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篇（1）

供應(yīng)鏈管理實(shí)質(zhì)是一個擴(kuò)展企業(yè)概念，隨著當(dāng)前企業(yè)競爭環(huán)境的不斷變化，促生了新競爭環(huán)境下供應(yīng)鏈管理思想的出現(xiàn)，其借助于對信息流、物流、資金流的控制，有效連接起原材料生產(chǎn)商、供應(yīng)商、分銷商及最終的消費(fèi)者，將這種連接構(gòu)成一種一體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式，講求讓貿(mào)易伙伴具備多重的身份，在物流活動中，既可以是供應(yīng)商，更能作為供應(yīng)商的客戶。作為一種集成的管理思想和方法，供應(yīng)鏈管理SCM(SupplyChainMan-agement)計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制了物流行業(yè)中的各種組成部分，如貿(mào)易伙伴關(guān)系、信息流、資金流等等，將其凝聚為一個完整的管理過程，整體規(guī)劃物流企業(yè)的源頭原材料供應(yīng)商直至零售商，讓企業(yè)整體流程達(dá)到最優(yōu)，在提高客戶服務(wù)水平的前提下降低總的交易成本，繼而促進(jìn)物流企業(yè)的完善發(fā)展[1-2]。

2、傳統(tǒng)物流與現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的區(qū)別分析

相比于傳統(tǒng)物流管理，當(dāng)前新出現(xiàn)的供應(yīng)鏈管理更趨向于整合，繼而將物流活動看做是一個整體的，在運(yùn)用其進(jìn)行物流傳統(tǒng)物流管理向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式的轉(zhuǎn)變分析文／陳建鑫企業(yè)管理的過程中，其戰(zhàn)略決策要結(jié)合企業(yè)群所依靠的整個供應(yīng)鏈來進(jìn)行，另外，在庫存管理方面，傳統(tǒng)物流管理認(rèn)為庫存是必須的，但是現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理則認(rèn)為庫存不是一定需要的，從這個管理理念下的視覺看來，庫存管理只是起到了平衡作用，這也體現(xiàn)了二者的區(qū)別所在。相比于傳統(tǒng)物流管理，物流供應(yīng)鏈管理更注重社會化、集成化、信息化等方面的發(fā)展，重在用綜合性的管理方法來統(tǒng)籌物流企業(yè)的發(fā)展，使得各個環(huán)節(jié)的功能得到良好發(fā)揮[3]。

3、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流管理的作用

當(dāng)前發(fā)展中，基于供應(yīng)鏈管理思想的深入的，使得現(xiàn)代化的物流環(huán)境發(fā)生了改變，這也使得以往的傳統(tǒng)物流管理方式必將慢慢退出歷史舞臺，而當(dāng)前的供應(yīng)鏈管理模式將成為未來一段時間內(nèi)的物流管理主流，就當(dāng)前的物流行業(yè)發(fā)展環(huán)境來看，其所起到的-作用主要體現(xiàn)在以下幾方面：

3.1供應(yīng)鏈管理對現(xiàn)代流通方式的創(chuàng)新

物流企業(yè)的運(yùn)營中，其中的流通方式在傳統(tǒng)稱謂上，被叫做零售和批發(fā)，這是由其所處的時代特點(diǎn)所決定的，在電子商務(wù)進(jìn)行的如火如荼的今天，零售被稱為C2C或B2C，而對應(yīng)的批發(fā)則被稱為B2B，綜合以往的發(fā)展來看，在傳統(tǒng)的批發(fā)在社會商品的流通中占據(jù)的份額即為B2B，其作用主要體現(xiàn)在對社會資源的配置等方面，從流通方式的革命視角來看，物流企業(yè)更希望自己的商圈相對穩(wěn)定，這對企業(yè)自身的發(fā)展有著十分重要的作用，也是供應(yīng)鏈管理所能做到的。

3.2加速了現(xiàn)代生產(chǎn)方式的產(chǎn)生和發(fā)展

作為新時期的一種新型現(xiàn)代化流通方式，供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)暗合了現(xiàn)代生產(chǎn)方式的產(chǎn)生和發(fā)展趨勢，借助于自身的不斷發(fā)展和完善，使其能勝任在物流企業(yè)中的管理及運(yùn)用，繼而加速了現(xiàn)代生產(chǎn)方式的發(fā)展。綜合相關(guān)方面的發(fā)展來看，比較優(yōu)勢的理論是現(xiàn)代生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)，并借助于對現(xiàn)代信息技術(shù)手段的運(yùn)用，集中體現(xiàn)在企業(yè)的核心競爭力方面，凝聚為企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢所在，實(shí)現(xiàn)全球化的采購、組織生產(chǎn)及銷售，繼而有效地銜接了現(xiàn)代物流與生產(chǎn)方式，推動了現(xiàn)代物流行業(yè)的發(fā)展，逐漸成為了現(xiàn)代生產(chǎn)和現(xiàn)代物流的有力工具，對經(jīng)濟(jì)的促進(jìn)和帶動方面意義重大[4-5]。

3.3改變現(xiàn)代社會競爭的方式

根據(jù)以前的物流行業(yè)發(fā)展來看，企業(yè)之間的競爭為其行業(yè)企業(yè)競爭的主體，細(xì)分之下有供應(yīng)鏈中上下游企業(yè)間的競爭，也可能表現(xiàn)為同業(yè)之間的競爭，但是不可否認(rèn)，這種現(xiàn)象帶來的結(jié)果多數(shù)情況下會對生產(chǎn)和流通的規(guī)律和次序造成破壞，進(jìn)而影響到了企業(yè)的效益，而從以往的發(fā)展實(shí)例來看，嚴(yán)重的情況下會加速產(chǎn)品的滅亡，更多的表現(xiàn)為一種低檔次的競爭方式，在其對應(yīng)的手段方面，往往以降價為主，這將嚴(yán)重威脅到企業(yè)自身在未來的有效發(fā)展。現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的大環(huán)境下，更注重于促使上下游企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，在此基礎(chǔ)上，形成了對以往社會競爭主體的改變，使其逐漸轉(zhuǎn)為供應(yīng)鏈之間的競爭，組織和管理手段的現(xiàn)代化程度逐漸走向了臺前，成為了競爭主體的核心所在，使其成為了現(xiàn)代信息技術(shù)更高水平的競爭，對于現(xiàn)代物流行業(yè)的發(fā)展具有積極的推動作用。

3.4促進(jìn)現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用

現(xiàn)展的大背景下，相比于以往的物流企業(yè)管理模式，基于利益主體不同等方面的影響，勢必將會使供應(yīng)鏈的管理更為復(fù)雜，這其中以各企業(yè)的地域分布更廣方面的表現(xiàn)最為突出，作為當(dāng)前供應(yīng)鏈管理必不可少的技術(shù)，現(xiàn)代信息技術(shù)在物流企業(yè)的發(fā)展中具有舉足輕重的作用，在供應(yīng)鏈管理的主要方法ECR和QR中，都無一例外地運(yùn)用了眾多的信息技術(shù)，如廠家管理庫存(VMI)、自動補(bǔ)貨(CAO)及EDI、POS等等，以上技術(shù)都產(chǎn)生自供應(yīng)鏈管理，同樣地，其也會對供應(yīng)鏈管理的成熟和不斷發(fā)展起著至關(guān)重要的促進(jìn)作用，對其的有效運(yùn)用，能促進(jìn)物流行業(yè)的更規(guī)范更高效發(fā)展，利于我國經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇[6]。

4、傳統(tǒng)物流管理向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變策略探討

4.1加速推廣應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)

在新時期的物流發(fā)展中，其基礎(chǔ)是無可非議是現(xiàn)代信息技術(shù)，這也構(gòu)成了供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，在向供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)變的過程中，勢必要用到的對應(yīng)的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的共享及EOS系統(tǒng)、POS系統(tǒng)等等，對于Intranet、Extranet的商務(wù)發(fā)展有著積極的促進(jìn)和加速作用，并以此為基礎(chǔ)加速了第三方物流的發(fā)展，使得物流工作更為便捷有序。物流是供應(yīng)鏈形成和連接的關(guān)鍵活動，對于當(dāng)前的供應(yīng)鏈運(yùn)用有著積極的改造和優(yōu)化作用，基于物流發(fā)展的影響，對于生產(chǎn)和流通企業(yè)物流外包的現(xiàn)象的出現(xiàn)產(chǎn)生了促進(jìn)效應(yīng)，并借助于后續(xù)的降低成本等方式，讓企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和核心競爭力得到了有效提升，二者具有相互促進(jìn)的作用，最終引起了生產(chǎn)方式和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。此外，就物流發(fā)展中的配送方面而言，向供應(yīng)鏈方面的轉(zhuǎn)變，使得其發(fā)展中需要更為專業(yè)的物流配送，亟待提高物流配送服務(wù)的水平，以適應(yīng)供應(yīng)鏈的管理在物流行業(yè)的運(yùn)作，引起了物流方式的改變和發(fā)展，這時，第三方便隨之出現(xiàn)，基于情況的不同，甚至于會出現(xiàn)第四方，這也使供應(yīng)鏈管理運(yùn)用中需要解決的問題，所以，綜合來看，加快發(fā)展第三方物流作用重大，是滿足向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變亟待解決的問題。

4.2面向客戶，重組流程

綜合而言，現(xiàn)代物流企業(yè)的發(fā)展若想合理高效運(yùn)用供應(yīng)鏈管理模式，應(yīng)黨注意到其更強(qiáng)調(diào)跨企業(yè)的資源整合，這必然讓維持和管理客戶關(guān)系將日趨重要，無可非議，企業(yè)物流的源動力是客戶需求，物的增值方案管理更是物流也從單純的物的處理應(yīng)當(dāng)提升的方向所在，針對服務(wù)對象的不同和要求的不同，物流企業(yè)勢必需要度身定制可行，具體細(xì)化而言，就是需要從客戶需求的角度出發(fā)，結(jié)合整個管理的供應(yīng)、生產(chǎn)等一系列過程，在其中的各個環(huán)節(jié)體現(xiàn)這種管理的價值和理念，組織其必要的物流供應(yīng)鏈，并從企業(yè)自身競爭力等方面出發(fā)，確保其無繞道、無等待及無中斷等，繼而有效地為企業(yè)的發(fā)展形成一種增值物流供應(yīng)鏈，帶動企業(yè)在同行中脫穎而出[7]。

4.3誠信合作，發(fā)展核心競爭力

綜合物流行業(yè)的發(fā)展趨勢看來，供應(yīng)鏈的競爭逐漸成為了新時期物流競爭的關(guān)鍵所在，這必將成為未來很長時期內(nèi)的物流發(fā)展趨勢，將來勢必需要更科學(xué)的物流規(guī)劃和生產(chǎn)管理。所以，當(dāng)前的物流企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)若一味注重自身的利益，轉(zhuǎn)而使得對應(yīng)合作伙伴的利益被犧牲，用這種代價去追求所謂的“零庫存”，這樣的發(fā)展模式必將失去整個供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢，基于此，筆者認(rèn)為物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)在向供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變方面注重的聯(lián)合各節(jié)點(diǎn)的企業(yè)，有效地聯(lián)系起管理和產(chǎn)品等各個方面，改變交易雙方利益對立的傳統(tǒng)觀念，借助于聯(lián)合、規(guī)劃和運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源和社會資源的有數(shù)組合運(yùn)用，促使物流企業(yè)供應(yīng)鏈競爭力得到有效地提高。

4.4促進(jìn)信息共享和物流管理體系的完善

筆者認(rèn)為在向物流供應(yīng)鏈管理模式的轉(zhuǎn)變過程中，對于物流整合所需要的信息，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做到與其他企業(yè)的分享，這種發(fā)展模式有助于有效的物流管理體系的形成，此外，基于企業(yè)發(fā)展的需要，對于其功能要素，勢必需按系統(tǒng)工程的原理對其進(jìn)行整合，借助于信息系統(tǒng)平臺的建立和支持，完善對大量信息、數(shù)據(jù)的采集及后續(xù)分析等，并在企業(yè)的發(fā)展中注重對其及時更新，因?yàn)槲锪髌髽I(yè)和供應(yīng)鏈中，勢必需要進(jìn)行相應(yīng)的信息交流溝通，任何一個節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間更是如此，企業(yè)應(yīng)建立面向客戶的物流數(shù)據(jù)信息平臺,并保證其的安全性和便捷性，在產(chǎn)、供、銷關(guān)系的協(xié)調(diào)與控制上做到更完善和更合理，確保其能及時反映物流活動和其資金狀況，用戶登錄便可立刻識別身份并辨別其需求，并結(jié)合用戶組成的不同，去提供具有針對性的個性化服務(wù)，繼而將整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)順暢的連接起來，使得整條服務(wù)鏈將以客戶為導(dǎo)向，促進(jìn)信息的高度共享，完善企業(yè)自身業(yè)務(wù)的發(fā)展，且其自身在市場的競爭力也將不斷地得到提高[8]。

篇（2）

一、引言

采購環(huán)節(jié)最為企業(yè)發(fā)展的過程當(dāng)中十分重要的一部分，一直以來都是受到企業(yè)管理層的關(guān)注。但是一直以來，人們受到傳統(tǒng)思想的制約，一直都是認(rèn)為，采購工作其實(shí)就是以最低的價格為企業(yè)購進(jìn)原材料和所需的服務(wù)，為企業(yè)正常運(yùn)行提供支持。但是隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，如果依然還是將采購管理關(guān)注的重點(diǎn)放在價格上面，對于完全的去適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展將會非常不利，而是應(yīng)該以對采購的總體成本作為出發(fā)點(diǎn)，從商品的質(zhì)量、交貨的時間、庫存的管理以及資金的合理分配進(jìn)行管理。在這樣的大環(huán)境下，供應(yīng)鏈的管理的概念也就逐漸出現(xiàn)在市場上。實(shí)際上，“供應(yīng)鏈”就是將原材料經(jīng)過零部件供應(yīng)商購買材料，交由生產(chǎn)廠商進(jìn)行生產(chǎn)，轉(zhuǎn)賣給批發(fā)商，批發(fā)商再轉(zhuǎn)賣給供應(yīng)商，最終交給客戶投入使用這樣一個過程。但是供應(yīng)鏈管理則是把這一過程當(dāng)中的每一個點(diǎn)都作為管理的對象進(jìn)行統(tǒng)一的管理。這樣進(jìn)行管理周期比較短，效率也比較高，競爭強(qiáng)，對抗風(fēng)險(xiǎn)的能力比較強(qiáng)，對于降低企業(yè)的成本以及提高企業(yè)工作效率十分有利，所以越來越多的被各個企業(yè)應(yīng)用。

二、傳統(tǒng)采購模式與供應(yīng)鏈管理模式的區(qū)別

1.管理方式不同

傳統(tǒng)的采購模式是企業(yè)根據(jù)庫存的需要，供應(yīng)商之間進(jìn)行招標(biāo)競價的方式，最后選擇報(bào)價比較低的供應(yīng)商進(jìn)行產(chǎn)品供應(yīng)。通過這種方式對庫存進(jìn)行管理，比較容易造成信息失效或者是信息失真，與此同時還會引起供應(yīng)商之間進(jìn)行競爭。供應(yīng)鏈管理則是把供應(yīng)鏈上面的每一個點(diǎn)都看作是整體進(jìn)行處理，關(guān)注每一個相互之間的關(guān)系，對供應(yīng)鏈實(shí)施管理也就是對整個過程進(jìn)行管理，依照訂單來進(jìn)行供應(yīng)。

2.管理效率不同

原始的采購模式，采購方為了能夠獲得更好的利益，會對很多的信息進(jìn)行保留，不公開，為了能夠在談判時爭取主動地位，所以在議價的過程當(dāng)中會損耗大量的人力物力。但是庫存管理也只是能夠?qū)ζ髽I(yè)現(xiàn)在的情況進(jìn)行評估，不能夠依照市場情況進(jìn)行判斷，一旦市場的需求發(fā)生了變化，就會對造成影響。供應(yīng)鏈管理則是采用訂單式的管理模式，去除了傳統(tǒng)的買賣雙方之間進(jìn)行詢價、議價、定價的繁瑣的過程，這樣節(jié)省了成本。與此同時，采購工作人員的主要任務(wù)也是逐漸從單純的采購工作向和供應(yīng)商與制造商之間進(jìn)行溝通的過程，這樣能夠保障雙方及時對信息進(jìn)行反應(yīng)，提高工作效率。

3.需求雙方角色不同

傳統(tǒng)的采購模式，供需雙方之間經(jīng)常都是根據(jù)雙方需要臨時建立關(guān)系，雙方之間沒有經(jīng)過了解，在采購過程當(dāng)中也比較容易出現(xiàn)這樣或者那樣的問題，這種合作將會為企業(yè)創(chuàng)造問題。但是供應(yīng)鏈管理時對企業(yè)的生產(chǎn)管理作了整體的規(guī)劃，設(shè)定供應(yīng)商和企業(yè)之間的長期的合作的關(guān)系，這樣做能夠使供求雙方在出現(xiàn)問題時及時應(yīng)對，積極解決。

三、新環(huán)境下采購管理的優(yōu)化

1.優(yōu)化采購流程

采購流程作為采購管理的重要組成部分，對采購流程進(jìn)行合理的管理直接關(guān)系到企業(yè)采購成本的高低以及企業(yè)所創(chuàng)造的績效。之前的比較傳統(tǒng)的采購模式不能夠及時的去適應(yīng)當(dāng)代的供應(yīng)鏈管理模式，因此必須要進(jìn)行重新的優(yōu)化設(shè)計(jì)，特別是在對和客戶之間的溝通和交流上進(jìn)行適應(yīng)，與經(jīng)常發(fā)生變化的外部環(huán)境之間相適應(yīng)。采購流程的高效運(yùn)行需要對傳統(tǒng)的采購流程進(jìn)行重組，將原始的采購流程的信息化程度進(jìn)行改良。對采購流程進(jìn)行重組需要統(tǒng)一內(nèi)部的采購流程以及標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化企業(yè)當(dāng)中每一個工作部門之間的溝通與合作，并且還有保證企業(yè)和外部客戶，企業(yè)和供應(yīng)商之間進(jìn)行良好的溝通交流，保障所獲取到的采購信息是一致的，使在整個供應(yīng)鏈上能夠?qū)π畔⑦M(jìn)行高效準(zhǔn)確的傳遞，優(yōu)化采購運(yùn)行機(jī)制。除了這些之外，還應(yīng)該對信息進(jìn)行改革應(yīng)用相關(guān)的科學(xué)技術(shù)手段對信息進(jìn)行高質(zhì)量以及高效率的傳遞，實(shí)現(xiàn)對市場客戶之間的需求進(jìn)行快速的回應(yīng)。

2.優(yōu)化采購成本

對于供應(yīng)鏈的管理模式，把能否進(jìn)行交易用價格的高低來進(jìn)行衡量使不合適的，對于現(xiàn)在市場競爭越來越激烈，一個企業(yè)如果想要在競爭當(dāng)中獲得優(yōu)勢，必須要從總的供應(yīng)鏈出發(fā)進(jìn)行考慮，盡量的降低成本。把采購的成本盡量提高，提高到做高端戰(zhàn)略高度，保障與供應(yīng)鏈企業(yè)之間能為能夠給實(shí)現(xiàn)資源信息的共享，將具備優(yōu)勢的資源進(jìn)行整合之后，進(jìn)行戰(zhàn)略合作，最終目的是為了能夠?qū)崿F(xiàn)采購成本的最優(yōu)水平，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益。

3.對采購部門實(shí)行績效考核

原始的采購部門都是根據(jù)生產(chǎn)部門所遞交的采購方案進(jìn)行采購，完成相應(yīng)的采購任務(wù)，對他們實(shí)行績效考核將側(cè)重點(diǎn)放在了考勤的考核上面，而不是對所創(chuàng)造出的實(shí)際的績效進(jìn)行考核。在供應(yīng)鏈的管理模式之下，采購部門有了一定的主動權(quán)，在對所需材料進(jìn)行選擇以及采購方案的實(shí)施上，都可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展提出自己的想法。所以實(shí)行績效考核的內(nèi)容更多了，考核內(nèi)容由原始的考勤向?yàn)槠髽I(yè)所做出的貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)變。實(shí)際上，進(jìn)行考核的最終目的是為了能夠讓采購部門在這個過程當(dāng)中對自己所了解到的信息進(jìn)行及時的反饋，為企業(yè)發(fā)展提出有意義的建議。

4.形成供應(yīng)商評價機(jī)制

在供應(yīng)鏈管理模式當(dāng)中，供應(yīng)商是處于一個穩(wěn)定的狀態(tài)下的，假設(shè)供應(yīng)商出現(xiàn)了問題，將會對企業(yè)的發(fā)展造成影響。所以，供應(yīng)商的好壞對于企業(yè)的發(fā)展影響很大，建立一個完善的評價機(jī)制是十分有必要的。對供應(yīng)商進(jìn)行評估，不再是單單用價格來選擇，質(zhì)量才是重要的指標(biāo)。不僅僅包括產(chǎn)品的質(zhì)量，還有管理以及技術(shù)的質(zhì)量。還有就是在這個體制當(dāng)中還應(yīng)該有一些對于企業(yè)的激勵機(jī)制，以保證供應(yīng)商能夠更加高效的為企業(yè)進(jìn)行服務(wù)。

四、結(jié)束語

在供應(yīng)鏈管理模式下做好采購的管理相關(guān)工作是現(xiàn)在企業(yè)必須要去面對的挑戰(zhàn)，企業(yè)需要正確的去面對挑戰(zhàn)。不斷提高自身水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]段然.基于供應(yīng)鏈的采購管理內(nèi)部控制研究[D].云南大學(xué)，2015.

[2]張璨.基于供應(yīng)鏈的汽車零部件采購管理研究[D].東北林業(yè)大學(xué)，2015.

篇（3）

一、前言

大數(shù)據(jù)時代的快速發(fā)展，使物流行業(yè)生態(tài)環(huán)境發(fā)生了相應(yīng)的改變。傳統(tǒng)的物流運(yùn)作模式已經(jīng)不能夠滿足客戶的要求。供應(yīng)鏈管理與客戶需求相契合，借助廣闊的信息平臺，對行業(yè)資源進(jìn)行有效整合。企業(yè)要與原來供應(yīng)商、產(chǎn)品分銷商和第三方物流企業(yè)等構(gòu)建良性的多邊互動關(guān)系，借助供應(yīng)鏈運(yùn)作模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營過程中的低成本和高效率，從而提升自身參與市場競爭能力，獲取更加廣闊的市場競爭空間。

二、物流管理和供應(yīng)鏈管理的概念

(一)物流管理概念

物流管理概念相對比較簡單，是指社會生產(chǎn)過程中，結(jié)合物流的發(fā)展規(guī)律，對具體的物流活動進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督等，確保整個物流環(huán)節(jié)內(nèi)的各個參與者能夠?qū)崿F(xiàn)良好的配合和協(xié)調(diào)，最大程度降低物流成本，提升物流效益。供應(yīng)鏈管理模式是對物流管理的細(xì)化和升級，在當(dāng)代企業(yè)發(fā)展運(yùn)作過程中，更具適用性，有助于將商品的流通效益發(fā)揮到最優(yōu)。

(二)供應(yīng)鏈管理概念及特點(diǎn)

供應(yīng)鏈管理對企業(yè)的整個生產(chǎn)運(yùn)作流程進(jìn)行升級和優(yōu)化，對供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商的業(yè)務(wù)等進(jìn)行整合，為商品提供良性的銷售環(huán)境。建立供應(yīng)鏈模式的主要目的是借助體系的革新和服務(wù)的升級為客戶提供優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈服務(wù)。通過對商流、物流、信息流和資金流等進(jìn)行整合，將其融合為“一站式物流供應(yīng)鏈服務(wù)平臺”，使企業(yè)以最低的物流供應(yīng)鏈成本獲取最佳收益，并提高客戶服務(wù)過程中的便利度，實(shí)現(xiàn)整體效益的最大化。供應(yīng)鏈管理以電子商務(wù)為平臺，通過現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用，以某企業(yè)為核心，對供應(yīng)鏈中的各項(xiàng)資源進(jìn)行充分應(yīng)用和整合，在節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間構(gòu)建良性的戰(zhàn)略合作關(guān)系，并借助供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)合作者之間的功能集成，使每個企業(yè)都能夠充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，在價值增值鏈上實(shí)現(xiàn)利益共贏。供應(yīng)鏈管理以整體網(wǎng)絡(luò)管理為架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部的整合。供應(yīng)鏈管理有如下特點(diǎn)：供應(yīng)鏈管理屬于集成化管理，它實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營管理過程中的流程化、縱橫化和一體化，有效避免了企業(yè)運(yùn)營過程中不必要的資金浪費(fèi)和資源浪費(fèi);供應(yīng)鏈管理是一種基于全過程的戰(zhàn)略式管理，比較復(fù)雜。它涉及到商品初期到產(chǎn)品中期的各個環(huán)節(jié);供應(yīng)鏈管理過程中不再囿于傳統(tǒng)的管理理念，它應(yīng)用的是全新的庫存管理觀念，將商品供應(yīng)過程中的損失降到最低，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的最大化;供應(yīng)鏈管理的主體是客戶，能夠最大程度提高客戶的滿意度。

三、供應(yīng)鏈管理模式在物流企業(yè)的應(yīng)用

(一)物流企業(yè)供應(yīng)鏈管理的必要性

物流系統(tǒng)是當(dāng)前社會化系統(tǒng)中的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，它受環(huán)境因素、配送因素、物流成本、庫存控制和不同消費(fèi)區(qū)域客戶訴求的影響。在物流企業(yè)應(yīng)用供應(yīng)鏈管理，有利于實(shí)現(xiàn)良好的管理效果。物流管理的實(shí)質(zhì)是對資源進(jìn)行合理配置，使企業(yè)資源得到充分應(yīng)用，既能夠確保對物品進(jìn)行及時供應(yīng)，又能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)效益的最大化。在當(dāng)前市場背景下，運(yùn)用供應(yīng)鏈管理，能夠借助各利益主體的合作和協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)資源共享和優(yōu)化配置，進(jìn)而對其進(jìn)行充分應(yīng)用。企業(yè)要對物流信息系統(tǒng)進(jìn)行完善，并與相關(guān)合作企業(yè)建構(gòu)良性的雙邊互動關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，達(dá)到良好的物流管理效果。

(二)供應(yīng)鏈模式下的物流管理功能

1、庫存管理庫存管理是物流管理過程中的重要內(nèi)容和環(huán)節(jié)。它能夠有效縮短訂貨、運(yùn)輸和支付等貨物流轉(zhuǎn)周期，加快商品的周轉(zhuǎn)速度，有效避免貨物供應(yīng)不足，為供應(yīng)鏈提供了一個良性的運(yùn)作環(huán)境。2、訂購管理訂購即向供應(yīng)商發(fā)出訂單和供應(yīng)商得到訂單的這一個過程。訂購管理過程中包括三個方面的內(nèi)容：合同管理、單據(jù)管理、供應(yīng)商管理。供應(yīng)鏈管理將這一系列管理工作架構(gòu)在同一的網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，企業(yè)以配銷單據(jù)為依據(jù)，針對整個補(bǔ)充網(wǎng)絡(luò)，制定完善的計(jì)劃，然后在系統(tǒng)作用下，自動對供應(yīng)商發(fā)出訂貨單。合同管理為供銷雙方架構(gòu)了一個長期和互動合作關(guān)系，銷售企業(yè)根據(jù)訂購數(shù)量，對供應(yīng)商支付貨款。3、配銷管理配銷管理比較復(fù)雜，涉及到的內(nèi)容比較多，管理難度也相對較大。處理訂單之后，物資進(jìn)入分銷中心。借助對配銷需求、商品庫存、勞務(wù)人員和運(yùn)輸方面的管理，完成配銷工作。4、倉庫管理倉庫管理涵蓋的范圍很廣，包括入庫貨物的接運(yùn)、驗(yàn)收、編碼和保存以及出庫貨物的分揀、發(fā)貨和配送等工作。同時，也包括購銷代辦、委托運(yùn)輸、流通加工和庫存控制等額外業(yè)務(wù)。

(三)供應(yīng)鏈管理模式運(yùn)營流程

借助電子商務(wù)平臺的開發(fā)，對供應(yīng)鏈合作方之間的交易信息、物流信息、資金信息等進(jìn)行可授權(quán)共享，并實(shí)現(xiàn)物流信息管理過程中的可視化和透明化，降低物流管理難度，提高其整體管理質(zhì)量。同時，充分發(fā)揮信息平臺的作用，對第三方物流公司安排的物流配送進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，有效降低供應(yīng)鏈運(yùn)營過程中的成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化;結(jié)合產(chǎn)品的供銷需求，挑選合適的基地，對倉儲、分揀、運(yùn)輸和配送等一系列物流業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)施,并充分發(fā)揮基地優(yōu)勢，對供應(yīng)鏈管理過程中的相關(guān)資源進(jìn)行集成，以實(shí)現(xiàn)庫存管理的優(yōu)化，有效避免資金浪費(fèi);實(shí)施供應(yīng)鏈金融服務(wù)，構(gòu)建誠信服務(wù)準(zhǔn)則，對金融機(jī)構(gòu)和供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，提高信貸便利度，為供應(yīng)鏈管理提供充足的人員和資金支持。

(四)供應(yīng)鏈管理與物流管理關(guān)系協(xié)調(diào)

供應(yīng)鏈管理過程中離不開物流的作用，物流在供應(yīng)鏈管理全過程中發(fā)揮重要作用，提高了供應(yīng)鏈管理過程中各個環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)度。它已經(jīng)成為21世紀(jì)企業(yè)合作過程中不可或缺的重要組成部分。供應(yīng)鏈物流戰(zhàn)略制定過程中，要將以下幾個方面的內(nèi)容落實(shí)到位：對客戶進(jìn)行細(xì)分，并結(jié)合客戶的類型和訴求，對訂貨周期、運(yùn)輸方式和庫存水平等具體的管理內(nèi)容和要素進(jìn)行細(xì)化和確定;結(jié)合產(chǎn)品銷售狀況，對其進(jìn)行分組，并制定針對性的營銷戰(zhàn)略。訂單管理和貨物交接是物流管理中的重要環(huán)節(jié)和內(nèi)容。物流企業(yè)要借助技術(shù)優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，提高供應(yīng)鏈管理質(zhì)量和效率，也要對各個管理環(huán)節(jié)進(jìn)行削減和優(yōu)化，將供應(yīng)鏈管理過程中的效益發(fā)揮到最大。各個企業(yè)在新型合作背景下，借助現(xiàn)代管理方式和理念，對商品和物流信息等進(jìn)行準(zhǔn)確評估和共享，有效避免供應(yīng)鏈管理過程中的諸多不確定因素，構(gòu)建良性的物流運(yùn)作空間。

四、麥肯項(xiàng)目“商貿(mào)+物流+金融”模式分析

(一)項(xiàng)目簡介

鄭明現(xiàn)代物流有限公司業(yè)務(wù)市場涉及化工醫(yī)藥冷鏈物流、農(nóng)產(chǎn)品及加工品冷鏈物流、汽車零部件物流。它的冷鏈業(yè)務(wù)提供全國網(wǎng)點(diǎn)冷藏、冷凍貨物暫存及異常處理服務(wù)、運(yùn)輸車輛溫控和定位服務(wù)。當(dāng)麥肯食品公司面臨運(yùn)營問題和資金壓力的時候，鄭明公司立馬成立談判組與麥肯食品公司開展合作會談，以其運(yùn)營優(yōu)勢和資金優(yōu)勢，成為麥肯公司的第三方物流企業(yè)合作方。鄭明公司的業(yè)務(wù)范圍是對麥肯食品供應(yīng)鏈進(jìn)行改造，為其提供專業(yè)的供應(yīng)鏈服務(wù)、物流管理和資金運(yùn)作服務(wù)。目的是為了降低麥肯食品供應(yīng)鏈采購環(huán)節(jié)的土豆損失量，篩選高淀粉含量土豆，提高供應(yīng)鏈物流運(yùn)作質(zhì)量和效率，緩解麥肯公司的生產(chǎn)負(fù)擔(dān)和資金壓力。鄭明公司對麥肯供應(yīng)鏈進(jìn)行整合管理，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程再造、車輛整合、土豆檢驗(yàn)檢疫和供應(yīng)鏈資金整合。以確保對全程運(yùn)輸進(jìn)行可視化監(jiān)管，并簡化收購環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)配套資金的合理化應(yīng)用，提高車輛標(biāo)準(zhǔn)化使用效率。

(二)“麥肯模式”—“商貿(mào)+物流+金融”模式分析

1、“麥肯模式”設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈應(yīng)用的是“商貿(mào)+物流+金融”模式，如圖1所示。豆農(nóng)向鄭明公司出售土豆，并提供票據(jù)；鄭明公司墊付土豆款，并對土豆品質(zhì)進(jìn)行檢測；鄭明公司將土豆運(yùn)輸?shù)禁溈掀髽I(yè)工廠，銷售給麥肯食品公司，并向其提供票據(jù)；麥肯食品公司向鄭明公司支付土豆收購款和運(yùn)費(fèi)。2、“麥肯模式”具體創(chuàng)新內(nèi)容如下圖所示，麥肯項(xiàng)目供應(yīng)鏈涉及原料供應(yīng)商、食品加工廠、配送中心、銷售商、消費(fèi)者五個環(huán)節(jié)，屬于中型供應(yīng)鏈規(guī)模。該項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了三個方面的創(chuàng)新.一是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，商貿(mào)、物流、金融一體化，各版塊之間的業(yè)務(wù)實(shí)踐，為推廣提供依據(jù)；二是運(yùn)營管理模式創(chuàng)新，田間、工廠、金融功能分散運(yùn)作、集中協(xié)調(diào)、職能貫穿、服務(wù)一體、統(tǒng)一管理，整體協(xié)調(diào)：客戶溝通、車輛管理、人員調(diào)度、現(xiàn)場運(yùn)作井然有序；三是人員管理模式創(chuàng)新，團(tuán)隊(duì)建設(shè)以“老、中、青”搭配模式，使得項(xiàng)目能夠高效的運(yùn)作，鍛煉了一批新人。市場、采購、運(yùn)營、后勤支持、客服等板塊功能的實(shí)踐，為后續(xù)架構(gòu)改革提供依據(jù)。3、“麥肯模式”的優(yōu)越性(1)商貿(mào)。麥肯食品公司與鄭明現(xiàn)代物流有限公司合作之前，由豆農(nóng)自己解決車源和運(yùn)費(fèi)問題。由于資金壓力過大和車源無法保障，使得土豆的損腐率比較高，品質(zhì)也得不到保障。以兩家公司的合作為載體的供應(yīng)鏈模式下，豆農(nóng)的車源問題得到了保障，縮短了土豆采收后的儲存時間，有效降低了土豆的損腐率。同時，由鄭明公司墊付土豆款，土豆質(zhì)量和農(nóng)民的收入都得到了保障。供應(yīng)鏈模式下，保障了豆農(nóng)的利益，很大程度上提高了他們的土豆種植積極性，有利于增加農(nóng)民的收入。土豆品質(zhì)也得到了保障，實(shí)現(xiàn)了麥肯食品公司效益最大化。(2)土豆運(yùn)輸和收貨。麥肯食品公司與鄭明現(xiàn)代物流有限公司合作之前，豆農(nóng)不放心個體司機(jī)，運(yùn)輸過程中的事故發(fā)生率高，使麥肯食品公司和豆農(nóng)的雙邊利益得不到保障。而司機(jī)承擔(dān)的隱形成本也比較高。實(shí)施供應(yīng)鏈模式之后，對運(yùn)輸車輛進(jìn)行集中調(diào)整，一旦發(fā)生事故，豆農(nóng)能夠借助理賠環(huán)節(jié)，得到相應(yīng)的利益保障。同時，也縮短了廠前等待收貨時間，提高了車輛的運(yùn)行能力，縮短土豆運(yùn)輸時間，加快了卸貨進(jìn)度，很大程度上保障了土豆的品質(zhì)和豆農(nóng)的利益，也有效避免了土豆倒賣現(xiàn)象的發(fā)生。(3)金融支付。麥肯食品公司與鄭明現(xiàn)代物流有限公司合作之前，9月-11月之間，麥肯資金流出量比較大，增加了企業(yè)運(yùn)營成本。實(shí)施供應(yīng)鏈模式之后，降低了麥肯食品公司運(yùn)營過程中的成本，實(shí)現(xiàn)了收益最大化。將供應(yīng)鏈管理應(yīng)用到物流企業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)運(yùn)營管理、業(yè)務(wù)模式和人員管理的創(chuàng)新。第一，將田間、工廠和金融功能放置在同一運(yùn)作平臺上，實(shí)現(xiàn)分散運(yùn)作和集中協(xié)調(diào)，在商品供應(yīng)管理中，為客戶、車輛、人員和現(xiàn)場運(yùn)作提供了充足的空間；第二，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)模式的升級和創(chuàng)新，將商貿(mào)、物流和金融融為一體，使各個版塊之間的業(yè)務(wù)實(shí)踐更加豐富；第三，實(shí)現(xiàn)了人力資源的合理配置，使麥肯項(xiàng)目長期處于高效的運(yùn)作狀態(tài)。同時，市場、采購、運(yùn)營和后勤等更加合理有序。4、“麥肯模式”應(yīng)用啟示供應(yīng)鏈模式使鄭明公司和麥肯食品公司獲得了雙贏。它為鄭明公司構(gòu)建了新的物流發(fā)展模式，也實(shí)現(xiàn)了公司資源的充分應(yīng)用，使交易更加準(zhǔn)確便利。同時，它也為其他企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理模式的創(chuàng)新提供了借鑒和參考;結(jié)合用戶訴求，確定企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展方向，通過資源的優(yōu)化配置，降低貨物的原材料采購、生產(chǎn)、加工、存儲和配送等前期成本，使其處于更加良性的運(yùn)作狀態(tài)。并且能夠得到廠家直銷模式的采購價格，緩解了買方的資金壓力;供應(yīng)鏈模式下，鄭明公司和麥肯食品公司等節(jié)點(diǎn)企業(yè)充分發(fā)揮了自身優(yōu)勢，使得物流、信息流和資金流處于可控性流動空間內(nèi)，增加了物流效益;供應(yīng)鏈管理模式下實(shí)現(xiàn)了全程監(jiān)管，能夠最大程度上對供應(yīng)鏈交易過程中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別和控制，有效避免了商品供應(yīng)過程中的資金風(fēng)險(xiǎn);為生產(chǎn)企業(yè)、物流公司和用戶等創(chuàng)造了一個互利共贏的誠信發(fā)展空間，使商品供需環(huán)節(jié)更加便利。

篇（4）

供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，集供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、最終用戶于一體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)[1]。在該結(jié)構(gòu)中，所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)均為整體的必要組成部分，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部以及節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)及時的信息溝通與資源共享，以協(xié)同工作。其摒除傳統(tǒng)的“大而全”、“小而全”的“縱向一體化”管理模式，專注于自己的核心業(yè)務(wù)，把非核心業(yè)務(wù)委托或外包給優(yōu)勢企業(yè)，并與其建立合作伙伴關(guān)系，結(jié)成利益共同體。

供應(yīng)鏈管理即統(tǒng)籌運(yùn)作供應(yīng)鏈中所有的關(guān)聯(lián)企業(yè)，以整體生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支撐，圍繞需求管理、供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流、訂單交付來實(shí)施，從而實(shí)現(xiàn)提高市場服務(wù)水平、降低市場交易成本的目標(biāo)，并且尋求這兩個目標(biāo)之間的平衡[1]。實(shí)體經(jīng)濟(jì)的市場競爭已由企業(yè)間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈間的競爭。處于供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)因各自不同的生產(chǎn)管理模式以及不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，以不同的方式參與到供應(yīng)鏈管理中。其中，掌握核心技術(shù)或擁有核心競爭力的企業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位，該類企業(yè)對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行資源優(yōu)化整合，成為了供應(yīng)鏈的集成者或管理者。

目前，我國企業(yè)主要有三種供應(yīng)鏈管理模式：

一是以制造商為主導(dǎo)的推動式供應(yīng)鏈管理模式。該模式是在以生產(chǎn)為導(dǎo)向的背景下產(chǎn)生的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理模式，制造商擁有雄厚的實(shí)力，掌握著先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，能有效地整合供應(yīng)商、分銷商以及零售商的優(yōu)勢資源，其生產(chǎn)的產(chǎn)品由分銷商逐級推向客戶；由于產(chǎn)品的需求信息由分銷商逐級上傳至制造商直至供應(yīng)商，因此容易產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”，即需求信息失真或不斷放大，導(dǎo)致供應(yīng)鏈總庫存和總成本增加。

二是以零售商為主導(dǎo)的拉動式供應(yīng)鏈管理模式。該模式是在產(chǎn)品生命周期不斷縮短、客戶需求日趨多樣化、個性化的背景下產(chǎn)生的，零售商直接與客戶接觸，能及時掌握客戶的需求變化，同時通過各種方式挖掘客戶的需求潛力；在該模式下，信息傳遞及時快速、供應(yīng)鏈庫存低、集成度高。

三是以品牌商為主導(dǎo)的拉動式供應(yīng)鏈管理模式。該模式是以品牌商為中心建立的供應(yīng)鏈，品牌商專注于自身品牌優(yōu)勢的打造與推廣，并對整條供應(yīng)鏈實(shí)施供應(yīng)鏈管理。

供應(yīng)鏈管理模式不是一成不變的，而是動態(tài)、開放的管理系統(tǒng)，該模式會隨著核心企業(yè)競爭力以及市場需求的變化而變化。目前，我國企業(yè)通常實(shí)行以零售商或品牌商為主導(dǎo)的拉動式供應(yīng)鏈管理模式。

二、綜合保稅區(qū)供應(yīng)鏈管理模式研究

綜合保稅區(qū)是設(shè)立在內(nèi)陸地區(qū)的具有保稅港區(qū)功能的海關(guān)特殊監(jiān)管區(qū)域，執(zhí)行保稅港區(qū)的稅收和外匯政策，是我國目前開放層次最高、優(yōu)惠政策最多、功能最齊全、手續(xù)最簡化的特殊開放區(qū)域。綜合保稅區(qū)實(shí)行“境內(nèi)關(guān)外”的運(yùn)作方式，享有稅收、外匯、貿(mào)易等多方面的優(yōu)惠政策，吸引了“兩頭在外”或“一頭在外”的企業(yè)在區(qū)內(nèi)開展保稅加工制造業(yè)務(wù)，該類企業(yè)以裝配制造業(yè)為主，往往在供應(yīng)鏈中處于核心地位。

綜合保稅區(qū)供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)供應(yīng)鏈的一種特殊形式。制造商在綜合保稅區(qū)開展保稅加工制造業(yè)務(wù)，可以充分利用保稅物流企業(yè)提供的保稅倉儲、保稅運(yùn)輸、保稅配送、報(bào)關(guān)、報(bào)檢以及國際貿(mào)易等服務(wù)，有效整合原物料（零部件）供應(yīng)商和報(bào)關(guān)行、物流公司等各類資源要素；同時，最終產(chǎn)品通過由分銷商、零售商（或品牌商）組成的銷售網(wǎng)絡(luò)送達(dá)客戶。

對于綜合保稅區(qū)而言，如果實(shí)施以制造商為核心的推動式供應(yīng)鏈管理模式，將導(dǎo)致供應(yīng)鏈總庫存和總成本增加、不能及時響應(yīng)客戶個性化需求等問題；如果實(shí)施以零售商（或品牌商）為主導(dǎo)的拉動式供應(yīng)鏈管理模式，將因需求不穩(wěn)定、需求產(chǎn)品品種多樣化等因素，產(chǎn)生較高的生產(chǎn)成本。為此，區(qū)內(nèi)企業(yè)應(yīng)綜合考慮制造環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)的各種因素，實(shí)施“制造商推動式-零售商（或品牌商）拉動式”的供應(yīng)鏈管理模式。具體包括以下幾點(diǎn)：

1.實(shí)施業(yè)務(wù)外包。制造商只專注于本企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，而將倉儲、運(yùn)輸、報(bào)關(guān)、報(bào)檢、配送等業(yè)務(wù)委托或外包給合作企業(yè)。

2.與合作企業(yè)建立長期、穩(wěn)定的“戰(zhàn)略聯(lián)盟”關(guān)系。制造商在選擇供應(yīng)商、物流企業(yè)時，應(yīng)摒除以價格作為最佳選擇標(biāo)準(zhǔn)的思想，著力尋找價格、品質(zhì)、服務(wù)等各要素兼?zhèn)涞膬?yōu)秀供應(yīng)商和物流企業(yè)，并與其建立長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，形成聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體。

3.建立完善的信息服務(wù)系統(tǒng)。制造商應(yīng)建立完善的信息服務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商、物流企業(yè)、分銷商、零售商（或品牌商）之間及時、通暢的信息共享。

4.實(shí)施“供應(yīng)商-第三方物流企業(yè)-制造商”VMI（供應(yīng)商管理庫存）模式。制造商的原物料（零部件）供應(yīng)商眾多，為減少倉庫管理資源的重復(fù)配置，降低生產(chǎn)總成本，提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)性和服務(wù)水平，制造商可聯(lián)合供應(yīng)商共同尋找第三方物流企業(yè)，并與之建立長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系。第三方物流企業(yè)利用綜合保稅區(qū)公共保稅倉庫資源，設(shè)置并依托現(xiàn)代信息技術(shù)運(yùn)作VMI倉庫，統(tǒng)一管理供應(yīng)商的庫存，并按照制造商的指令準(zhǔn)確輸送生產(chǎn)物料（即實(shí)行JIT準(zhǔn)時化配送）。供應(yīng)商根據(jù)物流企業(yè)的出貨單與制造商按時結(jié)算。此外，第三方物流企業(yè)可配套提供配料、簡單加工、代表制造商向供應(yīng)商下達(dá)采購訂單、報(bào)關(guān)、報(bào)檢等綜合服務(wù)。

5.充分利用綜合保稅區(qū)物流企業(yè)開展的國際貿(mào)易業(yè)務(wù)。物流企業(yè)可充分利用綜合保稅區(qū)內(nèi)保稅存儲貨物的品種和倉儲時間不受限制、區(qū)內(nèi)企業(yè)之間可自由流轉(zhuǎn)貨物且不征收流轉(zhuǎn)稅等優(yōu)惠政策開展貿(mào)易業(yè)務(wù)。該類物流企業(yè)通過租用公共保稅倉庫，買進(jìn)保稅加工制造企業(yè)生產(chǎn)所需的原物料（零部件），再以貿(mào)易方式賣給保稅加工制造企業(yè)，以實(shí)現(xiàn)制造商“零庫存”。

三、案例分析—以綜合保稅區(qū)筆電產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理模式為例

目前，我國已成為全球主要的筆電產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)制造基地。電腦品牌商為增強(qiáng)競爭力，專注于品牌的打造與推廣、研發(fā)、銷售等核心業(yè)務(wù)，將生產(chǎn)制造委托給代工企業(yè)，并與其建立“戰(zhàn)略聯(lián)盟”關(guān)系。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，核心配件（如CPU、硬盤、存儲器等）主要從國外供應(yīng)商采購，經(jīng)過加工制造后的成品以出口為主，因此，電腦代工企業(yè)一般選擇綜合保稅區(qū)建立生產(chǎn)制造基地。

生產(chǎn)筆記本電腦所需的原物料（零部件）眾多，電腦代工企業(yè)需與較多的供應(yīng)商建立合作關(guān)系。為此，電腦代工企業(yè)可充分利用綜合保稅區(qū)的優(yōu)勢，發(fā)揮保稅物流企業(yè)的作用，即在綜合保稅區(qū)建立第三方物流企業(yè)管理的VMI倉庫、實(shí)行JIT配送、JIT生產(chǎn)（準(zhǔn)時化生產(chǎn)或無庫存生產(chǎn)）、參與國際貿(mào)易合作業(yè)務(wù)（詳見附圖）。同時，實(shí)施混合的供應(yīng)鏈管理策略，即在銷售環(huán)節(jié)實(shí)施以品牌商為主導(dǎo)的拉動式供應(yīng)鏈管理模式，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)實(shí)施以制造商為主導(dǎo)的推動式供應(yīng)鏈管理模式。

四、構(gòu)建綜合保稅區(qū)供應(yīng)鏈管理模式的建議

（一）加強(qiáng)配套企業(yè)的招商引資力度。為降低供應(yīng)鏈總成本，應(yīng)充分利用綜合保稅區(qū)的政策功能優(yōu)勢，加強(qiáng)對其配套企業(yè)的招商引資力度，吸引配套企業(yè)在綜合保稅區(qū)周邊集聚發(fā)展或在綜合保稅區(qū)租用標(biāo)準(zhǔn)廠房、公共保稅倉庫開展業(yè)務(wù)。

（二）大力發(fā)展保稅物流業(yè)。綜合保稅區(qū)業(yè)務(wù)的開展以及政策功能的拓展，需要充分依托保稅物流業(yè)的發(fā)展。物流企業(yè)通過租用保稅倉庫或就近租用辦公場地開展的保稅倉儲、保稅配送、報(bào)關(guān)、報(bào)檢、監(jiān)管運(yùn)輸、國際貿(mào)易等業(yè)務(wù)已成為連接綜合保稅區(qū)和國內(nèi)、國外市場的重要紐帶，成為了衡量綜合保稅區(qū)發(fā)展水平的重要標(biāo)志。因此，綜合保稅區(qū)應(yīng)積極引進(jìn)國內(nèi)外大型物流企業(yè)，充分整合物流資源，提高物流企業(yè)的專業(yè)化水平和集約化程度，構(gòu)建現(xiàn)代物流網(wǎng)絡(luò)，全面提升物流功能。同時，促進(jìn)現(xiàn)代保稅物流業(yè)與先進(jìn)制造業(yè)的融合。

（三）加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)。綜合保稅區(qū)供應(yīng)鏈管理離不開信息系統(tǒng)的支撐。供應(yīng)鏈上節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的各種需求計(jì)劃、訂單、報(bào)表、庫存狀況、交付信息等指令和要素都需要通過信息系統(tǒng)進(jìn)行有效的傳遞，同時，信息流能直接影響物流、資金流的運(yùn)行，影響供應(yīng)鏈企業(yè)對市場需求的響應(yīng)速度和運(yùn)用資源的效率。因此，綜合保稅區(qū)應(yīng)加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)，使供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息共享、達(dá)到合作共贏的目的。（作者單位：成都高新綜合保稅區(qū)雙流園區(qū)管理委員會）

“雙流縣社會科學(xué)規(guī)劃課題項(xiàng)目”，項(xiàng)目編號：SLSK13-16

篇（5）

關(guān)鍵詞：

供應(yīng)鏈管理模式；庫存控制；方法；效果

傳統(tǒng)的庫存思想認(rèn)為庫存是維系生產(chǎn)與銷售的必要措施，是一種必要的成本。供應(yīng)鏈管理提出了全新的庫存觀念，最大特點(diǎn)就是通過整合供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)資源實(shí)現(xiàn)集成式管理，從而提高整個供應(yīng)鏈的效率。倉儲是集團(tuán)型企業(yè)的重要物流資源，因此應(yīng)該推行供應(yīng)鏈管理模式下的庫存控制。本文以集團(tuán)型企業(yè)A鉆探公司為例，研究集團(tuán)型企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式的庫存控制方法以及實(shí)施效果，對于同類型企業(yè)具有借鑒意義。

中國石油A鉆探工程分公司（簡稱A鉆探公司），為中國石油天然氣集團(tuán)公司的直屬專業(yè)化石油工程技術(shù)服務(wù)公司。公司業(yè)務(wù)范圍涉及地質(zhì)勘探、鉆井、測井、錄井、井下作業(yè)等石油工程技術(shù)服務(wù)的各個環(huán)節(jié)，國內(nèi)業(yè)務(wù)分布在23個省市自治區(qū)，國際業(yè)務(wù)遍及18個國家[1]。隨著石油鉆井行業(yè)轉(zhuǎn)型升級步伐的不斷加快，石油企業(yè)承擔(dān)的物資保障工作量愈加繁重，現(xiàn)有硬件條件、外部環(huán)境和日益增加的物資需求之間的矛盾更加突出。如何提高倉儲管理水平和效率，滿足物資需求、保障生產(chǎn)，是石油企業(yè)工作中關(guān)注的重點(diǎn)。A鉆探公司引入供應(yīng)鏈管理模式后，在保障生產(chǎn)的前提下，面對各種不利因素和實(shí)際困難，保持了很高的倉儲管理經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，所采用供應(yīng)鏈管理模式下的鉆井企業(yè)庫存控制方法加快物資周轉(zhuǎn)、降低了庫存，提高了經(jīng)濟(jì)效益，持續(xù)提升了倉儲管理水平。

1A鉆探公司物資倉儲管理的現(xiàn)狀

A鉆探公司物資倉儲管理的現(xiàn)狀可以概括為以集中采購為核心，專業(yè)化歸口管理為手段的統(tǒng)一管理。這是從以物資短缺、大儲備保生產(chǎn)為標(biāo)志的計(jì)劃管理，分散采購、分散管理，各企業(yè)倉儲管理自成體系過渡而來的。伴隨著A鉆探公司的重組改制，物資倉儲管理也逐步納入統(tǒng)一規(guī)范管理的軌道。A鉆探公司物資采購管理部組建后，成立了物資管理處，全面負(fù)責(zé)A鉆探公司物資倉儲管理業(yè)務(wù)。以建立和完善A鉆探公司物資倉儲各項(xiàng)規(guī)章制度，規(guī)范倉儲管理及操作行為，提升倉儲工作地位為目標(biāo)，三年內(nèi)相繼出臺了一系列物資倉儲管理方面的規(guī)章制度，針對倉儲業(yè)務(wù)各工作環(huán)節(jié)編制修訂了多項(xiàng)A鉆探公司企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，對倉儲管理工作提出了統(tǒng)一規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)和要求。

2A鉆探公司引入供應(yīng)鏈管理模式的原因

A鉆探公司供應(yīng)鏈管理模式的引入是基于以下原因：為了提高整個供應(yīng)鏈的效率。隨著石油鉆井行業(yè)對倉儲管理提出了更高的要求，作為物資管理專業(yè)的單位，A鉆探公司急需加強(qiáng)倉儲管理整體水平。面對庫容小、庫房設(shè)施簡陋等不利因素，如不探索新的倉儲管理方法，那么滿足日益增長的物資供應(yīng)需求將成為一句空話。為A鉆探公司今后的發(fā)展、生存著想，也必須大力加強(qiáng)倉儲管理，鞏固基本功，確保倉儲方面專業(yè)、高效的服務(wù)質(zhì)量。因此，在這種情況下，采用先進(jìn)的倉儲管理理論來指導(dǎo)整體工作就成為必然趨勢。而供應(yīng)鏈管理理論作為企業(yè)物流方面的先進(jìn)管理理論，經(jīng)過國內(nèi)外企業(yè)的大量應(yīng)用，證明在倉儲管理面臨的新環(huán)境下，是指導(dǎo)工作切實(shí)可行、有效、先進(jìn)的理論。在戰(zhàn)略合作意識、誠信共贏思想、科學(xué)管理手段，引領(lǐng)企業(yè)管理活動的今天，可以說企業(yè)物流管理，已經(jīng)全面進(jìn)入到了供應(yīng)鏈管理的時代。而庫存控制是供應(yīng)鏈管理績效評價的重要指標(biāo)。在上述環(huán)境下，采用供應(yīng)鏈管理的理論，指導(dǎo)庫存控制方面整體工作，是毫無爭議的一種選擇。

3A鉆探公司供應(yīng)鏈管理模式下的庫存控制方法

A鉆探公司管理人員通過集體調(diào)研和商討，確定了供應(yīng)鏈管理模式下庫存控制方法的基本思路是：以計(jì)劃為中心，全面了解掌握鉆井生產(chǎn)動態(tài)，強(qiáng)化物資保障供應(yīng)，細(xì)化管理流程，促進(jìn)執(zhí)行力建設(shè)，積極推行代儲代銷，降低營運(yùn)成本；抓好供應(yīng)商管理，推行戰(zhàn)略供應(yīng)商合作，保持器材物資供應(yīng)的連續(xù)性和有效性；加強(qiáng)質(zhì)量管理工作，把好驗(yàn)收入庫關(guān)口，杜絕假冒或劣質(zhì)產(chǎn)品進(jìn)入生產(chǎn)環(huán)節(jié)；建立供應(yīng)商評估機(jī)制，在質(zhì)量、價格、交貨期、服務(wù)等方面進(jìn)行評估，優(yōu)勝劣汰，動態(tài)考核，從源頭抓起，保證采購質(zhì)量，降低采購風(fēng)險(xiǎn)；做好生產(chǎn)所需物資信息的收集，積極和各級管理部門進(jìn)行溝通，在規(guī)范各項(xiàng)工作同時，理順工作流程，優(yōu)化程序，切實(shí)提高管理水平和工作效率。A鉆探公司在供應(yīng)鏈管理模式下，摒棄傳統(tǒng)的實(shí)物庫存控制思想，將一體化、集成化、全過程的管理方法，應(yīng)用在庫存控制方面的工作，從尋源、計(jì)劃、訂單、倉儲、考核等各方面開展庫存控制，而不是單純的在倉儲管理工作中進(jìn)行控制，方法如圖1。

3.1采購尋源采購尋源是供應(yīng)鏈管理理念下庫存控制的第一步。主要是與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，積極推行聯(lián)合庫存控制。傳統(tǒng)的物資管理觀念中沒有超越企業(yè)的邊界，把供應(yīng)商看成討價還價的利益博弈對手，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下突破以往框架，重新定位與供應(yīng)商的關(guān)系，并與供應(yīng)商結(jié)成利益一致的合作伙伴[2]。虛擬供應(yīng)鏈?zhǔn)垢髌髽I(yè)擺脫供應(yīng)鏈上的從屬地位，供應(yīng)商感到平等和安全的情況下，在庫存控制過程中，供應(yīng)商往往起到很大的作用，具體到代儲代銷的執(zhí)行，需要供應(yīng)商的大力支持。目前，除燃料油外，其他絕大部分類別物資均按照代儲代銷模式進(jìn)行管理，未使用前由庫房代保管為顧客資產(chǎn)（屬供應(yīng)商），使用后予以結(jié)算。庫房在確保必要的賬務(wù)庫存后，剩余實(shí)物建立顧客資產(chǎn)不進(jìn)賬。據(jù)了解，石油企業(yè)代儲代銷涉及的物資會有數(shù)千種之多，但鉆探公司代儲代銷涉及的物資則不太多。

3.2制定計(jì)劃制定計(jì)劃主要是基于對用戶需求的深刻理解。是以計(jì)劃為中心，促進(jìn)物資組織預(yù)見性和準(zhǔn)確率，加快周轉(zhuǎn)，減少積壓。及時了解掌握鉆井生產(chǎn)物資需求，強(qiáng)化生產(chǎn)組織供應(yīng)，圍繞油料、化工、鉆機(jī)設(shè)備配件等物資組織重點(diǎn)、難點(diǎn)，加大用料分析和計(jì)劃管理，實(shí)行以月度計(jì)劃為主，補(bǔ)充計(jì)劃和臨時計(jì)劃為輔的計(jì)劃上報(bào)模式。同時，根據(jù)總公司井型、鉆井工藝技術(shù)變化等信息，及早考慮相應(yīng)物資保障，提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性和預(yù)見性，努力做到“多批次，少批量”，達(dá)到“供的上，保的住，不積壓”的目標(biāo)，以加快物資周轉(zhuǎn)。加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，堅(jiān)持每周與設(shè)備維修供貨廠家等進(jìn)行業(yè)務(wù)對接，核實(shí)計(jì)劃、供料情況；積極到鉆井隊(duì)等用料單位進(jìn)行回訪，了解所供物資的使用情況及用料單位的意見和建議，及時與總公司技術(shù)部門、設(shè)備管理部門聯(lián)系，反饋相關(guān)信息。針對成品油供應(yīng)、技術(shù)提速中的鉆頭改型，化工料品種、用量等變化情況，與技術(shù)、采供部門溝通，加快審批程序，為鉆井生產(chǎn)持續(xù)提速提供物資保障。

3.3管理訂單管理訂單是供應(yīng)鏈管理理念下庫存控制中很重要的方法，具體而言就是對采購訂單的管理，精確掌控供應(yīng)商送貨情況。采購訂單管理是根據(jù)企業(yè)市場的用料計(jì)劃和實(shí)際能力以及相關(guān)的因素，所制定的切實(shí)可行的采購訂單計(jì)劃，并下達(dá)至訂單部門執(zhí)行[3]。對供應(yīng)商送貨情況的精確掌控是從企業(yè)層面對其供應(yīng)商的正確選擇，A鉆探公司的產(chǎn)品供應(yīng)部負(fù)責(zé)對供應(yīng)商送貨情況進(jìn)行評估，并對供應(yīng)商送貨流程進(jìn)行合理監(jiān)測，最大程度地防止供應(yīng)商出現(xiàn)延遲交貨、供應(yīng)商送貨不足、供應(yīng)商不送貨導(dǎo)致訂單作廢等違約現(xiàn)象的發(fā)生。并對訂貨日、交貨期限、訂單有效期限、作廢訂單等做出相應(yīng)的約定，以便最大程度地防止送貨不足等現(xiàn)象的發(fā)生。

3.4倉儲管理倉儲管理這一步的目的是抓好標(biāo)準(zhǔn)化庫房管理，夯實(shí)基礎(chǔ)，從而摒棄傳統(tǒng)的實(shí)物庫存控制。把物資供應(yīng)、倉儲作業(yè)作為研究對象，圍繞物資的接運(yùn)、驗(yàn)收、保管保養(yǎng)、庫存控制、發(fā)放、配送等管理環(huán)節(jié)，建立各環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化管理流程、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施可控制、可量化、可考核的標(biāo)準(zhǔn)化管理，開展標(biāo)準(zhǔn)化庫房建設(shè)。各服務(wù)部按照標(biāo)準(zhǔn)，對庫區(qū)進(jìn)行清理、整頓，對庫房物資進(jìn)行歸類定置擺放，對新到物資確保不出現(xiàn)發(fā)串、發(fā)亂現(xiàn)象。公司針對一般材料控制標(biāo)準(zhǔn)，下達(dá)各庫房庫存控制指標(biāo)，定期考核，確保“合理庫存保生產(chǎn)，期末庫存有下降”。組織各庫點(diǎn)每月進(jìn)行一次盤庫檢查，做好盤庫記錄和盤庫分析，合理調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)，降低資金占用，提高庫房利用率。

3.5進(jìn)行過程考核進(jìn)行過程考核是供應(yīng)鏈管理理念下庫存控制的最后一步。通過對庫存控制過程的考核來指導(dǎo)后續(xù)工作，摒棄單純的只運(yùn)用獎勵和懲罰兩種手段的考核方式，將考核作為一種管理手段，堅(jiān)決杜絕為了考核而考核的弊端。促使職工改進(jìn)工作方法，發(fā)揮主觀能動性，積極創(chuàng)新。該企業(yè)針對員工工作前瞻性不夠、工作流程不熟悉等情況，要求各崗位人員要在明確崗位職責(zé)和工作流程的基礎(chǔ)上，列出一周、一月及日常工作流程，通過列表等方式，明確工作內(nèi)容，變事后控制為事前預(yù)防。保證管理層對安排的工作不遺漏，并抓好各項(xiàng)基礎(chǔ)資料的完善和規(guī)范，使工作有可追溯性。自行設(shè)計(jì)改造了“傳輸帶伸縮支撐架”、“噸袋簡易吊索具”、“料臺鐵板安全改造”、“傳輸帶導(dǎo)向板”、“木板襯墊堆碼方法”、“鋼絲繩盤吊鉤”、“裝卸使用鐵板”，解決了物資裝卸及堆碼的瓶頸問題。其中實(shí)施傳輸機(jī)接力、各種裝卸機(jī)具配合裝卸，改變了傳輸機(jī)只能裝車不能卸車的弊端，采用雙環(huán)4鉤代替吊帶吊裝噸袋化工，使每車15噸袋裝卸由30分鐘降低到16分鐘，裝卸速度大幅提高；大力推廣托盤使用，使化工料存放由每平方米1.33噸增加到2.04噸，整體庫內(nèi)存放量增加三分之一，提高了裝卸效率，降低了勞動強(qiáng)度。該企業(yè)抓好倉庫和井隊(duì)材料員的管理，解決好末端管理。針對倉儲管理中存在的問題，完善細(xì)化管理措施，不定期巡井檢查，幫助、指導(dǎo)、監(jiān)督井隊(duì)材料員搞好井隊(duì)倉庫的管理；督促井隊(duì)材料員及時收集反饋井隊(duì)材料使用狀況和需求信息，嚴(yán)格按照總公司物資管理制度和鉆井隊(duì)現(xiàn)場管理規(guī)定入庫驗(yàn)收、管理和發(fā)放物資，保證到井物資驗(yàn)收簽字手續(xù)齊全，材料消耗明細(xì)清楚，單井核銷及時真實(shí)，賬務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，防止材料隱性流失，確保井隊(duì)材料消耗真實(shí)可靠。

4引入供應(yīng)鏈管理模式后的庫存控制效果分析

表1是A鉆探公司引入供應(yīng)鏈管理模式后，其倉儲管理指標(biāo)的變化。從表1中可以看出，引入供應(yīng)鏈管理模式后，該企業(yè)的庫存控制工作取得了很好的效果。具體而言，A鉆探公司引入供應(yīng)鏈管理模式后，庫存控制的效果表現(xiàn)在倉儲管理效率逐年提高和開創(chuàng)了庫存控制管理新模式。

4.1倉儲管理效率逐年提高在引入供應(yīng)鏈管理模式后，該企業(yè)的倉儲管理效率逐年提高。近幾年隨著鉆井隊(duì)的增加和水平井增加，物資采購量和發(fā)出量逐年增長，但庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)逐年增加，周轉(zhuǎn)天數(shù)逐年減少，說明在物資保障量增加的同時，物資周轉(zhuǎn)加快，資金利用率提高，管理水平逐步提高。

4.2開創(chuàng)了庫存控制管理新模式A鉆探公司在引入供應(yīng)鏈管理模式后，開創(chuàng)了庫存控制管理的新模式。庫存控制方面產(chǎn)生的創(chuàng)新理論和技術(shù)，具有很強(qiáng)的操作性、可推廣性和可復(fù)制性，可以很容易地推廣到其它物資管理領(lǐng)域，將有力地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，提高其整體經(jīng)濟(jì)效益。特別是對于與A鉆探公司類似的集團(tuán)型企業(yè)來說，更具有重要的借鑒意義，對促進(jìn)管理水平的提高，提供了一種新的模式。

參考文獻(xiàn)：

[1]中國石油石化企業(yè)大全編委會.中國石油石化企業(yè)大全[M].北京：中國石化出版社，2009:60.

篇（6）

1.1傳統(tǒng)采購計(jì)劃的弊端

在傳統(tǒng)的采購計(jì)劃管理中，采購的發(fā)起通常是由生產(chǎn)部門提出物資的需求給供應(yīng)部門，供應(yīng)部門在查看實(shí)際物資庫存的情況后，向不確定的多個不同供應(yīng)商發(fā)出采購的需求信息。在和供應(yīng)商經(jīng)過多輪協(xié)商后，不同的供應(yīng)商會給出不同的報(bào)價，而供應(yīng)部門通常為了降低成本，都是會選擇報(bào)價最低的供應(yīng)商，接著由供應(yīng)商提供需要的物資，加入庫存。這樣的采購管理不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，供應(yīng)商在一次合作完成后，下次有可能不再合作，轉(zhuǎn)而跟其他的供應(yīng)商合作。另外，供應(yīng)部門為了保證供應(yīng)充足，往往會大批量地采購，而忽略了物資的價格隨時間的變動和生產(chǎn)第一線的情況，導(dǎo)致企業(yè)庫存壓力和物資成本偏高，占用過多的資源。而且，整個采購過程的物資質(zhì)量控制和交貨日期控制都不是在事前進(jìn)行，而是事后來進(jìn)行監(jiān)管。這樣長久下去，必然會導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益下降，競爭力降低。

1.2改進(jìn)后的采購計(jì)劃優(yōu)勢

以及改進(jìn)方法在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下改進(jìn)物資采購計(jì)劃能大大地減少上述出現(xiàn)的種種問題。改進(jìn)的采購計(jì)劃管理是一種更加先進(jìn)，更加符合實(shí)際生產(chǎn)需求的采購模式，它是基于企業(yè)生產(chǎn)的實(shí)時情況來進(jìn)行采購活動，“在合適的時間，合適的地點(diǎn)，合適數(shù)量以及合適的質(zhì)量來供應(yīng)物資”是它的管理理念。奉行這樣的采購計(jì)劃管理理念，就能很大程度上減少企業(yè)的庫存壓力和不必要的物資浪費(fèi)。通過實(shí)踐可以發(fā)現(xiàn)，改進(jìn)的采購計(jì)劃管理實(shí)施的關(guān)鍵在于選擇合適的供應(yīng)商，并與之建立起緊密的合作伙伴關(guān)系，雙方都努力保證供應(yīng)鏈的順暢，以實(shí)現(xiàn)雙方的共贏。具體來說，改進(jìn)的采購計(jì)劃管理就是將企業(yè)的“倉庫”轉(zhuǎn)移到上家，也就是將企業(yè)自身的庫存轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商，以實(shí)現(xiàn)降低庫存壓力，縮短物資交貨時間。而對于供應(yīng)商來說，要適應(yīng)這種變化，保證供應(yīng)，就也要采取這種改進(jìn)的采購計(jì)劃管理，并且為了減少自身庫存壓力，同樣要將“倉庫”轉(zhuǎn)移到上家。每一家供應(yīng)商都保證準(zhǔn)時供應(yīng)，減少單位運(yùn)送量，但是增加運(yùn)送次數(shù)，保證物資能及時滿足下家企業(yè)的生產(chǎn)需要，如此循環(huán)，就形成了一條關(guān)系非常緊密的供應(yīng)鏈，每個企業(yè)的庫存壓力和物資成本都在減少，以實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)，達(dá)到雙方共贏的目的，提高整個產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)濟(jì)效益。

2選擇合適的供應(yīng)商，優(yōu)化供應(yīng)商的管理

2.1科學(xué)合理地選擇供應(yīng)商，構(gòu)建伙伴關(guān)系

通過上文的闡述，我們已經(jīng)了解到一個合適的供應(yīng)商在采購供應(yīng)鏈管理模式中的位置是多么的重要。那么，到底該如何科學(xué)合理地選擇供應(yīng)商呢？本文認(rèn)為，一方面要對供應(yīng)商的資質(zhì)進(jìn)行認(rèn)定。資質(zhì)的認(rèn)定主要包括供應(yīng)商的營業(yè)執(zhí)照、最新的第三方檢測報(bào)告以及有效的生產(chǎn)許可證，對于特殊物品，還需要有特殊物品流通許可證，必要時需到供應(yīng)商的生產(chǎn)廠房進(jìn)行實(shí)地考察，確保其所供應(yīng)的原材料符合要求。另一方面，要對供應(yīng)商進(jìn)行績效評估。評估的指標(biāo)應(yīng)該多樣化，主要來說包括以下幾方面：供應(yīng)的穩(wěn)定性，產(chǎn)品的質(zhì)量、價格，企業(yè)本身的軟硬實(shí)力等。根據(jù)上述兩方面來選擇供應(yīng)商只是建立采購供應(yīng)鏈管理模式的第一步，更重要的是要和供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展日趨成熟的情況下，企業(yè)的生產(chǎn)活動不再是孤立的，而是緊密地和客戶、供應(yīng)商結(jié)合成為一體，這就要求企業(yè)和供應(yīng)商之間要減少競爭，增加合作的機(jī)會。這種緊密的合作已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)增強(qiáng)自身市場競爭力的有力武器，企業(yè)在緊密合作發(fā)展的過程中所獲得的利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了企業(yè)獨(dú)立發(fā)展或者是簡單重組發(fā)展所帶來的利益。這種就是現(xiàn)代企業(yè)增加市場競爭力的新來源——企業(yè)之間的“伙伴關(guān)系”。

2.2優(yōu)化供應(yīng)商的管理，增強(qiáng)市場競爭力

供應(yīng)商的選擇和合作伙伴關(guān)系的建立對于建立采購供應(yīng)鏈管理模式來說至關(guān)重要。選擇合適的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，能為企業(yè)帶來許多好處，相反的，若選擇不恰當(dāng)，則會影響企業(yè)的生產(chǎn)，降低效率，而且還損失了合作機(jī)會成本，大大地降低了企業(yè)市場競爭力。在傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理中，企業(yè)通常會和若干家供應(yīng)商有合作關(guān)系，一來是為了保證供應(yīng)的穩(wěn)定，二來是壓低供應(yīng)商的價格，將物資成本降低。這樣做雖然短期內(nèi)有利可圖，但長期來看就容易導(dǎo)致供應(yīng)商之間的惡性競爭，通過打價格戰(zhàn)，把價格壓得很低，但也降低了供應(yīng)產(chǎn)品的質(zhì)量，這對于企業(yè)來說是得不償失的。因此，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，優(yōu)化了供應(yīng)商的管理，對于供應(yīng)商的選擇更加趨向于“少而精”，減少供應(yīng)商的數(shù)量，從中選擇有實(shí)力的供應(yīng)商，并通過價值鏈的整合來建立起長期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，形成一個強(qiáng)而有力的戰(zhàn)略利益同盟。在這種利益同盟的保障下，企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系趨向穩(wěn)定，供應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量得到保證，價格趨于合理，企業(yè)的市場競爭力就能得到提升。

3供應(yīng)鏈管理模式下的采購運(yùn)輸和倉儲

無論采取何種采購管理模式，都免不了貨物從供應(yīng)商到使用企業(yè)的運(yùn)輸過程，所以在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購運(yùn)輸也是不可避免的。另外，由于供應(yīng)商和使用企業(yè)在生產(chǎn)過程中存在客觀不可避免的不確定因素，以及采購運(yùn)輸過程中也存在客觀不確定因素，要降低這些不確定因素對企業(yè)生產(chǎn)的影響，就需要企業(yè)有一定的物資庫存。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下是通過引入第三方物流和實(shí)行最低庫存管理來解決上述兩個問題的。

3.1第三方物流的引入

在西方著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密的著作《國富論》中，有提到關(guān)于企業(yè)內(nèi)部分工的由來，他認(rèn)為生產(chǎn)的分工合作能提高生產(chǎn)效率，每個人都專注于干自己的分內(nèi)事情，熟練程度就能提高，整體的效率也就能提高，但每個人都從頭做到尾包攬所有流程，對每個流程的熟練度就會降低，就會降低整體的生產(chǎn)效率。同樣道理，企業(yè)在生產(chǎn)過程中的物流就應(yīng)該交給更加專業(yè)的第三方物流企業(yè)來承擔(dān)，自己則專注于生產(chǎn)工作，通過加強(qiáng)與物流企業(yè)的溝通合作，保持緊密聯(lián)系，同樣可以達(dá)到控制物理的時間和質(zhì)量的效果。這樣企業(yè)就能從煩瑣的物流中脫離出來，更加專注于生產(chǎn)，減少物流費(fèi)用，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

3.2實(shí)行最低庫存管理

實(shí)行最低庫存管理是為了配合企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式，其中的最低庫存不僅是原材料等物資的庫存，也包括生產(chǎn)過程中的半成品和成品庫存，使所有的物資和產(chǎn)品從采購到生產(chǎn)，再到銷售，最后到配送的過程中始終處于均衡周轉(zhuǎn)狀態(tài)，最大程度地減少庫存壓力。這樣就能大大地降低市場快速變化帶來的產(chǎn)品更新?lián)Q代的風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品能滿足市場的最新需求，減少成品的堆積，減低庫存的管理費(fèi)用，加快企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)速度，做到準(zhǔn)時收款，及時付款。要實(shí)現(xiàn)最低庫存管理，除了企業(yè)內(nèi)部要完善各方面的管理機(jī)制，提高生產(chǎn)效率，更要依賴于整個供應(yīng)鏈管理中其他的合作伙伴，包括供應(yīng)商和物流企業(yè)的緊密配合，企業(yè)之間的信任度要達(dá)到一定的高度，同時，也需要有一套能及時反映出市場需求的體制，做到及時調(diào)整生產(chǎn)，而且在生產(chǎn)系統(tǒng)上也要有足夠的靈活性來適應(yīng)這種快速變化的市場需求。一旦企業(yè)具備了這些條件并且與其他企業(yè)形成了緊密的利用同盟，將會改變整個產(chǎn)業(yè)鏈的生產(chǎn)效率，大幅減少不必要的能耗。

4信息化采購管理

4.1信息技術(shù)在采購管理中的應(yīng)用

供應(yīng)鏈管理是整合了供應(yīng)鏈上眾多的企業(yè)，以達(dá)到供應(yīng)鏈的最優(yōu)化為目的，這就需要供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)和供應(yīng)商有高效的信息傳遞渠道和信息共享平臺，來保證企業(yè)和供應(yīng)商之間的緊密聯(lián)系?，F(xiàn)代的信息技術(shù)憑借其快速發(fā)展的軟件技術(shù)和硬件技術(shù)就可以做到這點(diǎn)。在硬件上，最新的信息技術(shù)能通過多種硬件存儲技術(shù)來存儲海量的企業(yè)信息數(shù)據(jù)，有極強(qiáng)的芯片來提高強(qiáng)大信息運(yùn)算能力，以及有可靠的快速光纖作為傳輸通道；在軟件上，有發(fā)達(dá)的互聯(lián)網(wǎng)來為企業(yè)提供各種最新的信息，有多種多媒體技術(shù)來滿足企業(yè)對多種信息載體的需求，比如各種視頻文件、動畫文件、文檔演示等，便于企業(yè)和供應(yīng)商的溝通聯(lián)系，還有功能非常齊全的各種應(yīng)用系統(tǒng)，如ERP、EDI、CAD、ISDN等，協(xié)助企業(yè)快速處理龐大而繁雜的數(shù)據(jù)信息。

4.2ERP信息平臺

ERP信息平臺是信息技術(shù)在采購供應(yīng)鏈管理模式中應(yīng)用比較廣泛、效果也比較好的一套信息系統(tǒng)，為眾多的企業(yè)帶來了經(jīng)濟(jì)效益的提升。它最初是在美國由嘉特納公司提出設(shè)計(jì)構(gòu)思，在逐步發(fā)展成熟的過程中，被廣泛應(yīng)用于不同的領(lǐng)域中，如今應(yīng)用在供應(yīng)鏈管理中，為企業(yè)的物資采購和管理，及生產(chǎn)計(jì)劃帶來了較大的幫助，也對提升企業(yè)的現(xiàn)代化管理有很大的作用。ERP貫穿于整個企業(yè)，從一線生產(chǎn)管理人員到企業(yè)高層管理人員，都能從中獲取到生產(chǎn)管理需要的詳細(xì)信息，提高了企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率，大幅縮短了生產(chǎn)周期，保證了交貨的準(zhǔn)時率，同時，在采購計(jì)劃管理方面，也大大縮短了采購的提前時間，實(shí)現(xiàn)精簡人員，降低了生產(chǎn)的用人成本。目前，我國的一些大型企業(yè)也引入了這套系統(tǒng)，在中等規(guī)模企業(yè)中也在逐步普及，相信不久的將來，信息化的采購供應(yīng)鏈管理會被越來越多的企業(yè)認(rèn)可和接受。

篇（7）

一、供應(yīng)鏈管理的概念

（一）供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵竾@核心企業(yè)，通過控制信息流、物流和資金流，將產(chǎn)品生產(chǎn)和流通環(huán)節(jié)中所涉及的材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商以及最終消費(fèi)者連成一體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。而在這個網(wǎng)絡(luò)中，每個貿(mào)易伙伴既是其客戶的供應(yīng)商，又是其供應(yīng)商的客戶。

供應(yīng)鏈管理SCM（Supply Chain Management）是一種集成的管理思想和方法，是對供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流、商流以及貿(mào)易伙伴關(guān)系等進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的管理過程。供應(yīng)鏈的管理思想要求企業(yè)從上游的材料供應(yīng)商、自身內(nèi)部的生產(chǎn)流程到下游的倉庫配送商、承運(yùn)商直到零售商等物流環(huán)節(jié)的全過程整體規(guī)劃，目的是使企業(yè)整體流程達(dá)到最優(yōu)，而不是局部的優(yōu)化而導(dǎo)致整體成本的增加。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)在于提高客戶服務(wù)水平和降低總的交易成本，并且尋求兩者之間的平衡。

（二）供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別

供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略層面的管理，它影響和決定了整個供應(yīng)鏈的成本和市場競爭力度。供應(yīng)鏈管理具有更高的目標(biāo)，通過協(xié)調(diào)合作關(guān)系達(dá)到高水平的服務(wù)，其關(guān)鍵是需要采用集成的思想和方法，應(yīng)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)，而不是單純的節(jié)點(diǎn)企業(yè)資源的簡單連接。相反它應(yīng)該突破企業(yè)的界限束縛，把所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作一個有機(jī)聯(lián)系的整體，涵蓋整個物流過程，包括從供應(yīng)商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領(lǐng)域。而傳統(tǒng)的物流體制是以“效率化”為支柱的。比如說傳統(tǒng)的物流注重提高保管效率、裝載效率、作業(yè)效率等，也就是說物流本身處在只滿足于生產(chǎn)、采購、營銷等活動結(jié)果所連帶的派生位置。處于這種位置的物流是以企業(yè)內(nèi)部其他活動的結(jié)果所連帶的業(yè)務(wù)活動為前提的，所以說能夠做到的也只是設(shè)法提高效率，僅限于滿足自身企業(yè)需求就是傳統(tǒng)物流的實(shí)際狀況。供應(yīng)鏈管理作為一種全新的管理思想，強(qiáng)調(diào)通過供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的合作與協(xié)調(diào)，建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，將企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)鏈有機(jī)地集成起來進(jìn)行管理，不僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部資源和競爭力，而且關(guān)注企業(yè)外部的資源和競爭力，強(qiáng)調(diào)在整個供應(yīng)鏈上對資源和競爭力進(jìn)行集成，達(dá)到全局動態(tài)最優(yōu)目標(biāo)。

二、醫(yī)院的供應(yīng)鏈管理

醫(yī)院的供應(yīng)鏈管理就是將醫(yī)院內(nèi)醫(yī)療物資物流的管理供應(yīng)一體化式，也就是說將醫(yī)療物品的供應(yīng)、庫存、加工等流程集中管理或者外包管理的一種方法，和外包供應(yīng)商建立一種戰(zhàn)略合作的關(guān)系，加強(qiáng)兩者之間的合作和協(xié)調(diào)，并借助他們專業(yè)的力量進(jìn)行精細(xì)化管理從而降低自身的經(jīng)營成本的管理模式。相對于醫(yī)院傳統(tǒng)的物流管理模式，供應(yīng)商僅就負(fù)責(zé)將貨物運(yùn)送到醫(yī)院庫房，后續(xù)的入庫、驗(yàn)收、領(lǐng)用、銷售方面的各種流程管理都是由醫(yī)院自身來完成，這就加重了醫(yī)院在物流方面的管理壓力和運(yùn)營成本。而供應(yīng)鏈管理則打破這種傳統(tǒng)物流管理的模式，通過外包的形式將醫(yī)院的物流管理轉(zhuǎn)移給外包供應(yīng)商，將本該在醫(yī)院環(huán)節(jié)的入庫、驗(yàn)收、領(lǐng)用管理委托外包供應(yīng)商來管理，醫(yī)院通過信息化系統(tǒng)控制消耗量來與外包供應(yīng)商結(jié)算成本，從而降低自身的管理壓力和運(yùn)營成本，對于外包供應(yīng)商來說，也可以通過這種與醫(yī)院協(xié)作的關(guān)系，控制上游供應(yīng)商，擴(kuò)大銷售額并提高行業(yè)影響度從而達(dá)到雙贏的目的。

另外，醫(yī)院的采購是供應(yīng)鏈管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)，會賣不如會買，已成為一種共識。一般來說，采購成本的高低會直接影響到醫(yī)院成本的情況和整個供應(yīng)鏈的最終獲利情況，物資采購實(shí)現(xiàn)對整個醫(yī)院物資供應(yīng)，有三個基本目標(biāo)：適時適量、保證質(zhì)量和費(fèi)用最省。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，可以采用JIT的方法來實(shí)現(xiàn)上述的企業(yè)采購的三個目標(biāo)。JIT是Just-In-Time的簡稱，意即準(zhǔn)時化，是實(shí)現(xiàn)零庫存的方法。JIT采購的目的就是要消除醫(yī)院采購環(huán)節(jié)中的浪費(fèi)，消除醫(yī)用耗材和藥品庫存。實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的零庫存管理，不僅取決于醫(yī)院內(nèi)部，而且取決于外包供應(yīng)商的管理水平，取決于整個供應(yīng)鏈的物資管理水平。只有當(dāng)醫(yī)院需要什么樣的物資，外包供應(yīng)商就能供給什么樣的物資，什么時間要就能什么時間供應(yīng)，需要多少就能供給多少時，醫(yī)院的醫(yī)用耗材和藥品庫存才能降到最低水平。在這個意義上，醫(yī)院物資的采購和供應(yīng)才具有真正的柔性。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，醫(yī)院采用JIT采購法可以有效地減少庫存，降低采購成本，提高經(jīng)營效益，并且還可以將供應(yīng)商篩選和制定嚴(yán)格的采購計(jì)劃等采購管理壓力交給外包供應(yīng)商承擔(dān)。

三、供應(yīng)鏈與財(cái)務(wù)管理整合

財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容主要是如何籌集、使用和分配資金，使有限的資金能夠發(fā)揮最大的效用。而所謂的供應(yīng)鏈則是指從材料轉(zhuǎn)換為最終產(chǎn)品或服務(wù)，以及將它們傳送給顧客的整個過程中所涉及的物料和服務(wù)供應(yīng)商相互之間的一系列聯(lián)系。在這一系列聯(lián)系中，不僅包括物流、信息流，還包括資金流。在實(shí)際中，資金流是一個非常重要的因素，把財(cái)務(wù)管理作為供應(yīng)鏈管理的一個要素，即在供應(yīng)鏈管理中將資金流同信息流和物流進(jìn)行整合，以降低供應(yīng)鏈中的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，從而給庫存水平、周期時間、作業(yè)流程和最終客戶的服務(wù)水平帶來積極的影響，而且整合了資金流、信息流和物流的財(cái)務(wù)管理還能進(jìn)一步挖掘成本縮減的潛力。因此，財(cái)務(wù)管理在整個供應(yīng)鏈中的作用是顯而易見的。

就此而言，供應(yīng)鏈的有效管理會對醫(yī)院的財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生根本性的影響。通過有效的供應(yīng)鏈管理，醫(yī)院管理者可以降低材料成本和物流成本。材料的成本取決于供應(yīng)商的財(cái)務(wù)安排，而物流成本則是內(nèi)部供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)和實(shí)施的結(jié)果。因此，通過財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)如資產(chǎn)回報(bào)率（凈收益/總資產(chǎn)）來反映醫(yī)院供應(yīng)鏈管理的有效程度。庫存占用的資金往往在醫(yī)院總資產(chǎn)中占有很大的比例，降低庫存成本正是供應(yīng)鏈管理所追求的目標(biāo)之一。因?yàn)闇p少了庫存總投資相應(yīng)地就會減少醫(yī)院總資產(chǎn)，所以資產(chǎn)回報(bào)率也就提高了。另外，對于醫(yī)院供應(yīng)鏈管理來說，不能僅關(guān)注材料成本和物流成本的降低，還應(yīng)考慮供應(yīng)鏈資金流動所帶來的成本縮減機(jī)會。庫存成本包括持有成本、訂貨成本、缺貨成本等。

因此，醫(yī)院在采用供應(yīng)鏈管理模式的同時，還應(yīng)考慮將財(cái)務(wù)管理整合進(jìn)供應(yīng)鏈管理。例如，考慮由外包供應(yīng)商提供以下財(cái)務(wù)管理服務(wù)來降低財(cái)務(wù)成本：以電子形式提品發(fā)票以減少人工核對發(fā)票的時間，簡化交易流程，并消除貨品計(jì)價不準(zhǔn)確而帶來的支付阻礙，從而降低資金占用的財(cái)務(wù)成本；通過外包供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)服務(wù)與物流及信息流的無縫整合，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)的協(xié)同和信息的共享，從而消除信息障礙和缺乏協(xié)調(diào)所帶來的財(cái)務(wù)成本的增加。

篇（8）

Abstract: the construction of information system specification, the introduction of scientific management mode, to choose with their own actual supply chain model, norms, improve the supply mechanism of supervision, strengthen the supervision of procurement, continuous innovation, improve the new mode of supply chain management.

Keywords: supply chain management, procurement management plan procurement mode

中圖分類號： F253.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

供應(yīng)鏈管理是指企業(yè)為保障物資供應(yīng)而對采購、倉儲等活動進(jìn)行管理，包括需求及庫存、計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等活動，其職能是供應(yīng)、管理、服務(wù)和經(jīng)營，目標(biāo)是以最低的成本最優(yōu)的服務(wù)為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供保障和服務(wù)。

一：傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式。在傳統(tǒng)的供應(yīng)管理模式中，具有許多不足之處：

1：供需雙方為各自利益盲目拉低交易價格而批量采購，造成高庫存甚至積壓，導(dǎo)致信息流、物流扭曲與失真，致使產(chǎn)、供、銷的有機(jī)協(xié)調(diào)鏈難以形成，必定增加交易成本和不必要的交易風(fēng)險(xiǎn)。同時較低的交易價格很難保證交易產(chǎn)品的質(zhì)量，經(jīng)常出現(xiàn)不合格產(chǎn)品的情況，給企業(yè)帶來損失。

2：企業(yè)缺乏穩(wěn)定的供應(yīng)商。供需之間為了各自的利益，競爭多、合作少。當(dāng)物資短缺時，很難找到令人滿意的供應(yīng)商，價格過高影響企業(yè)生產(chǎn)；而當(dāng)供大于求時，許多供應(yīng)商蜂擁而至，供需之間的合作關(guān)系非常不穩(wěn)定。對供應(yīng)商的選擇夾雜著很多感情因素，很容易導(dǎo)致采購業(yè)務(wù)不能按照保質(zhì)、保量、按時、價格合理等原則來完成。

3：庫存結(jié)構(gòu)不合理，庫存管理不到位，致使成本增加，造成資源浪費(fèi)。

4：信息系統(tǒng)的不健全與技術(shù)手段的落后，不能對供應(yīng)鏈的不確定變化和用戶需求進(jìn)行有效的跟蹤。

為了促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展，提升企業(yè)競爭力，必須克服傳統(tǒng)管理模式中的各種不足，樹立科學(xué)的現(xiàn)代觀念，建立符合企業(yè)自身實(shí)際供應(yīng)鏈的模式已是當(dāng)務(wù)之急。

二：提升采購計(jì)劃管理和庫存管理

1：采購計(jì)劃管理。企業(yè)根據(jù)需用物資的自然屬性、使用用途等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行科學(xué)分類，根據(jù)不同類別物資和對企業(yè)的重要程度、采購難易度和可靠程度，將其劃分為不同管理類別。認(rèn)真分析各種影響因素，探索物資需用、積壓、缺料的規(guī)律性，提高查定庫存量標(biāo)準(zhǔn)的正確性、合理性，科學(xué)合理的編制出物資采購計(jì)劃。企業(yè)采購的標(biāo)的物不同，采購計(jì)劃的重點(diǎn)和特征也有所不同，一般生產(chǎn)企業(yè)通常是按照原材料、設(shè)備、設(shè)備零部件、輔材料和日常耗材等不同物資采用不同的編制程序編制采購計(jì)劃，采用不同的采購方式，降低各種物資的保險(xiǎn)儲備量，加速資金周轉(zhuǎn)，增加經(jīng)濟(jì)效益。

2：零庫存管理。零庫存管理是指在生產(chǎn)領(lǐng)域與流通領(lǐng)域按照J(rèn)IT采購模式組織物資供應(yīng)，是整個過程庫存量最小化的總稱，體現(xiàn)了企業(yè)的綜合管理實(shí)力，是庫存管理的理想狀態(tài)，其旨在實(shí)現(xiàn)庫存的最小化，絕非指儲存量為零，實(shí)行零庫存管理策略就是采用JIT采購模式幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中提升競爭力并保持競爭優(yōu)勢，使企業(yè)的利潤最大化。零庫存管理要求企業(yè)在生產(chǎn)鏈上能夠順利進(jìn)行，否則其帶給企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)不容忽視。

3：供應(yīng)商管理庫存，采購方提供倉庫，以便于滿足使用單位的及時要貨請求。采購方向供應(yīng)商提供未來一段時間的采購需求情況，供應(yīng)商據(jù)此進(jìn)行持續(xù)補(bǔ)充，而且雙方在采購數(shù)量、最高庫存量、最低庫存量、存儲期限和費(fèi)用分?jǐn)偟确矫孢_(dá)成一致。供應(yīng)商以保障采購方的采購要求為前提，設(shè)定緩沖庫存量和補(bǔ)給策略，這種由供應(yīng)商管理庫存的方法需要雙方具有很高的信任度，能夠相互開放、共享彼此的資源和信息，由供應(yīng)商來管理采購商的庫存，不僅與供應(yīng)商建立了完善的信息共享和溝通系統(tǒng)，便于供應(yīng)商及時了解采購方的訂貨需求和庫存情況，適時補(bǔ)充庫存；而且制訂了詳細(xì)周密的協(xié)議來界定和鞏固雙方的責(zé)任和義務(wù)。

三：提升對供應(yīng)商管理水平。

1:供應(yīng)商的選擇。應(yīng)用層次分析法，通過供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)來評價供應(yīng)商。首先選擇評價供應(yīng)商的指標(biāo)，對這些指標(biāo)兩兩進(jìn)行比較確定指標(biāo)權(quán)值，然后對各指標(biāo)供應(yīng)商之間進(jìn)行比較得出該指標(biāo)下供應(yīng)商所得的權(quán)值，最后供應(yīng)商的權(quán)值與對應(yīng)的指標(biāo)權(quán)值乘積之和作為該供應(yīng)商的綜合權(quán)值，得出最優(yōu)供應(yīng)商。

2：供應(yīng)商的動態(tài)管理。建立系統(tǒng)的供應(yīng)商績效考核評價體系，對供應(yīng)商的質(zhì)量指標(biāo)、供應(yīng)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及支持、合作與服務(wù)指標(biāo)等定期進(jìn)行綜合評定，優(yōu)勝劣汰。

3：實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商與企業(yè)的緊密集成。從供應(yīng)尋源，到采購協(xié)同，到供應(yīng)優(yōu)化，提供一套科學(xué)高效的全面供應(yīng)商關(guān)系管理的思路，讓供應(yīng)商同本公司無縫集成。

四：推行適合企業(yè)實(shí)際的采購模式。根據(jù)不同資質(zhì)、不同類型的材料，選擇靈活、合理的采購模式，是降低采購成本的有效途徑。

1：公開招標(biāo).對于大宗原材料、設(shè)備等宜采用招標(biāo)采購方式，在充分了解所需物資市場信息和供應(yīng)渠道的基礎(chǔ)上，盡可能多的引進(jìn)投標(biāo)方，實(shí)行公開招標(biāo)，通過供應(yīng)商的相互比價，采用優(yōu)質(zhì)優(yōu)價和批量折扣相結(jié)合的采購策略，達(dá)到采購價格最低質(zhì)量最好的目的。公開招標(biāo)帶來的不僅是價格的直接收益，實(shí)實(shí)在在降低企業(yè)的采購成本，還杜絕了人情關(guān)、面子關(guān)。

2：按照性價比進(jìn)行比價采購。材料采購提高性能價格比是通過對生產(chǎn)設(shè)備用料具體工礦條件、使用要求的分析，以采購材料的高質(zhì)量、高性能為目標(biāo)，對采購材料的性能、質(zhì)量、價格等進(jìn)行量化。對于輔助材料和備品備件等物資的采購，以編制的采購計(jì)劃為標(biāo)的，按照性能價格比結(jié)合需用的實(shí)際進(jìn)行采購。

3：合同采購。對持常行材料，選擇信譽(yù)佳配合能力好的供應(yīng)商，訂立長期合同，不僅能保證供貨質(zhì)量，預(yù)定交貨期，而且能得到付款和及價格方面的關(guān)照。

4：推行準(zhǔn)時采購（JIT）模式。JIT采購也叫準(zhǔn)時采購法，是一種先進(jìn)的采購模式，是一種管理哲理。它的基本思想是:在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲?。它不但能夠最好地滿足用戶需要，而且可以極大的消除庫存、最大限度的消除浪費(fèi)，從而極大的降低企業(yè)的采購成本和經(jīng)營成本，提高采購工作效率，保證物資供應(yīng)和需求同步化運(yùn)作，提高企業(yè)的競爭力，同時JIT采購提高了企業(yè)柔性和市場響應(yīng)能力，增加了和供應(yīng)商的信息聯(lián)系和相互之間的合作，建立了新的合作模式。

5：標(biāo)準(zhǔn)化采購（經(jīng)濟(jì)批量采購EOQ）。實(shí)施經(jīng)濟(jì)批量采購首先確定訂貨點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)訂貨批量，經(jīng)濟(jì)訂貨批量的決策原則就是根據(jù)總費(fèi)用最省來確定經(jīng)濟(jì)訂貨批量，通過標(biāo)準(zhǔn)化采購達(dá)到降低成本的目的。

6:創(chuàng)新采購方式，借雞生蛋。在流動資金相對緊張時，對于原材料等占用資金較大的物資，充分利用企業(yè)的良好信譽(yù)和形象，與戰(zhàn)略合作供應(yīng)商長期合作的基礎(chǔ)上，在保證生產(chǎn)的同時均衡穩(wěn)定的供貨，在庫存數(shù)量上實(shí)行定量控制，確保保險(xiǎn)儲備量，而在資金使用上實(shí)行定期控制，即每月底統(tǒng)一結(jié)算掛帳，月初付款。由于庫存占用的是供應(yīng)商資金， 庫存數(shù)量始終保持在最低水平，使用供方資金維持生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)真正意義的‘零庫存’管理。

7：加快物資采購的信息化（ERP）建設(shè)。積極嘗試應(yīng)用電子商務(wù)和ERP先進(jìn)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)物流、信息流、資金流的統(tǒng)一。在企業(yè)內(nèi)部從優(yōu)化采購流程入手，從采購組織、采購計(jì)劃、采購訂單、采購控制（質(zhì)量、價格、供應(yīng)、服務(wù)、商務(wù)、檢驗(yàn)、合同等）、采購庫存、采購物流、采購信息、采購行為、采購績效等方面進(jìn)行規(guī)范，搭建集錄入、操作、查詢、監(jiān)控等功能為一體的采購管理信息網(wǎng)絡(luò)平臺，使采購各環(huán)節(jié)有機(jī)協(xié)調(diào)和配合起來，通過直觀迅捷的網(wǎng)絡(luò)平臺，使采購做到程序化、透明化、規(guī)范化、高效化管理，大大降低采購風(fēng)險(xiǎn)。

五：完善各項(xiàng)供應(yīng)鏈管理制度

1：建立健全供應(yīng)鏈管理的各種規(guī)章制度，著力強(qiáng)化制度約束，建立采購業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程和規(guī)范、采購審計(jì)、授權(quán)有限和信息公享制度，嚴(yán)格按采購控制程序操作，使采購工作制度化、規(guī)范化，以保證對采購過程的有效監(jiān)督。

篇（9）

隨著計(jì)算機(jī)信息技術(shù)和機(jī)械制造自動化在汽車制造領(lǐng)域中的廣泛普及應(yīng)用，汽車生產(chǎn)率與自動化程度已經(jīng)提高到了一個相當(dāng)高的水平，這樣使得優(yōu)化改進(jìn)汽車生產(chǎn)過程中的技術(shù)手段對提高產(chǎn)品競爭力方面的影響逐漸減小。為了進(jìn)一步的降低整車生產(chǎn)成本、縮短交付周期和滿足不斷增加的用戶與其日益增長的多樣化需求，企業(yè)不得不開始將關(guān)注重點(diǎn)從內(nèi)部生產(chǎn)轉(zhuǎn)向整個汽車的供應(yīng)鏈系統(tǒng)中去。因此供應(yīng)鏈管理已成為汽車企業(yè)進(jìn)行全球化市場競爭的重要戰(zhàn)略方針。

一、汽車制造業(yè)供應(yīng)鏈

汽車制造供應(yīng)鏈包括汽配零部件采購到整車交付的全部流程，它是以中游的整車制造企業(yè)為核心，通過上游的汽車零部件生產(chǎn)供應(yīng)企業(yè)、零部件配套企業(yè)和下游的汽車銷售服務(wù)企業(yè)等成員構(gòu)成的一張“供應(yīng)網(wǎng)”。因此，汽車供應(yīng)鏈就是以圍繞核心汽車制造企業(yè)，采用通過對技術(shù)流、信息流、資金流、物流的控制，從原材料采購，經(jīng)過中間產(chǎn)品的生產(chǎn)，到最終整車的裝配，最后送到消費(fèi)者手中，實(shí)現(xiàn)將供應(yīng)商、制造商、銷售商到客戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。

二、沃爾沃成都工廠生產(chǎn)與物流現(xiàn)狀及存在的問題

沃爾沃成都工廠是以總裝生產(chǎn)線為中心，構(gòu)建成包括內(nèi)制件（引擎、變速器、前橋、后橋、車體等）和外協(xié)件（大燈、玻璃、輪胎、電氣原件、內(nèi)飾座椅等）的大量平衡協(xié)調(diào)生產(chǎn)的工業(yè)體系。由于地處西部城市成都，零部件生產(chǎn)場地分布在全國各地較為零散，同時也多以流水線生產(chǎn)為主導(dǎo)，涵蓋了汽車全部工藝流程的生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)工業(yè)的汽車生產(chǎn)物流管理模式中，汽車制造供應(yīng)鏈上的各個零部件供應(yīng)商是相互獨(dú)立的企業(yè)單位， 零部件供應(yīng)商與企業(yè)客戶之間是一種產(chǎn)品的買賣關(guān)系，在這種交易買賣關(guān)系中，雙方更多的是價格博弈，責(zé)任推諉。隨著汽車市場需求的日趨變化，大規(guī)模產(chǎn)品種類單一的制造必將被定制化、多種類、節(jié)奏快的柔性化制造所替代。沃爾沃汽車為了全面調(diào)整優(yōu)化發(fā)展模式， 從傳統(tǒng)汽車制造發(fā)展模式轉(zhuǎn)向市場大批量采購的發(fā)展模式，把更多的技術(shù)經(jīng)濟(jì)資源用于發(fā)動機(jī)引擎、車體結(jié)構(gòu)等關(guān)鍵總成部件的研發(fā)中，通過與供應(yīng)商的聯(lián)合設(shè)計(jì)，最大限度發(fā)揮供應(yīng)商的資源和技術(shù)優(yōu)勢，使沃爾沃的新車型XC90從產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃到量產(chǎn)的周期由原來的12年縮短到5年左右。這就迫切需要有相適應(yīng)的，貫穿制造工廠采購、生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)的網(wǎng)絡(luò)化、科學(xué)化、準(zhǔn)時化、彈性化的供應(yīng)鏈體系支持。

三、沃爾沃成都工廠供應(yīng)鏈管理和物流管理的優(yōu)化

1.VCMS生產(chǎn)模式的導(dǎo)入

為改善物流體系，構(gòu)建從零部件采購、整車制造到汽車銷售的供應(yīng)鏈，從而獲得市場占有率和領(lǐng)先的國際競爭力地位，2014年8月成都工廠建立同時成立了供應(yīng)鏈管理部（SCM部），為了建立高效統(tǒng)一的管理生產(chǎn)模式，逐步導(dǎo)人了VCMS生產(chǎn)方式。VCMS生產(chǎn)方式（Volvo Cars Manufacturing System，VCMS），是由沃爾沃汽車建立的全球化制造體系，其目標(biāo)是通過一種簡潔而系統(tǒng)的精益方式來追求客戶滿意，運(yùn)營卓越和柔性化管理，最終實(shí)現(xiàn)以人為尊。

VCMS生產(chǎn)方式要求“ 以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，全球資源共享” 組織生產(chǎn)。“以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，全球資源共享”組織生產(chǎn)，就是沃爾沃全球所有整車工廠使用共享的零部件和核心技術(shù)、統(tǒng)一的設(shè)計(jì)流程、統(tǒng)一的制造流程、統(tǒng)一的檢測流程、統(tǒng)一的售后服務(wù)反饋流程，從而達(dá)到不管是進(jìn)口還是國產(chǎn)，都能保持整車的優(yōu)良品質(zhì)。

2.物流優(yōu)勢資源優(yōu)化

（1）物流資源外包整合

為了優(yōu)化廠內(nèi)外的物流運(yùn)輸路線，提高物流倉儲的管理水平，降低物流運(yùn)營成本，2014年沃爾沃成都工廠SCM部重點(diǎn)針對廠際生產(chǎn)物流和配送運(yùn)輸物流重新進(jìn)行了規(guī)劃設(shè)計(jì)，外包零部件運(yùn)輸與整車運(yùn)輸給上海安吉汽車物流有限公司。安吉汽車物流有限公司是上汽集團(tuán)投資的專業(yè)從事汽車物流的全資子公司，也是國內(nèi)最大的汽車物流服務(wù)供應(yīng)商，專業(yè)從事汽車零部件物流、整車物流、出口物流以及相關(guān)的物流策劃、咨詢、規(guī)劃、管理培訓(xùn)等服務(wù)。提供物流一體化、技術(shù)化、網(wǎng)絡(luò)化、可靠的物流解決方案。從而在滿足制造彈性準(zhǔn)時化的基礎(chǔ)上壓縮零部件庫存，與供應(yīng)商達(dá)成“雙贏”效益，提高供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率和市場反應(yīng)速度，從而提高提升工廠的整個制造供應(yīng)鏈的競爭能力。

（2）廠內(nèi)現(xiàn)場物流改善

沃爾沃汽車在整合優(yōu)化物流優(yōu)勢資源的同時，圍繞提高工廠產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本、整車交貨期和廠內(nèi)現(xiàn)場物流管理水平，將全方位、全員工、堅(jiān)持優(yōu)化工作，使其落實(shí)到生產(chǎn)的各個關(guān)鍵過程環(huán)節(jié)中。一是優(yōu)化廠內(nèi)和車間內(nèi)物流運(yùn)輸線路，優(yōu)化物流運(yùn)輸方式，比如增加自動運(yùn)輸系統(tǒng)；二是優(yōu)化車間內(nèi)生產(chǎn)現(xiàn)場的物流管理，以適應(yīng)彈性化、準(zhǔn)時化生產(chǎn)。

四、沃爾沃汽車供應(yīng)鏈與物流的績效評價

1.制造體系的導(dǎo)入

沃爾沃汽車目前正在導(dǎo)入VCMS生產(chǎn)方式，方針管理作為沃爾沃核心的管理方法，將逐步在公司各個生產(chǎn)班組、部門推進(jìn)。就是將VCMS方針貫徹落實(shí)到工廠的每個部門、每個員工， 員工有統(tǒng)一的方向，行動步調(diào)一致，圍繞PDCA循環(huán)，克服各種困難，完成計(jì)劃生產(chǎn)目標(biāo)。

2.制造管理體系評價指標(biāo)

管理體系評價指標(biāo)是進(jìn)行評價的基礎(chǔ)，所有評價行為都要用到一定的指標(biāo)。所以實(shí)施評價前要構(gòu)建出一個能反映工廠制造體系運(yùn)營績效的各個方面的一系列相關(guān)指標(biāo)組成的綜合評價體系。沃爾沃汽車實(shí)行的制造體系評價指標(biāo)目前還在持續(xù)改進(jìn)不斷優(yōu)化完善，它是以產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本、整車交貨期的持續(xù)改進(jìn)優(yōu)化為出發(fā)點(diǎn)，為實(shí)現(xiàn)SCM部門制定的中長期生產(chǎn)計(jì)劃目標(biāo)（即2014年-2020年投產(chǎn)期間達(dá)成物流成本減少36%；庫存量減少29%；年產(chǎn)量達(dá)到十萬輛）而制訂出來的。

五、結(jié)論與分析

結(jié)論：在現(xiàn)在市場經(jīng)濟(jì)日益激烈的竟?fàn)幁h(huán)境下，供應(yīng)鏈管理是提高制造型企業(yè)管理水平的法寶。本文從兩個方面論述了導(dǎo)入VCMS生產(chǎn)方式在沃爾沃成都工廠供應(yīng)鏈管理中的運(yùn)用；物流資源整合是降低沃爾沃汽車物流成本，提升其核心競爭力的必由之路；方針管理績效評估為導(dǎo)人VCMS生產(chǎn)方式進(jìn)行PDCA質(zhì)量循環(huán)改進(jìn)提供了量化的評價體系。

分析：汽車制造的供應(yīng)鏈?zhǔn)乱哉囍圃旃S為核心，又涉及到上千家的零部件供應(yīng)企業(yè)。從而決定了汽車制造供應(yīng)鏈的管理工作是一個十分復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)型系統(tǒng)工程。現(xiàn)階段需要探索研究的問題層出不窮，如產(chǎn)品供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性、供應(yīng)鏈績效考核、供應(yīng)鏈信息數(shù)據(jù)安全等等，這些問題急需解決。沃爾沃成都工廠的汽車供應(yīng)鏈管理仍處在剛剛起步不久的階段，需要進(jìn)一步加強(qiáng)汽車制造供應(yīng)鏈管理的研究。

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篇（10）

在企業(yè)管理中，由于未來需求變化的不確定性以及企業(yè)之間、生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間銜接的非協(xié)調(diào)性及非同步性，人們才不得已采用庫存來應(yīng)對外界變化。

供應(yīng)鏈管理模式下的零庫存是一個特殊的庫存概念，它并不是要求鏈上各個節(jié)點(diǎn)企業(yè)的倉庫儲存形式的某種或某些物品的儲存量真是為零，而是通過供應(yīng)節(jié)拍加快，節(jié)拍間歇縮短，每種物品的備貨數(shù)量相應(yīng)減少，實(shí)現(xiàn)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)庫存量的最優(yōu)化。這樣，就可以解決倉庫建設(shè)，在物品保管、維修、裝卸等方面的費(fèi)用，人員配備、庫存占用的大量流動資金以及在庫品的老化、變質(zhì)等問題，提高庫存管理效益。

一、企業(yè)庫存的成因分析

1.信息共享程度差是庫存增加的一個主要原因，為了競爭，企業(yè)總是為了各自的利益而進(jìn)行資源的自我封閉(包括物質(zhì)資源和信息資源)，人為地增加了企業(yè)之間的信息壁壘和溝通的障礙，企業(yè)不得不為應(yīng)付不測而建立庫存，庫存的存在實(shí)際上就是信息的堵塞與封閉的結(jié)果。

2.企業(yè)動作的不確定性。在傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)決策過程中,因?yàn)闊o法預(yù)見到外在需求量或供應(yīng)的變化信息,從而庫存成了維系生產(chǎn)正常運(yùn)行的必要條件。

3.缺乏合作與協(xié)調(diào)性。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€整體，需要協(xié)調(diào)各方活動，才能取得最佳的運(yùn)作效果。而組織間缺乏協(xié)調(diào)與合作，就會導(dǎo)致交貨期延遲和服務(wù)水平下降，庫存水平也由此而增加。

4.低效率的信息傳遞系統(tǒng)。由于制造商不能實(shí)時得到所需的相關(guān)數(shù)據(jù)，預(yù)測誤差就會加大，制造商對最新訂貨信息的有效反應(yīng)能力也就減小，造成所謂的“牛鞭效應(yīng)”，即需求變異加速放大，生產(chǎn)出過時的產(chǎn)品和造成過高的庫存。

二、傳統(tǒng)模式下的零庫存管理實(shí)施方法及其缺陷

1.準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式?；趥鹘y(tǒng)的庫存觀點(diǎn)，庫存管理就是物料管理，于是人們花大量的實(shí)踐與精力去優(yōu)化庫存，但是總是難以達(dá)到預(yù)期效果。

2.轉(zhuǎn)移庫存就是利用本企業(yè)的優(yōu)勢，將庫存分散轉(zhuǎn)移到上游的供應(yīng)商處或者下游的分銷商處，由供應(yīng)商或者分銷商來承擔(dān)庫存的風(fēng)險(xiǎn)與成本。這種庫存管理方法局限性較大，只適用于在供應(yīng)鏈中處于決定地位且實(shí)力較強(qiáng)的大企業(yè)。而對于在供應(yīng)鏈中不具備主導(dǎo)地位的企業(yè)而言，就必須通過準(zhǔn)確的預(yù)測和優(yōu)異的協(xié)同供應(yīng)來盡量降低本企業(yè)的庫存。

3.輪動方式，也稱同步方式。是指在對系統(tǒng)進(jìn)行周密設(shè)計(jì)的前提下,使各個環(huán)節(jié)速率完全協(xié)調(diào),從而根本上消除庫存的一種零庫存形式。但是,實(shí)現(xiàn)輪動方式是一項(xiàng)需要很大投資而且難度很大的系統(tǒng)工程。

三、供應(yīng)鏈管理模式下的零庫存管理

1.協(xié)同供應(yīng)鏈。庫存是企業(yè)之間或者部門之間沒有實(shí)現(xiàn)無縫連接的結(jié)果，因此庫存管理的真正本質(zhì)不是針對物料的管理。而是針對企業(yè)業(yè)務(wù)過程的工作管理。

2.導(dǎo)入企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)。零庫存管理是建立在企業(yè)信息化管理的基礎(chǔ)之上的，要實(shí)現(xiàn)零庫存管理首先必須保證企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)各部門之間的信息暢通。供應(yīng)鏈一體化的物流管理的精髓是通過所謂的“信息增值”機(jī)制，以信息代替庫存，以供應(yīng)鏈作為庫房，實(shí)現(xiàn)物流的敏捷配送。ERP系統(tǒng)就是適應(yīng)了這一需求，由于設(shè)計(jì)、采購、制造、配送整個流程信息傳遞暢通，使得企業(yè)庫存能夠降至最低甚至為零庫存。因此在這個系統(tǒng)中，所形成的企業(yè)庫存最低或者零庫存不再是傳統(tǒng)的庫存轉(zhuǎn)移，即把庫存轉(zhuǎn)移給上游供應(yīng)商或者下游的經(jīng)銷商，而是真正意義上的零庫存。

3.科學(xué)評價供應(yīng)鏈零庫存管理績效。缺乏均衡一致的供應(yīng)鏈業(yè)績評價指標(biāo)和評價方法是目前供應(yīng)鏈管理研究的弱點(diǎn)和導(dǎo)致供應(yīng)鏈實(shí)踐效率不高的一個主要問題。因此，科學(xué)、全面地分析和評價供應(yīng)鏈庫存管理的績效，就成為一個至關(guān)重要的零庫存管理環(huán)節(jié)。此外，應(yīng)該建立“獎懲”機(jī)制，對零庫存管理的不斷改進(jìn)提供激勵機(jī)制和持久動力。

4.集成供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)。對供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)進(jìn)行集成，在共同目標(biāo)的基礎(chǔ)上將各個環(huán)節(jié)組成一個“虛擬組織”,組織成員通過信息共享以及資金和物質(zhì)等方面的協(xié)調(diào)與合作,優(yōu)化組織目標(biāo)(整體績效)。這些都是零庫存管理的必要手段，通過供應(yīng)鏈的集成和精簡,庫存數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r、快速地在整個供應(yīng)鏈傳遞,有助于消除逐級放大的“牛鞭效應(yīng)”。

5.廣泛開展電子商務(wù)。目前，以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和供應(yīng)商、消費(fèi)者的互動溝通，為零庫存管理提供了一條極佳的途徑。電子商務(wù)將有助于降低庫存成本，進(jìn)而提升整個供應(yīng)鏈的運(yùn)營業(yè)績，這是為實(shí)踐所證明的。

6.充分利用第三方物流服務(wù)資源。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下實(shí)施零庫存管理應(yīng)該堅(jiān)持走專門化、集約化的道路，集中人力、財(cái)力、物力發(fā)展本企業(yè)具有核心競爭力的業(yè)務(wù)流程，把非核心的物流業(yè)務(wù)交由第三方物流企業(yè)、配送，只保留少量的安全庫存，增加企業(yè)的競爭力。

四、結(jié)束語

企業(yè)之間的競爭已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)變成供應(yīng)鏈體系之間的競爭，而供應(yīng)鏈的管理是建立在合作競爭理念之上的，它主要通過企業(yè)間通力合作，控制和協(xié)調(diào)各個節(jié)點(diǎn)上的企業(yè)行為，達(dá)到降低整體成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量，改善服務(wù)水平，增加顧客滿意度，從而全面提高整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的綜合競爭力。其實(shí)，供應(yīng)鏈管理模式下的零庫存管理，達(dá)到了削減流通各階段存在的大量庫存，挖掘更大利潤空間的目的，正是供應(yīng)鏈管理的效果之一。

篇（11）

一、傳統(tǒng)物流管理和現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)涵

1.傳統(tǒng)物流管理

對于物流而言，其是相當(dāng)于商流來講的，以傳統(tǒng)物流的渠道為出發(fā)點(diǎn)，商流具體指的是從制造商、批發(fā)商最終到消費(fèi)者的運(yùn)輸流程，簡而言之，傳統(tǒng)物物流主要介于制造商與批發(fā)商間的儲運(yùn)企業(yè)。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的情況下，商品的流通方式發(fā)生了很大的變化，在某種程度上，也影響了物流企業(yè)的配送與運(yùn)輸渠道，進(jìn)而形成了配送制、代銷制度等。同時，設(shè)置了不同的級別，達(dá)到了多級化管理的效果。在物流中心，構(gòu)建了專門化的物流配送服務(wù)體系，近年來，由于民營物流企業(yè)和外資物流企業(yè)不斷的發(fā)展與壯大，對傳統(tǒng)物流企業(yè)造成了沖擊，導(dǎo)致傳統(tǒng)物流企業(yè)發(fā)展的速度降低。

2.現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理

當(dāng)前，現(xiàn)代物流供應(yīng)鏈管理模式作為一種新型的發(fā)展模式，該管理模式將供應(yīng)鏈一體化理論作為基礎(chǔ)，因?yàn)閾碛斜容^穩(wěn)固與扎實(shí)的理論基礎(chǔ)，將對企業(yè)核心競爭力的管理為主要目標(biāo)，通過供應(yīng)鏈構(gòu)建較好的伙伴關(guān)系，將客戶的需求作為重要的市場導(dǎo)線，借助于現(xiàn)代信息技術(shù)進(jìn)行管理，從而促進(jìn)物流企業(yè)的長足發(fā)展。

在管理期間，一定要保證物流供應(yīng)鏈系具有高度的敏感性。此外，所存在的競爭力利用供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，確保產(chǎn)品和服務(wù)能夠在恰當(dāng)?shù)臅r間滿足客戶多元化的需求。在管理時采取的是比較優(yōu)質(zhì)的營銷渠道，企業(yè)通過正確的定位市場目標(biāo)，對各項(xiàng)資源予以綜合性分析，使得客戶能夠獲得相應(yīng)的產(chǎn)品與服務(wù)。在現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理當(dāng)中，需要合理的運(yùn)用第三方物流管理，確保企業(yè)以最少的成本獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。

二、傳統(tǒng)物流管理和現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式的主要區(qū)別

通常情況下，和傳統(tǒng)物流管理相比較，現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式和其相比更為趨向于整合，將物流活動作為一個統(tǒng)一的整體，在企業(yè)管理過程中，采取的戰(zhàn)略決策需要結(jié)合企業(yè)群所依賴的供應(yīng)鏈。同時，針對于庫存管理，傳統(tǒng)物流管理認(rèn)為庫存是一定的，然而現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理卻認(rèn)為庫存管并不是必須需要的，以這個管理理念作為出發(fā)點(diǎn)，庫存管理主要是起到平衡的作用，在一定程度上體現(xiàn)了二者的差異性。和傳統(tǒng)物流管理相比，物流供應(yīng)鏈管理將信息化、集成化和社會化等作為發(fā)展的目標(biāo)，采用綜合性管理方法對物流企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行統(tǒng)籌，保證物流企業(yè)的各個環(huán)節(jié)以及功能均得到有效發(fā)揮。

三、傳統(tǒng)物流管理向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變的主要路徑

1.⒖突需求作為導(dǎo)線

目前，社會經(jīng)濟(jì)在發(fā)展過程中，將多元化作為目標(biāo)，在此環(huán)境下，現(xiàn)代企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，在實(shí)際運(yùn)營期間對資源加以整合，需要由傳統(tǒng)物流管理向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變，所以由傳統(tǒng)物流管理向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變的階段，將管理與維護(hù)客戶的關(guān)系作為重點(diǎn)。

由此表明，將客戶需求作為導(dǎo)線是傳統(tǒng)物流管理向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變的主要路徑，因?yàn)榭蛻粜枨笫俏锪髌髽I(yè)的源動力，由于服務(wù)的對象有所不同，并且服務(wù)的要求各有差異性，所以物流企業(yè)要結(jié)合客戶的基本需求制定可行性的服務(wù)方案，在對服務(wù)方案進(jìn)行細(xì)化過程中，從客戶的需求為切入點(diǎn)，根據(jù)整體的管理供應(yīng)和生產(chǎn)等過程，對于各個環(huán)節(jié)均體現(xiàn)了該管理模式的理念與價值，繼而組織比較重要的物流供應(yīng)鏈。同時，以物流企業(yè)本身競爭力方面為出發(fā)點(diǎn)，使得企業(yè)在發(fā)展過程中形成增值物流供應(yīng)鏈，促進(jìn)物流企業(yè)在市場中的核心競爭力得到最大程度的提升。

2.加大現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用力度

隨著科學(xué)技術(shù)水平的不斷提升，現(xiàn)代信息技術(shù)在物流供應(yīng)鏈管理中應(yīng)用已經(jīng)成為普遍現(xiàn)象，現(xiàn)代信息技術(shù)成為了新時期物流發(fā)展的主要技術(shù)支撐。在傳統(tǒng)物流管理向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變期間，會運(yùn)用到數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)、POS系統(tǒng)和EOS系統(tǒng)，其對推動Extranet和Intranet商務(wù)發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。

此外，也促進(jìn)了第三方物流的發(fā)展，也確保物流工作的開展更為便捷。因此，在現(xiàn)代供應(yīng)鏈的連接與形成階段，物流均起到了非常重要的作用，實(shí)現(xiàn)對目前供應(yīng)鏈管理模式的改造與優(yōu)化，而且在促進(jìn)物流發(fā)展的前提下，也產(chǎn)生了企業(yè)物流外包的現(xiàn)象。通過利用降低成本的方式，使得企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益以及核心競爭力得到提高，促進(jìn)了生產(chǎn)方式與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得以轉(zhuǎn)變，針對于物流發(fā)展當(dāng)中的配送方面，借助于現(xiàn)代信息技術(shù)形成了第三方，從而加快了傳統(tǒng)物流管理向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變的進(jìn)程。

3.整合和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部與外部的資源

根據(jù)當(dāng)前物流行業(yè)發(fā)展的趨勢，對于新時期的物流競爭而言，供應(yīng)鏈競爭成為了關(guān)鍵內(nèi)容，在未來的一段時間內(nèi)，其是物流企業(yè)發(fā)展的趨勢，尤其是實(shí)施合理的生產(chǎn)管理與物流管理。目前，物流企業(yè)在發(fā)展時，如果企業(yè)只是注重切身的利益，合作伙伴的利益失去，付出代價盲目的追求“零庫存”，若采取此種發(fā)展模式會導(dǎo)致整體供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢失去。因此，物流企業(yè)在由傳統(tǒng)物流管理向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變時，要聯(lián)合各個節(jié)點(diǎn)的企業(yè)，將產(chǎn)品與管理等管理有機(jī)的聯(lián)系起來，轉(zhuǎn)變觀念，物流企業(yè)間相互合作和聯(lián)合，通過整合和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部與外部的資源，從而促進(jìn)物流企業(yè)的供應(yīng)鏈競爭力得到提升。

4.建立健全的信息共享與物流管理體系

由傳統(tǒng)物流管理向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變時，在物流整合時需要的信息，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)要和其他企業(yè)相互分享，并且建立健全的信息共享與物流管理體系，是傳統(tǒng)物流管理向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變的主要路徑之一。結(jié)合企業(yè)發(fā)展的基本需求，在信息系統(tǒng)平臺的支持下，使得大量的數(shù)據(jù)更為完善，數(shù)據(jù)采集和分析環(huán)節(jié)也越發(fā)健全[4]。物流企業(yè)為了面向客戶，要構(gòu)建物流數(shù)據(jù)信息平臺，確保平臺具有便捷性與安全性?？傊瑸榱吮ＷC傳統(tǒng)物流管理向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變更加順利，通過建立健全的信息共享與物流管理體系，結(jié)合客戶的需求為其提供個性化的服務(wù)，確保信息資源達(dá)到高度共享，物流企業(yè)的業(yè)務(wù)更加完善，從而使得市場競爭力得到提升，也為傳統(tǒng)物流管理向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變具有科學(xué)性。

四、結(jié)束語

在經(jīng)濟(jì)水平不斷提升的背景下，物流企業(yè)在經(jīng)營與發(fā)展過程中，為了確保獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益，必須對物流管理模式加以創(chuàng)新，進(jìn)而推動物流企業(yè)的有序發(fā)展。當(dāng)今，物流已經(jīng)步入了供應(yīng)鏈管理時代，物流企業(yè)之間競爭也發(fā)生很大的改變，從根本上講，供應(yīng)鏈物流管理模式和傳統(tǒng)物流模式有很多的區(qū)別，尤其是前者在成本和規(guī)模上具有很大的優(yōu)勢，供應(yīng)鏈管理效率和物流企業(yè)間的競爭有著密切聯(lián)系，由傳統(tǒng)物流管理向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變，對加快物流行業(yè)發(fā)展的發(fā)展進(jìn)程具有現(xiàn)實(shí)意義。

參考文獻(xiàn)：

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