要。這種模式適應環境變化的主要方式是采用標桿瞄準，而不是事先確定一個預算基準。標桿瞄準是對傳統預算的否定嗎？不是。首先，只有環境變動性特別大的企業直接采用標桿瞄準，不再編制預算，而環境變動性不是特別大的企業，預算的剛性并沒有成為致命的問題；其次，即使在直接采用標桿瞄準的企業，采用的許多指標還是傳統預算中的財務指標。因此超越預算管理模式可以看成是財務與非財務相結合的預算。

根據以上分析，我們得出以下結論：第一，預算作為一個管理控制工具仍然能發揮作用；第二，單一財務屬性的傳統預算已經發展成財務與非財務相結合的預算；第三，在環境變動很大的情形下，可以將標桿作為預算基準。

二、預算的編制對象究竟是什么？

我們應該以什么為對象來編制預算呢？預算的編制對象有三種情形，一是以業務類型為對象，稱為業務預算模式；二是以價值鏈為對象，稱為作業基礎預算模式；三是以責任中心為對象，稱為責任預算模式。我們首先對這三種模式進行簡要的分析，然后再討論如何將三者結合起來。

（一）三種模式各自的利弊

業務預算模式按業務類型來編制，將預算分為經營預算、資本預算和財務預算，這是許多預算管理教科書所介紹的方式。這種預算模式的最大好處是清晰地反映了不同業務預算之間的關系，經營預算是基礎，經營預算和資本預算共同決定財務預算。這種預算模式的最大缺陷是沒有預算主體，沒有將預算和預算的執行者結合起來，如果非要找到預算主體，那也就是企業的最高當局。所以，從本質上來說，這種模式是以中小企業為背景的，它的主要功能不是適應分權而產生的對內部單位控制之需要，而是體現了科學管理的思想。企業內部的責任中心從某種程度上來說就是一個中小企業，所以，業務預算模式還適應于企業內部的責任中心編制預算，當然，不同類型的責任中心的預算體系是不同的。

作業基礎預算模式以作業為基礎來編制預算，從編制對象來說，一般是將同類作業的集合作為預算編制對象，這種集合可以稱為功能，所以，功能是作業基礎預算模式下的預算編制對象。這種模式的最大好處是能找到價值驅動因素。由于是以作業為基礎來編制預算，而每種作業都可以找到價值驅動因素，所以，以價值驅動因素為基礎來編制預算，更能使預算抓住企業營運中的關鍵因素，從而使預算具有堅實的基礎。這種模式前提條件是需要企業確定所有作業的價值驅動因素，這是一項需要良好管理基礎的工作，這也是這種模式的缺陷所在。

責任預算模式以責任中心為對象來編制預算，預算的內容視責任中心的類型而定。所有責任中心的預算綜合起來就是企業的整體預算。這種模式的最大好處是將預算編制與預算執行者相結合，將預算落實到了責任人，便于預算的執行和考核。這種模式的最大缺陷是沒有明確責任預算的內容，只是原則性地規定，責任預算的內容視中心的類型而定。

（二）三種模式的融合

上述預算編制模式是各有利弊，需要進行融合，本文提出的融合模式如下：

第一，企業層級采用責任預算模式，分別以責任中心為主體編制預算，所有責任中心的預算集合就是企業整體預算；第二，各責任中心采用業務預算模式，編制經營預算、資本預算和財務預算，不同類型的責任中心，其編制的內容可能有所取舍；由于所有責任中心的預算集合就是企業整體預算，所以，企業整體預算是以業務預算模式為主，兼顧責任中心模式；第三，責任中心內部的經營預算、資本預算和財務預算則采用作業基礎預算方式。以上所述總結起來如表1所示。

三、預算的編制程序究竟如何選擇？

如果將預算分為企業整體預算和責任中心預算，則如何將這兩個層面的預算協調統一起來就有個程序問題?？偟膩碚f，預算編制實踐中產生了三種程序（崔光蓮，鄭石橋，張萍，2004）。我們首先對三種程序做一簡要分析，然后分析兩層預算所面臨的問題。

（一）兩級預算協調的三種程序

1．自上而下式

這種模式是建立在一個最基本的假設前提下：企業的各級管理層和員工都具有惰性，因此其工作表現需要嚴密監視與控制，他們缺乏主動性。在這種假定下，公司總部將責任中心（包括各級職能部門、戰略業務單位）視為預算的被動主體，預算目標完全來自于上層管理者，下層只是被動的執行，沒有獨立的決策權。

應該說，這種模式與集權制的管理思想與風格是一脈相承的，它適用于集權制企業。這種模式最顯著的優點是企業總部把握戰略目標，保證總部利益，其不足是權力過度集中在總部，難以充分發揮責任中心的積極性和創造性。

2．自下而上式

這是一種先民主后集中的方法，它深受現代分權管理理論的影響。它強調，管理者及職工的激勵機制更多地在于參與和認同，企業總目標與責任中心的目標并不總是一致，公司總部應當盡可能地設法使責任中心和員工個人目標與企業目標相一致，因此管理的協調職能更重要。

在這種模式中，預算來自于責任中心預算主體，公司總部只設定總目標，只監督目標的執行結果，而不過多地介入過程的控制。可見，它更多地適用于分權的公司。這種模式的最大優點是能充分發揮基層各責任單位的積極性和創造性，強化其參與意識，并具有管理的認同感。同時，將責任中心置于市場前沿，提高責任中心獨立作戰的能力。不足之處是責任中心預算會“寬打窄用”，導致資源浪費、管理失控；責任中心的預算方案較難協調，影響企業整體戰略計劃。

3．上下結合式

這種方法是在預算制定過程中，企業總部和責任中心共同參與，通過上下各級人員的溝通和磋商，制定出適宜的預算方案。這一方法下，博采自上而下和自下而上兩式之長，經歷上下反復，達到較好效果。這種方法的主要優點是能夠有效保證企業總目標的實現；體現了公正、公平的原則，使各責任單位的資源、狀況與企業預算目標相匹配，避免了預算過程中的討價還價、“寬打窄用”，避免了資源浪費，提高了預算編制效率。

企業資本越來越趨向于人格化，管理也就越來越注重人本化，企業的管理從傳統的集權管理向現代的分權管理過渡。分權化的趨勢表現在企業預算上，越來越重視責任中心自身的規劃，公司總部只在一些重要控制環節對預算起著調控作用。為了充分發揮責任中心的主觀能動性，盡可能地提高預算編制的效率，我們主張預算目標應自上而下的下達，而預算編制則應自下而上的體現目標的具體落實，各責任中心通過預算編制，明確“應該完成什么，應該完成多少”的問題。

（二）兩級預算協調過程中可能產生的問題

兩級預算協調有三種可選擇的方式，一是預算編制程序與預算松馳的關系，二是預算編制程序與組織分權之間的關系，三是預算編制程序與信息不對稱之間的關系。我們分別來闡述這三個問題。

1．預算編制程序與預算松馳之關系

Schiff&Lewin（1970）指出，如果預算責任人的報酬隨著預算難度的降低而增加，則預算責任人可能會利用預算參與來歪曲與上司之間的信息溝通，將預算確定在較容易實現的水平，從而出現預算松弛，即將預算確定在預期的能力之下?？梢?，在Schiff andLewin看來，預算松弛只存在于預算編制中，是特指預算編制過程中的利己行為，為了多獲得報酬，盡量將預算數確定在較低水平。Chow，Cooper＆Waller（1988）除了分析預算編制中的松弛之外，還分析了預算責任人在預算執行中的兩種行為，一是當能夠完成預算時，照著預算干，不超過預算；二是當預算不能完成時，不是想辦法完成預算，盡量提高業績，而是聽之任之。這兩種行為都是在預算執行中沒有付出全部努力，可以稱為預算執行中的松弛?？梢?，預算松弛包括預算編制時的松弛和預算執行過程中的松弛，本文將前者稱為編制松弛，后者稱為執行松弛。

可見，預算松馳產生的前提條件是責任中心的預算參與。很顯然，在不同的預算編制程序下，責任中心的預算參與程度是不同的，“從下至上”程序參與程度最高，“上下結合”程序參與程度居中，“從上至下”程序參與程度最低。

2．預算編制程序與組織分權之關系

沒有分權也就沒有預算管理的必要性。在不同的分權程度下，二級預算協調的程序也不同，分權程度較低的企業采用從上至下，分權程度較高的企業采用從下至上，分權程度中等的企業采用上下結合。這里的問題是，企業對內部所有單位難道都采用相同的分權程度嗎？很顯然不是。利潤中心的分權程度要大于成本中心，而投資中心的分權程度又要大于利潤中心。既然企業對內部不同單位的分權程度不同，是否意味著對它們的預算協調要采用不同的程序呢？即在二級預算的情形下，企業是否存在多種預算編制程序呢？從理論上來說，有兩種可能性，第一種可能性是，如果企業對內部責任中心的分權程度差異不大，則可以對各責任中心采用統一的預算程序，如果對各責任中心的分權程度差異較大，則應該是對不同責任中心采用不同的預算程序；第二種可能性是，以企業內部最重要的責任中心的分權程度為依據來確定預算程序，其他責任中心也采用這種預算程序，不考慮對它們的分權程度。

3．預算編制程序與信息不對稱之關系

預算的編制和執行受到許多因素的影響，如果我們將這些因素稱為預算管理過程中的“信息”，則預算責任人和其上司之間存在信息不對稱。就預算編制來說，這種信息不對稱可能表現在多個方面，例如，預算責任人的能力，預算責任人的偏好，這些都是上司不知道或知道的不如預算責任人充分。在這種情況下，如果預算不是由上司確定，則是由預算責任人以參與的方式確定，則能夠優化以預算為手段的資源配置，較好地發揮預算的計劃功能。就預算執行來說，同樣存在信息不對稱，例如，預算責任人所付出的努力程度，影響預算完成的具體有利或不利因素，預算責任人比上司可能掌握的信息更多。如果預算是以參與方式確定的，則可能會調動預算責任人完成預算的積極性（Baiman＆Evans，1983）。

從理論上來說，信息不對稱程度對二級預算的協調程序會產生重要影響，越是信息不對稱，越是需要發揮責任中心的作用。所以，信息不對稱不嚴重的的企業采用從上至下，信息不對稱最嚴重的企業采用從下至上，信息不對稱中度的企業采用上下結合。

四、預算編制的邏輯起點究竟是什么？

不少的學者研究過預算編制的邏輯起點問題（王斌，1999；于增彪，梁文濤，2002），歸納起來，預算編制的邏輯起點有如下四種情形：（1）企業初創期間，以資本預算為起點；（2）企業增長時期，以銷售預算為起點；（3）企業成熟時期，以成本控制為起點；（4）企業衰落時期，以現金流量為起點。后來，有人將不同時期轉換為不同戰略，初創期間是開拓型戰略，增長時期是增長型戰略，成熟時期是穩定型戰略，衰落時期是收縮型戰略，所以，不同時期的邏輯起點轉換為不同戰略類型下的邏輯起點。學者們是這種觀點，實際狀況如何呢？根據南京大學會計學系課題組（2001）的調查，有63.5%的企業以目標利潤為預算編制出發點，其后分別是銷量（55.6%）、產量（34.9%）和上級任務（20.6%），可見，實際狀況與學者們的預期差別大。

原因是什么呢？我們認為，預算編制是分層次的，企業預算至少分為兩個層次，一是企業整體層面，二是責任中心層面。預算編制的邏輯起點究竟是企業整體層面的邏輯起點還是責任中心層面的邏輯起點，不同層面的邏輯起點顯然不同。

首先，編制預算要從企業戰略出發，對各責任中心提出預算編制的總體要求，這種要求就成為責任中心預算編制的邏輯起點。

其次，預算編制本身有三種程序，在不同程序下，兩個層面預算編制的操作起點也不同。如果是企業整體層面的邏輯起點，則在“從下至上”程序下，其操作起點是匯總各責任中心的數據，在“從上至下”和“上下結合”程序下，其操作起點是給各責任中心下達指標，不同類型的責任中心，預算指標顯然是不同的；如果是責任中心層面的邏輯起點，在“從下至上”程序下，其操作起點應該根據責任中心的類型而定，成本中心應該是成本控制，收入中心應該是銷量或產量，利潤中心則應該是利潤，投資中心應該是投資回報率；在“從上至下”和“上下結合”程序下，其操作起點應該是上級的要求。

根據以上所述，我們可以得出以下結論：第一，無論如何，企業預算總的起點是企業戰略，包括整體戰略和各責任中心的戰略；第二，預算編制的操作起點應該區分企業整體層面和責任中心層面，在不同預算編制程序下，這兩個層面的操作起點不同。

五、環境對預算有什么影響？

篇（8）

    管理會計產生與成本會計,是與強化企業內部經營管理,實現最佳經濟效益為最終目的,以企業經濟活動及其價值表現為對象,通過對財務等信息的深加工和再利用,從而實現對經濟過程的預測、對策、控制、責任考核評價等功能。應該說,管理會計是對企業內部經營的管理,其目的、職能和手段對企業而言都是必須的,但是由于我國企業的實際情況,管理會計未有系統開展,其眾多工作都為財務管理所執行,因此,筆者認為,將管理會計融入財務管理,能更好地實現企業最佳經濟效益的目標。

    一、將管理會計融入財務管理的理論基礎

    財務管理是以價值形式對企業的籌資、投資和收益以及與此相聯系的生產經營活動進行的管理,是組織企業資金運動,處理財務管理的一項綜合性管理工作。因此,從財務管理和管理會計的概念可以看到,兩者均以經營活動及其價值表現為研究對象,研究最終目的也都是為了通過價值的管理來實現企業經濟效益的最大化。

    眾所周知,企業生產經營活動本身是一種資金的運動過程:從貨幣資金的籌集、投資形成生產所需商品,包括流動資產、固定資產、無形資產等資產;然后是生產,資金流入商品,形成可供銷售的商品;再是商品的銷售,又形成貨幣資金。而財務管理研究的對象正是企業再生產過程中的資金運動,包括籌資活動、投資活動、日常資金營運活動及利潤分配活動。由于資金是價值的具體表現形式,或者說資金運動是價值運動的表現形式,因此,財務管理就是以價值形式為研究對象。

    如前所述,管理會計也是以價值為研究對象,通過對價值信息的處理加工,從而實現企業內部經營管理。因此,無論是財務管理和管理會計,都是對價值的研究,財務管理直接對價值運動進行分析和反映,兩者是密不可分的,也是能夠進行融合的,筆者認為,應當要將管理會計融入財務管理,不僅是因為兩者有一致的研究對象這一基礎,還因為管理會計關鍵是對價值是一種分析和反映,可以說更多的是在方法上的研究,而財務管理直接進行價值的實體管理,將管理會計融入財務管理更有利于財務管理的發展。

    二、管理會計中有許多內容和財務管理內容重疊

    目前,一般的教科書中,管理會計包括的內容為:成本性態分析、變動成本法、量本利分析、短期經營決策、投資項目決策、全面預算、成本控制系統、責任會計等方面內容。財務管理則包括:權益和負債籌資管理、長期和短期投資管理、長期和短期資產管理、利潤及其分配管理、財務計劃和控制、財務分析等。在這些內容中,存在許多重疊:成本形態分析、變動成本法和本量利分析作為預測方法,在財務管理的利潤及其分配管理中也大量地運用;杠桿理論里兩者都有闡述;存貨控制的經濟批量模型的運用;資金時間價值與長期投資決策分析;全面預算和標準成本控制系統在財務管理的財務預測和控制中有運用;責任會計評價方法在財務績效考核中有運用。這許多內容的重疊也是導致管理會計雖然在企業中方法有應用而不系統的原因,因此,筆者認為,將管理會計融入財務管理不但有利于管理會計方法體系的改革和完善,有利于財務管理體系的完整性。

    三、將管理會計融入財務管理

    由于管理會計和財務管理的研究基礎的一致性,同時,大部分研究成果的重疊,筆者認為,有必要將兩者進行融合。同時在前面已經分析了管理會計是注重對價值的分析和反映,主要側重于“技術”與“方法”;而財務管理是對價值實體的管理,更側重于決策時對“技術”和“方法”的“應用”。因此,筆者認為將管理會計融入財務管理較好。

    筆者對于將管理會計融入財務管理的具體想法為:

    1、對于重疊部分內容

    由于前者側重于“技術”與“方法”,后者側重于決策時對技術與方法的應用,因此,筆者認為該部分內容可以列入財務管理,并在這些原理和方法闡述的基礎上進行具體決策。如:貨幣時間價值原理、凈現值法和內涵報酬率法等資本預算的方法、本量利分析基本原理、存貨控制模型等基本的原理和方法放入財務管理后的闡述應加強,同時,財務管理在這些原理和方法的基礎上來進行證券估價、價值分析、資本預算的具體決策、財務風險分析和存貨控制管理決策,這樣,財務管理不但要在財務上運用這些方法,而且需要對方法本身進行探討。這樣有利于原理和方法的融合和運用,也有利于其改進和完善。

    2、對于非重疊部分

    管理會計和財務管理上有部分內容非重疊,對于該部分內容,筆者認為可以將其納入財務管理中的財務預測,財務控制和財務考核。以上部分內容主要是管理會計中的預測分析、全面預算、標準成本控制系統和責任會計。事實上,企業進行的財務預測也必須進行銷售、成本和利潤的預測分析;財務控制中也少不了利用標準成本控制系統;財務考核中也必然會涉及責任會計的考核方法。因此,融合會使財務管理更趨向完善和整體效益;也會對企業的實際操作較有利。

    除此之外,還有如平衡計分卡(BSC)業績考評體系、作業成本法(ABC)和作業成本管理(ABCM)、全面質量管理(TQM)和適時生產系統(JIT)等方法都可以被擴展到財務管理中。

    平衡計分卡是現代戰略管理會計綜合評價企業業績的考核系統,由于企業核心能力的形成往往更取決于一些非財務指標,而平衡計分卡在考核企業業績時,引入了非財務指標。而現代財務分析指標體系中也必須加入非財務指標,平衡計分卡業績考評可以給財務分析和財務考核帶來一種新的視角,避免了單獨使用財務指標進行業績考核給企業帶來的短視行為,有助于實現企業的長期財務目標,進而有助于企業長期財務管理的良性運轉。

    作業成本管理是以提高客戶價值、增加企業利潤為目的,基于作業成本法的新型集中化管理方法。它通過對作業及作業成本的確認,計量,最終計算產品成本,同時將成本計算深入到作業層次,對企業所有作業活動追蹤并動態反映,進行成本鏈分析,包括動因分析,作業分析等,為企業決策提供準確信息;指導企業有效地執行必要的作業,消除和精簡不能創造價值的作業,從而達到降低成本,提高效率的目的。作業成本管理可以使作業成本精簡和作業效能提高,從而實現財務管理成本效益的要求。

    綜上所述,企業的使命就是創造價值,財務管理的目的在于實現企業價值的增長,而依據價值增長規則和規律,建立以價值計量、評價、報告為基礎,以規劃價值目標和管理決策為手段,整合各種價值驅動因素和管理技術、梳理管理與業務過程必然是其選擇,這也是管理會計融入財務管理的必然要求。

    參考文獻:

篇（9）

管理會計產生與成本會計，是與強化企業內部經營管理，實現最佳經濟效益為最終目的，以企業經濟活動及其價值表現為對象，通過對財務等信息的深加工和再利用，從而實現對經濟過程的預測、對策、控制、責任考核評價等功能。應該說，管理會計是對企業內部經營的管理，其目的、職能和手段對企業而言都是必須的，但是由于我國企業的實際情況，管理會計未有系統開展，其眾多工作都為財務管理所執行，因此，筆者認為，將管理會計融入財務管理，能更好地實現企業最佳經濟效益的目標。

    一、將管理會計融入財務管理的理論基礎

財務管理是以價值形式對企業的籌資、投資和收益以及與此相聯系的生產經營活動進行的管理，是組織企業資金運動，處理財務管理的一項綜合性管理工作。因此，從財務管理和管理會計的概念可以看到，兩者均以經營活動及其價值表現為研究對象，研究最終目的也都是為了通過價值的管理來實現企業經濟效益的最大化。

眾所周知，企業生產經營活動本身是一種資金的運動過程：從貨幣資金的籌集、投資形成生產所需商品，包括流動資產、固定資產、無形資產等資產；然后是生產，資金流入商品,形成可供銷售的商品；再是商品的銷售，又形成貨幣資金。而財務管理研究的對象正是企業再生產過程中的資金運動，包括籌資活動、投資活動、日常資金營運活動及利潤分配活動。由于資金是價值的具體表現形式，或者說資金運動是價值運動的表現形式，因此，財務管理就是以價值形式為研究對象。

如前所述，管理會計也是以價值為研究對象，通過對價值信息的處理加工，從而實現企業內部經營管理。因此，無論是財務管理和管理會計，都是對價值的研究，財務管理直接對價值運動進行分析和反映，兩者是密不可分的，也是能夠進行融合的，筆者認為，應當要將管理會計融入財務管理，不僅是因為兩者有一致的研究對象這一基礎，還因為管理會計關鍵是對價值是一種分析和反映，可以說更多的是在方法上的研究，而財務管理直接進行價值的實體管理，將管理會計融入財務管理更有利于財務管理的發展。

    二、管理會計中有許多內容和財務管理內容重疊

目前，一般的教科書中，管理會計包括的內容為：成本性態分析、變動成本法、量本利分析、短期經營決策、投資項目決策、全面預算、成本控制系統、責任會計等方面內容。財務管理則包括：權益和負債籌資管理、長期和短期投資管理、長期和短期資產管理、利潤及其分配管理、財務計劃和控制、財務分析等。在這些內容中,存在許多重疊：成本形態分析、變動成本法和本量利分析作為預測方法,在財務管理的利潤及其分配管理中也大量地運用；杠桿理論里兩者都有闡述；存貨控制的經濟批量模型的運用；資金時間價值與長期投資決策分析；全面預算和標準成本控制系統在財務管理的財務預測和控制中有運用；責任會計評價方法在財務績效考核中有運用。這許多內容的重疊也是導致管理會計雖然在企業中方法有應用而不系統的原因，因此，筆者認為，將管理會計融入財務管理不但有利于管理會計方法體系的改革和完善，有利于財務管理體系的完整性。

    三、將管理會計融入財務管理

由于管理會計和財務管理的研究基礎的一致性，同時，大部分研究成果的重疊，筆者認為，有必要將兩者進行融合。同時在前面已經分析了管理會計是注重對價值的分析和反映，主要側重于“技術”與“方法”；而財務管理是對價值實體的管理，更側重于決策時對“技術”和“方法”的“應用”。因此，筆者認為將管理會計融入財務管理較好。

筆者對于將管理會計融入財務管理的具體想法為：

1、對于重疊部分內容

由于前者側重于“技術”與“方法”，后者側重于決策時對技術與方法的應用，因此，筆者認為該部分內容可以列入財務管理，并在這些原理和方法闡述的基礎上進行具體決策。如：貨幣時間價值原理、凈現值法和內涵報酬率法等資本預算的方法、本量利分析基本原理、存貨控制模型等基本的原理和方法放入財務管理后的闡述應加強，同時，財務管理在這些原理和方法的基礎上來進行證券估價、價值分析、資本預算的具體決策、財務風險分析和存貨控制管理決策，這樣，財務管理不但要在財務上運用這些方法，而且需要對方法本身進行探討。這樣有利于原理和方法的融合和運用，也有利于其改進和完善。

2、對于非重疊部分

管理會計和財務管理上有部分內容非重疊，對于該部分內容，筆者認為可以將其納入財務管理中的財務預測，財務控制和財務考核。以上部分內容主要是管理會計中的預測分析、全面預算、標準成本控制系統和責任會計。事實上，企業進行的財務預測也必須進行銷售、成本和利潤的預測分析；財務控制中也少不了利用標準成本控制系統；財務考核中也必然會涉及責任會計的考核方法。因此，融合會使財務管理更趨向完善和整體效益；也會對企業的實際操作較有利。

除此之外，還有如平衡計分卡(bsc)業績考評體系、作業成本法（abc）和作業成本管理（abcm）、全面質量管理（tqm）和適時生產系統（jit）等方法都可以被擴展到財務管理中。

平衡計分卡是現代戰略管理會計綜合評價企業業績的考核系統，由于企業核心能力的形成往往更取決于一些非財務指標，而平衡計分卡在考核企業業績時，引入了非財務指標。而現代財務分析指標體系中也必須加入非財務指標，平衡計分卡業績考評可以給財務分析和財務考核帶來一種新的視角，避免了單獨使用財務指標進行業績考核給企業帶來的短視行為，有助于實現企業的長期財務目標，進而有助于企業長期財務管理的良性運轉。

作業成本管理是以提高客戶價值、增加企業利潤為目的，基于作業成本法的新型集中化管理方法。它通過對作業及作業成本的確認，計量，最終計算產品成本，同時將成本計算深入到作業層次，對企業所有作業活動追蹤并動態反映，進行成本鏈分析，包括動因分析，作業分析等，為企業決策提供準確信息；指導企業有效地執行必要的作業，消除和精簡不能創造價值的作業，從而達到降低成本，提高效率的目的。作業成本管理可以使作業成本精簡和作業效能提高，從而實現財務管理成本效益的要求。

綜上所述，企業的使命就是創造價值，財務管理的目的在于實現企業價值的增長，而依據價值增長規則和規律，建立以價值計量、評價、報告為基礎，以規劃價值目標和管理決策為手段，整合各種價值驅動因素和管理技術、梳理管理與業務過程必然是其選擇，這也是管理會計融入財務管理的必然要求。

參考文獻：

篇（10）

中圖分類號:F830文獻標識碼:A文章編號:16723198(2009)21013902

1 現代組合資產理論的產生及主要理論

現資組合理論(Modern Protfolio Theory)是西方現資理論的核心組成部分之一,也是近年來財務金融領域引起廣泛關注的和深入探討的重點課題。這一理論以資產的收益和風險間的相互關系作為研究的出發點,通過統計學、理論抽象、應用數學等方法,對資產組合的特性進行以定量為主的分析研究。

1952年,美國經濟學家,金融學家Harry•m•markowitz發表了《證券組合選擇》的論文,并因此獲得諾貝爾經濟學獎。在此論文中,markowitz把證券組合風險和收益之間的替代關系數量化,提出了均衡分析的新思路和分析方法。這就是現代證券組合理論(Modern protfolio Theory)的基本框架。

1964年,美國經濟學家、諾貝爾獎金獲得者威廉廈普(William •F •Sharpe)發表了《資本資產定價:風險條件下的市場均衡理論》。1965年,美國經濟學家、諾貝爾獎金獲得者約翰琳特納(John•Lintner)的文章《風險資產的價值,股票資產組合的風險投資選擇,資本預算》。在比較強的假設之下,給出了資本資產定價模型(簡稱CAPM)。CAPM模型主要是用來描述證券的風險價格進而得出均衡價格形成機理的。

1976年,羅斯(Stephen •Ross)提出了套利定價理論,在他的《資本資產定價――套利定價理論》一文中指出,任何資產的價格可以表示為一些“共同因素”的線性組合,即資本市場中某種資產的價格可以利用資本市場以外的其他因素所確定。

2 現代組合資產理論的應用及缺陷

2.1 馬克維茨模型

Markowitz的均值方差問題求解以及其一系列的研究結果依賴于一個很重要的假設便是投資者在證券市場上所選擇的n種證券的收益率是線性無關的,即任一證券的收益率不能由其他證券收益率線性表出。在這一假設條件下,證券組合收益率的方差矩陣V是非奇異的,當然也是對稱矩陣,實際上還是正定對稱正矩陣。無論是證券組合投資模型的允許賣空、限制賣空情形研究,還是許多有關該模型各方面性質的分析均沿用這一假設條件。還有一些研究工作對V的要求就更為強一些,需要V是對角矩陣,也就是說所選用的n種證券的收益率是兩不相關的。這一條件對投資者的證券組合選擇的要求就更加苛刻一些。在理論上,雖然我們可以從不同的行業領域、不同的經濟系統中選用各類證券,以便盡量滿足證券收益率線性無關以及兩兩不相關這些假設條件,但是在現實的證券市場中,不僅兩兩不相關的證券收益率的證券組合是不易獲得的,就是證券收益率線性無關的證券組合也很難得到。于是就有必要對一般的對稱方差矩陣V所對應的證券組合投資決策模型進行分析,均值―方差模型很多前提假設與現實情況不符,如證券投資者的目標是: 在給定風險上收益最大, 或者在給定收益水平上風險最低,即投資者都是風險規避型的。但現實生活中,很多投資者對風險效用的看法也不相同。這就使此理論在實際應用中存在很大的問題。

2.2 資本資產定價模型

資本資產定價模型核心思想是資本市場上,由于非系統風險可以通過投資多元化加以消除,所以市場參與者對于這種風險不會給予補償,而對期望收益產生影響的只是無法分散的系統風險,而風險資產組合只取決于資產組合管理者對不同資產前景的預測,這意味著投資者的最優投資組合只取決于資產組合管理者對不同資產前景的預測。而與投資者本身的風險偏好無關。目前,CAPM在資本預算分析、資本成本估計、投資管理、基金績效評價、公司財務、股份分割、兼并等方面都有應用。標準資本資產定價模型系統地解釋了資本市場的定價機理,但其中的某些假設與現實中的實際情況有很大的差距,因此,放松這些假設條件的非標準資本資產定價模型應運而生。迄今為止,還沒有得到同時放松兩個假設條件的資本資產定價模型.但多個持有期的時際資本資產定價模型和由此簡化的消費導向資本資產定價模型,由于不僅考慮投資者在資本市場上所要面對的投資風險,而且考慮消費環境影響投資者的投資機會集向不利方向變動所產生的風險,因此,顯示出較強的現實解釋力。然而,這些模型,或因內部結構不很清晰、或因存在數據獲取的困難,也使其對投資者的現實指導作用受到了一定的限制。

2.3 套利定價理論

資本資產定價模型描述了風險資產的均衡定價機制,但它基于許多嚴格的假設條件,而其中的某些假設與現實經濟存在較大差距。由Stephen.Rose(1976)提出的套利定價理論從更現實的角度出發,認為除市場風險外,資產的均衡收益還受到其他多個因素影響。套利是資本市場理論中的一個基本概念,是指投資者利用不同市場上同一資產或同一市場上不同資產的價格之間暫時存在的不合理關系,通過買進和賣出相關資產,待這些資產的價格關系趨向合理后,立即進行反向操作,從中獲取利潤的交易行為。由于套利定價理論的假設較資本資產定價模型更為合理,貼近現實,因此,套利定價理論在內涵和實用性上都更具廣泛意義,但在理論的嚴密性上卻相對不足。

APT的局限主要表現在:首先,模型的結構不清晰。APT沒有說明決定資產定價風險因子的數目、類型、各個因子風險溢價的符號、大小。其次,由于APT中生成資產收益的多因素模型中包括殘差風險,而這一風險只有在組合中存在大量資產時才能被忽略,因此,APT是一種極限意義上成立的資產定價理論,對實際有限的資產組合而言,其指導意義受到一定限制。

3 證券組合投資理論在我國的發展

我國的證券市場以1990年12月上海證券交易所成立為標志,是一個僅有10年發展歷史的新興市場,考慮到象美國那樣有上百年交易歷史的證券市場尚不具備強型效率,因此,國內學術界對于中國證券市場有效性的檢驗主要集中在弱型效率和中強型效率兩個層次上。

多年來國內外學者主要以Markowitz 的證券組合投資理論為基石, 對證券組合投資問題進行了大量研究. 目前有代表性的研究成果主要有: 以均值――方差投資決策模型為代表的線性規劃方法、二次規劃方法等靜態組合投資決策方法; 以隨機最優控制方法、模糊規劃方法為代表的證券投資動態控制方法; 從改進證券風險度量的方法入手, 采用不同的方法來度量證券的風險得到了大量證券組合投資問題的改進模型, 例如用熵來作為“方差度量證券投資組合風險”的補充, 就是其中的一種。

在現實證券市場中, 風險證券的收益是一個動態波動值, 因此將風險證券的預期收益率和風險損失率處理成不確定的區間估計值, 將更接近現實證券市場. 采用了區間數線性規劃方法來研究證券組合投資問題,這也是近年來的一個研究熱點。

參考文獻

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[2]趙昌文,俞喬主編.投資學[M].北京:清華大學出版社,2007.

[3]凱斯•布朗,弗蘭克•瑞利,李秉祥等譯.投資分析與投資組合管理.[M].沈陽:遼寧教育出版社,1999.

[4]高全勝,李選舉.基于CVaR的投資組合對資產變化的敏感性分析[J].數量經濟技術經濟研究,2005,(6).

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一、全面預算管理的概念

全面預算管理是指按照企業既定的戰略目標，層層分解、下達于企業內部各個經濟單位，以一系列的預算、控制、協調、考核為內容，建立一套科學的、完整的數據處理系統，自始至終將各個經濟單位的經營目標同企業的戰略目標聯系起來，對其分工負責的經營活動的全過程進行控制和管理，并對實現的業績進行考核和評價的內部控制管理系統。

二、全面預算管理以目標管理為導向

目標管理是以目標作為管理的根本，根據行為科學原理而提出的。目標管理中，一切管理行為從目標制定開始，以目標為執行導向，最后以目標完成程度作為業績評價的依據。目標管理強調授予下級一定自主權，減少干預，在統一的目標下由員工在工作中實行自我控制，并強調事前明確目標，使下級周密安排并選擇實現目標的有效方法，減少對作業過程的直接干預。

如果說戰略管理是全面預算管理的經營目標，目標管理思想則是全面預算管理在實施過程中的導向。因為全面預算管理通過科學的預測，確定與企業總體戰略目標相一致的預算目標，以該預算目標作為統籌企業全面預算管理活動的導向，預算的編制、執行、評估考核都是圍繞著實現預算目標來進行的。在全面預算管理模式下，預算管理活動是以實現預算目標為導向的。通過將預算目標分解為各預算子目標，然后把它們落實到每個責任單位，又延伸細化到每一位員工，在企業內部形成一個縱橫交錯、完整嚴密的目標體系。

三、企業全面預算管理的特征

（一）全面預算管理是企業“公司治理結構”下的預算管理

預算管理體現了財務控制權在企業范圍內的配置，是企業董事會、監事會、經理層“共同治理下”的預算管理。公司治理結構理順了董事會、監事會和經理層的預算管理關系：企業董事會最重要的工作是審批、考核子公司的預算，董事會不干預子公司經理層的日常經營行為，但是要對經理層的行為進行監督。子公司經理層負責單位預算的編制工作，企業在此基礎上編制總預算。子公司的預算一經批準，就需嚴格執行，不得隨意變更。

（二）全面預算管理是“全過程監控”的預算管理

對于“全過程”可以從兩個方面進行理解：

1、預算管理貫穿于從原材料供應到最終消費者的全過程，涉及整個價值鏈的全部業務流程的始終企業預算管理以現金流量為主線，涉及營業活動、投資活動、籌資活動，是對集團各單位、各部門所屬的各種財務及非財務資源預先進行合理的規劃和測算，并對其執行過程與結果進行控制和考評的一系列管理活動。它集經營預算、財務預算和資本預算于一身。

2、預算管理是涵蓋預測、試算、平衡、執行、調整、分析、評價、獎懲等環節的完整管理過程

由于預算目標的設定是對未來進行的預測和規劃，從而與戰略有天然的聯系；由于預算與企業各成員單位的業務流、資金流、信息流、人力資源流相關，從而能有效實現集團范圍內資源的全面、合理配置；由于能夠提供實際業績與預期目標的比較，因而預算是一種業績評價體系和獎懲體系，能夠激勵各成員單位努力實現組織的目標。在預算執行過程中，通過這種全過程的監控，企業對子公司的財務監督轉化為對預算執行的監督，使財務監督經?；?、制度化和規范化。實行預算管理后，經營者任免、年薪和職工工資都將與預算執行掛鉤，預算完成的好，經營者的年薪就高，職工的獎金就多；預算完成的不好，經營者就會面臨免職或降薪的壓力，職工也會面臨工資降低或下崗的壓力。

四、全面預算管理對企業實現經營目標的方法

以目標利潤為經營目標的全面預算管理模式是以出資者的目標收益為經營目標，根據市場預測，倒擠出內部責任預算目標并形成詳細預算的過程，其重點是通過苦練內功，充分挖潛以保證出資者收益目標的實現。它的理論依據是平均利潤率理論，根據馬克思的平均利潤學說，等量資本獲得等量利潤。因此投資者投資是要求獲得的報酬可以量化。其公式為:

投資者要求的報酬=總投資額×平均利潤率

其具體編制程序為：（1）由出資人根據預算編制方針及對企業的有關預測、決策分析確定目標利潤，提出預定期間內企業各部門的具體目標；（2）由經營部門以市場需求預測為基礎編制銷售預算；（3）以改善內部管理為基礎編制成本費用預算；（4）預算管理部門匯總審計并協調各單位預算，形成最終的全面預算方案；（5）全面預算報董事會批準。

以目標利潤為經營目標的全面預算管理模式較符合市場經濟的客觀要求，與企業戰略管理的總體目標是相符的，它最適合于兩權分離的現代公司，而且在邏輯上，兩權分離程度越高的公司越應該采用該預算管理模式。但其難點問題就是目標利潤的確定，定得過高，實現難度太大，會挫傷員工的積極性，是他們對預算管理工作產生消極對抗，定得太低，既不能滿足投資者追求股東財富最大化的要求，又不能調動員工的積極性。

五、結論

實施全面預算管理有利于企業開展現代化管理，增強市場競爭能力和抗御風險能力。推行全面預算管理，完善經濟責任制度，管理人員和廣大員工參與預算的編制，了解企業發展目標和明確責任，可以調動管理人員和廣大員工開動腦筋，挖掘企業內部潛力和改善經營管理，降低和控制產品成本，增強企業凝聚力、市場競爭能力和抗御風險能力，提高企業長期的、穩定的持續經營能力。

參考文獻:

[1] 推進全面預算管理 加強生產與經營結合 陳錫坤 中國總會計師 2007/11