緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇供應管理論文范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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在供應室管理工作中采用人性化管理，通過健康教育、日常工作管理、工作分配及滿足護理人員需求等措施，改善供應室管理工作。

1.2統計學分析

采用SPSS20.0統計學軟件對實施前后數據進行處理分析，采用χ2檢驗計數資料，當P<0.05時可以看作差異具有統計學意義。

2結果

2.1實施前后護理人員的護理滿意度對比實施前，滿意4例，占40%；實施后10人滿意，占100%。實施前后對比（χ2=5.12，P<0.05）。

2.2實施前后供應室工作差錯事件對比實施前，一年內2864供應事件中，出現差錯事件154件，占5.4%；實施后一年內2974供應事件中，差錯事件45件，占1.5%；組間對比（χ2=5.17，P<0.05）。

3討論

在供應室管理工作中采用人性化管理，需以人為本，尊重護理人員的價值，關注人員，轉變以往的管理人、控制人模式，向激勵人、發展人的方面出發，以此充分調動護理人員的工作積極性。

（1）健康管理。在供應室健康管理工作中，需要全面監管護理人員的健康危險因素，以此充分調動護理人員和集體人員的工作積極性。護士長需針對供應室護士的健康狀況，設身處地為護士著想，了解護士的身體現狀，根據工作難度，盡量改善供應室管理工作，在最大程度上滿足護士的生理需求和健康需求，使護士能夠在良好的工作環境中保持樂觀輕松的情緒積極工作。

（2）日常管理。在日常管理工作中，需有效分類各種物品種類，規范和整理物品，并放置在某一固定位置，作醒目標簽。使她們能夠在很短時間內找到所需物品。視力不好的護士可因為醒目標志和固定位置，能夠提高工作效率。對于易遺忘的工作，可寫在提示板上，以免護士忘記。同時要將每日的常規工作做好特殊標記，以便使工作順利完成。

（3）實施公開管理。在管理工作中，需廣泛聽取護士的建議，并根據護士的特點，合理控制科室質量，并將護理工作分配到人，使人人參與管理工作中，并讓每個人出謀劃策，增強護士的責任感，調動護士的工作積極性，提高供應室管理質量。

（4）滿足護士的需求。在滿足護士的需求中，需加強心理溝通，關心人的角度，疏導和激勵護士，護士長要與護士積極溝通交流，盡量進行面對面溝通和交流，了解和掌握護士在工作中會遇到的困難，了解他們的需求，以此有效管理護士。在工作中，要設身處地的理解護士，關心她們的生活和興趣愛好，善于發現她們的優點，適當表揚，善于傾聽她們的心聲，盡量做到以德服人。對于繁重的工作，需盡量滿足護士的換班和休假需求，并盡量做到真正的關心和體貼。

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2物資供應

倉儲質量文化建設途徑物資供應處作為長慶油田物資供應的倉儲管理部門，踐行“用戶至上、質量為本、保障供應”服務理念。近年來，物資供應處圍繞長慶油田“發展大油田，建設大氣田”的總體規劃目標，針對油田不斷變化和發展的新形勢，理清工作思路，明確發展方向，不斷深入推進倉儲管理戰略文化建設，通過積極引導和利用信息化技術，從人力資源、特色文化、數字化管理、標準化管理和技術創新等方面積極探索和嘗試，激發員工的工作熱情，規范員工行為、凝聚員工力量，努力為物資供應倉儲管理質量文化高質量建設和發展鋪路搭橋。

2.1唯才是舉，構建“以人為本”的倉儲管理

近年來，針對員工年齡總體偏大，知識結構不盡合理、人員分布不均衡等突出問題，物資供應處按“梯次配備、專業配套、能職相稱”原則，通過不同途徑引進人才優化員工隊伍，完善專業配置[3]。1）從高校引進大學生，完善專業結構配置，近年通過油田公司從高校引進45名大學生，涉及物流、統計、財會、信息化等專業，較好地完善了人才結構。人力部門根據全處人力資源分布現狀和“效率最大化”原則，將大學生合理分配到各工作崗位，充分發揮各自專業優勢。目前這批新生力量已逐步成為物資供應隊伍的骨干力量。2）通過競聘引進專業人才，為解決商檢人員缺乏的問題，在油田公司各二級單位通過競聘優選出15名有豐富檢驗技能的員工充實到商檢隊伍，提高物資檢驗隊伍的實力。3）在物資供應處范圍內開展競爭機制，對各單位（部門）的關鍵崗位在全處范圍內開展自由競聘上崗機制，建立“能者上、平者讓、庸者下”的選人用人機制，通過唯才是舉、不拘一格選用人才的機制，在一定程度上改善了各單位（部門）人員的年齡和知識結構，有效地緩解人員分布不均衡的矛盾，各專業的員工也能充分發揮各自的專業優勢。近年來，物資供應處通過調整和豐富人才結構為物資供應隊伍的發展提供了堅實的人才基礎。

2.2完善倉儲管理體系，打造“規范性”的倉儲管理規范

管理是一切業務正常運行的基礎，物資供應處通過逐步完善管理體系，保證倉儲管理質量文化建設能夠有序開展。首先是完善管理制度體系，以物資供應業務為主線，修訂了《倉儲標識系統管理辦法》、《倉儲管理標準及考核細則》等倉儲制度，將265個制度進行分類匯總，形成機關和基層單位兩級制度體系，從根本上解決制度重復、矛盾和沖突問題，確保物資供應管理工作有制度，運行有標準；二是完善流程管理體系，編制了接運、報檢、驗收、出庫等倉儲業務流程和標準作業流程圖，匯編后分發到崗位，通過掛在墻上(張貼流程圖)，看在眼里（業務自學），記在心里（知識競賽強化記憶），聽在耳中（培訓講解）等方式，強化員工按流程辦事的習慣；三是構建倉儲基礎資料管理體系，通過嚴格《石油物資主要基礎資料管理辦法》等管理制度，規范接運、驗收、保管、保養直至出庫以及日常管理中各種原始記錄、單據、憑證、賬冊的要求，并從資料的建立格式、填制要求、傳遞規范、保管和借閱等方面進行規范，建立起全面反映倉儲業務運行、精細規范的倉儲管理基礎資料體系，全面加強基礎資料規范化管理。

2.3實施文化工程組合拳，樹立“特色化”倉儲管理

1）加強具有各自特色的站庫文化建設，加強員工隊伍的向心力和凝聚力。多年來，物資供應處根據基層站庫人文特點，強化員工主人翁意識，同時提煉文化建設的成果和經驗，逐步形成了以優質服務為主、有濃厚站庫特色的文化，譬如打造了“扎根延安老區”的延安站文化，“為氣田建設服務”的靖邊站文化、“獨立作戰保供應”的青銅峽站文化、“西峰油田供應尖兵”的慶陽總庫文化、“當好服務排頭兵”的咸陽站文化、“小草也擋沙”的定邊站文化。2）加強特色文化工程建設，拓展倉儲管理文化內涵，著力推進“八個準確”和“四個及時”的倉儲管理服務文化；引導員工樹立“生命和安全高于一切”的安全文化建設；深入開展以培訓教育，崗位練兵，技術比武等途徑的“素質提升工程”，通過特色文化工程建設極構建以人為本的團隊和諧文化，充分調動廣大員工的積極性、主動性和創造性，凝聚發展的正能量，提高職工的主人翁意識和敬業精神，為物資供應質量文化的發展提供強大的精神支撐。

2.4抓數字化管理，構建“信息化”倉儲管理

為了實現高效的倉儲管理，提高倉儲管理質量文化建設信息化水平，物資供應處充分考慮基層站庫分布廣、傳統手工記錄統計耗時、資料傳遞滯后、信息不能及時共享等弊端，經過調研和充分論證后開發了數字化管理系統，通過該系統的倉儲生產管理模塊和報表統計功能模塊[4]，利用物資動態實時采集、現場作業實時監控、安全應急報警自動處理、生產報表自動生產和物資信息數據資源全面共享等五大功能，實現物資供應從物資到庫、卸車、驗收、倉儲、出庫等倉儲管理業務的全程的實時的數字化管理和信息數據的即時自動統計匯總功能，實現物資供應“看數字說話，聽數字指揮”的信息化進程；為了充分發揮數字化系統的優勢，我們在該系統功能進行拓展和延伸，一是接入了安全生產、設備管理、倉儲能力和油田生產動態數據，并入運單管理系統、商檢管理系統、運輸車輛管理系統集成，實現各系統間關聯數據共享,有效降低了重復數據錄入；二是加快射頻識別技術成功的轉化以實現在系統中的有效運用，利用信息技術減少人工錄入，降低了勞動強度，提高信息的準確性。信息化技術的運用切實減輕了員工勞動強度，大幅提高了物資供應工作效率和管理水平，實現了倉儲管理以數字化管理系統為核心網絡傳輸為基礎、射頻識別技術為前端的物資供應決策支持系統，為構建“快捷化”的倉儲管理質量文化提供了強有力的的數字化技術支撐。

2.5實施標準化管理，打造“精準化”的倉儲管理

1）加強標準化流程，規范操作程序。近年來，物資供應處根據業務量不斷迅速攀升的形勢，為保證作業的規范性和準確性，嚴格實施流程作業標準化，根據物資供應業務的特點和關鍵控制點，制定了接運、報檢、驗收、出庫等倉儲業務流程，并繪制了50多個標準作業流程圖，通過落實責任崗位、明確工作程序，固化操作流程等方式強化“只有規定動作，沒有自選動作”的標準化管理要求，促進倉儲作業管理由“粗放型”向“精細化”轉變。2）加強庫房建設標準化，構建高標準倉儲環境。首先是構建完善的標識管理體系，通過制定《倉儲標識系統管理辦法》，規范庫房（料場）的貨位布置、庫房編號、貨架編號等標識編排規則以及標識牌的制作規范和設置要求；其次目視標準化管理，即對物資收發等業務流程按照標準模板掛在墻上，通過目視化管理規范業務，提高業務效率，并展現出良好的倉儲管理形象。3）實施現場管理標準化，嚴格落實“四號定位、五五擺放”和“一標識、二成線、三整零、四方便”等倉儲管理規范，規范了庫區物資擺放標識、待檢區、不合格物資區的標識和規劃，建立規范整潔、區域清晰的倉儲管理現場，實現倉儲管理現場標準化。4）緊抓吊裝作業標準化，筑牢安全防火墻。物資吊裝裝卸作業是物資供應的主要業務之一，對安全有更高的要求，物資供應處通過制定了吊裝工具、吊裝指揮、吊裝監督等標準化管理規范并嚴格落實，筑牢安全防火墻，保障吊裝作業安全。一是加強吊裝工具管理，規范了索具、吊具和機具等吊裝工具的使用方法/報廢標準以及配置、購置和分發程序，嚴格安全源頭關；二是通過對吊裝任務分工、吊繩懸掛和吊裝司機操作等進行規范實現吊裝作業標準化，通過建立了吊裝基本信號和吊裝指揮信號體系實現吊裝指揮標準化，確保設備和人員安全；三是建立吊裝監督標準程序，通過建立“叫停-溝通-教育-糾正-分析-通報-處理”安全監督七步工作法和“四方監督”吊裝作業機制，強化員工“只有規定動作，沒有自選動作”的行為，保證吊裝作業安全。

2.6積極引導，營造“創新化”的倉儲管理

為了將倉儲質量文化建設工作向基層單位深入推進，近年來，物資供應處緊緊圍繞創新發展主題，積極搭建平臺，引導員工在物資供應、內部管理、安全生產和技術創新等方面積極開展群眾性技術攻關、技術革新創新和發明創造活動，解決生產和管理中的短板問題，使倉儲管理質量文化深入到生產一線，接地氣，有實效[5]。譬如榆林供應站發明的“組合吊具作業法”替代傳統的“鋼絲繩作業法”，由于革新了油管裝卸堆碼方式，單車卸車堆碼耗時由原來的35min減少至20min，大幅提高了物資裝卸效率，也大幅降低了安全風險；該站創新了“一單發料法”精簡發料程序，提高了發料效率和準確性；定邊供應站推行的“區點現場管理法”，確保了石油專用管的快進快出；創新的“五步提料法”也實現對大批量集中到貨、發料的預警、疏導和分流，保證現場供應安全平穩有序。近年來諸如此類的技術和管理革新不斷涌現，一方面使員工實現了自我價值，激勵了內部創新活力，同時科學解決了生產管理的短板，極大地提高生產效率；另外通過有效的引導，使倉儲管理質量文化建設工作深深扎根于基層一線，落地開花，從而促進物資供應的管理效率和水平不斷提升。

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跨組織成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的實踐首先在20世紀60年代的日本產生并逐漸發展起來，后來才有相關的理論。日本豐田公司主導的IOCM實踐應用已經達到了比較高的水平。DutchFayard（2012）等研究了內部成本管理、信息系統整合、吸收能力在跨組織成本管理中的正面影響，驗證了資源共享對跨組織成本管理的促進作用。

（二）企業核心能力

Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企業核心能力（CoreCapability）的概念，他們的結論是，企業核心能力是其獲得持續競爭優勢的基礎，是企業知識長期累積的結果，是企業不同的生產技能和技術的綜合表現。方統法（2001）從核心能力的內部識別和外部識別兩大方面討論了核心能力的識別問題。

（三）戰略聯盟

Gill&Butler（2003）認為，如果聯盟的企業不能通過自身或市場的渠道獲取所需要的重要資源，就會彼此依賴，而且這種聯盟可以得到進一步強化。徐二明、徐凱（2012）以中國企業為樣本，從資源互補和機會主義的角度分析了合作與競爭對聯盟績效的影響，得出如下結論：適度的資源互補是有效遏制機會主義的手段，過高或過低的資源互補都會使聯盟企業處于機會主義的風險之中。以上這些問題的研究為本文奠定了良好的基礎。從目前已有的研究來看，供應鏈成本管理主要關注交易及物流成本，跨組織的制造成本協同問題研究甚少。對企業核心能力的研究還沒有考慮供應鏈核心能力協同問題。戰略聯盟的資源依賴和成本保障的實施協同還有待進一步研究。鑒于關鍵供應商交易物品在制造企業產品成本中的分量，還需要從成本管理的角度、IT技術的角度、設計制造的角度等多學科融合來研究產品成本的協同管理，以解決供應鏈成本管理中的主要矛盾。

二、供應商成本管理機理解析

供應商成本管理的機理可以從以下幾個方面來理解，其內在關系如圖1所示。

（一）供應商成本管理———供應商關系管理的一個具體化方向

從供應商關系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企業與供應商的成本關系管理也是SRM的范圍。成本管理這一企業永恒的話題，是企業管理中重要的內容，作為供應鏈核心的制造企業，應該將它的關鍵供應商的交易物品成本管理納入SRM，即關鍵供應商的交易物品成本應該符合供應鏈成本的戰略管理要求，通過聯盟的組織形式，使它的關鍵供應商交易物品的成本管理和利潤管理能滿足聯盟體的要求。

（二）供應商成本管理———產品成本組成的必然要求

隨著供應鏈的發展，人們逐漸認識到，單靠企業自身的努力已不足以應對競爭的需要。從產品成本的形成過程來看，成本降低要從企業內部和企業外部兩個方面考慮，尤其要考慮零部件的采購成本。目前已有的研究表明，供應商交易物品的成本在制造企業產品成本中占有很大比例。從這個意義上講，要實現制造企業產品成本目標，需要關注的不僅僅是本企業，而且需要協調好供應商的產品成本，從供應鏈產品的源頭去考慮成本管理問題，這需要對供應商交易物品進行有效的成本管理。

（三）供應商成本管理———供應鏈目標成本傳導機制的結果

在市場競爭激烈的今天，通過產品市場定價和目標利潤確定供應鏈內部的目標成本，通過市場機制和協調機制將供應鏈目標成本分解，直至分解到零部件水平。具體操作上，通過目標成本在制造企業與關鍵供應商的分解與分配，將制造企業產品的關鍵模塊的采購成本轉化為供應商產品的售價，再將其落實為供應商產品的目標成本。以此類推，這種傳導機制將供應鏈目標成本的約束，沿著供應鏈逆向傳導至原材料的供應商，形成一條自供應鏈末端到源頭的成本管理鏈。可以看出，這種成本管理只能通過協調供應鏈中各個企業的成本管理才能實現。

（四）供應商成本管理———核心能力協同的需要

核心能力是企業生存和發展的基礎，什么是本企業的核心能力，是各個企業應該搞清楚的重要問題。對于制造企業來說，認清企業自身的優勢和劣勢，通過互補型的關鍵供應商來彌補自己的劣勢，確定戰略聯盟關系，實現互利共贏，各自擴大核心能力在聯盟體的應用范圍，有利于進一步提升供應鏈整體的核心能力，這樣既能揚長避短避免各自為戰，又能在短期內迅速增強供應鏈整體競爭優勢。

（五）供應商成本管理———概念辨析

供應商成本管理，從概念上講，指的是處于供應鏈核心的制造企業對關鍵供應商交易物品進行的成本協同管理。在概念的理解上，供應商成本管理不同于縱向一體化，因為核心的制造企業和關鍵供應商都是各自獨立的企業；供應商成本管理也有別于企業內部成本管理，它需要雙方的協同；當然，供應商成本管理和外包也不同，發包方不干預承包方的具體事務。供應商成本管理要求制造企業與關鍵供應商建立長遠的戰略合作關系，實現利益共享、風險共擔的聯盟體戰略目標，有利于實現供應鏈整體目標成本。可以看出，供應商成本管理的本質在于供應鏈核心的制造企業與它的關鍵供應商對產品的某個部件或模塊進行成本的協同管理，需要雙方結成戰略聯盟、成立共管機構、協同完成成本控制目標，實現聯盟體利益的最大化。

三、供應商成本管理的路徑選擇

本文從成本形成的角度，將供應商成本管理的實現路徑確定為：投產前的成本源頭協同控制、制造過程中的協同實時控制、流通過程中的同步協同控制。

（一）供應商交易物品投產前的成本協同———源頭控制

供應商交易物品投產前的成本協同如圖2所示。1.聯盟體內外調研一方面，聯盟體外部市場調研，初步擬定產品目標成本。通過市場調研，搞清市場對產品的需求、產品應該具有的主要功能、產品的市場售價以及市場細分，根據聯盟體利潤規劃，擬定聯盟體產品目標成本。另一方面，聯盟體內部成本分析，摸清自身成本現狀。在相互開放賬簿（openbook）的基礎上，通過對聯盟體雙方歷史成本資料的分析，結合實際情況，對聯盟體產品各工藝流程、產品形成的料工費等成本要素進行統計和分析，明確聯盟體目前的成本水平。2.根據價值工程確定供應商交易物品目標成本根據調研，明確產品功能并將其模塊化，鑒于功能與產品結構的對應關系，確定產品模塊結構，再運用價值工程對模塊的功能評價系數fi與成本評價系數ci進行平衡，使ci等于fi，根據產品目標成本c和ci確定各模塊的目標成本。根據制造企業的核心能力狀況和產品的模塊劃分，確定由關鍵供應商負責的產品模塊，并落實由關鍵供應商承擔的目標成本，再根據關鍵供應商產品成本及利潤的實際狀況，將制造企業產品模塊的目標成本轉化為關鍵供應商產品的目標成本，只有這樣，才能有效地實現對關鍵供應商交易物品的成本管理，這正是IOCM的一個重要特征之一。3.協同設計中目標成本控制的落實產品成本的源頭控制很重要，一旦產品設計完成，其成本構成基本定局，在后續的制造維護階段降低成本的空間很小，因此需要企業在產品設計的源頭階段努力尋求成本降低的途徑。在供應商交易物品的設計階段，為使雙方統一明確對交易物品的要求，需要關鍵供應商和制造企業通力合作，雙方的設計團隊借助于協同設計平臺，共同完成設計階段成本控制的任務。市場上已有比較成熟的協同設計平臺，如：緯衡協同設計、希達協同設計、言鼎CDMS協同設計等等。設計階段的協同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要雙方明確各自任務，并熟悉彼此的業務流程，通過開放賬簿，統一成本歸集口徑，協調交易物品的研制，達成產品及各模塊的目標成本共識。通過對聯盟體工藝及作業流程再造和供應商交易物品的優化設計，如此反復，確認并落實供應商交易物品在設計階段的目標成本，實現產品及供應商交易物品成本的源頭控制。

（二）供應商交易物品制造過程中的成本協同———實時控制

借助ERPⅡ、標準成本法的架構及網絡實現供應商交易物品制造過程中的成本協同。制造過程成本協同實時控制如圖3所示。1.事前：作業標準確定將上一步得到的可執行的供應商交易物品目標成本落實到作業層次，并將其設定為供應商交易物品的作業成本標準，明確各作業承擔的責任。2.事中：ERP系統實時控制ERP系統側重于具體實施過程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，將前述作業成本標準嵌入供應商交易物品生產的各作業流程中，作業發生時，通過數據采集系統將各作業發生的實際成本數據與ERP數據庫中的作業成本標準進行實時比對，如果實際成本與成本標準相符，則作業流程可以自動繼續進行；如果不符合成本標準，停止該作業，相關責任人對差異作出判斷，并作相應的處置。實現ERP系統對作業流程成本管理的事中實時控制，ERP系統的實時數據自動采集也為事后的聯盟體成本分析提供數據支持。借助于網絡的支持，根據事先的約定，關鍵供應商與核心制造企業可以共享制造成本數據，以利于雙方強化對成本的認識和理解。同時為管理會計和財務會計提供支持，實現“數出一門，數據共享”。3.事后：責任分析差異的責任分析分為兩個方面：（1）設計上的問題。在生產中還可能發現或發生新的非增值作業，需要作業設計師再回到作業流程再造和產品設計師的再設計，見圖2。（2）執行上的問題。作業執行上的問題由作業的具體實施者負責。通過合理的獎懲制度執行，確保成本管理效果。

（三）供應商交易物品流通過程中的成本協同工具———IOIS

ERPⅡ系統更強調協同商務，突破了傳統意義上的企業時空的限制，能為供應商成本管理提供強有力的技術支持。1.跨組織信息系統通過“標準化”技術，利用電子數據交換、網絡、ERP和電子交易標準，實現供應商成本管理聯盟體的信息共享，共同的標準制定極大地方便了聯盟體各方的溝通與聯系，實現了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通過這個集成的跨組織信息系統（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高聯盟體的響應速度，實現聯盟體數據庫的一體化，實現制造企業與關鍵供應商信息共享、決策和動作的協同，最終實現核心制造企業與關鍵供應商共同的成本控制戰略目標。2.跨組織信息系統對物品流通的支持IOIS為供應商成本管理提供了一整套的訂單、采購、物流等流程的支持。實現對關鍵供應商的在線銷售管理和突發事件的協調。例如，如果市場向好，聯盟體需要擴大生產，核心的制造企業和關鍵供應商就能在第一時間作出反應，進而對生產系統進行調整，核心的制造企業更新收貨的相關計劃，相關訂單的再確認及處理流程也能通過網絡和ERP實時得以實現；同時，制造企業的財務模塊會自動對供應商交易活動進行相應的會計處理。如：SAP供應鏈管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能夠有效地滿足上述的協調要求。此外，IOIS還可以通過關鍵績效指標（keyper-formanceindex，KPI）對關鍵供應商進行評價和考核，并根據評估結果落實獎懲措施。

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1.2有效降低庫存成本開展有效的供應鏈管理，能夠在一定程度上優化組成供應鏈的相關流程和環節，構建優良的互動關系，在較大程度上壓縮信息延遲，解決信息扭曲問題，加速相關產品需求資料和信息的流通，這樣能夠在較大程度上降低盲目生產和研制的可能性，減少庫存浪費現象和資金占用比例，有效降低庫存成本。

1.3有效提升企業競爭能力供應鏈能夠將相關的生產商、供應商以及用戶等密切地聯系起來，并對其進行持續優化，使眾多企業成為相互聯系的價值鏈和利益整體。這些企業相互聯系和協調，壓縮不必要的流通環節和路線，加快從產品生產到消費的具體過程，實現整體利益最大化，提升供應鏈對市場變化的反應能力，從而提高軍工企業適應市場的能力。軍工企業集團，要充分利用集成供應鏈管理，充分整合集團力量，避免集團內部二級單位之間的惡性競爭，同時通過集團層面的宏觀調控，為二級單位制定其各具特色的發展方向，使集團內部資源利用效能最大化，避免不同二級單位在相同技術方向上重復投入，實現揚長避短，相互補充，最終有效提高集團的整體實力，有效提升企業競爭能力。

1.4增強抵御風險意識與能力供應鏈應該以核心企業為重點，控制好物流、信息流以及資金流，從最基本的原材料采購到中間產品制造，以及最終產品的形成過程，借助銷售網絡將產品傳遞到消費者手中，將相關制造商、供應商、零售商、分銷商以及最終用戶聯系起來。這種功能網鏈結構模式中的各個企業存在著較強的相互依賴，它們的利益有著非常密切的聯系，處在供應鏈中的相關企業能夠借助這種相互依賴的特征，提升企業的總體力量，有效增強抵御風險的水平。

2推行集成供應鏈管理的方法

2.1優化軍工企業供應鏈采購

2.1.1集團內二級單位關系轉變在集成供應鏈管理模式下，集團各二級單位之間充分實現信息共享和資源共享，同時通過宏觀調控，使原本的競爭對手成為各有所長、互相彌補、互相配合的協作伙伴。

2.1.2改變傳統采購模式傳統類型的采購，是為了做好庫存而進行，集成供應鏈管理可以改變這種庫存模式，轉變為根據訂單，也就是需求而進行采購。從供應鏈管理角度來看，采購活動的驅動力是訂單。用戶的強烈需求驅動制造訂單形成，進而驅動采購訂單生成，傳遞給相應的供應商，這種訂單驅動模式能夠使供應鏈系統及時地響應相關用戶的多種需求，進一步降低庫存成本，也能夠加快庫存周轉率以及物流速度。

2.1.3從事后控制轉變為事中控制傳統類型的采購管理存在與供應商之間不存在合作、缺乏柔性、無法快速地響應客戶等缺陷。供應鏈管理這種新型的供需合作模式加強了企業和供應商的合作與信息聯系，使供應商能夠實時響應采購部門的相關要求，切實實現外部資源管理的事中控制。

2.1.4從傳統的一般買賣關系轉變為新型的戰略合作伙伴關系傳統采購管理一旦完成，和供應商之間短時間的合作關系就結束了。和供應商構建戰略合作伙伴關系后，這種新型戰略關系能夠降低因不可預測的客戶需求變化而帶來的諸多風險。借助庫存數據共享，企業可以作出透明的采購決策，避免需求信息失真帶來的影響，供需雙方共同協商和實施戰略性采購供應計劃，為解決所面臨的共同問題提供多種便利。借助合作伙伴關系，還可以降低供需雙方的交易費用，規避冗余談判和手續，規避因信息不對稱導致的錯誤決策，避免更大的成本損失。

2.2供應鏈采購績效評估采購工作的績效評估要圍繞其基本功能來開展，考察采購部門、采購工作整體或采購人員的個人業績。采購工作的基本功能是，及時購買企業亟需的相關物資，確保企業生產順利進行，開發科學合理的供應源，降低采購成本，從而達到最優采購目標。采購績效評估是對實際完成采購目標和任務的最終結果進行全面系統地評價和對比，從而準確評估企業整體的采購質量。評估工作的實施者可以是企業領導或相關評價機構。在評估采購人員業績的過程中，重點是認可和肯定采購人員工作，考核目的是提高采購人員的工作積極性，提升工作成就感，并通過優勝劣汰機制，激勵采購人員努力工作，注重公平競爭。

2.2.1價格與成本指標通過價格與成本指標指標可以判斷采購人員的議價能力，分析供需雙方實力的具體變化狀況。一般包括以下指標：時間成本、采購價格、業務成本以及付款要素。

2.2.2質量指標質量指標指供應商材料的質量水平和相關供應商在提供服務和商品的過程中的質量表現，涵蓋來料質量水平以及供應商質量體系等，重點是質量保證體系和物料質量。

2.2.3數量指標采購人員為了獲得折扣，達到降價目標，可能會在短期內采購數量可觀的存貨，導致儲存費用的大幅增加。

2.2.4與供應商關系狀態指標該指標針對供應商和企業關系狀況進行考察，確保雙方處于優良合作狀態。

2.3采購人員績效評估對采購人員而言，重點考核下列方面的若干指標。

2.3.1采購計劃完成率采購計劃完成率是表明采購工作者在既定期限內確保生產用料工作水平的考核標準，這個指標越高，意味著采購人員工作水平越高。采購計劃完成率等于考核期實際采購量占考核期計劃采購量的百分比。采購人員要分析采購周期長短，按照企業相關生產任務的具體采購要求，做好相應安排。采購進貨時間過早，可能會占據較多的流動資金，影響到企業的資金周轉速度；進貨時間過晚，可能無法保證生產需要，進而引發生產問題。同時，購回物資要滿足最基本的數量要求，保證所采購的物資材質、質量以及規格，以免造成無法挽回的損失。

2.3.2采購準確率采購準確率指標用來審核采購過程中是否出現漏采以及錯采，分析采購數量是否過多或不足的問題，并對嚴重程度做出判斷。

2.3.3采購物資質量合格率采購物資質量合格率等于物資合格次數占采購任務次數的百分比，也就是物資合格比例。采購物資質量合格率是否達到相關技術檢驗的要求，代表了物資采購人員保證物資質量的程度。

2.3.4企業內部協調狀況為了保證采購工作的順利實施，采購人員不僅要與本部門積極配合，還要和企業中的設計、財務、綜合管理、質檢以及各個車間等具體相關部門交流和溝通，采購人員和這些相關部門保持密切關系，并進行有效協調，能夠有效提升采購活動的實效性。所以，在對采購人員工作績效進行考核和評估的過程中，不能只關注單個指標，輕率確定采購工作的優劣，要切實做好具體分析，綜合評價采購人員工作。

3軍工企業供應鏈合作伙伴的類型和要求

3.1根據合作伙伴在供應鏈中的增值作用及其競爭實力分類軍工企業生產技術含量較高的軍工產品，對供應商的質量和技術要求都非常高，供應商多是所在行業的龍頭企業，甚至是唯一供應商，這些供應商為軍工企業創造的價值是無法估量的，企業非常依賴這類供應商。而有的供應商為軍工企業創造的價值比較少，行業內存在著大量可替代供應商。從供應鏈管理角度看，供應鏈中的相關企業存在日益密切的聯系，供應商之間也存在日趨激烈的競爭，合作供應商自身的競爭力和增值作用大小決定了它為軍工企業作出貢獻和創造價值的大小，進而決定了供應商與軍工企業關系密切與否。

3.2根據供應商的投入和回報分類企業對不同等級、不同層次的供應商的重視程度并不相同，投入也有較大差異。優秀供應商不僅非常關注自身能否在短期內獲利，更關注自身能否完善和改進相關服務。有些供應商則只注重眼前利潤，甚至有部分供應商還可能會給軍工企業帶來額外損失。因此軍工企業要根據不同供應商的具體表現，給予它們不同的回報。

3.3對供應鏈合作伙伴的要求企業要以足夠耐心和決心來構建供應鏈合作伙伴關系，持續提升企業管理能力和水平，穩步增強供應商能力和水平。軍工企業考量軍工企業的發展需要，和與各層次供應商之間的關系，對不同層次的供應商提出不同的質量要求、供應要求、合約要求以及價格要求。雙方要以供應鏈合作為基礎不斷努力深化戰略關系，就供給和需求及時達成一致，使供應商準確地自我定位，根據軍工企業的需求和目標，更好地成長和發展，構建相互理解和彼此信任的良好合作關系。

篇（5）

收集2012-2013年筆者所在醫院使用新建消毒供應中心實施護理管理規范管理后的資料，為規范化管理后組；以2011-2012年舊消毒供應室護理管理規范管理前的資料，作為對照組。

1.2護理管理規范管理實施方法

1.2.1建筑布局

舊消毒供應室是180平方米，周圍環境條件差。潔污通道未分開，各區域密閉性差。2010年在護理部的支持下，新建消毒供應室建在醫技綜合樓二層，面積700平方米，接近手術室，周圍環鏡清潔，無污染源。三個通道。三區劃分明確，有實際屏障、緩沖間。各區氣流從潔到污，物流從污到潔，不交叉，不逆行。

1.2.2設施設備

舊消毒供應室較簡陋，所有的器械、器具，均是超聲+手工清洗。在新建消毒供應中心時，按照規范配置了污物回收器具、分類臺、手工清洗池、壓力水槍氣槍、清洗消毒設備及配套、純水機設備、干燥設備及相應清洗用品；帶光源放大鏡的器械檢查臺、包裝臺、器械柜、包裝材料切割機、醫用封口機、及非手觸式洗手設備等，設施齊全。

1.2.3工作開展

舊消毒供應室回收處理再生的滅菌物品種類20種，特殊及專科的物品勻由科室處理，消毒供應室滅菌。新建消毒供應中心后，在護理部的協調下，實施集中管理模式，接收處理全院所有重復使用的器械及物品，尤其是手術室，婦產科，口腔科所有器械的清洗、包裝、滅菌工作；接收了全院臨床科室使用的濕化瓶、止血帶、呼吸管路的清洗消毒工作。發揮最大專業優勢，保護環境和職業安全。

1.2.4人員培訓

由于傳統的原因，在筆者供應室工作的護士大多為年齡較大，身體較差或各種原因不能勝任臨床工作的人員，素質參差不齊，缺乏專業學習、進修，造成了供應室管理工作上的一些困難和缺陷，影響了安全措施的有效執行。護理管理規范化管理后，建立消毒供應室人員的繼續教育制度，根據專業進展，開展培訓，更新知識，先后選派技術骨干參加專業學術培訓。全科70%人員外出參加省級、市級消毒供應室專業培訓班學習，轉變了護理理念和工作態度。定期組織供應室護理人員學習《消毒供應中心管理3項強制性行業標準》、《醫院感染管理辦法》、《醫療機構消毒技術規范》和《手衛生》等法律法規，進一步加強護士職業道德教育，增強安全意識，規范操作。同時科室堅持每個月進行2次業務學習，每月1次安全知識培訓考核，讓大家掌握供應室專科知識，汲取掌握新知識、新技術，與時俱進，不斷提高綜合素質和防范護理缺陷的能力。每月進行1次理論、操作考試，不斷提升工作人員操作技能和理論知識水平。從根本上提高供應室全體專業素質。

1.2.5工作質量

根據以往院護理質控組、科質控組檢查存在的問題，以及對照《消毒供應中心管理3項強制性行業標準》和《醫療機構消毒技術規范》查找工作中存在的薄弱環節，影響工作質量和效率的問題。筆者總結后發現各工作環節主要存在：各項規章制度或操作規程不健全，安全管理制度，措施不健全，安全教育薄弱，護士不認真執行各項技術操作規程，職業防護不到位，防止交叉感染的措施不力，清洗器械不合格，除銹不徹底，包裝質量不合格，各種效果監測記錄不及時等安全隱患。規范化管理后把消毒供應室質量納入全院醫療質量：(1)實行分級管理，針對查出的缺陷和問題，召開科務會，討論原因、整改措施，并書面進行整改反饋上報，護理部追蹤評價，不能馬上解決的問題進入下一個PDCA循環質控點。(2)嚴格落實職業安全防護措施，建立職業安全手冊。配備完善的防護用具，加強手衛生管理，提高手衛生的自覺性，依從性。(3)嚴格執行清洗消毒及滅菌技術操作規范。加強下收下送管理，按回收流程進行污染器械密閉回收。做到專人，專車。選擇正確的清洗方法及操作步驟，保證清洗效果，嚴格清洗過程中每一個環節的質量檢查；無菌間由專人管理，滅菌物品檢測合格后方可進入無菌間，無菌物品應分類，分架按時間順序存放，做到位置固定，標識清楚。(4)每日對浸泡的消毒劑濃度進行隨機抽樣監測，每月對無菌物品、室內空氣，物體表面、工作人員手等進行細菌學監測，形成CSSD特有的質量控制體系，以保證滅菌質量。

1.2.6臨床溝通和滿意度調查

每月發放臨床對消毒供應室滿意度調查表，建立與臨床科室有效的溝通，每季度護士長下科室征求意見和建議。規范化管理后，服務態度不佳，解釋不到位，下收下送不及時，滅菌物品數量不夠，器械性能不良等現象明顯改善。

1.3統計學處理

采用SPSS13.0軟件對所得數據進行統計分析，計量資料用均數±標準差(x-±s)表示，比較采用t檢驗；計數資料以率(%)表示，比較采用字2檢驗。P<0.05為差異有統計學意義。

2結果

2.1臨床滿意度

護理管理規范管理后，下收下送從以前的當面清點改成不在臨床清點，密閉箱式運送回供應室清點反饋。這需要消毒供應中心與科室之間建立配合和信任，護理部的協調和供應室護士長的溝通發揮了作用。臨床滿意度2012-2013年較2011-2012年明顯上升，差異有統計學意義(P<0.05)。

2.2工作質量、管理質量分

護理管理規范化管理后，消毒供應中心的工作質量、管理質量得分明顯提高，差異有統計學意義(P<0.05)。

2.3人員培訓考核

護理管理規范管理后，消毒供應中心人員培訓技能操和理論知識考核得分顯著提高，差異有統計學意義(P<0.01)。

2.4執行合格率

護理管理規范化管理后，手衛生、職業防護、消毒液濃度檢測、呼吸管路濕化瓶清洗消毒、器械清洗消毒除銹，滅菌物品合格率，均比對照組明顯提高，差異均有統計學意義。

篇（6）

消毒供應中心是醫院各種無菌物品的供應場所，在醫院中擔負著對醫療器械和相關設施進行清洗、消毒、管理的重要任務[1]。消毒供應中心護理人員的護理工作質量水平將直接對醫院的醫療水平造成影響。本研究選取我院護理人員17名為研究對象，探究層級管理模式在消毒供應中心護理管理中的應用效果。

1資料與方法

1.1一般資料

我院的消毒供應中心承擔著各科室醫療器材、相關設施、物品的管理工作。選取我科護理人員17名作為研究對象，其中男5名，女12名；年齡21～48歲，平均年齡（32.56±3.18）歲；文化程度：中專9名，大專2名；職稱：主管護師1名，副主任護師2名，護師3名，護士6名，工人5名。共有床位1680個。

1.2方法

我院自2015年1月開始在消毒供應中心采用層級管理模式，首先設置管理目標，然后對本科室的護理人員進行層級管理，具體內容如下。1.2.1設立層級崗位：以中華人民共和國衛生行業標準《WS310-2009》和《護理管理工作規范》關于消毒供應中心工作人員的相關工作要求為標準，綜合考慮護理人員的學歷、年齡、工作經驗、自身優勢、能力水平等因素設置層級崗位。我院層級崗位中包含初級員工、高級員工、管理人員、護士長四個級別，根據不同崗位要求制定員工的相應工作內容及職責。1.2.2層級崗位培訓內容：設置不同層級崗位員工的培訓內容。初級員工培訓內容以消毒供應中心相關工作制度、工作環境、工作流程、常規醫療器械管理方法、相關專業知識及基本的禮儀禮節、溝通技巧等為主；高級員工培訓內容以各科室的協調能力、各醫療器械故障識別能力及維護能力、高精尖醫療設備的管理方法、高危因素的識別及處理辦法、突發事件的應對能力、初級員工的培訓等為主；管理人員及護士長的培訓內容以初高級員工培訓、各項工作質量評估標準、護理質量控制、護理風險預防。員工考核、人力資源相關知識等為主。1.2.3層級崗位培訓：對不同層級崗位員工進行分層培訓，培訓過程中要善于采用多種培訓方式，將視頻教學、示范講解、情景教學、一對一教學各種培訓方法有機結合。對于新入職員工要安排其在不同崗位、區域接受輪轉培訓以盡快熟悉不同區域的相關工作。對于其他層級的員工要定期組織培訓。1.2.4層級崗位考核：建立完備的層級考核體系，對不同層級員工進行分層考核。在工作過程中詳細記錄各工作人員的工作情況，根據員工自身崗位職責的完成情況、業務能力水平對其進行考核。1.2.5層級管理實施：首先要建立合理的排班制度，根據不同區域工作對所有工作人員進行分組，合理安排排班，保證每組中有護士長、管理人員、高級員工、初級員工。在層級管理模式實施過程中管理人員和護士長要每天對護理人員每天的工作完成情況進行查看并記錄，由其查看各工作人員重點工作的落實情況。在查看過程中如發現疑難點問題要組織研討會討論解決。每天早晨各區域管理人員及護士長要做好該區域相關工作的交接，每周對整個科室的相關工作進行整合和總結，并根據實際實施情況對管理模式做出調整。

1.3評價指標

觀察比較采用層級管理模式前后護理人員的護理質量各項指標水平的變化情況，包括安全識別能力、風險防范意識、服務意識三項指標。采用我院自制護理質量評分量表對護理人員的護理質量水平進行調查，安全識別能力、風險防范意識、服務意識三項指標每項指標滿分為10分，分數越高會質量水平越高。

1.4統計學方法

本次實驗數據均采用統計學軟件SPSS18.0進行處理，計量資料以“x±s”表示，采用t檢驗，以P＜0.05為差異有統計學意義。

2結果

應用后，護理人員的護理質量各項指標均明顯高于應用前，差異有統計學意義（P＜0.05）。見表1。

3討論

對消毒供應中心進行科學的護理管理、提升護理人員的護理工作質量水平對于保證醫院的醫療治療水平至關重要[2]。近年來一些研究者提出將層級管理模式引入到消毒供應中心的管理中能夠有效提升護理工作的質量水平[3]。我院將層級管理模式應用于消毒供應中心的護理管理工作當中，取得了良好效果。本研究結果顯示在消毒供應中心的護理管理工作當中應用層級管理模式后護理人員的安全識別能力、風險管理意識、服務意識較應用前均有顯著差異，護理質量水平大大提升。隨著醫療改革的不斷深入，各種高精尖的醫療設施應用于臨床治療當中，而對這些醫療設施的管理水平將直接影響其在臨床治療當中的應用效果。一旦消毒供應中心對相關醫療器械清洗、消毒不徹底或管理不善就會降低治療的有效性，甚至給患者帶來嚴重的安全隱患，威脅到患者的生命健康。在消毒供應中心管理當中引入層級管理模式，對各級員工進行針對化培訓與管理，提升各級員工的專業化水平，從而提升護理工作質量水平。本研究中我院應用消毒供應中心應用層級管理模式后護理質量水平提升，與以上分析一致，科學價值較高。綜上所述，在消毒供應中心中引入層級管理模式能夠有效提升護理管理質量水平，值得推廣應用。

作者:郝燕 單位:新疆和田地區人民醫院消毒供應中心

參考文獻

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1.1供應鏈管理系統的實現技術供應鏈管理系統的實現技術主要包括兩個方面的內容：一是管理系統的設計與開發技術。即根據供應鏈管理體系結構結合現代信息技術手段來設計相應的管理系統。在供應鏈管理誕生的初期通常使用ElectronicDataInterchange技術來實現，這種技術很好地滿足了當時供應鏈管理的需求。但是隨著科學技術的發展尤其是互聯網技術的發展，供應鏈管理系統的設計與開發已經逐漸地開始以互聯網技術為基礎來進行構建，比較有名的管理系統如SAP公司的等都是通過互聯網技術來實現信息的與傳輸，從而實現各個企業的信息共享，完成協作。目前，專家學者們將目光瞄向人工智能技術，希望通過人工智能技術來實現供應鏈管理系統的自主決策，但從實際情況來看，這種技術不夠成熟，無法大范圍的推廣使用；二是供應鏈管理的體系結構研究。嚴格的來說，供應鏈管理的體系結構并不屬于供應鏈管理的關鍵技術，只是一種理論上的研究，但是由于其是供應鏈管理系統設計與開發的重要前提，因此筆者才將其視為供應鏈管理的關鍵技術。

1.2供應鏈管理的決策優化技術在供應鏈管理的過程中會涉及到一系列的管理問題，如生產決策、產地決策、運輸決策、合作伙伴的選擇決策等，決策的好壞與否決定了供應鏈的效率高低，因此一直以來都備受各個企業的重視。而供應鏈管理決策優化技術是通過數學建模的方式來為企業管理者提供更好的數據服務的一種技術。例如產地決策主要包括生產位置、倉庫和貨源三個內容，其對供應鏈的效率、企業的效益有著最直接的影響。如果僅僅依靠管理者的主觀經驗來進行決策往往會出現重大的失誤，對企業造成很大的影響，這種情況下可以通過線性規劃、啟發式算法或者仿真等方法來進行求解，從而保證決策的正確性。此外，合作伙伴的選擇決策可以通過招標法、直觀法、數學規劃與統計概率法來解決，生產決策可以通過排隊論模型、網絡流模型或者流體近似法來求解等。

2供應鏈管理的應用趨勢

隨著科學技術的發展，現代社會已經逐步的開始進入知識經濟與電子經濟并存的時代，電子商務已經逐步成為了主流商務模式。所謂的電子商務指的是通過網絡來進行生產、營銷、銷售等經濟活動，其并不僅僅指依靠互聯網技術來進行的商務活動，還包括利用其他電子信息技術來解決問題、降低成本、增加效益的商務活動。從供應鏈管理的發展趨勢來看，筆者認為，供應鏈管理在未來將更多地應用于電子商務領域，如通過網絡來實現對原材料的查詢和采購，對產品信息的展示等。

2.1企業內部供應鏈管理在企業內部，供應鏈管理將逐步通過互聯網技術來實現自動處理商務操作和工作流，同時增加對重要系統的數據的存取，以便于企業內部之間能夠共享信息，共同解決客戶問題。同時企業內部的供應鏈管理還能夠更好地提高企業開展商務活動的靈活性，對市場的變化做出最及時的反應，為客戶提供更好的服務。

篇（8）

2綠色供應鏈管理模式

對產業集群企業來說，實施綠色供應鏈管理是一個系統性項目。綠色理念應滲透到產品生命周期的整個供應鏈過程之中。（1）綠色設計。綠色設計的基本思路是：從根本上預防污染，節約資源和能源，而不是當產品對環境有負面影響時再采取措施。產品生命周期的所有過程包括采購、生產、物流和使用階段的設計，企業應充分考慮資源消耗和環境和諧性，優化所有的設計因素，使產品在生產、物流和消費階段實現資源的最低消耗，同時，使環境污染達到最低水平。（2）綠色采購。在產品設計上，考慮使用具有良好性能、功耗更低的綠色環保材料。在整個生產、加工甚至報廢回收過程的整個生命周期使用高度環保的材料，可反復使用，資源利用率高，易回收利用，不污染環境或污染少。實用的綠色環保材料含有可回收材料、可重復使用的材料、可再生材料、可降解材料、方便搬運材料等。（3）綠色生產。在生產加工階段，通過選擇原料和能源消耗較少的生產技術程序和工藝路線，企業要實現清潔生產，產生更少的廢物和環境污染。綠色供應鏈不僅要求生產環保且對消費者沒有健康危險的產品，同時也要求生產過程中產生的污染更少、能源消耗更低，并對工人沒有害處。（4）綠色物流。綠色物流的目的是為了提高整個產品物流過程中的環保水平，主要包括產品配送、綠色包裝和逆向物流。綠色包裝是指包裝的突出環境問題，考慮包裝的設計和實施，使用可再利用和再循環的包裝以及可降解包裝。（5）綠色營銷。綠色營銷是了解消費者的期望、滿足社會需求、帶來盈利的可持續發展的企業管理階段。從本質上說，綠色營銷是在綠色環保的前提下滿足消費者的需求。綠色營銷不同于社會營銷的傳統概念，更加注重保護地球環境問題和業務活動與環境之間的關系。（6）綠色回收。完善綠色供應鏈管理還應該包括綠色回收活動。逆向物流就是綠色回收。如果產品的生命周期結束后不回收，將會帶來資源浪費和環境污染。

3基于綠色供應鏈管理模式的低碳產業集群的發展之路

我國產業集群正處于產業轉移和升級階段，需要加快低碳技術改革，積極調整經濟結構和能源結構，特別是高耗能工業結構，促進節能減排，著力防止環境污染的突出問題，有效控制污染物排放。下面從政府政策層面、技術層面和企業管理層面對基于綠色供應鏈管理模式的低碳產業集群的發展道路給出全面解讀。

3.1政府政策層面（1）制定導向性政策和措施。在建設低碳產業集群的早期階段，企業會因為追求利潤最大化，他們不愿意實施綠色供應鏈管理，尤其是產業集群中的小企業。因此，一方面，政府可以將企業聯合起來開展宣傳節能減排，并引進一些獎勵措施和扶持政策，如低碳補貼。另一方面，相關部門也可以制定環保法規和標準，以抑制高碳行為，如排污費、燃油環境稅等，并建立企業的低碳責任制度，以控制二氧化碳排放，促進低碳經濟。這些工作需要在碳績效評價指標體系建立的基礎上完成。然后，對于那些能源消耗和污染排放較多的給處分，對于具有節約能源或綠色供應鏈管理的實施效果顯著的企業給予獎勵。（2）規劃低碳產業集群試點項目并逐步推廣。主要內容是集群系統規劃、交通物流規劃、市政基礎設施規劃和碳匯系統規劃。例如，可以建立生態工業園區，這是一種新的工業園，它以循環經濟、工業生態學原理和清潔生產要求為導向[3]。它通過物流或能源流建立不同工廠和企業的聯系，然后將它們轉化為產業共生組合，可以共享資源以及交換副產品，這樣可以模擬自然系統使工廠的廢棄物變為另一家工廠的原材料或能源，同時，為實現能量多級利用、廢物減量化和物質循環為閉環，還可以探索出從生產者到消費者再到工業分解器的循環路徑。（3）發展一批生產業產業集群，用來支持低碳產業集群。目前，我國大多數產業集群專注于工業制造，但生產業產業集群是低碳產業集群的關鍵部分。因此，有條件的地區第一步應該是構建以生產業為核心的產業集群，這就要求我們努力提高生產業內部結構的水平，而且，推動生產業產業發展是現代服務業的首要任務。此外，圍繞新服務產業集群，應該同時考慮功能區塊的規劃和建設、服務項目的推廣、服務市場主體的培育建設、服務外包產業的突破、服務投資額的增加以及服務業統計和形勢分析的完善。

3.2技術層面[4]（1）遵循最大限度地減少對環境的影響和成本，以及最大限度地提高運輸效率的原則，用供應鏈分析軟件和供應鏈網絡設計軟件來進行設計工作。降低物流設施和倉庫、車隊及其他物流資產的施用量，提高物流設施和存儲空間的利用率，并采用多種運輸方式來減少運輸時間、交貨時間和庫存水平。（2）建立整個供應鏈的碳排放監控和測量系統。通過“碳儀表盤”控制供應鏈上所有流程的碳排放量，并建立一個監測系統，監督和記錄供應鏈中溫室氣體（GHG）的碳足跡指標。（3）優化訂單和庫存：通過索引確定經濟秩序，通過軟件和精益管理工具提高庫存管理能力，分析垃圾處理和危險材料處理的隱性成本，并使準時生產系統（JIT）提高整體物流效率。（4）低碳運輸管理。優化電路設計，減少車輛行駛空閑時間，并使用電動汽車和其他環保運輸方式。（5）低碳庫存和配送管理。主要是應用訂單設置，使用可回收的箱子、設備、可回收利用的包裝材料、節能和清潔能源技術。（6）回收利用和排放管理。實現物流運輸過程中所產生的廢棄物的有效管理。（7）發展多式聯運。多式聯運具有明顯的環境效益，可以減少60％-70％的碳排放量。

3.3企業管理層面（1）確認發展以綠色供應鏈管理為基礎的低碳產業集群的戰略地位。集群企業應著眼于長遠利益，將低碳產業集群的建設作為起點，與供應鏈節點企業建立戰略合作關系，并在綠色供應鏈管理的指導下做出重要決策[5]。通過科學的戰略發展規劃以及信息共享與集成，從系統的角度出發，對每個過程進行分析和優化之后，集群企業可以實現業務流程再造。這樣，供應鏈就可以實現無縫銜接，使產業集群和供應鏈能夠適應市場競爭和環保要求。（2）發揮核心企業的主導作用。核心企業對供應鏈上其他節點企業的市場營銷和決策具有很大的影響，這使得核心企業本身成為實施綠色供應鏈管理的關鍵點[6]。環境壓力對核心企業的經濟績效具有重要的影響，而且直接關系到供應鏈上其他企業的環保性能。因此，核心企業應要求相關企業提高環保性能和低碳戰略的實施。

篇（9）

1.2二維條碼應用過程涉及的標準實際應用二維條碼識別技術，除了選擇適合的二維條碼碼制外，還需要制定二維條碼的應用標準，沒有二維條碼應用標準，就不能實現二維條碼與物資供應鏈管理信息系統的數據共享和集成。二維條碼應用標準至少包含兩個方面的標準。一是條碼編碼標準，二是條碼使用標準。條碼編碼標準主要規定條碼所承載的信息內容和格式要求。條碼編碼標準主要為計算機運算提供依據，計算機程序依據條碼編碼規則把數字信息生成條碼；在應用過程中，通過掃描條碼，計算機程序依據條碼譯碼規則把條碼還原成數字信息，實現信息的轉換。數字信息轉換是通過編碼和譯碼過程完成的，編碼和譯碼就需要統一數據格式。二維條碼使用標準主要規定條碼在應用中需要統一規范使用的要求。條碼使用標準主要為條碼使用人員提供依據和指導，如果不建立統一的使用規范，會導致使用過程的無序化。所以應用二維條碼識別技術就要依靠物資條碼編碼標準和條碼使用標準的支撐，并且兩個標準配合使用，缺一不可。當前，不論是國家標準還是航天標準還都缺少二維條碼的應用標準，航天企業應盡快制定二維條碼應用標準。

1.3二維條碼編碼標準二維條碼的編碼標準是條碼應用的基礎，不同的編碼規則規定了不同用途的條碼數據格式、含義及編碼原則。物資供應鏈管理信息系統應用二維條碼識別技術需要綜合考慮信息格式的固定性、條碼的永久性和簡潔性。固定性是指同類事物對應同一個信息表達格式，以便于不同系統間數據庫共享和交換信息。永久性是指事物信息的條碼形成后，只要事物信息的屬性不變，就不再更改，并且是終身的，事物屬性變化的，應該重新形成新的條碼。簡潔性是指條碼表示的內容要精煉、簡短，二維條碼雖然承載的信息量較大，但是信息量越大，條碼面積越大，使用越不方便，條碼承載信息內容越少運算越快捷，一般不宜超過200個字節。只有規范了物資供應鏈管理信息系統中的數據格式，才能按規范的數據屬性格式形成條碼，只有把數據信息形成了條碼，才能實現自動識別和采集。物資供應鏈管理信息系統中可以應用二維條碼的事物有：物資、產品、工位、人員身份、庫房貨位、托盤、運輸車輛、供方和顧客基本信息、作業流程、各種單據證件等。中國航天科工集團公司標準Q/QJB224-2013《物資信息二維條碼編碼規范》基本把上述事物的二維條碼所包含的信息內容、字節長度以及各項信息填寫要求進行了詳細規定。在物資供應鏈管理信息系統涉及的各類條碼中，管理難度最大的是物資條碼。根據物資的不同性質，可以在條碼中嵌入物資代碼、名稱、規格型號、質量等級、批次、生產廠商等信息。Q/QJB224-2013《物資信息二維條碼編碼規范》根據實際應用，還規定了每項數據填寫的格式要求和最長字節長度，實際填寫數據信息時可少于標準規定的字節長度，以提高條碼應用能效。

1.4二維條碼使用標準ISO針對不同使用對象、使用條件、數據內容和格式等制定了一些二維條碼使用標準，如：ISOTC122制定了包裝標簽二維條碼標準、ISOTC104/SC4制定了集裝箱電子封裝標準、ISOTC23/SC19制定了目標追蹤標準、ISOTC122/104制定了物流供應鏈領域中的應用標準等。我國GB/T14257-2009《商品條碼條碼符號放置指南》主要規定了一維商品條碼符號放置的通則和條碼放置指南，GB/T19946-2005《包裝用發貨、運輸和收貨標簽的一維條碼和二維條碼》主要規定了一維條碼和PDF417貨簽條碼的設計要求、數據表示格式、標簽材料、質量和規格等內容，目前我國還缺少二維條碼使用標準。條碼使用標準的主要內容應包括條碼標簽、條碼印制、條碼放置等要求。由于二維條碼技術是一項通用技術，航天企業可以借鑒國際和國家二維條碼相關標準，某些方面甚至可以借鑒一維條碼的使用標準。條碼標簽按基材或印制方式分為：紙質條碼、塑料條碼、金屬條碼、陶瓷條碼、其他條碼。標簽基材主要考慮在產品有效期內保持標簽不受環境的影響，如：熱、光、污染、潮濕、磨損、撕裂、卷縮、腐蝕等對條碼可讀性的影響。針對不同的應用環境，條碼標簽應選擇適合基材。一般情況下，條碼標簽的寬度應在50mm～90mm之間，標簽高度應在35mm～60mm之間，同一單位可以制定幾種不同尺寸的條碼標簽，根據產品或包裝尺寸的要求可適當選擇，但不宜過多。條碼符號要求條（點）與空的顏色反差越大越好。不同顏色對光的反射率不同，一般來說，淺色的反射率較高，可作為條碼符號的空色，如白色、黃色、橙色等，深色的反射率較低，可作為條（點）色，如黑色、深藍色、深綠色、深棕色等。白色作空，黑色作條（點）是較理想的條碼顏色搭配。二維條碼符號的條空（點）的顏色搭配選擇可以參考GB/T12904《商品條碼》規定的條碼符號條空顏色搭配參考表。

條碼印制的最小模塊尺寸不低于3個像素/模塊，根據條碼標簽的尺寸，條碼尺寸可適當放大。二維條碼符號印制的條空（點）反射率、對比度、尺寸誤差等決定了條碼識別的準確性和效率，條碼符號印制質量應符合GB/T23704《二維條碼符號印制質量的檢驗》。按條碼和條碼標簽放置方式分為：粘貼方式、懸掛方式、在包裝或實物上直接印制方式等。在物品有包裝的情況下，一般情況選擇利用大批量連續印刷的方法，把條碼印刷或貼在包裝上，也可將條碼制成掛牌懸掛在物品上。條碼和條碼標簽的放置、粘貼或懸掛位置要保證條碼符號不變形，且便于識讀和操作為準則，一般宜放置在不易受破壞、折疊或皺折的位置，標簽上供人識讀的條碼應平行于產品或包裝的底部。條碼和條碼標簽與產品或包裝邊緣保持適當距離，以減少標識損傷。條碼標簽放置應避免選擇會使條碼變形和受損傷的地方，如有空、口、線、縫、釘、褶皺、隆起、粗糙的地方，轉角處或表面曲率過大的地方，會被遮蓋的地方。二維條碼直接標印技術是在實物表面通過針打、激光刻蝕等方法，標印永久性的條碼標識。在實物上直接標印二維條碼方式是最具是可終身追溯的標識方法。NASA（美國航空航天局）是最早在零部件上直接標印二維條碼符號的機構之一。NASA已經了條碼直接標印技術及其應用的標準NASA-STD-6002B《在航空航天零部件上應用DataMatrix符號》和技術手冊NASA-HDBK-6003A《使用直接零件標印方法/技術在航空航天零部件上應用DataMatrix符號》，這些標準被許多有質量追溯要求的行業所參考借鑒。常見類型包裝上的條碼和條碼標簽的放置可參考GB/T14257《商品條碼條碼符號放置指南》，但是目前國內航天型號用產品實物上一般不允許印、刻或張貼多余物，在最小包裝或紙質文件上打印或張貼條碼是最簡潔的條碼放置方式。

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二、評價指標的建立

對供應商選擇指標體系研究最早影響最大的是G．W．Dickson，他通過分析170份對采購人和采購經理的調查結果，得到了23項供應商績效評價標準。Dickson認為質量是影響供應商選擇的一個“極端重要”的因素；交貨、歷史績效等七個因素則“相當重要”；“一般重要”包括遵循報價程序、溝通系統等14個因素；最后一個因素往來安排則歸入“稍微重要”之列。

我國企業在選擇合作伙伴時，主要的標準是產品質量，98.5%的企業考慮了這一標準，這與國際上重視質量的趨勢是一致的；其次是價格，92.4%的企業考慮了這個標準；另外，69.7%的企業考慮了交貨提前期。因此根據Dickson的研究成果和我國企業的實際情況，本文選取了這23項供應商績效評價指標中的三項作為供應商選擇的決策目標：即質量、準時供貨、價格。其中：質量是衡量供應商最重要的因素之一，本文按質量的缺陷率來計算由于質量問題所產生的成本。準時供貨是衡量供應商績效的另一個十分重要的指標，它不但是企業正常運轉的保證，而且對企業效率的影響也是十分巨大的，本文通過計算訂貨提前期和安全期來計算由于供應商不能準時供貨所給企業帶來的成本。價格也是選擇供應商最重要因素之一，因此絕大多數企業都愿意選擇能夠提供質優價廉產品的供應商，因此通過價格計算采購一定數量的產品所需支付的成本。

三、評價模型的建立

4．供應商動態評價模型的建立。企業在進行物料采購時往往和供應商建立長期的供應關系，這樣不但可以保證企業采購的順利進行而且還有利于企業減少不必要的采購費用。但是，建立長期的合作關系并不意味著企業不用再對供應商進行評價和選擇，相反企業要根據自己的實際情況定期或不定期地對供應商進行評價，這樣有利于企業制定合適的采購策略，降低企業的采購成本。然而，為了避免一期供應商的偶然性企業可以根據T期對各供應商進行評價，并根據評價的結果制定以后的采購策略。同時本文引入ABC角制法，就是為了在供應商之間引入競爭機制，例如根據式（8）計算的結果按照由小到大對企業進行排序，然后確定各企業的ABC角色。A角作為主供應商，分配較大的供應量，B角和C角作為副供應商分配較少的供應量，這樣做不但可以避免單渠道采購所給企業帶來的風險而且還有利于企業之間的競爭，這樣供應商為了得到更多的訂貨量而不斷改造自己、優化自己。因此本文給出了動態的評價方法為以便于企業能夠對供應商的業績作出更準確的評價，計算公式如下：

假設某制造企業生產的產品中有一種零部件需要從其他企業進行購進，該企業已選擇了三家供應商為其供應并與其建立了長期的合作關系，該企業打算每隔三期對這三家供應商進行一次評估，企業針對評估的結果考慮在接下來的三期中確定各供應商的地位，并且按照ABC角制法按一定的比例確定各供應商在接下來三期內每期的采購數量。首先，假定該企業上一次評估后分配三家供應商每家零部件數量如下表，并且上三期各家供應商的基本數據如表1所示。

如果零件出現缺陷由于運輸和時間的限制企業自行進行處理，為此每個缺陷零件的返工和處理成本為5元，企業根據質量可靠性（95%）確定的系數?籽=1.64和標準差S，企業取定S=70，與零部件有關的維持費用系數?姿=20%，并且根據表1，的數據和式（1）~（6）計算各供應商三期各類成本。同時，根據式（7）得到三家供應商各期的單位零件成本如表2所示。

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1.電子商務是現代信息技術。電子商務在生產、流通等領域最直接的體現是采用以計算機為基礎的自動信息處理方式，包括原材料管理、資金轉移與支付、產品營銷、產品交易、市場信息的搜集等，幾乎涉及經濟生活的各個方面。

因為IT技術，尤其是EDI、Internet/Intranet等現代IT技術，在企業管理中得到廣泛的應用，因此電子商務得以在現代企業運作中占據重要地位。從另一個方面來說，信息技術的運用使得傳統的企業及供應鏈運作模式變得不合時宜，如電話、傳真等落后的庫存信息傳遞方式在實時數據采集、數據倉庫及智能數據分析等面前變得黯然失色，傳真等業務往來手段也遠不如電子郵件的便利。所以說，電子商務是建立在現代信息技術的基礎之上，而不是憑空產生的商業運作模式。

2.電子商務是建立在信息技術之上的企業管理模式及思想的變革。電子商務不僅給企業和消費者帶來了便利，更重要的是它使企業的管理模式發生了深刻的變革。這種變革不是偶然性的，它有其必然的變化規律。20世紀90年代，在世界競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的形式下，企業面臨著投資負擔增加和市場風險加大的壓力，迫使企業從事自己不擅長的業務。從企業經營目標來看，以往企業的經營目標經歷了以產品為導向、以銷售為導向、以利潤為導向等階段，但這些戰略目標隨著時間的推移已不再適應時代的發展。同時，迅速發展的現代信息技術以驚人的速度滲透到企業采購、生產、庫存、銷售等各個環節。市場的變遷和信息技術的普及使得企業管理者開始思考各種全新的經營管理模式來適應外部環境的變革。管理者認識到，大而全的企業擴張戰略永遠不可能趕上瞬息萬變的市場變化，企業只有關注自身的核心業務才能“以靜制動”，而不會陷入為了控制整個生產鏈而進行的低效擴張漩流中。現代信息技術的出現以及廣泛應用使得這種戰略管理模式的轉變有了技術上的基礎。電子商務就是在這樣背景下產生了全新的企業管理與經營模式。

二、供應鏈管理

(一)傳統供應鏈管理分析

1.傳統供應鏈管理結構分析。傳統的供應鏈管理僅僅是一個橫向的集成，通過通訊介質將預先指定的供應商、制造商、分銷商、零售商和客戶依次聯系起來。這種供應鏈側重于內部聯系，靈活性差，僅限于點到點的集成。因此，供應鏈管理成本高、效率低，而且供應鏈的一個環節斷了，將會造成整個供應鏈運行癱瘓。

2.傳統供應鏈管理中存在的一些問題。傳統供應鏈管理的橫向集成特性難以適應經濟全球化、市場競爭日趨激烈的新形勢，嚴重制約了我國企業的市場表現，表現在：

(1)過分強調自供——自產——自銷的一體化供應鏈模式。企業表面是是無事不能，但實質上卻嚴重影響了企業核心業務的開發，挫傷了企業的市場競爭力。企業注重了自身的資源利用，關注物流，卻忽視了資本流、信息流和工作流；缺乏與外部的合作伙伴關系，產、供、銷各自為政，造成產品庫存積壓、資金浪費和企業間的目標沖突。

(2)強調競爭而忽略合作。供應鏈各結點之間的關系被視為交易伙伴而不是合作伙伴，致使雙頻繁地討價還價、拖欠貨款、缺乏誠信，導致競爭大于合作；而不同供應鏈之間的競爭則更為激烈，價格之戰、虧損經營，其結果常常導致兩敗俱傷。

(3)缺乏服務平臺和電子交易手段，缺乏市場響應機制。沒有統一規范的信息服務平臺和安全、可靠的電子交易平臺，沒有建立對用戶不確定性需求的跟蹤管理系統，不能及時回應顧客需求，顧客滿意度下降，企業信息丟失，形象受損，供應鏈的所有成員不能協調一致，信息得不到共享和快速傳遞。

(4)重下游輕上游現象嚴重。由于觀念上的偏頗，只重視下游的顧客，而忽視了上游的原材料供應商，以為“供應商有求于我”，致使雙方缺乏信任。

(5)供應信息不準，長鞭效應嚴重。由于客戶信息不準，單方毀約情況較多，供應鏈信息傳遞扭曲，制造商難以根據訂單進行生產，只好根據預測進行生產和庫存，由此增加了庫存成本，削弱了企業的競爭力。

(6)管理信息系統不健全。企業與企業之間缺乏聯系，信息不能共享，造成信息重復、滯后或失真。

(二)電子商務供應鏈管理分析

電子商務環境下的供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它融合了當今現代管理的新思想、新技術，是一種系統化、集成化、敏捷化的先進管理模式，是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、增值流、業務流及貿易伙伴關系等進行的計劃、組織、協調和控制一體化的管理過程。供應鏈管理的最主要思想是系統理論。供應鏈管理與電子商務都是一個從生產商到最終用戶的價值增值過程，電子商務是在一個更新的、更有效的技術平臺(網絡)上構建的供應鏈，實現電子商務的價值增值過程就是一個供應鏈管理過程。

電子商務環境下的供應鏈管理出現了如下新的特點：

1.管理信息化。當今市場在急劇變化，企業要想在激烈競爭的環境中取得持續發展，最主要的是要掌握用戶需求的變化和在競爭中知已知彼。信息技術的應用是推進供應鏈系統中信息共享的關鍵，改進整個供應鏈的信息精度、及時性和流動速度，被認為是提高供應鏈績效的必要措施。因此，企業管理戰略的一個重要內容就是制定供應鏈運作的信息支持平臺，如集成條形碼、數據庫、電子訂貨系統、射頻識別、電子數據交換、全球定位系統等信息交換技術和網絡技術為一體，構建企業的供應鏈信息集成系統。

2.橫向一體化與網絡化。以前企業為了追求資源的整合，往往借助于“縱向一體化”來實現高度的控制，但是縱向一體化卻因為管理組織臃腫、業務領域過于龐雜，造成風險增強、管理成本上升，所以從上世紀80年代后期開始，“橫向一體化”的供應鏈思想開始興起，即利用企業外部資源快速響應市場需求，本企業只抓最核心的東西：產品方向的和市場。“橫向一體化”形成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿的所有企業的“鏈”；利用現代信息技術改造和集成業務流程、與供應商和客戶建立協同的業務伙伴聯盟。

3.生產經營的敏捷柔性化。全球性市場競爭的加劇，單個企業已經難以依靠自身的資源進行自我調整，在上個世紀末，美國提出了以虛擬企業或動態聯盟為基礎的敏捷制造模式。敏捷制造面對的是全球化激烈競爭的買方市場，采用可以快速重構的生產單元構成的扁平組織結構，以充分自治的、分布式的協同工作代替金字塔式的多層管理結構，注重發揮人的創造性，變企業之間的生產競爭關系為“共贏”關系，強調信息的開放和共享、集成虛擬企業，而電子商務的興起為實現敏捷制造提供了可能。

4.物流系統化、專業化。在此前的企業經營管理中，物流作為商務活動的輔助職能而存在，其本身并不構成企業管理的重要領域，其業務管理也往往是分散進行，沒有總體統一的協調和控制。在電子商務時代，物流上升為企業經營中重要的一環，其經營的績效直接決定整體交易的完成和服務的水準，尤其是物流信息對于企業及時掌握市場需求和商品的流動具有舉足輕重的作用，因此，物流活動必須綜合起來，進行系統化管理。在這種要求下，人們利用系統科學的思想和方法建立物流系統，包括社會物流系統和企業物流系統，從而使得物流活動能夠從全方位、全過程、縱深化地得到管理和協調。

三、面向電子商務的供應鏈管理結構

電子商務環境下的供應鏈管理是利用以Internet為核心的信息技術進行商務活動和企業資源管理的方式，它的核心是高效率地管理企業的所有信息，幫助企業創建一個暢通于客戶、企業內部和供應商之間的信息流，并通過高效率的管理、增值和就用，幫助企業準確地定位市場、拓展市場、提供個性化的服務，不斷提高客戶的忠誠度，加強與供應商的合作，促使企業采購過程的科學化，提高企業內部管理效率，從而提高企業的產品銷售量，降低成本，獲取更大收益。相對于傳統的鏈式供應鏈，因其對市場反應速度的緩慢而顯示出局限性，建立基于電子商務的供應鏈管理結構迫在眉睫。該結構通過Internet/Extranet/Intranet將企業的內部資源(人、財、物、技術、信息、設備、時間)和外部資源(如上游的供應商和制造商、下游的分銷商和客戶以及銀行、認證中心、酌送中心等相關機構)有效地整合在一起，滿足傳統企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，實現對企業的動態控制和各種資源的集成和優化，進一步提高效率和從市場上獲得競爭優勢。建立電子商務下的供應鏈管理結構主要考慮互聯網、信息技術和企業內外部資源的整合。這種結構把企業的全部經營活動融入到電子商務之中，達到企業活動的高效率和最優化。

四、基于電子商務的供應鏈管理的內容

電子商務環境下供應鏈管理主要涉及：需求預測、生產計劃和控制、庫存控制、采購、客戶管理。供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其是以In-ternet/Intranet為依托，圍繞物流、信息流、資金流來滿足需求。

1.信息流。需求信息高度透明，供應鏈上游企業同時獲得了市場的真實需求信息，避免需求信息的失真導致需求變異放大效應，是供需一致；通過Internet在線下單，訂單的處理速度和在成員企業之間的移動速度相當快。

2.物流。信息流指揮物流，信息的高度共享和快速流動帶來高速物流；物流的適應性強，由于物料或產品在指定時刻到達指定地點，可減少甚至消除各節點企業的庫存。

3.資金流。資金流的方向是從用戶到分銷商到供應商。在線支付方式提高了訂單的執行速度和交貨速度。

五、電子商務環境下的供應鏈管理策略

1.應用電子商務實現集成化供應鏈管理。供應鏈管理模式要求突破傳統的采購、生產、爭銷和服務的范疇和障礙，把企業內部以及供應鏈節點企業之間的各種業務看作一個整體功能過程，通過有效協調供應鏈中的信息流、物流、資金流，將企業內部的從供應鏈與企業外部的供應鏈有機地集成起來管理，形成集成化供應鏈管理體系，以適應新競爭環境下市場對企業生產和管理運作提出的高質量，高柔性和低成本的要求。

2.電子商務在供應鏈管理中應用的切入點分析。電子商務環境下供應鏈中信息量龐大而復雜，如果處理不當或處理不及時，就有可能造成信息的失真，進而影響到供應鏈的穩定。而JIT(準時制)、QR(快速反應)、ECR(有效客戶反映)、ERP(企業資源計劃)等先進的管理體系策略的應用可以解決供應鏈上出現的上述復雜問題，提高企業和整個供應鏈的彈性，能迅速對市場需求做出反應，保證企業及供應鏈的高效運行。(1)準時制(JustInTime)。準時制是指將必要的原材料、零部件以必要的數量在必要的時間送到特定的生產線生產必要的產品。準時制是電子商務條件下對生產領域物流的新要求。其目的是使生產過程中的原材料、零部件以及制成品能高效率地在各個生產環節流動，縮短物質實體再生產過程中停留的時間，杜絕產品庫存積壓、短缺和浪費現象。準時制雖然是企業內部的一種管理模式，但它作為一種管理思想，在提高整個供應鏈對客戶的響應時間、實現零庫存生產、降低供應鏈的物流成本等方面仍然具有重要的作用。(2)快速反應(QuickResponse)。它是在準時制思想的影響下產生的，是為了在以時間為基礎的競爭中占據優勢，建立起來的一整套對環境反應敏捷和迅速的系統。因此，快速反應是信息系統和準時制物流系統結合起來實現“在合適的時間和合適的地點將合適的產品交給合適的消費者”的產物。快速反應系統的目的在于減少原材料到消費者的時間，最大限度提高供應鏈的運作效率，對客戶的需求做出最快反應。(3)有效客戶反應(EfficientConsumerResponse)。它是指在食品雜貨分銷系統中，為消除不必要的成本和費用，給客戶帶來更大效益而進行密切合作的一種供應鏈管理策略。它的目標是降低供應鏈各個環節如生產、庫存和運輸等方面的成本。有效客戶反應是一種運用于工商業的策略，它改變了以往以單方面行動來促進生產力的發展。(4)企業資源計劃(EnterpriseResourcePlan)。它是一種基于企業內部供應鏈管理思想和系統，它把企業的業務流程看成一條供應鏈管理，并把企業劃分成幾個相互協同作業的子系統，對這條鏈上的所有環節如訂單、采購、運輸和分享等進行綜合管理。企業資源計劃是在市場競爭全球化的背景下產生的，它包含的管理思想是非常廣泛、深刻和科學的，這些先進的管理思想之所以可以實現，是同計算機技術、互聯網技術的應用和發展分不開的。企業資源計劃不但是一個全新概念的管理系統，而且代表先進的現代企業管理觀念和管理模式。

參考文獻：

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